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ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DE LA TEORIA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIN
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCION
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para
el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios
investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los
componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como
el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc.
Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores,
que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido,
el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los
conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las
organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada
y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas,
tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de
estas ciencias utiliza como unidad de
anlisis
al individuo, el grupo y
el sistema organizacional.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Identificar los antecedentes, orgenes, caractersticas y en general el contexto en


el que surgi la Teora del Desarrollo Organizacional y los aportes que esta ha
efectuado a la administracin de las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el


proceso del desarrollo organizacional.

Conocer los aportes del Desarrollo Organizacional a la Teora General de la


Administracin.

Efectuar un anlisis critico de esta teora.

1. ORIGEN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo
conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido
de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo
Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del
comportamiento en camino al enfoque sistemtico.
Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientfico-administrativa
denominada neo-humana-relacionista como una proyeccin de la teora del
comportamiento organizacional.
Idalberto Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones,
entre las que cabe destacar:

La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras de la


organizacin.
Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana.
La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el
comportamiento humano.
La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional. Esto
significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms
complejas, desarrollo y diversificacin de la tecnologa.
Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque
sistemtico donde la complejidad y la interaccin medioambiental cobran inters.

El DO. Se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la


administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas
(industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.).
El DO. Pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su aplicacin no se
restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es una continuacin de la teora de las
relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito organizacional. El DO. solo
se afirm cuando incorpor el enfoque sistemtico en el estudio de las organizaciones.
Los diversos modelos de D, O, consideran bsicamente cuatro variables:

El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosin del


conocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y en el impacto de esos
cambios sobre las instituciones y los valores sociales;
La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de dinamismo y flexibilidad
organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y cambiante, donde
surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;
El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicacin, relaciones
interpersonales, conflictos, etc.;
El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;
Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en su
interrelacin e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los
objetivos organizacionales como los individual.

2. PRINCIPALES EXPONENTES

Warren Bennis (1966): Concepto de organizacin y desenvolvimiento


organizacional.
French y Bell: Ciencia Behaviorista e Intervenciones sobre desarrollo
organizacional.
Blake y Mouton: pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y
preprogramada de desarrollo organizacional, modelo del tipo Grid.

Lawrence y Lorsch: Modelo de desarrollo organizacional de diagnostico y accin.

Reddin: Teora sobre el desarrollo de la eficacia gerencial, tambin denominada


teora tridimensional.

3. QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie de
puntos comunes:

El DO es un campo de las ciencias de la conducta.


Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico.

Busca el cambio planificado.


Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin
como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
Implica una intervencin a largo plazo.
Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus races en la


idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones
culturales y estructurales, aplicado a una organizacin que visualiza una serie de
tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para
diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El DO es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar las
actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo
que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas,
problemas y desafos que surgen constantemente en progresin creciente. El D.O.
tambin abarca el sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para
aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin, Toda organizacin interacta con el
medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.
French y Bell definen el D.O. como esfuerzo a largo plazo apoyado por alta gerencia
para mejorar los procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional, en
especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador , y la administracin de la cultura
organizacional (con nfasis especial en los equipos formales de trabajo, equipos
temporales y cultura intergrupal) con la asistencia de un consultor facilitador y el empleo de
la teora y tecnologa de la ciencia aplicada al comportamiento, incluidas la accin y la
investigacin. Esta definicin incluye los siguientes significados:

Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio de los


cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su Proceso
de renovacin son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de
solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO
es mejorar los procesos organizacionales de autor renovacin, mediante la
transformacin de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.
Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administracin
con los empleados. La administracin participativa significa que los gerentes dejan
a un lado la estructura jerrquica y dan a los empleados un papel importante en la
toma de decisiones.
Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de
participar en las decisiones, plena autonoma.
Investigacin-accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la accin
del cambio. Requiere de los siguientes pasos.
o Diagnostico preliminar del problema.

o Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.


o Retroalimentacin de datos a los participantes.
o Exploracin de datos por los participantes.
o Ejecucin de la accin apropiada.

4. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN


El concepto de desarrollo organizacional se halla ligado a los conceptos de cambio y
capacidad adaptativa de las organizaciones al cambio.
El DO parte de conceptos dinmicos como:

4.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Este concepto de organizacin para el DO es tpicamente behaviorista "una organizacin


es la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada
participante varan en funcin del sistema de recompensas y contribuciones para la
organizacin.
Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinacin en la organizacin y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. la contribucin de cada participante a la
organizacin depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y
contribuciones de la organizacin.
Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecnicos
(tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del DO.). Estos
ltimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y
de la orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientizacin social de los
participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su
autoconcientizacin, definen su rol en relacin con su organizacin.

4.2 CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones


sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma en que estamos
acostumbrados a realizar las cosas.
De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. Se denomina " cultura
organizacional " al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus
miembros. La cultura de una organizacin no es esttica, sino que experimenta
alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y
externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo
su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a
patrones obsoletos y antiguos.
El DO. Considera que para cambiar una organizacin, la nica manera viable es cambiar
su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. Si las
organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse y renovarse deben cambiar su cultura
organizacional.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, clido o
fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten
los participantes con respecto a la organizacin.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o
castigadas (constituyen los factores sociales).

4.3 CONCEPTO DE CAMBIO


El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una elevada
capacidad de adaptacin como base de supervivencia.
El proceso de cambio organizacional comienza con la aparicin de fuerzas exgenas o
endgenas a la organizacin.
Las fuerzas exgenas provienen del ambiente, y estn representadas en la nueva
tecnologa, los cambios en los valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o
limitaciones del ambiente (econmico, poltico, legal y social).

Las fuerzas endgenas que crean la necesidad del cambio estructural y del
comportamiento provienen de la tensin organizacional: tensin en las actividades,
interacciones, sentimientos o resultados del desempeo en el trabajo. Esta fuerza de
cambio representan unas condiciones de equilibrio alterado en uno o ms sectores de la
organizacin.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por
su supervivencia en condiciones cambiantes. Todo cambio es un problema que debe
solucionarse de modo racional y eficiente. Los cambios que se estn generando en el
mundo moderno exigen revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.

Cambios en la
estructura
organizacional

Rediseo de la organizacin. Cambio


en la estructura del trabajo. Nueva
configuracin.

Cambios en la
tecnologa

Nuevos equipos. Nuevos procesos.

Cambios en los
productos o
servicios.

Cambios en la
cultura
organizacional.

Rediseo del flujo del trabajo.

Nuevos productos. Nuevos servicios.


Nuevos clientes. Rediseo del equipo
de trabajo.

Desempeo
organizacional
desmejorado.

Nuevas actitudes, percepciones,


expectativas, mentalidades,
habilidades, resultados.

El cambio organizacional significa la absorcin de una nueva idea o un nuevo


comportamiento por una organizacin. El cambio puede ser administrado por la
organizacin.
La administracin del cambio comienza por el anlisis de las fuerzas exgenas y las
fuerzas endgenas que crean la necesidad de cambio en la organizacin. A partir de ah
esas fuerzas externas e internas son transferidas hacia necesidades percibidas en la
organizacin. La organizacin debe estar siempre atenta a los problemas y
oportunidades: para detectar cambios graduales que ocurren dentro y fuera de la

organizacin es necesario establecer sistemas sensibles de monitoreo. Despus de


detectar la necesidad de cambio, la prxima etapa ser diagnosticar el cambio.
Aqu es necesario verificar que debe modificarse en la empresa: su estructura
organizacional, su cultura organizacional, su tecnologa, sus productos o servicios. La
ltima etapa es la implementacin del cambio de manera planeada y organizada.
Segn el enfoque de Kurt Lewin, el cambio es el resultado de la concurrencia de las
fuerzas propulsoras y las fuerzas restrictivas. Cuando se introduce u cambio unas fuerzas
lo impulsan y otras lo frenan.

El cambio solo ocurrir cuando la suma de las fuerzas impulsoras o favorables sea mayor
que las fuerzas restrictivas y obstructoras.
Etapas del cambio Organizacional.

Fuerzas
ambientales

Competencia global, clientes


Competidores etc.

Necesidad del
cambio

Fuerzas
internas

Mision, Objetivos, planes


Problemas y necesidades

Anlisis de los
Problemas y
Necesidades

Diagnostico
del cambio

cambios necesarios en
tecnologa, productos,
estructura y cultura

Implementacin
del cambio

empleo del anlisis de


campo de fuerzas y
tcticas para superar la
resistencia al cambio.

4.4 CONCEPTO DE DESARROLLO


La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un
proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena
realizacin de sus potencialidades.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por
su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla la forma
organizacional ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn
ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras
organizaciones.
Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional
es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin.
Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son
interindependientes y se compenetran ntimamente.
El desarrollo de una organizacin le permite:
- Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades.
- Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera.
- Elaborar una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.
- Establecer una estructura interna flexible para adaptarse a los cambios.
- Contar con los medios suficientes de informacin sobre el resultado de los cambios.
El DO. Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de
desarrollo debe utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de
estrategias de cambio:

Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativas y


las conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a
repetir y reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las soluciones
dbiles y deficientes.
Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal,
sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelos
explcitos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es,
mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico,
estudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones,
basadas en su propio discernimiento y comprensin.

5. CARACTERSTICAS DEL DO.


La definicin de DO supone varias caractersticas, como:
5.1. Focalizacin sobre la organizacin. El DO involucra a la organizacin como un todo
para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad
moderna que la organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para
resolver los problemas que surjan, y aprovechen las oportunidades que se presenten.
5.2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la
organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las
personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico
del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia.
5.3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo o
de la organizacin. En general el agente principal del cambio es un consultor externo que
puede trabajar independientemente de la jerarqua y las polticas de la empresa. Muchas
veces el ejecutivo principal de recursos humanos desempea el rol de agente interno de
cambio, y coordina el programa con la administracin y el agente externo, lo cual origina
una relacin tradica que involucra al ejecutivo de RH, al administrador y al consultor.
Tambin existen organizaciones que tienen un departamento de DO para detectar
los cambios e implementarlos para incrementar la competitividad organizacional.
5.4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los
discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora
organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de la
accin necesarios para resolverlo. El DO podra definirse como mejoramiento
organizacional a travs de la deteccin y diagnostico de los problemas y la accin
necesaria para resolverlos.
5.5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el
ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Los
participantes discuten y analizan su propia experiencia y aprenden de esta. Este enfoque
produce mas cambios de comportamiento que el tradicional de lectura y anlisis de casos,
en el que las personas hablan de situaciones abstractas. La teora es necesaria y
deseable pero la prueba final se halla en la prctica.
5.6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales
como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos
para cooperacin. Se observa un claro esfuerzo para desarrollar equipos, mejorar las
relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y
estimular la responsabilidad entre las personas. Hace nfasis en los grupos ya sea

pequeo o grande; proponen la cooperacin y la integracin y ensea a superar


diferencias individuales o grupales para obtener cooperacin y compromiso.
5.7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a
las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La
retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas
a comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva.
5.8. Orientacin situacional. El DO no sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo
contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico, adapta
las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se
diagnosticaron.
5.9. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La
sinergia es fundamental en las interacciones.

6. OBJETIVOS DEL DO.


Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se
ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones
del factor humano.
6.1. Mejorar la Efectividad Organizacional.
Esto tiene que ver con la conformacin de grupos como unidades estables para los
esfuerzos de cambio, la consolidacin de la organizacin con objetivos actualizados, la
visin estratgica de desarrollo de la organizacin, y la introduccin de la direccin de
objetivos con criterio de integracin, en la cual prevalece la consecucin de los objetivos

empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros


de la organizacin.
6.2. Potenciar las Relaciones Humanas.
Esto implica lo siguiente:

El desarrollo de la colaboracin en los niveles grupales para el proceso de toma de


decisiones.

La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.

El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un


adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.

Ponderar la organizacin informal, que es la verdadera vivencia que se da en una


empresa y que se constituye en foco de conflictos o no conflictos.

7. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Son muy importantes las habilidades de las personas en la organizacin; el trmino que
es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma
afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de
la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto
nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms
importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el
aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros
de la organizacin.
El comportamiento organizacional es una disciplina que logra integrar aportes de
diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento tales como la psicologa, la
antropologa, la sociologa, la ciencia poltica, entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional es necesario considerar variables
dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores son:

Productividad. la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia


(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.

Ausentismo. toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa
no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo. que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe
por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y
estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas


son:

Variables del nivel individual. que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la
empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo. el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


El CO comprende 3 niveles de anlisis que van desde una perspectiva micro a una
perspectiva macro:

Nivel individual: consiste en la comprensin y direccin del comportamiento


individual.

Nivel grupal: comprensin y direccin de grupos y procesos sociales.

Nivel organizacional (nivel macro): comprensin y direccin de procesos y


problemas organizativos.

Estos 3 niveles de anlisis se hacen bajo la consideracin de la organizacin como


sistema abierto, es decir, estn insertos en un medio externo:

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos
correspondientes a esos 3 niveles de anlisis.
A nivel individual interesan aspectos como:

La personalidad
La habilidad.
Los valores y Actitudes.
Motivacin.

A nivel grupal interesa conocer:


Proceso evolutivo de los grupos
Variables de contingencia en el comportamiento de los grupos
Toma de decisiones en grupo.

A nivel organizativo interesa conocer:

Qu es una organizacin
Cmo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cmo interacta con
el medioambiente).

8. APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O.,
la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin,
sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los
siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

- Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.


- Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la
organizacin.
- Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

9. EL PROCESO DEL D.O.


Para Kooter el DO constituye un proceso que sigue las siguientes etapas:
Decisin de la
empresa de
utilizar el DO.

Planeacin de la
accin y solucin
de problemas.

Diagnostico de
las necesidades
por la gerencia y
el consultor

Obtencin de los
datos apropiados

Retroalimentacin
de datos y
confrontacin.

Desarrollo de
equipos.

Desarrollo
intergrupal.

Evaluacin y
seguimiento.

La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En


este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de las siguientes etapas:
9.1. Decisin de la gerencia de la empresa de utilizar el DO: Es el primer paso para utilizar
el DO como instrumento de cambio t seleccionar un consultor externo para coordinar el
proceso lo da la gerencia de la empresa.
9.2. Diagnostico inicial: La alta gerencia se rene con el consultor externo para determinar
que clase de programa o modelo de DO es necesario implementar. Durante esta fase el
consultor debe buscar datos e informacin mediante entrevistas con varias personas de la
empresa.

9.3. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades


ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos
ms importantes.
9.4. Retroalimentacin de los datos y confrontacin: Se designa grupos de trabajo para
evaluar y revisar los datos obtenidos, mediar en las reas de desacuerdo, detectar
problemas y establecer prioridades de cambio.
9.5. Planeacin de accin y solucin de problemas: Los grupos utilizan los datos para
fundamentar las recomendaciones sobre los cambios necesarios. Los anlisis enfocan los
problemas reales de la organizacin. Los planes son especficos , incluidos los
relacionados con la conduccin de las acciones, y cuando y cono estas deben
implementarse.
9.6. Desarrollo de equipos: Desde el comienzo del proceso y durante el periodo de
reuniones el consultor estimula la formacin de grupos y el desarrollo de equipos para que
cada uno de ellos examine como trabajan en conjunto los participantes y cono se integran
entre si los diversos grupos. El consultor motiva la confianza y comunicacin abierta como
prerrequisito para mejorar la eficiencia y eficacia de los grupos.
9.7. Desarrollo Intergrupal: Los grupos son sometidos a reuniones de confrontacin para
lograr una mejor relacin intergrupal de los diversos equipos.
9.8. Evaluacin y seguimiento: El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados
de sus esfuerzos de DO y desarrolla otros programas en las reas donde sea necesario
lograr resultados adicionales.

10. CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES


Los especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para
estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las
principales crticas que hacen a las estructuras convencionales de la organizacin son:
El poder de la administracin frustra al empleado. El poder es inherente e indispensable a
toda la organizacin. Es a travs del poder como la organizacin retiene al empleado, y
no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organizacin de los intereses de los
empleados. Esto conduce a que muchas veces, stos no se identifiquen con ella,
desmejorando el desempeo de sus funciones, mediante actitudes negativas.
La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional
del empleado. Cuando la organizacin est dividida en departamentos, stos en

divisiones, stas en secciones, y as sucesivamente, se presenta una fragmentacin en la


que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rgidas.
El compromiso personal es una emocin. Si sta se ignora, no existe el compromiso
personal y la a ser ejecutada de modo mecnico, automtico y sin motivacin. La
motivacin es un estado del espritu relacionado directamente con la emocin. Si sta no
se encuentra presente en una organizacin, no habr compromiso personal de los
individuos;
La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y afecta
negativamente el compromiso de ste con la organizacin. La autoridad lineal limita y
establece slo un canal de comunicacin de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un
solo supervisor, que es la terminal de su nico contacto con la organizacin.
Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El
movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades
creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados
eventualmente, muchas veces, la organizacin tiene que perder personal para crear
posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma
rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reduccin de la
participacin espontnea y a la monotona.

11. ETAPAS DEL D.O.


Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin, Cada tipo
de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.

Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en


que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras
alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre
grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de
comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre
participantes individuales y la organizacin.

Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de


enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada.
Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los
participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado,
El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a
nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as
sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia
dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

12. EVALUACIN CRTICA DEL D.O.

Las principales crticas al D.O. son las siguientes:


12.1 ASPECTO MGICO DEL D.O.
Existen algunas caractersticas mgicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos:
a) El mito de la disciplina del D.O.: Se ha hecho nfasis en que el D.O. es una disciplina
delimitada. independiente y basada en el mtodo cientfico. Algunos autores consideran
que el entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente - consultor son reas
pertenecientes al D.O. En realidad son reas de conocimientos que ste toma de otras
disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados.
b) El mito de las variables no investigables: Parece haber alguna resistencia a la
investigacin convencional dentro del D.O. Hay una contradiccin entre la afirmacin de
que este se basa en el conocimiento cientfico y la resistencia encontrada en la utilizacin
de mtodos cientficos en la investigacin, y el estudio de los fenmenos del D.O.

c) El mito de la novedad: Existe una nocin de que el D.O. es un nuevo proceso o un


conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los mtodos y procesos
de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mgica al
D.O. que, como tcnica nueva, es ms efectiva que las antiguas y facilita de sobre
manera el proceso de cambio;
d) El mito de la eficacia aumentada: Los autores de D.O. argumentan que sus tcnicas
aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin
embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones ms autnticas entre el
personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organizacin.
12.2 IMPRECISIN EN EL CAMPO DEL DO.
El desarrollo de Grupos-T, el entrenamiento de laboratorio y de otras formas de aumentar
la interaccin o terapia de grupo provocaron el surgimiento del DO, que se convirti en
cdigo para designar programas y actividades que provenan de varias escuelas y
tendencias, pero formuladas dentro de un nuevo enfoque de educacin y entrenamiento.
Esa impresin en el campo del DO dificulta su definicin.

12.3 NFASIS EN LA EDUCACIN EMOCIONAL.


El DO se enfoca al entrenamiento de habilidades en las relaciones interpersonales,
teniendo como base las ciencias del comportamiento. No incluye las habilidades tcnicas
de direccin.
12.4 APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.
Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de
la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado
estatus social y econmico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de
propiedad privada pierde peso, los dirigentes recurren a procedimientos para mantener o
mejorar su statu quo y su promocin personal. En muchos casos el DO se ha utilizado
como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin es consecuencia del
efecto demostracin, que busca mucho mas la legitimacin externa y sus efectos sobre la
imagen publica de la organizacin, que propiamente la legitimacin interna.
13. EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
A finales del siglo XX y a comienzos del siglo XXI aument el inters en las cuatro metas
de describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
creciente inters por el comportamiento organizacional nace del deseo filosfico de crear
un lugar de trabajo ms humanstico y de la necesidad prctica de disear ambientes de
trabajo ms productivos.

Como consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye


actualmente parte fundamental de los programas de las escuelas de administracin,
de ingeniera y medicina.
Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente
para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de administracin y de
desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento
cognoscitivo y de las habilidades analticas como fundamento de la competencia en
especialidades funcionales. Adems insistieron en la necesidad de un nuevo hincapi en
el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las
habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la negociacin.
En efecto los gerentes del siglo XXI debern examinar sus actitudes y valores, desarrollar
su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solucin de los
problemas de la empresa. El comportamiento organizacional ofrece un fundamento slido
a esas habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido
creciendo con profundidad y amplitud, y seguir madurando en el futuro. Las claves de su
xito para al futuro giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teoras, la
investigacin y la prctica gerencial.

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Segunda
edicin.Mc Graw Hill.2000.