Está en la página 1de 4

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Qu es el Mantenimiento Industrial?
Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de tcnicas destinado a
conservar equipos e instalaciones industriales en servicio durante el mayor tiempo posible
(buscando la ms alta disponibilidad) y con el mximo rendimiento.

Antecedentes
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la funcin
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolucin industrial, los
propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las mquinas
se fueron haciendo ms complejas y la dedicacin a tareas de reparacin aumentaba,
empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad
diferenciada de los operarios de produccin. Las tareas en estas dos pocas eran
bsicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se
producan en los equipos.
A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el
concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no slo solucionar
las fallas que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que no
se produzcan. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de
mantenimiento: personal cuya funcin es estudiar qu tareas de mantenimiento deben
realizarse para evitar las fallas. El personal indirecto, que no est involucrado en
directamente en la realizacin de las tareas, aumenta, y con l los costes de
mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la produccin, evitar las prdidas por
averas y sus costes asociados. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento
Predictivo, el Mantenimiento Proactivo, la Gestin de Mantenimiento Asistida por
Ordenador, y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de
gestin de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en anlisis de los modos
de fallo y en la aplicacin de tcnicas estadsticas y tecnologa de deteccin. Podramos
decir que RCM es una filosofa de mantenimiento bsicamente tecnolgica.
Paralelamente, sobre todo a partir de los aos 80, comienza a introducirse la idea
de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de
produccin se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o
Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas
por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de produccin. Esas
tareas transferidas son trabajos de limpieza, lubricacin, ajustes, reaprietes de tornillos y
pequeas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario de produccin se
implique ms en el cuidado de la mquina, siendo el objetivo ltimo de TPM conseguir
Cero Averas. Colmo filosofa de mantenimiento, TPM se basa en la formacin, motivacin
e implicacin del equipo humano, en lugar de la tecnologa.

TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas conviven
en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM impulsa el
mantenimiento, y con esta tcnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos;
despus, algunas de las tareas son transferidas a produccin, en el marco de una poltica
de implantacin de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofa TPM la que se impone,
siendo RCM una herramienta ms para la determinacin de tareas y frecuencias en
determinados
equipos.
Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofas triunfa. El
porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y
que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un mximo beneficio (objetivo
ltimo de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de
mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeas, que creen que estas tcnicas
estn muy bien en el campo terico, pero que en su planta no son aplicables: parten de la
idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcar siempre las pautas
a seguir en el departamento de mantenimiento.

Produccin como cliente interno de mantenimiento


Desde que las empresas entendieron que deberan diferenciar la seccin de personal
dedicada a produccin del personal dedicado a al cuidado de los equipos e instalaciones,
los departamentos de mantenimiento han estado tradicionalmente subordinados a
produccin, siempre por debajo en la lnea jerrquica de la empresa
El concepto de cliente interno aparece a mediados de los aos 80, con la
introduccin masiva de las formas de gestin de empresas japonesas. Es un concepto muy
interesante para cadenas de produccin, en las que una fase de la produccin proporciona
la materia prima con la que se elaborar la siguiente. Es necesario, en estos casos, que la
fase anterior compruebe que entrega un producto que alcanza perfectamente las
especificaciones que necesita la fase siguiente.
Este concepto de cliente interno se aplic tambin a otros departamentos,
establecindose en multitud de empresas que Mantenimiento es el proveedor de
produccin, y ste, por tanto, su cliente. Segn esa concepcin, otros departamentos,
como Ingeniera, Mtodos o Compras, tambin son proveedores de Produccin.
Este planteamiento es ms evidente an en entornos no industriales, como un
hospital, un aeropuerto, etc. En un hospital, por ejemplo, el personal mdico (asimilable
con el personal de produccin) suele estar muy por encima en la escala jerrquica
respecto a los mandos de mantenimiento, a pesar de que es evidente de que la vida de un
paciente puede depender del buen funcionamiento de un equipo (incluso del buen
funcionamiento del sistema de acondicionamiento de aire).

Esta forma de establecer la relacin entre Mantenimiento y Produccin tal vez sea
vlida en entornos en los que no existe Gestin de Mantenimiento, donde Mantenimiento
tan solo se ocupa de la reparacin de las fallas que comunica Produccin. Pero esta
situacin es muy discutible cuando el mantenimiento se gestiona, entendiendo por
gestionar tratar de optimizar los recursos que se emplean. En estos casos, Produccin y
Mantenimiento son dos elementos igualmente importantes del proceso productivo, dos
ruedas del mismo carro. Un carro que, por cierto, tiene ms ruedas: Ingeniera, Compras,
Calidad, Administracin... Para que la organizacin funcione es necesario que funcionen
todos sus departamentos, cada una de sus reas. Podramos decir incluso que la eficiencia
de una organizacin est determinada por el departamento que peor funcione. De nada
sirve una empresa en la que el departamento de calidad es estupendo si el departamento
comercial no consigue colocar en el mercado el producto o servicio; de poco sirve,
igualmente que el departamento de mantenimiento sea excelente si la produccin est
psimamente organizada, y viceversa.
Por tanto, en entornos en los que el mantenimiento se gestiona, podemos decir
que Produccin no es el cliente de Mantenimiento.

Por qu debemos gestionar el mantenimiento?


1. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el
consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible
estudiar el modelo de organizacin que mejor se adapta a las caractersticas de
cada planta; es necesario tambin analizar la influencia que tiene cada uno de los
equipos en los resultados de la empresa, de manera que dediquemos la mayor
parte de los recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es
necesario, igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se
emplean en mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los
equipos, no hasta el mximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad
no interfiera en el Plan de Produccin.
2. Porque han aparecido multitud de tcnicas que es necesario analizar, para estudiar
si su implantacin supondra una mejora en los resultados de la empresa, y para
estudiar tambin como desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de
aplicacin. Algunas de estas tcnicas son las ya comentadas: TPM (Total Productive
Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Reliability Centered
Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, Sistemas GMAO (Gestin de
Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas tcnicas de Mantenimiento
Predictivo (Anlisis vibracional, termografas, deteccin de fugas por ultrasonidos,
anlisis amperimtricos, etc.).

3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean


acordes con los objetivos planteados por la direccin.
4. Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son
aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestin industrial.
Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de
los departamentos de mantenimiento.

Por todas estas razones, es necesario definir polticas, formas de actuacin, es necesario
definir objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de mejora. En
definitiva, es necesario Gestionar Mantenimiento.

El mantenimiento industrial y los programas informticos de mantenimiento (GMAO)


A veces, especialmente en grandes instalaciones o plantas con gran volumen de trabajo es
recomendable el manejo de la informacin pertinente a la gestin del mantenimiento a
travs de un sistema informtico para mantenimiento. No obstante no hay que olvidar
que esos programas no mantienen la empresa, sino que son simples herramientas en las
que se registran una serie de datos (incidencias, averas, stocks de repuestos, planes de
mantenimiento). Un buen sistema informtico de mantenimiento, tambin llamado
GMAO, GMAC o CMMS debe convertir todos estos datos introducidos en informacin til
para la toma de decisiones.