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POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

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Coste de la negociación con la distribución moderna

Para aquellas empresas que comercializan productos de gran consumo, una parte considerable de su presupuesto de marketing se destina actualmente a financiar la presencia de sus productos en las principales cadenas de alimentación, entendiéndose como tales hipermercados, supermercados, centrales de compra, etc.

Tanto es así que al prepararse el lanzamiento de un nuevo producto no se plantea solamente la gran inversión necesaria en publicidad para dar a conocer la nueva marca y sus ventajas diferenciales, etc., al consumidor sino que también debe tener en cuenta un presupuesto millonario para destinar a poder introducir la(s) nueva(s) referencia(s) en las principales cadenas de alimentación del país.

Este capítulo va a tratar de dicho coste, de las principales partidas que lo configuran y que hay que tener en cuenta en las negociaciones con la distribución, pero también se va a analizar en profundidad el proceso que ha conducido a la situación actual.

1)

Cambio histórico de filosofía de negocio de la distribución

A modo de reflexión, se presenta la siguiente tabla que marca las diferencias de visión de negocio de la distribución actual “moderna” con la tradicional o “antigua”:

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Este cuadro general, que define de manera resumida los principales cambios que se han producido

Este cuadro general, que define de manera resumida los principales cambios que se han producido durante los últimos veinte años en la filosofía de gestión de la distribución, nos muestra un “mundo diferente” donde ya nada “será lo mismo”.

En la distribución tradicional el fabricante “imponía su ley” consiguiendo distribución de sus productos de manera relativamente fácil, precisando solamente de una organización comercial eficaz para poder hacer llegar el producto al punto de venta.

Hoy en día, en cambio, la situación se ha invertido y es la distribución la que suele imponer se ley frente al fabricante. En efecto, la gran competencia en todos los ámbitos del mercado entre productos y el espacio limitado existente para la exposición de los mismos otorga un insospechado poder a la distribución.

La distribución moderna opera a través de un personal directivo altamente preparado y profesional (tanto o más que el fabricante) cuyo objetivo es rentabilizar al máximo cada espacio de su superficie de exposición que cede al fabricante.

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2)

Los retos del fabricante frente a la nueva distribución

El cambio de filosofía de gestión de la distribución evidentemente también debe implicar un cambio en la estrategia del fabricante.

El fabricante sigue necesitando tener el producto debidamente distribuido y al máximo alcance del consumidor; por tanto, deberá actuar en su estrategia debidamente para poder lograr sus objetivos.

Por todo ello, el punto de partida realista es:

1. Los fabricantes tienen y tendrán que seguir enfrentándose con el incremento del

poder de la distribución.

2. Ir en contra de dicha realidad representaría un suicidio.

A partir de dichas realidades el fabricante se enfrenta a los cuatro siguientes retos:

Mantener y aumentar la fuerza de sus marcas. Las marcas son para el fabricante su

verdadero activo. El hecho de que tenga que destinar mayores partidas presupuestarias y asumir un elevado coste para lograr una distribución adecuada de sus productos no significa que por ello deba renunciar a seguir planeando campañas de publicidad que aumentan el

activo de su marca. Ello sería un grave error, ya que debilitar el poder de sus marcas frente

al

consumidor significaría ceder mayor terreno y perder la capacidad de negociación frente a

la

distribución.

Por tanto, el gran reto del fabricante es seguir reforzando sus marcas a la vez que poder asumir el gran coste que hoy en día representa la distribución. Y para lograr esto necesita un control exhaustivo de la rentabilidad de cada u.m. que invierte en publicidad, además de una negociación lo más hábil posible con la distribución.

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Adaptarse a la situación de la distribución. Adaptarse a la nueva situación en

cualquier nivel: presupuestario y organizativo. En el aspecto presupuestario no sólo en la mera asignación de un presupuesto más o menos elevado, sino también desglosándolo de manera inteligente en las diferentes partidas que lo configuran (introducciones, descuentos, bonificaciones, promociones puntuales, etc.), para poder efectuar un mejor control y adoptar siempre las mejores decisiones. En lo organizativo, el impacto sobre el departamento comercial debe reflejarse en dos etapas:

1. Organización de ventas: Entender que no sólo se necesitan “vendedores” en el

sentido más clásico, sino más bien negociadores preparados que entiendan mucho mejor la globalidad del negocio que se llevan entre manos. Por tanto, aparece la figura del “Key Account” que se especializa en los clientes claves de la empresa.

2. Organización de marketing: Ya no sólo debe dedicarse al “consumidor”, sino que

también debe entender las necesidades de la distribución para poder establecer colaboraciones lo más efectivas posibles. Aparece entonces el departamento de “Trade marketing”, que dedica exclusivamente sus presupuestos y planes a la distribución (ello será tratado en profundidad en el capítulo 2).

Poder ser competitivos (buscar permanentemente ventajas competitivas). El primer

reto era seguir invirtiendo en conseguir unas marcas reforzadas que otorgarán poder de negociación al fabricante. En cambio, el reto de ser más competitivos significa que debe intentarse diferenciar al máximo los productos propios de los de la competencia aportando siempre ventajas competitivas. Diferenciarse de los competidores significa un mayor poder de negociación frente a la distribución, que debe entender la importancia de disponer de un producto que por aportar algo diferente a los demás será difícil lo pueda sustituir por otro. Por ventajas competitivas las entendemos a todo nivel: mejor composición, más variedad de gama, más formatos, envases más prácticos, nuevos uso de producto, etc. Evidentemente, tampoco podemos olvidarnos el ser más competitivos en coste de fabricación, lo que significa un mayor margen de maniobra en la negociación.

Saber “dosificar” sus recursos adecuadamente ante esos retos. En línea con lo que se

ha comentado en los puntos previos, el saber gestionar adecuadamente un presupuesto, rentabilizando al máximo las inversiones, constituye en reto en sí. Prima lo cuantitativo sobre lo cualitativo.

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3)

Fabricante­ distribución: entornos y realidades actuales diferentes

Las realidades actuales y los problemas que deben afrontar fabricante y distribuidor son muy distintos.

Concretando:

El entorno de la distribución

Necesidad de asociación en centrales de compra-grupos de compra-cadenas.

Objetivo primordial de aumentar el poder de negociación para, primero, poder exigir condiciones al fabricante y, segundo, ser más competitivo en precios frente a los grandes competidores dentro de la distribución misma como las cadenas de hipermercados.

Necesidad de transformación de tradicional a libre-servicio.

El proceso de transformación no cesa. Aquellas tiendas tradicionales que no los sigan

acaban “muriendo”.

En general, falta de preparación empresarial y de marketing para afrontar las

nuevas realidades. Ello es debido a que la mayoría son comerciantes que a menudo son reacios a aceptar las

nuevas realidades del mercado. La distribución moderna les ha comido terreno y por ello sus negocios acaban “muriendo”.

Incremento del scanner. Modernización del sistema de venta con el scanner.

Automatización e informatización del sistema de venta con el lector de códigos de barrera o scanner.

Aumento de la competencia dentro del mismo sector. Aparición de un creciente

número de formas distintas de distribución y de nuevos competidores en cada sector. Problemática: el “pastel” sigue siendo el mismo, pero existen más “invitados” a repartir. El mercado no aumenta con la aparición de nuevas superficies de venta, sino que debe repartirse entre más.

Aumento de la fuerza de las marcas propias, denominadas “marcas blancas” para el

fabricante. Se trata del último ataque para restar poder de negociación al fabricante. La marca blanca no tiene personalidad alguna; se vende por estar en el punto de venta a un precio más competitivo. Es el “antimarketing”. Aunque son algunos fabricantes los que fomentan dicho fenómeno, ya que se prestan a fabricar dichos productos a la distribución.

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En entorno del fabricante

Aparece un nuevo consumidor más racional que se convierte en un “master en

crisis”. Es decir, administra mejor sus recursos, racionaliza y controla mejor sus compras y es más exigente tanto en lo referente a calidad como también en el precio, amenazando el poder de las marcas.

Escepticismo hacia la publicidad. El boca-oreja empieza a ser casi tan importante como la publicidad. Todo ello es tanto consecuencia del punto anterior como de la

sofisticación cada vez mayor de las necesidades y de la saturación publicitaria existente.

La eficacia de los grandes medios publicitarios cae debido a unas audiencias cada vez

más fragmentadas y del zapping, además de una existente gran saturación de anunciantes.

La fidelidad de la marca disminuye, imperando otros criterios de compra como el

precio o la oferta del momento. Disminuyen las diferencias entre productos; cada vez se

parecen más y es mucho más difícil diferenciarse.

El aumento de la competitividad es dramático. Cada vez existe más competencia y

más presión en precios. Disminución de los márgenes de los fabricantes.

Las regulaciones gubernamentales aumentan. Gran exigencia desde el punto de vista legal en la fabricación y comercialización de productos.

Todos estos elementos que configuran el entorno actual del fabricante ayudan a que la fuerza de la distribución aumente día a día. La distribución deberá ser tratada, por tanto, casi como el consumidor, es decir, dándole servicios y no sólo aceptarlo simplemente como un mal menor.

4) El coste de la distribución moderna: los elementos que configuran la negociación de plantillas

Los puntos anteriormente desarrollados nos llevan a la siguiente conclusión:

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“La mayoría de distribuidores no necesitan tener que comprar a todos los fabricantes, pero todos los fabricantes necesitan vender a todos los distribuidores para no perder participación en el mercado”.

Pero para poder vender a los distribuidores el fabricante debe negociar con ellos las condiciones para la introducción de sus distintos productos. Dichas condiciones se renuevan anualmente y quedan plasmadas en los documentos escritos comúnmente denominados “plantillas”.

Pero ¿de qué se compone una plantilla? Su composición y complejidad dependerá del tipo de establecimiento y cadena en concreto. De todas formas se puede afirmar que no se trata solamente de una negociación difícil en í, sino también muy compleja por la cantidad de diferentes conceptos a negociar. Además a menudo para vender en un centro en concreto se precisa de una segunda negociación directa con el centro en cuestión.

En el presente apartado vamos a analizar los diferentes elementos que generalmente intervienen en una negociación con una cadena de grandes superficies y con una central de compra.

Plantilla tipo de negociación con cadenas de grandes superficies

Suele dividirse en los siguientes apartados:

1. Condiciones de factura

A partir del precio de tarifa general suelen negociarse los siguientes descuentos que deben deducirse automáticamente de cada factura que emita la compañía al hipermercado:

Descuento fijo factura: Porcentaje a deducir del precio de tarifa.

Descuento fijo mercancía: Bonificación en mercancía expresado como porcentaje del total de unidades adquiridas.

Descuento por volumen de compra: En el caso en que además se otorgue un

descuento mayor según volumen de compra por factura.

Descuento promocional: En el caso de una promoción puntual que se refleja en factura. A menudo se negocia a nivel de centro.

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Descuento por no devolución de roturas: Descuento fijo por la no devolución de

producto que llega defectuoso. En vez de dicho descuento puede pactarse también “devolución con abono”, es decir, no aplicar descuento fijo alguno, sino emitir abono por cada devolución.

2. Condiciones de rappel

Negociación de un porcentaje a pagar en concepto de rappel de venta. Pueden pactarse niveles distintos según sea el volumen de compra realizado por la cadena al cabo del año. De todas maneras suele pactarse independientemente del volumen de ventas realizado liquidándose periódicamente.

Aparte el porcentaje de rappel en sí, se pactan los siguientes apartados:

Anticipo rappel en factura: Porcentaje que se aplica en factura como anticipo al

rappel pactado.

Periodicidad pago rappel: Puede ser pago mensual, bimestral, trimestral o semestral.

3.

Condiciones de pago

Las condiciones de pago es un tema conflictivo que no admite negociación.

En efecto, el término estándar de pago para los hipermercados es de 90 días, lo que generalmente es criticado por los fabricantes, ya que se les acusa de convertirse en entidades financieras, sobre todo considerando la alta rotación de los productos en dicho tipo de establecimientos. En el momento del pago a 90 días el producto vendido ya ha dado “muchas vueltas”.

También en relación con el pago de las facturas, en algunos casos, las cadenas de hipermercados se asignan un descuento adicional denominado descuento pago centralizado, que se aplica por realizarse todos los pagos desde la central de la cadena.

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4.

Condiciones de servicios

Los hipermercados son muy exigentes con el servicio que debe rendir el fabricante en cada centro.

Dichas exigencias son:

Plazo máximo de entrega de mercancía: Suele ser de ocho días desde el momento de

la emisión del pedido. Los hipermercados no aceptan nunca “roturas de stock”, y en el caso de que un pedido se sirviera sólo en un día más tarde el centro tendría derecho a devolverlo sin más.

Servicios de merchandising: El fabricante debe asumir el coste de mantenimiento del

merchandising de sus lineales sea a través de merchandisers propios o bien a través de empresas especializadas. Cada centro deberá emitir la pertinente autorización personalizada al merchandiser de la empresa encargado del centro en cuestión para el control de inventario y mantenimiento de los lineales.

5. Otras aportaciones

En las plantillas anuales de principio de año se suelen negociar también otro tipo de aportaciones puntuales durante el año que responden a ciertas acciones promocionales siempre marcadas por la cadena. Los conceptos estipulados pueden ser los siguientes:

Promociones del proveedor al año: Compromiso de un número de promociones

determinado que el fabricante se compromete a realizar durante el año. Dichas promociones

pueden acordarse a un nivel nacional (toda la cadena), local (por centro) o bien regional (agrupando todos los centros de una región en concreto).

Aportaciones por promociones de la cadena: Se trata de promociones realizadas por

la cadena para las cuales se exige una aportación económica de todos los fabricantes. Los conceptos de dichas aportaciones pueden ser, por ejemplo, aniversario nacional o celebraciones especiales.

Otras colaboraciones comerciales/promocionales:

Revista: Inserción pactada en revista de la cadena.

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Folleto nacional: Aparición en el folleto periódico de la cadena donde se estipulan las ofertas nacionales de los productos en promoción. Cartel nacional: Aparición en la cartelera diseñada para los centros en los cuales se estipula la oferta promocional del momento. Cabeceras/destacados de lineal: Por los que se pagan una cantidad fija por cada centro donde se realiza la cabecera o el destacado de lineal. Se suelen pactar también por centro.

6. Aportaciones por introducción de nuevos productos

Inicialmente por la introducción de los productos del fabricante a la cadena debe aportarse una cantidad fija por referencia de producto y centro.

Luego por la introducción posterior de nuevos productos -lo que equivale a nuevas referencias- se renegocia cada vez en coste de referenciación por referencia y centro.

7. Aportaciones por aperturas de nuevos centros

Asimismo, cuando se abre un nuevo centro dentro de la cadena, se exige a todos los fabricantes una aportación determinada a destinar a dicho nuevo centro. Normalmente, suelen ser aportaciones en mercancía sin cargo que “ayuden” al arranque del centro en cuestión.

8. Cambio de tarifa de precios

En la plantilla se estipula claramente que los cambios de precios de los productos del fabricante se comunicarán por escrito con (normalmente) 30 días de antelación y que su entrada en vigor deberá negociarse incluso por centro (!).

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Como se puede comprobar, las negociaciones con las grandes superficies abarcan un amplísimo abanico de conceptos, que sumados entre sí significan una rebaja importante del margen del fabricante (!!).

Características y tendencias actuales de las negociaciones con las grandes superficies

Como comentarios generales de las negociaciones de plantillas con las grandes superficies debemos señalar lo siguiente:

1. La plantilla anual de condiciones es cada vez más dura de firmar, debido a las

crecientes exigencias de los distribuidores y a la gran variedad de conceptos, como hemos visto anteriormente.

2. El punto de partida para la firma de las plantillas a principio de cada año es siempre

los resultados de ventas del año anterior.

3. No todos los elementos de negociación que se han descrito anteriormente se

barajan; dependerá de la fuerza de la cadena con que se negocie.

4. La cadena más fuerte siempre amenaza con “que si no se firma se dará de baja el

proveedor”.

5. La negociación se endurece tanto que algunos fabricantes están considerando

actualmente el salirse de alguna cadena, ya que no aceptan todas sus imposiciones.

6. El fabricante es consciente de que las cadenas tienen el poder y que en cualquier

momento si lo desean los pueden dar de baja. Ello constituye un riesgo más del negocio.

7. Se estima que el nivel de descuentos sobre el precio de venta es del orden del 45%

en varios productos.

8. Cada vez más se impone el estilo de descuento en porcentaje fijo sobre venta en

vez del descuento según cantidad de compra o promocional.

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9.

La reposición de lineales que actualmente realiza el fabricante acaso en el futuro la

haga la gran superficie, aunque a cargo del fabricante. Éste, entonces, perderá totalmente el control de sus lineales y exposición.

Plantilla tipo negociación con las centrales de compra

Aunque normalmente menos complicada que la de las grandes superficies, la negociación con las centrales de compra cada vez engloba más elementos:

1.

Rappel: Fijo o escalonado. Predomina el fijo. Liquidación generalmente trimestral o

anual.

2.

Roturas: Al rappel fijo acordado hay que sumarle entre 1-2% adicional como

prevención de roturas en los envíos.

3. Gestión pago centralizado: En el caso en que los pagos sean centralizados, se suma

también un porcentaje adicional fijo al rappel acordado. Es habitual en las centrales de compra que una vez negociado dicho concepto los pagos no sean, en efecto, centralizados (!).

4.

Plazo de pago: Normalmente suelen ser 60 días.

5.

Carteleras/cabeceras/revistas del gremio.

6.

Pagos por introducción de referencias nuevas y/o extensión de gamas.

7.

Pagos por estar presentes en cajas de salida.

8.

Otras aportaciones: Ayuda para asambleas, averías, ayudas cursos de formación,

etc.

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Características y tendencias actuales de las negociaciones con las centrales de compra

1.

negociaciones, se quedan porcentajes para ellos.

No

se

comunica

a

los

asociados

todas

2. Cada año exigen mayores condiciones.

las

condiciones

conseguidas

en

las

3. Debido al trasvase constante de asociados entre cadenas, se conocen las plantillas

firmadas de la competencia. Entonces, cuando una organización se encuentra perjudicada, fuerza para poder igualar sus condiciones.

4. Como posibilidad futura, hay que señalar que se está planteando la compra cerrada

desde la central (para mejorar descuentos).

5. La presión últimamente afecta a sus mismos asociados, ya que se les fuerza a

comprar. Esto provoca la salida de los más débiles, que entran a formar parte de otras centrales menos fuertes.

6. La aparición de los Hard discounts como Lidl, Dia, Rewe, les preocupa y por ello

aprovechan para presionar más.

7. La garantía de pago no está garantizada por la central,

centralizado. El fabricante exige leyes que regulen esta problemática.

5)

Matrices negociación

incluso con

el pago

Para poder valorar el equilibrio de fuerzas del fabricante frente a cada distribuidor que se preste a negociar, se proponen las denominadas “matrices de negociación”.

La primera matriz mide la importancia que tiene sobre el negocio del distribuidor el fabricante, y viceversa.

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Ello sirve para medir a priori, antes de una negociación, qué poder tienen el fabricante para forzar unas condiciones menos desfavorables.

La segunda matriz es más general, y recoge a modo de resumen las diferentes situaciones de poder que pueden darse entre el fabricante y el distribuidor.

Como puede comprobarse, en la mayoría de los casos el poder es del distribuidor. Sólo en aquellos casos donde el distribuidor es pequeño tiene el fabricante un poder real de negociación.

Sólo en aquellos casos donde el distribuidor es pequeño tiene el fabricante un poder real de

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Trade marketing: pautas para su realización

Según lo tratado en el capítulo anterior, se ha podido comprobar el gran poder que actualmente ostenta la distribución y el alto coste que ha de pagar el fabricante por ello.

Por tanto, nos atreveríamos a decir que las ventajas competitivas del fabricante ya no son - como definía Michael Porter- solamente 1) el coste y 2) la diferenciación, sino que también deberíamos considerar: 3) el entender que la distribución necesita un trato especial que afecta a toda la empresa.

Un coste competitivo y un producto diferenciado no aseguran por sí solos la presencia de las marcas del fabricante en las principales superficies de distribución.

4) El trade marketing, concepto que en este capítulo introducimos, ya no se trata sólo de que toda la empresa entienda el trato especial que debe dispensarse a la distribución, sino que necesita desarrollarse una nueva actividad que complete la función de marketing tradicional.

1)

El concepto

El trade marketing primero es una filosofía y después es una técnica de gestión moderna, que cuando se concreta y pone en marcha hace que las relaciones entre fabricantes y distribuidores mejoren e impide que no lleguen a provocar un colapso en los márgenes de contribución de ambas partes, que, en definitiva, es la verdadera consecuencia de la guerra comercial.

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El trade marketing tiene muchas acepciones, como en todos los conceptos que inciden en la comercialización y marketing de productos y que son importados de otros países y, por supuesto, provoca confusiones y diferentes maneras de adaptarlos a la realidad de la empresa.

Lo más importante es entender cuáles son las causas filosóficas que provocan el alejamiento entre fabricantes y distribuidores, ya que sólo así se puede entender el trade marketing.

El cuadro 1 explica que las causas primeras de este alejamiento es la visualización del consumidor final, que en un caso es global, con perspectiva gran angular y queda lejos del mismo (el caso del fabricante) y en el otro es una óptica de teleobjetivo y está muy cerca, tan cerca que “se puede tocar” (el caso del distribuidor).

A partir de esta situación y recordando aquello de que “la distancia es el olvido…”, no hacen falta más palabras para entender qué es lo que realmente sucede.

Esta es la razón por la que la postura entre ambas figuras está tan alejada, ya que en definitiva el distribuidor “sabe que tiene a su consumidor al lado y le es más fácil seducirlo y convencerlo que al fabricante”. Esta es su fuerza.

Pero un segundo grupo de causas que provocan este alejamiento radica en la propia organización empresarial de distribuidor y de fabricante, como muestra también el cuadro 1. La óptica, una vez más es diferente. El fabricante opera con áreas de negocio, divisiones, gamas o marcas. Por el contrario, el distribuidor está siempre pensando en renglones, espacios, categorías, tiendas…

El trade marketing surge ante todo como una filosofía que consiste en tratar de acercarse al consumidor de forma mancomunada, “fabricante y distribuidor”, ya que este consumidor es tan cliente del distribuidor como del fabricante.

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2)

Definición

El trade marketing, como técnica de gestión, consiste en actuar sobre segmentos de consumidores para hacer planes de marketing conjuntos y cofinanciados por ambos, dejando que las negociaciones tradicionales de compra venta sigan la vía habitual, aunque cambiarán las posturas.

Para explicarnos más claramente: a los consumidores de una ciudad como Madrid, pongamos por caso, interesa tanto abordarlos, conquistarlos y seducirlos a una gran superficie ubicada en la ciudad como a cualquier fabricante de productos alimenticios o de detergentes.

Si esto es así, es evidente la fuerza que el trade marketing tendrá en el futuro, ya que parte de un planteamiento muy lógico: “paguemos entre los dos un mismo esfuerzo, conquistar a un mismo consumidor”.

Sin embargo, entre la verdadera filosofía del trade marketing y lo que se está haciendo cualitativa y cuantitativamente en España todavía existe un profundo abismo.

En efecto, analizando el contenido de las actividades de trade marketing de varias empresas que disponen ya de un responsable de esta área, hemos constatado que lo abordan de forma muy distinta y actúan todavía en una fase muy embrionaria.

Aún así, el trade marketing es una nueva filosofía de gestión en gestación, con un futuro enorme, porque sus objetivos son claros, tienen consistencia y aportan beneficios mutuos.

Abordaremos ahora cuatro aspectos básicos: Primero: ¿Quién debe dar el primer paso para poner en marcha el trade marketing, el fabricante o el distribuidor? Segundo: ¿Cuáles son las pautas básicas que deben seguirse para su realización? Tercero: Contenido del trade marketing. Cuarto: ¿Cuál es el verdadero ámbito de aplicación de estas técnicas?

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3)

Quién debe dar el primer paso para poner en marcha el trade marketing

Evidentemente debe ser el distribuidor, ya que su área de influencia es más local e interesa a ambas parte; pero al distribuidor primero, “porque es su área de interés total”, mientras que para el fabricante representa “sólo una parcela de su territorio”.

El cuadro 2 muestra lógica de esta realidad.

para el fabricante representa “sólo una parcela de su territorio”. El cuadro 2 muestra lógica de

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4)

Pautas básicas para la implantación

Para poner en marcha en una empresa el trade marketing –sea fabricante o distribuidor quien lo desea iniciar- se han de seguir inexorablemente unas pautas básicas, sin cuyo seguimiento difícilmente podrá avanzar.

El cuadro 3 sintetiza dichas pautas, que se concretan

suficientemente claro, a juicio de los autores, evitando el tener que hacer explicaciones aclaratorias.

es

en

seis.

El

esquema

que hacer explicaciones aclaratorias. es en seis. El esquema Pero no sólo es preciso seguir estas

Pero no sólo es preciso seguir estas pautas, que podemos denominar como “prerrequisitos” para avanzar en el dominio del trade marketing, sino que también es necesario tener en cuenta que para ponerlo en marcha realmente se hace imprescindible seguir ocho etapas de una forma ordenada. De estas ocho etapas que figuran descritas en el cuadro 4 destacamos a continuación la esencia de cada una de ellas:

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Etapa 1 : Mentalización. ‐ Definición del nivel de interés de la empresa. ‐ Pros

Etapa 1: Mentalización.

Definición del nivel de interés de la empresa.

Pros y contras.

Etapa 2: Compromiso global empresas.

Debe haber un consenso interno de ir adelante con el proyecto.

Se estudian las implicaciones.

Se valoran los frenos que puede provocar la organización actual.

Etapa 3: Establecimiento de preacuerdos.

Se fijan las acotaciones y las líneas básicas de colaboración.

Se determinan cuáles serán los trasvases de información.

Etapa 4: Diseño del plan estratégico.

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Determinación de estrategias globales.

Se contrastan intereses mutuos.

Se fijan objetivos.

Etapa 5: Acuerdo de líneas estratégicas.

Se firman acuerdos sobre estrategias.

Etapa 6: Diseño del plan operativo.

Es el diseño del plan de marketing conjunto.

Etapa 7: Ratificación de compromisos.

Se firman los planes diseñados conjuntamente.

Etapa 8: Implementación y controles.

5)

Contenido del trade marketing

Si bien hay quien entiende y considera dentro del trade marketing cualquier tipo de acción comercial que se realice “dentro del espacio de área venta” de un distribuidor, nosotros consideramos que esto no es trade marketing.

Serían acciones de promoción en el punto de venta, degustaciones, animación, merchandising o lo que se quiera, pero no trade marketing.

Trade marketing lo conceptuamos como el diseño y puesta en marcha de un plan de marketing consensuado entre dos partes, en que una de ellas es fabricante y el otro distribuidor, las cuales incluso lo cofinancian, y sin que este tipo de acción tenga que repercutir en los precios de compra del distribuidor o de venta del distribuidor. El área de

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actuación geográfica es generalmente de carácter local (una ciudad, una comarca, un grupo de ciudades…).

El plan de marketing conjunto, o, como se le denomina también, plan operativo de trade marketing, debe surgir de las propias diferencias existentes entre los planes de marketing de fabricante y distribuidor, que son bien distintos entre sí.

Precisamente en el cuadro 5 se resumen las características de ambos tipos de plan de marketing.

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Ya en un plano más concreto, en el cuadro 6 se especifica cuáles son las aportaciones que cada uno de os dos protagonistas debe hacer a la hora de construir el “plan de marketing conjunto” o plan operativo de trade marketing.

debe hacer a la hora de construir el “plan de marketing conjunto” o plan operativo de

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En el cuadro 7, finalmente, se recuerda cuáles son las armas de que dispone para actuar en un mercado, tanto el fabricante como el distribuidor, poniendo de manifiesto las diferencias sustanciales entre ambas figuras.

tanto el fabricante como el distri buidor, poniendo de mani fiesto las diferencias sustanciales entre ambas

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6)

Ámbito de aplicación

Las técnicas de trade marketing son de aplicación universal como trata de explicar el cuadro 8. Sólo requiere una condición sin la cual no tendría sentido su existencia y es la siguiente:

“Que en un mercado y ante unos productos concretos tengan intereses comunes el fabricante y el distribuidor, siendo el interés común el cliente final (sea consumidor, usuario o destinatario de los bienes), al que tratan ambos de conquistar”.

Como tantas otras técnicas que han nacido en el campo de los bienes de consumo, su aplicación se extiende rápidamente a otro tipo de productos como industriales e incluso los servicios.

de consumo, su aplicación se extiende rápidamente a otro tipo de productos como industriales e incluso

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7)

Comentario final

El asunto desarrollado en este capítulo en el año 1 es todavía casi un elemento que podría

encajar dentro de la ciencia ficción. Apenas se utiliza, como hemos dicho, e incluso podríamos decir que es simplemente desconocida.

A pesar de ello, dentro de unos años se convertirá en un elemento fundamental para dos

diferentes cometidos:

Primero: Para profesionalizar a la distribución. El distribuidor que no practique el trade marketing será expulsado, con toda seguridad, del mercado, porque no podrá acometer una de las funciones básicas de la distribución, cual es la de fidelizar al cliente, lo que resulta casi imposible de conseguir sin la colaboración del fabricante.

Segundo: Para poder limar asperezas en las relaciones entre ambas figuras. En el momento en que, aparte de “comprar-vender”, aparezca una asociación entre ambas instituciones para conquistar “en equipo” al consumidor, dejarán de producirse conflictos y la negociación seguirá otros derroteros: el de la colaboración…

¡La escasa práctica, hoy por hoy, del trade marketing hace que represente todavía una ventaja competitiva por parte de quienes lo practican!

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Circuitos de distribución y su evaluación

Toda empresa, venda el producto que venda, sea del tamaño que sea…, tiene la necesidad primordial de hacer llegar sus productos al destinatario final, que es su leitmotiv:

consumidor, comprador.

Este consumidor final puede ser el ama de casa, el individuo, el jefe de compras, el usuario. Depende la “titulación” del último destinatario del producto que esté comercializando.

El principio del circuito de la comercialización es pues, la empresa. El final, el consumidor.

En todo proceso de comercialización, y para conseguir dichos objetivos, aparecen los canales de distribución, cuya misión es ayudar a cumplir una función de “acercamiento” del producto desde el fabricante al último tenedor del producto.

Los canales de distribución se dividen en dos grandes categorías: el mayorista y el detallista. La misión del mayorista –que es el canal que está más cerca del fabricante- es hacer llegar geográfica y técnicamente el producto al detallista. El detallista es el canal que está más cerca del consumidor final y es el encargado de “poner en sus manos” los productos.

Independientemente de las grandes categorías de canales establecidos, es evidente que aparecen otras formas nuevas como son: las agrupaciones de compra, las cadenas de libre asociación y las cadenas integradas esencialmente, pero que en nuestro análisis no tenemos en cuenta porque las podemos considerar como “formas de mayoristas” o “formas de agrupación de detallistas”.

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Además, todo canal puede tener la estructura de cooperativa o de empresa convencional, pero esta distinción no afecta –una vez más- a nuestro análisis.

*

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En definitiva, lo más habitual es que la empresa se pueda encontrar con la necesidad de elegir entre los cuatro circuitos básicos de distribución para sus productos, que de una forma esquemática figuran en la página siguiente.

La elección de un determinado circuito de distribución es evidente que se ve afectada por el tipo de productos de la empresa. También esta elección está afectada por otros elementos. Los más frecuentes son:

Número y localización de mayoristas.

Servicio más o menos profesional de los canales mayoristas.

Propios usos y costumbres del sector del mercado en que opera la empresa.

Pero siempre, y sin ninguna excusa previo al montaje de sus sistemas de ventas, la empresa es libre de elegir un determinado circuito. Es decir, la organización de ventas será función de cómo quiere resolver la distribución de sus productos.

Los pasos siempre han de ser:

1. Elección del circuito de distribución.

2. Montaje de la organización de ventas.

La inversión del orden de estos pasos implicaría –como salta a la vista- ¡un desastre comercial!

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* * * Veamos brevemente los pros y contras de cada uno de los circuitos

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Veamos brevemente los pros y contras de cada uno de los circuitos:

Circuito I (FABRICANTE-CONSUMIDOR)

Para ciertos productos no hay elección: esencialmente en el caso de productos industriales (que en muchos casos, ni siquiera existen canales).

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Pros: La situación ideal (aunque teórica), ya que el “trato es directo”. No hay interferencias. Comunicación lineal.

Contras: El coste, que en ciertos casos es prohibitivo.

Circuito II (FABRICANTE-DETALLISTA)

Pros: El circuito es corto. El fabricante puede iniciar acciones directas y “de fuerza”. El control es mayor que en otros casos. Asegura la cobertura de distribución ya que él mismo es el responsable de asegurar la presencia del producto en el lugar de venta.

Contras: El coste es muy elevado. En muchos casos –de canales pequeños- la rentabilidad de sus esfuerzos dejará mucho que desear.

Circuito III (FABRICANTE-MAYORISTA/DETALLISTA)

Pros: Cobertura total de la distribución. No se deja ningún cabo suelto. Se puede ejercer una presión total en la distribución.

Contras: El coste suele ser muy alto. Pueden surgir dificultades entre canales: el mayorista se “puede poner en contra”. Se han de cuidar mucho las condiciones comerciales ya que si un detallista es “tocado” por un mayorista y por el propio fabricante, uno de los dos tendrá problemas en cuanto a los precios… Surgen tensiones.

Circuito IV (FABRICANTE-MAYORISTA)

Pros: Es el sistema que implicará unos costes más razonables. Hay una gran simplificación de la función de distribución. Las políticas son fáciles de gestionar. No hay turbulencias.

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Contras: En ciertos sectores puede ser peligroso seguir este sistema. Especialmente en dos circunstancias: cuando los mayoristas no cubren bien todo el territorio del país, o de una zona (es decir, que quedan huecos) y cuando los mayoristas no cumplen profesionalmente su misión técnica de distribución.

Reflexión esencial fruto de unos considerandos

1. Los canales de distribución –como se ha dicho- están en rápida evolución. Se mueve

mucho y generalmente más de lo que el fabricante piensa.

2. Un determinado circuito de distribución ¡no puede cambiarse cada año! Y además fue

fruto de una determinada situación de canales en el pasado.

3. Los costes de la distribución son generalmente altos, demasiado altos, en épocas en

que se está pasando de la alegría a la frugalidad.

4. El 90% de las empresas, si estudiasen a fondo la rentabilidad de su distribución, se

encontrarían con sorpresas desagradables, y con que posiblemente podrían lograr los mismos objetivos con esquemas y circuitos más baratos.

Recomendación final

Es imprescindible que el director comercial haga un ejercicio de reflexión cada año sobre si su sistema de distribución es el más adecuado. El cuestionario que sigue es una herramienta para ayudarle en dicha tarea.

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4

Cómo evaluar un canal de distribución

Sea cual sea el circuito de distribución determinado por la empresa, se presenta siempre, cada día, al directivo comercial la necesidad de evaluar el interés que un canal determinado puede tener para su organización.

Esta circunstancia se da sobre todo en los dos casos siguientes:

1. Cuando el canal es nuevo (y se ha de decidir si trabajamos con él o no).

2. Cuando estudiamos la posibilidad de eliminar o no un canal existente en función, por

ejemplo, de unos resultados mediocres.

Independientemente de estos hechos, es aconsejable que para cada uno de los canales con que trabajamos dispongamos de una información básica, que nos ha de permitir hacer un censo detallado. El interés de tener un censo al día de nuestros canales de distribución es evidente:

Nos permitirá valorar su rentabilidad e interés de forma permanente y rápida.

Nos permitirá seleccionar los más idóneos, frente a los nuevos lanzamientos de productos.

Nos permitirá comunicarnos y negociar con ellos con mayor eficacia (ya que los conoceremos a fondo).

Se aconseja, en definitiva, tener un historial de cada uno de nuestros canales. Esta tarea que debe hacer la dirección de ventas y que puede ir haciendo paso a paso –sin prisas, pero sin pausas- necesita de una pauta de trabajo: un cuestionario adecuado.

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Los tres cuestionarios diseñados para tales objetivos cubren las características específicas de los tres canales esenciales:

El detallista.

El mayorista.

La cadena o agrupación de compra.

Evidentemente, cada empresa, en función de sus productos y de las características específicas del sector, deberá adaptar los tres modelos de cuestionarios propuestos.

y de las características específicas del sector, deberá adaptar los tres modelos de cuestionarios propuestos. 37

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Funciones de la distribución

Cuando el canal de distribución coincide con el concepto de cliente para nuestra empresa, se le acostumbra a “medir” a través de las ventas que le hacemos o, lo que es lo mismo, a través de las compras que nos efectúa

Pero esta dimensión o valoración del canal es miope, equivocada y, en muchas ocasiones, el origen de un encadenamiento de errores irreparables.

La misión del canal de distribución –más o menos valorada- es múltiple.

Las funciones de la distribución pueden resumirse en diez, que para el caso del canal mayorista, son las siguientes:

1. Transporte físico del producto. Envío y traslado físico del producto al detallista.

2. Dispersión cobertura geográfica. Colocar el producto de una forma diseminada entre

todos los detallistas de la zona geográfica que cubren.

3. Acomodación “lotes de venta”. “Vender” al detallista lotes de producto adecuados a

su tamaño y necesidades (que sería imposible hacer por parte del fabricante).

4. Almacenamiento. Constituirse, en definitiva, en “elemento regulador” de la oferta y

de la demanda. Función “vaso comunicante”.

5. Servicio venta cliente. Constituirse en “vendedor” por cuenta del fabricante

ofertando, negociando sus productos.

6. Servicio entrega. Facilitando a su clientela el producto en el lugar, en el tiempo y en

las condiciones pactadas.

7. Servicio instalación. En ciertos productos esta función es capital: no sólo “ha de

vender”; ha de instalar la mercancía, el producto, la máquina, adecuadamente.

8. Servicio reparación-mantenimiento-post venta. En ciertos productos, el mayorista ha

de asumir las funciones de “técnico” del fabricante.

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9.

Financiación. Absorbiendo el riesgo de la comercialización. Repartiendo el riesgo del

cobro.

10.

Servicio promoción. Por un lado “repartiendo” las promociones del fabricante al

detallista, es decir, haciendo llegarlas organizadas para el consumidor al detalle.

En el caso del detallista, sustituidas por:

*

*

no tienen razón de

*

ser

las funciones 2ª y

, que quedan

2. Exposición de productos lugar de venta. Colocando adecuadamente, en calidad y cantidad, el producto “lo más próximo posible” al comprador final.

3. Comunicación “empresa-consumidor final”. Hacer llegar los mensajes “finales” del

fabricante al comprador final, mediante la entrega de folletos directos, admitiendo la colocación de “mensajes” más o menos formales en el canal, etc.

1)

Recomendación al director comercial

La venta es responsabilidad del director de ventas pero la selección de canales de distribución, determinación de valores, funciones de la distribución, determinación, estrategias de distribución… Son responsabilidad ineludible del director comercial. La “distribución” es una de las variables del marketing mix.

2)

Acciones recomendadas

1. Evalúe una vez al año como norma cuáles son las tareas que “debe exigir” cumplan

los canales de distribución.

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2.

Jerarquice adecuadamente dichas funciones. En definitiva dé un “peso” ideal a cada

una de ellas.

3. Evalúe “cómo están cumpliendo en realidad las tareas” los canales de distribución.

NOTA: Esta valoración es recomendable que:

La haga el director comercial.

La ordene al jefe de ventas.

El jefe de ventas la mande hacer a unos cuantos vendedores (los hombres más efectivos de la empresa).

Más tarde, compare resultados.

En caso de fuertes diferencias de apreciación, organice una sesión de trabajo al respecto. Seguro que será muy positivo discutir las diferencias, y ver quién realmente se puede haber equivocado

4. Ante las diferencias entre “ideal” y “real”, marque cuáles deben ser las acciones

correctivas.

5. En el próximo plan de marketing, incorpore dichas acciones.

3)

Herramienta para el ejercicio

Se adjuntan cuestionarios adecuados para detallista y mayorista.

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6

Políticas de distribución

Son tres los criterios distribución:

básicos que como punto de origen marcarán las políticas de

Criterio cooperación canal. Alternativas: Push-Pull.

Criterio nivel control canal. Alternativas: Propio-Ajeno.

Criterio cobertura canal.

Alternativas: Distribución intensiva-selectiva-exclusiva.

Estos tres criterios pueden combinarse entre sí y dar lugar a nueve políticas básicas:

1. Push-propio-intensiva.

2. Push-ajeno-intensiva.

3. Push-selectiva-ajeno.

4. Push-selectiva-propio.

5. Push-exclusiva-propio.

6. Push-exclusiva-ajeno.

7. Pull-intensiva-ajeno.

8. Pull-selectiva-ajeno.

9. Pull-exclusiva-ajeno.

Evidentemente –desde el punto de vista teórico- pueden surgir otras combinaciones, pero las citadas son las más habituales y posibles.

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*

*

*

A continuación, de una forma gráfica, se exponen las alternativas citadas.

de una forma gráfica, se exponen las alternativas citadas. Recomendaciones 1. Revise regularmente las políticas de

Recomendaciones

1. Revise regularmente las políticas de distribución.

2. No se abandone a la rutina o a la tradición.

3. Lleve la iniciativa y no vaya a “remolque” de la situación.

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4.

No olvide que los rápidos cambios que se producen en la distribución pueden

desfasar a su empresa sin darse cuenta.

Los cuestionarios que siguen a continuación, le servirán para “pasar revista” a las políticas de distribución y para ayudarle a tomar decisiones. ¡UTILÍCELOS!

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Análisis de la distribución (I)

Introducción

Todo director comercial debe velar por la distribución de sus productos. Es un elemento fundamental del ¡marketing mix!

Está demostrado que una adecuada política de distribución, su correspondiente implantación

y el “estar permanentemente” encima de ella es un factor clave en el logro de unos objetivos.

Sin embargo, es el elemento del marketing mix más delicado y que más se puede escapar del control del ejecutivo comercial. Las razones son evidentes: el permanente cambio de los canales, la presión constante de los competidores y los propios cambios del mercado pueden ir minando una determinada posición en os mismos.

Si el directivo no tiene el control permanente de la evolución de la distribución, puede ir perdiendo una posición privilegiada que más tarde le será imposible recuperar. Un error, en definitiva, puede perjudicar la comercialización de los productos, y sin darnos cuenta puede llegar un momento en que “estemos fuera del mercado”.

En los cuatro capítulos siguientes se desarrollarán los cuatro grandes bloques de información que conviene conseguir para evitar que se escape el control de la posición de la empresa en la distribución.

Estas informaciones, que conviene recabar periódicamente sobre el terreno –sea a través de

la propia organización comercial-, son las siguientes:

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Datos clave sobre cobertura-compras-ventas-stocks.

La fidelidad del canal hacia nuestras marcas.

El servicio de entrega.

El producto en el punto de venta.

Está garantizado que con el conocimiento de esta información es posible ir corrigiendo puntos débiles y que generalmente están camuflados, no aflorando –en muchas ocasiones- hasta que una determinada situación es irremediable.

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Análisis de la distribución (II)

Datos clave sobre cobertura ­ compras ­ ventas ­ stocks

Son dieciséis las informaciones precisas, que hemos englobado en este capítulo, como fundamentales.

En las páginas siguientes se detallan los contenidos, ofreciéndose una explicación somera de las mismas.

La comprensión no ha de plantear ningún problema, por lo que nos centraremos en los aspectos metodológicos de la recogida de datos sobre el terreno.

a) Quién puede obtener esta información

Lo ideal es recurrir al Instituto A. C. Nielsen, que está especializado en este tipo de estudios. En honor a la verdad, debe señalarse que incluso han sido los inventores de la metodología de obtención (para más detalle, véase la sección Servicios Marketing).

Sin embargo, el director comercial puede encontrarse con dos problemas:

Que Nielsen no cubre los universos de canales de distribución de la empresa.

Que la empresa no dispone de presupuesto suficiente para abonarse al servicio. (Aún cubriendo Nielsen el sector).

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Para estos dos casos debe encontrarse una solución de recambio que –aunque modesta- nos permita llegar al fondo de la cuestión. Se propone a continuación una metodología artesanal.

b) Metodología de obtención artesanal a través de los recursos propios de la

empresa

Muestra de tiendas

Nielsen determina una muestra que es representativa del universo estudiado. Como consecuencia puede proyectar los datos para el total del universo de España.

En nuestro caso esto es impensable. Por ello, se debe determinar entre 2-5 tiendas de tipo medio por cada región de ventas Se efectúa el mismo tipo de estudio, pero no se puede proyectar los datos a escala nacional. Los análisis se circunscribirán a la muestra de canales seleccionada.

Recogida de información

Llegar a un acuerdo con los canales, señalándoles que cada dos meses irá un inspector a hacer un estudio.

Deben ser motivados adecuadamente. Si es preciso, debe considerarse la entrega de regalos que premie su cooperación.

Método de recogida de datos

La ventaja del estudio es que se ha de efectuar sólo por observación. Ello quiere decir que no intervienen la encuesta o interrogatorio, que siempre es más delicado. El propietario encargado del canal sólo debe permitir “el análisis de hechos en la tienda, así como el

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recuento de productos”. Solamente debe pedirle que “guarde los albaranes de compra, sea al fabricante o al mayorista”, del producto estudiado. Después se verá por qué.

Cuestionario

Es relativamente fácil adaptar un cuestionario al modelo de información que debe recabarse (véanse últimas tablas del tema), en función de las características de cada producto.

Los datos sobre recuento de stocks del producto genérico y por marcas, tiendas con o sin presencia de producto, etc., son evidentes. Sólo debe hacerse énfasis en una información que no se puede recabar de forma directa y que conviene explicar. Me refiero a los datos sobre ventas de la tienda o canal.

Los datos sobre ventas de las tiendas se obtienen como consecuencia de aplicar la siguiente ecuación:

S0 + C1 – S1 = V

Es decir, que las ventas de la tienda son igual a los stocks hallados en el primer periodo (supongamos 2 de enero), a los que sumamos las compras efectuadas por la tienda en los dos meses siguientes (y de ahí por qué se debe insistir que guarden los albaranes y/o facturas) a los que restamos el stock existente en la segunda visita (supongamos 2 de marzo).

Quién debe hacer el estudio

Lo ideal es una persona del departamento de Estudios de Mercado de la empresa, que además no pueda identificarse como perteneciente a la misma. Sin embargo, la experiencia demuestra que un inspector de ventas, un delegado de zona o incluso un buen vendedor puede responsabilizarse de este trabajo, si ha sido entrenado debidamente.

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Periodicidad de realización

Como se ha señalado antes, lo ideal es cada dos meses. Pero ello no es absolutamente imprescindible. No hay ningún inconveniente en hacer visitas cada mes o incluso con mayor frecuencia. Lo que puede ser peligroso –y, por tanto, no recomendable- es que las visitas se espacien más allá de los dos meses, y esencialmente por la posible dificultad de reconstruir las compras.

Consideraciones sobre el análisis de interpretación de los resultados.

El costo de realización del estudio es relativamente bajo, aunque, como se ha dicho ya, no permite la extrapolación al conjunto del país. Sin embargo, si la muestra de tiendas es “normal”, es decir, que representan “un tipo medio” de canales (ni los que venden más ni los que menos, ni en los que somos líderes ni en los que apenas estamos presentes), al analizar sobre ellos regularmente las mismas magnitudes es perfectamente posible estudiar las evoluciones y proyectar conceptos.

Lo único que debemos hacer es asegurarnos de que son tiendas medias “como la mayoría de las existentes” y asegurarnos de que ello va a seguir siendo así en el transcurso del tiempo.

Un ejemplo: Si en tres periodos estudiados los datos sobre stocks muestran las siguientes magnitudes…:

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… hay una sobrecarga de stocks que se va acelerando, siendo la marca propia la

… hay una sobrecarga de stocks que se va acelerando, siendo la marca propia la principal culpable de ello. Para poder concluir al respecto, debería verse ahora cómo están evolucionando las ventas de la tienda, ya que la situación podría ser completamente al revés para nuestra marca.

Lo que en definitiva se debe señalar es que no se puede asegurar que esta situación ocurra en toda España y en qué volumen global se mueven los stocks, ya que mi estudio no me lo permite. Pero lo que sí es evidente es que indica la temperatura del mercado, y nada impide averiguar si en otras zonas del país se da una situación similar, en cuyo caso se deberían tomar decisiones.

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u.m.
u.m.

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Análisis de la distribución (III)

1)

Fidelidad del canal

Hay tres cuestiones que el director comercial se plantea habitualmente sobre los canales de distribución:

1. ¿Cuál es la marca “que prefieren vender” las tiendas?

2. ¿Por qué razones?

3. ¿Cómo se mueven estas cuestiones en el tiempo? (¿mejoran o empeoran?)

Si bien este planteamiento es general, para ciertos productos de uso duradero o no duradero, en los que tiene una fuerte intervención el detallista en la decisión de compra final, es fundamental el conocimiento de estas respuestas.

Las razones son obvias:

1. Por un lado la actitud del canal refleja una “imagen” hacia las marcas, que, en caso

de ser negativa, se debe averiguar la causa, poner remedio inmediatamente.

2. Por otro lado, porque una “determinada problemática” en el canal puede fácilmente

implicar un descenso paulatino de nuestra cuota o participación de mercado (y no

enterarnos hasta que la situación sea irremediable sea muy grave).

*

*

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*

Sin embargo, el poder obtener una respuesta sobre dichos interrogantes es extraordinariamente fácil y nada costoso; se trata de organizar un simple estudio a través de la propia empresa, de cuyas características trata este capítulo.

2)

Cuestionario

*

*

*

Se trata simplemente de que el investigador simule ser un posible comprador y visite un número determinado de canales: a cada uno de ellos tiene que formular una serie de preguntas “aprendidas de memoria”, ya que no debe utilizar ningún soporte visible para el detallista.

Como puede verse en el cuestionario adjunto, las citadas cuestiones no tienen complicación.

El estudio presentado es muy simple, ya que las preguntas son muy elementales, aunque consiguen una información tan valiosa y útil.

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3)

Muestra

Con 10-15 tiendas por zona de ventas puede ser suficiente para tener datos consistentes. Por supuesto, en caso de ampliar nuestra muestra, la información será más sólida…

Sin embargo, lo más necesario en este tipo de estudio es que los canales elegidos sean representativos (lo cual significa que han de ser elegidos aleatoriamente).

Es evidente que si son canales “amigos” o que sean “favorables” a la empresa porque ésta ha introducido un sesgo en su elección, los resultados del estudio, no sirven para nada.

4)

Investigador

Puede ser cualquier persona de la empresa que esté entrenada debidamente. Es evidente que el único requisito a seguir es que la persona no sea conocida por el canal, ya que en este caso los resultados serían necesariamente alterados…

5)

Periodicidad

Se recomienda efectuar “una ola” de este estudio cada tres meses. Sin embargo, según sea el dinamismo del mercado y la rotación del producto, deberá modificarse esta frecuencia.

En definitiva, para casos de estabilidad, dos veces al año puede ser suficiente. Para mercados muy “movidos”, seis veces al año. Y lo normal, como se decía más arriba, cuatro veces al año.

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6)

Análisis de resultados

Se incluyen a continuación “las tres tablas” de información a recabar en este estudio.

Una recomendación esencial: antes de tomar decisiones correctivas, debe estudiarse –en caso de duda- si las razones de recomendación son reales, o más bien, encubren otras circunstancias, posiblemente inconfesables. Por ejemplo, nuestro principal competidor es recomendado, sobre todo, por su calidad, lo primero que se debe hacer es comprobar si objetivamente es esto cierto. Si es así, deberá procederse a modificar la circunstancia.

Pero supongamos que “objetivamente” no es cierto: los laboratorios o departamento de Investigación en Desarrollo nos informan de lo contrario. En estas circunstancias, es evidente que la razón calidad puede estar encubriendo:

o una imagen equivocada de nuestro producto,

o unos márgenes o incentivos muy por debajo de nuestros competidores.

Está claro que el presente estudio es como un barómetro que mide el nivel de presión y su evolución. A partir de estos datos clave convendrá ver –si la situación lo aconseja- las causas reales de la “borrasca” o del “anticiclón”.

7)

En definitiva

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*

*

Este estudio es al canal de distribución lo que el barómetro es para la metodología.

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Análisis de la distribución (IV)

1)

El servicio de entrega

El tiempo que media entre la recogida de un pedido y la llegada de la mercancía al cliente es lo que se denomina “servicio de entrega”, y este tema debe ser controlado y seguido regularmente, para asegurarnos de que no hay desvíos importantes, sobre el tiempo objetivo.

La experiencia demuestra que en muchas circunstancias, y por razones de tipo diverso, si no se efectúa una supervisión constante, se producen fugas de tiempos que no hacen más que repercutir negativamente sobre el servicio final al cliente.

A consecuencia de ello, pueden irse deteriorando las relaciones con los canales, llegando a afectar incluso a las ventas ya que si los desvíos son constantes, al cabo de un año, se puede estar perdiendo presión sobre los clientes…

Por ejemplo, supongamos que se establece un tiempo objetivo de tres semanas y ésta es la frecuencia, además, con que se visita a los clientes. Si el desvío con la realidad es de una semana, es decir, que la mercancía de facto tarda cuatro semanas en lugar de tres hasta el cliente, llegará un momento, y será en la “cuarta visita del vendedor al cliente”, en que éste no podrá vender, ya que el cliente le dirá: ¿cómo quiere que le compre, si no he recibido todavía el género del último pedido?

*

*

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*

2)

Metodología día test

a) Determinar las etapas en que puede dividirse el circuito del pedido en la

empresa

Este es el primer paso. Desde luego, las circunstancias son muy diversas para cada empresa: dependen del producto, de la organización de ventas, de la centralización o descentralización del servicio de entrega, etc.

En el esquema siguiente, se pone a título de ejemplo un determinado circuito para que sirva de guía.

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b) Elegir el “día test” en que desea efectuar la prueba

Ello implica fijar un día concreto en que se desea controlar el servicio de entrega. Tiene que ser un día “normal” en que no haya circunstancias extrañas que sesguen la “normalidad”:

no haya fiestas excepcionales, no sea final de un periodo fuerte de ventas, etc. Ejemplo 16 noviembre de 2000.

En este punto, debe señalarse que lo ideal es hacer una prueba trimestral. Dos veces al año puede ser suficiente también. Debe escogerse la periodicidad, en función de la importancia que supone puede tener el tema en la empresa. En el segundo año de observación, se podrá determinar con mayor seguridad, la frecuencia de la prueba.

c) Puntos clave del “día test”: exigencias mínimas

La fecha elegida no la debe saber nadie. Ni siquiera la fuerza de ventas (ya que ella puede ser también responsable de retrasos, por lo que no conviene “que dicho día actúen de manera diferente de lo habitual”).

Las exigencias mínimas son: que pueda saberse qué pedidos se han hecho dicho día 16 de noviembre y puedan identificarlos. En definitiva, necesita saberse, en síntesis:

Número de pedidos totales hechos por zonas o vendedores.

Número de identificación de cada uno de los pedidos.

Obsérvese que dicha información es fácil de obtener: si existe un rapport de venta diaria, o simplemente con tener fecha de formalización del pedido es suficiente.

d) Controlar sigilosamente el movimiento de cada uno de los pedidos

Poner un “control” en cada momento del circuito del pedido, una vez se tengan identificados, y calcular los tiempos. En la mayoría de las empresas, ésta es una operación

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relativamente fácil de seguir, ya que cada servicio “que va recibiendo los pedidos” tiene un control por fechas de entrada y salida.

La única operación que debe hacerse con cierta precaución es la de llamar telefónicamente,

día sí día no, a partir de un cierto momento, a cada uno de los clientes que formularon el

pedido, para poder averiguar con toda precisión la fecha final del proceso; es decir, que será cuando el producto “ha entrado realmente” en el almacén del cliente.

Ejemplo: Simplificación en una empresa que tiene las siguientes etapas: llegada central del pedido-entrega a fabricación-entrega a facturación-salida distribución.

Para seguir el circuito, lo que deberá hacerse será pedir:

1. ver la “fecha de entrada en central del pedido”.

2. ver la “fecha de entrega de administración ventas –por ejemplo- a servicio

fabricación-planning”.

3.

ver la “fecha de entrega a facturación por parte de la fabricación del pedido”.

4.

ver la “fecha del albarán de salida de la mercancía para ir a su destino”.

Y

a partir

de

este momento, y

al

cabo de

un

tiempo prudencial, deberá llamarse

telefónicamente, día sí día no, al cliente, para asegurarse de cuándo llega realmente el pedido a su tienda.

e) Controlar los tiempos reales. Analizar los resultados. Toma de decisiones.

Utilizar un cuestionario sintético que recopile todos los datos obtenidos. Para simplificar esta operación, se adjunta un prototipo que en ocasiones puede usarse directamente y, en otros casos, deberá adaptarse adecuadamente al caso de la empresa.

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Analizar, ahora, los resultados: observar el tiempo medio que han tardado los pedidos en “llegar” y comparar este tiempo con el que la empresa tenía como objetivo. Ello a nivel general…

A continuación analizar por zonas de venta. Seguro que se encontrarán sorpresas. ¡Las

sorpresas están aseguradas!

Ahora comparar los datos etapa por etapa y juzgar si los tiempos de alguna de las etapas son “lógicos”. Seguro que se encontrarán cosas sorprendentes. En ocasiones, la etapa que más falla es el tiempo que le vendedor “tarda en hacer llegar el pedido a la central”.

Hecho el análisis, marcar un plan de mejoras para quien corresponda. Tomar decisiones, si

el equipo comercial está implicado en los desvíos.

Se debe empezar el proceso de nuevo el trimestre siguiente.

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Análisis de la distribución (V)

1)

El producto en el punto de venta

El lugar que ocupa en el punto de venta nuestro producto nos debe preocupar al máximo. Si se está en inferioridad con respecto a la competencia, puede ser una fuente de “goteo” en pérdida de posición, que no conviene se produzca.

No es suficiente con tener una buena distribución del producto. Conviene que ésta sea fuerte y vaya progresando en calidad.

Son tres las informaciones clave de que se debe disponer:

1. Sobre la calidad de la exposición del producto. (No es lo mismo que esté a la mano y

a la vista del comprador, que “en la trastienda”).

2. Sobre el espacio que el producto ocupa en el punto de venta. (No es lo mismo que

esté expuesto en un “lineal” de dos metros o que haya una presencia de él de dos unidades,

por ejemplo).

3. Sobre el liderazgo en definitiva del producto en el lugar de venta. (No es lo miso que

ocupe un lugar preferente en la tienda o que sea una marca secundaria que pasa más o

menos inadvertida).

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Y además interesa:

Para la propia marca, así como para sus principales competidores.

Y estudiar la evolución en el tiempo de estos factores.

*

*

*

Es este capítulo se aborda cómo efectuar este análisis y se dan unas pautas básicas para la realización del estudio.

a) Quién debe y puede hacer el estudio

Este estudio, como cualquier otro, siempre puede ser contratado a un Instituto de estudios de Mercado. Sin embargo, este análisis en particular se recomienda que lo lleve a cabo la propia organización de la empresa, por dos razones básicas:

1. Porque la información se recoge a través de la observación, sin necesidad de mediar

una sola pregunta. Ello quiere decir que no requiere ninguna especialización que no pueda desarrollar una persona “normal”.

2. Porque la obtención de esta información –además de que es más barata por hacerlo

a través de los propios medios de la empresa- permite tomar conciencia de la realidad por

parte de quien recoge los datos aprendiendo una vivencia de un valor incalculable. Lo ideal

es que el estudio lo hagan o vendedores cualificados o inspectores de venta o delegados zonales o incluso responsables junior de una dirección comercial.

b) Cuestionario a utilizar

Se adjunta, a continuación, un modelo simplificado de un prototipo del mismo, así como unas simples definiciones para su interpretación.

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c)

Universo y muestra

El universo lo ha de constituir el tipo de tiendas o establecimientos que venden el producto

y en la extensión geográfica en que opere la empresa (España, región x, etc.).

La muestra puede ser -mínima- de 25 establecimientos por zona de análisis. Por ejemplo, si se desea estudiar el tema por las 6 zonas de venta –en que supuestamente se ha dividido España- la muestra total es de 25 X 6 = 150 establecimientos.

d) Selección de la muestra

Debe ser completamente aleatoria (si sólo se investigan “tiendas amigas”, es evidente que los resultados pueden estar sesgados y ser engañosos).

En la sección de Investigación de Mercados, se dan pautas de “cómo elegir una muestra aleatoria”.

e) Periodicidad

Éste es un estudio repetitivo por excelencia. El responsable comercial debe elegir la

frecuencia de realización en función de la rotación del producto, del dinamismo del mercado

y del grado de interés de la empresa en averiguar estos extremos.

Para un producto de consumo de rápida rotación, y como pauta de este tema, se señala que una ola trimestral es ideal.

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f) Observación

Es interesante que las “muestras” de establecimientos diseñadas sean distintas para cada ola de realización, para evitar posibles sesgos.

Convendrá seguir con detalle que las muestras sean similares, para poder facilitar la comparación…

g) Análisis de resultados

Se adjuntan al final del capítulo las tres tablas básicas que deben obtenerse con los cuestionarios realizados. Su simplicidad evita tener que hacer comentarios y observaciones especiales.

A nivel de análisis en sí, los datos –de una manera simple y sin ninguna confusión- darán la radiografía de la situación, con lo que permitirán adoptar conclusiones básicas.

Con respecto a la toma de decisiones, no se insiste más en ellas, ya que son evidentes: si la posición de la marca es mala en exposición, es evidente que deberá hacerse un plan para mejorarla: vía márgenes, incentivos punto de venta, material de merchandising, etc.

El “ejercicio” de decisión resultante de analizar los citados datos es realmente elemental, como podrá comprobarse.

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2)

Definiciones del cuestionario “Estado Punto Venta”

A la mano y a la vista

Es la situación óptima para un producto. Quiere decir que “dese el punto de vista de un comprador potencial” el producto se halla fácilmente “a la mano del mismo”, además de que se ve sin dificultad: “salta a la vista”.

Tiene pero no se ve

El producto no está realmente en la tienda (desde el punto de vista de un comprador potencial). Sin embargo, “si preguntas por él” el vendedor te lo ofrece: o estaba escondido –detrás del mostrador, por ejemplo, o en la trastienda-.

Liderazgo

Es un esfuerzo de síntesis que se pide al investigador: “se le pide que, en resumen, juzgue en su opinión” cuál es la marca que ocupa el interés básico del detallista. Cuál es la marca líder en definitiva.

Mancha exposición

Es la superficie en centímetros o metros cuadrados que ocupa el producto en la exposición y que, en definitiva, provoca una “mancha” en el establecimiento. Puede haber dos o más manchas en la tienda, en cuyo caso se debe juzgar la suma de ellas.

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12

Especial pymes : Reflexiones finales y Check List de puntos a tener en cuenta en materia de distribución

1)

Reflexiones finales

Podría interpretarse, por lo que hasta aquí se ha escrito, que las pequeñas y medianas empresas ante el poder creciente de la distribución y os costes en aumento, en la negociación con las grandes cadenas, quedarán descolgadas frente a las grandes multinacionales con más reservas disponibles.

Ello no tiene que ser necesariamente cierto si las pymes saben explotar sus ventajas competitivas frente a las multinacionales u otras grandes empresas de su sector.

¿Y cuáles pueden ser dichas ventajas competitivas? O, mejor dicho, ¿cuáles podrían ser, en el caso de que se supiera gestionar sus recursos adecuadamente?.

Estructura interna más ligera

Esto repercute en una mayor flexibilidad en adaptarse más rápidamente a las necesidades de la distribución.

Es decir, menos reglas y burocracia que en un gran multinacional es lo que causa a menudo una adaptación más lenta a la realidad cambiante.

90

Posibilidad de ofrecer un mejor servicio de entregas

Por el hecho de tener una estructura interna más pequeña y teóricamente más integrada, la cadena de provisión y servicio interna puede trabajar más ensamblada en el objetivo final de servir mejor a sus clientes.

Simplificación de la estructura administrativa

Bien gestionada puede llegar a ahorrar tiempo y dinero a las empresas de distribución, que sólo deberán tratar con un interlocutor, ordenar y facturar a una sola empresa o división y servir los pedidos desde un mismo punto de distribución. En cambio, a menudo las multinacionales, debido a su complicada estructura tan diversificada y compleja, pueden llegar a representar un dolor de cabeza administrativo para la empresa de distribución.

Enfoque de mercado más especializado

Con un portafolio de productos limitado, por estar generalmente especializado en un mercado e incluso en un segmento determinado, su enfoque debería ser el del especialista de un consumidor concreto, mejor que cualquier otro más “global”.

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Pero, no nos engañemos, todo ello no es nada fácil. Las grandes empresas y las multinacionales tienen mayor poder de negociación, más recursos, además de invertir enormes presupuestos en la publicidad y promoción de sus marcas frente al consumidor.

Se trata, además, de buscar la diferencia competitiva de las pymes, cultivarla y explotarla. Y no debemos olvidar que el poder en crecimiento de la distribución puede también

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beneficiarlas, ya que en algunos casos el poder de las marcas se relativiza, dependiendo de la importancia que la distribución quiera concederle.

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Check list de puntos

1. Asegurarse antes de negociar con un distribuidor la fuerza de cada una de las dos partes. Si el

distribuidor es mucho más potente que el fabricante, existe una gran probabilidad de que “éste pase a segundo término”. Es mejor ser menos ambicioso y más realista a la hora de seleccionar un distribuidor.

2. No renunciar jamás a “tener todas la información posible” del cliente final (sea consumidor o

usuario de un producto). Si un distribuidor dice que “no puede dar los nombres de éstos, porque es su

patrimonio”, un consejo: rompa las relaciones con el distribuidor.

3. Siempre hay un “canal alternativo”. En ocasiones es mejor no ser tan ambicioso o caer en la

trampa de los cantos de sirena de uso grandes distribuidores, que pueden arrollar al fabricante y, además, sin darse cuenta. En estas ocasiones, prescindir de éste y buscar otros canales alternativos, ¡que, créannos, existen!

4. En el caso de bienes de consumo acaso sea recomendable prescindir de la distribución moderna.

Pueden caer en una envolvente ruinosa, si entran en ella. No tendrán suficientes armas ni fuerza para luchar.

5. La venta directa es una gran herramienta para la pyme. Hoy día, con el avance de la tecnología

de la venta telefónica, es posible “cuidar mejor a un mercado con el teléfono que con un ejército de vendedores”. Estudien a fondo las posibilidades que ofrece tanto la venta como el marketing telefónico.

6. Antes de tomar decisiones en materia de distribución, no quieran jamás copiar experiencias de

otras firmas. Los temas de distribución son temas muy alambicados, y en muchas ocasiones resulta muy difícil conocer todo lo que configura una estrategia de distribución, pudiendo provocar graves errores el querer emular aparentes éxitos. Cada caso es un mundo… Y en el caso de experiencias de multinacionales, el error en el plagio sería más grave. Podrían estar simplemente probando un método

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muy revolucionario en un país con poco peso en los negocios de la corporación, con escasa seguridad de continuidad.

7. Controlar siempre todos los esfuerzos dispensados en distribución. Lo peor que puede ocurrir en

la distribución es no saber “cuáles han sido los verdaderos efectos de una determinada acción, política o estrategia”. Es mejor equivocarse, pero saber que uno se ha equivocado, que obtener unos resultados

medianos y no saber si es un fracaso o un éxito. Podría ser, en este caso, la puerta a un precipicio camuflado.

8. Asegurarse siempre de cuál es la política de precios practicada por el distribuidor. Es uno de los

temas más conflictivos. No olvidar nunca que es tan malo que el distribuidor “venda a precios altos nuestros productos quedándose con el margen” como que el distribuidor “reviente precios en el

mercado por el ansia de vender”. Ésta es una de las asignaturas pendientes más importantes del distribuidor: afinar la política de precios. Y el fabricante tiene mucha culpa cuando se producen problemas.

9. Rehacen siempre la colaboración con el distribuidor que tiene “vocación de fabricante” y

pretende meterse en los problemas y aventuras del fabricante. No estarán, en estos casos, frente a distribuidores, estarán frente a “travestis” de la comercialización que un día podrían “pasarle factura”.

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