Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando.

Ya que no es conveniente hacer

rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado y que no
podemos quedar cortos o largos de producto, as como no es conveniente hacer rdenes unitarias,
lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes pequeos. Este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan que estn produciendo, que caractersticas llevan,
as como qu van a producir despus y qu caractersticas tendr. Muchas compaas
manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como un proceso continuo
desde el diseo, manufactura, distribucin de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas
compaas del Japn el corazn de este proceso es el KANBAN, quien directa o indirectamente
maneja mucho de la organizacin manufacturera. El sistema fue originalmente desarrollado por
Toyota en la dcada de los 50`s como una manera de manejar el flujo de materiales en una lnea
de ensamble.
Durante las pasadas dcadas el proceso KANBAN, que se define como un sistema de produccin
altamente efectivo y eficiente, ha desarrollado un ambiente de optima manufactura envuelto en
competitividad global.

Las dos funciones principales de Kan-Ban son:

Control de la produccin y mejora de los procesos; es decir la facilitacin de mejora en las
diferentes actividades de la empresa, esto se realiza mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de
desperdicio, organizacin del rea de trabajo, eliminacin de tiempos muertos)
Funciones de KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y mejora de los procesos.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo
de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida en las
diferentes etapas de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por
mejora de los procesos se entiende facilitar la optimizacin en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera (eliminacin
de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria
versus utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba
de error, manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente
reduccin de los niveles de inventario.
Los principios de la metodologa Kanban
La metodologa Kanban se basa en una serie de principios que la diferencian del resto de
metodologas conocidas como giles:
Calidad garantizada. Todo lo que se hace debe salir bien a la primera, no hay margen de error.
De aqu a que en Kanban no se premie la rapidez, sino la calidad final de las tareas realizadas. Esto
se basa en el hecho que muchas veces cuesta ms arreglarlo despus que hacerlo bien a la
primera.

Reduccin del desperdicio. Kanban se basa en hacer solamente lo justo y necesario, pero
hacerlo bien. Esto supone la reduccin de todo aquello que es superficial o secundario (principio
YAGNI).
Mejora continua. Kanban no es simplemente un mtodo de gestin, sino tambin un sistema de
mejora en el desarrollo de proyectos, segn los objetivos a alcanzar.
Flexibilidad. Lo siguiente a realizar se decide del backlog (o tareas pendientes acumuladas),
pudindose priorizar aquellas tareas entrantes segn las necesidades del momento (capacidad de
dar respuesta a tareas imprevistas).

Reglas de KANBAN

Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La produccin de

productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de
obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un
defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que ste no vuelva a ocurrir.
Observaciones:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.

Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario. Esto significa que el
proceso subsiguiente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria
y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales
al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que
requiere. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra,
perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la
existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no
pueden producir lo que es necesario por estar produciendo
lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos
que el proceso anterior no va a proveer con productos defectuosos al proceso subsiguiente y que
este proceso va tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad
de obtener esta informacin de otras fuentes: el proceso puede proveer buenos materiales. Sin
embargo, si el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento
adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin
tendr que ser obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar de
se suplir a los procesos subsiguientes
a los procesos subsiguientes pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el
momento adecuado este mecanismo deber ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarn o requerirn
arbitrariamente del proceso anterior:
No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.
Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente. Esta regla
fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para
esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
No producir ms que el nmero de KANBANES.
Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir slamente la cantidad

necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos
mantener el equipo y a los trabajadores de tal manera que pueda producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso, si el proceso subsiguiente pide
material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior
requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que
hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (smooth, equalizad).

Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que para los trabajadores,
KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin, ya que
dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin
adquiere gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar
ms material la prxima vez, tampoco el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso
anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede
mandar informacin al otro, slamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy
importante que est bien balanceada la produccin.
Existen dos tipos de Kan-Ban:
Uno retirable y otro en el que se especifique una orden de produccin, en el rpimer tipo debe
mostrarse el proceso de donde viene y el proceso a donde va dirigido; mientras que el segundo
tipo de Kan-Ban, la nica diferencia que muestra es que debe mostrar el proceso de donde viene,
este tipo de Kan-Ban es llamado Kan-Ban en proceso

Productividad

Reduccin de inventario

Optimizacin de espacio

Dentro de una planta:

*Ubicacin
*Claridad
*Exceso de inventario
*Auditoras

Entre plantas:
*Mejores trabajos
*Lenguje comn
*Aplicacin principios, estructura
*Transf. informacin

Trabajo en equipo

Materiales no escasos

Trabajo mejorado

Implementacin de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina
en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que
para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de
reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de KANBAN:
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.
Papel que debe desarrollar cada persona:
1. Manufactura (supervisor, operador).- Avisar al Kan-Ban attendant de la escasez de
materiales, retirar la tarjeta en el momento que se requiere, controlar el orden en la lnea
de produccin.

2. Recepcin.- Todas las operaciones de recepcion colocarlas en contenedores (si es

necesario) y ubicar la posicin y localizacin de acuerdo a los estndares de Kan-Ban
3. Compras.- Entregar la cantidad de materiales y el envase convenido en la fecha acordada.
4. Kan-Ban Analyst.- colocar las ordenes de KB seg lo requerido; mantener los parmetros
de KB; ajustar los tamos de lote, solicitar a los proveedores el material requerido de
acuerdo a lo solicitado por el KN Attendant
5. Kan-Ban Attendant.- solicitar el material como se vaya necesitando al KB Analyst, cumplir
con las auditorias KB, ajustar los niveles de KB, mantener las estadsticas requeridas.
6. Supervisor.- Observar las operaciones de KB, asegurar que los estndares estn siendo
aplicados correctamente, tomar las medidas correctivas necesarias.

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:
1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y transporte.
2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos los tems en cada
momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada rea de trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Ventajas en las operaciones logsticas:
1.- Mejor control del stock de material.
2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms importancia o urgencia se
pone primero que los dems.
3.- Se facilita el control de material.
JIT
caracteristicas
Quiere decir Justo a Tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera
optimizarse un sistema de produccin
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma
que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios
El concepto parece sencillo, sin embargo su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las
exis- tencias.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
bar- co. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las
exis- tencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.
5.1. Primera fase: cmo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige
un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo.
Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en
prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.
5.2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El
programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filo- sofa JIT
en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer
una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio,
consis- te en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
5.3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que
mejo- rarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas
de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda
proce- sar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cam- bio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos
razones princi- pales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada,
de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En
segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un
tiempo de preparacin lar- go, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes
grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los
niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco
fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si
una mqui- na sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto
suceda, la apli- cacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la
responsabilidad del man- tenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin
ms tradi- cional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede
fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as
considerablemente los plazos de fabricacin.
5.4. Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la
apli- cacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo
por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad
en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
5.5. Quinta fase: relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos
cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se
debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios
que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega
a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.