Alineamiento Estrategico de Las Remuneraciones

Alineamiento estratgico de las
compensaciones con los objetivos de la

compaa y sus culturas de trabajo
Quienes somos
88
2600
Oficinas en 47
pases
Consultores
7000
Clientes locales y
globales del sector
pblico, privado y
sin fines de lucro
$520m
Ingresos
Hay Group es una empresa global de consultora que ayuda a los lderes y a las organizaciones a
transformar sus estrategias en realidad.
Somos especialistas en motivar a las personas, desarrollar talentos, implementar cambios y

mejorar la cultura corporativa.
Trabajamos en todas las industrias
Fundada en 1943
En Sudamrica estamos presentes hace ms de 30 aos con oficinas en Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, Per, y Venezuela.
2007 Hay Group. All Rights Reserved
Estudio benchmark de las 500 empresas ms admiradas
Fundamentos del programa de Hoy

para la Cumbre de Compensaciones
Centro de Investigacin de Estudios

Ejecutivos de Hay Group
Convenio con Harvard University
Daniel Goleman Inteligencia

Emocional
Investigacin conjunta con la Revista
Fortune desde 10 aos atrs.
Encuesta FORTUNE de las empresas ms admiradas
Atributos:
Habilidad para atraer y retener personas talentosas
Calidad de la gerencia
Calidad de los productos o servicios
Innovacin
Valor de inversin a largo plazo
Solidez financiera
Uso inteligente de activos corporativos
Responsabilidad social con la comunidad y el medio ambiente
Por qu estudiar a las empresas ms admiradas?
Las empresas ms admiradas tienen un desempeo superior

al de sus pares de industria y al del mercado como un todo.
Retornos totales de los accionistas de las 10 mejores empresas
globales ms admiradas vs. las S&P 500 durante los ltimos cinco aos:
Ms admiradas
S&P 500
11.1%
-2.7%
Diferenciadores claves de las empresas ms admiradas
Qu distingue a las mejores del resto?
Nuestra investigacin se concentr en:
Habilidad para atraer y retener personas talentosas
Cultura
Liderazgo
Gestin del desempeo
Implementacin de estrategias
Manejo en tiempos de incertidumbre econmica
Ejecucin
Innovacin
Qu prcticas utilizan las organizaciones

para involucrar y motivar a su gente?
Las mejores crean claridad, alientan el desarrollo, impulsan la
responsabilidad y reconocen a los lderes exitosos
80%
Mejores 20
65%
Todas
63%
60%
55%
45%
43%
36%
36%
40%
32%
20%
0%
Haciendo que los

gerentes senior
sean responsables
de sus
compromisos
Creando un sentido de
objetivo mediante la
comunicacin
de los valores y
Objetivos Criticos
Brindando
oportunidades
equitativas de
desarrollo
Recompensando a
los lderes de la
organizacin
Fuente: estudio Las Mejores Compaas para Lderes 2010

Convertir el desarrollo de liderazgo en prioridad

El desarrollo de liderazgo se planifica, no es un accidente
Mejores 20
80%
Todas
70%
65%
60%
55%
39%
37%
40%
34%
20%
0%
Proceso formal de
identificacin de individuos
para roles de liderazgo
Gerenciamiento exitoso
guiado por una clara
estrategia de negocios
Programas formales para

acelerar el desarrollo
de liderazgo
Fuente: estudio Las Mejores Compaas para Lderes 2010
Adems las empresas ms admiradas....

...cuentan con un Sistema y Proceso de Gestin del Desempeo
que:
garantiza un alineamiento entre objetivos organizacionales e individuales
privilegia tanto el qu como el cmo
genera una cultura de comunicacin y coaching continuos
apoya el desarrollo de los colaboradores en el largo plazo
genera un clima que apoya el desempeo superior
Recompensan lo critico y lo importante
En resumen Las Gestiones en la Organizacin

son Realizadas..
Siempre por una persona o
Recursos Humanos !!
Crea
Planea
Disea
Decide
Coordina
Ejecuta
Supervisa
Controla
Opera
Relaciona
10
Estrategia, Misin, Plan de Negocio...
Para conseguir que se sientan parte del xito de la empresa, es

necesario que las personas conozcan hacia dnde debe ir la
Organizacin, su Misin, Visin, Estrategia y Plan de
Negocios, para determinar cul es la Cultura Organizacional
que debe ser soporte de los mismos; luego, deben conocer
cules son las conductas, polticas, prcticas, sistemas y
estructura que en conjunto conformarn esa Cultura, para
finalmente determinar cul es la mejor manera de incentivar y
recompensar estas conductas para que realmente se cumplan.
11
Y las personas y empresas cambian.!!!
Hacerse a la mar:
El cambio como fenmeno vital
12
Qu nos impulsa y nos obliga a cambiar?

COMPETIDORES
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
M
E
R
C
A
D
O
FUERZA DE TRABAJO
13
Cuando el contexto cambia los paradigmas deben cambiar porque actan

sobre la pirmide organizacional
Conjunto de
Marcan Lmites
Reglas
Dan Seguridad
aceptadas por
la Comunidad
ParadigmasConducen al xito
Cientfica
Solucionan problemas
que:
Estratgicos
Tcticos
Operativos
Niveles y objetivos
14
Cambio xito empresario

Seguir un
paradigma implica dejar de lado el resto
La paradoja de avanzar sobre lo seguro
Causa ceguera frente a otras opciones
Parlisis paradigmtica
15
Cambio Se necesita coraje

Cuando algo se mueve de una situacin a otra.
Situacin 1:
Situacin 2:
Algo deja de ser
Algo que no era,

comienza a ser
Zona confortable
zona No confortable
16
Cmo reacciona la gente al cambio?
Capacidad de respuesta
Alto
potencial
para
conductas
de bloqueo
Bronca
Accin Creativa
Reconocimiento
Ignorar
Depresin
Tiempo
17
Reflexin para lderes

Nuestro papel como promotores del cambio
es buscar:
QUE LA GENTE SEA PROTAGONISTA DEL CAMBIO Y NO
OBLIGADA A CAMBIAR
18
DE COLADORES Y ZAPATOS
LA EMPRESA
LA ESTRATEGIA
LOS OBJETIVOS
LOS CARGOS
LA GENTE
LAS COMPENSACIONES
Qu tienen que ver?

Qu relacin hay entre
coladores y zapatos y estos
trminos?
19
Hagamos un ejercicio rpido.

GENTE Y.LOS COLADORES
20
Modelos Mentales
La realidad que UD. experimenta es su realidad:
un mapa no es el territorio.
21
Modelos Mentales
Filtros
Cultura
Experiencias
Mapa personal
Creencias
Intereses
Valores
Lenguaje
Suposiciones
22
EL SECRETO DE MICHAEL JACKSON
23
LA GENTE Y SUS..ZAPATOS
Pocos las usan,
no son lo
tradicional !!
Dan ms
seguridad
Lo que imagino,
lo que conozco
!!
Siguen siendo
zapatos o no?
A Ud. le sirve?
Me pregunto: Y si
rediseo para lograr
agilidad y
comodidad?
Tal vez lo necesito
atractivo, distinto,
simptico, llamativo
saldra as a
la calle?
Se le pondra?
As nooooooo !!!
O que me lleve a
dnde quiero ir !!!
24
A DONDE NOS LLEVA ESTE TIPO?

A DONDE QUIERE LLEGAR?
25
El alineamiento estratgico de las compensaciones y los

tipos de carrera
Se asocian a los estadios de complejidad y profundidad del rol:
Profesional
Profesional
Sr.
Especialista
Mayor
Profundidad
Tcnica
CARRERA
TCNICA
Lder de
Profesionales
Lder de
Lderes
Mayor Complejidad
Gerencial
Todo esta
estrechamente vinculado
CARRERA
GERENCIAL
26
Y as fue como en Hay Group fuimos

en la bsqueda de respuestas
27
para encontrar el Santo Grial del alineamiento de las

compensaciones..
28
Cul es el secreto ?
No hay secretos, alinear las
compensaciones depende de
un cambio de mentalidad,
hay que pensar los cargos

desde otro lugar.
29
Primero hay que Evaluar los Cargosasegurando

que estn alineados con las estrategias y objetivos de la empresa
Valor Agregado a la Organizacin
Anlisis y diseo organizacional
Benchmarking organizacional
Definicin de responsabilidades y
alcances organizacionales
Estratgico
Tctico
Mapas de Carrera
Planes de sucesin
Modelos de familias
Gestin del Desempeo
Gestin de la Equidad Interna

Procesos de competitividad
Definicin de
responsabilidades
Metodologas de
Evaluacin de
cargos abarcan
todas las reas de
foco
Operativo
Cargos
Individuales
Familias de
Cargos
Toda la
Organizacin
rea de Foco
30
En segundo trmino .DONDE PONDEMOS FOCO?

LOGRAR EL MAYOR SOLAPAMIENTO ENTRE:
CARGO DISEADO VS. OCUPANTE DEL PUESTO
Cargo y rol
diseado
Curriculum vitae
Silla vaca
competencias del
ocupante
Actuar hasta obtener la

menor brecha posible
(Gestionar el gap)
La persona
31
CARGOS: requisitos del cargo

GENTE: los conocimientos / competencias del ocupante
Requisitos del
cargo
Especificaciones:
alto, ancho, largo,
talla 41 talle 35
??????
Jefe-Gerente?
liderazgo?
Qu, dnde y
para qu?
Qu hace, dnde
lo hace, para qu
lo hace?
32
Nuestra solucin..Evaluar Puestos,

medir su contribucin con el negocio y establecer
una recompensa
Principios bsicos
SOLUCION DE
PROBLEMAS
Para lograr ese resultado

esperado el trabajador debe
enfrentar problemas;
analizar, formar y aplicar
juicios de valor
PENSAR
ACTUAR
RESPONSABILIDAD
POR RESULTADOS
SABER
Los puestos existen

para lograr un resultado
esperado
COMPETENCIA
(KNOW HOW)
Por ello, el trabajador necesita

un nivel de conocimiento y
experiencia acorde con la
escala y complejidad del
objetivo
33
Perfil del cargo
Pensar
=
Nivelado
Desafo para el
Pensamiento
Actuar
Impacto
Magnitud
Libertad para pensar

(mbito del Pensamiento)
Libertad para Actuar
Saber
Relaciones Interpersonales
Gerenciamiento
Conocimiento,
Experiencias y Habilidades
34
Perfil del cargo
Perfiles
Saber
Gerenciamiento
Conocimiento,
Orientacin
a Resultados
Materiales
35
Perfil del cargo
Perfiles
Saber
Gerenciamiento
Orientacin
a Resultados
Intelectuales
Conocimiento,
36
..diseemos juntos un cargo de Gerente ?

....o el Zapato de un gerente .
37
Alineamiento del Reward - Propsito General

Objetivo Estratgico de la
Compensacin
Apoyar la estrategia de Recursos

Humanos, alineada con la estrategia y
objetivos de la organizacin
Atraer
Retener
Motivar
38
Proceso
Fase Diagnstico de Equidad Interna y Competitividad Externa
800.000
P90
Mercado
700.000
Empresa XX
P75
600.000
Pesos Argentinos Anuales
P65
AVG
MED
500.000
P25
400.000
P10
Prctica
300.000
200.000
100.000
HayGroup
0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
Puntos
39
Aspectos Identificados
luego de alinear los cargos
Compensacin
Total
1
Gestion
Diferenciada
3
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
2
Implementacin
y Comunicacin
4
40
01
Pensar en trminos de
Compensacin Total
Compensacin Total
Cmo se conforma el paquete?
CASH
ELEMENTOS
EJEMPLOS
INTANGIBLES
Clima del trabajo

Liderazgo
Oportunidades de carrera
Balance Laboral /Personal
Reconocimiento
BENEFICIOS
SELECTIVOS
Auto compaa
Plan de Pensin
Vacaciones adicionales
BENEFICIOS
GENERALES
Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida
PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO
Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos
PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO
Incentivo anual; Bono

Premios, Comisiones
SALARIO
GARANTIZADO
Salario base
Aguinaldo
INTANGIBLES
TANGIBLES
42
Compensacin Total
Distribucin del paquete en el Mercado Local
ELEMENTOS
EJEMPLOS
INTANGIBLES
Clima del trabajo

Liderazgo
Reconocimiento
BENEFICIOS
SELECTIVOS
Auto compaa
Plan de Pensin
BENEFICIOS
GENERALES
Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida
PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO
Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos
PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO

Premios, Comisiones
SALARIO
GARANTIZADO
Salario base
Aguinaldo
Pagos Fijos:
El 63% de las empresas participantes inform otorgar algn
tipo de pago fijo a su personal. Los ms mencionados son
Adicional por Vacaciones y Sueldos Adicionales
Plan de Incentivos a Corto Plazo

El 90% de las empresas participantes inform
implementar en su empresa algn tipo de plan de
incentivos a corto plazo.
De ellas, el 98% utiliza la Poltica de Bono, mientras que

el 2% restante lo hace a travs de Participacin en las
Ganancias
El 58% de las empresas participantes inform otorgar
incentivos para el rea de ventas.
Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2010

(www.haypaynet.com/PayNet National Uruguay 2010)
43
Compensacin Total
69%
Automvil
69%
Comedor
ELEMENTOS
EJEMPLOS
INTANGIBLES
BENEFICIOS
SELECTIVOS
65%
Telefona Celular
Seguro de Vida Por Cualquier Causa de
Clima del trabajo

Liderazgo
Reconocimiento
Auto compaa
Plan de Pensin
63%
58%
Revisin Mdica
53%
Cobertura Mdica
47%
Gastos de Educacin de Empleados
45%
Vales de Almuerzo
Seguridad
41%
Seguro de Vida Por Muerte Accidental
41%
Descuentos en Servicios/ Productos de la
39%
39%
Pago de Servicios
37%
Asignacin por Nacimiento
BENEFICIOS
GENERALES
PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO
Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida
Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos
PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO

Premios, Comisiones
SALARIO
GARANTIZADO
Salario base
Aguinaldo
35%
Otros Subsidios
Asignacin por Matrimonio
33%
Beneficios para expatriados
33%
Prstamos Para Otros Fines
33%
20%
Asignacin por Muerte
Beneficios al momento de jubilacin
18%
Subvencin de Transporte
18%
14%
Plan Pensin
Gastos de Educacin para Hijos de
12%
Gastos de Representacin
10%
Vacaciones Adicionales
10%
Prstamos para Vivienda
8%
Guardera

12%
4%
Club
0%
20%
40%
60%
80%
100%
44
Compensacin Total
Evaluacin de
Desempeo
ELEMENTOS
INTANGIBLES
EJEMPLOS
Clima del trabajo

Liderazgo
Reconocimiento
BENEFICIOS
SELECTIVOS
Auto compaa
Plan de Pensin
BENEFICIOS
GENERALES
Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida
PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO
Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos
PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO

Premios, Comisiones
SALARIO
GARANTIZADO
Salario base
Aguinaldo
Estudios de Clima
Organizacional
2%
88%
6% 6%
86%
Evaluacin de Cargos
11% 4%
96%
Plan de Carrera
Evaluacin de
Competencias
4%
92%
Evaluacin de
Potencial
8%
96%
0%
20%
40%
En funcionamiento
4%
60%
En implementacin
80%
100%
En Revisin
Campeonatos deportivos
44%
Casual Day (todos los das)
41%
Horario flexible
41%
Casual Day (Viernes)
38%
Gym
19%
Horario de verano
6%
Das puente
6%
ltima semana del ao libre

98%
3%
Otras prcticas
38%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
45
02
Optimizar el Retorno sobre la
Inversin
Optimizar el retorno
Variable
Relacionar fuertemente el pago con indicadores de negocio

Incluir disparadores para garantizar pago en funcin de resultados
Ajustar el plan a la realidad de la empresa: 100% autofinanciado
Relacionar fuertemente el pago con desempeo
Minimizar los niveles de pago de performance bajas para financiar altas
Maximizar la elegibilidad de la poblacin, variabilizar masa salarial
47
03
Gestionar en forma Diferenciada
Gestin diferenciada
Cmo diferenciar?
Disear /revisar el proceso/ herramientas

de identificacin de potenciales / altos
desempeos, etc.
Definir las poblaciones a incluir.
Disear polticas diferenciales (en los

diferentes conceptos de manera integral).
Contar con lderes capaces de medir el

desempeo
Ejecutar las polticas diferenciales, y

monitorear el resultado.
POLTICA
IMPLEMENTACION
49
04
Focalizar en la Implementacin y la
Comunicacin del Programa
Implementacin, Comunicacin
Tendencia actual
Excesivo cuidado en el proceso comunicacional, temor a comunicar.
No se definen planes de mediano y largo plazo
Lderes sub-optimizados en la comunicacin.
Comunicacin e implementacin dirigida por rea
de Recursos Humanos exclusivamente.
La gente no
est preparada
para hablar de
temas
salariales, no
estn maduros
Slo 35% dicen hacer un efectivo trabajo de educacin y entrenamiento formal en programas
de compensaciones.
Slo 36% de las compaas afirm que HR es efectivo en comunicar.
Fuente: Organizations get failing marks in implementing reward programas, Tom McMullen, US reward practice leader.
51
Implementacin, Comunicacin
Algunas recomendaciones
El Programa de Compensacin slo puede motivar si es entendido y

aceptado por las personas, en ello radica la importancia de la comunicacin
ROL DE RRHH
Detectar necesidades.
Capacitar a los lderes.
Reforzar la comunicacin a
empleados.
ROL DEL LDER
Gestionar el desempeo
Empoderarse del proceso
Mapa de la situacin
Apoyarse en Recursos
Humanos
52
Conclusiones
Gestin efectiva
Claves para un alineamiento estratgico
Compensacin
Total
1
Gestin
Diferenciada
3
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
2
Implementacin
y Comunicacin
4
54
Gestin efectiva
Claves
Compensacin
Total
1
Gestin
Diferenciada
3
Optimizar
Visin del el
paquete completo
Retorno sobre
la Inversin
Inclusin de Intangibles
2
Implementacin
y Comunicacin
4
55
Gestin efectiva
Claves
Compensacin
Total
1
Gestin
Diferenciada
3
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
La remuneracin, costo o inversin?
Preferencias y de Negocio
Medicin del retorno
Implementacin
y Comunicacin
4
56
Gestin efectiva
Claves
Compensacin
Total
1
Gestin
Diferenciada
3
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
2
Focalizar
enprocesos
la
Efectividad
identificacin de potenciales
Implementacin
y Comunicacin
Efectividad procesos de perfomance
Polticas diferenciales
57
Gestin efectiva
Claves
Compensacin
Total
1
Gestin
Diferenciada
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
2
Implementacin Planes de Corto y Largo Plazo
y Comunicacin
Rol de RRHH
3
Empoderar al Lder
58
En qu piensa su organizacin cuando habla de
paquete de compensacin? Cunto considera los
intangibles como integrantes del mismo?

Cun seguro est de la adecuacin del paquete de
compensacin a las preferencias de sus
empleados?
Realmente se diferencia a los mejores?
Cunta energa invierte su organizacin en el diseo
vs la implementacin y comunicacin de los
programas de compensacin?
59
Las organizaciones que tendrn xito son aquellas que estn

Enfocadas, son Rpidas, Flexibles y Amigables; deben estar
altamente enfocadas para profundizar en habilidades y
conocimientos de cmo hacer las cosas y nunca perder de
vista las mayores prioridades.
Las organizaciones no tienen otro camino que reinventarse casi

cada ao. Para tener xito necesitan individuos que disfruten de
la incertidumbre, que vean el aprendizaje no como una confusin
de la ignorancia, sino como la nica manera de sobrevivir. Se ha
dicho que quien deja de aprender deja de vivir . Esto tambin es
cierto para las organizaciones.
Charles Handy
60
Gracias por su atencin,,preguntas?
61
Cultura Organizacional
En lenguaje simple, la cultura es la forma en la cual interacta la gente

en el lugar de trabajo, es la manera cmo se hacen las cosas en la
empresa.
Por ejemplo:
Cultura Autocrtica
Cultura Participativa
62
De la Cultura Actual a la Deseada
La Cultura de Trabajo es el resultado directo de las polticas, prcticas,

sistemas y estructuras de una organizacin. Alterando dichos aspectos, la
cultura puede ser modificada .
La Cultura Ideal o Deseada, es aquella que los trabajadores consideran que

facilitar el logro de los objetivos estratgicos de la Organizacin.
63
Modelos Culturales Hay

Adaptativo-
Orientado a Procesos
Trabajo de Equipos
Procesos
interreas
Mejora Contnua
Satisfaccin del Cliente
Funcional
Basado en Redes
11
12
10
Jerrquico
Toma de Riesgos
limitado
Organizado por reas /
departamentos
Oportunista
Alianzas
estratgicas
Corporacin
Virtual
2
3
Basado en el Tiempo
Uso flexible de las personas

Explota Oportunidades de
Mercado
Aventurado
64
Modelos Culturales Hay - Alineamiento

de Programas de RR.HH. a la Cultura
Funcional
Compensaciones
Enfasis en
Salario Base
Salario Base
competitivo
Incentivos a
Ejecutivos
Incentivos por
equipos
Familias de
Grados y Plan de
Carreras
Los beneficios
apoyan la carrera
a largo plazo
Performance
Management
Procesos
Bandas anchas
Los beneficios
apoyan la carrera a
largo plazo
Proceso Anual
Proceso Anual
Foco en el individuo
Contribucin del
Equipo
Mediciones en base
a standards
Medido a travs de
feedback del Cliente
y Mejora Contnua
(Proceso 180 or
360)
Basado en el
Tiempo
Redes
Salario Base en
rangos mximos para
Estrellas, para los
dems es competitivo
Salario negociado
(sin estructura de
salarios)
Incentivos de Largo
Plazo generosos y
basados en el xito del
proyecto
Beneficios mnimos
Profit sharing
Bandas Anchas
Variable,
dependiendo en
necesidades
operativas
Variable,
dependiendo de la
situacin y/o alianza
Contribuciones
individuales y del
Grupo
Feedback de los
Socios de la Alianza
xito del negocio
Feedback 360
65

Funcional
Desarrollo
Organizac.
Capacitacin
y Desarrollo
Procesos
Puesto diseado
de acuerdo a
necesidades
funcionales.
Crecimiento a
travs de equipos
integrados entre
reas
Plan de Carreras
con crecimiento
vertical
/jerrquico
Puestos diseados
de acuerdo a la
contribucin
individual
Enfasis en desarrollo
gerencial y
capacitacin tcnico
para los dems.
Inversin significativa
en entrenamiento y
desarrollo de
competencias a
todos los niveles
Actualizacin y
redefinicin de
conocimientos
especializados.
Foco en mejora
contnua
Basado en el
Tiempo
Redes
Construyen equipos
Construyen equiposde
dealto-desempeo
alto-desempeo
Puestos diseados
Puestos diseados de
de acuerdo al
acuerdo al impacto impacto individual
individual
Comparten
Movimiento lateral aexperiencias a
travs de asignaciones
medida que las
de desarrollo al
alianzas se separan
comenzar la carrera
Proveen estrategias
Movimiento vertical a
de transicin
proyectos de mayor cuando termina la
impacto
alianza
Enfasis en desarrllar
competencias
orientadas a la
velocidad
Construyen
competencias
estratgicas y
operativas
Enfasis en la forma
que capacitan para
socios de la alianza
Estimulan
crecimiento
autodirigido de la
persona
66

Funcional
Seleccin
Desarrollo y
Entrenam.
Procesos
Enfasis en
contrataciones
internas
Contratacin y
seleccin por el
equipo
Validacin del
know-how
tcnico requerido
Validacin de
solucin de
problemas y
competencias
orientadas a trabajo
en equipo
Enfasis en desarrollo
gerencial y
capacitacin tcnico
para los dems.
Polticas focalizadas
en construir
compromiso del
empleado e
identificacin con la
empresa.
Actualizacin y
redefinicin de
conocimientos
especializados.
Enfasis en
empowerment
Basado en el
Tiempo
Redes
Enfasis en contratar
lderes de recursos a
travs de la mejor fuente
(interna o externa)
Enfasis en contratar
a la mejor fuente de
contratacin (interna
o externa)
Identificar y seleccionar
empleados de alto
impacto
Contratar para
impacto inmediato.
Polticas focalizadas
en crear una
organizacin y
empleados giles y
flexibles.
Se otorga libertad
para desarrllar
poticas y reglas de
trabajo
Enfasis en permitir la
libertad para actuar
67

Funcional
Asesor Tcnico
Modelo
del Rol de
Recursos
Humanos
Controller de
Calidad
Procesos
Diseados y
Adaptador de
Programas
Basado en el
Tiempo
Redes
Solucionador de
Problemas
Reclutador de
Talentos
Coach y
Entrenador
Simplificador y
Removedor de
Obstculos
Selector y
Adaptador de
Programas
Miembro del
Equipo
Coordinador de Alto
Imapcto
Socio Creativo
Proactivo
Expertise
profesional
Competenci Atencin en los

as Crticas
detalles
de RH
Orientacin al
Servicio
Confianza en s
mismo
Creatividad
Afiliativo
Iniciativa
Desarrollo de
Relaciones
Comunicacin
Flexibilidad
Toma de Riesgos
Impacto Individual
68

Alineamiento Estrategico de Las Remuneraciones

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Habilidad para atraer y retener personas talentosas

Uso inteligente de activos corporativos

Responsabilidad social con la comunidad y el medio ambiente

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Por qu estudiar a las empresas ms admiradas?

Las empresas ms admiradas tienen un desempeo superior

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Diferenciadores claves de las empresas ms admiradas

Qu distingue a las mejores del resto?

Nuestra investigacin se concentr en:

Habilidad para atraer y retener personas talentosas

Gestin del desempeo

Manejo en tiempos de incertidumbre econmica

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Qu prcticas utilizan las organizaciones

Haciendo que los

Fuente: estudio Las Mejores Compaas para Lderes 2010

Convertir el desarrollo de liderazgo en prioridad

Programas formales para

Fuente: estudio Las Mejores Compaas para Lderes 2010

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Adems las empresas ms admiradas....

garantiza un alineamiento entre objetivos organizacionales e individuales

privilegia tanto el qu como el cmo

genera una cultura de comunicacin y coaching continuos

apoya el desarrollo de los colaboradores en el largo plazo

genera un clima que apoya el desempeo superior

Recompensan lo critico y lo importante

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En resumen Las Gestiones en la Organizacin

Estrategia, Misin, Plan de Negocio...

Para conseguir que se sientan parte del xito de la empresa, es

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Y las personas y empresas cambian.!!!

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Qu nos impulsa y nos obliga a cambiar?

Cuando el contexto cambia los paradigmas deben cambiar porque actan

Cambio xito empresario

paradigma implica dejar de lado el resto

La paradoja de avanzar sobre lo seguro

Causa ceguera frente a otras opciones

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Cambio Se necesita coraje

Algo deja de ser

Algo que no era,

Cmo reacciona la gente al cambio?

Reflexin para lderes

QUE LA GENTE SEA PROTAGONISTA DEL CAMBIO Y NO

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Qu tienen que ver?

Hagamos un ejercicio rpido.