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Proyecto Sistema Informtico para el

Desarrollo de Competencias Directivas


Volumen
Versin
Informe Final

Ricardo Carbone
Brbara Ducoing
Marcela Gil
Gabriela Moreno

Universidad Alberto Hurtado


21 de diciembre de 2009

DEX 3613

PROYECTO SISTEMA INFORMTICO DE


DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Informe Final
1. DATOS GENERALES DEL ESTUDIO

1.0 NOMBRE DEL ESTUDIO

Sistema Informtico para el Desarrollo de


Competencias Directivas

1.1 INSTITUCIN RESPONSABLE

Facultad Educacin, Universidad Alberto o


Hurtado

1.2 RESPONSABLE DEL PROYECTO

Ricardo Carbone Bruna

1.3 FECHA DE INICIO

Octubre 2008

1.4 FECHA DEL INFORME FINAL

20 Noviembre 2009

1.5 OBJETIVOS

Objetivo General


Implementar, en establecimientos subvencionados, un sistema de


evaluacin y desarrollo de competencias directivas orientado a impactar en
los niveles de aprendizaje alcanzados por los alumnos.

Objetivos Especficos
En los establecimientos seleccionados:


Implementar un sistema informtico que permita automatizar y desarrollar


en forma efectiva, eficiente y confiable los procesos de recoleccin,
procesamiento, devolucin individual y transmisin de los resultados a
participantes del proceso de evaluacin.

Generar instancias de comunicacin y orientacin necesarias para facilitar


la implementacin y seguimiento del proceso.

Procesar
la
informacin
estadsticamente, generando
individuales.

recolectada,
reportes de

analizarla
resultados

y
validarla
generales e

Establecer planes de mejoramiento y desarrollo de competencias directivas


en los establecimientos que constituyen la muestra seleccionada

Facilitar la realizacin de experiencias de desarrollo de competencias


directivas

1.6 SELECCIN DE LA MUESTRA

Los establecimientos fueron seleccionados segn la finalidad y objetivos del


proyecto, de acuerdo a los siguientes criterios:
- Tamao Comunal: Para la eleccin de los establecimientos se consider la
representatividad de stos en sus comunas y de stas a nivel regional. Por esa
razn, se seleccionaron escuelas y liceos de la red Enlaces que se encuentran
ubicados en las comunas que cumplen con el criterio sealado y que cuentan
con mayor cantidad de establecimientos.
- Tamao Establecimientos: El tamao del establecimiento o la cantidad de
alumnos que ste atiende es uno de los criterios ms importantes al momento
de seleccin de la muestra dado el alcance o impacto que tendra la
intervencin en equipos directivos de establecimientos que atienden a una
mayor poblacin de alumnos. Por consiguiente, se da prioridad a aquellos con
un nmero igual o mayor a 500 alumnos.

- Zona de Ubicacin: Se prioriza aquellos establecimientos que se encuentran en


zonas urbanas y cercanas a la Regin Metropolitana para esta etapa piloto. No
se descarta considerar colegios de Zonas Rurales y de otras regiones para unas
posibles etapas futuras del proyecto.
1.7 LISTADO DE ESTABLECIMIENTOS PARTICIPANTES

Regin

Colegio
Liceo Polivalente
Libertador General San
Martn

Comuna

Dependencia

Director

Santiago

Municipal

Siria Islame

8496

597

Complejo Educacional
Marcela Paz *

La Florida

Municipal

Nelson
Barrera

9285

571

25929

899

10086

501

9020

912

1519

586

RM
Padre Pedro Arrupe
Escuela Italia *
Colegio Santa Catalina de
Labour
V

Liceo Barn B 8

Particular
Sergio
Subvencionado Quevedo
Carolina
Cerro Navia
Municipal
Ruiz
Quilicura

La reina
Valparaso

Particular
Marianella
Subvencionado Rosinelli
Teresa
Municipal
Iribarra

RBD

n Alumnos

VI

Sor Ana
Particular
Mara
Subvencionado Caete

Liceo Juana Ross de


Edwars

Valparaso

Liceo Comercial B 34
Jorge Alessandri

Rancagua

Instituto San Lorenzo

Rancagua

Silene
Particular
Subvencionado Pozo

Colegio San Fernando


College

San
Fernando

Particular
Pablo
Subvencionado Valiente

Municipal

Arnulfo
Quezada

1581

1136

2134

1006

15662

903

2454

1463

* Establecimientos que han renunciado al proyecto por razones internas.

1.8 NUMERO DE PROFESORES PARTICIPANTES

Colegio
Liceo Barn
Liceo Juana Ross de Edwars
Instituto San Lorenzo
Liceo Comercial Jorge Alessandri
San Fernando College
Padre Pedro Arrupe
Liceo Polivalente Lib General San
Martn
Catalina Laboure
Total

n
Profesores
39
32
25
37
14
27
20
23
217

1.9 NMERO DE ALUMNOS PARTICIPANTES


No aplica

2. MODELO DE GESTIN
2.1. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA.
La propuesta de MIE elaborada por la Universidad Alberto Hurtado, se centra en
el mbito de la gestin escolar y consiste en el desarrollo de un sistema de
evaluacin de competencias directivas, tipo 360, que a travs de la
implementacin de una plataforma informtica virtual instalada de manera
permanente en el establecimiento, favorece su aplicacin en diversos momentos
del ao, asegurando adems, la masificacin del modelo y la auto-gestin del
sistema por parte de cada establecimiento.
Como propsito, el sistema informtico de evaluacin de competencias directivas
busca contribuir al mejoramiento y ampliacin de las prcticas de gestin escolar
llevadas a cabo por los directivos de los establecimientos educacionales. Se
asume que el incremento en los niveles y calidad de los aprendizajes de los
alumnos depende en forma significativa de la gestin llevada a cabo por los
equipos directivos. De igual modo, un factor clave para la modificacin, eficacia y
pertinencia de dicha gestin en funcin del mejoramiento de los aprendizajes de
los alumnos est dado por el fomento de una cultura de desarrollo que considere
los procesos de evaluacin como medios vlidos y necesarios para la mejora y el
aprendizaje a nivel organizacional.
La incorporacin de un recurso informtico orientado a potenciar la gestin
educacional con foco en los aprendizajes de los estudiantes, representa un aporte
significativo al desafo actual de la poltica pblica educativa en orden a
intencionar procesos de modernizacin en el mbito curricular y de la gestin
escolar, mediante la incorporacin y apropiacin de tecnologa por parte de
docentes y directivos.
En ese contexto, el objetivo general de esta propuesta es implementar en
establecimientos educacionales de distinto tipo, un sistema informtico de
evaluacin del desempeo de directivos orientado a potenciar la gestin
educacional con foco en los aprendizajes de los estudiantes y cuyas
caractersticas aseguren su estandarizacin, replicabilidad y masificacin.
Como objetivos especficos, se propone implementar un sistema informtico que
permita automatizar y desarrollar en forma efectiva, eficiente y confiable los
procesos de recoleccin, procesamiento, devolucin individual y transmisin de
los resultados a participantes del proceso de evaluacin. De igual modo, la
estrategia de intervencin contempla la generacin de instancias de
comunicacin y orientacin necesarias para facilitar la implementacin y
seguimiento del proceso. Por ltimo, dichas estrategias consideran la necesidad
de procesar la informacin recolectada, analizarla en funcin de variables
organizativas y hacer entrega de reportes a cada directivo evaluado de manera
que dicha informacin sirvan de insumo para el desarrollo de planes de
mejoramiento individual del desempeo directivo mediante la utilizacin de una
serie de recursos que para estos efectos estn considerados y disponibles en el
mismo sistema informtico.

Lo anterior, supone la existencia un modelo consolidado de competencias


directivas eficaces desarrollado especialmente para la realidad chilena, un
instrumento de evaluacin validado asociado a este modelo de competencias y
un programa de desarrollo de esas competencias.

2.2 ANTECEDENTES TEORICOS


El proyecto FONDEF Directores para Chile llevado a cabo por la Universidad
Alberto Hurtado en el transcurso de dos aos, desarroll un modelo de
competencias que perfila a los directivos que realizan una gestin eficaz
impactando positivamente los resultados en el aprendizaje de los estudiantes.
Dicho modelo responde a fundamentos tericos que consideran que la
implementacin de procesos de gestin por competencias apunta a generar
ventajas competitivas a travs del rescate de las caractersticas distintivas de los
equipos que conforman una organizacin, y del aprovechamiento de su capacidad
para contribuir a la agregacin de valor de la institucin mediante el desarrollo de
prcticas crticas que derivan en un desempeo efectivo. Si bien su aplicabilidad
se extiende a todas las jerarquas que conforman una organizacin, se ha
utilizado especialmente en el desarrollo de equipos directivos y ejecutivos, debido
al impacto que estos cargos tienen dentro de una institucin y a su rol crtico en
el manejo de contextos como el educacional.
La competencia puede ser definida como un despliegue articulado de recursos
personales que un directivo o docente es capaz de poner en prctica de manera
recurrente e intencionada en su labor, y que incide directa o indirectamente en el
logro de resultados exitosos de la institucin. Los recursos personales, por su
parte, son conocimientos, actitudes, valores, motivaciones, prcticas, entre
otros, que se conjugan para articular una competencia. Estos recursos pueden
ser de tres tipos: cognitivos, que aluden a conocimientos o saberes de tipo
declarativo; prcticos, que dan cuenta de procedimientos o del saber hacer, y;
actitudinales, que refieren a motivos, valores y otros tipos de recursos de alta
carga afectiva.
La utilizacin del concepto de competencia presenta varias ventajas. En primer
lugar, est orientado al logro, ya que busca describir el desempeo competente o
efectivo en trminos conductuales. Lo anterior se ajusta al mbito educacional en
trminos de buscar un mejoramiento de la efectividad de la gestin de los
directivos al interior de los establecimientos. Por otra parte, se trata de un
concepto dinmico, porque est asociado a la visin y los objetivos estratgicos
de la organizacin. Por lo tanto, en la medida que la visin es modificada
producto de los requerimientos externos o internos de la organizacin, las
competencias necesarias para el desempeo efectivo tambin se modifican para
reflejar dichos cambios. Este punto resulta particularmente importante dado el
entorno cambiante en el cual est inserto el rol del Director en la actualidad,
producto de la redefinicin que estn sufriendo los modelos de enseanzaaprendizaje y de gestin escolar. Otro aspecto a favor de la utilizacin de este
concepto es que las competencias se basan en acciones o conductas ms que en
abstracciones conceptuales de conocimiento o habilidad. Esto contribuye al

aspecto prctico de determinar en qu caso y en qu grado es adquirida o se


posee una competencia. Por ltimo, la utilizacin del concepto permitira
identificar los requerimientos de los actuales directores y de aquellos que ocupen
el cargo en el futuro.
En esta perspectiva resulta fundamental dotar al director y equipo directivo del
establecimiento de competencias respecto de la gestin educativa eficaz. Esta
exigencia se basa en la constatacin que no es suficiente reunir en un
establecimiento educacional slo profesores competentes para obtener buenos
resultados en el aprendizaje de los estudiantes , sino que los logros en lo
pedaggico tienen estrecha relacin con el marco o contexto que proporciona el
establecimiento para cumplir esta tarea.
De esta manera, la gestin educativa debe procurar generar un espacio
educativo, donde se comparten, tanto los objetivos y metas del establecimiento,
como los procedimientos y metodologas ms efectivos en el proceso de
aprendizaje de los estudiantes. Esto se logra, manteniendo buenas herramientas
para el diagnstico, monitoreo y evaluacin de los procesos educativos, as como
conocimiento sobre las competencias directivas necesarias para lograr un
desempeo profesional efectivo.
En este sentido, es importante destacar que no se debe confundir la necesidad de
contar con una gestin centrada en el aprendizaje, con el correcto desempeo de
la unidad o unidades al interior del establecimiento. En efecto, la direccin del
establecimiento debe necesariamente hacer una conduccin poltica de la tarea
tcnica. Para dar cuenta de los problemas que evidencia la gestin escolar para
lograr efectividad en los aprendizajes de los alumnos, es necesario realizar un
somero bosquejo de lo que son, segn la literatura especializada, los principales
factores asociados al rendimiento escolar, para luego analizar qu desafos
implican estos para la gestin educativa.

Este modelo considera las siguientes competencias:

1) Gestin para el aprendizaje: El directivo coloca el aprendizaje de los alumnos


como foco y objetivo de su trabajo y de la gestin del establecimiento.
2) Presencia activa: El directivo dedica gran cantidad de su tiempo a trabajar
dentro del colegio. Est informado de lo que ocurre en el establecimiento, y en
funcin de ello capaz de identificar posibles focos de conflicto.
3) Aseguramiento de la enseanza: El directivo toma medidas dirigidas a
asegurar las condiciones necesarias para que los profesores realicen el mejor
trabajo docente que les resulte posible, considerando las caractersticas
particulares del establecimiento y los lineamientos del proyecto educativo
institucional.
4) Planificacin del mejoramiento: El Director impulsa la formulacin de planes y
programas de trabajo para asegurar el mejoramiento constante de la calidad
institucional.

5) Perfeccionamiento e innovacin: El Director estimula la innovacin para


mejorar los procesos y las prcticas pedaggicas y organizacionales segn las
caractersticas y necesidades del establecimiento y considerando el proyecto
educativo institucional.
6) Gestin del cambio: El Director lidera la elaboracin y ejecucin de proyectos
concretos y desafiantes orientados al mejoramiento continuo del establecimiento,
considerando las caractersticas de los integrantes de la comunidad escolar y el
proyecto educativo institucional.
7) Gestin de los resultados: El Director se encarga de que existan instrumentos
e instancias de evaluacin y control del funcionamiento y los resultados que se
estn logrando en los diferentes mbitos del establecimiento.
8) Orientacin a la investigacin de las prcticas: El Director dedica tiempo
personal y genera espacios para indagar, investigar y discutir sobre los
problemas que afectan al establecimiento.
9) Orientacin al contexto y adaptabilidad: El Director identifica las posibilidades
y limitaciones que el contexto social, econmico y cultural genera para el proceso
educativo en su establecimiento. Reconoce los distintos factores involucrados en
los problemas que se enfrentan en su establecimiento.
10) Desarrollo de equipos de trabajo: El Director organiza equipos y define sus
objetivos y tareas para estudiar y formular soluciones a los aspectos ms
importantes del funcionamiento escolar, de acuerdo a las caractersticas de su
comunidad escolar y el contenido del PEI.
11) Generacin de compromisos: El Director busca y logra comprometer a los
integrantes de la comunidad escolar con el Proyecto Educativo Institucional y
consigue el apoyo de agentes externos para concretar sus proyectos e iniciativas.
En base a las competencias que componen el modelo se construy un
cuestionario de 38 tems que evala las 11 competencias del perfil de director
efectivo.
La importancia de este mecanismo, radica en que permite articular en un solo
proceso, intereses distintos, proporcionando informacin que permite:




Conocer el nivel de dominio de las competencias de los directivos en


relacin al modelo de gestin efectiva.
Hacer ms eficientes los procesos de desarrollo
Generar planes de mejoramiento individual

Adems de medir la presencia, este sistema de evaluacin, permite identificar el


nivel de dominio de competencias que tienen los directivos de los
establecimientos a fin de, con esa informacin, elaborar un plan de mejoramiento
o desarrollo que aborde de manera prioritaria las competencias que tienen menor
nivel de desarrollo o centrndose en aquellas que aparecen como ms relevantes
para su gestin.

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La aplicacin de la evaluacin de competencias directivas para la gestin escolar


con foco en el aprendizaje de los estudiantes, permitir a los directores de
establecimientos educacionales adquirir conocimientos y desarrollar habilidades
imprescindibles en la administracin de los recursos de la organizacin escolar
orientndolos de manera eficiente hacia el mejoramiento permanente de los
resultados pedaggicos de los establecimientos educativos y al desarrollo de un
estilo de gestin que considere su contexto relevante.
Esto, a su vez, resultar en una mejorada calidad de los resultados pedaggicos
y en el aumento de los niveles de xito de la funcin educativa en contextos
escolares producto de una gestin organizacional ms eficiente derivada de las
competencias que los directores de establecimientos educativos han aprendido en
la intervencin aqu propuesta y que aplican al manejo de la escuela como una
organizacin moderna inserta en un entorno social particular.
Finalmente, vale la pena recalcar que la aplicacin sucesiva de esta medicin,
representa una herramienta de gestin, que permite construir estndares de
desempeo, que harn an ms interesante y completa la interpretacin de la
informacin.

2.3. ANTECEDENTES METODOLOGICOS

2.2.1 Pertinencia de la Evaluacin en 360


La evaluacin en 360 grados es una excelente herramienta de medicin que
cada da es ms utilizada por las organizaciones modernas. Sus principales usos
son la Medicin del desempeo del personal, Medicin de competencias
(conductas) y Diseo de Programas de desarrollo. Se caracteriza, tal como su
nombre insina, por entregar una visin integral del desempeo o las conductas
de un individuo, ya que ser evaluado por sus pares, por su superior, por
subalternos, clientes y tambin, en algunos casos, por l mismo mediante una
autoevaluacin. Este sistema rechaza la idea de que solamente es el superior
quien puede evaluar al empleado con respecto a su entorno laboral, pero es esto
mismo lo que le hace un sistema ms complejo que otros mtodos de evaluacin.
Todos estos vrtices y ngulos forman una completa mirada del desempeo y el
comportamiento de una persona dentro de la organizacin, cuyas ventajas en
una organizacin son:
 El sistema evaluativo es ms amplio, ya que las respuestas provienen de
varias perspectivas
 La calidad de la informacin es mejor
 Por lo general, se reduce el sesgo y los prejuicios, a causa nuevamente de
la variedad de las perspectivas.
 La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el
desarrollo del individuo.
Por otra parte, la evaluacin se hace transparente, y el evaluado puede tener
conocimiento de qu es lo que evalu cada persona que particip, lo que facilita y
permite una mejor retroalimentacin sobre el desempeo del evaluado. La

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medicin en 360 es til y ventajosa para cualquier mbito y contexto laboral


donde se desempeen varios cargos y se interrelacionen varias personas. Por lo
tanto, este sistema de medicin tambin est enfocado a la evaluacin de las
personas que integran las instituciones educacionales, ya sean docentes,
directivos, administrativos, paradocentes o auxiliares.
En el mbito educacional se hace sumamente relevante el realizar
peridicamente evaluaciones de desempeo y competencias. El seguimiento de
stas permite monitorear el desarrollo y la calidad de las tareas que desempean
los evaluados, con el objetivo de implementar mejoramientos progresivos de su
labor asegurando la calidad del aprendizaje en los alumnos. Es de gran
importancia para este objetivo, que los actores antes mencionados reciban una
retroalimentacin integral sobre su desempeo, principalmente porque la labor
docente en un establecimiento es una labor en conjunto y se hace necesario
obtener una visin panormica del impacto del propio trabajo para realizar un
completo y efectivo mejoramiento.
Para los directores de un establecimiento, la medicin en 360 integrada y
enfocada a las competencias y criterios que se describen el Marco para la Buena
Direccin, se convierte en una potente herramienta de evaluacin para un
posterior diseo de desarrollo profesional gracias a la visin integral que se
podra obtener de su desempeo.

2.2.2 Condiciones bsicas en el establecimiento


La adecuada implementacin del modelo propuesto requiere de algunas
competencias bsicas en los actores del proceso. En trminos tcnicos, tanto
directivos, como profesores evaluadores, sostenedores y directores pares, deben
poseer habilidades mnimas que permitan un adecuado manejo computacional e
informtico. En un plano ms sustantivo, la aplicacin exitosa de las evaluaciones
contempla dos requisitos esenciales: la existencia de equipos de gestin o
directivos que mantengan una estructura y dinmica de funcionamiento como
equipos de trabajo y la existencia de profesores, sostenedores y directores pares
que efectivamente conozcan la gestin llevada a cabo por las personas que
debern evaluar, es decir, que exista experiencia de instancias donde las
prcticas de gestin de los evaluados se hayan hecho ostensibles para los
evaluadores.
Respecto de la constitucin de los equipos directivos, es fundamental que la
mayora de sus integrantes presenten una experiencia relativamente larga de
trabajo conjunto, factor que otorga mayor confiabilidad y validez al proceso de
evaluacin. La eventualidad siempre factible, de que al momento de la aplicacin
del modelo se hayan producidos cambios recientes en la composicin del equipo,
es perfectamente subsanable en tanto la incorporacin del nuevo integrante se
trate de docentes que previamente han desarrollado en el establecimiento una
trayectoria laboral. Otro elemento complementario al anterior y que puede ser
considerado como atenuante ante la incorporacin relativamente reciente de
algunos miembros, se relaciona con el grado de estructuracin
e
institucionalizacin de las dinmicas organizacionales de los equipos directivos.
En este sentido, mientras ms estructuradas e institucionalizadas se encuentren

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estas dinmicas, es mayor la probabilidad de contar con insumos que permitan


evaluar el desempeo de funciones y cargos en un tiempo relativamente corto de
trabajo previo.
En otro plano, los integrantes del equipo directivo deben destinar tiempo para
participar de las actividades de capacitacin y acompaamiento contempladas en
la estrategia de intervencin. Particularmente importante para el xito de la
implementacin de este modelo, es el rol que le cabe a los directores en el
liderazgo y conduccin de todo el proceso. El compromiso efectivo con el mismo
genera un poderoso efecto demostrativo en los dems integrantes de los
equipos.

A continuacin, se detalla el proceso de revisin de materiales y recursos. Esta


fase se divide de la siguiente manera:
 Modificacin de instrumentos de evaluacin
 Modificacin de software

2.2.3 Modificacin de instrumento de evaluacin


Previo a la implementacin del proyecto, el equipo UAH detect la necesidad de
realizar algunas modificaciones a los instrumentos de evaluacin originales. Esta
fase de rediseo consisti en:


Un reordenamiento de preguntas y alternativas del instrumento original


en funcin de la comprensin y coherencia de los niveles de
competencia

Correccin de redaccin de enunciados y alternativas

Incorporacin de nuevas alternativas

El proceso de rediseo del instrumento y su fundamentacin se detallan a


continuacin:
a. Primer reordenamiento de preguntas de instrumento original
El reordenamiento de las alternativas corresponde a la necesidad de hacer ms
claro el instrumento para quien lo contesta. Para esto se decidi explicitar los
niveles de desarrollo de las competencias ponindolas en orden progresivo de
nivel 0 a nivel 4 y no desordenadas como se encontraban originalmente. Esto
hace menos confusa la lectura del instrumento y permite mayor rapidez de
respuesta.
En esta fase tambin se modific la redaccin de algunas preguntas y
alternativas con el fin de facilitar la comprensin del evaluador.

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b. Modificacin de instrumento para jefes y pares



Fundamentos de modificacin: El modelo de Competencias Directivas
define un conjunto de competencias que deberan estar presentes en un equipo
directivo efectivo, es decir, que logra que sus estudiantes aprendan ms y mejor.
El instrumento modificado permite identificar la presencia y nivel de dominio de
cada una de las competencias en los integrantes del equipo directivo.
Este instrumento fue creado y utilizado en el marco del estudio FONDEF realizado
por la UAH. El cuestionario fue aplicado en una medicin de 360 donde la
muestra de directores fue evaluada por: su jefe directo (Jefes DAEM,
sostenedor), sus subalternos (equipo directivo, profesores), sus pares (directores
de la comuna) y por ellos mismos en una evaluacin autodiagnstico. En este
proceso se comprob la efectividad y utilidad del instrumento para identificar el
nivel de desarrollo de las competencias directivas de los evaluados.
Corresponde a un cuestionario de 38 preguntas, con 5 alternativas cada una.
Cada tem indaga sobre alguna prctica directiva que a su vez apunta a algn
aspecto o sub dimensin de una competencia en particular.
Es necesario sealar que los directores evaluados para el FONDEF, tenan
relaciones bastante cercanas y peridicas tanto con sus jefes DAEM como con
algunos de sus pares, por lo que estos evaluadores manejaban informacin sobre
las prcticas laborales del evaluado y por tanto pudieron contestar las preguntas
del cuestionario.
Sin embargo, a partir del trabajo realizado con posterioridad, algunos de los
integrantes del equipo UAH han constatado que, en la mayora de los casos, la
relacin entre el sostenedor y pares con el directivo es espordica y centrada en
problemticas administrativas.
Esta situacin nos ha hecho reflexionar sobre la pertinencia del instrumento de
medicin de competencias en el caso de los superiores y pares de directivos. El
instrumento indaga sobre prcticas muy especficas y puntuales del trabajo del
director y creemos que gran parte de los sostenedores y de los pares no tienen la
cercana suficiente y por ende la informacin para responder el tipo de pregunta
del instrumento actual.
Los instrumentos han sido modificados, de manera que estos actores, desde su
conocimiento y realidad, puedan contestar las preguntas que apuntan a evaluar
las competencias. Los instrumentos modificados seguen apuntando a las mismas
subdimensiones de las competencias descritas en el perfil directivo, por lo que
miden lo mismo que los instrumentos originales, slo varan aspectos como
redaccin y situaciones en las que se puede observar un determinado
comportamiento.
El instrumento original presentado por la UAH se utiliz sin modificaciones en el
caso de los actores que trabajan dentro del colegio, que conocen el desempeo
del evaluado y son capaces de contestar las preguntas con el nivel de
especificidad establecido.

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El objetivo de la adaptacin de este instrumento es que las evaluaciones sean


vlidas y lo ms cercanas a la realidad posible, ya que as los resultados de la
evaluacin tendrn mayor peso en cuanto al desarrollo de las competencias de
los evaluados.
Proceso de reformulacin de instrumento para jefes de directivos y pares
directivos: Durante el proceso de reflexin para la reformulacin del instrumento
se determin que el Jefe DAEM tiene muy poco conocimiento sobre las prcticas
especficas de la gestin directiva, sin embargo identificamos que los encargados
tcnicos de las corporaciones y DAEM s tienen un nivel de interaccin estrecho
con los directores siendo los actores ms pertinentes para evaluar desde el nivel
de jefatura, su gestin.

Reflexin de pertinencia de instrumento con cargo evaluador jefe: Para
modificar el instrumento de evaluacin se realiz una sesin de trabajo con un
jefe tcnico de la municipalidad de La Florida. Se respondi el cuestionario en voz
alta realizando, junto a un miembro de nuestro equipo, un anlisis y reflexin de
cada una de las preguntas. El objetivo de este ejercicio era el de verificar si el
evaluador posea informacin y evidencias suficientes para evaluar la gestin y
prcticas de los directores con los que trabaja en su comuna.
Del anlisis del cuestionario se identificaron dos tipos de preguntas:



Aquellas que podan ser contestadas desde la evidencia que posea el


evaluador sobre las prcticas directivas.
Aquellas que podan ser contestadas desde la percepcin general que
posea el evaluador sobre la gestin directiva.

Las primeras dicen relacin con tems asociados a recursos, proyectos, equipos
de trabajo, resultados SIMCE y planes de mejoramiento respecto a los
resultados. Esto se debe a que estos procesos se deben trabajar en coordinacin
entre el DAEM y el directivo.
Con respecto al segundo tipo de pregunta, dentro del instrumento existan
muchas afirmaciones frente a las cuales el encuestado no senta que pudiera
responder con certeza. Estas preguntas hacan referencia en general a la
organizacin interna y cotidiana del trabajo directivo, la relacin de ste con sus
equipos y con la comunidad. Pese a no manejar suficientes evidencias como para
contestar las preguntas, se concluy que era posible imaginar o emitir una
opinin de estos procesos desde el conocimiento general que el jefe tcnico tena
del Director.
Dentro del anlisis del instrumento se sugiri hacer modificaciones con respecto a
algunos de los niveles de desarrollo de las competencias, integrando la ausencia
total de la prctica evaluada.

Modificacin y validacin: El principal trabajo de rediseo del instrumento
fue agrupar las preguntas para las cuales el evaluador no posea suficiente
evidencia y modificar los enunciados indagando en la PERCEPCIN u OPININ del
evaluador ms que en su conocimiento certero de la presencia de la prctica.
(Preguntas modificadas: 9, 13, 15, 18, 23, 30, 31, 32, 34, 35, 37, 38)

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Una vez modificado el instrumento, se volvi a entregar a la jefa tcnica de la


florida y a sus pares de la corporacin para validar las nuevas preguntas.
En esta devolucin se volvieron a modificar algunas preguntas que no haban
quedado suficientemente claras y se incorporaron nuevos niveles 0 para prcticas
que segn los jefes tcnicos pueden ser evaluadas como ausentes en su totalidad
de la gestin directiva.
Con respecto al procesamiento de datos se defini que las preguntas que se
refieran ala percepcin de los evaluadores tendrn una menor ponderacin para
el resultado final de la evaluacin.
El instrumento de los pares evaluadores se hizo enteramente desde la lgica de
la percepcin y su ponderacin para la evaluacin en 360 ser menor que la del
resto de los actores involucrados en el proceso.

c. Fase de validacin de instrumento con experto metodolgico: segundo


reordenamiento de alternativas
La incorporacin de una alternativa que diera cuenta de la ausencia de la prctica
para algunas preguntas hizo que surgiera la necesidad de volver hacer
reformulaciones para la calidad y coherencia del instrumento. Los principales
problemas visualizados eran que:
-

Nuestro instrumento tena preguntas con distintos niveles 0. Unos


apuntaban a la inexistencia de la prctica y otros a un nivel
insuficiente de desarrollo.

El nivel 0 correspondiente a la inexistencia de la prctica se


encontraba desconectado del enunciado de la pregunta lo que
dificultaba la lectura y comprensin de sta.

Para resolver los problemas de diseo se realiz una sesin de trabajo con un
experto en metodologa (Doctora Ruby Vizcarra, Facultad Educacin Universidad
Catlica de Santiago).
Del encuentro se determinaron los ltimos cambios que dieron origen al producto
final que se utiliza en la medicin de competencias.
1. Reordenamiento regresivo de las alternativas
2. Se defini el nivel 0 como la inexistencia de la prctica y se incorpor esta
alternativa a todas las preguntas del cuestionario
3. Se incorpor la variable No conoce si el director desarrolla tal prctica
(Con esto las preguntas que se haban modificado enfocndolas a la
opinin de los evaluados volvieron a su enunciado de origen)
A continuacin presentamos un resumen del proceso de modificacin del
instrumento con un ejemplo extrado del cuestionario:

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Pregunta N.3: El director impulsa procesos de innovacin que apuntan a:


Instrumento original

a.__ Perfeccionar e innovar las prcticas de los


distintos actores educativos. (nivel 3)
b. __ Implementar planes sistemticos de
actualizacin, perfeccionamiento e innovacin
de los distintos actores y mbitos del
establecimiento.(nivel 4)
c. __ Utilizar las opciones de capacitacin que
ofrece el sistema educacional. (nivel 0)
d. __ Mejorar las prcticas pedaggicas y
organizacionales que no se encuentran
funcionando ptimamente.(nivel 1)
e. __ Estimular la innovacin y
perfeccionamiento de actores clave de la
comunidad escolar. (nivel 2)
Fase 3. Instrumento final
Incorporacin de No conocimiento de la prctica
prctica. Reordenamiento regresivo de los niveles de
competencia
a. __ Mejorar el funcionamiento del
establecimiento como organizacin.(nivel 4)
b. __ Mejorar los resultados de aprendizaje
de los alumnos (nivel 3)
c. __ Generar estrategias para la labor
directiva y docente.(nivel 2)
d. __ Orientar el trabajo del equipo
directivo.(nivel 1)
e. __ El director generalmente no planifica,
se dedica a resolver aspectos problemticos
contingentes del establecimiento (nivel 0)
f. __ No s si el director planifica (no tiene
conocimiento del desarrollo de la
prctica)

Fase 1. Reordenamiento de alternativas por


niveles de desarrollo progresivo de competencias
a. Utilizar las opciones de capacitacin
que ofrece el sistema educacional.
(nivel 0)
b. __ Mejorar las prcticas pedaggicas
y organizacionales que no se encuentran
funcionando ptimamente. (nivel 1)
c. __ Motivar el perfeccionamiento de
actores claves de la comunidad escolar.
(nivel 2)
d. __ Perfeccionar las prcticas de los
distintos actores educativos. (nivel 3)
e. __ Implementar planes sistemticos

de actualizacin y perfeccionamiento
de los distintos actores y mbitos del
establecimiento. (nivel 4)

Fase 2. Redefinicin de nivel 0:


Inexistencia de la prctica
a.__ El director no impulsa procesos de
innovacin relevantes (nivel 0: no
existencia de la prctica)
b. __ Mejorar las prcticas pedaggicas y
organizacionales que no se encuentran
funcionando
ptimamente.(nivel 1)
c. __ Motivar el perfeccionamiento de actores
claves de la comunidad escolar. (nivel 2)
d. __ Perfeccionar las prcticas de los
distintos actores educativos.(nivel 3)
e. __ Implementar planes sistemticos de
actualizacin y perfeccionamiento de

los distintos actores y mbitos del


establecimiento. (nivel 4)

17

2.2.4 Rediseo del Software

Las reflexiones sobre las modificaciones del instrumento y sobre los actores
involucrados en el proceso nos llevaron a repensar el funcionamiento del
software.
a. Rol del administrador del software
La primera decisin fue desplazar al administrador del software fuera de la
organizacin u establecimiento educacional. En el proyecto original este rol se
pensaba para algn actor interno, sin embargo por las desconfianzas y
resistencias a la evaluacin detectadas se estim que quien procesara la
informacin de las evaluaciones deba ser externo al establecimiento. Para el
actual proyecto, es el propio equipo informtico de la UAH quien cumple el rol de
administrador. A partir de nuestra experiencia como administradores se disea
un manual de administrador para hacer transferible este rol a alguna institucin
universitaria en una posterior fase de masificacin de este MIE.
b. Modificaciones del software y el sistema operativo
El proceso de modificacin del instrumento gener la necesidad de ajustes en el
software para sus distintas fases.
Fase Diseo y nominacin:

Existe una base comn de instrumento que sirve para la programacin del
software cuyas caractersticas son:


La existencia de 38 preguntas que dan cuenta de las 11 competencias del


modelo con sus subdimensiones.

Todas las preguntas contienen los niveles de 0 a 4 donde 0 es la


inexistencia de la competencia y 4 el desarrollo total de ella.

Las alternativas estn ordenadas en forma regresiva

La incorporacin de la alternativa No conozco da origen a dos tipos de


instrumentos segn el actor evaluador:


Tipo 1 para evaluador externo a la organizacin: El mismo instrumento


para jefes y directores pares. Incluye 6 alternativas.

Tipo
base
-

2 Para evaluador interno a la organizacin: El mismo instrumento


para
Autoevaluacin de directivos,
Evaluacin de pares
Evaluacin de subalternos (directos e indirectos).

18

Tipos de instrumentos para el dise


diseo del software
Directores Pares
Instrumento 1
6 alternativas

Jefes tcnicos DAEM


Sostenedor

DIRECTOR
Instrumento 2
5 alternativas
(No incluye el no conozco)

Equipo Directivo

Profesores

Los instrumentos para estos actores contienen preguntas de 5 alternativas donde


se excluy el no conocer las competencias. Esto con el fin de impulsar a que los
actores de la organizacin tomen una opcin evaluativa y que no contesten no
conozco por no atreverse a realizar un juicio ms crtico evitando posibles
consecuencias.
La diferencia entre estos instrumentos es su presentacin en primera o tercera
persona.


Fase de aplicacin y procesamiento de datos:

Es importante sealar que los roles de los actores nominados para evaluar
cambian segn el evaluado lo que determina el tipo de instrumento que debe
contestar. El director por ejemplo cumple el rol de par cuando el evaluado es
otro miembro del equipo directivo y cumple el rol de autodiagnstico cuando el
evaluado es l mismo.
Con respecto a las ponderaciones de las evaluaciones, en el caso del Director, la
ponderacin de las evaluaciones es diferenciada para su informe final segn el
tipo de interaccin laboral existente con sus evaluadores. Para los otros
miembros del equipo directivo la ponderacin de los informes de los evaluadores
es la misma para la nota final.

A continuacin presentamos los roles y ponderaciones de manera esquemtica:

19

Roles y ponderacin de los actores en el reporte final


cuando el evaluado es el DIRECTOR
Instrumento 1
6 alternativas

Directores Pares
(evaluador par)

Jefes t
tcnicos DAEM
Sostenedor
(evaluador jefe)

Baja ponderacin
Alta ponderacin

DIRECTOR
EVALUADO
Instrumento 2
5 alternativas
(No incluye el no conozco)

Alta ponderacin
Mediana ponderacin

Equipo Directivo
(subalternos directos)

Profesores
(subalternos indirectos)

Roles y ponderacin de los actores en el reporte final cuando el


evaluado es un MIEMBRO DEL EQUIPO DIRECTIVO
Instrumento 1
6 alternativas

Directores Pares
Jefes tcnicos DAEM
Sostenedor

DIRECTOR
Evaluador jefe
Instrumento 2
5 alternativas

Alta ponderacin

Pares equipo
Miembro equipo directivo
directivo
Alta ponderacin
Evaluado
Alta ponderacin

Profesores
(subalternos)

20

2.3. COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIN

En relacin a las condiciones o requerimientos que exige la implementacin del


modelo a los establecimientos educacionales, se puede afirmar que en general
stos son los elementales considerados por el estndar de dotacin digital, en el
documento Requisitos y Procedimientos Tercera Convocatoria del Proyecto
Tecnologas para una Educacin de Calidad ao 2009-2010 de Enlaces-Mineduc.

Laboratorio
de
Computacin

Sala de
Profesores

Bsica Urbana

Bsica Rural

Sala de computacin cada 16


cursos con:
2 alumnos por computador,
para el curso de mayor
tamao.
1 computador para el profesor.
1 proyector fijo.
2 impresoras y 1 escner.

Laboratorio de computacin cada


16 cursos con:
2 alumnos por computador,
para el curso de mayor
tamao.
1 computador para el profesor.
1 proyector fijo.
2 impresoras y 1 escner.

1 computador cada 4 cursos.


1 impresora y 1 escner.

1 computador cada 4 cursos.


1 impresora y 1 escner.

La implementacin del laboratorio de computacin juega un rol fundamental en la


realizacin de jornadas de capacitacin en los establecimientos. Y la disposicin
de computadores en la sala de profesores, es importante para el proceso de
evaluacin del que estos participan.
En trminos de competencias, como se indic en el punto anterior, se requieren
las bsicas en el manejo de computadores y de navegacin por Internet. No
obstante, el software que ha sido especialmente diseado para la implementacin
de este modelo, es de uso amigable y didctico y contiene guas y manuales que
facilitan su utilizacin, de tal modo que incluso aquellos docentes y directivos sin
competencias bsicas o iniciales en este mbito, podran tras una sencilla
capacitacin, acceder a su comprensin y uso sin mayores problemas.
Por otro lado, se pueden considerar algunas de las competencias TIC del modelo
propuesto por Enlaces, para este Sistema de Evaluacin. En primer lugar, es
importante mencionar y extrapolar a la labor del directivo la Dimensin Gestin
Escolar del modelo de competencias, la que se refiere principalmente a que el
directivo debe utilizar las Tic para gestionar de manera eficiente su trabajo en el
rea administrativa, en la gestin de proyectos de innovacin pedaggica y
apoyando la gestin del establecimiento. En segundo lugar, se considera
importante mencionar la Dimensin Desarrollo Profesional como otra
competencia Tic relevante para este proyecto, la que se relaciona con que el
directivo profundiza y se compromete con su formacin permanente, utilizando

21

las TIC como herramienta de integracin y participacin profesional manteniendo


un proceso de mejora continua en su prctica y consolidando un desarrollo de
alto desempeo profesional.
Respecto de la participacin, la implementacin de esta propuesta requiere que
los equipos directivos destinen tiempos previamente planificados y agendados
para participar de reuniones, talleres o instancias de acompaamiento que en
ocasiones pueden involucrar a la totalidad de los integrantes. De igual modo, en
momentos puntuales del proceso se requiere cierta flexibilidad con los horarios
de los profesores que son nominados como evaluadores, esto a efectos que
puedan participar en instancias de sensibilizacin y capacitacin as como
disponer de tiempo para efectuar las evaluaciones.
En otro plano, la experiencia indica que en relacin a los establecimientos, no
influye tanto el tipo de dependencia administrativa y financiera como variables
asociadas a las dinmicas organizacionales y a dimensiones de orden cultural. En
este sentido, como se indic anteriormente, es fundamental la existencia de un
equipo directivo o de gestin. Este equipo debera cumplir con algunas
caractersticas tales como contar con un tiempo relativamente largo de trabajo
conjunto que permita el conocimiento mutuo de los respectivos desempeos.
Junto a esto, es necesario que las relaciones y el clima laboral no se encuentren
afectadas por crisis que amenacen la calidad y efectividad de las comunicaciones
internas y de las vinculaciones orgnicas y funcionales. En este sentido, cabe
recordar que el sistema de evaluacin por competencias en 360 grados es un
instrumento que persigue la obtencin de informacin relevante sobre los
desempeos en funcin de la superacin y el desarrollo profesional. En esa
medida, requiere de contextos organizativos relativamente estables que cuenten
con recursos simblicos que permitan disminuir las posibilidades de tergiversar
su utilizacin y fines.
Por otra parte, la experiencia demuestra que variables tales como el nivel de
estructuracin e institucionalizacin de los procesos organizacionales, tamao de
los equipos, experiencia previa de evaluaciones de desempeo, perfil
socioeconmico y educativo del alumnado y familias que forman parte de la
comunidad educativa u otras, no inciden significativamente en la posibilidad de
llevar a cabo con xito el modelo de gestin propuesto. No obstante, un factor
mucho ms simple se torna fundamental: el compromiso y liderazgo ejercido por
los directores de los establecimientos, especialmente en lo que concierne a la
conduccin, monitoreo y apoyo que pueda brindar al resto de los actores
educativos involucrados en el proceso.
En definitiva, para el logro de los objetivos que se propone este MIE, el modelo
propuesto cuenta con:

Un Instrumento de evaluacin de competencias directivas claramente


definidas y estandarizadas, que entrega informacin relevante para la
descripcin de la situacin de dichas competencias y para la toma de
decisiones en la gestin escolar.

Un software especialmente diseado para la implementacin del modelo,


que asegura su estandarizacin y masificacin (ya que utiliza los recursos

22

computacionales disponibles en los establecimientos, como son


computadores con Sistema Operativo Windows, Intranet y/o Internet), de
uso amigable y didctico, con guas y manuales que facilitan su utilizacin.


Una estrategia de intervencin que contempla actividades de seguimiento


que permiten monitorear la evolucin del proceso de medicin, al mismo
tiempo que proporciona informacin sobre resultados parciales.

Capacitaciones constantes, que responden a la necesidad de los


establecimientos de adquirir informacin tcnica y de contenidos del
proyecto en cada una de las fases que se van desarrollando. Las
capacitaciones constantes, permiten reforzar la informacin y no perder el
foco en el modelo de competencias.

Instancias de orientacin y apoyo del manejo de la plataforma de


evaluacin y, tambin, del contenido de los pasos de medicin.

Por lo anterior, el modelo se convierte en un recurso de fcil utilizacin,


estandarizable y replicable en establecimientos de similares caractersticas y con
acceso a recursos informticos o computacionales bsicos; flexible,
autogestionable, orientado a la apropiacin por parte de los usuarios en los
establecimientos. Cabe destacar, que los bajos requerimientos necesarios para
aplicar este sistema de medicin del desempeo de los directivos en los
establecimientos educacionales, permiten que este pueda ser implementado en
diferentes contextos y realidades, sin alejarse del objetivo inicial de la
intervencin, lo que favorece su masificacin y transferencia.

23

3. ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
3.1. FASES Y ACTIVIDADES REALIZADAS

El proceso de Intervencin del Proyecto, fue abordado desde dos grandes


perspectivas. La primera apunt a generar las condiciones organizacionales
necesarias para instalar, de manera exitosa, un dispositivo de este tipo. Y en
segundo lugar, se abord la instalacin desde una perspectiva tcnica y operativa,
es decir, el desarrollo de los ajustes organizacionales, asignacin de recursos y
capacitaciones necesarias para implementar exitosamente el sistema de medicin
del desempeo y el posterior trabajo para el desarrollo de competencias.
El conjunto de actividades realizadas a lo largo del proyecto, han centrado su foco
en la instalacin de un modelo replicable y flexible. Por esta razn, el proceso de
aplicacin fue constantemente monitoreado, contemplando indicadores de xito
de la instalacin, a fin de disear un proceso robusto y que se adapte a la realidad
de los establecimientos. Por est razn, se seleccion en la muestra
establecimientos de distinto tamao y dependencia.
Las actividades realizadas a lo largo del proyecto, se agrupan en 3 grandes fases:


Fase de Capacitacin

Fase de Evaluacin

Fase de Desarrollo de Competencias

Cada una de las actividades desarrolladas en las fases, se describen desde el


punto de vista de la intervencin y desde el punto de vista de la aplicacin.
Cada una de estas instancias son entendidas tal como las define Enlaces en el
documento: Definicin MIE.


Proceso de Intervencin: corresponde a las actividades que llevan a cabo


los profesionales del equipo creador o de transferencista (que responde a
cierto perfil) al interior del establecimiento educacional. Permite instalar las
competencias que requieren los distintos actores educativos que son
particulares al modelo de gestin propuesto. As el establecimiento
institucionalmente se apropiara del modelo de gestin basndose en las
competencias instaladas, y ser capaz de replicarlo en forma autnoma,
despus de que el transferencista se retire del establecimiento.

Proceso de Aplicacin: corresponde a las actividades de los distintos actores


del establecimiento (a los cuales est dirigido el MIE) realizan como parte
de la implementacin.

24

3.1.1. Fase de Capacitacin


a. Motivacin: gestiones para incorporar a los establecimientos de la
muestra

Objetivo
Seleccionar la muestra de colegios y comprometer a los establecimientos para su
participacin.


Intervencin
Desde el punto de vista de la intervencin, para establecer contacto con los
establecimientos de la muestra, se desarrollaron las siguientes acciones:
-

Establecimiento de contacto telefnico con los colegios. Explicacin a director


de proyecto y promesa de envo de documento explicativo.
Envo de material va mail: carta motivadora (beneficios e impacto del
proyecto) y documento explicativo del proyecto y las competencias a evaluar.
Verificacin telefnica de recepcin de documentos.
Visita personal a colegios para explicar el proyecto a los directores.
Espera de respuesta mientras director propone proyecto a su equipo directivo
Contacto telefnico para aceptacin de participacin
Envo y firma de cartas de compromiso de participacin
Bsqueda de nuevos colegios para remplazar a aquellos que rechazaron el
proyecto. Con los colegios reemplazantes se sigue el mismo proceso de
motivacin

 Aplicacin
En la fase de motivacin, quienes tuvieron un rol protagnico en la aplicacin en
los establecimientos son los directores. Quienes estuvieron en constante contacto
con el equipo de la UAH, para conocer detalles del proyecto y expresar sus
principales dudas y aprensiones.
De esta manera, y tal como se manifiesta en la intervencin, los directores
cumplieron con:
-

Comunicacin telefnica con el equipo de UAH, para conocer detalles del


proyecto a lo largo de toda esta etapa.
Lectura y anlisis de los documentos enviados por el equipo UAH y la carta de
motivacin del proyecto.
Participacin en una reunin informativa al interior de su establecimiento con
miembros del equipo UAH. En esta instancia, jug un rol fundamental el que el
director expresara sus dudas y los reparos que existan frente al proyecto,
desde el punto de vista de la lgica organizacional del establecimiento.
El director, luego de estas instancias, firma la carta de compromiso del
proyecto. En algunos casos, esto se da inmediatamente en el encuentro que se
realiza en los establecimientos con el equipo UAH. Sin embargo, existen otros
casos, donde los directores desarrollaron un mayor nmero de reuniones con
el resto del equipo directivo para resolver la participacin. En estos casos,
donde se requiri ms tiempo, se fijaron nuevas visitas para recoger las cartas
de compromiso firmadas.

25

Aquellos colegios (reemplazantes) que fueron invitados a participar ms tarde,


siguieron el mismo proceso descrito anteriormente. Ponindose al da con las
actividades y continuando a la par de todos los establecimientos de la muestra.


Principales Aprendizajes
En la fase de comprometer a los colegios de la muestra a participar al proyecto
nos encontramos con diversos obstculos:
-

Resistencia frente al tema de la evaluacin especialmente de los equipos


directivos.

Excesiva demora en dar una respuesta definitiva respecto a la participacin.

Dificultad ajustar los tiempos de los equipos directivos. Dicen tener poca
disponibilidad de tiempo, sobre todo en los ltimos meses del ao, dnde
se comenz a comprometer a los equipos.

Es importante sealar que las dificultades encontradas nos han orientado en el


diseo de la implementacin del proyecto. El principal aprendizaje fue el
constatar el rechazo a la evaluacin entre algunos directores y sus equipos
quienes no logran ver este proceso como un aporte al desarrollo profesional y
organizacional.
Para evitar los temores y resistencias que puedan presentarse durante la
implementacin del proyecto se definieron por ahora dos estrategias:
-

Cambio del nombre del proyecto de Sistema informtico de evaluacin de


competencias directivas a Sistema de desarrollo de competencias
directivas

Por otra parte se levant la necesidad de trabajar con los equipos directivos
con foco en la reflexin acerca de la importancia del desarrollo profesional,
la orientacin al cambio y a la mejora personales y la necesidad de la visin
de otros actores escolares para avanzar en esos procesos.
Este trabajo se desarrollo en dos instancias: la primera de ella fue la
jornada de capacitacin y sensibilizacin, realizada en cada una de las
regiones participantes del proyecto. Esta actividad forma parte de la fase de
capacitacin del proyecto.
La segunda instancia de trabajo, se llevo a cabo en la fase de evaluacin,
especficamente en las Jornadas de trabajo en los establecimientos.

b. Estrategia de Capacitacin

 Objetivo
Capacitar a los equipos directivos respecto a las principales implicancias del
proyecto, del modelo de competencias directivas, de la evaluacin en 360 y de la
Plataforma Informtica de trabajo: Directores para Chile.

26

El proceso de capacitacin se desarroll en dos instancias claves; la primera de


ellas, la Jornada de Lanzamiento y Capacitacin, desarrollada en el mes de
Diciembre de 2008 en la Universidad Alberto Hurtado, y la Jornada de
Capacitacin y Sensibilizacin desarrollada en cada una de las regiones en un
establecimiento designado como sede.
Para ambas instancias, fueron invitados los equipos directivos de todos los
establecimientos participantes. Aquellos colegios que no pudieron participar,
fueron posteriormente visitados por el equipo UAH, para desarrollar las mismas
actividades que en dichas Jornadas.

 Intervencin
Jornada de lanzamiento y capacitacin a equipos directivos:
Las principales acciones de intervencin, llevadas a cabo en la jornada de
lanzamiento del proyecto fueron las siguientes:
-

Se realiz la presentacin de los participantes del proyecto. En esta


instancia se conocieron los miembros del equipo UAH y los diferentes
equipos directivos, que luego trabajaron en conjunto durante todo el
proyecto.

Se present el proyecto ante todos los miembros de los equipos directivos.

Se expuso a los asistentes, el modelo de competencias que sustenta al


proyecto.

Se explicaron aspectos generales de funcionamiento del proyecto (fases de


trabajo, cronograma de actividades, etc)

Se realizaron los primeros ejercicios de sensibilizacin de los equipos


directivos, de manera que ellos puedan transferir a los docentes del
establecimiento la informacin adquirida.

Se abri una instancia para que los participantes expusieran sus principales
dudas y preocupaciones respecto a la implementacin del proyecto.

Se solicit los datos de todos los miembros del equipo directivo, lo que fue
fundamental para la primera fase del proyecto y el ingreso al sistema
informtico.

Jornada de capacitacin y sensibilizacin:


Las acciones desarrolladas por el equipo de la UAH en las jornadas realizadas en
cada una de las regiones participantes del proyecto, son las siguientes:
-

Se reforz el modelo de competencias directivas que sustenta al proyecto,


y que ya haba sido presentado en el lanzamiento del mes de Diciembre
del ao 2008. En esta instancia se explic el proyecto FONDEF que se
desarroll durante dos aos, se presentaron sus principales hallazgos y la
definicin de cada una de las competencias con la finalidad de validar ante
los equipos directivos, el modelo y la posterior evaluacin y reportes que
recibiran como producto.

27

Junto con lo anterior, se les entreg a los miembros de los equipos


directivos un documento explicativo del perfil de competencias y la
definicin de cada una de las once competencias consideradas.

Se reforz la informacin respecto a las principales iniciativas del proyecto


y aspectos centrales de su funcionamiento.

Se present el Sistema Informtico para la Evaluacin y Desarrollo de


Competencias Directivas, se expusieron las diferentes etapas del proceso
(ingreso de equipo directivo al sistema, nominacin, evaluacin, entrega de
reportes de resultados, trabajo de competencias directivas). A la vez, se
capacit a los directivos en el uso de esta herramienta.

Se expuso a los equipos directivos, a modo de ejemplo, un recurso para el


desarrollo de competencias con el objetivo de que comprendieran la forma
de trabajo para el desarrollo de competencias.

Finalmente, se realiz una actividad destinada a la sensibilizacin del


equipo directivo y la preparacin de ellos para sensibilizar a los profesores.

 Aplicacin
Jornada de lanzamiento y capacitacin a equipos directivos:
Desde el punto de vista de la Aplicacin, las actividades desarrolladas por los
equipos directivos fueron las siguientes:
-

Los directivos asistieron a la jornada mostrndose especialmente receptivos


ante la informacin del proyecto. Aprovecharon esta instancia para la
presentacin de sus equipos y para conocer al equipo UAH que los
acompa durante todo el proyecto.

Los equipos directivos realizaron los primeros ejercicios para planificar una
estrategia de sensibilizacin al interior de los establecimientos. Esta
actividad tuvo como finalidad concientizar a los miembros de los
respectivos equipos pero tambin el que stos pudieran transferir toda la
informacin recibida a los docentes.

Los participantes de la jornada expusieron sus principales dudas y


preocupaciones respecto a la implementacin del proyecto.

Los equipos completaron una planilla con los nombres de cada integrante
sealando los cargos correspondientes y correos electrnicos. Esto permiti
contar inmediatamente con los insumos para la abordar la primera fase de
ingreso de esta informacin al sistema informtico.

Jornada de capacitacin y sensibilizacin:


Esta instancia, desarrollada en cada una de las regiones participantes, estuvo
orientada al trabajo de aplicacin del equipo directivo . Implic lo siguiente:
-

Los directivos asintieron a la jornada en el colegio designado como sede de


su regin y profundizaron su conocimiento respecto al proyecto FONDEF

28

que sustenta el trabajo y el modelo de competencias directivas. Esto


permiti validar el modelo ante los equipos directivos, y con esto, la
posterior evaluacin y reportes que recibieron como producto.
-

Los directivos asistentes, conocieron el Sistema Informtico para la


Evaluacin y Desarrollo de Competencias Directivas y sus diferentes etapas.
Esto permiti que se familiarizan con el sistema. Ejercitaron en l e
ingresaron con usuario y clave genrico en cada uno de los ambientes, que
corresponden a las fases del proceso. Esto les permiti navegar en el
sistema y realizar distintas acciones de prueba, como por ejemplo:
- Efectuaron nominaciones, revisaron los reportes y estados de
avances de ellas (aceptacin, rechazo, sin respuesta)
- Accedieron a los formularios de evaluacin, navegaron por
ellos, revisaron los botones de accin (avanzar, retroceder,
guardar, terminar)
- Accedieron el ambiente de informes, revisaron un informe tipo
y a un ejemplo de desarrollo de competencia

Finalmente, los directivos realizaron una actividad destinada a la


sensibilizacin y preparacin para llevar a cabo la sensibilizacin a los
profesores. Por medio de la reconstruccin de experiencias exitosas
verificadas al interior del establecimiento, disearon estrategias concretas
para contribuir al cambio de la cultura organizacional y reorientar el trabajo
hacia la evaluacin y el desarrollo.
Los establecimientos, luego de las jornadas de capacitacin y
sensibilizacin, replicaron la informacin a los docentes del establecimiento

Principales Aprendizajes

Las jornadas de capacitacin cumplieron el objetivo de profundizar en el modelo


de competencias y en los aspectos claves de implementacin del proyecto.
Adems, permitieron la familiarizacin con la plataforma informtica con la que se
trabaj durante todo el proceso.
Esto ltimo fue muy importante en tanto que muchos de los directivos
manifestaron temor ante la posibilidad de trabajar con herramientas informticas,
sin embargo, al notar que la plataforma cumpla con un formato amigable y que
detallaba cada uno de los pasos a seguir, continuaron con mayor confianza en
ellos mismo y en el proceso.
A la vez, el trabajo prctico en el sistema y la visualizacin de un ejemplo en cada
una de las etapas contempladas en el proyecto (nominacin, evaluacin, entrega
de reportes, desarrollo de competencias) ayud bastante para que los directivos
pudieran tener una imagen clara del desarrollo futuro.
A modo de aprendizaje, se considera que este tipo de instancias donde los
participantes tienen la oportunidad de trabajar en aspectos concretos del
proyecto, es fundamental para que se sientan motivados y logren generar una
identificacin con el sentido de ste. Sin embargo, tambin es necesario
mencionar que esta motivacin e inters no es permanente, y en consecuencia, se

29

requiere enfatizar en los factores motivacionales cada cierto tiempo mediante


diferentes estrategias. Cuando no se realiza este reforzamiento y transcurre un
espacio de tiempo considerable, los participantes tienden a olvidar el sentido del
proyecto y sus aspectos menos tangibles. En un principio se consider que las
instancias de lanzamiento y capacitacin eran suficientes para que los colegios
avanzaran en la tarea de apropiacin pero pasado cierto tiempo, se observ una
disminucin de la motivacin debido al retraso del reforzamiento.
En esta misma jornada, se consider necesario realizar una actividad que deba
ser llevada a cabo por los propios equipos directivos en funcin de preparar la
sensibilizacin a los profesores de sus respectivos establecimientos. Si bien sta
era una actividad pensada para que el mismo equipo directivo la implementara en
sus colegios, deba ser guiada y asesorada por el equipo de la UAH. La mayora de
los colegios realizaron exitosamente esta actividad y se pudo observar en los
profesores una muy buena disposicin a participar del proyecto.
No obstante, a modo de aprendizaje, respecto al involucramiento de los docentes,
es importante recalcar, que la ausencia de una capacitacin tcnica respecto a la
plataforma y las fases del proceso de evaluacin, complejiz el cumplimiento de
las acciones en el caso de los docentes ms inexpertos. Para aplicaciones futuras,
es relevante considerar este factor.

3.1.2. Fase de Evaluacin


a. Nominacin


Objetivo
Llevar a cabo la fase de Nominacin en los establecimientos educacionales
participantes del proyecto
Se entiende por Nominacin la etapa en que los directivos que sern
evaluados, invitan a los distintos actores educativos a participar de la
evaluacin en 360. Esta etapa, a la vez, considera el tiempo de espera y la
posterior respuesta de los agentes educativos invitados a participar como
evaluadores.
Para esto, se realiza una capacitacin a los equipos directivos y ellos a su vez,
deben replicar esta experiencia a sus evaluadores.
La fase de Nominacin se inicia el da 08 de mayo de 2009.

 Intervencin
Las principales acciones de esta etapa fueron las siguientes:
-

Se envi correo electrnico a los directores de los establecimientos de la


muestra, informando que se haba dado inicio a la fase de nominacin en su
establecimiento, y que se tomara contacto con los miembros del equipo
directivo para el envo de claves de acceso. Esta iniciativa es importante,
pues el director representa el principal vnculo durante todo el proceso.

Se envi correo electrnico a cada uno de los miembros del equipo directivo
para darles la bienvenida e informar respecto al nombre de usuario y clave
de acceso al sistema, informacin que les permite comenzar con el proceso

30

de nominacin. A la vez, se adjunt un instructivo de acceso que les hizo


ms amigable esta fase.
-

El equipo UAH se comunic telefnicamente con los directivos para


confirmar la llegada de la informacin y compartir apreciaciones respecto
del proceso.

Durante todo el periodo que dur la fase de nominacin, se monitorearon


los avances del proceso va plataforma y se mantuvo contacto permanente
con los equipos directivos de los colegios. Para esto se us va telefnica y
correo electrnico (correos de los miembros del equipo UAH y correo
habilitado por el sistema). El objetivo cumplido a travs de la realizacin de
esta instancia fueron:

Realizacin de seguimiento a la accin de Nominacin. Lo que involucr


tambin asistencia tcnica a quienes se encontraban en esta tarea y
presentaban dudas ya sea respecto al proyecto o respecto al
funcionamiento prctico del sistema. Durante esta etapa se les plante a
los equipos directivos la posibilidad de visitarlos para aclarar sus dudas o
para realizar en conjunto el proceso de nominacin. El nico colegio que
consider esta posibilidad como necesaria fue el Liceo Polivalente General
San Martn, con quienes se organiz una jornada de trabajo extraordinaria.


-

Aplicacin
Los directores de los establecimientos recibieron un correo electrnico que
daba inicio a la fase de nominacin. El rol que adquiere el director es
fundamental, pues acta como un agente motivador de su equipo y
refuerza cada una de las informaciones enviadas a los participantes del
equipo directivo.
Los equipos directivos, recibieron un correo electrnico similar.

Los directivos revisaron el Manual: Instrucciones de Acceso-FASE DE


NOMINACIN, este documento les permite acceder a la plataforma de
manera adecuada y hacer el proceso ms amigable.

Tras estos pasos, los directivos realizaron la fase de nominacin


propiamente tal. Se comunicaron con los actores evaluadores,
principalmente con los docentes, y realizaron un primer ejercicio de sondeo
respecto a aquellos dispuestos a participar.

Por medio de la plataforma, los actores nominan e invitan a los actores que
han escogido como evaluadores. Para esto ingresan sus nombres, cargos y
correo electrnico.

A su vez, los evaluadores invitados reciben un correo electrnico con la


invitacin a evaluar, y tienen la posibilidad de aceptar o rechazar,
seleccionando el link correspondiente.

Los miembros del equipo directivo (evaluados) tuvieron la alternativa de


monitorear el proceso de modo de chequear la respuesta de sus
nominados. En los casos en que dicha respuesta tomaba ms tiempo del

31

previsto, los evaluados contaron tambin con la posibilidad de contactar a


los evaluadores para realizar un nuevo trabajo de motivacin que hiciera
posible su respuesta.

Durante todo el periodo que dur la fase de nominacin, los directivos se


comunicaron, va telefnica o correo electrnico, con el equipo UAH para
resolver dudas y recibir orientaciones tanto del proyecto en general como
de la etapa de nominacin y para recibir asistencia tcnica respecto a la
plataforma.

Slo el Liceo Polivalente General San Martn, solicit realizar una jornada de
trabajo extraordinaria a efectos de obtener apoyo en la fase de nominacin.
No obstante, esta alternativa fue planteada a todos los colegios
participantes.

Principales Aprendizajes

Las acciones implementadas en esta etapa, tal cual se detalla en los puntos
anteriores, fueron acciones de seguimiento, monitoreo, apoyo y asistencia tcnica
para los equipos directivos.
Se podra decir que este acompaamiento a la distancia fue til y dio resultado en
los casos donde existan dificultades en la nominacin, por ejemplo, cuando algn
profesor o miembro del equipo directivo tena problemas con los correos o con la
plataforma. Estos problemas se resolvan considerando las particularidades de
cada caso.
Cada uno de los casos problemticos fueron resueltos de manera eficiente por el
equipo UAH, sin embargo, este proceso de solucin de problemas tom ms
tiempo del planificado por lo que las personas que realizaron sus nominaciones y
aceptaron sus invitaciones en el plazo previsto pudieron haber percibido una
dilatacin mayor entre el tiempo de cierre de una etapa y comienzo de otra. Esto
pudo perjudicar de cierta forma la motivacin e inters en algunos directivos y
profesores.
Esta situacin, lamentablemente no pudo ser distinta porque todos los
participantes de un colegio deban cerrar la etapa y pasar a la siguiente en forma
simultnea. En ese marco, aquellos que no presentaron dificultades tuvieron que
esperar a que el resto de los participantes cerrara su etapa de nominacin.

b. Evaluacin


Objetivo
Llevar a cabo la fase de evaluacin en los establecimientos educacionales
participantes del proyecto de
Evaluacin y Desarrollo de Competencias
Directivas.

32

Esto se traduce en la capacitacin a los agentes educativos que han aceptado


la invitacin a evaluar y en la evaluacin propiamente tal.
Al finalizar la fase de nominacin, se dio paso a la fase de evaluacin el da 01
de julio de 2009 y se cerr el da 28 de Agosto.
 Intervencin
Esta etapa contempl las siguientes acciones:
-

Se envi correo electrnico a todos los miembros del equipo directivo para
informar que, dado el cumplimiento de las acciones implicadas en la fase
de nominacin se daba inicio a la etapa de evaluacin. Este correo,
recordaba las claves de acceso al sistema, los nombres de usuario y el link
de acceso. A la vez, se hace un refuerzo del modelo de evaluacin en 360
grados.

El correo electrnico enviado inclua un instructivo diseado especialmente


para facilitar la fase de evaluacin y la navegacin en la plataforma

Se envi correo electrnico a todos los evaluadores, ya sean externos


(sostenedores, directores pares) o profesores de los establecimientos. Este
correo les daba la bienvenida al sistema y reforzaba las explicaciones en
relacin al objetivo del proyecto, al sistema de evaluacin en 360;
igualmente, aclaraba la importancia de su participacin.

Se estableci comunicacin telefnica con los directores de los


establecimientos para informar la transicin a etapa, para corroborar la
llegada de los correos y solicitar que reforzaran la informacin con los
equipos directivos, docentes y evaluadores externos.

Se enviaron correos electrnicos para informar respecto a los avances de


la etapa, los plazos de cierre, el cronograma de actividades y para reforzar
la informacin respecto del proyecto, objetivos, perfil de competencias,
evaluacin en 360 y ejemplificar el formato del reporte de resultados y la
entrega de recursos para el desarrollo de competencias.

Atendiendo a la demora en las respuestas necesarias para esta etapa, y


acogiendo las sugerencias realizadas por la contraparte y equipo de
evaluacin, la primera semana de Agosto se realizaron jornadas de trabajo
en cada uno de los establecimientos con el fin de acompaar a los equipos
directivos en la etapa de evaluacin.

Jornadas de trabajo en los establecimientos: estas jornadas se llevaron a cabo


en cada uno de los establecimientos participantes. Las acciones realizadas son
las siguientes:
-

Se reforzaron los objetivos del proyecto, el perfil de competencias y la


evaluacin en 360.
Se profundiz en las implicancias de la etapa de evaluacin, en el
conocimiento preliminar del diseo de los reportes de resultados y del
trabajo posterior con los recursos entregados por el sistema y el apoyo del
equipo UAH.

33

Se proporcion asistencia tcnica y aclaracin de dudas respecto del


funcionamiento de la plataforma en esta fase.
Se acompa a algunos equipos directivos y profesores en el trabajo
prctico de ingresar al sistema, seleccionar una evaluacin y responder el
cuestionario.
Se realiz un proceso de retroalimentacin con los equipos directivos. Se
recogieron sus percepciones respecto a las distintas acciones desarrolladas
a lo largo del proyecto, sus sugerencias e inquietudes, que en general se
relacionaban con la entrega de los reportes de resultados y su
interpretacin.


-

Aplicacin
Los equipos directivos, constantemente estuvieron conectados a sus
correos electrnicos, pues por medio de ellos se les comunic respecto a
los avances en cada una de las etapas.

La comunicacin va correo electrnico y va telefnica, se mantuvo


tambin con el resto de los agentes educativos implicados en el proceso
de evaluacin (sostenedor, directores pares, docentes). Los correos
informativos cumplieron tambin con la labor de explicar los objetivos del
proyecto, el sistema de evaluacin en 360 y constantemente se aclaraba
la importancia de su participacin.

Todos los agentes implicados en este proceso contaron con un instructivo


diseado especialmente para facilitar la fase de evaluacin. La revisin de
este documento les facilit la comprensin del proceso y la utilizacin de la
plataforma.

En esta fase, los equipos directivos tienen a su disposicin el link Estado


de Evaluaciones, esta alternativa le permiti a los miembros del equipo
directivo visualizar el estado de las evaluaciones que deban realizar y el
avance de respuesta que tenan de sus evaluadores. Esta herramienta les
dio la posibilidad de chequear a los evaluadores que no haban dado
respuesta, contactarlos y solicitar el cumplimiento de esta actividad.
La utilizacin de esta herramienta se traduce en que los directivos tambin
realizan un trabajo de seguimiento de sus evaluadores, lo que facilita el
cumplimiento de las tareas al interior del establecimiento y permite un
mayor compromiso con el proceso.

Jornadas de trabajo en los establecimientos: estas jornadas se llevaron a cabo


en cada uno de los establecimientos con todos los miembros del equipo
directivo. Las Jornadas permitieron a los directivos:
-

Reforzar los objetivos del proyecto, el perfil de competencias y la


evaluacin en 360.
Profundizar en las implicancias de la etapa de evaluacin, los reportes de
resultados y el trabajo posterior con los recursos entregados por el sistema
y el equipo UAH.
Recibir asistencia tcnica y aclaracin de dudas respecto del
funcionamiento del sistema en esta fase, las que en general se remitan a

34

dificultades de algunos docentes y directivos con el manejo de


herramientas informticas.
Aquellos equipos directivos que lo solicitaron, recibieron mayor apoyo en el
proceso prctico de ingresar al sistema, seleccionar una evaluacin y
responder el cuestionario.
Manifestar sus percepciones respecto a las distintas acciones desarrolladas
a lo largo del proyecto, expresar sus sugerencias e inquietudes, que en
general se relacionaban con la entrega de los reportes de resultados y su
interpretacin.

Principales Aprendizajes

Los principales aprendizajes de la fase de Evaluacin, estn dados por la necesidad


de mayor acompaamiento en los colegios. Este acompaamiento consisti en
visitas a cada colegio para recoger apreciaciones de las etapas anteriores y
prevenir ciertas dificultades en la fase de evaluacin. Estas visitas tuvieron una
excelente recepcin por parte de los equipos directivos de todos los colegios, y
permitieron profundizar en aspectos claves del proyecto, como el modelo de
competencias.

Se rescata tambin como aprendizaje de esta fase, la importancia de las instancias


de motivacin, pues aquellos equipos que no se encontraban lo suficientemente
motivados con el proyecto han demorado ms tiempo en el cumplimiento de las
tareas encomendadas. Se podra recoger el mismo aprendizaje respecto a los
evaluadores externos, quienes no experimentaron un proceso de motivacin y
capacitacin por parte del equipo UAH. En aquellos casos donde los directivos
cumplieron con el proceso de induccin y compartieron con los evaluadores
externos la importancia y objetivos del proyecto, el cumplimiento de las tareas
ocurri dentro de los plazos esperados.

3.1.2. Fase de Desarrollo de Competencias

a. Jornada de Capacitacin de Competencias Directivas



Objetivo
Entregar informacin a los equipos directivos participantes sobre la etapa de
anlisis de resultados y reforzar el dominio y los conocimientos sobre las 11
competencias directivas.
 Intervencin
Dentro de las actividades programadas para el acompaamiento en los colegios
se realizaron dos jornadas de capacitacin en el mes de Septiembre (Jueves 24 y
Viernes 25), en las que se trabaj con los equipos directivos el perfil de
competencias.

35

Se realizaron dos jornadas en las que se dividi a los colegios participantes para
que no se formara un gran grupo de personas, lo que dificultara el trabajo y la
concentracin, ya que la invitacin era para todo el equipo directivo. No en todos
los casos asisti el equipo directivo completo, en total asistieron alrededor de 20
personas.
Ambas jornadas se realizaron en la tarde, incluyendo un almuerzo en la misma
Universidad, finalizando aproximadamente a las 18:00 hrs.
En primer lugar, se realiz un repaso a los principales objetivos y fuentes del
proyecto Sistema Informtico para el desarrollo de competencias directivas.
Luego se presentaron una a una las 11 competencias que componen el perfil, las
cuales fueron discutidas por grupos ms pequeos de participantes, mezclando
los grupos directivos de los distintos colegios con el objetivo de aportar otras
miradas y discusiones al trabajo. Cada subgrupo deba analizar 3 o 4
competencias y preparar una pequea presentacin para el resto del curso. Con
esta estrategia todos los participantes consiguieron profundizar en las
definiciones y recursos asociados a cada una de las competencias que componen
el perfil.

Finalmente, se les mostr a los participantes un modelo de reporte con los


resultados de la evaluacin de competencias que inclua ejemplos de notas y de
posibles lecturas y anlisis de resultados. Esta actividad se hizo con la finalidad
que los directivos se familiarizaran con la forma en que recibiran sus resultados
y permiti capacitar a los equipos para su lectura e interpretacin.
 Aplicacin
Los colegios, en este caso, tuvieron que comprometerse a asistir a esta jornada
idealmente con el equipo directivo completo. En algunos casos esto no fue
posible, pero varios cumplieron con la asistencia de todos sus integrantes.
La disposicin de los colegios en esta etapa es fundamental, ya que ellos deben
participar activamente en este tipo de actividades como tambin deben estar
dispuestos a compartir experiencias con los otros colegios participantes.
Otro elemento importante por parte de los equipos directivos es que terminada la
jornada, posteriormente, puedan seguir estudiando los materiales que se les
entreg, con el objetivo de profundizar la apropiacin de las competencias

Principales Aprendizajes
Como principales aprendizajes, se puede mencionar que los equipos directivos
necesitan de este tipo de actividades para la correcta apropiacin de los
fundamentos del proyecto, por lo que se considera que esta actividad de
capacitacin sobre las competencias directivas debi realizarse en instancias
anteriores del proceso, quizs al principio del proyecto y luego reforzar la
informacin en una etapa ms avanzada como se hizo en esta oportunidad. Al
comienzo del proyecto a los equipos se les dio a conocer el perfil de
competencias, sin embargo, una actividad como esta jornada donde se trabaja a

36

fondo sobre esta informacin y de manera grupal, permite que se produzca una
mayor apropiacin y entendimiento del tema.

b. Realizacin de entrevistas colectivas (Focus Group)



Objetivo
Conocer la percepcin y valoracin que tienen los distintos equipos directivos
sobre las condiciones organizacionales que caracterizan su gestin a fin de
orientar la pertinencia de las acciones de entrega de los resultados de evaluacin
por parte del equipo UAH.
Sensibilizar a los equipos directivos en el tema de sus condiciones
organizacionales como una forma de preparar el clima para una adecuada toma
de conocimiento de los resultados de la evaluacin.
 Intervencin
Desde el punto de vista de la intervencin, se elabor una pauta de entrevista en
la que se recogieron los aspectos generales que se esperaba fuesen abordados
por los equipos directivos en el desarrollo de su discusin colectiva. A saber estos
aspectos son:
Percepcin y valoracin del tipo de estudiante y familia que forman parte de la
comunidad educativa, los desafos pedaggicos derivados y la percepcin de
eficacia de las estrategias utilizadas para enfrentarlos.
Percepcin de pertinencia y eficacia de la estructura y dinmica de
funcionamiento y sistemas de comunicacin que articulan la gestin directiva.
Percepcin sobre la opinin que podra tener el profesorado sobre los equipos
directivos.
Para efectos de concretar esta actividad, se calendarizaron y llevaron a cabo
reuniones de una hora y media con cada equipo directivo. Las entrevistas fueron
transcritas y analizadas. La sistematizacin de los elementos que permiten
comprender la visin de los actores acerca de sus propios contextos
organizacionales, fue utilizada como informacin relevante para el anlisis que el
equipo UAH hizo de los resultados de evaluacin de cada integrante de los
equipos directivos que participaron del proyecto. Finalmente, dicha informacin
fue utilizada en la entrega individual de los respectivos reportes individuales en
cada establecimiento.
 Aplicacin
Desde el punto de vista de la apropiacin, los equipos directivos debieron
organizar el espacio para la entrevista colectiva coordinando los tiempos de todos
sus integrantes. De igual modo, en todos los casos se verifica una alta
disposicin a exponer los temas ejes de la entrevistas y a discutir las debilidades
y fortalezas de los distintos aspectos organizativos tratados en ellas. Cabe hacer
notar que todos los equipos directivos destacaron que la mayora de los temas
tratados en la entrevista si bien representan la base de su quehacer, no
constituyen temas habituales de conversacin en sus instancias formales de
trabajo, cuestin que detectan como una debilidad a ser superada. En este

37

marco, los participantes expresan una alta valoracin del aporte que hace la
instancia de la entrevista en trminos de permitirles explicitar y conocer las
distintas valoraciones y perspectivas que existen al interior de los equipos sobre
los temas abordados.

Principales Aprendizajes
Para este MIE de gestin, el conocimiento que los equipos implementadores del
mismo obtengan sobre
las dinmicas organizacionales que caracterizan y
articulan el trabajo de los equipos directivos, debe considerar dos momentos o
acciones: una de diagnstico inicial que tenga como propsito obtener
conocimiento objetivo acerca de ciertas variables previamente definidas y cuya
medicin aporte informacin relevante para orientar la fase de intervencin, y
otra en la etapa final de la misma, que permita conocer la percepcin subjetiva
que los equipos directivos involucrados en el proyecto tienen acerca de su
estructura y dinmicas organizacionales. En este caso, se trata por una parte de
orientar la labor del equipo implementador en la accin de coaching considerada
en la entrega individual de los resultados de evaluacin. Los elementos del
ambiente o del clima subjetivo contribuyen a explicar dinmicas de contexto que
inciden en los resultados individuales de evaluacin, por lo que una forma de
hacer ms pertinente dicha entrega de resultados es considerar instancias para
que sean explicitadas las distintas valoraciones y perspectivas que sobre los
aspectos de la vida organizacional tienen los distintos integrantes de los equipos
directivos.
Resulta fundamental para el logro de esos objetivos,
que el equipo
implementador haga el anlisis de la informacin aportada por las entrevistas
considerando su correlacin con los respectivos resultados de las evaluaciones de
los integrantes de los equipos as como con una lectura ms global, es decir en
cuanto equipos, plantendose hiptesis que podrn ser contrastadas en las
sesiones de coaching individual.
Por otra parte, dado que la entrevista colectiva adquiere la modalidad de un
grupo de discusin, su realizacin propicia conversaciones acerca de temas
fundamentales para la vida organizacional de los equipos que habitualmente no
son tratados en forma explcita por ellos. En la medida que la conversacin sobre
estos temas permite objetivar y mancomunar las distintas perspectivas que
conviven al interior de los equipos directivos, se puede afirmar que la instancia
de la entrevista ayuda en la preparacin subjetiva del clima en que se recibirn
los resultados de las evaluaciones.

c. Entrega de Reportes de resultados



Objetivo
Orientar y acompaar a los evaluados en la lectura de sus resultados para lograr
asociar estos resultados con aspectos de su gestin y su contexto.


Intervencin

38

Para realizar esta actividad en primer lugar fue necesario contactarse con los
colegios para coordinar una jornada de entrega de reportes que consista en
hacer una sesin individual de trabajo con cada integrante de los equipos durante
aproximadamente media hora. Para esto, era condicin necesaria que todos los
miembros contaran con ese tiempo el da agendado, ya que la entrega deba
considerar la misma duracin y dinmica para todos.
En esta instancia de devolucin de resultados, se le explicaba al evaluado cmo
observar y leer los diferentes puntajes contenidos en el informe, ya que ste se
compona de un resumen de las evaluaciones de los distintos actores para cada
competencia, luego un grfico araa, donde se vea con mayor claridad la
diferencia entre los diferentes evaluadores, luego otro grfico donde se
mostraban los resultados del evaluado en comparacin con los resultados del
resto del equipo directivo, y por ltimo, se presentaba una desagregacin de los
puntajes de cada competencia. Debido a esta cantidad de informacin, se hizo
necesario realizar una gua para la lectura de estas tablas y grficos. Es necesario
aclarar que no es una informacin difcil de entender por s sola e
individualmente, sin embargo, de esta manera el equipo UAH se asegura que los
resultados fueran ledos correctamente.
En la misma sesin de entrega de resultados de la evaluacin, se le muestra al
evaluado la seccin de la plataforma que corresponde al desarrollo de
competencias, donde aparece su informe de resultados de manera virtual y
adems se presentan las distintas actividades de las 11 competencias. Se les
ensea cmo ingresar a las actividades, a las que tendrn que acudir en el
mediano plazo a efectos de construir los planes individuales de mejoramiento de
competencias.
 Aplicacin
La aplicacin en esta actividad, consiste en que los equipos directivos deben
tener en cuenta que la forma en que recibirn sus resultados ser con esta
modalidad, es decir, una especie de tutora por lo que deben estar dispuestos a
conceder este tiempo para la devolucin y estar abiertos a la retroalimentacin
que el equipo UAH pueda darles.
Posterior a esta tutora, los evaluados deben leer sus respectivos informes con
mayor detencin a fin de buscar nuevas interpretaciones y poder discutirlas con
el resto de los miembros del equipo directivo. De esta forma, podrn descubrir
reas de desarrollo en comn y de trabajo en conjunto.

Principales Aprendizajes
Como principales aprendizajes de esta instancia, se puede decir que la entrega
personalizada de reportes es una excelente manera de lograr que los evaluados
se apropien de sus resultados y puedan darle una explicacin lgica. Los
evaluados sienten la posibilidad de encontrar razones tanto individuales como
organizacionales para los resultados recibidos y por supuesto de aclarar sus
dudas e inquietudes en un ambiente profesional y de confianza.
La actividad de entrega de resultados de evaluacin es fundamental en tanto a
partir de ella se evidencia en forma ms explcita el cambio en las relaciones
entre los actores educativos que este modelo asume como protagnicos. En
efecto, esta modificacin se produce entre profesores y equipos directivos desde

39

el momento que stos dan a conocer a la totalidad de los docentes el


compromiso del establecimiento con el proceso de evaluacin. Se asume que la
decisin de un equipo directivo de participar en una evaluacin en la que los
profesores tienen cabida como evaluadores, contribuye a legitimar la gestin
directiva y visibilizar intentos concretos por avanzar tanto en el mejoramiento de
la misma como de los procesos pedaggicos ms globales que tienen impacto en
la calidad de los aprendizajes de los alumnos. No obstante, las relaciones entre
los integrantes del equipo del equipo directivo, as como el potencial impacto de
la evaluacin en los desempeos individuales, constituyen aspectos que se
modifican en forma ms sustantiva una vez conocidos los resultados de la
evaluacin.
Tambin es una excelente instancia para mostrar individualmente a los evaluados
la plataforma con los recursos destinados al desarrollo de competencias, la que
tendrn que utilizar posteriormente para la realizacin de actividades que
ayudarn a superar los dficits arrojados por la evaluacin.
Es importante una buena coordinacin con el colegio para que los turnos de las
entrevistas sean fluidos y cmodos tanto para el equipo directivo del colegio
como para los consultores del equipo UAH. En el caso de esta entrega de
reportes, el equipo UAH recibi en varios colegios la ayuda de una secretaria para
la coordinacin, lo que facilit en gran medida la actividad.

d. Plan de Desarrollo de Competencias



Objetivo
El objetivo de esta actividad es el desarrollo de actividades que permiten el
mejoramiento de las competencias evaluadas como deficitarias en los integrantes
de los equipos directivos
 Intervencin
Esta es una de las actividades ms representativas del proyecto, ya que es uno
de los objetivos clave de este MIE. Finalmente, toda la evaluacin realizada se
enfoca al mejoramiento de competencias directivas, objetivo que se intenta
lograr por medio de estos mdulos virtuales de actividades.
En primer lugar, en la misma instancia de Entrega de Reportes, el equipo UAH
muestra a los evaluados la plataforma con las actividades y recursos asociados a
las 11 competencias que podrn desarrollar segn sus resultados de evaluacin.
Igualmente, en las instancias de Capacitacin para la fase de desarrollo de
competencias, se les ense esta parte de la aplicacin, pero en la entrevista de
entrega de reportes se realiz de manera personalizada.
Cada competencia cuenta con un set de 3 actividades que apuntan a trabajar
algn elemento o dimensin que conforman esta competencia. Estas actividades
consisten en el despliegue de material, informacin y ejercicios que ayudan
principalmente a la reflexin sobre las prcticas cotidianas y algunas no tan
cotidianas, de la gestin de cada miembro del equipo directivo. Este material es
de gran utilidad ya que adems de dar informacin terica gracias a extractos de
estudios o presentaciones, ofrece ejercicios concretos que guan al evaluado en el

40

desarrollo de un conocimiento o prctica en particular. Este material, puede ser


utilizado en esta instancia por los evaluados o pueden guardarla y utilizarla
cuando ellos estimen pertinente.
Luego de entregar los resultados a cada evaluado de los equipos directivos, el
equipo UAH en conjunto con el evaluado, buscan las reas o competencias ms
bajas en la evaluacin, con el objetivo de considerarlas como prioridad al
momento de desarrollar las actividades.
El equipo UAH acompaa a los distintos equipos directivos en la realizacin de
estas actividades y de este plan de mejoramiento, apoyndolos en sus dudas e
inquietudes.
 Aplicacin
Para esta etapa de desarrollo de competencias, los evaluados deben focalizar su
atencin en las competencias y dimensiones que se encuentran con una
evaluacin ms baja, ya que sas seran las reas de gestin ms dbiles.
Los evaluados deben comprometerse a trabajar las competencias peor evaluadas,
siguiendo las indicaciones y sugerencias que aparecen en cada actividad
correspondiente a las competencias.
A los equipos directivos se les aclara en varias oportunidades, que en el caso de
tener cualquier duda o necesitar algn tipo de asesora, se lo comuniquen
prontamente al equipo UAH


Principales Aprendizajes
Como principal aprendizaje, podemos decir que en esta etapa se hace importante
una asesora en la eleccin de las competencias a trabajar, ya que estas deben
ser acordes a sus resultados y a la gestin que cada evaluado debe realizar en el
establecimiento, es decir, es necesario ayudarlos a priorizar sobre el posible
trabajo que tendrn que realizar con sus competencias.
Tambin se hace importante tener en cuenta que los equipos directivos pueden
solicitar apoyo adicional en relacin a reas a desarrollar en conjunto, es decir,
en tanto equipo directivo. Eso complementariamente al trabajo individual, ya que
la mayora se inclina por realizar un plan de mejoramiento de competencias a
nivel de equipo.
El equipo directivo debe contemplar tiempos destinados a la elaboracin
individual de sus planes de desarrollo de comptencias. En esta actividad es
fundamental el rol del director o directora en orden a demostrar flexibilidad con
los itinerarios propios de la gestin escolar diaria de modo de agendar en forma
explcita espacios y tiempos para que cada directivo lleve a cabo su respectivo
plan.
Cabe hacer notar que si bien los resultados de evaluacin son individuales y en
ese sentido no se contempla su socializacin al resto del equipo, esta alternativa
queda en ltima instancia, sometida a la decisin que adopte el mismo equipo
directivo. En el caso de optar por abrir los resultados, el equipo externo

41

implementador puede conducir o mediar la instancia y aportar iniciativas acerca


de las estrategias ms adecuadas para llevar a cabo esta actividad.
3.2. Materiales y recursos tic
La aplicacin diseada cumple con el objetivo de facilitar la evaluacin y el
desarrollo de competencias directivas. Para esto de contemplan dos aspectos
esenciales:
- El desarrollo de las etapas debe ser lo ms sencillo posible para las personas
que participarn del proceso (Director, Equipo Directivo, Profesores), usando
siempre la misma forma de ingreso pero variando el despliegue de la informacin
de acuerdo a la etapa en que se encuentra el desarrollo del proyecto.
- Administracin de varios colegios en forma simultnea por equipos de asesores
a cargo de la investigacin. De modo que ellos puedan hacer el seguimiento y
evaluar la forma en que se ha ido aplicando el instrumento por parte de cada uno
de los actores involucrados en el proceso.
A lo largo de la implementacin del proyecto, la plataforma ha ido adaptndose a
los distintos requerimientos del contexto y con esto se han incorporado
elementos que garantizan la privacidad de la informacin y restringen su acceso
slo a las personas involucradas, quienes han sido habilitadas en el sistema con
usuario y clave para validar su ingreso.
Se ha desarrollado en un esquema grfico que contribuye a un uso expedito y
simple.
El esquema de
fundamentales:
-

funcionamiento

de

la

plataforma

distingue

dos

roles

Administrador.
Usuario.

Estos sern revisados desde el punto de vista de la intervencin y aplicacin,


respectivamente.


Intervencin : Administrador
Dentro de la administracin de la plataforma, se distinguen dos funciones
principales: i) la administracin de la aplicacin del proceso y el paso de una
etapa a otra ii) la creacin de estructuras al interior de la plataforma que se
adapten a los requerimientos de los colegios y a la funcin de seguimiento
realizada desde la UAH.
Este esquema permite crear estructuras de aplicacin del instrumento en forma
sectorial o geogrfica, pudiendo aprovechar de mejor forma las capacidades del
equipo que se encuentra a liderando su aplicacin.
Producto de la verificacin prctica del proceso de nominacin, especialmente los
tiempos que tomaban los miembros del equipo directivo en avanzar en esta

42

etapa, se implementaron complementaciones en la programacin de la


aplicacin, que permitieron afinar el seguimiento de esta etapa a los
administradores
Con esta informacin detallada de los movimientos realizados por los
participantes y visible en cuadros que muestran el estado del proceso tanto
desde las nominaciones como en las respuestas de los evaluadores invitados, se
facilit el reforzamiento de las acciones directas con todos los involucrados ya
sea mediante nuevos correos electrnicos (no desde la aplicacin), ya sea con
llamadas telefnicas personales. La revisin constante por el equipo UAH de estos
complementos de seguimiento, favorecieron la culminacin de cada etapa.


Aplicacin : Usuarios
Se considera como usuarios a aquellos evaluadores y evaluados que acceden a la
plataforma a travs de la utilizacin de su nombre de usuario y clave de acceso,
herramientas que les permite operar en la plataforma en cada una de las etapas
del sistema (nominacin, evaluacin, anlisis). Para esto, no requieren de
conocimientos muy acabados de base, pues la plataforma se les presenta de
manera amigable. La aplicacin se adapta a la etapa del proceso y a la forma en
que el usuario se conecta a ella, desplegndole slo la informacin que ste
requiere para su desarrollo. El paso de una etapa a otra implica el cierre de la
precedente, lo que se refleja en la modificacin del men izquierdo de la pantalla
de trabajo, evitando de esta manera sobre poblar de informacin las interfaces
de la aplicacin.
Para facilitar el trabajo de los usuarios se elabor el recurso de los manuales de
uso. Los manuales utilizados en la fase de induccin al proceso, reflejaban el
desarrollo de la aplicacin para cada una de las etapas sin considerar las
modificaciones desarrolladas durante la etapa de nominacin, donde fue posible
verificar nuevas necesidades, en los niveles de usuario y administracin, lo cual
favoreci la intervencin de las operaciones en pantalla con el consiguiente
cambio en la visualizacin y contenido de los recursos existentes. Estos cambios
fueron considerados en el desarrollo de las nuevas versiones del manual,
complementando de igual manera los textos explicativos de cada uno de los
pasos y acciones que los usuarios tendran que desarrollar.

3.2.1. Fase de Evaluacin


a. Nominacin

Intervencin
En la fase de nominacin, el administrador, debe ingresar los datos de los
miembros del equipo directivo del establecimiento que participa en la evaluacin.
Ya comenzado el proceso de evaluacin en los establecimientos, la plataforma
entrega al administrador la posibilidad de realizar un seguimiento de las acciones
realizadas por el equipo directivo y, a la vez, ver el estado en que se encuentran
las nominaciones de los agentes educativos ya sea a nivel del establecimiento o a
nivel externo (nominaciones aceptadas, rechazadas, sin respuesta). Esto se
presenta en forma de base de datos al interior de la plataforma y permite

43

exportar esta informacin a Excel para realizar un seguimiento del cumplimiento


de las tareas, ya sea va telefnica o va correo electrnico.

La informacin se muestra por colegios y se registra respecto al estado de las


nominaciones de cada uno de los miembros del equipo directivo.

44


Aplicacin
Cada directivo de los establecimientos participantes cuenta con un nombre de
usuario y clave de acceso.
Para comenzar a utilizar la plataforma debe ingresar a www.esoft.cl/evalgestion.

Al ingresar a la plataforma el evaluado, debe escoger en el men izquierdo la


alternativa Nominar Equipo. En primera instancia se presentaran los nombres de
todo su equipo, los que han sido ingresados previamente por el equipo
implementador.

45

A continuacin, cada uno de los miembros del equipo directivo debe ingresar a
sus evaluadores, ya sean docentes, directores pares o sostenedores, segn
corresponda.

Para esto, el directivo, debe ingresar datos de descripcin del cargo, nombre y
apellido del evaluador, su correo electrnico y la entidad en la que se desempea.
Estos datos permitirn enviarles correctamente la informacin a los agentes
educativos que han sido invitados a participar del proceso de evaluacin.
Por su parte, los nominados reciben una notificacin a sus correos electrnicos,
que debe aceptar o rechazar seleccionando el link que corresponda.

46

b. Evaluacin

Intervencin
Para la fase de evaluacin, la plataforma permite continuar con el seguimiento del
cumplimiento de tareas de los evaluadores y evaluados.
La imagen que se muestra a continuacin detalla el estado de avance de las
evaluaciones que debe recibir cada directivo (en proceso, terminada, finalizada)


Aplicacin
En esta etapa se trabajar con aquellas personas que aceptaron participar del
proceso de Evaluacin, es decir, con aquellas personas (directivos, docentes,
evaluadores externos) que fueron nominadas como evaluadoras por cada
integrante del equipo directivo y aceptaron la invitacin que fue enviada a sus
correos electrnicos.
Equipo Directivo: La nica diferencia con la pantalla de nominacin es que se
indica la etapa en que se encuentra el proceso: evaluacin y la persona que debe
realizarla.
En el men lateral izquierdo de la pantalla, los usuarios encuentran la totalidad
de las personas a quienes deben evaluar agrupadas segn el rol de cada una.
Para el caso del Director del Establecimiento y los integrantes del Equipo
Directivo, se agrega la Autoevaluacin.
En el siguiente ejemplo, el usuario es miembro del Equipo Directivo, por ello se
autoevala, evala al Director, y a los dems integrantes del Equipo Directivo.

47

Docentes y Evaluadores externos: La pantalla de evaluacin, muestra la etapa


del proceso en la que se encuentra y la persona que debe realizarla.
Los nominados visualizarn en sus ambientes de trabajo solamente las
Evaluaciones de las personas del Equipo Directivo que aceptaron la Nominacin.
En el men lateral izquierdo de la pantalla, los usuarios encuentran la totalidad
de personas a quienes deben evaluar, ellas estn agrupadas segn el rol.
Adems, estar habilitado el acceso para revisar el estado de las evaluaciones.

Cada cuestionario de Evaluacin ha sido adecuado en funcin de la relacin que


existe entre el evaluador y la persona evaluada.
Cada evaluacin consta de 38 preguntas, organizadas en 19 pantallas.
En la parte central de cada una de las pantallas se desplegarn siempre dos
preguntas de la Evaluacin, hasta llegar a la ltima pantalla con las preguntas 37
y 38.

48

En el sistema, en la parte inferior de esta pantalla, se despliegan un total de seis


botones, cuatro de ellos de movimiento, y dos para el manejo de la informacin
del cuestionario. Grabar y Terminar.

3.2.3. Fase de Desarrollo de Competencias


a. Entrega de reportes de Resultados


Intervencin
Tal como en las etapas anteriores, la plataforma muestra al administrador en qu
momento se encuentra cada uno de los establecimientos de la muestra.

49

A partir de la pantalla anterior, es factible el ingreso a cada uno de los


establecimientos y se puede visualizar el estado en que se encuentran las
evaluaciones de sus directivos (las realizadas por ellos y las que sus evaluadores
respectivos deben realizar).

Cuando el evaluador ha finalizado la totalidad de cuestionarios que le corresponde


responder y la mayora de los actores que ha nominado han aceptado la invitacin
a evaluarlo y han finalizado los cuestionarios, es posible ingresar a sus reportes
desde la aplicacin para el administrador.

En cada uno de los directivos en fase de anlisis, la plataforma brinda las


siguientes opciones:
-

Res: Evaluacin por competencia. Entrega la nota promedio obtenida en


cada una de las competencias. Esta informacin, se encuentra desagregada
por los distintos actores que evalan al directivo (Autoevaluacin, superior,
pares, subalternos) y permite contrastarla con el puntaje esperado para el
cargo.

Dim: Resumen de puntajes por competencia y subdimensin. Muestra la


competencia desagregada por subdimensiones, cada una de ellas con los
puntajes otorgados por los distintos actores. Esta instancia permite a los
evaluados focalizar el posterior trabajo de competencias.

Est: Evaluacin de los distintos actores. Muestra en un grfico araa, el


promedio de notas que el evaluado ha obtenido de parte de cada uno de los
actores del establecimiento. Esta herramienta permite ver con mayor
claridad lo expuesto en la pantalla de evaluacin por competencia, y de esta
manera focalizar el proceso de desarrollo no slo en las competencias, sino
tambin en el trabajo con los actores del establecimiento.

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Lin: Evaluacin total de directivos del establecimiento/evaluacin individual.


Este tem grfica la nota promedio que recibe el conjunto de los directivos
del colegio y lo coteja con el promedio del evaluado en cada una de las
competencias. Esto permite una comparacin ms global de la posicin
personal en relacin al equipo.

Pdf: Informe completo en Pdf. Esta opcin entrega la alternativa de


visualizar el informe de resultados en su totalidad con todos los tems antes
descritos. A la vez, permite bajarlo en el PC, guardarlo e imprimirlo.

Aplicacin
Para esta etapa la plataforma entrega a los usuarios la posibilidad de ingresar
directamente a sus reportes de resultados a partir del enlace utilizado a lo
largo de todo el proceso. Manteniendo sus claves de accesos y nombre de
usuario.
Al ingresar, el men ubicado al costado izquierdo de la plataforma, entrega la
alternativa de mostrar en pantalla cada uno de los tems del informe de
resultados.

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Evaluacin por competencia.

Evaluacin por subdimensin.

52

Evaluacin distintos actores.

Evaluacin comparativa.

A la vez, otorga la posibilidad de bajar el Informe completo en pdf e imprimirlo.


La alternativa de entrega de reporte digital, slo se les presenta a los usuarios
luego que han vivido en sus establecimientos la instancia de coaching, entendida
como una etapa ms fuerte de acompaamiento que favorece la apropiacin del
modelo de gestin y el entendimiento de cada una de las competencias
contextualizadas en el establecimiento.

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b. Desarrollo de Competencias


Intervencin
En esta etapa la plataforma ha entregado las herramientas para el trabajo de
competencia a los usuarios, para que estos la administren individualmente o a
nivel de establecimiento.

 Aplicacin
Los directivos evaluados, al igual que en fases anteriores, podrn ingresar a la
aplicacin con el mismo nombre de usuario y clave de acceso que han utilizado
durante toda la fase de implementacin del proyecto.
El men ubicado al costado izquierdo de la aplicacin da la posibilidad de ingresar
a los recursos disponibles para cada una de las competencias, esto bajo la
alternativa de Plan de Desarrollo de Competencias.
Por ejemplo, si la competencia a trabajar fuese Generacin de Compromisos, se
muestra de la siguiente manera.

Ingresamos a la competencia desde el men inicial, la plataforma nos mostrar


los distintos niveles de dominio de las subdimensiones de la competencia que se
quiere trabajar.

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Esta actividad introductoria, invita al directivo a la reflexin de los distintos


niveles de desarrollo de la competencia y a describir ms tarde las acciones
desplegadas en cada una de las subdimensiones, identificando aquellos factores
que faltan para alcanzar el mximo nivel de desarrollo de cada subdimensin en
este caso de la competencia Generacin de Compromisos. Se consideran
factores personales y organizacionales.
Esta actividad Introductoria funciona de manera similar en todas las
competencias.
Finalmente, la plataforma da la posibilidad de escoger actividades ms
especficas, de acuerdo a la subdimensin que el evaluado considere debe
trabajar con mayor fuerza.

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Para continuar con el ejemplo, el directivo trabajar el primero de los tres


recursos de la competencia Generacin de Compromisos: Recurso para
determinar Estrategias de negociacin.
Inmediatamente, este recurso desplegar sus objetivos e instrucciones.

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Para seguir adecuadamente las instrucciones, la plataforma incorpora los link en


cada uno de los pasos a seguir. En el ejemplo se sugiere leer el documento
Negociacin: Estilos y Tcticas, que al seleccionarlo, se muestra en una nueva
ventana emergente.

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En segunda instancia, se plantea una actividad a realizar. Nuevamente este link


puede hacerse desde la pantalla de instrucciones.

58

Finalmente, cada una de las actividades plantea una pregunta de cierre.

59

4. CONCLUSIONES
Al finalizar el proceso de intervencin del proyecto, a modo de sistematizacin de
las experiencias y con la intencin de transformarlas en aprendizajes, el equipo
implementador determin algunos elementos tcnicos y metodolgicos que deben
ser considerados para una mejora sustancial en la aplicacin futura de este
proyecto. Segn la experiencia vivida con este proceso, tanto con las dificultades
como en relacin a los aspectos que facilitaron el desarrollo, se podran mencionar
los puntos que se encuentran a continuacin.

Desarrollo de un sistema informtico


confiabilidad de la aplicacin

con las caractersticas de

La adecuacin del sistema informtico fue ms compleja de lo previsto


inicialmente, ya que no se tena experiencia con determinadas variables, sin
embargo, gracias a cambios y modificaciones oportunas, se logr el desarrollo de
una plataforma operativa, confiable y estable.
Se incorporaron herramientas importantes en cuanto a la gestin del proyecto, que
facilitaron el monitoreo de las distintas tareas realizadas por los directivos,
profesores y evaluadores externos, por parte del equipo de UAH. A La vez, se puso
a disposicin de los evaluados un sistema similar de reportes, que les permiti
realizar un seguimiento de sus evaluadores.

Capacitar adecuadamente a los usuarios del sistema informtico

Los usuarios fueron capacitados para el uso del sistema informtico en las
distintas jornadas destinadas a estos efectos A la vez, se les envi manuales para
el uso del sistema en cada una de las fases.
Si bien el manejo del sistema y su comprensin por parte de los usuarios era un
factor preocupante al iniciar el proyecto, en general la evaluacin de estas acciones
fue positiva, pues los mismos participantes reportan que el sistema les result ser
amigable y fcil de operar.

Capacitar a los equipos directivos para la apropiacin de las competencias

Esta rea constituy una de las falencias ms importantes en la implementacin


del proyecto.
La capacitacin de los directivos para la apropiacin del modelo de competencias,
as como las implicancias de una evaluacin en 360, fueron expuestas a los
equipos en la jornada de lanzamiento y en las jornadas de capacitacin, acciones
que fueron acompaadas de documentacin respecto al tema. Sin embargo, no se
contempl la posibilidad de reforzar esta informacin en las acciones siguientes
contemplando la posibilidad que esta informacin podra disiparse en medio de las
actividades prcticas desarrolladas al interior del sistema (nominar, evaluar, etc.)

60

No obstante lo anterior, comenzada ya la fase de evaluacin, el equipo


implementador constat que slo una vez enfrentados a la tarea concreta de la
evaluacin, algunos directivos lograron percibir ms claramente los alcances de
estas competencias dando lugar a un interesante proceso de reflexin acerca de
la pertinencia de ellas a sus contextos organizacionales y/o a la necesidad de
definir conjuntamente roles al interior de sus propios equipos directivos.
Reflexiones que fueron sistematizadas y utilizadas como insumo para la puesta
en marcha de las acciones contempladas en la fase siguiente.
Recogiendo las sugerencias la Universidad Catlica de Valparaso en relacin al
primer informe de avance entregado por la UAH, las actividades planificadas
retomaron la necesidad de reforzar contenidos en relacin
al modelo y al
desarrollo de competencias. A la vez, se crearon instancias de acompaamiento en
terreno que facilitaron los procesos reflexivos a nivel individual y grupal sobre la
propia organizacin y trabajo en equipo.

Acompaar a los
implementacin

equipos

directivos

durante

el

proceso

de

Si bien el proyecto cont desde un principio con monitoreo y contacto con los
equipos directivos va telefnica, por correo electrnico y monitoreo on line por
medio de la plataforma. Estas acciones no fueron definidas como acompaamiento
propiamente tal, pues en sus inicios, el proyecto insisti en la posibilidad de probar
que tan autogestionable podra ser el sistema.
No obstante, la experiencia en cuanto a la comprensin de los fundamentos
centrales del proyecto y el cumplimiento adecuado de los plazos y tareas,
demostr la importancia de un acompaamiento ms sistemtico, continuo,
estratgico y presencial. Por esta razn, las acciones planificadas posteriormente
se disearon en clave de acompaamiento, con visitas a los establecimientos,
sobre todo porque los directivos tambin los sealaron como una necesidad,
fundamentalmente en la etapa de entrega e interpretacin de reportes de
resultados y elaboracin de sus planes de mejora de competencias.

Controlar tiempos de seguimiento

Si bien los tiempos en las primeras etapas se vieron afectados por los procesos de
adaptacin de la plataforma informtica, este no fue el nico factor a considerar.
Se sum la contingencia propia del trabajo de los colegios, la comprensin y
manejo informtico bsico por parte de los usuarios, acontecimientos de mayor
envergadura como el paro de profesores. Estos aspectos dificultaron el
cumplimiento de los plazos y el seguimiento de los ritmos del proyecto.
Adems, los tiempos que los integrantes de los equipos directivos de un mismo
establecimiento ocuparon en las acciones de nominacin de evaluadores,
resultaron muy diversos y no necesariamente simultneos entre s. En algunos
casos, mientras los directivos haban finalizado esta tarea, los profesores
tardaron en la aceptacin, en tanto que en otros colegios, los mismos integrantes
de un equipo directivo tomaron tiempos muy distintos para completar las
nominaciones debiendo esperar a que todos la hubiesen finalizado. A esto se

61

debe sumar que se verific un desajuste en el sistema debido a que no todos los
evaluadores que finalmente aceptaron las nominaciones, recibieron la respectiva
notificacin que retroalimenta acerca del cumplimiento satisfactorio de la tarea.


Condiciones Organizacionales de los establecimientos para desarrollar


este proyecto

En el transcurso del proceso surgieron varios inconvenientes, principalmente


deserciones de colegios participantes. En el caso del Complejo Educacional
Marcela Paz, se detonaron una serie de conflictos internos en momentos en que
su director comprometa la participacin en este proyecto. Por una parte, fueron
intervenidos por la Corporacin de Educacin a raz de problemas, que al parecer
son de larga data, verificados al interior de la comunidad de estudiantes.
Adems, el equipo directivo sufri algunas modificaciones en sus integrantes
situacin que implic un perodo de reestructuracin y acomodos. Por ltimo, los
directivos y profesores vieron aumentada su carga laboral debido a un
significativo aumento en la matricula para el ao en curso, situacin que se
sum a los requerimientos de la ley SEP.
Por su parte la escuela Italia tambin vio incrementada su carga laboral en el
contexto de dicha ley, situacin que conmin a su equipo directivo a priorizar
compromisos previos.
Ante estas experiencias y gracias al proceso de implementacin en general, el
equipo UAH realiz una reflexin frente a estos elementos con el objetivo de
obtener aprendizajes y conclusiones que pudiesen ser implementadas en una
versin mejorada de la aplicacin. Estos aprendizajes se mencionan a
continuacin a modo de conclusiones generales:
El modelo propuesto contempla dos componentes o dimensiones bsicas sobre la
que se requiere desplegar la estrategia de implementacin: los aspectos relativos
a las competencias tcnicas e instalacin del programa informtico en los
establecimientos y aquellos vinculados a la cultura organizacional o medio
simblico y relacional que caracteriza a los actores educativos involucrados,
factor este ltimo que en definitiva determinar las especificidades del proceso y
sus resultados.
La experiencia demuestra que el sistema informtico diseado para la evaluacin
de competencias directivas posee caractersticas que lo tornan un sistema de fcil
uso y apropiacin desde el punto de vista tcnico y en consecuencia, seala
demandas bsicas en relacin a las competencias iniciales que en este plano
deben poseer los actores educativos potencialmente involucrados en el desarrollo
del modelo.
Se trata de un recurso de fcil utilizacin, estandarizable y replicable en
establecimientos de similares caractersticas y que tengan acceso a recursos
informticos o computacionales bsicos. Asimismo, al estar orientado a la
apropiacin por parte de los usuarios en los establecimientos, se torna un
sistema autogestionable.

62

En definitiva, los bajos requerimientos necesarios para aplicar este sistema de


medicin del desempeo en los establecimientos educacionales, permiten que
ste pueda ser implementado en diferentes contextos y realidades sin alejarse
del objetivo inicial de la intervencin, lo que favorece su masificacin y
transferencia.
En relacin al componente cultural- organizacional, la experiencia seala que su
incorporacin intencionada y sistemtica en la estrategia de implementacin
constituye un elemento clave para el xito del modelo, es decir, para el logro del
conjunto de apuestas y estrategias destinadas a ampliar las prcticas de gestin
directiva, cuestin que incluye pero trasciende el aprendizaje en el uso de un
sistema informtico para la evaluacin de competencias. La apropiacin del MIE
por parte de los equipos directivos, est ligada en una medida importante a la
consideracin permanente de este factor.
En ese marco, es fundamental que el equipo a cargo de la implementacin de
esta propuesta realice un diagnstico organizacional al inicio del proceso. Este
instrumento de planificacin debe informar acerca de variables relevantes para el
desarrollo de la propuesta. En este sentido se torna fundamental pre definir las
variables que sern medidas identificando aquellas que aportarn la informacin
clave sobre la estructura, los procesos, las dinmicas de funcionamiento y los
sistemas y flujos de comunicacin que caracterizan la vida organizacional de los
equipos directivos. Otra variable que se considera como relevante en relacin a
las condiciones organizacionales, es la experiencia previa que tengan los
establecimientos en proyectos de gestin, ya que segn la experiencia, esta
variable podra influir en la motivacin que tengan los equipos directivos en este
tipo de programa.
Complementariamente, es necesario mantener cierta flexibilidad para identificar
y recoger aquellas variables que surjan desde la prctica en la fase inicial del
desarrollo de la propuesta.
El conocimiento sobre estos aspectos otorga el marco general que gua y orienta
cada fase, hito o accin contemplada en el modelo, particularmente arroja claves
para hacer ms pertinente las estrategias de implementacin y de apropiacin
desde el punto de vista cultural.
En trminos ms especficos, una adecuada utilizacin de ese conocimiento por
parte del equipo implementador, otorga mayores y mejores probabilidades de
que los destinatarios de la propuesta comprendan y se apropien de los
contenidos trabajados en las distintas instancias de capacitacin y en las acciones
de acompaamiento.
Muy ligado a lo anterior, es la importancia que adquiere la capacitacin dentro de
la propuesta. En efecto, si bien formalmente la primera etapa del modelo recibe
el nombre de Capacitacin, el carcter de esta accin es transversal a las
distintas fases, representando un elemento complementario a otras acciones de
acompaamiento.
La capacitacin debe considerar tres ejes temticos que resultan claves para el
desarrollo del modelo y que deberan ser abordados mediante
distintas
aproximaciones y niveles de profundidad en las distintas etapas del proceso: 1)
Capacitacin en torno a las competencias que estructuran el instrumento de

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evaluacin, donde no basta con su comprensin desde el punto de vista terico e


implicancias prcticas, sino que se requiere intencionar que los equipos
desarrollen un anlisis contextual de ellas de acuerdo a sus realidades educativas
y organizacionales. 2) Capacitacin en torno al modelo de evaluacin en 360
grados, donde adems de rescatar las implicancias de contar con una diversidad
de perspectivas de evaluacin, se releve su fin ltimo en orden a aportar insumos
para el desarrollo y mejoramiento de la prctica profesional.
Otro elemento que debe rescatarse es la necesidad de realizar un
acompaamiento tanto en acciones de capacitacin como de monitoreo y apoyo
tcnico, a los actores externos al establecimiento que se encuentran involucrados
en el proceso de evaluacin, vale decir, a los directores pares y sostenedores. Si
bien se asume que tanto los pares y superiores conocen la labor y quehacer
directivo del director evaluado y si bien la experiencia seala que el sistema
informtico es autogestionable, en aras de una mayor involucracin de estos
actores en los propsitos e implicancias de fondo del modelo, se hace necesario
considerar una participacin activa de ellos en las instancias de acompaamiento,
particularmente en las de capacitacin.
De otra parte, en la fase inicial de la implementacin de esta propuesta al interior
de los establecimientos, se considera la necesidad de llevar a cabo una actividad
de sensibilizacin a los docentes no directivos frente al tema de la evaluacin.
Una alternativa posible es que esta actividad sea realizada en forma autnoma
por los respectivos equipos directivos atendiendo a sus propias dinmicas y
tiempos. Sin embargo, la experiencia muestra que es aconsejable que el equipo
implementador est presente o apoye estrechamente esta instancia.
Ligado a lo anterior, el equipo implementador debe intencionar apoyos para que
los equipos directivos definan los mecanismos de eleccin de los profesores
evaluadores. En este sentido la informacin que se haya obtenido en el
diagnstico inicial es de suma importancia para determinar las caractersticas de
los climas laborales, los nudos conflictivos y las fortalezas que debern tenerse
en cuenta al momento de hacer esta eleccin que, finalmente, resulta de suma
importancia para la legitimidad que adquiera el proceso
tanto entre los
profesores como al interior del equipo directivo.

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5. ANEXOS


1) Cronograma de actividades

2) Jornada de Lanzamiento

a. Programa de Jornada de Lanzamiento


b. Ppt Jornada de Lanzamiento del Proyecto

3) Jornada de Capacitacin

a. Programa de Jornada de Capacitacin


b. Ppt Jornada de Capacitacin
c. Resumen de competencias directivas
d. Actividades Jornada de Capacitacin
e. Ficha de identificacin equipo directivo

4) Correos electrnicos enviados

a. Bienvenida al Director
b. Inicio proceso de nominacin (equipos directivos)
c. Seguimiento fase de evaluacin
c. Inicio proceso de evaluacin (equipos directivos, docentes y evaluadores
externos)

5) Jornadas de trabajo-Fase de Evaluacin

a. Temario
b. Ppt Jornada de Trabajo-Fase de Evaluacin

6) Manuales-Instructivos

- a. Manual- Instructivo de acceso a FASE DE NOMINACIN


- b. Manual- Instructivo de acceso a FASE DE EVALUACIN

7) Informes de resultados de competencias

8) Cartas de Renuncia al Proyecto

- a. Carta de renuncia Complejo educacional Marcela Paz


- b. Carta de renuncia Escuela Italia

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