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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIN, CULTURA Y DEPORTE


UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CS. POLTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE PSICOLOGA

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DE

PLAN DE DESARROLLO BASADO EN COMPETENCIAS PARA UNA


EMPRESA DE ENERGA ELCTRICA

Trabajo especial de grado presentado por:


Anakarina Troconis
Mara Virginia Surez

Maracaibo, julio de 2007

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DE

PLAN DE DESARROLLO BASADO EN COMPETENCIAS PARA UNA


EMPRESA DE ENERGA ELCTRICA

Trabajo Especial de Grado para


optar al ttulo de Psiclogo.
Presentado por:

________________
Anakarina Troconis
17683121

________________
Mara Virginia Surez
16815152

Agradecimiento

Queremos agradecer a todas aquellas personas que hicieron posible la realizacin de


este Trabajo Especial de Grado, brindndonos su apoyo y cooperacin:

Al profesor Hctor Pea, quien nos proporcion las herramientas y lineamientos para
el desarrollo de esta investigacin.

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A nuestra tutora acadmica,
psicloga Zoraida Hernndez, quien con sus
O
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E y paciencia, nos gui y apoy incondicionalmente durante
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conocimientos,
experiencia
D
este largo y arduo recorrido.

A la Msc. Hicela Pez, especialista en Recursos Humanos, quien nos sugiri llevar a
cabo esta investigacin, a la vez, que nos suministr la informacin y orientacin
necesaria relacionada con los procesos y funcionamiento de la organizacin objeto de
estudio.

A todo el personal supervisorio y operativo de Enelven Energa Elctrica C.A, los


cuales nos brindaron su tiempo, disposicin y colaboracin en todas las fases
comprendidas por el estudio, facilitando de esta manera la ejecucin exitosa del mismo.

Mara Virginia Surez y Anakarina Troconis.

NDICE GENERAL

Pgina
TITULO.................................................................................................................
AGRADECIMIENTOS...
NDICE GENERAL.
NDICE DE CUADROS......................................................................................
NDICE DE GRFICOS.
NDICE DE ANEXOS.........................................................................................
RESUMEN

II
III
IV
VII
VIII
IX
X

CAPITULO I: FUNDAMENTACION
Planteamiento y Formulacin del Problema...
Objetivos de la Investigacin..
Objetivo General..
Objetivos Especficos...
Justificacin de la Investigacin.
Delimitacin de la Investigacin

1
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CAPITULO
DII:EMARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin..
Bases Tericas de la Investigacin
Definicin de Desarrollo.
Tipos de Desarrollo
Desarrollo Individual
Desarrollo Organizacional
Integracin necesaria entre los procesos de desarrollo individual y
de desarrollo organizacional...
Planes de Desarrollo...
Tipos de Planes de Desarrollo ...
Planes de Desarrollo Individual
Factores que afectan los Planes de Desarrollo Individual
Las Etapas de la vida..
Anclas de Carrera..
El Ambiente...
Rutas de Carrera..
Ruta tradicional de carrera.
Ruta de carrera en red
Ruta de carrera lateral
Ruta dual de carrera..
Informacin para las Rutas de Carrera.
Planes de Desarrollo Organizacional...
Pasos para llevar a cabo un Plan de Desarrollo
Organizacional
Gestin por competencias.
Definicin de competencias
Caractersticas de las competencias..
Clasificacin de las competencias
Mtodos de Desarrollo de Competencias..

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11
11
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19
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20
20
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21
22
22
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25

Mtodos dentro del Trabajo..


Mtodos fuera del Trabajo
Tcnicas Autodesarrollo...
Plan de Desarrollo basado en Competencias.....
Pasos para elaborar un Plan de Desarrollo en base a
competencias
Beneficios de los Planes de Desarrollo basados en
Competencias..
Modelo de Deteccin de Necesidades
Objetivos del Modelo de Deteccin de Necesidades
Niveles de Anlisis...
Pasos para realizar una Deteccin de Necesidades...
Beneficios del Modelo de Deteccin de Necesidades..

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CAPTULO III: MARCO METODOLGICO


Tipo y Nivel de Investigacin...
Diseo de Investigacin................................................................................
Sujetos de Investigacin................................................................................
Poblacin.............................................................................................
Muestreo..............................................................................................
Muestra................................................................................................
Definicin Operacional.
Tcnicas de Recoleccin de Datos
Descripcin del Instrumento
Propiedades Psicomtricas..
Validez del Instrumento
Procedimiento...
Consideraciones ticas.

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45
45
45
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46
46
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48
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CAPTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIN


Anlisis y Discusin de Resultados..
Conclusiones.
Recomendaciones.

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75

CAPTULO V: PROPUESTA
Introduccin.
Justificacin.
Marcos Institucional, Social y Terico
Finalidad del Proyecto.
Meta del Proyecto
Objetivos del Proyecto.
Objetivo General...
Objetivos Especficos
Destinatario..
Factibilidad o Viabilidad..
Factibilidad Institucional
Factibilidad Econmica y/o Financiera..
Factibilidad Social..

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79
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Diseo de la Propuesta.
Objetivo General.
Objetivos Especficos.

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83
83

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS....
ANEXOS

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91

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA


DEPARTAMENTO DE CIENCIAS POLITICAS, ADMINISTRATIVAS Y
SOCIALES
ESCUELA DE PSICOLOGIA

RESUMEN

Plan de Desarrollo basado en Competencias para una empresa de Energa


Elctrica

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RVAutores: Maria V. Surez

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Anakarina Troconis
Tutor: Zoraida Hernndez
Fecha: Julio 2007

El presente trabajo estuvo dirigido a proponer un Plan de Desarrollo basado en


Competencias para una empresa de Energa Elctrica. La metodologa empleada fue
proyecto factible, con un tipo y nivel de investigacin descriptiva de campo y un diseo
transeccional descriptivo no experimental. La muestra estuvo compuesta por 46
trabajadores mensuales del rea de Generacin. Las tcnicas de recoleccin de datos
fueron una escala basada en la Taxonoma de Bloom, denominada TROSUR (2007),
dirigida a medir las competencias estratgicas y, un cuestionario de opcin mltiple,
destinado a recabar informacin adicional para la elaboracin del plan; los cuales fueron
validados por 3 jueces expertos. Los resultados arrojaron que 37% de los planificadores
poseen potencial para desarrollarse dentro de la organizacin; mientras que los jefes de
rea, demostraron brechas en al menos una competencia, resultando necesario mejorar
el desempeo en su cargo, para optar a puestos de mayor jerarqua dentro de la empresa.
As mismo, se encontr que las competencias que requieren mayor adiestramiento tanto
a nivel colectivo como individual son: en el caso de los planificadores, Sentido
Comercial del Negocio e Innovacin y, para los jefes de rea, las de Innovacin,
Pensamiento Estratgico, Manejo del Entorno y Sentido Comercial del Negocio.

Palabras Claves: plan de desarrollo, competencias.


maria_v_suarez@hotmail.com
ana.troconis@gmail.com

CAPITULOI

FUNDAMENTACION

Planteamiento y Formulacin del Problema

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Cvuelve ms exigente. Desde los aos 80s hemos observado
complejidad, por ello
se
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El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere ms

cambios que han afectado drsticamente la forma de vida; tales como: los adelantos
tecnolgicos que ocurren sin anunciarse, y la globalizacin que afecta la economa de
los pases pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad de
competir en un mercado abierto (Alles, 2005).

Por tal motivo, las organizaciones a nivel internacional deben actuar como un
sistema capaz de enfrentar cambios y transformaciones, que las perfilen bajo esquemas
competitivos, permitindoles ser flexibles y permeables para ajustarse al dinmico
entorno actual y enfrentar con xito los retos y oportunidades del milenio. En este
sentido, no basta contar con la tecnologa avanzada, hay que hacer de la gente la ventaja
competitiva. Esto implica, cambiar el concepto de cantidad y dar importancia a la
calidad, permitiendo a las empresas tomar conciencia de sus empleados como aqullos
que pueden aportar sus conocimientos, habilidades y dems caractersticas humanas
para la mejora de los productos. Aunado a esto, los trabajadores actuales desean el
desarrollo intrnseco de su trayectoria laboral ms que el salario y la seguridad en sus

empleos, motivo por el cual, buscan trabajos interesantes y plenos de significado, lo


cual con frecuencia se deriva de un sentido de ser el arquitecto de su carrera laboral.

Esta realidad ha llevado a las organizaciones a programar actividades de desarrollo


para sus empleados con el fin de prepararlos para estar al da con la misma, a medida
que sta cambia y crece, siendo una de las ms utilizadas, los Planes de Desarrollo, los

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programados para una persona, a fin de permitirle
RV adquirir los elementos
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E intereses, etc.) que le faciliten el acceso a
R
S
(conocimientos, habilidades, visin,
actitudes,
HO
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E
ER
puestos deD
nivel
superior y garantizar que la empresa cuente con el recurso humano

cuales especifican los elementos educativos, de capacitacin y de experiencia que son

necesario en cantidad, calidad y oportunidad (Zepeda, 1999).

As mismo, la necesidad de vincular los procesos humanos con la actuacin en el


trabajo, ha llevado al surgimiento del enfoque de competencias, el cual ha acarreado que
muchas empresas en Europa, Estados Unidos y recientemente en Amrica Latina,
incorporen la gestin por competencias, un modelo integral de direccin del capital
humano consistente en detectar, adquirir, potenciar y desarrollar las competencias que
dan valor aadido a la organizacin y que la diferencian en su sector (Mondy y Noe,
1997). A la vez, constituye una herramienta til para identificar las caractersticas y
capacidades de los empleados que garanticen el xito en la realizacin de sus tareas,
planificar los recursos humanos para satisfacer las necesidades de la empresa y de los
individuos que en ella trabajan, as como, adoptar sistemas de gestin y evaluacin que
valoren y premien de un modo coherente a las personas.

En Venezuela, resulta necesario que las organizaciones se centren ms en la


utilizacin productiva del talento humano con el que cuentan, haciendo uso de sus
distintitas capacidades, habilidades, destrezas y experiencias, as como tambin, que
generen proyectos dirigidos al mejoramiento del personal, para de esta manera, poder
contar con un recurso humano competitivo que les permita proyectarse a escala nacional
como una organizacin exitosa y de calidad. Tal es el caso, de la Planta Ramn Laguna

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los planes de desarrollo con los que cuentan para adaptarlos
RV a los nuevos lineamientos,
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S
E implementados en la organizacin; de
R
S
tecnologas, proyectos, modelos
y
estructuras
HO
C
E
ERGerencias puedan canalizar el progreso de los empleados, generando
modo, queD
dichas

y del Complejo Termoelctrico General Rafael Urdaneta, los cuales necesitan actualizar

expectativas claras que contribuyan al desempeo exitoso, identificar necesidades de


adiestramiento y atraer nuevo capital humano.

Siendo una alternativa viable para solventar dicha problemtica, implementar una
nueva modalidad de planes de desarrollo que goza de gran auge en la actualidad,
conocida como Plan de Desarrollo basado en Competencias, el cual consiste en un
mtodo de desarrollo de futuras aptitudes basado en la colocacin de la persona en
puestos de trabajo cuidadosamente estudiados, para proporcionarle la oportunidad de
desarrollar las competencias necesarias para puestos ms altos (Dalziel, Cubeiro y
Fernndez, 1996).

En este sentido, dicho plan permite detectar necesidades de capacitacin y desarrollo


del personal, mejorar el desempeo mediante movimientos horizontales y verticales en
la carrera; mayor lealtad, satisfaccin y motivacin de los empleados, lo que lleva a una

menor rotacin de personal, y oportunidades de autoevaluacin para los trabajadores


que estn pensando en rutas de carrera nuevas o no tradicionales. Adems, propicia que
los planes de Formacin y Desarrollo se elaboren persiguiendo fines ms concretos para
obtener resultados a corto/mediano plazo, evitando la desviacin de los objetivos hacia
reas difciles de realizar con el riesgo de la prdida de tiempo, inversin econmica o
humana.

OS
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Por todo lo antes expuesto, en esta investigacinR
seV
plantea un Plan de Desarrollo
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basado en Competencias que satisfaga
las
necesidades de una organizacin de Energa
O
H
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RE
Elctrica. DE
Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Proponer un plan de desarrollo basado en competencias para una empresa de Energa


Elctrica

Objetivos Especficos:

Describir las competencias que posee actualmente cada trabajador.

Identificar el potencial de los empleados participantes en el plan.

Establecer la factibilidad de ejecucin de la propuesta, en trminos del grado de


disponibilidad de recursos humanos, econmicos, materiales

Disear el plan de desarrollo basado en competencias.

Justificacin de la Investigacin

En cuanto a la relevancia

social humana, el plan de desarrollo basado en

competencias estimula la diversidad cultural debido a que permite el acceso a todo tipo

OS
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A
frustracin de los trabajadores en general pues conduce
RVa la formacin de expectativas
E
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E aumentando de esta manera su lealtad y
R
S
ms realistas en cuanto a su trayectoria
laboral;
HO
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ERla organizacin.
compromiso
Dhacia

de empleados a los diferentes niveles de la organizacin, a la vez, que reduce la

Desde el punto de vista terico prctico, el plan de desarrollo basado en


competencias, constituye un valor agregado para los planes de desarrollo tradicionales
ya que combina los requerimientos de conocimientos y habilidades especficos con las
competencias conductuales necesarias para lograr un desempeo superior en el cargo.
As mismo, dicha investigacin, proporciona informacin sobre cmo se presentan estas
variables a nivel regional, y puede servir de base para futuras investigaciones no slo en
otras reas de la organizacin en estudio, sino tambin en empresas de diferentes rubros.

En relacin a la relevancia metodolgica, el instrumento empleado para elaborar el


plan de desarrollo basado en competencias, representa una forma de medicin ajustada a
un modelo terico vlido, el cual puede ser aplicado en otras investigaciones de la
misma ndole.

Segn la perspectiva contempornea, el plan de desarrollo basado en competencias


es una nueva modalidad de plan de desarrollo que goza de gran auge en la actualidad, el
cual permitir a la organizacin orientar la bsqueda de candidatos para lograr la
excelencia en un cargo, mediante la identificacin de competencias con un fuerte valor
predictivo del xito a mediano largo plazo, a la vez, que mejorar su capacidad para
atraer y retener empleados altamente calificados, de modo que cuente con el talento

OS
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directos o indirectos, derivados de una alta rotacin R
delV
personal o de un entrenamiento
E
S
E la sucesin gerencial a largo plazo.
R
S
deficiente, mejorar la productividad
y
garantizar
HO
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DER
necesario en los puestos claves en el futuro. Adems, contribuir a reducir costos

Delimitacin de la Investigacin

La investigacin se enfocar a desarrollar un plan de desarrollo basado en


competencias para la Planta Ramn Laguna y el Complejo Termoelctrico General
Rafael Urdaneta, de la empresa Enelven Energa Elctrica C.A, en un lapso
comprendido entre noviembre del 2006 y Julio del 2007. El rea de estudio se
circunscribe a los recursos humanos o rea organizacional, especficamente a la variable
competencia, definida por Alles (2005).

C A P I T U L O II

MARCOTERICO

A continuacin se presenta la informacin bsica y necesaria para desarrollar las

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A
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conceptualizaciones referidas a los planes de desarrollo, as como tambin, los aspectos

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SR
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investigacin.
E
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DE

tericos relacionados con las competencias; los cuales servirn de base para nuestra

Antecedentes de la Investigacin

Gonzlez y Guerra (2006), disearon un Plan de Formacin y Desarrollo con base a


Competencias Claves para la empresa FMC Wellhead de Venezuela. La investigacin
se tipific como descriptiva transversal. La muestra estuvo conformada por cinco
gerentes pertenecientes a dicha empresa. El instrumento de recoleccin de datos fue la
entrevista estructurada, validada por un grupo de expertos en el rea. Los resultados
arrojaron que el plan debe orientarse al desarrollo de las siguientes competencias:
Integridad, Trabajo en Equipo, Orientacin al Cliente, Liderazgo e Iniciativa. Surgiendo
las siguientes recomendaciones: seguir y controlar el plan, as como, incentivar el uso
necesario y obligatorio del mismo en las labores de la organizacin, a modo de propiciar
beneficios tanto para la empresa como para el personal.

Belloso (2006), propuso el diseo de un Plan de Desarrollo basado en Competencias


para los empleados de los Departamentos de Produccin y Control de Calidad de la
empresa Arch Qumica Andina C.A. El tipo de investigacin se clasifica como aplicada,
descriptiva, de campo, factible y transversal. La poblacin objeto de estudio estuvo
integrada por 8 trabajadores de nivel gerencial. Para recabar la informacin se utiliz un
instrumento elaborado por el autor, dirigido a conocer las competencias genricas y

OS
D
A
V Los resultados de dicha
contenido a travs de expertos en el rea de recursosR
humanos.
E
S
E para cada cargo, as como tambin,
R
S
investigacin reflejaron las competencias
requeridas
HO
C
E
R para proponer el plan de carrera, sus polticas y objetivos.
la informacin
DEnecesaria
tcnicas de los empleados. Dicho instrumento fue sometido a un proceso de validez de

Inciarte (2003), realiz un estudio dirigido a determinar el Perfil de Competencias de


los estudiantes que inician la carrera de Psicologa, en la Universidad Rafael Urdaneta,
desde la percepcin de los estudiantes sobre s mismos. La metodologa utilizada fue
descriptiva de campo, con un diseo transeccional. La poblacin estuvo compuesta por
136 estudiantes, realizndose un muestreo por voluntarios. Se recopil informacin con
una escala tipo Lickert, validada por jueces, con una confiabilidad de 0.93, que fue
analizada con estadsticos descriptivos.

A nivel general, los resultados indicaron que los estudiantes se perciben a s mismos
con competencias acadmicas, personales y de relaciones interpersonales en niveles
altos (eficiencia y excelencia). Esto significa que se consideran como poseedores de
conocimientos, aptitudes, destrezas y habilidades altas, en relacin con el pensamiento
analtico, comunicacin oral y escrita, autoorganizacin, hbitos de estudio, autoestima,

adaptabilidad y flexibilidad, orientacin al logro, sensibilidad interpersonal y trabajo en


grupo (competencias base de este estudio). Adems, no se encontraron diferencias
cualitativas significativas entre la percepcin que tienen los estudiantes de sus
competencias, y los grados de requerimientos planteados en el perfil idneo de
competencias.

OS
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A
propsito de proveer a la misma de una herramientaR
de V
Desarrollo de Carrera basada en
E
S
Edesempeo individual, para de esta manera,
R
S
Competencias, que le permitiera
mejorar
el
HO
C
E
ERorganizacionales. El tipo y diseo de la investigacin fue aplicada,
alcanzar las
Dmetas
Gutirrez (2000), realiz una investigacin en la empresa Halliburton con el

descriptiva de campo, transversal y no experimental. La poblacin de estudio estuvo


conformada por 24 trabajadores del Departamento de Completacin de Productos y
Servicios.

Las tcnicas e instrumentos utilizados para recabar la informacin fueron:


observacin, encuestas, cuestionarios y entrevistas no estructuradas; los cuales fueron
aplicados a los supervisores y sus subordinados, obteniendo una confiabilidad de 0,81 y
0,85; respectivamente. Los resultados arrojados posibilitaron la elaboracin de un
sistema formal de desarrollo de carrera segn las competencias requeridas para cada
puesto, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas del personal, as como tambin,
minimizar las mesetas de carreras y la obsolescencia de conocimientos y habilidades.

Viloria (1999), llev a cabo una propuesta de un Plan de Desarrollo basado en


Competencias para los empleados de la empresa Stewart & Stevenson, especficamente

dirigido a la Gerencia de Administracin, Calidad y Sistemas. El tipo de investigacin


se clasifica como aplicada, descriptiva, de campo, factible y con un diseo no
experimental. La poblacin de estudio estuvo compuesta por 25 trabajadores. Para
recabar la informacin se utilizaron dos instrumentos elaborados por la autora: uno
llamado A, orientado a conocer la misin, visin, polticas y normas de la
organizacin; y el instrumento B, destinado a determinar las competencias tcnicas y

OS
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validez de contenido a travs del juicio de expertosR
enV
el rea de Recursos Humanos.
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E
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S
Los datos suministrados por losO
sujetos
facilitaron la elaboracin del Plan de Desarrollo,
H
C
E
ERdiagnstica, mapa de carrera y cursos de capacitacin.
a travs deD
3 fases:
genricas de los empleados. Estos instrumentos fueron sometidos a un proceso de

Los antecedentes anteriormente expuestos sirven como base a esta investigacin, ya


que proporcionan informacin significativa para la sustentacin terica y metodolgica,
puesto que abordan puntos como las competencias y los planes de desarrollo, los cuales
se relacionan con la variable de estudio de la presente investigacin. As mismo, los
planes propuestos por las mismas pueden servir como modelo para elaborar nuestro
propio plan de desarrollo, tomando de stas los aspectos positivos y adaptndolos a la
realidad de la organizacin en estudio.

Bases Tericas

Definicin de Desarrollo

Alles (2005), define el desarrollo como las acciones tendientes a alcanzar el grado de
madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona ocupa en

OS
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A
RV

el presente o se prev que ocupar ms adelante.

E
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Desarrollo Individual OS
H
C
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R
DE

Segn Urdaneta (1997), el desarrollo individual es aquel proceso que conduce al


hombre trabajador mediante el conocimiento de s mismo (de sus aptitudes, habilidades
y destrezas), a la plena actualizacin y optimizacin de sus potencialidades latentes.

Desarrollo de la Organizacin

Es aqul que se lleva a cabo en base al conocimiento que se tenga de los objetivos de
la organizacin, su personal, sus sistemas de mercado, el medio en que se mueve y la
actualizacin de sus propias potencialidades latentes para poder establecer y cumplir los
fines que ella persigue. Una empresa, de la misma manera que el individuo, necesita
clarificar sus objetivos y estar dispuesta a pagar el costo que implica la definicin de
ellos: mercado, calidad de sus productos y servicios, precios, sistemas de promocin de
trabajadores, atencin de postventa, etc. (Mondy y Noe, 1997).

Zepeda (1999), propone las siguientes alternativas de desarrollo que las personas
pueden llevar a cabo dentro de una organizacin:

1. Desarrollo en el propio puesto, el cual lleva consigo el uso de una mayor


autoridad, el acceso a ms y mejor informacin sobre el trabajo, departamento o
la organizacin en general; as como tambin, la responsabilidad por

OS
D
A
organizacional y un mejor sueldo por los logros.
RV Dicho tipo de desarrollo se
E
S
RE
S
puede lograr medianteO
una
capacitacin profunda o amplia de los roles y
H
C
E
funciones,
DERas como, la participacin de manera definitiva en la toma de

determinado nmero de aspectos o por aspectos de un mayor impacto

decisiones.

2. Desarrollo orientado a otros puestos, tanto en lnea directa ascendente (ocupar el


lugar del jefe), como ascendente a otras reas (ocupar el lugar de pares del
puesto actual). Este tipo de desarrollo depende del potencial de las personas,
entendindose potencial como tener posibilidad de realizacin.

3. Desarrollo como ente social (cultura, recreacin, deporte, sindicalismo).

4. Desarrollo como persona, lo que se logra fundamentalmente mediante una


educacin formal, no formal e informal.

Integracin necesaria entre los procesos de desarrollo individual y de desarrollo


organizacional

El proceso de integracin entre el hombre y su empresa conduce a que el primero


realice plenamente sus expectativas laborales en el puesto mismo de trabajo que
desempea. Esto implica satisfaccin con el trabajo en s y con todo lo que l

OS
D
A
RV

representa: su remuneracin, el ambiente, el buen trato, las posibilidades de participar,

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
E
Planes D
de Desarrollo

de ascender, de crear, etc.

Zepeda (1999), define los planes de desarrollo como aqullos que especifican los
elementos educativos, de capacitacin y de experiencia que son programados para una
persona, a fin de permitirle adquirir los conocimientos, habilidades, visin, actitudes,
intereses, etc., que le faciliten el acceso a puestos de nivel superior. Dicho plan,
conlleva la relacin de una serie de adecuaciones puesto-persona que, partiendo de las
exigencias del cargo, permiten a la persona ascender hasta niveles superiores de
responsabilidad, garantizando de ese modo a la organizacin la disponibilidad del
personal de vala que necesita para alcanzar sus objetivos. Siendo sus objetivos los
siguientes:

1. Desarrollar el talento disponible de un modo ms efectivo.

2. Ofrecer oportunidades de autoevaluacin para los empleados que estn pensando


en rutas de carreras nuevas o no tradicionales.

3. Desarrollar de un modo ms eficiente los recursos humanos dentro de las


divisiones y/o ubicaciones geogrficas.

OS
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A
RV

4. Satisfacer las necesidades de desarrollo personal de los empleados.

5.

E
S
E
S R experiencias de capacitacin en el puesto
Mejorar el desempeoO
mediante
H
C
E
R
proporcionadas
DE por movimientos horizontales y verticales en la carrera.

6. Promover una mayor lealtad y motivacin del empleado, lo que lleva a una
menor rotacin de personal.

7. Determinar necesidades de capacitacin y desarrollo.

Tipos de Planes de Desarrollo

Planes de Desarrollo Individual

Alles (2005), plantea que los planes de desarrollo individual consisten en el proceso
deliberado mediante el cual los individuos toman conciencia de s mismos, sus
oportunidades, sus restricciones, elecciones y consecuencias; a la vez, que identifican

metas relacionadas a la carrera y programan su trabajo, educacin y experiencia de


desarrollo para otorgar direccin, tiempo y pasos secuenciales a dichas metas.

As mismo, Mondy y Noe (1997), proponen las siguientes herramientas para llevar a
cabo un proceso de autoevaluacin, el cual puede ayudar a una persona a entender sus
motivaciones bsicas y a establecer la etapa para emprender una carrera gerencial o
buscar una mayor competencia tcnica.

OS
D
A
RV

E
S
E
R una autoevaluacin
Srealizar
Herramientas tilesO
para
H
C
E
R
DE

1. Balance de fortalezas/debilidades: implica tomar conciencia de nuestros puntos


fuertes y dbiles, ya que al entender los primeros, podemos utilizarlos para
sacarles provecho, mientras que el reconocer los segundos, nos permite evitar
utilizar esas cualidades o habilidades, a la vez, que estamos en mejor posicin
para vencerlas.

2. Encuesta de preferencias y desagrados: sta ayuda a los individuos a reconocer


las restricciones que se colocan a s mismos. Por ejemplo, algunas personas no
estn dispuestas a vivir en determinadas partes del pas, a otras les gustan las
grandes organizaciones cuyos productos sean bien conocidos, en lugar de las
compaas de menor tamao en las que las oportunidades pueden ser mayores

Factores que afectan los Planes de Desarrollo Individual

Segn Mondy y Noe (1997), los factores que afectan los planes de desarrollo son:

Las Etapas de la vida

OS
D
A
V por las oportunidades de
diversas etapas de la vida. Estos cambios pueden serR
causados
E
S
E
R
S
crecimiento y estatus o, por el proceso
de
envejecimiento.
Las etapas de la vida son:
O
H
C
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R
E
D
Las personas cambian constantemente y ven su carrera de forma diferente en las

1. El Establecimiento de la propia identidad: la persona suele llegar a esta etapa


entre los 10 y 20 aos, y en ella, explora alternativas de carrera, a la vez, que
comienza a ingresar en el mundo de los adultos.

2. El Crecimiento y el Establecimiento: esta etapa abarca de los 20 a los 40 aos y


durante la misma, el individuo elige una ocupacin y establece una ruta de
carrera.

3. Automantenimiento y autoajuste: por lo general, dicha etapa se mantiene hasta


los 50 aos o ms. En este momento, la persona acepta la vida como es o hace
ajustes, ya que cuestiona seriamente su calidad de vida.

4. Declinacin: en esta etapa, se presenta una reduccin de las capacidades fsicas


y mentales y puede haber pocas aspiraciones y motivaciones, lo que da por
resultado ajustes adicionales para la carrera.

Anclas de Carrera

Son los motivos que determinan la forma en que las personas seleccionan y se
preparan para una carrera:

1.

OS
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O
H
C La meta es desarrollar
Competencia E
Gerencial:
R
DE

aptitudes de competencia

interpersonal, analtica y emocional. Las personas que utilizan esta ancla desean
manejar a la gente.

2. Competencia Tcnica/Funcional: El ancla es el desarrollo continuo de su talento


tcnico y no buscan puesto gerenciales.

3. Seguridad: El ancla es la estabilidad de las situaciones de carrera, motivo por el


cual, estas personas se atan a una organizacin o a una ubicacin geogrfica
especfica.

4. Creatividad: Su ancla es crear algo suyo.

5. Autonoma e Independencia: El ancla es el deseo de estar libres de las


restricciones organizacionales, es decir, desean ser su propio jefe y trabajar a su
propio ritmo.

El Ambiente

Es el contexto donde tiene lugar el plan de desarrollo e incluye: el pas, la ciudad, la


organizacin y los factores polticos sociales y econmicos, que puedan influir en el
mismo.

Rutas de Carrera

OS
D
A
RV

E
S
E
SR
De acuerdo con Mondy yONoe
(1997), una ruta de carrera es una lnea de
H
C
Ea travs de la cual un empleado puede moverse durante su empleo
R
E
movimiento
flexible,
D
en una empresa. Existen cuatro tipos de rutas de carrera que pueden ser aplicadas a
cualquier organizacin:

Ruta tradicional de carrera

Es aquella ruta en la que un empleado avanza verticalmente hacia arriba en la


empresa, de un puesto especfico al siguiente. El supuesto de dicha ruta, es que cada
puesto constituye una preparacin esencial para el siguiente; por lo tanto, un empleado
debe ascender paso a paso, de un puesto al siguiente para obtener la experiencia y
preparacin necesarias.

Una de las mayores ventajas de la ruta tradicional de carrera es que es directa, est
trazada con claridad, y el empleado conoce la secuencia especfica de puestos que debe
avanzar. Sin embargo, presenta las siguientes desventajas: reduccin masiva en las filas

de los gerentes a causa de fusiones, estancamiento, ciclos de crecimiento y reingeniera;


extincin de paternalismo y la seguridad en el puesto, as como tambin, la erosin de la
lealtad del empleado y un ambiente de trabajo donde se tienen que aprender
constantemente nuevas habilidades.

Ruta de carrera en red

OS
D
A
V una serie de oportunidades
Comprende tanto una secuencia vertical de puestos
Rcomo
E
S
RE
horizontales. Es decir, reconoceO
la S
intercambiabilidad de la experiencia en determinados
H
C
E
ER de ampliar la experiencia en un nivel, antes de ascender a otro
niveles y la
Dnecesidad
puesto ms elevado. Por consiguiente, dicho enfoque representa de manera ms realista
las oportunidades para el desarrollo del empleado en una organizacin; aunque dificulta
explicar a los trabajadores la ruta especfica que su carrera puede tomar en una lnea
determinada de trabajo.

Ruta de carrera lateral

Este tipo de ruta enmarca todos aquellos movimientos laterales dentro de la


compaa que se pueden aprovechar para que un empleado se revitalice y encuentre
nuevos desafos. No involucra mayor pago o promocin, pero los empleados pueden
incrementar su valor para la organizacin.

Ruta dual de carrera

Se desarroll originalmente para atender el problema de los empleados con


capacidad tcnica que no deseaban ingresar en la gerencia por medio del procedimiento
normal ascendente en una organizacin. Por lo tanto, la ruta dual de carrera reconoce
que los especialistas tcnicos pueden (y se les debe permitir) contribuir con sus

OS
D
A
RV

habilidades a una compaa sin tener que convertirse en gerentes.

E
S
E
R
InformacinO
paraS
la Ruta de Carrera
H
C
E
R
DE

La informacin respecto a opciones y oportunidades de carrera debe estar disponible


antes de que las personas puedan comenzar a fijar objetivos realistas para su carrera, ya
que la misma muestra a cada empleado la forma en que su trabajo se relaciona con otros
puestos, presenta alternativas de carrera, seala la orientacin de otros cargos, y por
ultimo, describe exigencias educativas y de expectativas para un cambio en su carrera.
Siendo una forma de proporcionar dicha informacin, el desarrollo de datos de ruta de
carrera para cada puesto (Mondy y Noe, 1997)

Planes de Desarrollo Organizacional

Es el proceso permanente mediante el cual la organizacin prepara, implementa,


monitorea y evala planes de desarrollo abordados por los individuos, junto a los
sistemas de carrera diseados en la empresa para facilitarla (Alles, 2005)

Pasos para llevar a cabo un plan de desarrollo organizacional

1. Identificar el potencial entre el personal, lo cual suele realizarse mediante


encuestas a gerentes divisionales, quienes proponen candidatos para el programa
de rutas, justificando sus observaciones y asegurando que se trata de personas
que muestran un alto desempeo.

2.

OS
D
A
Vpueden optar cada uno de los
Establecer la posicin inmediata siguiente a la
Rcual
E
S
E en que se espera que estn listos para su
R
S
altos potenciales, as como
el
tiempo
HO
C
E
siguiente
paso y las acciones de desarrollo que se requerirn para garantizar
DER
dicho salto.

3. Conformar una lista de posibles reemplazos para el momento en que la persona


acceda a su progresin.

Gestin por Competencias

Dalziel, Cubeiro y Fernndez (1996), definen la gestin por competencias como un


modelo integral de gestin de los recursos humanos consistente en detectar, adquirir,
potenciar y desarrollar las competencias que dan valor aadido a la empresa y que la
diferencian en su sector.

Definicin de Competencias

Levy-Leboyer (1997), plantea que las competencias son una serie de


comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de
evaluacin, que ciertas personas poseen ms que otras, que las transforman en ms
eficaces para una situacin dada, e integran sus aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos. Por lo tanto, las competencias representan un rasgo de unin
entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir las
misiones profesionales prefijadas.

OS
D
A
RV

E
S
E
S Rcomo un comportamiento superior en relacin
Alles (2005), define las competencias
O
H
C
E
R
con un estndar
DEde xito en un puesto o situacin determinados.
Caractersticas de la Competencias

Segn Spencer y Spencer (1993), dichas caractersticas son:

1. Es una parte profunda de la personalidad que puede predecir el comportamiento


en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales.

2. La competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo.

3. Predicen quin hace algo bien y quin pobremente, medido sobre un criterio
general o estndar.

Clasificacin de las Competencias

Ansorena Cao (1997), divide las competencias en:

Competencias generales: son aqullas que estn referidas exclusivamente a las


caractersticas o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de

OS
D
A
V de los profesionales de
tecnolgicos o conocimientos especficos. Afectan R
al conjunto
E
S
E
R
S
una organizacin, sin importar O
su nivel
o rea funcional.
H
C
E
DER

trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos

Competencias tcnicas: son aqullas que estn referidas a las habilidades especficas
implicadas en el correcto desempeo de puestos en un rea tcnica o en un rea
funcional especfica.

Dalziel, Cubeiro y Fernndez (1996), clasifican las competencias en:

1. Competencias Diferenciadoras: Son las que distinguen a un trabajador con


actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana.

2. Competencia umbral o esenciales: son las que se necesitan para lograr una
actuacin mnimamente adecuada. Provocan un patrn o norma de conducta.

3. Competencia de impacto e influencia: Se refiere al deseo de causar impacto en


los dems, y la capacidad de afectar a otras personas mediante estrategias de
persuasin e influencia.

Para Spencer y Spencer (1993), son cinco los principales tipos de competencias:

OS
D
A
Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan
RV el comportamiento hacia
E
S
Ede otros.
R
S
ciertas acciones u objetivos
y
alejan
HO
C
E
DER

1. Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.

2. Caractersticas: Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o


informacin.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen


propia de una persona.

4. Conocimiento: La informacin que un individuo posee sobre reas especficas.

5. Habilidad: La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

En base a lo expuesto anteriormente, podemos concluir que a pesar de que diversos


autores clasifiquen las competencias de diferentes maneras, de acuerdo con Alles
(2005), en cualquier puesto de trabajo slo ser importante un subconjunto de esta lista
de competencias; es decir, que los tipos de competencias que se evidencian en un cargo,

sern determinados por las funciones que se realicen en el mismo. Siendo importante
recordar, que las competencias pueden consistir en motivacin, rasgos de carcter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o capacidades
cognoscitivas; es decir, cualquier caracterstica individual que se puede medir de modo
fiable, y que demuestra la diferencia de una manera significativa entre los trabajadores
eficaces e ineficaces.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR
O
H
C
Las organizaciones
pueden contar con una diversidad de mtodos que permiten
E
R
E
D
modificar competencias (ya sea las de un individuo o de un grupo), los cuales pueden
Mtodos de Desarrollo de Competencias

agruparse en tres categoras: dentro del trabajo, fuera del trabajo, y las denominadas
tcnicas para el autodesarrollo. A continuacin se realizar una breve descripcin de
cada uno de ellos, de acuerdo con Alles (2005).

Mtodos dentro del Trabajo

Se refieren a todas las acciones que buscan el desarrollo, las cuales se realizan junto
con la tarea cotidiana en la organizacin.

1. Coaching: dicho mtodo se basa en un entrenamiento en el trabajo, acompaado


por una evaluacin continua, apoyo y consejo personales. Cuando es utilizado
como una va para el desarrollo de competencias, se llevan a cabo
entrenamientos intensivos a una o varias personas, basados en un plan de accin
y un propsito especfico, en donde cada uno de los participantes realiza un

control y seguimiento a lo actuado. En sntesis, coaching es una relacin


interpersonal orientada al aprendizaje, donde cada uno de los participantes del
proceso cumple un rol (coach y aprendiz).

2. Rotacin de Puestos: se trata de asignaciones temporarias de las personas a otros


puestos que no son los propios (incluso pueden ser de otras reas), con el

OS
D
A
Dichas rotaciones pueden se planeadas, mediante
RVesquemas de rotacin con sus
E
S
RE
S
fechas respectivas paraO
cada
empleado, o no planeadas, resolviendo caso por
H
C
E
caso.
DER
propsito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organizacin.

3. Asignacin a Task Forces: es decir, asignacin a grupos o equipos especiales,


bien sea en reemplazo o en adicin a las habituales responsabilidades segn la
descripcin del puesto.

4. Asignacin a Comits/Nuevos Proyectos: se trata de la asignacin de grupos de


personas a comits que tienen siempre un propsito especfico (por temas o por
proyectos son las modalidades ms frecuentes). Dichos comits suelen tener
como objetivo la solucin de problemas, dando lugar generalmente a nuevos
proyectos. As mismo, puede tratarse de la asignacin de una persona a un nuevo
proyecto, en adicin o reemplazo de sus tareas habituales, en forma individual o
como integrante de un grupo de individuos.

5. Asignacin como Asistente de Posiciones de Direccin: consiste en asignar a la


persona que se desea desarrollar como asistente de un ejecutivo de mayor nivel
con un buen manejo de las competencias objetivo; ya que en dicho rol, el
individuo puede observar el comportamiento del gerente, con un propsito de
entrenamiento.

OS
D
A
Vde grupos de trabajo con un
punto anterior. Al igual que los comits, seR
trata
E
S
Edesarrollo de una o varias competencias en
R
S
propsito especfico, por
ejemplo,
el
HO
C
E
particular.
DER

6. Paneles de Gerentes para Entrenamiento: es una variante o desprendimiento del

Mtodos fuera del Trabajo

Son aqullos que hacen referencia al desarrollo de competencias dirigido por la


organizacin fuera del mbito de trabajo. Todos estos mtodos parten de un principio
bsico: poner al participante en accin.

1. Cursos Formales de Capacitacin: pueden abarcar desde los clsicos cursos de


capacitacin empresarial hasta postgrados direccionados, elegidos por la
organizacin y pagados por ella. En ambos casos se presuponen ciertas
facilidades para el estudio, adicionales a las estndares, previstas en la
legislacin de cada pas.

2. Capacitacin On Line o Instruccin guiada a travs de un Ordenador: en la


mayora de los casos se trata de actividades de capacitacin que utilizan el
soporte tecnolgico (el ordenador), y tienen como ventaja sobre los mtodos
tradicionales, el permitir el entrenamiento de personas sin requerir su
desplazamiento fsico; as como, la flexibilidad de horarios, ya que los
individuos pueden capacitarse en cualquier momento.

3.

OS
D
A
V cuidado, considerando las
Seminarios Externos: deben ser elegidos conR
mucho
E
S
E
R
S
mltiples opciones existentes
en
el
mercado.
O
H
C
E
R
E
D

4. Mtodo de Estudio de Casos: consiste en asignar casos para resolver fuera del
entorno laboral, los cuales frecuentemente no tienen una solucin nica; motivo
por el cual, resultan adecuados para su anlisis grupal, mediante la conduccin
de un moderador experto.

5. Juegos Gerenciales: su propsito es la simulacin, es decir, poner en juego al


participante en situaciones simuladas para su formacin. Dichos juegos
requieren que los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de
accin basados en la informacin disponible, tomando en consideracin que
muchos de estos juegos no poseen una nica solucin. Existen muchas variantes
de juegos de simulacin, por ordenador e interactivos, donde las personas
pueden jugar solas o en grupos; sin embargo, para que los mismos sean
fructferos, deben ser conducidos por un instructor experimentado, en el caso de

ser presenciales o, tener un diseo muy cuidadoso, si son administrados a travs


un ordenador.

6. Programas relacionados con Universidades: dichos programas son muy tiles


para la formacin integral pero no estn, en general, enfocados al desarrollo de
competencias.

7.

OS
D
A
V
Role Playing o Entrenamiento a travs de laR
Simulacin:
requiere una persona
E
S
E el rol especfico exigido. Se utiliza
R
S
entrenada en esta prctica
para
asumir
HO
C
E
especialmente
DER para el desarrollo de competencias.

8. Licencias Sabticas: consiste en un perodo entre seis meses y un ao, durante el


cual el empleado dispone de tiempo libre sin dejar de percibir su salario
habitual. El involucrado puede destinar su tiempo, por ejemplo, a programas
sociales, entrenamiento en lugares remotos, vivir en pases con los cuales no
tiene contacto habitual en su tarea cotidiana, realizar actividades formativas
Este mtodo posee como ventajas: prevenir el burnout y ser un fuerte aliado en
la retencin del personal; sin embargo, implica un alto costo para la
organizacin.

9. Actividades Outdoors o Fuera del mbito Laboral: estas actividades han tenido
su origen en programas para altos ejecutivos, por medio de los cuales estos
pasaban varios das o fines de semana alejados de sus lugares de trabajo para
realizar determinadas actividades, focalizadas en el trabajo en equipo y en el

esfuerzo individual o grupal, tales como: actividades en un desierto o en la


montaa. No obstante, estas actividades se encuentran bajo severo anlisis en
este momento, ya que, en ocasiones, se pona en riesgo la vida o la integridad
fsica de los participantes y, en otras, eran desvirtuadas y reemplazadas por
meras actividades distractivas sin ningn rigor profesional.

OS
D
A
V para el desarrollo de las
asiste a una actividad de formacin con un R
instructor
E
S
RE
competencias, en dondeO
se S
pone en prctica la competencia y se ofrece, adems,
H
C
E
un espacio
DERde reflexin sobre lo actuado.

10. Codesarrollo: son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que

Tcnicas de Autodesarrollo

Se denominan Tcnicas de Autodesarrollo a una serie de actividades que se realizan


fuera del mbito del trabajo y que no se relacionan con la vida laboral de las personas,
las cuales son llevadas a cabo por el trabajador desde su propia iniciativa. Se dice que el
autodesarrollo es dirigido, porque apunta al perfeccionamiento de las competencias
que la organizacin ha definido como necesarias para que la persona tenga un
desempeo exitoso en su puesto actual o en uno futuro. En este sentido, el rol que tiene
la organizacin respecto a este grupo de actividades, es crear conciencia en los
empleados sobre la necesidad de su autodesarrollo y, brindarles informacin sobre las
competencias que cada uno debe desarrollar

A continuacin se explican los tipos de actividades empleadas para el autodesarrollo


de competencias:

1. Deportes: la prctica deportiva debe seleccionarse en relacin a cules


competencias pueden ser desarrolladas durante su ejecucin, y no en funcin de
sus caractersticas particulares o reglas. Generalmente, los deportes grupales
como bisbol, ftbol, baloncesto, voleibol, etc., permiten poner en juego las
competencias de trabajo en equipo y liderazgo.

OS
D
A
que se realizan por mero placer personal, y que
no tienen relacin alguna con el
RV
E
S
Eactividad extracurricular, es importante que
R
S
trabajo. Al seleccionar el
hobby
o
la
HO
C
E
ERrequiera practicarse en grupo y, que sea determinante para su
la D
misma

2. Hobbies y actividades extracurriculares: comprenden todas aquellas actividades

realizacin, la accin coordinada de los que la llevan a cabo.

3. Lecturas: el propsito de la lectura es doble: en primer lugar, que la persona


tome conciencia respecto al contenido terico de la competencia que se desea
desarrollar; y en segundo lugar, se espera que como consecuencia de la lectura,
se disee un plan de accin para poner en prctica los conceptos tericos
respectivos. Adicionalmente, si el sujeto se identifica con el tema, lograr
modificar sus comportamientos en la forma esperada.

4. Pelculas o filmes comerciales: en este caso, se trabaja con un elemento atractivo


para lograr una identificacin negativa o positiva frente a una situacin; el
anlisis ser positivo, si el personaje pone en juego una serie de competencias
para lograr un objetivo, o por el contrario, es negativo, cuando refleja aquello
que no se debe hacer. Al igual que la lectura, los pasos para llevar a cabo el

anlisis de la pelcula son secuenciales: en una primera instancia, se comprende


el concepto de la competencia; luego se identifican los comportamientos del
personaje en relacin con la competencia (tanto positivos como negativos).
Posteriormente, se analizan cules de esos comportamientos podran
aplicarse/relacionarse con la actividad de cada uno; y por ultimo, a travs de la
identificacin (positiva o negativa segn corresponda), se procede a la

OS
D
A
RV

modificacin de los propios comportamientos.

5.

E
S
E
S R un fuerte involucramiento personal por parte
Referentes: esta actividad
requiere
O
H
C
E
R
del D
queE
est realizando el autodesarrollo, ya que deber investigar por su propia
cuenta aspectos relacionados con la persona que tomar como referente;
especficamente se deben analizar las conductas del sujeto seleccionado, no para
imitarlos, sino para tomarlos como gua del propio comportamiento. El referente
puede ser cualquier persona (profesor, artista, jefe, compaero de trabajo, etc.)
que tenga un alto grado de desarrollo de la competencia que se desea potenciar.

Para concluir, podemos decir que el grado de eficacia en el desarrollo de


competencias y conocimientos se relaciona ms con la actitud del individuo que con la
tcnica utilizada, es decir, que aunque el mtodo, en una primera instancia, parezca
menos eficaz, puede pasar a constituir un recurso de alta eficacia si la persona que lo
adopta efecta al mismo tiempo un proceso de reflexin, y a travs de ello logra
cambiar comportamientos.

Plan de Desarrollo basado en Competencias

Es una nueva modalidad de planes de desarrollo que goza de gran auge en la


actualidad y que segn Dalziel, Cubeiro y Fernndez, (1996), consiste en un mtodo de
desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocacin de la persona en puestos de
trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las
competencias necesarias para puestos ms altos.

OS
D
A
RV

E
S
E
R en base a Competencias:
SDesarrollo
Pasos para elaborar un Plan
de
O
H
C
E
R
DE
Daziel, Cubeiro y Fernndez (1996), proponen los siguientes pasos:

1. Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se
encuentran los candidatos, los cuales especificarn los criterios de desempeo
esperados en el puesto.

2. Generar, mediante el panel de expertos, una relacin de tareas y caractersticas,


y consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de qu
tareas y caractersticas personales contribuyen al xito en el puesto de trabajo en
cuestin.

3. Identificar a los ocupantes con el mejor desempeo del puesto objetivo y de los
puestos ocupados por los candidatos a ste, utilizando para ello los criterios de
actuacin establecidos por el panel de expertos.

4. Realizar entrevistas en profundidad a los ocupantes del puesto objetivo tanto a


los de desempeo superior como a los de desempeo adecuado, a fin de
descubrir lo que hacen y cmo lo hacen.

5. Elaborar un modelo de competencias de las personas que ocupan un puesto


objetivo y los puestos ocupados por los candidatos a ste, identificando las

OS
D
A
competencias que ms contribuyen a obtenerR
un V
desempeo excelente.
E
S
E
R
S
HO
C
E
R planes de desarrollo, combinando los resultados obtenidos en la
Analizar
DElos

competencias que necesitan, pero centrando la atencin en aquellas

6.

encuesta y las entrevistas, para el puesto objetivo y los puestos precedentes.

7. Implantar el sistema de planes de desarrollo, en una de las siguientes opciones:


a) Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador, b) Evaluacin
del desempeo y potencial vinculado a las nuevas oportunidades de puestos de
trabajo, c) Asesoramiento sistemtico y d) Desarrollo de carrera y programas de
formacin.

Beneficios de los Planes de Desarrollo basados en Competencias:

Segn Daziel, Cubeiro y Fernndez (1996), el producto resultante de un sistema de


planes de desarrollo basados en competencias incluye:

1. Una descripcin de las tareas requeridas por el puesto, clasificada por las familias
de puestos de trabajo.

2. Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el plan.

3. Una descripcin de comportamientos para cada competencia del modelo.

OS
D
A
4. Unos indicadores de desempeo que proporcionen
RVel material de soporte para un
E
S
E
R
S
programa de evaluacin basado
en
competencias.
HO
C
E
DER
5. Un mapa de carreras dentro de la organizacin, que muestre las principales
diferencias en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y
llegar a los ms altos.

6. Recomendaciones de formacin o de seleccin, para cada competencia del plan de


desarrollo.

Modelo de Deteccin de Necesidades

Reza Trosino (1995), plantea que la deteccin de necesidades es un proceso que


permite a una empresa emprender programas de entrenamiento de su personal y de las
necesidades concretas que cada trabajador requiere satisfacer para desempearse
correctamente en su puesto de trabajo.

Objetivos del Modelo de Deteccin de Necesidades

El Modelo de Deteccin de Necesidades pretende alcanzar los objetivos siguientes:

1. Determinar las situaciones problemticas de una empresa, clasificar los sntomas


que se presentan e investigar las causas que los originaron.

2.

OS
D
A
Establecer la situacin en la que la empresa
y sus colaboradores realmente
RV
E
S
E
R
S
cumplen sus funciones (determinar
lo que en realidad se hace).
O
H
C
E
R
E
D

3. Reunir la informacin necesaria para precisar la situacin idnea en que la


institucin debe funcionar (determinar lo que debera hacerse en la empresa).

4. Determinar el potencial de los recursos humanos.

5. Realizar un anlisis comparativo entre lo que debera hacerse o suceder y lo que


en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias para tomar las acciones
pertinentes.

6. Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con


actividades de entrenamiento.

7. Definir y describir quines necesitan entrenamiento, en qu reas y cundo.

8. Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con
las prioridades asignadas.

En resumen, podemos decir que la deteccin de necesidades constituye la primera


fase del proceso de entrenamiento y desarrollo, la cual permite obtener informacin
referente a los individuos que deben ser entrenados: en qu se les debe entrenar, cundo

OS
D
A
individuales sern satisfechas; mediante la comparacin
RV entre la situacin laboral
E
S
REestablecida como requerimiento del cargo.
S
existente y la norma o patrn deO
desempeo
H
C
E
DER

se requiere que sean entrenados y, adems, cules necesidades organizacionales e

Niveles de Anlisis

Chiavenato (2003), seala que la deteccin de necesidades debe ser efectuada en tres
niveles diferentes de anlisis: Anlisis Organizacional, Anlisis de Recursos Humanos y
el Anlisis de Operaciones y Tareas.

1. Anlisis Organizacional: implica el estudio de la empresa como un todo: su


misin, objetivos, recursos y la distribucin de los mismos para la consecucin
de los objetivos. As como tambin, el anlisis del ambiente socioeconmico y
tecnolgico donde funciona la organizacin. Dicho nivel, responde a la
interrogante acerca de los trminos de enseanza de un plan, a la vez, que
establece la filosofa de adiestramiento para toda la empresa.

2. Anlisis de Recursos Humanos: busca verificar si los recursos humanos son


suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las actividades
actuales y futuras de la organizacin, motivo por el cual, tambin se le conoce
como anlisis de la fuerza de trabajo. Este nivel, se enfoca en el trabajador, lo
cual implica dos cosas: la determinacin de las habilidades, conocimientos y
actitudes de la persona que ocupa el cargo y, las habilidades, conocimientos y

OS
D
A
exigencias del puesto. Por ltimo, con dicho
RVtipo de anlisis se pretende
E
S
Eocupan altas y medianas posiciones son
R
S
determinar si los empleados
que
HO
C
E
capaces
de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a travs del
DER

actitudes que tiene que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las

entrenamiento y desarrollo o, en su defecto, se requerir de la adquisicin de


nuevo personal.

3. El Anlisis de las Operaciones y Tareas: En este nivel se efecta la


descomposicin del cargo en sus partes constituyentes, permitiendo as,
determinar las habilidades, conocimientos y cualidades personales o
responsabilidades que se requieren de un trabajador para que realice las
funciones eficientemente. Por lo tanto, aqu el enfoque es sobre la tarea y no
sobre la persona que la realiza.

Pasos para realizar una Deteccin de Necesidades:

1. Definir la situacin / perfil idneo de un puesto de trabajo el deber ser o


hacerse de acuerdo a las exigencias del cargo: considerando los recursos
materiales necesarios para desempearlo, las actividades a realizar, los ndices o

medidas de eficiencia, los requerimientos, las caractersticas del ambiente


laboral fsico y las medidas de seguridad pertinentes. La informacin para esta
fase se obtiene de los manuales de la organizacin, polticas y procedimientos,
descripciones de puestos y, las metas de la organizacin.

2. Definir la situacin / perfil real el es o se hace: para ello debern disearse

OS
D
A
cuestionarios, pruebas de desempeo, dinmicas
grupales, etc.
RV
E
S
E
R
S
HO
C
E
R
Anlisis
entre la situacin idnea y la situacin real para determinar
DEcomparativo

instrumentos que permitan capturarla, tales como: entrevistas, aplicacin de

3.

las discrepancias: en este momento de obtendrn las desviaciones que han


obstaculizado el desempeo correcto del trabajador en su puesto de trabajo. Sin
embargo, es importante sealar que no todas las diferencias se deben a carencias
de conocimientos, habilidades o actitudes del empleado para desempear una
tarea, sino tambin pueden ser causadas por problemas de la empresa.

4. Determinacin de las necesidades: para la adecuada toma de decisiones y la


implementacin de las medidas necesarias.

Siguiendo los pasos mencionados anteriormente, es posible identificar las fallas u


oportunidades de mejora presentes en el personal, de modo que se les brinde la
capacitacin necesaria que les permita adquirir los conocimientos, habilidades,
actitudes, prctica y la conducta requeridos, para el logro de los objetivos
organizacionales.

Beneficios del Modelo de Deteccin de Necesidades

1. Racionaliza los gastos, evitando el desperdicio de dinero, tiempo y esfuerzo, lo


cual ocurre cuando el entrenamiento no est basado en las necesidades
actuales o futuras.

2. Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases


slidas y realistas.

3.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR
O
H
C
Propicia el E
descubrimiento
de las fallas del personal, y sienta las bases para
R
E
D

evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo.

4. Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estn


afectando el funcionamiento de la institucin.

5. Sirve como plataforma para la correcta evaluacin de puestos de trabajo,


originando la justa retribucin.

6. Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las


actividades de entrenamiento, porque stas van a resolver problemas reales y
concretos.

En conclusin, el modelo de deteccin de necesidades permitir preparar al personal


para la ejecucin inmediata de las diversas tareas de su cargo, proporcionar al talento
humano oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras

funciones para las cuales la persona puede ser considerada, y por ltimo, cambiar la
actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre empleados, aumentar
la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

La organizacin en estudio es una empresa de servicios, cuyo principal objetivo es


satisfacer las necesidades de sus usuarios mediante el suministro de servicios elctricos

OS
D
A
la motivacin del personal para que sea productivoR
deV
modo que la organizacin sea
E
S
RlasEprincipales caractersticas de dicho tipo de
S
competitiva. Segn ChiavenatoO
(2003),
H
C
E
R la calidad como la clave del xito para complacer al cliente,
empresas son:
DEconciben
en forma ptima, el equilibrio entre el costo de los mismos y el bienestar; y por ltimo,

muestran inters por los detalles y matices del servicio como un medio para obtener una
ventaja competitiva; y le asignan un valor extra al hecho de ser justos y consistentes
para ganar la confianza plena de sus colaboradores. Adems, le otorgan una importancia
primordial a la capacitacin y al desarrollo con el fin de fortalecer los conocimientos del
personal en relacin al rea donde laboran. Por ltimo, motivan constantemente a sus
empleados, mantienen lneas de comunicacin abierta y poseen un liderazgo
participativo.

C A P I T U L O III

M A R CO M E T O D O L G I C O

Tipo y Nivel de Investigacin

OS
D
A
RV

E
S
E
SR
O
H
C basado en Competencias para la Planta Ramn Laguna
diseo de un Plan deE
Desarrollo
R
DE

Esta investigacin es de tipo proyecto factible ya que su objetivo es proponer el

y el Complejo Termoelctrico General Rafael Urdaneta. Al respecto, la Universidad


Pedaggica Experimental Libertador (1998), plantea que dicho proyecto consiste en la
investigacin, elaboracin y desarrollo de la propuesta de un modelo operativo viable
para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales.

As mismo, este estudio est enmarcado dentro de un nivel de investigacin


descriptivo, puesto que pretende describir el estado actual de las competencias presentes
en las Gerencias en estudio, para de esta manera, poder desarrollar una propuesta que
se ajuste a las necesidades de la organizacin. En base a lo referido anteriormente,
Hernndez, Fernndez y Baptista (1999), definen las investigaciones descriptivas como
aqullas que buscan especificar con la mayor precisin posible las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea
sometido a anlisis.

Por ltimo, el modelo de esta investigacin se clasifica como estudio de campo,


debido a que el proceso de recoleccin de datos se realizar en las instalaciones de la
Planta Ramn Laguna y del Complejo Termoelctrico General Rafael Urdaneta;
constituyendo dicho ambiente el contexto natural donde se encuentran las unidades de
anlisis. En este sentido, Kerlinger (1990), sostiene que los estudios de campo son
investigaciones cientficas no experimentales que buscan descubrir las relaciones e

OS
D
A
RV

interacciones entre variables sociolgicas, psicolgicas y educativas, en estructuras

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
Diseo de la Investigacin
DE

sociales reales.

En el presente estudio se utiliz un diseo de investigacin no experimental, ya que


se determin el estado actual de las competencias de la poblacin de estudio, para en
funcin de ello, disear el Plan de Desarrollo; limitndonos a observar situaciones ya
existentes, no provocadas intencionalmente por el experimentador. Este tipo de diseo
es definido por Hernndez, Fernndez y Baptista (1999), como aqul que se centra en
observar los fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus
analizarlos; resultando imposible manipular las variables o asignar aleatoriamente a los
sujetos o las condiciones.

Dentro de esta clasificacin, la investigacin se considera como transeccional o


transversal, debido a que la medicin del nivel de las competencias se har en un
momento nico. En este sentido, Hernndez, Fernndez y Baptista (1999), plantean que
el propsito de los diseos transeccionales es describir variables, y analizar su

incidencia e interrelacin en un momento dado; recolectando datos una sola vez. Dicho
diseo se diagrama de la siguiente manera:

Donde X simboliza un tratamiento, estmulo o condicin experimental (presencia de

OS
D
A
RV

algn nivel de la variable independiente) y 0 una medicin de los sujetos de un grupo

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE

(una prueba, cuestionario, observacin, tarea, etc.)

A su vez, el estudio se ubica como un diseo transeccional descriptivo, puesto que se


describir el estado actual de la variable de estudio, a partir de la medicin que se
realizar en un tiempo nico. Al respecto, Hernndez, Fernndez y Baptista (1999),
sostienen que dicho diseo tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en el
que se manifiestan una o ms variables, presentando un panorama del estado de las
mismas en uno o ms grupos de personas, objetos o indicadores, en determinado
momento.

En relacin a las fuentes de invalidez interna que podran afectar el diseo de


investigacin, se encuentra la mortalidad experimental, puesto que algn sujeto de
estudio puede ser trasladado a otra planta, ascendido, despedido o sufrir un accidente
durante el transcurso de la investigacin, lo cual implicara su exclusin del mismo.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (1999), dicha fuente de invalidez consiste en la
prdida de participantes entre los grupos que se comparan.

Sujetos de Investigacin

Poblacin

La poblacin de estudio de la investigacin estar constituida por el personal


mensual de la Planta Ramn Laguna y del Complejo Termoelctrico General Rafael

OS
D
A
casos que concuerdan con una serie de especificaciones.
RV
E
S
E
R
S
HO
C
E
Muestreo
DER

Urdaneta. Segn Selltiz (1976), la poblacin se define como el conjunto de todos los

Se prescindi de la tcnica de muestreo y se realiz un censo poblacional, el cual es


definido por Sabino (1995), como la enumeracin completa del universo de estudio, lo
que implica un anlisis total de los sujetos incluidos en la descripcin de la poblacin.

Muestra

La muestra estuvo constituida por profesionales que conforman la nmina mensual


de la Planta Ramn Laguna y del Complejo Termoelctrico General Rafael Urdaneta,
pertenecientes a ambos sexos y ubicados en un rango de edad comprendido entre 26 y
46 aos.

Cuadro # 1
Distribucin de la muestra
Gnero

Edad

20 - 30

31 40

+ 41

32

Fuente: (Surez y Troconis, 2007)

OS
D
A
RV

Definicin Operacional

E
S
E
SR
O
H
estratgicas medidas
porC
el instrumento TROSUR (2007); el cual est constituido por
E
R
E
D

Consiste en el puntaje obtenido en relacin a cada una de las competencias

una escala basada en la Taxonoma de Bloom, que arroja puntuaciones que oscilan entre
0 y 6: donde 0 significa No Aplica, 1: Conocimiento, 2: Comprensin, 3: Aplicacin, 4:
Anlisis, 5: Sntesis y 6: Evaluacin.

Tcnicas de Recoleccin de Datos

Descripcin del Instrumento

Para la realizacin de esta investigacin, se utilizaron como tcnicas de recoleccin


de datos una escala basada en la Taxonoma de Bloom dirigida a medir el estado actual
de las competencias estratgicas que poseen los empleados de la Planta Ramn y del
Complejo Termoelctrico General Rafael Urdaneta, as como tambin, un cuestionario
de opcin mltiple cuyo propsito es conocer el potencial, los conocimientos, los
intereses y las fortalezas de dichos trabajadores; los cuales nos permitirn recabar la
informacin necesaria para elaborar el plan de desarrollo basado en competencias.

En relacin a la escala, sta consta de 9 tems, conformados por la definicin


operacional de las competencias estratgicas consideradas ms relevantes por los jefes
de rea. (Ver cuadro # 1)

Cuadro # 2
Mapa de construccin del instrumento
Variable

Indicadores
Gestin de Gente

tems

S1
O
D
2
RVA

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE

Innovacin
Manejo del Entorno
Orientacin al servicio al
usuario
Pensamiento estratgico
Competencias Estratgicas
Sentido comercial del
negocio
Trabajo en equipo
Compromiso con las
comunidades
Identificacin con la
empresa
Fuente: (Surez, Troconis, 2007)

4
5
6
7
8
9

Cada reactivo posee 7 opciones de respuesta, las cuales tienen un puntaje asignado:
0. No Aplica, 1. Conocimiento, 2. Comprensin, 3. Aplicacin, 4. Anlisis, 5. Sntesis y
6. Evaluacin; para que cada sujeto marque con una x el grado en que considera que
presenta cada una de las competencias. (Ver Anexo #1)

Para llevar a cabo el proceso de correccin de la escala, se establecer una


comparacin entre el nivel real (nivel en el que los sujetos dicen poseer las
competencias contempladas en el instrumento) y el nivel ideal (grado en el que los jefes
de rea consideran que deberan estar presentes) para de esta manera conocer las

brechas existentes. Entendindose las brechas de acuerdo con Reza Trosino (1995),
como las discrepancias entre la situacin idnea el deber ser o hacerse y la situacin
real el es o se hace. De modo, que las personas que arrojen brechas en 2 o menos
competencias se ubicarn en desempeo excelente, aqullas que posean brechas entre
3 y 6 competencias, estarn en desempeo bueno, y los individuos con brechas en 7
competencias o ms, calificarn como desempeo regular.

OS
D
A
En cuanto al cuestionario, ste est compuesto por
R7Vpreguntas de opcin mltiple
E
S
E elaborar el Plan de Desarrollo basado en
Rpara
S
dirigidas a recabar informacinO
adicional
H
C
E
R los cargos para los que los empleados presentan potencial, sus
Competencias
DEcomo:
conocimientos especficos, reas de inters, y fortalezas. Cada individuo deber marcar
con una x la o las alternativas que ms se semejen a l. (Ver Anexo #2).

El proceso de correccin de dicho cuestionario se har tomando en consideracin la


frecuencia de las respuestas.

Propiedades Psicomtricas

Validez del Instrumento

La validez, implica de acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (1999), que el


instrumento mide lo que se pretende medir. Por ello, con el propsito de verificar la
validez del instrumento TROSUR (2007) y del cuestionario elaborado, se procedi a
someterlos a un proceso de validez de contenido, el cual es definido por Kerlinger

(1990), como el grado en que la prueba refleja una muestra representativa del rea de
conducta que debe medirse. Especficamente a travs de la evaluacin o revisin de los
tems construidos por parte de un grupo de jueces expertos para garantizar que se mida
lo que se desea medir en la investigacin.

En este sentido, la versin inicial de los instrumentos fue presentada a 3 jueces

OS
D
A
V
redaccin, ubicacin y relacin con el propsito de laR
investigacin
(Ver Anexo #3)
E
S
E
R
S
HO
C
E
Las correcciones
DERde los jueces se centraron en cambios de redaccin en el contenido
expertos en el rea para que evaluaran la pertinencia de cada reactivo en cuanto a la

de algunos tems, para adaptarlos a la poblacin objeto de estudio y a las reas donde se
aplicar el mismo; las cuales fueron acatadas para dejar establecida la validez de los
instrumentos (Ver Anexo #4 y 5).

Procedimiento

Para realizar el estudio se llevaron a cabo un conjunto de pasos que concretaron el


siguiente procedimiento:

Se seleccion el tema de investigacin, a partir de una entrevista con la Msc. Hicela


Pez, quien nos plante la necesidad presente en la organizacin de estudio.

Se realiz una revisin de la literatura existente para desarrollar el marco terico de


la investigacin.

Se efectu una reunin con los gerentes y jefes de rea para explicarles el propsito
del estudio y establecer el plan de accin a seguir.

Se llev a cabo un focus group con los jefes de rea para seleccionar las
competencias estratgicas relevantes para la elaboracin del plan de desarrollo basado
en competencias.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
Se elabor
el instrumento TROSUR (2007) basado en la taxonoma de Bloom para
DE
Se delimit la poblacin objeto de estudio.

identificar las competencias que posean los trabajadores y en qu grado, as como


tambin, un cuestionario de opcin mltiple dirigido a conocer el potencial, los
conocimientos, los intereses y las fortalezas de los empleados.

Se llev a cabo un proceso de validacin de contenido a travs de la presentacin de


los instrumentos a jueces expertos y la realizacin de las correcciones pertinentes.

Se dividi a la poblacin de estudio en 2 grupos con igual nmero de personas para


facilitar la aplicacin de los instrumentos.

Se acudi a las instalaciones de la empresa en la fecha y hora acordada con los jefes
de rea para proceder a la explicacin de los instrumentos a la poblacin de estudio,
solicitando su valiosa colaboracin.

Se aplicaron los instrumentos de manera colectiva en un saln destinado para tal fin,
el cual posea adecuadas condiciones de iluminacin y temperatura.

Se analizaron las respuestas de los empleados para identificar las brechas existentes.

Se discutieron los resultados arrojados por los instrumentos con los jefes de rea para

OS
D
A
RV

validar las respuestas de los trabajadores y acordar actividades de adiestramiento que

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
Se dise
DunEplan de desarrollo basado en competencias para los trabajadores con

permitieran cubrir las brechas detectadas.

potencial.

Se dio a conocer el plan de desarrollo basado en competencias a los jefes de reas


para que stos lo consideraran como una herramienta para mejorar u optimizar el
desempeo y aprovechar el potencial de su personal.

Se enunciaron recomendaciones del estudio.

Consideraciones ticas

Al momento de realizar la investigacin se consideraron algunos lineamientos ticos,


expuestos por la Federacin de Psiclogos de Venezuela (1981) y que forman parte del
Cdigo de tica Profesional del Psiclogo:

Con respecto al artculo 54, el cual plantea que la investigacin en Psicologa debe
inspirarse en los ms elevados principios ticos y cientficos, ser tomado en cuenta en
nuestra investigacin, ya que velaremos por el cumplimiento de los artculos estipulados
en el Cdigo de tica Profesional del Psiclogo durante todas las fases comprendidas
por el estudio.

OS
D
A
que la investigacin en Psicologa deber ser realizada
RV y supervisada por personas
E
S
Ecalificadas, puesto que contamos con el
R
S
tcnicamente entrenadas y cientficamente
HO
C
E
apoyo y asesora
de un tutor acadmico y, otro organizacional, ambos expertos en el
DER

As mismo, se aplicar en nuestra investigacin el artculo 55 que hace referencia a

tema, los cuales nos han guiado durante el proceso de elaboracin del estudio.

En relacin al artculo 59, que sostiene que el investigador deber tener sumo
cuidado de transmitir las verdaderas razones, alcance y riesgos que implica su
investigacin, el mismo ser incluido dentro de nuestro estudio ya que desde un primer
momento explicamos a los jefes de la Planta Ramn Laguna y del Complejo
Termoelctrico General Rafael Urdaneta los objetivos de nuestra investigacin, a la vez,
que las instrucciones del instrumento contemplarn los aspectos mencionados en el
artculo.

El artculo 61, plantea que es antittico informar a los sujetos que los resultados de la
investigacin servirn para resolver algn problema sin despus no llevar a cabo
acciones al respecto, en este sentido, una vez elaborado el plan de desarrollo basado en
competencias para cada cargo, se lo facilitaremos a los jefes de rea para que stos lo

conozcan y lo consideren como una herramienta para mejorar u optimizar el desempeo


y aprovechar el potencial de su personal.

Por ltimo, los artculos 74 y 75, que sostienen que los materiales o datos
pertenecientes a una organizacin slo debern ser utilizados o publicados con la
autorizacin de la misma, as como tambin, los beneficios o ganancias que de ellos se

OS
D
A
en nuestra investigacin puesto que para la elaboracin
RV del instrumento solicitamos
E
S
E
R
S
acceso a informacin o material
de
la empresa como son los manuales de
O
H
C
E tambin, para desarrollar nuestra tesis en la Planta Ramn
R
E
cualificaciones,
as
como
D
derivaran debern ser justamente repartidos entre los colaboradores, han sido utilizados

Laguna y el Complejo Termoelctrico General Rafael Urdaneta, tuvimos que cumplir


con una serie de requisitos exigidos por la organizacin.

CAPITULOIV

RESULTADOSYDISCUSION

Anlisis y Discusin de los Resultados

OS
D
A
RV

E
S
E
SR
O
H
C de desarrollo basado en competencias en una empresa de
para el diseo de unE
plan
R
DE

El anlisis y discusin de los resultados tiene como finalidad aportar informacin

Energa Elctrica, el cual segn Dalziel, Cubeiro y Fernndez (1996), consiste en un


mtodo de desarrollo de futuras aptitudes basado en la colocacin de la persona en
puestos de trabajo cuidadosamente estudiados, para proporcionarle la oportunidad de
desarrollar las competencias necesarias para puestos ms altos. En funcin de lo
expuesto anteriormente, se proceder a dar respuesta a cada uno de los objetivos
especficos:

Con respecto al primer objetivo, el cual persigue describir las competencias que
posee actualmente cada trabajador, el anlisis de los resultados arroj en las
competencias de Gestin de Gente, Innovacin, Manejo del Entorno, Orientacin al
Servicio del Usuario, Pensamiento Estratgico, Sentido Comercial del Negocio, Trabajo
en Equipo, Compromiso con las Comunidades e Identificacin con la Empresa; una
media de 4, lo cual evidencia que los empleados de la Planta Ramn Laguna y del
Complejo Termoelctrico Rafael Urdaneta, poseen un nivel moderado de dominio de
las mismas. Alles (2005), define el nivel moderado de las competencias, como el

mnimo necesario para el puesto dentro del perfil requerido; es decir, el punto que debe
alcanzar un empleado, de lo contrario, no se lo considerara competente para el puesto.

Por otra parte, con el propsito de facilitar el anlisis y tabulacin de los resultados,
se procedi a agrupar a la poblacin de estudio de acuerdo a sus puestos de trabajo,
encontrndose lo siguiente: en relacin a los Planificadores, stos demuestran un nivel

OS
D
A
Identificacin con la Empresa. En cuanto a las competencias
RV de Gestin de Gente,
E
S
E en Equipo y Pensamiento Estratgico,
R
S
Innovacin, Manejo del Entorno,
Trabajo
HO
C
E
R
presentan D
un E
nivel de dominio de 4; y, por ltimo, las competencias de Sentido
de dominio de 5 en las competencias de Orientacin al Servicio del Usuario e

Comercial del Negocio y Compromiso con las Comunidades, se encuentran en el nivel


de dominio 3. Dichos resultados se evidencian en el siguiente grfico:

Grfico # 1
Promedio general de los Planificadores
PLANIFICADOR
Nivel
Dominio

5
4
3
2
1
0
PLanificador

Gestin de Gente

Innov acin

Manej o del Entorno

Orientacin al
Serv icio al Usuario

Fuente: (Surez y Troconis, 2007)

Pensamiento
Estratgico

Sentido Comercial Trabaj o en Equipo


de Negocio

Competencias

Compromiso con
las Comunidades

Identificacin con
la empresa

De lo anteriormente expuesto se concluye que los Planificadores definen


estrategias que promueven tanto la identificacin con la empresa, como la satisfaccin
de los usuarios de su mercado natural; a la vez, que son capaces de mantener una
visin integral y global de la organizacin y su entorno, el cual analizan en bsqueda
de los actores relevantes y de oportunidades de mejora, con el fin de agregar valor a
los resultados de la empresa. Adems, emplean destrezas de asesora que facilitan el

OS
D
A
analizando y valorando sus diversas opiniones y perspectivas.
RV
E
S
E
R
S
HO
C
E
Finalmente,
DElosRplanificadores poseen la habilidad de elaborar planes de accin
logro de las metas de su gente y, ofrecen ayuda continua a su personal; escuchando,

considerando los recursos financieros, humanos, materiales, tcnicos y tecnolgicos


disponibles para la optimizacin de los procesos, as como, de realizar actividades
sociales dirigidas a mejorar la calidad de vida de la comunidad.

Con respecto a los Jefes de rea, stos muestran un nivel de dominio de 6 en la


competencia de Identificacin con la Empresa, y de 5, en las competencias de
Orientacin al Servicio del Usuario y Trabajo en Equipo. As mismo, las competencias
de Gestin de Gente, Innovacin, Manejo del Entorno y Sentido Comercial del
Negocio, se hallan en un nivel de dominio de 4. Por ltimo, las competencias de
Compromiso con las Comunidades y Pensamiento Estratgico se encuentran en un nivel
de dominio de 3 y 2, respectivamente; lo cual se puede visualizar en el grfico que se
presenta a continuacin:

Grfico # 2
Promedio general Jefes de rea
JEFES DE AREA
Nivel
Dominio

6
5
4
3

OS
D
A
RV

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
E y Troconis, 2007)
Fuente:D
(Surez
1
0

Gestin de Gente

Innov acin

Jefes de Area

M anej o del Entorno

Orientacin al
Serv icio al Usuario

Pensamiento
Estratgico

Sentido Comercial Trabaj o en Equipo


de Negocio

Compromiso con
las Comunidades

Identificacin con
la empresa

Competencias

En base a los resultados antes mencionados, se deduce que los Jefes de rea son
capaces de medir el impacto que supone el estar identificado con la organizacin,
definir estrategias que promueven la satisfaccin de los usuarios de su mercado natural
y brindar asesora para facilitar el logro de las metas de su equipo, considerando las
opiniones diversas, y sintetizndolas en una solucin intermedia que incluya los
intereses individuales y del grupo. De igual modo, poseen la habilidad de analizar el
entorno en bsqueda tanto de los actores relevantes que pueden afectar los planes
estratgicos de la Corporacin, como de oportunidades de mejora que agreguen valor a
los procesos de Generacin; y finalmente, llevan a cabo actividades sociales en pro del
bienestar de la comunidad.

Comparando los resultados obtenidos en ambos cargos, se puede observar que


existen ciertas competencias en las que coinciden los niveles de dominio, como es el

caso de: Orientacin al Servicio del Usuario ubicada en 5; Innovacin, Gestin de


Gente y Manejo del Entorno situadas en 4 y Compromiso con las Comunidades en 3; lo
cual puede ser un indicador de la importancia de estas variables en la cultura y el plan
estratgico de la empresa objeto de estudio, ya que la misma posee como visin ser
reconocida en la regin Zuliana por su calidad de servicio, la integridad de su gente, y
su compromiso con el desarrollo y bienestar de la comunidad. El siguiente grfico

OS
D
A
RV

refleja lo dicho previamente:

E
S
E
R #3
S Grfico
O
H
C resultados Planificadores y Jefes de rea
Comparacin
E
R
DE
GRAFICO PROMEDIO COMPARATIVO
Nivel
Dominio

6
5
4
3
2
1
0

Gestin de Gente

Innovacin

Manejo del
Entorno

Jefe de Area
Planificador

Orientacin al
Servicio al
Usuario

Pensamiento
Estratgico

Sentido
Comercial de
Negocio

Trabajo en
Equipo

Compromiso con Identificacin con


las
la empresa
Comunidades

Competencias

Fuente: (Surez y Troconis, 2007)

Por todo lo antes expuesto, se puede concluir que el conocimiento de las


competencias que poseen actualmente los empleados, de acuerdo con Alles (2005),
contribuir a alcanzar el xito en un cargo mediante la identificacin de las
competencias que conducen a un desempeo malo, uno estndar y uno superior. A la
vez, que puede ser til para lograr la adecuacin persona/puesto, es decir, garantizar que
las personas ocupen los cargos para los que poseen las capacidades ms adecuadas; lo

cual permitir satisfacer las necesidades tanto del personal como de la organizacin. Al
respecto Mateo y Valdano (1999), afirman que todo hombre tiene virtudes y defectos; la
clave est en encontrar el puesto en donde pueda ejecutar la mayor cantidad de veces
posible aquello que hace muy bien y no deba estar obligado a realizar aquello que hace
muy mal.

OS
D
A
V se consult a cinco expertos
los empleados participantes en el plan, motivo por elR
cual,
E
S
RE
S
en el rea con el propsito de O
determinar
el perfil ideal del cargo de Planificador, Jefe
H
C
ERdeEmanera tal, que se pudiera establecer una comparacin entre las
de rea y D
Gerente,
En cuanto al segundo objetivo, ste tiene como finalidad identificar el potencial de

respuestas arrojadas por los trabajadores en el instrumento y dicho perfil; especificando


as, tanto las brechas como el potencial requerido para establecer rutas de carrera que
abarquen desde el cargo de Planificador al de Jefe de rea y, desde este ltimo, al
puesto de Gerente. En base a lo planteado anteriormente, se promediaron los niveles de
dominio propuestos por los expertos para cada una de las competencias, obteniendo los
siguientes resultados:

El perfil ideal del cargo de Planificador comprende un nivel de dominio de 4 para las
competencias de Innovacin y Sentido Comercial del Negocio. En el caso de las
competencias de: Manejo del Entorno, Orientacin al Servicio del Usuario, Trabajo en
Equipo e Identificacin con la Empresa, requieren un nivel de dominio de 3.
Finalmente, el empleado debe evidenciar un nivel de dominio de 2 en las competencias
de Gestin de Gente, Pensamiento Estratgico y Compromiso con las Comunidades.
Dicho perfil puede visualizarse en el siguiente grfico:

Grfico # 4
Perfil ideal Planificador
Perfil Ideal Planificador

Nivel de Dominio

OS
D
A
RV

E
S
E
Fuente: (Surez y Troconis, 2007)S R
HO
C
E
DER
Gestin de
Gente

Innovacin

Manejo del
Entorno

Orientacin al Pensamiento
Sentido
Servicio al
Estratgico Comercial de
Usuario
Negocio

Competencias

Trabajo en
Equipo

Compromiso Identificacin
con las
con la
Comunidades
empresa

En otras palabras, el planificador debe analizar resultados e identificar oportunidades

de mejora que otorguen valor agregado a los procesos de Generacin; as como,


interactuar con los actores relevantes del entorno para informar, escuchar sus
planteamientos y generar acciones, que les permitan adaptarse rpidamente a los
cambios imprevistos del mismo, de acuerdo con los intereses de la Corporacin. Del
mismo modo, es importante que presten un servicio oportuno y amable a sus usuarios
internos, escuchando y dando respuesta a los problemas que manifiestan explcitamente;
a la vez, que modelen la conducta deseada a su equipo para facilitar la consecucin de
los objetivos propuestos. Por ltimo, necesitan ejecutar acciones que demuestren la
identificacin con la empresa y, realizar actividades sociales dirigidas a mejorar la
calidad de vida de la comunidad.

En relacin al cargo de Jefe de rea, su perfil ideal presupone un nivel de dominio


de 5 en las competencias de Innovacin y Sentido Comercial del Negocio; as como un
nivel de dominio de 4, en las competencias de Gestin de Gente, Manejo del Entorno,

Orientacin al Servicio del Usuario, Trabajo en Equipo e Identificacin con la Empresa.


Con respecto a las competencias de Pensamiento Estratgico y Compromiso con las
Comunidades, stas deben hallarse en un nivel de dominio de 3. El grfico presentado a
continuacin ejemplifica lo antes explicado:

Grfico # 5
Perfil ideal Jefe de rea
Perfil Ideal Jefe de rea

OS
D
A
RV

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE

Nivel Dominio

5
4
3
2
1
0

Gestin de
Gente

Innovacin

Manejo del
Entorno

Orientacin al
Servicio al
Usuario

Pensamiento
Estratgico

Sentido
Comercial de
Negocio

Trabajo en
Equipo

Compromiso
Identificacin
con las
con la empresa
Comunidades

Competencias

Fuente: (Surez y Troconis, 2007)

Lo expuesto anteriormente, implica que aqullas personas que desean optar al puesto
de Jefe de rea dentro de la organizacin, necesitan demostrar habilidades tales como:
investigar para encontrar nuevas ideas, acciones y estrategias que permitan optimizar
los procesos de trabajo e incrementar la relacin costo - beneficio, de modo que se le
proporcione un valor agregado a los procesos del rea de Generacin. Adems, deben
emplear destrezas de asesora que faciliten el logro de las metas de su personal; as
como tambin, escuchar, analizar y valorar las diferentes opiniones sobre un mismo
tema, para de esta manera, cooperar con los resultados del equipo. Igualmente, es
fundamental la bsqueda de informacin que le permita anticiparse a las necesidades

actuales y futuras del usuario interno, a fin de asegurar una relacin provechosa tanto
para la corporacin como para el usuario a largo plazo.

Para finalizar, es necesario que sea capaz de analizar tanto los actores relevantes del
entorno que pueden afectar los planes estratgicos de la organizacin, como las ventajas
que ofrece el estar identificado y comprometido con la empresa; al mismo tiempo, que

OS
D
A
RV

ejecute acciones orientadas a promover el bienestar de la comunidad.

E
S
E
R
En cuanto al perfil idealO
delScargo de Gerente, el mismo requiere que las
H
C
E
R
competencias
de Gestin de Gente, Innovacin, Manejo del Entorno, Orientacin al
DE
Servicio del Usuario, Sentido Comercial del Negocio, Trabajo en Equipo e
Identificacin con la Empresa, se ubiquen en un nivel de dominio de 6. En tanto, que las
competencias de Compromiso con las Comunidades y Pensamiento Estratgico se
siten en un nivel de dominio de 5 y 4, respectivamente. Estos resultados se representan
grficamente a continuacin:

Grfico # 6
Perfil ideal del Gerente
Perfil Ideal Gerente
Nivel Dominio
6

Gestin de Gente

Innovacin

Manejo del
Entorno

Orientacin al
Servicio al
Usuario

Pensamiento
Estratgico
Competencias

Fuente: (Surez y Troconis, 2007)

Sentido
Comercial de
Negocio

Trabajo en Equipo Compromiso con Identificacin con


las Comunidades
la empresa

En base a lo antes mencionado, se deduce que los aspirantes al puesto de Gerente


dentro de la organizacin, deben poseer la capacidad de evaluar el impacto causado por
las mejoras implementadas en los procesos de Generacin, as como, los resultados de
la interaccin planificada con los actores relevantes del entorno, de modo que se
garantice el xito de los planes estratgicos de la empresa. As mismo, es fundamental
que lleven a cabo sondeos de las opiniones del usuario para verificar que sus

OS
D
A
objetivos comunes explcitamente establecidos se R
hanValcanzado y si el equipo se
E
S
Ede los mismos. De igual modo, deben ser
R
S
mantiene enfocado hacia la consecucin
HO
C
E
ER una visin integral y global de la organizacin y su entorno,
capaces deD
mantener

expectativas y necesidades se encuentren satisfechas; a la vez, que midan si los

previendo cmo sus acciones y decisiones impactan a otros en la Corporacin.


Finalmente, resulta necesario que diseen campaas y programas que promuevan el
beneficio de la comunidad.

En funcin de los perfiles ideales expuestos previamente, se procedi a comparar el


promedio de los resultados obtenidos en la aplicacin del instrumento (perfil actual) con
los mismos para determinar si existen brechas, entendindose por brechas diferencias
entre la situacin idnea el deber ser o hacerse y la situacin real el es o se hace. Al
respecto Alles (2005), plantea que tener talento para una determinada posicin quiere
decir poseer cierto nmero de competencias en un grado determinado. La comparacin
del talento requerido versus el talento de la persona evaluada, permite segmentar la
brecha existente en cada una de las competencias, para luego realizar acciones con la
finalidad de reducirla o eliminarla.

En este caso, dicha comparacin arroj, en los planificadores brechas de un punto en


la competencia de Sentido Comercial del Negocio, mientras que el resto de las
competencias se encuentran en niveles de dominio similares o, por encima de los
establecidos en el perfil ideal, entre las primeras podemos nombrar: la competencia de
Innovacin, en tanto que las segundas comprenden: Gestin de Gente, Manejo del
Entorno, Orientacin al Servicio del Usuario, Pensamiento Estratgico, Trabajo en

OS
D
A
expuesto anteriormente puede ser evidenciado en el grafico
RV siguiente:
E
S
E
R
S
HO
C
E
Grfico # 7
DER

Equipo, Compromiso con las Comunidades e Identificacin con la Empresa. Lo

Cuadro comparativo perfil ideal y real de los Planificadores


CUADRO COMPARATIVO PLANIFICADORES

Nivel
Dominio

5
4
3
2
1
0

Gestin de
Gente

Innovacin

Manejo del
Entorno

Orientacin al Pensamiento
Sentido
Servicio al
Estratgico Comercial de
Usuario
Negocio
Competencias

Trabajo en
Equipo

Compromiso Identificacin
con las
con la empresa
Comunidades

PERFIL ACTUAL
PERFIL IDEAL

Fuente: (Surez y Troconis, 2007)

En cuanto a los jefes de rea, stos evidenciaron brechas de un punto en lo que


respecta a las competencias de Innovacin, Pensamiento Estratgico y Sentido
Comercial del Negocio. Por otra parte, las competencias de Gestin de Gente, Manejo
del Entorno y Compromiso con las Comunidades coinciden con el nivel de dominio
requerido para su cargo. Por ltimo, se observa un nivel de dominio de un punto por

encima en relacin al perfil ideal, en las competencias de Orientacin al Servicio del


Usuario y Trabajo en Equipo, en tanto que Identificacin con la Empresa se halla a 2
puntos de diferencia. Dichos resultados se presentan a continuacin:

Grfico # 8
Cuadro comparativo perfil ideal y real Jefes de rea
CUADRO COMPARATIVO JEFES DE AREA

OS
D
A
RV

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
DE

Nivel
Dominio

6
5
4
3
2
1
0

Gestin de
Gente

Innovacin

Manejo del
Entorno

Orientacin al
Servicio al
Usuario

Pensamiento
Estratgico

Competencias

Sentido
Comercial de
Negocio

Trabajo en
Equipo

Compromiso Identificacin
con la empresa
con las
Comunidades

PERFIL ACTUAL
PERFIL IDEAL

Fuente: (Surez y Troconis, 2007)

Tomando en consideracin los resultados mencionados anteriormente, podemos


concluir que tanto los Planificadores como los Jefes de rea presentan brechas en los
niveles de dominio requeridos para desempear con xito sus respectivos cargos,
resultando como reas prioritarias para proporcionar adiestramiento la competencia de
Sentido Comercial del Negocio en el caso de los primeros y, las de Innovacin,
Pensamiento Estratgico y Sentido Comercial del Negocio, para los segundos.

Sin embargo, es importante resaltar que los resultados antes enunciados, representan
una medicin colectiva del potencial de los empleados; siendo necesario para dar
respuesta a este segundo objetivo analizar las respuestas de manera individual, para

obtener el perfil de cada trabajador. Dicho anlisis permiti obtener los siguientes
resultados:

En cuanto a los planificadores, de un total de 38 que formaron parte de la


investigacin, 14 no mostraron brechas en ninguna competencia, 20 presentaron brechas
en dos o menos competencias y 4, brechas entre 3 y 5 competencias; lo que significa

OS
D
A
la organizacin. Entre las competencias que evidenciaron
RVmayor cantidad de brechas se
E
S
RE
encuentran: Sentido ComercialO
del S
Negocio e Innovacin. La distribucin de las brechas
H
C
E
R
a travs deD
lasE
diferentes competencias puede observarse a continuacin:
que un 37 % de los planificadores posee potencial para crecer y desarrollarse dentro de

Cuadro # 3
No. de Brechas presentadas en las competencias de Planificadores
Competencia

Brechas

Gestin de Gente

No present

Innovacin

12

Manejo del Entorno

Orientacin al Servicio del Usuario

No present

Pensamiento Estratgico

Sentido Comercial del Negocio

18

Trabajo en Equipo

Compromiso con las Comunidades

No present

Identificacin con la Empresa

Fuente (Surez y Troconis, 2007)

Por otra parte, en el caso de los 8 Jefes de rea incluidos en la investigacin, stos
demostraron brechas en al menos una de las competencias; encontrndose 4 de ellos con
brechas en 2 o menos competencias, y el resto con ms de tres brechas en varias
competencias; siendo las competencias de Innovacin y Manejo del Entorno, las que
exhibieron mayor nmero de brechas. Basado en lo antes expuesto, a continuacin se
describen el nmero de brechas identificadas en cada competencia:

OS
D
A
RV

E
S
E
SR
O
H
C
Competencia
E
R
DE

Cuadro # 4
No. de brechas presentadas en las competencias de Jefe de rea
Brechas

Gestin de Gente

Innovacin

Manejo del Entorno

Orientacin al Servicio del Usuario

No present

Pensamiento Estratgico

Sentido Comercial del Negocio

Trabajo en Equipo

Compromiso con las Comunidades

Identificacin con la Empresa

No present

Fuente (Surez y Troconis, 2007)

De los resultados antes presentados se concluye que aunque a nivel individual se


observen brechas tanto en los niveles de dominio de los planificadores como de los jefes
de rea; aqullos que dominan las competencias estratgicas exigidas por su puesto de
trabajo y que parecieran estar ms preparados para ascender y asumir mayores

responsabilidades dentro de la organizacin, son los planificadores, puesto que


demostraron niveles de dominio dentro de lo esperado o por encima de los exigidos para
su cargo, equiparndose en algunos casos con el perfil ideal del jefe de rea.

Por otra parte, en el caso de los jefes de rea, stos necesitan reforzar su desempeo
en las competencias requeridas en su cargo, para alcanzar un desempeo excelente en el

OS
D
A
V futuro es dedicando toda la
plantea que la mejor manera de prepararse para unR
cargo
E
S
Eya que los puestos ms importantes en la
R
S
atencin y preparacin al cargo
presente,
HO
C
E
R
jerarqua de
son ofrecidos con base al desempeo logrado por los
DlaEorganizacin,
mismo y poder optar a otros cargos dentro de la empresa. Al respecto Urdaneta (1997),

empleados en sus actuales cargos.

As mismo, dichos resultados, al ser contrastados con otras herramientas que posee la
organizacin, tales como: evaluaciones del desempeo, requisitos del ocupante del
cargo, manual de cualificaciones, entre otros; ayudan a determinar con mayor exactitud
si los participantes en el estudio, pueden ser considerados como potenciales sucesores
del personal que ocupa puestos de mayor jerarqua dentro de la organizacin. Para Alles
(2005) citando a Carreta, Dalziel y Mitrani (1992), la evaluacin de individuos con
relacin al desarrollo de carreras puede hacerse con numerosos mtodos: la entrevista
por incidentes crticos (BEI), diversos tests, simulaciones en assessment center,
informes sobre la evaluacin del desempeo, o evaluacin de superiores, colegas y
subordinados (feedback 360 o evaluacin de 360).

Por ltimo, a partir de la informacin recabada, la organizacin tiene la oportunidad


de cubrir las brechas identificadas tanto a nivel colectivo como individual, de modo que
se preparare al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas de su cargo,
se proporcione al talento humano oportunidades para el continuo desarrollo tanto en sus
cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada, y finalmente, se cambie la actitud de las personas, para crear un clima ms

OS
D
A
RV

satisfactorio entre empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a las

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
relacin
DEal tercer objetivo, cuyo propsito

tcnicas de supervisin y gerencia.

En

es establecer la factibilidad o

viabilidad de ejecucin de la propuesta, se encontr que la Corporacin posee recursos


institucionales, humanos, materiales, econmicos, etc. que posibilitan la ejecucin de
planes de desarrollo actualizados y adaptados a los nuevos lineamientos, tecnologas,
proyectos, modelos y estructuras implementados en la misma.

En cuanto al marco institucional, es importante mencionar la relevancia que la


formacin del personal tiene para la empresa, puesto que su plan estratgico establece
como uno de sus objetivos fundamentales disponer de un personal altamente motivado,
competente y comprometido con el bienestar social de las comunidades a travs del
desarrollo de las competencias necesarias en los trabajadores para lograr los objetivos
organizacionales.

Con respecto a los recursos econmicos, la organizacin elabora anualmente un


presupuesto destinado a la capacitacin de los empleados, el cual se distribuye en las

diferentes reas dependiendo de las necesidades detectadas o el impacto que las mismas
tengan para la organizacin, siendo el presupuesto del ao pasado de 312 mil millones
de bolvares.

Adems, la corporacin cuenta con 150 facilitadores internos, los cuales han sido
dotados de herramientas y habilidades pedaggicas, y en caso de ser necesario, se

OS
D
A
RV

contratan especialistas externos para dictar los talleres de formacin y desarrollo del

E
S
E
SR
O
H
C
E
R
En relacin
DEa los recursos humanos, el personal mensual perteneciente a la Planta

personal.

Ramn Laguna y al Complejo Termoelctrico General Rafael Urdaneta oscila entre 45 a


50 personas, lo cual es un nmero significativo debido a la importancia del rea
operativa para el logro de los objetivos organizacionales como es la generacin,
transmisin y comercializacin de la energa elctrica en el Estado Zulia

Finalmente, a travs del desarrollo y formacin de su personal la empresa lograr


proporcionar un servicio que satisfaga las necesidades de sus clientes y contribuya al
bienestar de la comunidad; exhibiendo una actitud responsable y proactiva hacia el
mejoramiento de la calidad de vida de la colectividad.

Lo expuesto anteriormente, se ve apoyado por Levy-Leboyer (1997), quien sostiene


que la organizacin puede desempear un rol importante en la creacin de condiciones
favorables para el desarrollo personal del conjunto de individuos que constituyen sus
recursos humanos, ya que adquirir nuevas competencias no es una actividad anterior al

trabajo o que se efecta aparte del mismo; sino que se realiza en el transcurso mismo
del trabajo y mediante ste.

Igualmente, Alles (2005), afirma que para que un plan resulte plenamente eficaz,
deber estar coordinado con el resto de polticas y herramientas de Recursos Humanos
(plan de carrera, seleccin e integracin, anlisis del potencial, adecuacin de la persona

OS
D
A
tecnologa y los medios disponibles en la organizacin
RV para alcanzar los objetivos
E
S
E
R
S
marcados.
HO
C
E
DER
al puesto, evaluacin del desempeo, etc.), que a su vez sern coherentes con la

Con respecto al cuarto objetivo, referido al diseo del plan de desarrollo basado en
competencias, el mismo se estructurar en el captulo V en base a toda la informacin
recabada a lo largo de la investigacin. Al respecto, Gonzlez y Guerra (2006), Belloso
(2006), Gutirrez (2000) y Viloria (1999), plantean que la elaboracin de un plan de
desarrollo segn las competencias requeridas para cada puesto, satisface las necesidades
y expectativas del personal, as como tambin, minimiza las mesetas de carrera y la
obsolescencia de conocimientos y habilidades.

As mismo, Alles (2005), sostiene que si no existe un plan de desarrollo profesional


en la empresa, materializado en los planes de carrera y sucesin, que defina cul es la
evolucin adecuada de las capacidades, puede ocurrir lo siguiente: el empleado no
conocer cules son las competencias que necesita desarrollar o potenciar, los puestos
sern cubiertos por personas que no tienen las habilidades necesarias, y por ltimo, la
empresa estar haciendo un gasto en formacin, y no una inversin.

Conclusiones

A partir de los datos presentados en el punto de anlisis y discusin de los resultados,


se sealan las siguientes conclusiones.

Al describir las competencias que posee actualmente cada trabajador, se obtuvo a

OS
D
A
moderado de dominio de las competencias estratgicas
RV contempladas
E
S
E
R
S
investigacin.
HO
C
E
DER

nivel global una media de 4, lo cual revela que la poblacin de estudio posee un nivel
en la

En relacin a los Jefes de rea, stos demuestran un nivel de dominio de 6 en la


competencia de Identificacin con la Empresa, y un nivel de dominio de 5 en las
competencias de Orientacin al servicio del Usuario y Trabajo en Equipo. En cuanto a
las competencias de Innovacin, Manejo del Entorno, Gestin de Gente y Sentido
Comercial del Negocio, presentan un nivel de dominio de 4. Por ltimo, las
competencias de Pensamiento Estratgico y Compromiso con las Comunidades se
encuentran en un nivel de dominio de 3.

En el caso de los Planificadores, las competencias de Orientacin al Servicio al


Usuario e Identificacin con la Empresa, se hallan en el nivel de dominio 5; las de
Gestin de Gente, Innovacin, Trabajo en Equipo, Manejo del Entorno y Pensamiento
Estratgico, se observan en el nivel de dominio 4; y, finalmente, las competencias de
Sentido Comercial del Negocio y Compromiso con las Comunidades, se encuentran en
el nivel de dominio 3.

Al comparar los promedios arrojados por los ocupantes de ambos cargos, se encontr
que sus niveles de dominio coinciden en las competencias de: Orientacin al Servicio
del Usuario, Innovacin, Gestin de Gente, Manejo del Entorno y Compromiso con las
Comunidades.

El conocimiento de las competencias que poseen actualmente los empleados,

OS
D
A
V A la vez, permitir lograr
conducen a un desempeo malo, uno estndar y unoR
superior.
E
S
E que las personas ocupen los cargos
Rgarantizar
S
la adecuacin persona/puesto, O
es decir,
H
C
E
ERlas capacidades ms adecuadas
para los que
Dposeen

contribuir a alcanzar el xito en un cargo mediante la identificacin de aqullas que

Al momento de identificar el potencial de los participantes en el plan mediante el


cotejo del perfil actual (promedio de las respuestas arrojadas en la aplicacin del
instrumento) con el perfil ideal (el deber ser o hacerse), se hall que a nivel general, los
planificadores evidencian brechas de un punto en la competencia de Sentido Comercial
del Negocio, mientras que el resto de las competencias se encuentran en niveles de
dominio similares o por encima del exigido en su cargo.

En el caso de los jefes de rea, stos presentaron brechas de un punto en lo que


respecta a las competencias de Innovacin, Pensamiento Estratgico y Sentido
Comercial del Negocio; sin embargo, el resto de las competencias coinciden o superan
en uno o 2 puntos, el nivel de dominio establecido en el perfil idneo.

Al analizar individualmente las respuestas de los empleados se encontr que el 37%


de los planificadores posee potencial para desarrollarse dentro de la organizacin.

En relacin a los jefes de rea, stos demostraron brechas en al menos una


competencia, lo que implica que necesitan mejorar su desempeo en las competencias
requeridas por su cargo para optar a puestos de mayor jerarqua.

OS
D
A
Las competencias que mostraron mayor cantidad
de brechas a nivel colectivo e
RV
E
S
RE son: Sentido Comercial del Negocio e
S
individual en el caso de los O
planificadores
H
C
E
R
Innovacin.DE
Con respecto a los jefes de rea, las competencias de Innovacin, Manejo del
Entorno, Pensamiento Estratgico y Sentido Comercial del Negocio, son las que
presentaron mayor nmero de brechas.

Al establecer la factibilidad de ejecucin de la propuesta, se encontr que la


organizacin dispone de los recursos institucionales, econmicos, humanos y sociales
para llevar a cabo un plan adaptado a los nuevos lineamientos, tecnologas, proyectos,
modelos y estructuras implementados en la misma.

Recomendaciones

Proponer el diseo de un plan de desarrollo basado en competencias ajustado a los


nuevos lineamientos, tecnologas, modelos y proyectos implementados por la
organizacin, con la finalidad de dotar al personal de las herramientas necesarias para
asumir los cambios y retos presentes en la actualidad, manteniendo de esta manera la
competitividad en el mercado.

OS
D
A
RV

E
S
E
S R en el puesto de trabajo, principalmente
Llevar a cabo actividades de
adiestramiento
O
H
C
E
R
E tales como: cursos, mentoring o tutora, actividades vivenciales, etc;
en el rea D
tcnica,
con el propsito de nivelar las brechas existentes en las competencias de los empleados,
adaptndolas al perfil ideal establecido por la corporacin.

Evaluar de trimestral a semestralmente la efectividad del plan una vez implementado


para realizar los ajustes necesarios, as como tambin, incentivar su uso en las labores
de la organizacin, a modo de propiciar beneficios tanto para la empresa como para el
personal.

Actualizar en el Software Empresarial SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos) el


manual de cualificaciones y los perfiles ideales establecidos por la organizacin, para de
esta manera, adaptarlos a la realidad institucional, de modo, que los trabajadores que
desean ascender, conozcan cules son las competencias estratgicas que se toman en
cuenta y el nivel de dominio requerido para lograrlo.

Ajustar las actividades de adiestramiento impartidas actualmente en la Corporacin a


las necesidades detectadas dentro de la misma, de modo, que no se sobrecapacite al
personal y se disponga de recursos financieros para atender otras reas prioritarias de la
empresa.

Contrastar los resultados obtenidos en relacin a los empleados que poseen potencial

OS
D
A
la organizacin, tales como: evaluaciones del desempeo,
RV requisitos del ocupante del
E
S
E entre otros; a fin de determinar con
R
S
puesto, as como, el manual de
cualificaciones,
HO
C
E
mayor exactitud
DERsi los participantes en el estudio pueden ser considerados como
para crecer y desarrollarse dentro de la organizacin, con otras herramientas que posee

sucesores potenciales del personal que ocupa cargos de mayor jerarqua dentro de la
organizacin.

Estudiar la posibilidad de llevar a cabo rotaciones horizontales del personal y/o


brindarle la oportunidad a los empleados con potencial de cubrir las vacaciones o
suspensiones temporales de los supervisores, de modo, que los mismos puedan adquirir
constantemente nuevos conocimientos y poner en prctica los ya aprendidos, con lo cual
aumentar su motivacin y satisfaccin con el trabajo en s y con todo lo que l
representa: la remuneracin, el ambiente, las posibilidades de ascender

Promover en los empleados el autodesarrollo, a fin de que tomen conciencia de la


importancia del mismo para su carrera y propongan actividades de formacin y
desarrollo adicionales que satisfagan sus necesidades, aprovechando al mximo los
recursos y herramientas con los que cuenta la organizacin.

A otros investigadores, se les recomienda realizar estudios similares en otras reas


de la organizacin de estudio u otras empresas, de manera tal, que se oriente la
bsqueda de candidatos para lograr la excelencia en un cargo, mediante la identificacin
de competencias con un fuerte valor predictivo del xito a mediano largo plazo; as
como tambin, garantizar que la empresa cuente con el talento necesario en los puestos
claves en el futuro.

OS
D
A
Realizar investigaciones equivalentes tomando R
en V
consideracin las competencias
E
S
Esuma importancia dentro del rea operativa
R
S
tcnicas diferenciadoras, las cuales
son
de
HO
C
E
de la empresa
y proporcionan informacin adicional sobre los conocimientos
DER
especficos requeridos para ocupar cargos de mayor jerarqua; de modo, que
organizacin cuente con personal altamente calificado para cubrir los puestos claves.

la

CAPITULO V

LA PROPUESTA

Introduccin

OS
D
A
RV

La presente propuesta tiene como objetivo el diseo de un Plan de Desarrollo basado

E
S
E
SR
O
H
C General Rafael Urdaneta, el cual consiste en un mtodo
y del Complejo Termoelctrico
E
R
DE
en Competencias para los empleados de la nmina mensual de la Planta Ramn Laguna

de desarrollo de futuras aptitudes basado en la colocacin de las personas en puestos de


trabajo cuidadosamente estudiados, para proporcionarles la oportunidad de desarrollar

las competencias necesarias para puestos ms altos (Dalziel, Cubeiro y Fernndez,


1996). Dicho plan permitir a la organizacin orientar la bsqueda de candidatos para
lograr la excelencia en un cargo, mediante la identificacin de competencias con un
fuerte valor predictivo del xito a mediano largo plazo.

As mismo, mejorar la capacidad de la empresa para atraer y retener empleados


altamente calificados, de modo que cuente con el talento necesario en los puestos claves
en el futuro; a la vez, que contribuir a reducir costos directos o indirectos derivados de
una alta rotacin del personal o de un entrenamiento deficiente, mejorar la
productividad y garantizar la sucesin gerencial a largo plazo.

Justificacin

La Propuesta de un Plan de Desarrollo basado en Competencias para la Planta


Ramn Laguna y el Complejo Termoelctrico General Rafael Urdaneta, surge debido a
las necesidades detectadas en las Gerencias objeto de estudio, ya que las mismas poseen
perfiles de competencias claves para los diferentes cargos, sin embargo, los planes de

OS
D
A
V
lineamientos, tecnologas, proyectos, modelos
yR
estructuras implementados en la
E
S
E
R
S
organizacin, de manera
tal,
que sirvan para canalizar las distintitas capacidades,
HO
C
E
ER y experiencias del personal, as como, el progreso de los mismos.
Ddestrezas
habilidades,
desarrollo establecidos necesitan ser actualizados para ajustarlos a los nuevos

En este sentido, el Plan de Desarrollo basado en Competencias, permitir a la


empresa adecuarse a un entorno altamente cambiante, generar proyectos dirigidos al
mejoramiento del personal, detectar necesidades de capacitacin y desarrollo del talento
humano a priori, mejorar el desempeo mediante movimientos horizontales y verticales
en la carrera; mayor lealtad, satisfaccin y motivacin de los empleados, lo que lleva a
una menor rotacin de personal, y oportunidades de autoevalaucin para los
trabajadores que estn pensando en rutas de carrera nuevas o no tradicionales, a la vez,
que garantizar el contar con un recurso humano competitivo que permita a la
organizacin proyectarse a escala nacional como una empresa exitosa y de calidad

Marco Institucional, Social y Terico

El Plan Estratgico de la organizacin establece como uno de sus objetivos


fundamentales el contar con un personal altamente motivado, competente y
comprometido con el bienestar social de las comunidades a travs del desarrollo de las
competencias necesarias en los trabajadores para lograr los objetivos de la Corporacin;

OS
D
A
V
competencias en las Gerencias objeto de estudio. (Plan
Enelven 2007)
REstratgico
E
S
E
R
S
HO
C
E
DER

lo cual justifica la elaboracin y aplicacin del plan de desarrollo basado en

Finalidad del Proyecto

Contar con un plan de desarrollo profesional alineado a los nuevos lineamientos,


tecnologas, proyectos, modelos y estructuras que tiene ENELVEN en el rea de
Generacin, as como tambin, ofrecer a los trabajadores la posibilidad de satisfacer sus
necesidades de capacitacin y crecimiento profesional.

Meta del Proyecto

Estructurar un plan de desarrollo que satisfaga las nuevas exigencias que tiene
ENELVEN en el rea de Generacin.

Objetivos del Proyecto

Objetivo General

Implementar un plan de desarrollo basado en el Modelo de Competencias para


garantizar a la Corporacin el personal calificado o competente para el manejo ptimo

OS
D
A
RV

de los procesos.

E
S
E
SR
Objetivos Especficos
O
H
C
E
R
DE

Identificar las competencias que presentan oportunidades de mejora en funcin


del perfil ideal arrojado por el estudio.

Plantear actividades de adiestramiento en el puesto de trabajo para nivelar las


competencias de los empleados adaptndolas al perfil ideal o exigencias del
cargo.

Establecer rutas o mapas de carrera para cada cargo.

Presentar el plan de desarrollo basado en competencias a los jefes de rea para


que stos lo consideren como una herramienta para mejorar u optimizar el
desempeo y aprovechar el potencial de su personal.

Destinatario

Dirigido al personal mensual de la Planta Ramn Laguna y del Complejo


Termoelctrico General Rafael Urdaneta, especficamente a aqullos que ocupan los
cargos de Planificador y Jefe de rea.

Factibilidad o Viabilidad

Factibilidad Institucional:

La organizacin cuenta con un Plan Estratgico, alineado con el Plan de la Nacin, el


cual establece como uno de sus objetivos fundamentales contar con un personal

OS
D
A
comunidades, por medio del desarrollo de las competencias
RV necesarias en los empleados
E
S
E
R
S
para de esta manera alcanzar los
objetivos
de la Corporacin. (Plan Estratgico Enelven
O
H
C
E
R
E
2007)
D
altamente motivado, competente y comprometido con el bienestar social de las

As mismo, los cambios de lineamientos, estructuras y tecnologas presentes en el


rea de Generacin y dada la importancia de dicha rea para la organizacin, se plantea
la necesidad de desarrollar una propuesta como la efectuada en esta investigacin.

Factibilidad Econmica y / o Financiera:

La organizacin elabora anualmente un presupuesto destinado a la formacin de sus


empleados, el cual es validado y aprobado por la Junta Directiva. Dicho presupuesto se
distribuye a travs de las diferentes reas, dndole prioridad a aqullas que presentan
mayores necesidades o sean de alto impacto para la Corporacin.

En el ao 2006, la empresa invirti 310 mil millones de bolvares en la capacitacin


de su personal, de los cuales 133 mil millones fueron destinados para la nmina

mensual de la Corporacin.; repartidos en las siguientes actividades de formacin:


talleres vivenciales, seminarios, simposios, jornadas, diplomados y actividades
especiales

Factibilidad Social:

OS
D
A
personal tcnico-operativo para la generacin, transmisin
RV y comercializacin de la
E
S
Enecesario la actualizacin de los planes de
R
S
energa elctrica en el estado Zulia;
resulta
HO
C
E
ER para ajustarlos a los nuevos lineamientos, estructuras, tecnologas,
desarrollo D
existentes
Por tratarse de una empresa de servicio, la cual depende especialmente de su

y proyectos implementados por la Corporacin, de modo que se brinde un servicio de


calidad que contribuya al bienestar de la comunidad.

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ed.). Bueno Aires: Editorial Granica.

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D
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