Trabajo Final PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN
MARCOS+
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS- EAP.
ADMINISTRACIN
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
INTEGRANTES:
CONTRERAS VENTO, RAFAEL
HERRERA ALVAREZ, CLAUDIA AYLIN
VILLA FLORES, RAMN
ZAPATA HUAMAN, GUILLERMO ANDRS
CURSO:
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
PROFESOR: AQUILES BEDRIANA ESCARZA
GESTIN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
Si en este espacio pretendemos tratar de

aspectos del uso y la generacin de
conocimiento
en
las
organizaciones,
bueno sera tener una idea clara de que es

eso que llamamos conocimiento..
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INDICE
INTRODUCCIN
........................................................................................................................................................................ ..
5
CAPITULO I
........................................................................................................................................................................ ..
6
1.1.
Contextualizacin de las organizaciones en la era de la informacin

del conocimiento
.......................................................................................................................................... .................
7
1.2.
La relacin entre la gestin de la informacin en la gestin de

conocimiento
.......................................................................................................................................... .................
16
1.3.
La importancia estratgica de los conocimientos para las

organizaciones
.......................................................................................................................................... .................
17
1.4.
Para comprender el proceso decisorio

.......................................................................................................................................... .................
18
CAPITULO II
........................................................................................................................................................................ ..
23
2.1.
Conceptos previos
........................................................................................................................................................................ ..
24
2.1.1.
Inteligencia
........................................................................................................................................................................ ..
24
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2.1.2.
Ventaja competitiva
........................................................................................................................................................................ ..
24
2.1.3.
Inteligencia competitiva
........................................................................................................................................................................ ..
25
2.2.
Inteligencia competitiva
........................................................................................................................................................................ ..
26
2.2.1.
Proceso de la inteligencia competitiva
........................................................................................................................................................................ ..
28
2.3.
El surgimiento de la inteligencia competitiva
........................................................................................................................................................................ ..
30
2.4.
Para qu sirve una inteligencia competitiva
........................................................................................................................................................................ ..
32
2.4.1.
La IC como apoyo al diseo para la exportacin
........................................................................................................................................................................ ..
33
2.5.
Algunos modelos de inteligencia competitiva
........................................................................................................................................................................ ..
36
CAPTULO III
........................................................................................................................................................................ ..
38
3.1.
La contextualizacin de las organizaciones en la era de la

informacin y del conocimiento
...................................................................................................................................................... ..
39
3.2.
La importancia estratgica del conocimiento en las organizaciones
........................................................................................................................................................................ ..
41
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3.3.
Algunos modelos
........................................................................................................................................................................ ..
42
3.4.
Perfil del profesional en la era del conocimiento
........................................................................................................................................................................ ..
50
3.5.
Las tecnologas de soporte de la gestin del conocimiento
........................................................................................................................................................................ ..
53
CONCLUSIONES
........................................................................................................................................................................ ..
56
BIBLIOGRAFIA
........................................................................................................................................................................ ..
57
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INTRODUCCIN
En la
nueva economa, aquella en la que el proceso de toma de
decisiones se torna cada vez ms dinmica, la informacin adquiere

un valor fundamental para las organizaciones que se desenvuelven
en un entorno altamente competitivo.
Actualmente, los ejecutivos necesitan de un sistema de alerta que les
suministre oportunamente informacin relevante de su entorno, para
tomar decisiones con un nivel de incertidumbre que permita a la
organizacin mantener su ventaja competitiva.
La globalizacin de los mercados y la velocidad con que se presentan
los desarrollos cientficos y tecnolgicos demandan el uso de sistemas
de monitoreo orientados al mercado y a las tecnologas, tanto en, el
sector pblico como el privado; que sean capaces de identificar
nichos de oportunidad para el desarrollo de la organizacin..
En
respuesta
esta
demanda
es
que
surge
la
inteligencia
Competitiva (IC), como un proceso de recopilacin, anlisis y uso

sistemtico de informacin relevante sobre eventos externos y
tendencias que afectan el desarrollo de la organizacin.
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Capitulo N 1:
EVOLUCIN DE LA GESTIN
DEL CONOCIMIENTO
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1.1. CONTEXTUALIZACIN DE LAS ORGANIZACIONES EN LA

ERA DE LA INFORMACIN DEL CONOCIMIENTO
Usted ha percibido que en el escenario mundial viene sufriendo una
serie de transformaciones en los contextos polticos monomios y
social en virtud de las innumerables cambios ocurridos en la ultima
dcada, principalmente las asociadas a los procesos de globalizacin?
Pues si, para que las organizaciones puedan estar preparadas para
enfrentar esta nueva realidad y precio, desde el primer momento, de
debe comprender mejor lo que esta sucediendo
Por entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en
todos sus aspectos mas fundamentales para la toma de decisiones
bien surdidas. Los factores ambientales como fuerzas competitivas,
regalamientos,
legislaciones
tendencias
socioeconmicas
constituyen un punto de partida para decidir como organizar o

gerenciar los factores internos de la organizacin como recursos
humanos, infraestructura, estructura organizacional y definicin de
estrategias.
Siendo as, para asegurar la sobrevivencia en ese ambiente y
alcanzar niveles de competitividad empresarial es necesaria una
verdadera revolucin de los procesos de organizacin semejantes a
los productivos u administrativos.
La empresa debe estar preparada para absorber los cambios y
acompaar las tendencias sociales, tecnolgicas y econmicas de
ambiente en las cuales esta insertada de manera rpida y dinmica
Segn autores como Naisbitt, Torres, Toffler y Drucker, algunas de las
principales
tendencias
transformaciones
que
pueden
ser
identificadas en el escenario mundial son:
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Crecimiento:
crecimiento
demogrfico
de
los
pases
en
desenvolvimiento representara el 9i9% del crecimiento mundial total.

Los pases con mayores perspectivas de crecimiento econmico
tambin
con
mayores
perspectivas
de
crecimiento
econmico
tambin son los pases en desarrollo, como resultado de un equilibrio

entre la responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la
creatividad individual
Recursos del medio ambiente: hay una tendencia a conservar y
racionalizar el uso de los recursos naturales por medio de una
concientizacin y reglamentacin ms inteligente. No se trata de solo
un aspecto ecolgico, mas de una preocupacin con la calidad de vida
de la personas
Globalizacin: la abertura de las fronteras entre los pases esta
llevando a la formacin de bloques y alianzas estratgicas para mejor
para enfrentar mejor una libre concurrencia en la escala global.
Una realidad de la globalizacin de los negocios puede ser resumida
de la siguiente manera: el comercio global se sextuplico desde la
segunda guerra mundial: el comercio mundial esta creciendo en
proporciones mayores que la produccin mundial, las inversiones
extranjeras directas estn aumentando ms rpido que el comercio
mundial. Algunas variables necesitan ser analizadas para comprender
este nuevo ambiente de negocios:
Tecnologa: la velocidad de las innovaciones tecnolgicas de la
evolucin de tecnologa de informacin acarrean unos cambios en los
procesos productivos, en los productos ofrecidos y principalmente en
los perfiles de los trabajadores, exigiendo niveles ms altos de
habilidades en una formacin multifuncional.
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Crecimiento de los pases asiticos: Asia representa una fuerza

que merece respeto. Se sugiere que en el 2020 Asia ser la regin
econmica ms fuerte del mundo
Clientelizacion en masa: cliente continuo siendo el foco de
atencin la industria de los servicios, mas como una preocupacin
tambin como la productividad. As mismo se esta buscando o
entendiendo las necesidades de los clientes pero produciendo en
masa por medio de la produccin modular. El objetivo hoy es ofrecer
una gran variedad de productos a la medida sin aumentar los costos.
Esto exige a la empresa flexibilidad con la capacidad de respuestas
rpidas y grandes adaptabilidades. Para eso ser necesario la
disponibilidad de informacin, tecnologa de informacin, tecnologas
de manufactura, trabajadores flexibles y nuevos mtodos gerenciales
Gestin empresarial: la flexibilidad requerida a las empresas
exigen un cambio en los modelos e gestin, una estructura
organizacional, los perfiles de los colaboradores, una gestin de
personas en una infraestructura de soporte.
Conocimiento: hay una valorizacin de los activos intangibles de la
empresa. Esto es sin duda, la era del conocimiento o como Peter
drucker dijo, una sociedad de conocimiento. El conocimiento pasa a
ser el factor de diferenciacin estratgica
Hansen afirma que con el establecimiento de las economas
industrializadas, se sustituye los recursos naturales por valores
intelectuales, llevando las empresas a examinar el conocimiento
bsico de sus negocios y como este conocimiento esta siendo usado.
Un aspecto importante de conocimiento del aumento de escala,
provocando exactamente por su uso intenso, una vez que cuanto ms
se usa y se comparta mas este crece en cantidad y calidad. Toda vez
que el conocimiento ser compartido a las personas agregan valor y
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tambin dividen las experiencias, haciendo que las propias personas

aprendan enseando y repasando los conocimientos. Una economa
basada en la informacin y el conocimiento tiene recursos ilimitados.
Como todos estos cambios y tendencias es fcil entender por que hoy
para sobrevivir en ese ambiente en constante transformacin ser
preciso reconceptualizar o redefinir las estructuras organizacionales.
Eso significa imprimir una mejor flexibilizacin de la adaptabilidad de
las empresas, fomentando el desenvolvimiento de las personas
creativas, innovadoras y capases que se adapten.
La competitividad y sobrevivencia en esos mercados complejos y
dinmicos ser sin duda directamente proporcional para saber de las
organizaciones. Se torna ms competitivo quien mas sabe, quien sabe
aprender, o quien aprende ms deprisa. En ese contexto competitivo
e inestable la era de la informacin de posconocimiento se tornan una
poderosa influencia en los mercados de trabajo.
Para dejar claro la diferencia entre el paradigma industrial del
paradigma del conocimiento, analice el cuadro
PERSONAS
BASE DE PODER DE
LOS GESTORES
CUOTA DE PODER
INFORMACION
INDUSTRIAL
CONOCIMIENTO
Generadores
de Generadores
de
costos y recursos
Jerarqua
recursos
Conocimiento
organizacional
Trabajadores
fsicos Trabajadores
del
VS capitalistas
VS
conocimiento
gestores
de Recurso
Instrumento
control
MANIFESTACION DE Productos tangibles
de
comunicacin
Estructuras
LA PRODUCCION
RELACION CON EL
Unilateral
CLIENTE
CONOCIMIENTO
mercados
redes personales
Un recurso entre los El foco empresarial
por
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intangibles
lo Interactivo
por
las
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VALOR DEL
otros
Regido por los activos Regido por los activos
MERCADO
tangibles
intangibles
ACCIONARIO
ECONOMIA
De
reduccin
costos
de De
aumento
de
ganancia
DIFERENCIA ENTRE DATO, INFORMACIN Y CONOCIMIENTO

Antes de continuar el estudio de esta disciplina, es importante
resaltar algunos dos conceptos que usted lo debe de haber aprendido
en disciplinas anteriores, pues estos conceptos bsicos se confunden
con mucha facilidad de cmo estas influencian a una nueva realidad
de las organizaciones importante inicialmente que sena aclarados.
Con mucha frecuencia entendemos como dato, informacin y
conocimiento son utilizados de manera inadecuada o presentados
como sinnimos.
Dato, informacin y conocimiento son elementos fundamentales para
una comunicacin de la toma de decisiones en las organizaciones,
mas sus significados no son tan evidentes. Ellos forman un sistema
jerrquico de difcil limitacin. Lo que es un dato para un individuo
puede ser informacin o conocimiento para otro
Considerando la interrelacin y la difcil posibilidad de separacin
ntidamente lo que es dato, informacin y conocimiento, es conciente
la importancia de esos conceptos para el proceso de la toma de
decisiones y definicin de estrategias organizacionales.
Definicin dentro de una escala jerrquica del autor
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Datos son un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a

eventos
informaciones son datos que hacen diferencia
Entonces usted podr percibir que los datos por si solos no son tan
importantes para las organizaciones, pues es la materia prima para la
toma decisiones, para la definicin de nuevas estregis, para las
innovaciones y mejoras organizacionales con informaciones.
Siendo as, la organizacin precisa aprender a transformar los datos
en informaciones que los dotan de sentido o de importancias. Existen
cinco maneras de transformar dados en informacin, son estas:
Contextualizacin: saber cual es la finalidad de lo datos
recolectados, insertarlos en un contexto
Categorizacin: conocer las unidades de anlisis de los
componentes esenciales de los datos, hacer una clasificacin.
Calculo: algunos datos pueden ser analizados matemtica o
estadsticamente,
se
esta
forma
es
importante
utilizar
herramientas para escribirlos y explorarlos para poder concluir

algn significado
Correccin: los errores son eliminados de los datos
Condensacin: los datos pueden ser resumidos para una
forma ms concisa, hacer esquemas para mostrar tambin la
existencia de relacin entre ellos.
Pero incluso las informaciones poseen una importancia limitada para
las organizaciones porque informaciones sin uso no representan
ninguna relevancia
El
conocimiento
puede
estar
considerado
como
informacin
procesada por parte de las personas. El valor agregado de la

informacin depende de dos conocimientos anteriores de estas
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personas. Siendo as adquirimos conocimiento por medio del uso de la

informacin en nuestras acciones. De esta forma o conocimiento
puede ser desvinculado del individuo esta estrictamente relacionado
con la percepcin del mismo, que codifica, decodifica, distorsiona e
usa la informacin de acuerdo con sus caractersticas personales, es
decir, de acuerdo con sus modelos mentales
Considerando las interrelaciones ente los tres elementos usted puede
inferir que los datos por si solos no significan conocimiento til para la
tomada de decisin, constituyndose apenas el inicio del proceso. El
gran desafo de los tomadores de decisin es la de transformar datos
en informacin e informacin y la informacin en conocimiento
minimizando las interferencias individuales en ese proceso de
transformacin
Siendo as, usted debe tener entendido que el conocimiento es
resultado
del
potencial
humano,
con
todos
sus
matices
diversidades. El conocimiento implica en experiencias, valores,

creatividad y eso solo existe en las personas y a partir de ellas
No se permite a las organizaciones disponer de los datos e
informaciones, lo importante es preparar a las personas de la
organizacin
para
transformar
datos
en
informaciones
las
informaciones en conocimiento aplicables

A continuacin se presenta todava una clasificacin. Se considera el
conocimiento como algo altamente dependiente de las personas y no
puede ser generalizado en su totalidad. As mismo se divide el
conocimiento en dos dimensiones, estas son:
1. Conocimiento explcito: algo formal y sistemtico que puede
ser expresado en palabras o nmeros, se esa forma puede ser
fcilmente codificado, comunicado y compartido atravs del
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lenguaje comn. Por ejemplo formulas matemticas, patrones,

procedimientos operacionales, manuales, etc.
2. Conocimiento tcito: es algo personal, difcil de formalizar, se
basa en las experiencias vividas, valores y emociones. Su
naturaleza es subjetiva e intuitiva. A su vez posee otras
dimensiones.
Dimensin
tcnica:
capacidades
informales,
habilidades, por ejemplo el trabajo de un artesano
Dimensin cognitiva: esquemas, modelos mentales,

creencias y percepciones que de tan arraigadas son
tomadas como ciertas. Por ejemplo como hacer un pastel
Ahora se deben se estar entendiendo las diferencias entre dato,

informacin y conocimiento, pero para reforzar aun mas a dominar
estos conceptos se presenta la siguiente tabla.
Son
elementos
brutos,
sin
significado,
desvinculados de la realidad, se constituyen en la

DATO
materia
prima
de
la
informacin.
Datos
son
cualidades levantado en informaciones y decisiones

de la misma naturaleza
Es el dato trabajado, contextualizado, dotado de

INFORMACION
relevancia y propsito. Esta insertada en una red

de relaciones que le confieren significado y por
tanto utilidad
CONOCIMIENTO
El
conocimiento
es
la
informacin
con
valor
agregado, producido con la pretensin de validez

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universal, asimilada por los individuos o por la

organizacin integrada al saber anterior. Puede ser
considerado como las informaciones procesadas
por los individuos. Adquirimos conocimientos por
medio del uso de la informacin en nuestras
acciones.
Aqu se visualiza la jerarqua extene entre dato, informacin o

conocimiento.
Conocimiento
Informacin
Datos
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1.2. LA RELACION ESTRE LA GESTION DE LA INFORMACION EN

LA GESTION DE CONOCIMIENTO
En
cuanto
la
gestin
del
conocimiento
busca
apalancar
las
habilidades y experiencias de las personas, la gestin de la

informacin se preocupa con las informaciones, los sistemas de
informacin, la tecnloga de los documentos que describen y
entregan ese conocimiento para todos y para toda la organizacin
Es decir, la gestin de la informacin es un soporte para la gestin de
conocimiento, enguanto la gestin de la informacin se basa en las
tecnologas
para
gestionar
las
informaciones,
la
gestin
del
conocimiento se concentra en los procesos mas centrados en las

personas
Informaciones para el conocimiento
Las
informaciones
se
constituyen
en
una
fuente
de
conocimiento de la empresa
Las informaciones auxilian la empresa a tener conocimiento
sobre lo que ya se ha hecho en el pasado, o lo que se esta
haciendo en le presente o se esta haciendo en el futuro
El
conjuntote
constituyen
informaciones
un
importante
estructuradas
artculo
de
organizadas
patrimonio
de
la
empresa.
Cada vez mas las empresas estn procurando sistematizar sus
conocimientos a partir de informaciones organizadas
El
sistema
administrador
organizadas
de
informacin
tiene
en
una
para
es
el
conseguir
forma
instrumento
las
adecuada
que
el
informaciones
para
propiciar
conocimiento.
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En ese sentido, tanto las informaciones como los conocimientos

organizacionales componen el recurso estratgico esencial para el
suceso de la empresa en un ambiente de concurrencia
1.3. LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LOS CONOCIMIENTOS
PARA LAS ORGANIZACIONES
Primeramente recuerde en que consiste la estrategia de la ventaja
competitiva
Henderson afirma que una estrategia puede ser descrita como una
bsqueda deliberada de un plano de accin para desenvolver y
ajustar la ventaja competitiva de una empresa.
Para cualquier empresa, la bsqueda de un proceso interactivo y
continuo comienza con le reconocimiento de la propia identidad
organizacional: que somos y que tenemos hasta este momento.
Las diferencias entre las personas y sus competidores definen su
ventaja. Para obtener una ventaja o valor agregado superior a la de
las empresas competidoras, una empresa necesita hacer las cosas de
manera diferente de ellos en el da a da.
Flexibilidad de las organizaciones en el mundo de hoy
Para tener esas flexibilidad de modo al sobrevivir en ese contexto
inestable es preciso disponer de de informaciones que sirvan de base
para la generacin de conocimiento. El conocimiento generado puede
tomar tres formas:
Adaptacin estratgica se refiere al proceso en el cual la
organizacin va respondiendo a los cambios del ambiente
externo de forma que se adapta y continua competitivamente
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Cambio
organizacional
naturaleza
estructural,
es
cualquier
estratgica,
transformacin
cultural,
de
tecnolgica,
humana o de otro cualquier componente capaz de generar

impacto en partes o en un conjunto de organizaciones. Los
cambios organizacionales tienen el objetivo de mejorar el
desempeo
de
organizaciones
en
cualquiera
de
sus
dimensiones
La
innovacin
representa
una
situacin
nueva,
nunca
experimentada anteriormente, o por lo menos nueva para una

organizacin en particular. Toda innovacin presupone cambio,
pero no todos los cambios resultan en una innovacin, porque
cambios pueden ser basadas en experiencias pasadas.
Independientemente de la forma como el conocimiento viene
siendo utilizado, lo importante es que el resultado pueda conferir a
la organizacin una ventaja competitiva para sus competidores.
Uno de las principales papeles e la informacin es apoyar el
proceso decisorio, en el momento en el cual sea posible
transformar las informaciones en conocimiento por medio de un
adecuado realineamiento de las estregis de la organizacin.
1.4. PARA COMPRENDER EL PROCESO DECISORIO
La toma de decisiones en una organizacin, independiente del
sector o tamao, es un proceso muy importante y delicado, porque
el futuro de la organizacin depende de las acciones tomadas en el
presente. Por eso el proceso de la toma de decisin no puede ser
algo aleatorio, impensado, simplemente intuitivo. El proceso
intuitivo de toma de las decisiones merece un anlisis con criterio
de las informaciones disponibles
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Se considera que adems de los elementos dato, informacin

conocimiento, tambin se agrega como elementos importantes
para el proceso de decisin la comunicacin y la tecnologa.
La comunicacin
La comunicacin es fundamental para amenizar las distorsiones en
una transformacin de datos en informacin y de informacin en
conocimiento porque:
Existen diferencias entre lo que queremos decir y lo que
realmente decimos, entre lo que decimos y lo que los otros
escuchan, entre lo que escuchan y lo que entienden, entre lo
que entienden y recuerdan, y entre lo que recuerdan y
transmiten.
Las personas escuchan lo que quieren y como quieren de
acuerdo
con
sus
propias
experiencias,
paradigmas
prejuicios.
Existen informaciones que los individuos no perciben y no
ven, informaciones que ven y no vinculan, informaciones que
ven y no entienden o no decodifican, informaciones que ven
y usan, informaciones que buscan e informaciones que
adivinan.
Nuestro estado de humor puede afectar la manera como
lidiamos con la informacin.
Los enfoques informativos suelen centrarse en los atributos
racionales, secunciales y analticos de la informacin y de
su gerenciamiento, en detraimiento de otros igualmente
importantes, pero mas, somos los relacionados a los
enfoques intuitivos y no lineales.
Por lo tanto, la decisin debe tener la conciencia de que el
mejor desafo no es el de obtener los datos, las informaciones o
los conocimientos, pero la aceptacin de que el proceso de
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codificacin/decodificacin de las distorsiones ocurren y que

existen formas para amenazarlas.
Podemos ejemplificar la interferencia de las personas en la
codificacin, decodificacin y distorsin en la transformacin del
dato en informacin y de informacin en conocimiento.
Estar conciente de las interferencias en el proceso de la toma
de decisiones consiste en el primer paso para amenizarlas.
En el proceso de la toma de decisiones es importante tener
disponibles datos, informaciones y conocimientos, pues estos
normalmente estn dispersos, fragmentados y almacenados en
las cabezas de los individuos y as mismo sufren interferencia
de sus modelos mentales. En ese momento el proceso
comunicacional y el trabajo en equipo desempean papeles
relevantes para resolver algunas de las dificultades esenciales
en el proceso de la toma de decisiones.
Por proceso de comunicaciones puede buscar el consenso que
permitir prever la adecuacin de los planos individuales de
accin en funcin del convencimiento y no de la imposicin o
manipulacin.
Por trabajo en equipo se puede conseguir obtener mayor
nmero de informaciones y perspectivas de anlisis distintas,
siendo validada propuesta ms convincente en la confrontacin
argumentativo de los dems.
Por
tanto
es
fundamental
invertir
en
la
mejora
de
la
comunicacin y en el envolvimiento de las personas en la toma

de decisin para garantizar la calidad de las decisiones
tomadas.
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Las personas pasan entonces a contribuir en el campo de las

decisiones cuando consiguen en el proceso de dialogo se
colocan en el lugar del otro y perciben a partir de esta nueva
perspectiva sus razones e intereses, se torna importante
fundamental destacar la importancia de la naturalidad como
elemento esencial en la comunicacin organizacional para la
toma de decisiones.
La decisin es considerada como un sistema lingstico, un
proceso
esencialmente
colectivo
en
el
cual
impera
las
multinacionalidades, caracterizada en la interferencia de las

diferencias individuales en la recoleccin e interpretacin de la
informacin, imposibilitando la existencia de una sola decisin:
la correcta.
Interrupcin individual en el proceso decisorio
La toma de decisin en las organizaciones va a exigir cada vez
ms trabajos en equipo y mejor participacin de las personas. El
trabajo en equipo coloca en evidencia los procedimientos de
dialogo y es basado en una idea en la que una organizacin la
comunicacin debe ser estimulada para el establecimiento de
un pensamiento comn.
El establecimiento de un pensamiento comn consiste en
considerar el punto d vista de cada uno, para que las decisiones
tomadas en las organizaciones tengan un nivel de calidad
superior. El proceso decisorio pasa entonces del nivel individual
a un nivel de equipo.
Considerando
que
ninguna
persona
tiene
todas
las
informaciones y conocimientos organizacionales y que no
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siempre esas informaciones y conocimientos estn explcitos y

disponibles, haciendo que cada uno tenga apenas una parte de
los conocimientos, la toma de decisiones en un equipo es una
forma de ser utilizada para superar las barreras de las
informaciones y conocimientos parciales.
Cuando fallamos en la toma de decisiones y principalmente de
las toma de decisiones en equipo no podemos dejar de
considerar tambin le papel que ejerce la tecnologa.
La
tecnologa
comunicacin
ejerce
y
un
papel
almacenamiento
esencial
tanto
de
datos,
los
en
de
una
las
informaciones y de los conocimientos como una integracin de

los tomadores de decisiones. Ejerce tambin un enorme
potencial
para
el
compartimiento
del
conocimiento.
De
cualquier parte del mundo el tomador de decisiones puede

acceder a la experiencia pasada de otras personas y aprender
con ellas.
Al mismo tiempo en que las tecnologas conducen a un
aumento de la capacidad de compartimiento de la informacin
y de conocimiento, ellas posibilitan tambin el aumento de sus
cantidades disponibles, que es antes de todo, un aumento de
datos brutos, de los cuales apenas una parte de transforman en
informacin potencial, lo que significa que apenas un pequeo
numero de datos se transformaran en informaciones o en
conocimiento.
La diversidad y la complejidad de las informaciones requieren
de la organizacin y ms precisamente de sus recursos
Proceso
decisorio
humanos, potencial y mayores
esfuerzos para acertar en su uso
Informaci
n
Dato
Conocimient
o
Comunicaci
n
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CAPITULO N 2:
INTELIGENCIA
COMPETITIVA
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2.1. CONCEPTOS PREVIOS

Antes de iniciar a hablar de la inteligencia competitiva resulta
importante hablar primero de que se entender por inteligencia:
2.1.1. INTELIGENCIA:
La inteligencia es la capacidad de relacionar conocimientos que
poseemos para resolver una determinada situacin. Si indagamos un
poco en la etimologa de la propia palabra encontramos en su origen
latino inteligere, compuesta de intus (entre) y legere (escoger). Por lo
que podemos deducir que ser inteligente es saber elegir la mejor
opcin entre las que se nos brinda para resolver un problema.
2.1.2. VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva consiste en utilizar alguna estrategia o
artimaa para conseguir ser ms competitivos que las dems
empresas que compiten en nuestro sector.
La competitividad implica tres aspectos claves:
La racionalidad econmica para que los recursos de la
empresa se gestionen bajo criterios econmicos, para alcanzar
una gran productividad.
Capacidad de coordinacin y adecuacin con el entorno
ya que la empresa tiene que responder de manera rpida y
flexible a sus mercados, sino puede ser desplazada por otros
competidores.
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25
Capacidad de direccin y organizacin para conseguir

elevar la eficiencia de la empresa.
Si queremos obtener un alto nivel de competitividad en el mercado,
primero debemos obtener un alto nivel de eficiencia y productividad
en nuestra empresa, lo que nos permitir obtener una mayor
competitividad frente a las dems empresas que en definitiva son
nuestras rivales.
Una ventaja competitiva nos facilitar la penetracin en el mercado
y nos colocar en una posicin privilegiada en el mercado, por lo
tanto estaremos en la mirada de todos los consumidores.
2.1.3. INTELIGENCIA COMPETITIVA:
Los conceptos de sta suelen confundirse e incluso mal interpretarse.
A continuacin una definicin.
Debe entenderse claramente que la inteligencia competitiva no debe
ser confundida con esas prcticas ilegales, pues sta orientada por
ticas profesionales y organizacionales, las cuales impiden el uso de
medios ilegales para obtener informacin.
Para un mayor entendimiento a continuacin citamos algunos
autores, quienes aportan algunos conceptos importantes:
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CONCEPTO
AUTOR
El proceso de inteligencia competitiva es realizado por medios de colecta

tica y de uso de informacn blica y disponer sobre tendencias, eventos
y actores del ambiente externo de la organizacn, de forma sistematzada
para aer utilizada dentro del anlis
COELHO

COMBS;
MOORHEAD

KAHANER

JACOBIAK

TYSON
A continuacin unos conceptos ms concretos:

La inteligencia competitiva consiste en canalizar tan bien la
informacin que ella posea que sirva de base para un proceso de
toma de decisin por medio de un proceso sistemtico para la
creacin de conocimiento estratgico a partir de determinada
informacin.
2.2. INTELIGENCIA COMPETITIVA
En el marco de los negocios, se define a la IC como la informacin til
sobre el entorno de negocios que puede afectar la posicin
competitiva de la empresa.
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A partir de esta definicin se puede decir que la IC enfoca sus

esfuerzos a eventos relevantes del entorno, poniendo nfasis en la
informacin de los competidores, proveedores, clientes y los negocios
en general,
as como en el desarrollo del mercado para obtener
informacin til en la toma de decisiones.

Una buena definicin es la de [Gilad, 1992] "La inteligencia
competitiva es el acceso a tiempo al conocimiento de informacin
relevante en las distintas fases de la toma de una decisin". Aunque
otras definiciones hacen referencia a un sistema de aprendizaje ms
relacionado con gestin del conocimiento como en el caso de
[Shrivastava y Grant, 1985] "La inteligencia competitiva es el sistema
de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los
competidores actuales y potenciales con objeto de ayudar a los
responsables en la toma de decisin estratgica" o a procesos
sistemticos y continuos relacionados con la vigilancia, como es el
caso de [Larry Kahaner] La Inteligencia Competitiva es un programa
sistemtico para recoger y analizar informacin sobre las actividades
competitivas de las dems empresas del entorno y de las tendencias
de los negocios en general para poder hacer que tu propia empresa
sea la mejor.
La IC es una herramienta empresarial que permite conocer el entorno
gracias a la vigilancia y la situacin interna de la empresa por la
gestin del conocimiento, para la posterior toma de decisiones para
posteriormente seleccionar la informacin adecuada, someterla a un
tratamiento y anlisis especficos y de esta manera, poder aplicar los
resultados al proyecto en
desarrollo. En el diseo de productos se
aplica tanto en cuanto es necesario estudiar el entorno competitivo,

las capacidades de desarrollo propias y los recursos disponibles
exteriores a la empresa.
UNMSM FCA
28
Podemos decir que de un tratamiento idneo de la informacin de

acuerdo con la IC se obtienen grandes beneficios a medio y largo
plazo por la correcta decisin en cada momento siendo aplicable a las
distintas fases del desarrollo de producto, desde las iniciales como la
deteccin de la idea, hasta la definicin de detalle pasando por las
fases de evolucin formal y funcional, seleccin de materiales y
procesos de produccin o la interaccin con el objeto, la ergonoma y
otros.
No se debe olvidar tampoco que cantidad de informacin no implica
calidad, a no ser que sea tratada adecuadamente. El exceso de
informacin puede llevar al desorden y a situaciones de incertidumbre
por la imposibilidad de analizar y valorar la informacin para poder
decidir del modo adecuado, tal y como define [Cornella, 1994] que
llama intoxicacin a la saturacin de informacin y ruido informativo
por una persona, que impide a la mayora de profesionales definir
adecuadamente sus necesidades.
Un concepto importante que debe incluirse dentro de esta definicin
de la IC es la de la Inteligencia Tecnolgica, concepto englobado
dentro de la IC, segn el Instituto Politcnico Nacional de
Mxico:
La inteligencia tecnolgica (IT) es una forma particular de IC que
enfoca a la tecnologa y su base cientfica como componentes de los
negocios, adems presta atencin a las funciones de investigacin y
desarrollo en una organizacin. La IT se centra en el seguimiento y el
anlisis estratgico de los avances cientficos y tecnolgicos. Este
concepto implica el conocimiento del entorno externo e interno de la
organizacin, aplicado al proceso de la toma de decisiones.
2.2.1. PROCESO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA
UNMSM FCA
29
Las etapas de la IC configuran un ciclo que se define como el proceso

mediante
el
cual
la
informacin
es
recuperada,
agrupada
conjuntada, avaluada, analizada y puesta a disposicin de quienes

toman decisiones, de tal manera que formalizar un sistema de
IC
permite transformar la informacin tradicional en un verdadero

recurso para la toma de decisiones.
PLANEACI
N HIPTESIS
Diseminacin
ANLISIS
PRONSTICO
-RECOMENDACI
Necesidades
TOMA DE
DECISONES
RECOPILACIN
INTERNA
-EXTERNA
EVALUACI
N
VALIDACIN
CICLO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
El ciclo de la inteligencia competitiva se basa en la deteccin de unas

necesidades de informacin que han de ser planificadas, es decir,
definidas, estructuradas y ubicadas en el tiempo para que se pueda
jerarquizar la bsqueda y seleccin de la informacin relevante, para
evitar la redundancia y el anlisis de informacin no pertinente. La
UNMSM FCA
30
organizacin se dirige al entorno para localizar, mediante buscadores,

aquellos datos que le puedan ser tiles por la calidad de la
informacin que aglutinan. Hoy en da, las herramientas y motores de
bsqueda disponibles resultan ciertamente eficientes, los sistemas y
plataformas tecnolgicas identifican y capturan las informaciones ms
significativas.
Una vez la informacin esta organizada, clasificada y realizado el
anlisis se elaborarn unos informes de acuerdo con las necesidades
expresadas
previamente
se
intentar
agregar
valor
las
informaciones externas incorporando conocimientos que poseen

personas pertenecientes a la empresa, se procede a la distribucin a
los responsables de la toma de decisiones quienes harn uso de esta
informacin en el momento ms adecuado, generando y detectando
nuevas necesidades de informacin. Esta tarea posibilitar la creacin
de un conocimiento bajo control de la organizacin que la misma
difundir internamente con el propsito de dar nacimiento a una
innovacin.
A lo largo de todo el proceso se requiere que se desarrolle un proceso
de retroalimentacin y de dialogo de manera que a medida que se va
pasando de una fase a otra se perfilan las necesidades y se refinan
las bsquedas.
2.3. EL SURGIMIENTO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

COMPETITIVA
La IC ha sido blanco de estudios recientes, si embargo el monitoreo
del ambiente es una practica nueva. Moresi en Terapanoff destaca
que William Dill en 1958 fue uno de los primeros investigadores al
estudiar el ambiente externo como fuente de informacin. El inicio
registrado de IC ocurri despus del trmino de la guerra fra, a
fines de los aos 80 e inicios de la dcada de los 90. A partir de los
aos 90 la innovacin industrial y la Inteligencia Competitiva,
UNMSM FCA
31
presentan
una
importante
transicin
hacia
una
generacin
centrada en el conocimiento, el aprendizaje y los flujos de

informacin entre la empresa y su entorno. La inteligencia
competitiva es un concepto relativamente nuevo, que tiene como
objetivos la bsqueda de la buena informacin del entorno externo
de la organizacin, y luego la convierte en un producto inteligente
para la toma de decisiones. Mientras esta actividad, como otras ha
adquirido gran importancia durante los ltimos aos para las
empresas existen otros sectores que no han aplicado este para su
beneficio como el sector educativo.
En el pasado las empresas slo analizaban las amenazas y
oportunidades que podan existir para la organizacin, pero a partir
de la inteligencia competitiva se pretende determinar adems, qu
informacin sobre el entorno es la de mayor valor, y que por lo tanto
es necesario obtener, qu medios utilizar, cmo trasmitirla y sobre
todo cmo generar oportunamente un resultado incorporable a la
toma de decisiones de la organizacin. Inteligencia competitiva es un
proceso organizado de gestin que permite a una empresa una
observacin sistemtica del entorno y que conlleva una reduccin del
riesgo en la toma de decisiones y un incremento en las oportunidades
de negocio.
La inteligencia competitiva, es una coleccin de piezas de informacin
que ya ha sido filtrada y analizada y por lo mismo es factible tomar
decisiones sobre ella. La inteligencia competitiva consta de la
recoleccin y anlisis de la informacin, este anlisis se realiza
filtrando los datos para despus iniciar el proceso de aprendizaje que
ayuda a determinar qu informacin se puede utilizar en beneficio
propio y cual no.
Es importante resaltar que el contexto impuesto actualmente en las
organizaciones es el de la sociedad de la informacin y del
UNMSM FCA
32
conocimiento, que hace emerger un foco vuelto para el aprendizaje,

para
la
competitividad
para
la
innovacin,
cuyos
recursos
principales son informacin y conocimientos. Aunque la prctica de

monitorear el ambiente externo no sea reciente, lo que es nuevo es la
forma sistmica y planteada de cmo ese proceso viene siendo
realizado.
UNMSM FCA
33
2.4. PARA QU SIRVE UNA INTELIGENCIA COMPETITIVA

En este contexto tan dinmico no basta ser rpido para adaptarse a
los cambios, es necesario ser preciso y confiado en sus respuestas a
partir de un monitoriamiento eficiente del medio.
No basta recolectar los datos, pues para realizar la colecta es
necesario comprender las estrategias que aplican los competidores.
La inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la
organizacin se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda
influir sobre el mismo para tornarlo ms favorable.
De esta manera es que la IC puede tener aplicaciones muy amplias
en las organizaciones empezando desde el rea corporativa, pasando
por las diferentes unidades de negocio y terminando en los sectores
funcionales. Desde la perspectiva estratgica, algunas actividades
contempladas por la IC son:
Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de
los competidores actuales y estudiar posibles acciones futuras.
Investigar
disear
las
oportunidades
amenazas
competitivas.
Vigilar y alertar de los cambios relevantes en los mercados, los
clientes, las tecnologas emergentes, la legislacin y todos los
elementos correlacionados.
Adems la IC tambin contempla todas aquellas actividades de
tipo tctico participando en la definicin de los nuevos precios y
promociones
de
productos,
las
diferentes
intelectuales, la imputacin de crdito y riesgo

clientes,
la
ingeniera
revertida,
el
propiedades
sobre los
benchmarking,
la
participacin en ferias, etc. No obstante, la IC puede ser

aplicada a la pequea y mediana empresa con frmulas
UNMSM FCA
34
creativas y sencillas. Los beneficios asociados a la implantacin

de un programa de IC pueden ser clasificados en dos grupos:
Reducir el riesgo del posible fracaso de un proyecto, como por
ejemplo el desarrollo de un nuevo producto o de una
adquisicin, de una alianza estratgica o de una fusin.
Mejorar la posicin competitiva de la empresa aadiendo valor.
Por otro lado La IC puede ofrecer beneficios adicionales como:
Proteccin de una posible fuga de informacin.
Creacin de los elementos tiles que permiten la difusin del
conocimiento.
Mejora de la comunicacin entre los departamentos y las personas.
En este sentido las aplicaciones especficas de la IT se concentran en
seis tipos:
1. Planificacin
2. Seleccin de fuentes
3. Anlisis
4. Difusin
5. Decisin
6. Accin
2.4.1. LA IC COMO APOYO AL DISEO PARA LA EXPORTACIN
El diseo es una herramienta de innovacin para la mejora de la
competitividad y productividad de las empresas, es especialmente
importante
competencia
en
los
por
actuales
precio
ha
mercados
dejado
de
globalizados,
ser
una
donde
opcin.
la
La
internacionalizacin de mercados obliga a las organizaciones y

empresas a buscar el acceso a toda una serie de mercados exteriores,
para el logro de este objetivo las empresas que pretenden exportar
buscan informacin sobre los nuevos mercados y los competidores
UNMSM FCA
35
que en ellos operan. La informacin es una de las ms valiosas

herramientas del exportador, pero es necesario gestionarla de
manera adecuada y correcta. El diseo ayuda a diferenciarse de los
competidores, a adaptar los productos a las necesidades particulares
de los consumidores de un determinado mercado, y a desarrollar y
difundir una adecuada imagen de marca.
Se trabaja de manera habitual por impulsos y no con un proceso
sistematizado de manera que los esfuerzos son puntuales y casi
siempre muy costosos por no existir conocimiento tcito del modo de
operar, la actividad exportadora es informal e intermitente. La falta
planificacin en el tratamiento de la informacin puede hacer
imposible la anticipacin de acontecimientos decisivos para el
mantenimiento o aumento de su ventaja competitiva en los mercados
internacionales.
Sin
embargo
cada
vez
ms
exportadores,
generalmente empresas con productos innovadores o de alta

tecnologa,
utilizan
procesos
sistemticos
que
pueden
ser
considerados como Inteligencia Competitiva.

Hay una serie de puntos a tener en cuenta en el proceso de IC
aplicado a la exportacin en relacin con el desarrollo de producto:
Investigacin y seleccin de mercados internacionales. La
utilizacin de herramientas para investigacin de nuevos
mercados es un proceso para identificar y seleccionar el
mercado objetivo en el cual colocar nuestro producto. Se
observa la cercana geogrfica, cultural, el nivel de riesgo-pas,
el riesgo de dispersin de un nuevo producto.
Requisitos de ingreso a mercados internacionales. Se debe
sondear y conocer las barreras arancelarias y no arancelarias
que impidan el ingreso del producto en ese mercado. Debemos
conocer respecto al producto la documentacin requerida,
UNMSM FCA
36
certificados
sanitarios,
certificados
de
origen,
certificados
especiales, y otros relacionados a la carga especfica.

Investigacin de proveedores y compradores extranjeros. Para
que una empresa posea una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo debe siempre estar informada sobre los productos
que se exportan o importan en su sector comercial, cules son
los productos demandados, los pases o empresas demandantes
por tipo de producto, informacin actualizada sobre precios,
informacin de proveedores, entre otros.
Internet y tecnologas de informacin. La informacin en
Internet es casi infinita, y para una empresa exportadora es una
ventaja que debe aprovechar para generar valor a la toma de
decisiones y para beneficio de la empresa. De esta forma,
podemos promocionar el producto o servicio a nivel mundial, en
los idiomas que deseemos, disear stands virtuales y realizar
ventas a travs de Internet.
Gestin de negocios internacionales. Existen problemas en una
operacin de comercio exterior que son muchos y diversos: un
mal diseo del envase o embalaje, carencia de requisitos del
producto, problemas de logstica y transporte, llegada de
productos en mal estado, etc. La falta de operatividad
profesional de la exportacin incide no slo en la prdida del
cliente, sino en el probable cierre de mercados extranjeros.
Adaptacin del producto al mercado destino. Cada mercado al
que se dirige un producto tiene unas caractersticas especficas
y los consumidores unas necesidades concretas. Para lograr una
buena aceptacin del producto por parte del consumidor final
se debe considerar que el producto debe satisfacer una
necesidad especfica del consumidor, la apariencia del producto
UNMSM FCA
37
debe ser atractiva y el producto debe ser de mejor calidad con

relacin
otros
productos
similares,
incluso
puede
ser
recomendable variar o cambiar el nombre o marca del producto

ara su fcil aceptacin. Para saber si el producto que
fabricamos
est
adaptado
las
necesidades
de
los
consumidores del pas al que pensamos dirigirnos habra que

haberse informado previamente para conocer los gustos y
necesidades que el producto pueda cubrir.
2.5. ALGUNOS MODELOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
Dentro de los diversos modelos existentes, destaca el de palo y
Vicente Apud Carvalho (ao 2000), segn el cual un proceso de IC
est estructurado en cuatro etapas. Esto se muestra en el siguiente
grfico:
Observacin
Escrutar
Vigilancia
Vigilar
Difusin
Precisa
Investigar
Anlisis
Inteligencia
Ingeniera de informacin
Actividades
Utilizacin
Cualidades
Naturaleza
Informacin
solicitada
Dimensin
Tiempo
Descubridora No especfica
Continua
Investigadora
Descubridora
Especfica
Contnua
Investigadora
Especfica
A medida
Investigadora
Avaliadora
Especfica
Continua
A medida
Difundora
Selectiva
Especfica
Continua
A medida
Toma de
decisones
Especfica
A medida
Objetivo
Acontecimientos
Fatos
Acontecimientos
Fatos
Acontecimientos
Fatos
Oportunidades
Amenazas
Creacin de
opinin
Criterios de
decisin
Informacin
Accin
La primera etapa consiste en que el autor de scanning su

escrutinamiento, cuya funcin es observar y acompaar un gran
nmero
de
fuentes
de
informacin,
buscando
detectar
acontecimientos que posean influencia de organizacin.
UNMSM FCA
38
La segunda etapa es llamada de monitoring o vigilancia, la cual

pretende focalizar y acompaar acontecimientos especficos con
mayor profundidad que la etapa anterior.
La etapa de Search o investigacin busca identificar el impacto de
dos acontecimientos importantes como oportunidades o amenazas de
organizacin.
Por fin ocurre la difusin, cuyo objetivo es apuntar los caminos para
comunicar los resultados, revisando acciones especficas.
Otro modelo de inteligencia Competitiva bastante conocido y

propuesto por Michel McDonald, Richardson ( ao 1997) denominado
por los autores de Intlegiencia Competitiva
CMO OBTENER INFORMACIN CONFIABLE Y RELEVANTE PARA UNA

ORGANIZACIN?
UNMSM FCA
39
MODELOS DE LA
ORGANIZACIN DEL
CONOCIMIENTO
CAPITULO N 3
UNMSM FCA
40
3.1. LA CONTEXTUALIZACIN DE LAS ORGANIZACIONES EN LA

ERA DE LA INFORMACIN Y DEL CONOCIMIENTO.
El entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en
todos sus aspectos es fundamental para una buena
toma de
decisiones. Los factores ambientales como las fuerzas competitivas,

reglamentos, legislaciones y tendencias socioeconmicas constituyen
un punto de partida para decidir como organizar y gerenciar los
factores internos de la organizacin como es el caso de los recursos
humanos, Infra-estructura, estructura organizacional y la definicin de
estrategias. Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de
competitividad empresarial es necesaria una verdadera revolucin en
los
procesos
de
organizacin,
sean
estos
productivos
administrativos.
La empresa precisa estar preparada para superar los cambios y
acompaar las tendencias sociales, tecnolgicas y econmicas, de
manera rpida y dinmicas segn Naisbitt (1982), Torres (1997),
Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de las principales tendencias
y cambios que pueden ser identificadas en el escenario mundial son:
a) Crecimiento: Tambin conocido como crecimiento demogrfico. Los
pases con mayores perspectivas de crecimiento econmico tambin
son los pases en desenvolvimiento, como resultado de un equilibrio
entre la responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la
creatividad individual.
b) Recursos y medio ambiente: Una tendencia a conservar y
racionalizar el uso de los recursos naturales por medio de una
concientizacin y reglamentacin ms inteligente.
c)
Globalizacin: La apertura de las fronteras entre los pases est
llevando a la formacin de bloques y alianzas estratgicas para as

UNMSM FCA
41
enfrentar el libre intercambio en una escala global.
En realidad la
globalizacin de los negocios puede ser resumida de la siguiente

manera: el comercio global, movimiento de productos y servicios a
travs de las fronteras. Algunas variables precisan ser analizadas
para comprender ese nuevo ambiente de negocios:
Tecnologa: La velocidad de las innovaciones tecnolgicas e la
evolucin de la tecnologa de la informacin acarrean un cambio
en los procesos productivos, los productos ofrecidos son
principalmente un perfil del trabajador, exigiendo niveles ms
altos de habilidades en una formacin multifuncional.
Crecimiento de los pases asiticos: Asia representa ahora
una fuerza que merece respeto. Torres (1997) sugiere que, en el
2020, Asia ser la regin ms poderosa del mundo.
Consumo masivo: Los consumidores siguen siendo un foco de
atencin de la industria de los servicios. El objetivo es ofrecer una
gran variedad de productos sin aumentar los costos. Para esto es
necesaria la disponibilidad de informacin en tiempo real,
tecnologa
de
informacin.
Tecnologa
de
manufactura,
trabajadores flexibles y nuevos mtodos gerenciales.

Gestin empresarial: La flexibilidad requerida de las empresas
exige un cambio en los modelos de gestin, la estructura
organizacional, el perfil de los colaborares, la gestin de
personas y la Infra estructura de soporte.
Conocimiento:
El
conocimiento
pasa
ser
un
factor
diferenciador de estrategia.
Con todos esos cambios y tendencias es fcil entender que para
sobrevivir en este tipo de ambiente de constante trasformacin es
preciso redefinir las estructuras organizacionales. Esto significa
UNMSM FCA
42
imprimir una mayor flexibilizacin y adaptabilidad a las empresas,

fomentando el desenvolvimiento de pasos creativos, innovadores y
capaces de que puedan desarrollar adaptacin. La competitividad y
sobrevivencia en esos mercados complejos y dinmicos, es sin duda,
directamente proporcional al saber de las organizaciones. Se torna
ms competitivo aquel que sabe ms, que sabe aprender y que lo
hace ms rpido. En ese contexto competitivo entrar a la Era de la
Informacin y del Conocimiento se torna una poderosa influencia.
3.2. LA IMPORTANCIA ESTRATGICA DEL CONOCIMIENTO EN
LAS ORGANIZACIONES.
No quiere decir estrategia con ventaja competitiva. Henderson (1998)
afirma que una estrategia puede ser descrita como la busca
deliberada de un plan de accin para desenvolver y ajustar la ventaja
competitiva de una empresa. Para cualquier empresa, la busca de un
proceso interactivo y continuo que comienzo con el reconocimiento
de la propia identidad organizacional: Quines somos en estos
momentos? Para obtener una ventaja o un valor agregado superior al
de las empresas competidoras, una empresa precisa hacer cosas
(productos, servicios, procesos, etc) de manera diferente. Porter
(1999) considera que la adecuacin estratgica entre muchas
actividades es fundamental no slo como ventaja competitiva, mas
tambin para las sostenibilidad de esa ventaja. Para tener esa
flexibilidad de modo que se pueda sobrevivir en ese contexto es
preciso disponer de informacin que sirva de base para la generacin
de conocimiento. El conocimiento generado puede tomar tres formas:
adaptacin estratgica, mudanza organizacional e innovacin.
Adaptacin estratgica se refiere al proceso en la cual la
organizacin va respondiendo a los cambios en el ambiente
externo de forma que se adapte.
UNMSM FCA
43
Cambio organizacional es cualquier transformacin de naturaleza

estructural,
estratgica,
cultural,
tecnolgica,
humana
cualquier otro componente capaza de generar impacto en

partes en un conjunto de organizaciones.
La innovacin representa una situacin nueva, nunca antes

experimentada anteriormente.
Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser
utilizado, es importante que el resultado pueda conferir a la
organizacin una ventaja competitiva frente a sus competidores.
3.3. ALGUNOS MODELOS:
A.
MODELO ORGANIZACIONAL DEL CONOCIMIENTO DE

ANGELONI:
Angheloni (2002) define organizacin del conocimiento como aquellas

enfocadas para la adquisicin, creacin, utilizacin y almacenamiento
del conocimiento, a travs de un proceso catalizador cclico- a partir
de tres dimensiones: infraestructura organizacional, personas y
tecnologas.
Sus fases son:
Primera fase: Definicin de objetivos de Inteligencia Competitiva.
La primera fase se refiere a la definicin de objetivos de
Inteligencia Competitiva, identificar oportunidades y amenazas
del
mercado,
percibir
los
movimientos
competitivos
del
mercado, haciendo posible el planeamiento de estrategias
UNMSM FCA
44
competitivas, viabilizar el gerenciamiento de organizaciones en

un ambiente de constante cambio.
Segunda fase: Mapeando la informacin y las tecnologas correctas.
Esta
consiste
en
mapear
la
informacin,
el
cual
est
estructurado en tres etapas: identificacin de necesidades de

informacin de la organizacin; identificacin de las fuentes de
informacin y monitoreo de la informacin. Definir de manera
correcta la informacin necesaria es una etapa importante en la
clara definicin de los objetivos de la IC.
Tercera fase: El almacenamiento de la informacin en tecnologas
correctas.
El paso siguiente es el reconocimiento de las necesidades de
informacin de la organizacin y su almacenamiento de forma
segura e accesible para alcanzar la cuarta fase que consiste en
el anlisis de la informacin. Pensar en almacenar informacin
es pensar en su anlisis.
Cuarta fase: Anlisis de la informacin.
El anlisis de la informacin consiste en determinar el impacto
potencial de fallos detectados, esto es, agregar valor a la
informacin identificada como relevantes. En esta fase, la
informacin
ser
convertida
en
conocimiento
usada
principalmente en la gestin estratgica de la organizacin.
UNMSM FCA
45
Quinta fase: Distribucin de la informacin.

Realizada la recoleccin y anlisis de la informacin, la etapa
siguiente es distribuir los productos de Inteligencia Competitiva,
por medio de la diseminacin de la informacin y el anlisis.
B.
MODELO
ORGANIZACIONAL
DEL
CONOCIMIENTO
GESTALT:
Enfoque psicoteraputico. Segn Claudio Naranjo los tres pilares
bsicos de la terapia GESTALT son: el darse cuenta o toma de
conciencia, el vivir el presente y la responsabilidad.
Toma de conciencia para saber en cada momento que siento, que
pienso, que hago y que me pasa.
La psicologa de la Gestalt surgi en Alemania, a comienzos de este
siglo. Se considera que los hechos psquicos resultan de procesos de
organizacin. La percepcin es un acto organizado. Los elementos
producen ciertas sensaciones y el todo tiene propiedades diferentes;
al relacionarse producen diferentes sensaciones. Por ejemplo al ver
una fotografa se le impone al observador una percepcin individual,
de acuerdo a las experiencias individuales. En el momento de percibir
se establece una relacin sujeto-mundo, organismo-medio, estas son
algunas de las estructuras que imponen al sujeto. Al percibir un
objeto desde un punto de vista, no podemos percibirlo desde el resto
de puntos posibles; por esto nunca a partir de la percepcin vamos a
tener el conocimiento total del objeto. En el acto de centrar la mirada
estamos jerarquizando algn punto, siempre algo se va a presentar
como figura y el resto como fondo.
En cambio si desplazamos la mirada hacia otro punto obtengo otra
organizacin distinta y si cambiamos el punto se genera otra
UNMSM FCA
46
estructura. Las estructuras tienen un cierto desarrollo, porque si una

estructura puede devenir en una subestructura de un ms amplia,
esta diciendo que las estructuras tienen una transformacin. Por
ltimo podemos confirmar una de las caractersticas ms importantes
de la Gestalt, el todo ms que la suma de las partes, por este motivo
el todo no es igual a la suma de las partes. Quizs de esta forma se
pueda interpretar ms las "sensaciones" de las personas frente a
diversas imgenes o momentos; y adems debatir acerca del
concepto de composicin. Tambin debo informarles que el anlisis es
solo un modo visual que, como el anlisis de oraciones en el lenguaje
textual, se puede utilizar para comprender mensajes situados dentro
del todo. Y sera un error asimilar el valor artstico de una fotografa
por el valor de la composicin.
El ncleo de la Psicologa de la Gestalt gira en torno a la siguiente
afirmacin: "La percepcin humana no es la suma de los datos
sensoriales, sino que pasa por un proceso de reestructuracin que
configura a partir de esa informacin una forma, una gestalt, que se
destruye cuando se intenta analizar, y esta experiencia es el
problema central de la psicologa". La Gestalt invita a volver a la
percepcin ingenua, a la experiencia inmediata, no viciada por el
aprendizaje, y comprobar ah que no percibimos conjuntos de
elementos, sino unidades de sentido estructuradas, formas. El todo es
ms que la suma de sus partes. La conciencia abarca mucho ms que
el mbito de la conducta.
Para la Gestalt es el sujeto quien, al conocer, ejerce su accin sobre
las sensaciones para percibir formas completas y estructuradas. La
Gestalt aport, entre otras cosas, una nueva explicacin del
conocimiento basada en el mtodo cientfico. El conocimiento,
sostenan, no es una simple abstraccin de formas, sino que en l se
da una elaboracin por parte del sujeto, quien ubica las percepciones
sensibles dndoles sentido. Aristteles haba sostenido ya que el
UNMSM FCA
47
sujeto acta en el proceso del conocimiento, pero se reduca a la

abstraccin de lo no substancial, es decir, de los accidentes, para
formar la idea, cuyo contenido era la forma universal. Ahora la Gestalt
logr demostrar experimentalmente que la accin del sujeto frente al
objeto que es conocido no consiste en la abstraccin de formas, sino
en la construccin de un sentido que impone a las percepciones
sensoriales ubicndolas y seleccionndolas.
Existen una serie de leyes de la forma estudiadas por la Psicologa
Gestltica. Estas leyes se basan en una idea de totalidad, en que las
personas captamos las cosas de una manera global porque las cosas
forman siempre parte de un conjunto. La psicoterapia de la Gestalt
est muy relacionada con los modelos humanistas.
Leyes de la gestalt sobre la percepcin:
i.
Ley de la preganancia (o ley de la buena figura o de la

simplicidad) Todo patrn estimular va a tender a percibirse
con la forma resultante ms simple de todas.
ii.
Ley de la similitud o semejanza Los estmulos que son

semejantes tienden a percibirse como formando parte de la
misma percepcin.
iii.
Ley de la buena continuacin o buena direccin. Tendemos a

percibir como formando parte de una unidad todos aquellos
estmulos que guardan entre s una continuidad.
iv.
Ley de la proximidad o cercana Los estmulos que estn

prximos tienden a percibirse como formando parte de la
misma unidad.
UNMSM FCA
48
v.
Ley del destino comuna Tendemos a percibir como formando

una misma parte de una unidad perceptual todos aquellos
estmulos que se mueven a una misma direccin y una
misma velocidad.
vi.
Ley del cierre o de clausura Cualquier figura incompleta

tiende a percibirse como a una figura completa ej. Critica a
estas leyes:
vii.
Todas estas leyes son bastantes artificiales porque se han construido
las pruebas en los experimentos para demostrar las leyes, sin ser
unas leyes que nos sirvan en la vida real. Las leyes de la Gestalt se
haban construido a partir de unos ejemplos pero cuando se
B. ORGANIZACIN
DE LA
GESTALT)
intentaban
aplicar lasPERCEPTIVA
leyes a casos(ESCUELA
de la vida real
fallaban.
Los tres autores principales de la Gestalt se dedican principalmente al
estudio de la percepcin estos no estaban de acuerdo en el enfoque
estructuralista de la percepcin tenan por contra un enfoque global
de
la
percepcin
(Ejm
del
experimento
del
movimiento
phi)
normalmente la Gestalt trabajaba sobre experimentos del movimiento

o con dibujos estas teoras no servan para aplicarlas a la vida real es
lo que se crtica a la Gestalt, sirven los experimentos solo para
justificar la teora.
La Gestalt dice que hay que partir de las globalidades ellos hablan de
las leyes de la Gestalt. Hablan del isomorfismo dicen que la forma o la
estructura de los procesos psicolgicos y los procesos nerviosos
tienen la misma forma la misma estructura guardan una relacin con
el mapa y lo representado si el mapa esta bien hecho tiene que
guardar la misma forma que lo que representa el mapa, explican esto
con la fsica de campos o del campo de fuerza tena que ver con el
UNMSM FCA
49
equilibrio fsico tena que ver con las fuerzas del campo (el ej. de la
lima de hierro y el campo magntico del tema 1). Por un lado
tenemos los estmulos fsicos y sus energas o fuerza si por otro lado
las fuerzas de nuestro sistema nerviosos el resultado entre el
equilibrio de estas fuerzas o energas es nuestra percepcin (es el
equilibrio entre los dos campos de fuerzas).
C.
LA GESTALT INCONSCIENTE: PERCEPCIN SUBLIMINAL
Los procesos de organizacin de los estmulos primarios en formas no

funcionan slo al nivel de lo que nuestra atencin enfoca. Los
conceptos de figura y fondo, en situaciones reales, no son tan simples
como en un diagrama didctico. A una de las figuras se le presta la
mayor atencin y es percibida de forma consciente. Pero an el fondo
se compone de un nmero indefinido de figuras secundarias, de la
cuales no estamos conscientemente al tanto, pero que penetran en
nuestro sistema a travs de los llamados "canales colaterales". A
estos estmulos se les denomina subliminales.
Los mensajes subliminales (sub-liminal: por debajo del umbral) son
aquellos que penetran en nuestro cerebro sin que nos percatemos
conscientemente de que esto sucede.
El primer experimento que demostr que un mensaje emitido a
espaldas de la conciencia poda, y de hecho tena efectos mesurables
en la conducta fue realizado por James Vicary en 1956 en Fort Lee, un
barrio de New York. En un cine se proyectaba la pelcula Picnic. Con la
ayuda de un proyector estroboscpico Vicary "bombarde" la pantalla
con una diapositiva que deca: "Beba Coca-Cola - Tiene hambre? Coma palomitas de maz". En ese cine, durante a semana, se registr
un aumento de las ventas de Coca-Cola en un 18.1%, y de palomitas
en un 57.5%.
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50
Al leer un peridico o pgina Web prestamos poca atencin a los

anuncios publicitarios, apenas unos milisegundos y de refiln. Pero
eso basta para lograr el efecto deseado: el mensaje entra en nuestro
sistema informacional.
Los creadores de anuncios publicitarios conocen esto y lo aplican en
sus anuncios. Camuflan estmulos por diversas partes del anuncio
sabiendo que se aran efectivos en sueos (efecto Poetzl) o en
cualquier momento posterior.
Otro fenmeno que provoca estmulos subliminales es la "defensa
perceptual" (el estmulo supraliminal acta como subliminal). Se
plantea que todo lo que agredece a la conciencia y al sistema tico
con implicaciones emocionales negativas, es ignorado por la mente.
El ser humano tiene la capacidad de bloquear informacin cuando
sta se opone a sus valores conscientes. Dicha informacin, no
obstante, evoca sentimientos o deseos y llama la atencin sobre
cosas de las que la conciencia no tiene noticia. (Ej.: estmulos
homosexuales en anuncios de cigarrillos o bebidas)
Los psiclogos gestaltistas descubrieron que la percepcin es influida
por el contexto y la configuracin de los elementos percibidos; las
partes derivan de su naturaleza y su sentido global, y no pueden ser
disociados del conjunto, ya que fuera de l pierden todo su significado
El enfoque de la Gestalt se ha extendido a la investigacin en reas
distintas de la psicologa, como el pensamiento, la memoria o la
esttica.
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51
3.4. PERFIL DEL PROFESIONAL EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Las
principales
competencias
humanas
se
deben
enfocar
en
ambientes organizacionales centrados la gestin del conocimiento.

Las organizaciones en la era de la informacin y la era del
conocimiento necesitan profesionales altamente calificados, tales
como:
Aprendizaje: Aprender implica adquirir la capacidad de hacer
una cosa a partir de comprende como se hace, para que hacer,
porque se hace. El objetivo de trabajar con el aprendizaje
organizacional es que los integrantes de la organizacin puedan
aprender a aprender continuamente.
Las principales acciones que se deben implementar son:
Sensibilizar la importancia de aprender a aprender.
Programas de aprendizaje presencial.
Programas de aprendizaje virtual.
Universidad corporativa.
Implementacin de programas: discusin con especialistas,

auditorio virtual, grupos de discusin, cursos a distancia,
biblioteca virtual, banco de especialistas, entre otros.
Modelos Mentales: Son ideas profundamente enraizadas que

interfieren y moldean nuestros actos y decisiones personales,
son necesarios procesos de continua reflexin, creacin y
recreacin de estos modelos, donde las personas pasan por un
proceso de des-aprendizaje. El objetivo de trabajar con modelos
mentales es el de readecuar la forma de pensar de las
personas, no podemos desarrollarnos en la era del conocimiento
UNMSM FCA
52
con principios de la era industrial. Las principales aspectos a

implementar son:
Aprender a escuchar y respetar los modelos mentales de

los interlocutores, utilizando tcnicas de investigacin,
reflexin, practicas de dialogo, escala de inferencia.
Metforas analgicas.
Participacin: Se caracteriza por envolver a las personas de la

organizacin en todas las experiencias que tienen un grupo en
referencia a eventos de informacin y conocimiento. El objetivo
es fortalecer las actividades de participacin formal e informal
con el fin de compartir las experiencias, ideas, informacin y
conocimientos.
Creatividad e Innovacin: Proceso por el cual las ideas son
generadas, desenvueltas y transformadas en valor por medio
de
la
innovacin.
Las
principales
cosas
que
sern
implementadas son:
Creacin de un ambiente propicio a la creatividad.
Implementar acciones para estimular la creatividad.
Banco de ideas.
Tiempo para generacin de ideas.
Campo de aprendizaje.
Tanto las personas como las organizaciones pueden tener bloqueos

de
creatividad.
Dentro
de
los
bloqueos
individuales
podemos
encontrar:
Miedo al fracaso
Miedo al fracaso.
UNMSM FCA
53
Miedo a la frustracin
Miedo a lo desconocido.
Imaginacin empobrecida.
Dentro
de
los
principales
bloqueos
organizacionales
podemos
encontrar:
Ambiente fsico.
Caractersticas del jefe y la cultura organizacional de comando y

control.
Estructura organizacional no flexible.
Falta de libertad y autonoma.
Volumen excesivo de trabajo.
Intuicin: Fundamental en virtud del ambiente organizacional

y de las limitaciones del modelo racional de toma de decisiones.
Funciona como una red de perceptores que recolecta y procesa
informacin verbal y por eso mismo parte del conocimiento no
conciente. Cuando una faceta de ese conocimiento se torna
conciente a eso se llama intuicin.
Las principales acciones que se deben implementar son:
Escucharse a si mismo.
Confiar en sus corazonadas.
Librarse de los preconceptos o prejuicios.
No dudar de sus propias cualidades.
Valorar el pensamiento subjetivo.
Salir del pensamiento tradicional.
Procurar analogas.
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54
Transformar la adversidad en ventajas.
UNMSM FCA
55
3.5. LAS TECNOLOGAS DE SOPORTE DE LA GESTIN DEL

CONOCIMIENTO.
Los avances tecnolgicos ocurridos en los ltimos tiempos, y ms en
especfico en el campo de la informacin comprueban un nuevo
desafo para las organizaciones.
Entre las cuales tenemos:
Redes: Conjunto de medios de comunicacin, dispositivos
Softwares
necesarios para conectar dos o ms medios u
ordenadores.
Tienen
como
principal
funcin
facilitar
la
integracin, compartir, almacenamiento, diseminacin de la

informacin
acceso
al
conocimiento.
Dentro
de
estas
tenemos:
Intranet: Red interna de una empresa que se usa para agilizr la
comunicacin en la misma.
Extranet: Es una red mas extensa entre la empresa y sus clientes y
proveedores.
Internet: Red mundial de computadoras.
Datawarehouse
Data
mining:
En
el
contexto
de
la
informtica, un almacn de datos (del ingls data warehouse)

es una coleccin de datos orientada a un determinado mbito
(empresa, organizacin, etc.), integrado, no voltil y variable en
el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la entidad en
la que se utiliza.
Se trata, sobre todo, de un expediente completo de una
organizacin, ms all de la informacin transaccional y
UNMSM FCA
56
operacional, almacenado en una base de datos diseada para

favorecer el anlisis y la divulgacin eficiente de datos
(especialmente OLAP, procesamiento analtico en lnea).
El almacenamiento de los datos no debe usarse con datos de
uso actual. Los almacenes de datos contienen a menudo
grandes cantidades de informacin que se subdividen a veces
en unidades lgicas ms pequeas dependiendo del subsistema
de la entidad del que procedan o para el que sea necesario.
Groupware: Software colaborativo o groupware se refiere al
conjunto de programas informticos que integran el trabajo en
un slo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se
encuentran en diversas estaciones de trabajo, conectadas a
travs de una red (Internet o intranet).
Workflow: El Flujo de trabajo (workflow en ingls) es el estudio
de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo:
cmo se estructuran las tareas, cmo se realizan, cul es su
orden
correlativo,
cmo
se
sincronizan,
cmo
fluye
la
informacin que soporta las tareas y cmo se le hace

seguimiento al cumplimiento de las tareas. Generalmente los
problemas de flujo de trabajo se modelan con redes de Petri. Si
bien el concepto de flujo de trabajo no es especfico a la
tecnologa de la informacin, una parte esencial del software
para trabajo colaborativo (groupware) es justamente el flujo de
trabajo.
Una aplicacin de Flujos de Trabajo (workflow) automatiza la
secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la
ejecucin del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de
cada una de sus etapas y la aportacin de las herramientas
necesarias para gestionarlo.
UNMSM FCA
57
Se pueden distinguir tres tipos de actividad:

Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre
un mismo repositorio de datos para obtener un resultado comn.
Tiene entidad el trabajo de cada uno de ellos en s mismo.
Actividades cooperativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre
su propio conjunto particular, estableciendo los mecanismos de
cooperacin entre ellos. No tiene entidad el trabajo de ninguno de
ellos si no es visto desde el punto de vista global del resultado final.
UNMSM FCA
58
CONCLUSIONES
La globalizacin del mercado y la velocidad de los avances
tecnolgicos impulsan a las organizaciones a usar sistemas dinmicos
de gestin de informacin, que les permitan transformar los simples
datos en
IC para tomar decisiones con oportunidad y bajo mayor
certidumbre. Contar con la IC para tomar decisiones de oportunidad y bajo

mayor incertidumbre. Contar con la IC en el momento adecuado no tiene consecuencias
mgicas, pero s un impacto directo sobre el resultado inmediato y futuro de cualquier
decisin. La IC no se limita a la observacin de las piezas en forma aislada, ya que su
misin es recrear la imagen en su totalidad y analizarla desde una distancia que le
permita visualizar el contorno y sus matices. El proceso de la IC es un desafo a la
creatividad y destreza mental en el que las piezas de informacin dan forma y color a la
figura que se desea conocer. Para obtener IC no es necesario contar con todas las piezas
de la informacin, basta con unas cuantas para poder recrear la imagen. La IC adquiere
una dimensin clave cuando da respuestas preactivas a los cambios que se generan a
corto y largo plazo, y detecta los nuevos desafos y oportunidades de negocio,
identificando aquellos aspectos relevantes en el poder y la oportunidad para influir en la
situacin competitiva de la organizacin.
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59
BIBLIOGRAFA
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nid=36990
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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

Si en este espacio pretendemos tratar de

bueno sera tener una idea clara de que es

GESTIN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

Contextualizacin de las organizaciones en la era de la informacin

La relacin entre la gestin de la informacin en la gestin de

La importancia estratgica de los conocimientos para las

Para comprender el proceso decisorio

GESTIN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

Proceso de la inteligencia competitiva

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Para qu sirve una inteligencia competitiva

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Algunos modelos de inteligencia competitiva

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La importancia estratgica del conocimiento en las organizaciones

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Perfil del profesional en la era del conocimiento

Las tecnologas de soporte de la gestin del conocimiento

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nueva economa, aquella en la que el proceso de toma de

decisiones se torna cada vez ms dinmica, la informacin adquiere

Competitiva (IC), como un proceso de recopilacin, anlisis y uso

GESTIN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

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1.1. CONTEXTUALIZACIN DE LAS ORGANIZACIONES EN LA

constituyen un punto de partida para decidir como organizar o

identificadas en el escenario mundial son:

GESTIN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

desenvolvimiento representara el 9i9% del crecimiento mundial total.

tambin son los pases en desarrollo, como resultado de un equilibrio

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Crecimiento de los pases asiticos: Asia representa una fuerza

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tambin dividen las experiencias, haciendo que las propias personas

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DIFERENCIA ENTRE DATO, INFORMACIN Y CONOCIMIENTO

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Datos son un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a

herramientas para escribirlos y explorarlos para poder concluir

procesada por parte de las personas. El valor agregado de la

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personas. Siendo as adquirimos conocimiento por medio del uso de la

diversidades. El conocimiento implica en experiencias, valores,

informaciones en conocimiento aplicables

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lenguaje comn. Por ejemplo formulas matemticas, patrones,

habilidades, por ejemplo el trabajo de un artesano

Dimensin cognitiva: esquemas, modelos mentales,

Ahora se deben se estar entendiendo las diferencias entre dato,

desvinculados de la realidad, se constituyen en la

cualidades levantado en informaciones y decisiones

Es el dato trabajado, contextualizado, dotado de

relevancia y propsito. Esta insertada en una red

agregado, producido con la pretensin de validez

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universal, asimilada por los individuos o por la

Aqu se visualiza la jerarqua extene entre dato, informacin o

GESTIN DEL CONOCIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

1.2. LA RELACION ESTRE LA GESTION DE LA INFORMACION EN

habilidades y experiencias de las personas, la gestin de la

conocimiento se concentra en los procesos mas centrados en las