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Universidad Mariano Glvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administracin


Maestra en Administracin de Recursos Humanos
Curso: Administracin de Procesos
Catedrtico: Ing. Rodrigo Zebadua Zelaya

INVESTIGACIN CONCEPTUALIZACIN DE
REINGENIERIA

Por:
Anglica Bocel Pocop

2228 07 8726

Solol, 08 de noviembre de 2014

Contenido
Introduccin ........................................................................................ 1
a)

La reingeniera ................................................................................ 2

b)

Fuerzas impulsoras ........................................................................... 2

c)

Los procesos en la empresa ................................................................. 3

d)

Tipologa ....................................................................................... 5

e)

Metodologa ................................................................................... 5
La metodologa Rpida Re. .................................................................... 6
Prospectos de Rpida Re. ...................................................................... 7

f)

Modelos de implantacin .................................................................... 9


Arranque de la implantacin ................................................................ 10
El factor humano del cambio ................................................................ 10
Anlisis de los procesos ...................................................................... 10
Implantacin del cambio/innovacin ...................................................... 11
Supervisin y evaluacin de la implantacin .............................................. 11

Conclusiones ...................................................................................... 12
Recomendaciones ................................................................................ 12
Bibliografa ....................................................................................... 12

Introduccin
La reingeniera es una herramienta de gestin ms reciente que surge a finales de la
dcada de los 80 de la mano de los autores Michael Hammer y James Champy. Debe
entenderse como un estmulo al cambio de las realidades empresariales. Pretende
proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones enfrentarse a los retos que
exigen los clientes, al obstculo que representan la competencia y, por ltimo, al
riesgo que supone un importante cambio en la empresa.
En esta oportunidad primeramente encontrar la definicin de la reingeniera,
seguidamente de las fuerzas impulsoras que han llevado a la reingeniera a convertirse
en algo fundamente en el tema de los procesos, la definicin de los procesos dentro
de la empresa y su importancia, la tipologa de la reingeniera, la metodologa que se
usa para hacer reingeniera y finalmente como se puede implementar.

1. Conceptualizacin
a) La reingeniera
Reingeniera es el concepto actual que se le da a los cambios drsticos que sufre una
organizacin al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniera es el
servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de
tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus
compaas, a fin de competir en un nuevo mundo. (Hammer, 1994).
La relevancia de este enfoque gerencial rompe con los estatutos, reglas y normas que
las compaas en estos momentos siguen llevando a cabo, sin darse cuenta que las
circunstancias y etapas ya son diferentes, y que los lineamientos o estudios que llevo
a cabo Adam Smith ya son funciones que dejan un poco a media rueda el andar de
estas corporaciones, en un mundo donde las iniciativas y la flexibilidad en cuanto al
ambiente cambiante es la orden del da.
Esta nueva definicin, viene causando cambios no slo de las empresas, sino tambin
cambios de mentalidad que eran los ms difciles y apremiantes para que se pudiera
desarrollar cada etapa por la que pasa una organizacin cuando resuelve aplicar esta
metodologa. Las cuestiones no eran de no salirse de la media. Al revs era salirse y
causar impacto en este nuevo paradigma. Y para eso no fue suficiente con la muestra
de esta nueva llave a ese mundo empresarial. La muestra fue ms contundente
cuando pequeas sociedades y consorcios extranjeros llegaron a irrumpir con
inimaginables tcnicas. Llevndose las ganancias a cuestas.
La reingeniera surge en el mundo empresarial, definindola como: Reingeniera es la
revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costo, calidad, servicios y rapidez. (Hammer, 1994)

b) Fuerzas impulsoras
Las fuerzas impulsoras de la reingeniera fueron denominadas como las tres C:
Clientes, Competencia y Cambio.
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Los clientes se han hecho cada vez ms perfeccionistas y exigentes; tienen una gama
de opciones para elegir mucho ms amplia, conocen mejor sus necesidades y
presionan cada da ms a los proveedores.
La competencia, que en una ocasin fue local y relativamente entre caballeros, se
han convertido en global y en una batalla a muerte. Sea que estn influidos por
causas geopolticas, tecnolgicas o por las preferencias de los clientes, la realidad es
que el ritmo y la orientacin de los cambios se hacen cada vez ms confusos. Lo que
ayer era impensable, hoy es rutina.
En cuando al cambio, se puede decir que se vive en un mundo en continua evolucin,
las organizaciones deben cambiar sus prioridades tradicionales para dejar de situarlas
en la planificacin, el control y la gestin del crecimiento y poner el nfasis de la
gestin en la velocidad, la innovacin, la flexibilidad, la calidad, el servicio y los
costes. Es prcticamente imposible lograr que las viejas organizaciones e reajusten
para responder a estas nuevas realidades. La reingeniera es la nica solucin.

c) Los procesos en la empresa


La gestin de la calidad en la empresa actual se basa en los procesos, es decir, en la
identificacin y el control de los distintos procesos que afectan la calidad. Esta
orientacin, recogida en la norma ISO 9001 rompe con la tradicional estructura
vertical de la organizacin por funciones, proponiendo una estructura ms dinmica y
con ms comunicacin. La identificacin de los procesos principales se plasma a veces
en un documento, en el mapa de procesos en la empresa. En el mapa de procesos se
representan grficamente los distintos procesos principales de la empresa y las
relaciones entre ellos. (Griful . & Canela, 2005).

Una forma de clasificar los procesos de una empresa es dividirlos en tres grupos,
segn su funcin en la empresa y su efecto sobre el cliente externo. As, se distingue
entre:

Los procesos operativos, ligados a los flujos de materia y de informacin con


impacto directo sobre el cliente. En una empresa industrial, suelen ser los de
compras, ventas y produccin. En una organizacin de servicios, por ejemplo,
el de atencin al cliente.
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Los procesos de soporte, que no estn necesariamente ligados al flujo de


material, pero resultan necesarios para el funcionamiento satisfactorio de los
operativos. Ejemplos de procesos de soporte podran ser el de formacin del
personal o el de mantenimiento de los equipos de produccin.

Los procesos estratgicos, que proporcionan directrices a los dems. Son


procesos estratgicos, por ejemplo, el de marketing o el de planificacin de la
calidad.

La figura 1 es un esquema de una organizacin industrial estructurada por procesos.


Se trata de una empresa del sector de automocin que suministra componentes a
diferentes fabricantes de automviles. La parte superior corresponde a los procesos
estratgicos, la parte central a los operativos y la inferior a los de soporte.
Figura 1. Mapa de procesos de un fabricante de componentes de automocin.

Fuente: (Griful . & Canela, 2005).

d) Tipologa
Existen tres tipos de reingeniera empresarial:

El tipo 1: centrado en funciones concretas de la empresa, y principalmente en


el esfuerzo para reducir costes.
El tipo 2: que interrelaciona funciones y tiene por objetivo alcanzar un
equilibrio competitivo.
El tipo 3: al que se denomina punto de inflexin o de ruptura (breakpoint),
basado en la idea de identificar los valores del consumidor o del mercado, tales
como velocidad, flexibilidad, etc., para llegar a una nueva definicin de las
reglas del mercado que favorezcan al negocio.

Estos tipos de reingeniera solo llegarn a materializarse cuando una compaa rompe
moldes y es capaz de optimizar sus procesos bsicos en torno a esos valores de
mercado.
Lamentablemente las organizaciones que inician una reingeniera se centran en el
primer tipo, este sin embargo debera de centrarse preferiblemente en el concepto
del segundo o preferiblemente en el tercero.

e) Metodologa
Es una manera sistemtica o claramente definida de alcanzar un fin. Es tambin un
sistema de orden en el pensamiento o la accin. Para que una tener una metodologa
de xito esta tiene que:
Empezar por desarrollar una clara explicacin de las metas y las estrategias
corporativas.
Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de estas
estrategias y metas.
Referirse a los procesos ms bien que a las funciones y poner de acuerdo los
procesos y las metas corporativas.
Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los procesos de
apoyo que contribuyen a dicho valor.
Hacer un uso apropiado de tcnicas administrativas y herramientas probadas y
disponibles para asegurar la calidad de la informacin.
Proporcionar lo necesario para el anlisis de las operaciones corrientes e
identificar los procesos que no son de valor agregado.
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Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio


radical; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar y evaluar
esas visiones.
Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnologa sean
las bases para poner por obra los cambios.
Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman las
decisiones informacin y argumentos convincentes.
Desarrollar un plan de implementacin factible para especificar las tareas, los
recursos y la programacin de los hechos despus de la aprobacin. (Chacon,
2000)

En cualquier proceso de reingeniera, se busca un cambio radical. No solamente se


quiere transformar la forma en que funcionan los procesos de valor agregado (tareas,
responsabilidades, secuencias, etc.) sino que se necesita producir cambios
significativos en el tiempo que se necesita responder a las necesidades de clientes y
mercados. La tecnologa informtica (computadoras y comunicaciones) es el principal
medio para lograrlo.
En fin se puede decir que cualquier metodologa debiera ser una gua para encontrar
el camino acertado hacia nuestro destino. Esto se opone a ciertos conceptos de
metodologa que se basan en una descripcin de lo que debemos encontrar al llegar a
la meta. En este ltimo caso, hay un resultado predeterminado, y se busca el camino
para llegar a l.

La metodologa Rpida Re.


La Rpida Re, se compone de varias tcnicas administrativas las cuales trabajan en
conjunto y se componen de:

Las tcnicas administrativas actuales (modelacin de proceso, medida del


desempeo, anlisis del flujo de trabajo, etc.)
No hay necesidad de inventar una tcnica nueva, pues ya existen.
La metodologa Rpida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas
importantes tcnicas para desarrollar y analizar informacin.
La metodologa resultante tiene un valor que supera al de todas las tcnicas
arraigadas.

Prospectos de Rpida Re.


Rpida Re es una metodologa de cinco etapas los cuales se describen a continuacin:
Etapa 1 Preparacin. Es bsicamente el levantamiento previo de informacin sobre
las metas y los objetivos que se buscan alcanzar.
Etapa 2 Identificacin. Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente;
identifica los procesos estratgicos y crticos, tanto de valor agregado como los
medulares.
Etapa 3 Visin. Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y
los estructura como visiones de cambio radical.
Etapa 4 Solucin. Esta se divide en 2 etapas bsicamente, las cuales se efectan en
forma simultnea:
a. Diseo tcnico
Anlisis de flujo de trabajo.
La ingeniera informtica.
La medida del rendimiento.
La automatizacin estratgica.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
b. Diseo social.
Facultar a los empleados.
Las matrices de destrezas.
La formacin de equipos.
Los equipos de trabajo autodirigidos.
La reestructuracin organizacional y la diagramacin organizacional.
La especificacin de los cargos.
El sistema de compensacin por homologacin.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Las recompensas y los incentivos a empleados.

Etapa 5 Transformacin. Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y


de plena produccin de los nuevos procesos.

Rediseo sistemtico
Trabaja a partir de procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos para lograr
los objetivos planteados.

Puede usar referenciamiento (benchmarking)

Corto plazo

Ms incremental

Algunas recomendaciones para la implementacin de esta metodologa:


Elimine

Integre

Simplifique

Automatice

Sobreproduccin

Puestos de

Formas

Sucio

Tiempos de

trabajo

Procedimientos

Difcil

espera

Equipos

Comunicacin

Peligroso

Transporte

Clientes

Tecnologa

Aburrido

Proceso

proveedores

reas con

Captura de

Inventarios

Defectos/fallas

Flujos

Duplicacin

Procesos

Reformateado

Inspeccin

Conciliacin

problema

datos

Transferencia
de datos

Anlisis de datos

Mtodo de hoja en blanco


Volver a pensar la forma como se ofrece el producto o servicio y disear nuevos
procesos a partir de cero.

Ms radical

Ms resistido

Responder las siguientes preguntas:

Cules son las necesidades que queremos satisfacer y para quin?

Porqu se adapta? Contribuye a la estrategia de la organizacin?


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Dnde es el mejor lugar para prestar el servicio?

Cul es el mejor momento para hacerlo?

Cmo lo hacemos? Qu procesos, con quines, con qu tecnologa.

Cmo definira a un competidor?

Cmo se vera el proceso ideal? Y la organizacin?

Etapas:

Entender los procesos existentes

Verificar las especificaciones

Disear el proceso

Ratificacin

f) Modelos de implantacin
Las etapas por las que evoluciona la metodologa de la reingeniera estn desglosadas
siguiendo un circuito progresivo, tal y como muestra la figura 2, a medida del cual la
organizacin avanza para completar un conjunto de buenas prcticas en lo que se
refiere a la mentalizacin y organizacin empresarial, preparada a evolucionar con los
cambios que ella misma promueve de manera programtica.
Figura 2. Evolucin de reingeniera

Arranque

Factor humano
del cambio

Anlisis de los
procesos de la
organizacin

Supervisin y
evaluacin de
la implantacin

Implantacin
del cambio

Fuente: Elaboracin Propia

Arranque de la implantacin
Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptacin de la
implicacin que tiene para la organizacin, puede dar comienzo los planes de
implantacin que suponga el rediseo fundamental de los procesos susceptibles de ser
cambiados. La reingeniera supondr para las organizaciones grandes y profundos
cambios en la estructura en el personal de la compaa. Suele convenir analizar la
repercusin del cambio y como est preparada, o a las necesidades de preparar a la
organizacin para que el personal se sienta cmodo en las nuevas funciones que le
asigne la reingeniera. Para ello, se debe iniciar conversatorios, estudiar el estado
actual de la organizacin con respecto a la reingeniera y plantear un plan-calendario
de actuaciones.

El factor humano del cambio


La preparacin del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo,
en esta etapa estn los riesgos ms determinantes, y propulsores del fracaso de la
implantacin de cualquier proyecto de reingeniera, y mucho ms de su metodologa.
Dentro de esta etapa se tiene que:

Formalizar un trabajo de equipo

Comunicar e involucrar a toda la organizacin

Formar al personal en las tareas de reingeniera

Preparar a los colaboradores y a la estructura organizativa en los cambios que


se van a producir.

Anlisis de los procesos


En esta fase se da comienzo y se realiza los preparativos que permiten contemplar el
estado de procesos. Para ello se describen y desarrollan los planes de actuacin en
cuanto a los anlisis cualitativos y cuantitativos del estado actual su evolucin y su
relevancia en la organizacin. Adems se desarrolla la metodologa donde se describe
las pautas de evaluacin y supervisin de los procesos los diferentes estadios por los
que pasa un proceso desde su implantacin y cuando es necesario su relevo. La
metodologa incorpora las tcnicas y herramientas y la descripcin de las reas
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involucradas y los recursos y cmo se realiza la incorporacin de stos en la


implantacin de un camino radical. Lgicamente estas circunstancias tratadas en la
metodologa incorpora las tcnicas y herramientas y la descripcin de las reas
involucradas y los recursos y cmo se realiza la incorporacin de stos en la
implantacin de un cambio. Lgicamente estas circunstancias tratadas en la
metodologa deben ir evolucionando de la misma manera en que lo hacen los procesos.
Las etapas para el anlisis de procesos son:

Establecer prioridades de los procesos a cambiar

Analizar los procesos en la organizacin

Orientar a la organizacin en la formulacin de tareas por procesos

Desarrollar una metodologa con objeto de implantar los conceptos de


reingeniera.

Implantacin del cambio/innovacin


En esta fase se entra de lleno en la parte ms operativa del cambio se evalan los
procesos de la organizacin y se realizan los preparativos necesarios para desarrollar
el cambio. Por ello es en este apartado donde se presta especial atencin en el
trabajo, debido a que es la esencia de este, aunque sin las otras etapas no podra
desarrollarse sta. La implantacin del cambio-innovacin se realiza de la siguiente
manera:

Innovar e indagar con los avances tecnolgicos pueden contribuir a la revisin


radical

Disear un plan de implantacin

Incorporar mtodos y herramientas adecuadas para el apoyo de la implantacin.

Supervisin y evaluacin de la implantacin


Se estructura en establecer sistemas de evaluacin y seguimiento, ser consciente de
que el cambio es dinmico. Comentar y transmitir los logros alcanzados y la necesidad
de continuar.

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Conclusiones

Se podra decir que reingeniera es: es la revisin fundamental y el rediseo


radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez.

Las fuerzas impulsoras de la reingeniera fueron denominadas como las tres C:


Clientes, Competencia y Cambio.
Para poder clasificar los procesos dentro de una empresa, es necesario
dividirlos en tres grupos que son los procesos operativos, de soporte y
estratgicos, a fin de atender las necesidades de los clientes externos segn la
funcin de la empresa
La metodologa debiera ser una gua para encontrar el camino acertado de la
empresa. Esto se opone a ciertos conceptos de metodologa que se basan en
una descripcin de lo que se debe encontrar al llegar a la meta. En este ltimo
caso, hay un resultado predeterminado, y se busca el camino para llegar a l.
Las partes fundamentales de la implementacin de una metodologa se debe de
tener cuenta a las personas, las actividades, las tcnicas y herramientas para
alcanzar una buena reingeniera.

Recomendaciones
En las empresas antes de empezar cualquier reingeniera deben de tomar en cuenta
como las personas que trabajan para ellos van a tomar el cambio, deben de ir
preparndolas poco a poco para que no sientan mucho el cambio.
Todo proceso de reingeniera se enfrentar a la antipata de los colaboradores para
eso se deben de escoger bien las tcnicas y herramientas que se utilizarn para
realizar la reingeniera.

Bibliografa
Hammer, M. Y. (1994). Reingeniera. Santa F de Bogot: Norma.
Chacon, S. (2000). Modelo para la aplicacin de la reingeniera de procesos. Nuevo
Len: UANL
Griful, E. & Canela, M. (2005). Gestin de la calidad. Barcelona: Ediciones UPC.

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