Qu es KANBAN?

Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT (Justo a tiempo Just In Time) o KANBAN =
CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos.
KANBAN funcionar efectivamente en combinacin con otros elementos del JIT, tales como la
calendarizacin de produccin mediante etiquetas, la buena organizacin del rea de trabajo y el
flujo de la produccin. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin.
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin
acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo trasportarlo.

Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y mejora de los procesos.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de
un sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida en las diferentes
etapas de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora de los
procesos se entiende facilitar la optimizacin en las diferentes actividades de la empresa mediante
el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera (eliminacin de desperdicio,
organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria versus utilizacin
en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error,
manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente reduccin de los
niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el

exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover

junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes punto:

Priorizar la produccin. EL KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems.

Facilitar el control del material.

Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras
comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia, mediante la
reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse en
plantas con produccin repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una
produccin que suavice el flujo actual de material. Esta produccin deber ser practicada en la
lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos el
KANBAN no funcionar y por el contrario se crear un desorden. Tambin tendrn que ser
implementados sistemas de reduccin de set-ups, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control
visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto es prerrequisito para la introduccin del
KANBAN. Adems se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales que permita

desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.

Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje

el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos
artculos cclicos o de temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con
bastante anticipacin.

El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

set-up: Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de trabajo o lnea de montaje
est preparado para pasar de la produccin de la ltima pieza buena del ltimo lote a la primera
pieza buena del nuevo lote.
Jidoka: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o semiautomticos para
reducir

la

carga

fsica

mental

en

los

trabajadores.

Poka-yoke: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales visuales que

destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una lnea de ensamble o proceso

si

una

parte

etapa

se

pasa

por

alto.

Implementacin de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar
KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su

manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina
en la lnea de produccin.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que
para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas
las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles
de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

JUSTO A TIEMPO. INTRODUCCIN.

Qu es el mtodo J.I.T. ? ste podra ser el punto de inicio para entender esta nueva
innovacin a nivel mundial. Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona " Just In
Time ", cuya traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo ". Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo : " las
materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio
al cliente ".
El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los " desperdicios " ,es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento : colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la
cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una
mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP
( Material Requirements Planning : Programa de Requerimientos de Material ), sino que
debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino
que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos : " el hbito
de ir mejorando " y la " eliminacin de prcticas desperdiciadoras " : El J.I.T. busca que
continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las
acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin

entre sus medidas de minimizar costes con las eliminacin de prcticas que producen
desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa ( aunque a
primera vista si lo parezca ).
En este documento, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una innovacin, a partir de
los departamentos de I+D , por que si bien el aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin
e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos
importante
a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos productivos.
EL NACIMIENTO DEL JUSTO A TIEMPO.
El mtodo productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una
posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona : el ahorro de
espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico.
Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la
eliminacin de desperdicios y , en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia
del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT :
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi
exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra
Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta
tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la
electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias
se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y
laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi
todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz
competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca
antes haban tenido tanta importancia : La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la
aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo
as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus
competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se les haban ocurrido. Las
empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta
direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems
deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentar la diferencia de tiempo desde que se lanzaba
el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un
nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente
sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando : el J.I.T. Rpidamente, las
empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la
vez : la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio : " reduccin de inventarios y
eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo
productivo, TOYOTA y KAWASAKI , se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su
sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual
pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin : Personal laboral,
Direccin,...
POR QU NO SE IMPLANTA EL JIT ?
El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las
cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas
las empresas que no han implantado an el JIT en su produccin. Por qu ocurre esto ? . la
mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que
englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas.
Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante planteado
puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques : La vida metdica tradicional japonesa
frente a la vida liberal de los pases occidentales.Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que
de aqu se deriva en la forma de ver la empresa : Mientras que en Europa, la empresa es el
lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas
laborales, en Japn , la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del
trabajador nipn, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la
empresa, hacindolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes
que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el

porqu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental.

Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un mtodo productivo, sino una
filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del que se deben
mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa
por iniciativa propia, y por imposicin.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores,
quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente
la capa ms exterior , facilitando la aparicin de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema
productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT como un mtodo capaz de aumentar la tasa
de rentabilidad de la inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del
JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de
entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por
ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes
instalaciones.
Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las
empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el
JIT necesita.
Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el JIT.
Pero todas ellas tienen una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a
muchas empresas. Veamos a continuacin cales son las excusas ms frecuentes y la solucin a
ellas :
PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES
" Los proveedores que nos suministran no apoyarn el JIT, porque deberan suministrarnos
materias primas en pequeos lotes y con una perioricidad diaria".
Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los
suministros : los proveedores y nosotros.
El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento exhaustivo
de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas. Los encargados de
realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades de materiales, evitndose
problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la empresa, el principal
causante de los problemas en los suministros, aunque en la mayora de los casos ni siquiera se
tiene relacin personal con el proveedor. Por lo tanto, es fcil que el departamento de compras
se aleje de sus pautas tericas de funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos. Para
implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que el departamento de compras de
las empresa funcione correctamente, no significando esto que debamos contratar ms personal,
sino que se tomen las decisiones con una mayor precisin, ya que a partir de ahora el nmero
de pedidos que deberemos realizar ser mucho mayor y , sobre todo, con una frecuencia y
exactitud mucho ms alta. El proveedor deber conocer exactamente lo que queremos, ya que
no deber existir error en las materias primas, lo cual ocasionara la prdida de la produccin
diaria.
Si en la empresa no se tiene consciencia del mtodo MRP ( Programa de Requerimientos de
Material ), se suelen pedir los suministros segn los vayamos necesitando. Si esto no es as, y
existe un plan MRP para la solicitud de materiales, podremos apreciar que los pedidos se
realizarn cada cierto tiempo, de tal modo que se mantengan los inventarios, incluyendo los
colchones de capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrn las mismas directrices. La
mayor parte de los pedidos sern repetitivos, aunque aumentando las cantidades segn lo
requiera la demanda. De esta forma, el proveedor no sabr a qu atenerse en las expectativas
de futuro, ya que no podr determinar exactamente la cantidad de materiales que tendr que
servir a nuestra empresa. Por lo tanto, tambin tendr que cubrirse con ms inventarios,
aumentando sus costes de mantenimiento. Esto supone un desperdicio para l y lo predispone
negativamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante en la
adquisicin de materiales.
El mtodo JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofa y tratamos de
convencer a nuestros proveedores de que ellos tambin lo adopten el conjunto se comportar
como una mquina bien engrasada en la que todas sus piezas tengan una funcin , la cual, si es
llevada a cabo correctamente, propiciar que funcionen el resto. El proveedor sabr
exactamente cuales van a ser los pedidos que se le van a solicitar con la anterioridad suficiente
como para poder cumplir con sus objetivos. Adems, si a esto unimos que los pedidos sern en

lotes pequeos y frecuentes, reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los
de nuestro proveedor. De esta manera, el proveedor pasar a tener una relacin muy estrecha
con nuestra empresa, llegando sta a prescindir del resto de proveedores e incluso considerar
al proveedor como una parte ms de la empresa.
Las oscilaciones de la demanda ya no se vern reflejadas negativamente en la relacin con
nuestro proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarn rpidamente a la
demanda, sin realizar grandes pedidos , sino manteniendo un nivel prcticamente constante de
suministros.
Los proveedores de empresas que hayan adoptado el mtodo JIT disfrutarn por lo tanto de
pedidos fluidos y prcticamente constantes, alcanzando tambin a largo plazo una demanda
estable, y llegando a convertirse en los nicos proveedores de la empresa. La solicitud de
pequeos lotes con ms frecuencia al proveedor se convertir en una previsin de compras a
largo plazo, convirtindose este hecho en el eje central de las relaciones entre ambos. La
consecuencia ms directa de esta estrecha relacin surgida a partir del JIT ser una mejora
considerable en la calidad de los materiales suministrados, ya que los beneficios en la empresa
repercutirn directamente en los del proveedor , adems de mejorar la calidad los productos
fabricados, lo cual derivar en la perpetuidad de las relaciones empresa -.proveedor. La
consecucin de la perfeccin en el desarrollo de las tareas derivar irremediablemente en la
eliminacin de los inventarios, de los colchones de capacidad e incluso en la revisin de los
materiales suministrados, ya que ser el propio proveedor el que nicamente entregue materias
primas en perfectas condiciones.
Un ltimo apunte sera el indicar una solucin a las nuevas necesidades de la empresa en cuanto
a su abastecimiento : el Kanban.
El planteamiento Kanban incorpora algunas carctersticas prcticas de reabastecimiento. En
principio, el sistema Kanban consiste en un mtodo basado en tarjetas personales para cada
elemento dentro de la lnea de produccin que permite que el inventario de producto en proceso
se limite a los recipientes disponibles. Cuando se carga un material dentro del recipiente, una
tarjeta Kanban nos especificar especficamente qu tipo de material es, adonde va, de donde
procede, etc. As, existirn tarjetas Kanban de produccin, movimiento y retiro. Este sistema
permitir por lo tanto un seguimiento claro de los materiales dentro de la empresa, agilizando
los trmites para la carga y descarga de los materiales. Con este sistema, como hemos
apuntado anteriormente, podemos conseguir tambin avances dentro del abastecimiento, ya que
ste precisa de los siguientes conceptos fundamentales :
Entregas pequeas y frecuentes
Claridad al especificar lo que se requiere
Papeleo mnimo
Respuesta casi inmediata a las necesidades.
Como podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente tambin a la lnea de
suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sistema JIT. Con Kanban, el
proveedor conocer en todo momento y de una forma precisa cales son las necesidades de su
cliente. Los mensajes hacia el proveedor dejarn de ser ambigos, evitando sorpresas
indeseadas en la entrega. Kanban tambin evitar el papeleo continuo, indicando con claridad y
eficacia las necesidades en cada momento. No es necesario preparar papeles que acompaen el
pedido al proveedor, ahorrndonos tiempo que podemos dedicar a la manufactura de los
productos. Por lo tanto, y como conclusin, el sistema Kanban elimina la lenta " burocracia "
administrativa a la hora de solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una respuesta casi
inmediata por parte de los proveedores, la cual era fundamentalmente el objetivo principal.
RETRASOS EN LA PRODUCCIN
"Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la lnea de produccin tendr parones y la
produccin ir retrasada..."
La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en JIT
es que deberan de acelerar la produccin para compensar las posibles carencias debido a la
falta de inventario, para poder terminar a tiempo los productos y enviarlos a su destino final
cumpliendo los plazos establecidos con los clientes. Esto derivara segn sus previsiones en que
la lnea de produccin estara siempre sufriendo parones, lo cul retrasara la produccin. Los
directores de produccin intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras
con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la recepcin de
las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega
de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su

parte,intentar que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los
retrasos en la produccin. Pero lo que los directores y directivosde produccin no llegan a
comprender en este caso es la autntica filosofa del JIT. El JIT convertir a la empresa en una
mquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento se
convertirn en un funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto.
La no implantacin del JIT derivara en un crculo vicioso en la que el intento de mantener los
plazos de entrega a pesar de los retrasos provocar retrasos en los siguientes productos a
manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la problemtica.
El mtodo JIT elimina de raz esta problemtica, basndose en la eliminacin de las colas de
existencias, ya que las materias primas se entregan justo a tiempo, de forma que el ciclo de
produccin se reduce generalmente en un 90 % o ms, ya que los productos semiterminados no
tendrn que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacn. En los mtodos
actuales, el tiempo real invertido en la transformacin del producto representa realmente el 5 %
del tiempo total correspondiente al ciclo completo de produccin. El JIT ataca directamente al
tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera . El ciclo de produccin por lo
tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los
productos terminados. El departamento de compras, como hemos visto en el punto anterior,
realizar su funcin con una mayor precisin, consiguiendo que los materiales estn a tiempo en
la lnea de produccin, con lo cual, la produccin no sufrir retraso alguno, consiguiendo adems
una total interrelacin entre ambos departamentos.
Para introducir el JIT en una empresa, se debe realizar poco a poco, ya que uno de los primeros
puntos a atacar ser la reduccin del inventario existente. De esta forma, se intentar mantener
invariables los tiempos de los ciclos del sistema de planificacin de compras, mientras que por
otra parte, iremos reduciendo el ciclo de produccin segn vayamos adoptando el JIT. De esta
manera, el consumo de los materiales del almacn ser mucho mayor, hasta el punto en que
consumiremos ms materias primas de las que vayamos comprando, alcanzando el punto en el
que desaparecern las existencias, implantando el JIT totalmente, adaptando las compras a las
necesidades puntuales de los productos fabricados. Adems, con esta poltica, se mejorar
progresivamente el flujo de los materiales dentro de la lnea de produccin.
NECESIDAD DE << SOFTWARE >>
" Nuestro sistema de planificacin de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a
la produccin de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesitamos
un paquete de <<software>> JIT para poder reconvertir nuestra funcin productiva..."
Una de las aptitudes ms desastrosas y dainas para una empresa es sin lugar a duda intentar
adoptar obligatoriamente un sistema de produccin a un sistema de <<software>>. Con casi
toda seguridad, el <<software obligado>> restar efectividad a las operaciones.
Antes de instalar en un sistema productivo un sistema de <<software>>, la empresa debe ante
todo comprender sus carencias y entender bien el sistema en el que va apoyarse, de tal modo
que pueda disearse el sistema de tal modo que sea ste el que se adapte a nuestras
necesidades, y no a la inversa, indicando claramente cules sern sus caractersticas y cmo
debe funcionar.
Y si el sistema productivo adoptado es ,precisamente, el JIT, se debe cambiar de raz la
mentalidad a la hora de trabajar y de buscar un sistema <<software>> que se adapte a l. La
principal ventaja de los ordenadores en un sistema productivo es la capacidad de procesamiento
y almacenamiento de grandes cantidades de informacin, as como su capacidad en la
presentacin de datos. Desde este punto de vista, los ordenadores son perfectos para el control
de los inventarios, el control de los productos manufacturados, presentacin de resultados de la
empresa, etc. Pero en la mayora de las veces, como acabamos de comentar, las empresas no
son capaces de aprovechar al mximo las posibilidades que ofrece su paquete <<software>>, e
incluso llegan a esperar demasiado, esperando incluso que el ordenador controle las
operaciones, cuando quiz no sea la propia empresa capaz de llevarlas a cabo. Por ello, muchos
sistemas <<software>> implantados en empresas nicamente llevan el control de los
inventarios o de funciones secundarias, como ya hemos comentado anteriormente.
Las ltimas tcnicas en sistemas de produccin, como el MRP, incorporan el sistema informtico
en la empresa como el gestor del llamado Plan Maestro ( generando las rdenes de compra y las
rdenes de taller de productos en proceso ). En MRP, el Plan Maestro adems controla el servicio
al cliente, los niveles de inventario, ..., ya que la produccin se realiza en base a grandes
pedidos, y por lo tanto, en base a grandes lotes de produccin. Desde estas bases podemos

entender la postura de las empresas que trabajan con MRP a la hora de afrontar el reto que
supone la adopcin del JIT. Sin embargo, debemos incluirnos dentro del JIT para buscar la
situacin ms ventajosa a la nueva situacin planteada.
Podramos subsistir sin un ordenador que controle el sistema de produccin en la filosofa JIT ?
A veces, la modernidad y los avances tecnolgicos no tienen necesariamente que ser
implantados para mejorar un sistema. En la base del JIT podemos encontrar la respuesta a esta
pregunta. El JIT desmenuza las operaciones ms complicadas en tareas ms bsicas y
repetitivas, con el fin de simplificar al mximo las tareas. Entonces, Para qu necesitamos un
sistema informtico complejo de manejo de tareas si las propias tareas ya son bsicas por si
mismas ? . El sistema Kanban, comentado anteriormente en el punto 3.1, nos resuelve ms an
la problemtica planteada.
Las primeras soluciones que se deben plantear a la hora de implantar el JIT en un sistema
productivo son las que nos ofrece el Kanban. Las tarjetas de los productos,materiales, etc,
pueden ser perfectamente rellenadas a mano en los distintos puntos de la lnea de produccin.
De esta manera, pueden disearse, segn vaya implantndose ms y ms el JIT, sistemas para
dirigir el flujo de materiales pieza a pieza dentro de la empresa. Con el tiempo, y despus de un
anlisis proporcionado por el propio JIT acerca de los fallos en la lnea de produccin, se vern
las verdaderas necesidades de nuestra empresa, y se adoptar, si es preciso, un sistema
informtico que favorezca an ms el control de las piezas, basndose por supuesto en el
sistema Kanban.
Un partidario afrrimo del JIT podra alegar que no es necesario la utilizacin de un sistema
informtico en este sistema productivo. Pero lo que tampoco podemos hacer es dar la espalda a
la tcnica y los avances en ella. De esta manera, adems, ser ms fcil que empresas que
residen fuera de Japn y que pretendan implantar el JIT lo adopten, especialmente para su uso
en la planificacin, etc.
Por lo tanto, sin ser necesario ni imprescindible, la adopcin de un sistema informtico en la
filosofa JIT no conlleva un cambio en las estratgias, sinouna ayuda a aquellas empresas que
deseen mejorar una parte del control, de tal forma que deseen adaptar las nuevas tecnologas al
proceso productivo.
CONTROL DE EXISTENCIAS
" Si adoptamos un sistema de produccin JIT, no podemos seguir la pista a los materiales dentro
de la fbrica con las rdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las
existencias ".
Esta es la objecin favorita de los contables, programadores de produccin y almacenistas. stos
son los encargados de gestionar e incluso de haber desarrollado el sistema vigente de control de
existencias en la empresa.
En Occidente, los enfoques tradicionales para el control de los inventarios se han basado en la
incertidumbre, la cul est directamente relacionada con el margen de tiempo de
reabastecimiento ( es decir, con el tiempo que lleva reabastecer las existencias mediante
compras o manufacturas ) o bien con la demanda esperada. Ante la necesidad de tener
garantas de seguridad de cara a una fluctuacin inesperada de la demanda, en la que unos
valores pico podran llegar a agotar las existencias sin haber finalizado todos los trabajos de la
produccin, las empresas occidentales han elegido en su gran mayora como solucin a este
posible problema acaparar lotes de materias primas configurando as lo que se denomina
"colchn de capacidad ", el cul no es ms que una parte prcticamente fija dentro de los
inventarios destinada a asegurar las existencias en tiempos difciles.sta filosofa occidental se
debe en gran medida a dos razones :
En una compaa orientada al cliente, o que sigue las tendencias del
mercado, el nfasis y la razn bsica de su movimiento es el servicio,
y por lo tanto, su principal mal reside en la incapacidad para dar servicio a las demandas de sus
clientes, cualesquiera que stas sean.
Esta forma de pensar gobierna intrnsecamente las acciones de la persona encargada de tomar
las decisiones de reabastecimiento. Este pensamiento se traduce en su doctrina : " Que no nos
sorprendan sin existencias ".
Las prcticas de administracin de existencias suelen ser, en general, malas. Prcticamente a
nadie le interesa conocer el nivel de inventario,
a menos que se est buscando una forma de reduccin de costes. El inventario es un tema en la
empresa que significa " tener la materia prima necesaria para llevar a cabo nuestras tareas ".
Esta es la forma habitual de proceder en las empresas occidentales, la cul da lugar a la

aparicin de los temidos desperdicios.

La filosofa JIT busca eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa. Y por lo tanto, el primer
desperdicio que se debe eliminar es todo aquel que no suponga ms que una ocupacin de suelo
sin tener ningn objetivo inmediato que cumplir.
De esta manera, el JIT elimina los inventarios, as como los colchones de capacidad. Pero esta
eliminacin de desperdicios tiene que ir, como ya hemos resaltado en otros captulos, de una
perfecta comunin entre los departamentos, porque la eliminacin del inventario no significa la
eliminacin de los pedidos de materias primas, sino que significa que dichos pedidos se
realizarn justo a tiempo. De esta forma, los nicos materiales que circularn por la lnea de
produccin sern las piezas de los productos. Pero la agilizacin de la cadena de montaje
consigue que este flujo de materiales sea muy rpido, es decir, que la piezas " no descansan",
van contnuamente en su lnea de produccin de un puesto a otro. De esta manera, los nicos
materiales dignos de ser controlados en la empresa sern las materias primas y los productos
terminados. La simplificacin de las tareas de produccin simplifica los instrumentos de gobierno
y control. Y por lo tanto, el control ejercido ahora sobre los materiales y sobre los productos ser
mucho mayor, ya que tambin es mayor la facilidad para seguir a dichos elementos dentro de la
lnea productiva.
POCO VOLUMEN DE ACTIVIDAD
" Nosotros operamos a pequea escala, as que no podemos beneficiarnos del mtodo JIT "
Esta es la excusa expuesta por los empresarios de aquellas empresas que operan con un bajo
volumen de actividad. Sin embargo, la mayora de las empresas que han adoptado el JIT como
filosofa base para su sistema productivo no han hecho otra cosa mas que simplificar al mximo
su produccin en tareas cada vez ms y ms sencillas, en la que nicamente son necesarias
pequeas piezas es cada puesto de trabajo. De esta manera, podemos alegar que los principios
del JIT son tan vlidos tanto para explotaciones de gran volumen de actividad como para
aquellas que operen bajo la bandera de la produccin a pequea escala.
Para adoptar el JIT en este tipo de empresas, no debemos centrarnos en los mismos problemas
que subyacen en las grandes producciones, sino que debemos volver la vista hacia puntos ms
asequibles dentro de este tipo de produccin.
De esta forma, deberemos enfatizar aspectos como la disminucin de los tiemposde montaje y la
fabricacin de productos en lotes ms reducidos o como la produccin segn demanda. Tomando
como referencia estos tres puntos, cualquier empresa que trabaje a pequea escala ser capaz
de adoptar el JIT ,consiguiendo un beneficio ptimo, as como un mejor control de los productos
fabricados :
Los pequeos lotes de produccin que realiza la empresa son en s mismos uno de los principales
prerrequisitos para poder trabajar con JIT. Si los lotes son pequeos, significa que podemos
sobrevivir con existencias menores. Estos pequeos lotes dependen directamente de los tiempos
de montaje. Mientras en Occidente estos tiempos suelen ser fijos y son los procesos los que se
adoptan a los tiempos estableci- dos, con JIT, la agilizacin de los procesos permite una
reduccin sus- tancial de tiempos que repercuten directamente en el aumento de la produccin.
Este tipo de fabricantes suelen operar sobre peticiones segn demanda,
o bien fabricando pequeos lotes que se venden rpidamente. Segn esto, no tendremos ningn
problema para adoptar el JIT en nuestra empresa, ya que los trabajos se realizarn justo a
tiempo, es decir, bajo demanda de los clientes, eliminando adems cualquier coste de
almacenamiento de productos terminados.
PRODUCCIN POR LOTES
" En un taller que trabaja por encargo, el trabajo est enfocado naturalmente hacia la
fabricacin
por lotes. No podemos usar el JIT "
Quizs sea en este tipo de empresas productoras donde ms difcil se pueda ver la adaptacin
del JIT al sistema productivo, ya que de por s, estas empresas trabajan con lotes pequeos
derivados de los encargos puntuales que le son pedidos. Prcticamente no existen tampoco
inventarios debido a la poca produccin del taller. Entonces, dnde incluiramos las
innovaciones que constituyen la base del sistema JIT ?. Los pedidos que recibe este tipo de
talleres son a menudo impredecibles tanto en el tiempo como en su contenido. Pero, sin
embargo, la mayora de tales talleres llevan a cabo muchas tareas repetitivas en su produccin.
Y es aqu donde realmente el JIT cobra sentido en su aplicacin, posibilitando las mejoras en las
operaciones. Como primer paso de tales mejoras, los talleres deberan realizar una primera

seleccin de los encargos, separando aquellos trabajos que realmente son nicos y no tienen ni
podran tener ninguna fase productiva comn con algn otro proceso de aquellos encargos que s
tienen partes comunes. Para este tipo de trabajos es para los que el JIT desarrolla todo su
potencial.
La maquinaria necesaria para los encargos de taller suele tener en s misma, varias funciones
diferentes. As, el cambio de un trabajo a otro provoca unos tiempos muertos en los que la
mquina no est trabajando. El sistema JIT es capaz de planificar los procesos de tal manera
que durante estos tiempos muertos, la produccin se centre en aquellas operaciones que
realmente son nicas, reduciendo de esta manera la inactividad en este tiempo, mejorando
consecuentemente los tiempos de produccin de los encargos. Adems, si la demanda de un
Administrar para lograr mejoras
Muchos gerentes saben poco sobre las dinmicas de sus propias operaciones. Su percepcin de
lo que est sucediendo, dnde se encuentran los problemas y qu es factible, frecuentemente es
vaga y equivocada. La visin de la gerencia suele ser una visin global de los sistemas y
procedimientos de la empresa. Sin embargo, los problemas operativos, en la propia lnea de
produccin suelen ser bastante diferentes. Es muy comn que un gerente seale una poltica y
luego asuma que la actuacin de su gente est de acuerdo con tal poltica. Pero una falta de
conocimiento y de control de su propia poltica desemboca implcitamente en los problemas de
las actuales empresas. La adopcin del JIT por parte de todos los estamentos de la empresa
provocar, como mnimo, que todos sus componentes piensen de la misma manera, que todos
dirijan la vista en la misma direccin.
Los detalles de operacin, usualmente dejados a cargo del personal por lo que falta de
comprensin de la gerencia se refiere, deben de ser acordes con lo que se les est pidiendo, y
nunca pedir por parte de la gerencia imposibles a los puestos de produccin. Esto suele derivar
en problemas graves en la produccin que derivarn irremisiblemente en la prdida de la
produccin. Este hecho puede provocar que la responsabilidad de la gerencia se traduzca en una
culpabilidad infundada hacia el personal. Los cambios de personal no solucionarn el problema,
pues ste se encuentra inmerso en la propia gerencia y en el desconocimiento de los propios
sistemas productivos.
La filosofa del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas extremadamente
bsicas, permite incluso a los propios gerentes y directores conocer al mximo detalle cules son
las tareas que se llevan a cabo en su lnea productiva, manteniendo constantemente el control
sobre la misma, y visualizando rpidamente los problemas que puntualmente puedan ir
surgiendo. A partir de aqu, las mejoras que hemos sealado en los captulos anteriores vendrn
sin discontinuidad. El JIT implicar que estas mejoras que se introduzcan en la produccin no
sean puntuales, sino que sean la constante para la mejora de toda la empresa.
Administrar para obtener resultados.
La administracin orientada a obtener resultados est enfocada a la obtencin de dicho
resultados a corto plazo. Al llevar un trabajo de produccin a su trmino para que pueda ser
exportado fuera de la empresa, conseguimos lograr una ventaja a corto plazo para el
cumplimiento de nuestro presupuesto. Pero no con esto conseguimos la produccin ms ptima
y rentable, ya que una buena disposicin nos producir la consecucin de la produccin mxima.
Administrar para obtener resultados significa administrar de tal forma que se asegure mayor
rentabilidad mediante una eficiencia operativa mejorada. El enfoque JIT no se preocupa ,como
en Occidente, de trabajar bajo la suposicin de que si queremos resultados debemos
concentrarnos en medir y recompensar por ellos, sino que adems de preocuparse por los
resultados, JIT considera que la mejor forma de llegar a ellos est en concentrarse en el proceso
que da lugar a ellos. Es decir, la idea central es la de mejoras graduales. As, mientras el
sistema occidental otorga gran nfasis en exhibir el producto y cerrar la venta, los vendedores
japoneses se pasan el tiempo haciendo preguntas para establecer qu es lo que precisamente se
necesita.
Trabajar con JIT supondr emplear, en la mejor forma posible, los recursos disponibles para
alcanzar ,de mejor forma, el resultado final, aprovechando al mximo todo lo que nos ofrecen
dichos recursos. As, eliminaremos fuentes de desperdicio y alcanzaremos ms rpidamente el
objetivo final. Adems, JIT obligar a los gerentes a realizar un doble papel :
-Preocuparse por los resultados de las operaciones, de las cuales son los responsables.
-Administrar las funciones internas de la operacin, con el fin de lograr metas a largo plazo
sobre la eficiencia operativa. Partiendo de la base de que las cosas siempre se pueden mejorar,

se buscan formas de mejorar y actuar para lograrlas.

Estos dos puntos resumen lo que significa administrar para obtener resultados en el contexto de
trabajar con JIT
CMO INTERESAR AL PERSONAL
En relacin al punto anterior, y como continuacin a l, debemos sealar que el compromiso de
la direccin no basta por s solo para asegurar una rpida o eficaz implantacin del sistema JIT.
La transicin hacia l debe ser cuidadosa, ya que no podemos detener la lnea de produccin ni
cambiarla de una forma radical.
En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier
empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para
absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas
ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de produccin no se debe detener. Con esta
filosofa, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT
predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal.
Una de las ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de
defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este " lder de grupo ", suele
ser la persona que ms se ha interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del
sistema JIT. As, se convertir en el responsable de los programas de formacin y conversin,
adems del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por
representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin ms eficaz para
su implantacin en una empresa el aprendizaje comn para todos los operarios.
Sern ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos bsicos del JIT de tal modo que
sern capaces de enserselos al resto de sus compaeros. En Occidente, este punto es de
bastante difcil adopcin, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen
que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos.
Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No
existen vas formales para que expresen una opinin ni se les da nimo para que lo hagan.
En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus
propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados
como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la
lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que
antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT ".
Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se
introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin
de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que asistirn a seminarios
especiales fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella impartidas por expertos en la
materia. Estos conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales
de informacin de la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos
grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus
necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo
mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estn adoptando el JIT como filosofa,
debern dar un ltimo paso. ste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la
reconversin final de la fbrica. Este proyecto podr afectar a cuantas lneas de produccin como
se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobarn in situ la eficacia del nuevo
sistema.
Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su
lnea de produccin y que est dispuesto a ensearlo a otras empresas. Lo ideal sera que el
personal de una empresa visitara una fbrica JIT que produjera el mismo producto que ellos,
pero ser bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra
empresa.
Una vez que el sistema JIT est a punto de ser introducido totalmente en la empresa,
deberemos de dedicar ms recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de cambios
que van a tener lugar en la empresa. As, los empleados que fueron los lderes de grupo tanto de
la lnea de produccin como del departamento administrativo se habrn convertido en los
operarios ms expertos sobre el JIT de la empresa. As, se convertirn en los nuevos gerentes
de sus departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprendern rpidamente el
sistema JIT, ya que no tendrn las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran
potencial que suponen estos empleados conocedores del sistema ser aprovechado para
incluirlos en crculos de calidad o equipos de calidad de la vida laboral.

Por ltimo, y como ltimo paso para la implantacin del JIT, tendremos que preparar a la
empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo ser eliminar las existencias
entre las fases de produccin, como ya hemos comentado en captulos anteriores.
Finalmente, el JIT ser adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles, con
las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.
CONCLUSIONES
Estos son los puntos ms importantes que el autor del artculo, Richard C. Walleigh, nos indica
como las excusas ms frecuentes que los empresarios que no trabajan bajo la filosofa del JIT
exponen para no aceptarla. Pero como hemos visto, el JIT , ms que un nuevo sistema de
produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida...
El xito de las empresas niponas basa sus pilares precisamente en el JIT. Just in Time es una
filosofa que se puede considerar como un esfuerzo contnuo de los trabajadores y los gerentes
para eliminar prcticas desperdiciadoras en las situaciones bajo su control. Esta es una actitud
que motiva a la gente para que consideren lo que estn haciendo, con el fin de ver si pueden
hacerlo mejor.
Este anhelo por mejorar debe recibir la mayor prioridad dentro de la operacin, de lo contrario
no tiene ninguna esperanza de xito. Justo a Tiempo es principalmente sentido comn aplicado.
La mayora de las iniciativas, que realmente han tenido xito, han incluido ideas sencillas
llevadas a una conclusin lgica ( reducir tiempos de abastecimiento, pero sin acelerar en
demasa de produccin).
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el
personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en
simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el
operario de produccin.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca
de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la
produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las
cosas de la mejor forma posible : los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a
la filosofa JIT.
Justo a Tiempo es el resultado de aos de esfuerzo de la industria manufacturera japonesa. En
el trayecto de investigacin y desarrollo, se han cometido muchos errores, ya que la nica
manera de comprobar los posibles resultados era trabajar directamente con lo desarrollado
hasta ese momento de JIT , tratando de aprender de sus propios errores.
Esta forma de aprender es precisamente uno de los pilares del JIT.
Enviado por:
Alexander Rojas
elpiscuas1@yahoo.es

Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) son una

herramienta fundamental para mejorar la eficiencia de la empresa y el desempeo de los
trabajadores.

La primera parte del presente artculo recoge las categoras de programas esenciales
para aumentar la productividad del puesto de oficina. En el segunda parte se darn a
conocer las herramientas ms tiles para gestionar la seguridad de los sistemas de
informacin de la empresa: antivirus, copias de seguridad, contraseas, firma digital,
cifrado, etc.

Si se desea profundizar en esta temtica puede consultarse el artculo Las 10 Soluciones

Tecnolgicas imprescindibles para la empresa donde se expone un Top 10 con las mejores
soluciones tecnolgicas orientadas a negocio.

Ejemplo del Plan de Requerimientos de

Materiales (MRP)
por GEO Tutoriales el 16/08/2011 en Plan de Requerimientos de Materiales (MRP)

El Plan de Requerimientos de Materiales o MRP por sus siglas en ingls

(Material Requirements Planning) es una metodologa que permite administrar el
inventario y planificar pedidos de partes y piezas con demanda dependiente.
Cabe destacar que se afirma que un producto tiene demanda dependiente en la
medida que su demanda se puede derivar de un producto de categora superior.
Por ejemplo, las plantillas, cuero, cordones, etc, son partes de demanda
dependiente, basadas en la demanda de zapatos (demanda independiente).
En este contexto, una empresa que vende un producto final (con demanda
independiente) est interesada en qu, cunto cundo ordenar de las distintas
partes y piezas que permiten la produccin de dicho producto final. Esta
planeacin de requerimientos de materiales es crtica dado que permitir alcanzar
las metas de produccin en tiempo y cantidad de lo planificado previamente en un
plan maestro de produccin.
Para llevar a cabo un plan de requerimientos de materiales se necesitan 3
elementos:

Plan Maestro de la Produccin (PMP)

Estructura del Producto o Bill of Materials (BOM)
Registro del Inventario (IRF)
El Plan Maestro de la Produccin establece las necesidades en cantidad y tiempo
del producto final o con demanda independiente. Por otra parte la estructura del
producto (BOM) detalla cuntas partes y piezas se necesitan para obtener una
unidad de producto final y cmo dicho producto se compone. Generalmente se
utiliza una representacin grfica para el BOM como la de la siguiente imagen:

Por ejemplo, para cada unidad de X (producto final con demanda independiente)
se necesitan 2 unidades de la pieza A (producto con demanda dependiente).
Anlogamente, por cada unidad de la pieza A se necesitan 3 unidades de la pieza
C.
Adicionalmente necesitamos el registro del inventario (tanto para productos con
demanda dependiente e independiente) que contiene la informacin del inventario
disponible y el tiempo de espera asociado a cada producto.

Finalmente vamos a considerar que necesitamos 100 unidades el producto X en la

semana 10. Toda esta informacin nos permitir desarrollar el Plan de
Requerimientos de Materiales, el cual se resume a continuacin:

La forma usual de poder completar la informacin del Plan de Requerimientos de

Materiales (MRP) es desde el producto de categora superior, en este caso, el
producto X. Para la semana 10 existe una necesidad bruta de este producto por
100 unidades, sin embargo, el inventario disponible (40 unidades) finalmente
determina que slo se necesiten 60 unidades adicionales. Como el tiempo de
espera (lead time) para el producto X es de 2 semanas, el pedido se debe realizar
en la semana 8.
Posteriormente, por cada unidad del producto X necesitamos 2 unidades del
producto A. Esto determina la necesidad bruta del producto A en 120 unidades en
la semana 8. Luego, como se dispone de un inventario de 60 unidades del
producto A, la necesidad neta es slo de 60 unidades, las cuales se piden con 3
semanas de antelacin dado el tiempo de espera. Siguiendo el mismo
procedimiento se determinan las necesidades netas del producto B.

Es importante destacar el caso del producto C, el cual depende tanto de A como B.

Por cada unidad de A se necesitan 3 unidades de C (en este caso 180 unidades) y
por cada unidad de B se necesitan 2 unidades de C (en este caso 80 unidades).
El procedimiento utilizado para desarrollar el Plan de Requerimientos de Materiales
(MRP) es la poltica de lotificacin lote a lote, es decir, cada vez que se necesitan
unidades se piden stas en forma exacta. Esta alternativa sin embargo no
garantiza los menores costos en la planificacin, especialmente cuando los costos
de emisin (generar un pedido) son relativamente superiores a los costos de
almacenamiento (inventario). Te recomendamos consultar al final de esta
publicacin los Artculos Relacionados donde podrs encontrar otros ejemplos
aplicados de MRP utilizando distintas alternativas de polticas de lotificacin.