Está en la página 1de 41

CONSTRUIR LA VISIÓN DE SU EMPRESA

J

A M E S

C .

C O L L I N S

Y

J

E R R Y I . P O R R A S

LAS EMPRESAS QUE DISFRUTAN DE UN ÉXITO DURADERO tienen un

propósito esencial y unos valores esenciales que permanecen constantes mientras que sus estrategias y sus prácticas se adaptan incesantemente a un mundo cambiante. La infrecuente capacidad de equilibrar la continuidad con el cambio, que exige una disciplina puesta en práctica de manera consciente, está estrechamente relacionada con la capacidad de elaborar una visión. La visión ofrece orientación acerca de lo que se debe conservar y lo que se debe cambiar. El nuevo marco prescriptivo añade claridad y rigor a los conceptos indefinidos y difusos tan generalizados hoy en día. La estructura tiene dos partes principales: la ideología esencial y el futuro imaginado. La ideología esencial combina los valores esenciales y el propósito esencial de la organización. Esta es la amalgama que mantiene unida a la empresa a medida que se desarrolla y cambia. Los valores esenciales son los principios esenciales y duraderos de la organización: los valores que estaría dispuesta a defender, aunque se convirtiesen en una des

3 2

Collins y Po rras

ventaja competitiva; el propósito esencial es la razón fundamental que tiene la empresa para existir. El segundo componente del marco de la visión es el

futuro imaginado. En primer lugar, la empresa debe identificar objetivos ambiciosos no fáciles de lograr; después, debe articular unas descripciones vividas que expresen la forma en que se van a alcanzar esos objetivos. Henry Ford estableció el objetivo de democratizar el automóvil, y después dijo el mundo «Cuando haya

todo el mundo tendrá un automóvil. El caballo

habrá desaparecido de nuestras carreteras», un esfuerzo de proyección imaginativo para aquella época. Por desgracia, el enunciado de visión más habitual suele ser difuso y lo único que provoca es aburrimiento. No obstante, los directivos que dominen el proceso de descubrimiento, que permite identificar ideologías esen- ciales, pueden vincular sus enunciados de visión con la dinámica fundamental que motiva a las empresas verda- deramente visionarias, es decir, la dinámica de conser- vación de lo esencial y de estimulación del progreso.

acabado

LAS EMPRESAS QUE DISFRUTAN DE UN ÉXITO DURADERO

tienen unos valores esenciales y un objetivo esencial, que permanecen

invariables mientras que sus estrategias y sus prácticas empresariales se adaptan incesantemente a un mundo cambiante. La dinámica de conservación de lo esencial, a la vez que estimula el progreso es el motivo de que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se hayan convertido en instituciones de élite capaces de renovarse y de alcanzar unos resultados superiores a largo plazo. Los empleados de Hewlett Pac

Construir la visión de su empresa 3

kard saben desde hace tiempo que el cambio radical en las actividades de explotación, en las normas culturales y en las estrategias empresariales no entraña la pérdida de «el estilo HP»: los principios esenciales de la empresa. Johnson & Johnson pone en duda constantemente su estructura y renueva sus procesos, conservando, no obstante, los ideales recogidos en su credo. En 1996, 3M vendió varias de las líneas de negocio ya maduras —una operación espectacular que sorprendió a la prensa económica— para volver a centrarse en su objetivo básico de solucionar de manera innovadora problemas que todavía no tenían solución. Hemos estudiado empresas como éstas en la investigación que hemos realizado para el libro Built to List: successful habits of visionary companies, y hemos descubierto que han tenido unos resultados mejores que los del mercado de valores en general por un factor de 12 desde 1925. Las empresas verdaderamente superiores comprenden la diferencia que existe entre lo que no debe cambiar nunca y lo que puede ser susceptible de cambio, entre lo que es genuinamente intocable y lo que no lo es. Esta rara capacidad para gestionar la continuidad y el cambio —que requiere una disciplina puesta en práctica de manera deliberada— está muy estrechamente relacionada con la capacidad de desarrollar una visión. Tener una «visión» conlleva conocer qué elementos esenciales hay que conservar y sobre cuál es el futuro hacia el que se debe progresar. Un inconveniente es que la palabra visión es una de las más exageradamente usadas y menos comprendidas. Sugiere imágenes diferentes para cada persona, que connotan valores hondamente arraigados, logros destacados, vínculos sociales, objetivos emocionantes, fuerzas de motivación o razones de ser. Nosotros reco- mendamos un marco conceptual para definir la visión, y

4

Collinsy Porras

para añadir claridad y rigor a los conceptos indefinidos y difusos que giran en torno a ese término de moda, y para dar una orientación práctica que permita articular una visión coherente en el seno de una organización. Se trata de un marco prescriptivo que se basa en seis años de investigación y que ha sido refinado y contrastado durante nuestro constante trabajo con directivos de una gran variedad de empresas y organizaciones de todo el mundo. Una visión bien concebida está compuesta por dos componentes esenciales: la ideología esencial y el futuro imaginado (véase el cuadro «Articular una visión»). La ideología esencial, el «yin» de nuestro esquema, define los principios que defendemos y las razones de nuestra existencia. El «yin» no se modifica y complementa al «yang», el futuro imaginado. El futuro imaginado es lo que queremos llegar a ser, lo que queremos alcanzar, lo que queremos crear; algo cuya obtención requerirá un cambio sustancial y un gran progreso.

Articular una visión

lo que queremos crear; algo cuya obtención requerirá un cambio sustancial y un gran progreso. Articular

Construir la visión de su empresa

5

Ideología esencial

La ideología esencial define el carácter duradero de una organización: una identidad coherente, que va más allá de los ciclos vitales de producto o mercado, de los avances tecnológicos, de las modas de gestión y de los líderes individuales. De hecho, la aportación más duradera y significativa de las personas que han creado empresas visionarias es la ideología esencial. Como decía Bill Hewlett de su viejo amigo y socio empresarial, David Pac- kard, después de su fallecimiento no hace mucho tiempo: «En lo que respecta a la empresa, lo más importante que nos ha dejado es el código ético que se conoce como "el estilo HP"». La ideología esencial de HP, que ha guiado a la empresa desde sus inicios, hace más de 50 años, incluye un gran respeto por la persona, la dedicación a conseguir una calidad y fiabilidad asequibles, un compromiso con las responsabilidades comunitarias (el propio Packard donó su participación de 4.300 millones de dólares en acciones de Hewlett-Packard a una fundación benéfica), y una concepción de que la empresa existe para hacer aportaciones técnicas que promuevan el avance y el bienestar de la humanidad. Los creadores de empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, de Sony; George Merck, de Merck; William McKnight, de 3M; y Paul Galvin, de Motorola, son conscientes de que es más im- portante saber quién eres que saber a dónde vas, porque el lugar al que te diriges cambiará a medida que cambie el mundo a tu alrededor. Los líderes mueren, los productos quedan anticuados, los mercados cambian, aparecen nuevas tecnologías y las modas de gestión vienen y van,

6

Collins y Porras

pero la ideología esencial de una gran empresa permanece como fuente de orientación y de inspiración. La ideología esencial facilita el aglutinante que mantiene unida a la organización a medida que ésta crece, se descentraliza, se diversifica, se expande a escala mundial y promueve la diversidad en el lugar de trabajo. Se podría comparar con los principios del judaismo, que mantuvieron unido al pueblo judío durante siglos sin contar con un asentamiento territorial, incluso con el desarraigo que sufrieron en la diáspora. También se puede equiparar con los principios que se consideran evidentes en la Declaración de Independencia de Estados Unidos, o con los ideales y principios duraderos de la comunidad científica que vinculan a científicos de todos los países con el objetivo común de promover el avance de la humanidad. Cualquier visión eficaz debe incorporar la ideología esencial de la organización, que está compuesta por dos elementos diferentes: los valores esenciales, un sistema de principios y postulados inspiradores, y el propósito esencial, la razón básica de la existencia de la organización.

VALORES ESENCIALES

Los valores esenciales son los postulados primordiales y duraderos de una organización. Un pequeño conjunto de principios inspiradores intemporales, los valores esenciales no necesitan la justificación de nadie ajeno a la empresa: tienen valor e importancia intrínsecos para sus miembros. Los valores esenciales de The Walt Disney Company —la imaginación y la integridad— no provie-^ nen del mercado, sino de la creencia interna del fundador en que era necesario promover la imaginación y la integridad como referencias de actuación fundamentales e ineludibles. William Procter y James Gamble no intro

Construir la visión de su empresa 7

dujeron en la cultura de P&G el interés por la excelencia de los productos simplemente como estrategia para tener éxito, sino casi como un principio religioso. Ese valor ha sido transmitido durante más de quince décadas por el personal de P&G, El servicio al cliente, llegando casi al servilismo, es una forma de actuar de Nordstrom que hunde sus raíces en el año 1901, ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusiesen de moda. Para Bill Hewlett y David Packard, el respeto hacia la persona era ante todo y sobre todo un valor personal que tenían asumido muy profundamente; no lo aprendieron en un libro, ni se lo explicó un gurú de gestión. Ralph S. Larsen, consejero delegado de Johnson & Johnson, lo expresa de esta manera: «Es posible que los valores esenciales representados en nuestro credo sean una ventaja competitiva. No obstante, ése no es el motivo de que los tengamos. Los tenemos, porque son lo que define aquello que defendemos, y los defenderíamos, aunque, en ciertas circunstancias, supusiesen una desventaja competitiva.» La cuestión es que una gran empresa decide por sí sola qué valores va a considerar esenciales, y toma la decisión prescindiendo en gran medida del entorno que vive en cada momento, de las exigencias de la competencia o incluso de las modas de gestión. Por lo tanto, es claro que no existe un conjunto umversalmente apropiado de valores esenciales. No es necesario que una empresa tenga como valor esencial el servicio al cliente (Sony no lo tiene) o el respeto por la persona (Disney no lo tiene) o la calidad (Wal-Mart Stores no la tiene) o el estar centrado en el mercado (HP no lo está) o el trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene). Una empresa podría desarrollar sus prácticas de explotación y sus estrategias empresariales en torno a estos conceptos sin por ello ha

3 8

Collins y Porras

berlos llevado a la esencia de su existencia. Además, las grandes empresas no necesitan tener valores esenciales humanistas o agradables, aunque muchas los tengan. La clave no radica en qué valores esenciales tiene una organización, sino en que tenga esa clase de valores. Las empresas sólo necesitan unos pocos valores, normalmente entre tres y cinco. De hecho, hemos descubierto que ninguna de las empresas visionarias que hemos estudiado en nuestro libro tenía más de cinco: la mayoría tenían sólo tres o cuatro. (Véase «Los valores esenciales son los postulados primordiales de la empresa» en la página 66.) De hecho, era lo que cabía esperar. Sólo unos pocos valores pueden ser verdaderamente esenciales^ es decir, tan fundamentales y hondamente arraigados que prácticamente no cambian nunca. Para identificar los valores esenciales de una organización, es necesario proponerse con implacable sinceridad llegar a definir qué valores son verdaderamente esenciales. Si se llega a articular más de cinco o seis, lo más probable es que se estén confundiendo los que son valores esenciales (que no cambian) con las prácticas de explotación, las estrategias empresariales o las normas culturales (que deberían ser susceptibles de cambio). Recuerde: los valores deben superar la prueba del tiempo. Después de haber preparado una lista preliminar de valores esen- ciales, es necesario preguntarse con relación a cada uno de ellos: si las circunstancias cambiasen y se nos penalizase por defender este valor esencial, ¿seguíamos haciéndolo? Si no se puede responder afirmativamente con total sinceridad, el valor no es esencial y habría que dejar de considerarlo como tal. Una empresa de alta tecnología se preguntaba si debería incluir la calidad en su lista de valores esenciales. El director ejecutivo preguntó:

«Supongamos que en el pía

Construir la visión de su empresa 9

zo de diez años la calidad no importa un comino en nuestros mercados. Supongamos que lo único que importa es la velocidad pura y la potencia, pero no la calidad. ¿Seguiríamos queriendo incluir la calidad en nuestra lista de valores esenciales?» Los miembros del equipo de dirección se miraron unos a otros y finalmente dijeron no. La calidad se mantuvo en la estrategia de la empresa, y los programas de mejora de la calidad siguieron operando como mecanismo para estimular el progreso, pero la calidad no se incluyó en la lista de valores esenciales. El mismo grupo de directivos pasó a ocuparse de la innovación de vanguardia como valor esencial. El consejero delegado preguntó:

«¿Mantendríamos la innovación en la lista de valores esenciales, por mucho que cambiase el mundo a nuestro alrededor?» En esta ocasión, el equipo de dirección respondió con un rotundo sí. La perspectiva de los directivos podría resumirse de la siguiente manera: «Queremos hacer siempre innovaciones de vanguardia. Somos así. Nos importa de verdad y siempre nos importará. Pase lo que pase. Y si nuestros mercados actuales no lo aprecian, encontraremos mercados que lo hagan.» La innovación de vanguardia se incorporó a la lista, y se mantendrá en ella. Una empresa no debe modificar sus valores esenciales en respuesta a los cambios del mercado; al contrario, debería cambiar de mercado, si ello fuese necesario, para mantenerse fiel a sus valores esenciales. Las personas que deberían participar en la articulación de los valores esenciales varían en función del tamaño, edad y dispersión geográfica de la empresa, pero en muchas circunstancias hemos recomendado lo que denominamos el Grupo de Marte. Funciona de esta manera: imagine que se le pide que recree o replique los mejores atributos de su organización en otro planeta, pero sólo

10

Collins y Porras

cuenta con cinco o siete asientos en la nave espacial. ¿A quién debería enviar? Con toda probabilidad, elegirá a las personas que comprendan íntimamente cuáles son sus valores esenciales, a las que tengan el mayor nivel de credibilidad entre sus colegas y a las que cuenten con los mayores niveles de competencia. Con mucha frecuencia, pedimos a las personas que se reúnen para definir los valores esenciales que elijan un Grupo de Marte, un colectivo formado por un grupo de entre cinco y siete personas (que no ne- cesariamente tienen que pertenecer al grupo reunido para decidir sobre esta cuestión). En todos los casos, se acaba eligiendo a unos representantes, que disfrutan de gran credibilidad y que hacen un

trabajo extraordinario a la hora de articular los valores esenciales, precisamente, porque elfos son un ejemplo vivo de esos valores, una porción representativa del código genético de la empresa. Incluso las empresas de tamaño global compuestas por personas que provienen de culturas diferentes, pueden identificar un conjunto de valores esenciales compartidos. El secreto está en trabajar partiendo del plano individual para ir hasta el conjunto de la organización. Las personas que se dedican a articular los valores esenciales tienen que responder a varias preguntas: ¿Qué va* lores esenciales aporta personalmente un determinado empleado al trabajo? (Deben ser tan fundamentales que usted los respetaría, se le retribuya o no por hacerlo.) ¿Qué valores les diría

a

sus hijos que son los valores esenciales que respeta en su trabajo

y

que espera que ellos respeten cuando lleguen a ser adultos y

trabajen? Si se despertase mañana por la mañana con suficiente dinero para dejar de trabajar durante el resto de su vida, ¿seguiría respetando esos valores esenciales? ¿Puede imaginarse que fuesen igual de válidos que en la actualidad para usted dentro de 100 años? ¿Querría respetar esos valores,

Construir la visión de su empresa 11

aun cuando en algún momento uno o más de ellos se convirtiese en una desventaja competitiva? Si fuese a fundar una nueva organización mañana en una línea de actividad diferente, ¿qué valores esenciales incorporaría a la nueva organización, con independencia del sector en que ésta operase? Las tres últimas preguntas son especialmente importantes, porque son las que permiten establecer la crucial distinción entre los valores esenciales duraderos, que no deben cambiar, y las prácticas y estrategias, que deberían cambiar constantemente.

PROPÓSITO ESENCIAL

El propósito esencial, la segunda parte de la ideología esencial, es la razón de ser de la organización. Un propósito efectivo refleja las motivaciones idealistas de las personas para hacer el trabajo de la empresa. No sólo describe la producción de la organización o los clientes a los que se dirige; refleja el alma de la organización. (Véase «El propósito esencial es la razón de ser de la empresa» en la página 67.) El propósito, tal y como se indica en un discurso que David Packard pronunció ante los empleados de HP en 1960, llega hasta las razones más profundas de la existencia de la organización, que no se limitan a ganar dinero. Éstas son las palabras de Packard:

Quiero explican en primer lugar, por qué existe una empresa. En otras palabras, ¿por qué estamos aquí? Creo que muchas personas dan por supuesto, erróneamente, que una empresa existe simplemente para ganar dinero. Aunque éste es un importante resultado de la existencia de la empresa, tenemos que profundizar más y descubrir los verdaderos motivos de nuestra existencia. A medida que lo investiguemos, llegaremos inevitablemente a la

12

Collins y Porras

conclusión de que el motivo de que un grupo de personas se reúnan y constituyan una institución que denominamos empresa es que quieren ser capaces de lograr colectivamente algo que no pueden conseguir individualmente: quieren hacer una aportación a la sociedad, una declaración de intenciones que puede parecer un

Uno puede mirar a su alrededor (en

general, en el entorno empresarial) y ver cómo hay personas a las que únicamente les interesa el dinero, pero la fuerza subyacente suele provenir, en gran medida, del deseo de hacer otra cosa: de fabricar un producto, de ofrecer un servicio: en general, de hacer algo que sea valioso}

tópico, pero es fundamental

El propósito (que debería durar por lo menos 100 años) no debe ser

confundido con objetivos específicos o estrategias empresariales (que deberían cambiar muchas veces en 100 años). Mientras que es posible alcanzar un objetivo o culminar una estrategia, no se puede satisfacer plenamente un propósito; es como una estrella que sirve de guía en el horizonte: siempre se va detrás de ella, pero nunca se alcanza. No obstante, aunque el propósito en sí mismo no cambie, sí que inspira el

cambio. El propio hecho de que el propósito nunca se pueda materializar plenamente significa que la organización nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso.

A la hora de identificar el propósito, algunas empresas cometen el

error de limitarse a describir sus actuales líneas de productos o segmentos de clientes. No creemos que el siguiente enunciado refleje un propósito efectivo: «Existimos para cumplir nuestros estatutos y para participar en el mercado secundario de hipotecas convirtiendo las hipotecas en títulos de inversión». Este enunciado es meramente descriptivo. Un enunciado de propósito mucho más efec

Construir la visión de su empresa 13

tivo sería el expresado por los directivos de la Asociación Nacional

Federal Hipotecaria de Estados Unidos, una

institución creada para facilitar

el acceso a la propiedad de

viviendas a las clases

desfavorecidas: «Reforzar el

tejido social democratizando

constantemente la propiedad de

residencias». Es posible que el

mercado secundario de hipotecas, tal y como lo conocemos en la

actualidad, ni siquiera exista dentro de 100 años, pero reforzar el tejido

social democratizando constantemente la propiedad de residencias

puede ser un propósito duradero, por mucho que cambie el mundo.

Guiada e inspirada por este propósito, la mencionada asociación

hipotecaria lanzó a principios de la década de los noventa una serie de

iniciativas innovadoras, como, por ejemplo, un programa para

desarrollar nuevos sistemas que permitiesen reducir los costes de

suscripción de las hipotecas en un 40% en un plazo de cinco años; unos

programas para eliminar la discriminación en el proceso de concesión

de préstamos (respaldados por 5.000 millones de dólares en contratos

reales de suscripción); y un audaz objetivo de facilitar, para el año

2000, 1 billón de dólares destinado a 10 millones de familias, que

tradicionalmente había quedado al margen del mercado de viviendas:

minorías, inmigrantes y grupos con bajos ingresos.

La ideología esencial contiene valores esenciales y propósitos esenciales. Un propósito esencial es una razón de ser, no un objetivo o una estrategia de la empresa.

De la misma manera, 3M no define su propósito en términos de

adhesivos y abrasivos, sino como una constante búsqueda para resolver

de manera innovadora problemas que todavía no han tenido solución,

un propósito que constantemente dirige a 3M a entrar en nuevos

terrenos. El propósito de McKinsey & Company no es

14

Collins y Porras

el de hacer asesoría de gestión, sino el de ayudar a las empresas y a los gobiernos a tener más éxito: lo que, en un plazo de 100 años, podría requerir métodos diferentes a la asesoría. Hewlett-Packard no existe para hacer aparatos de pruebas y mediciones electrónicas, sino para hacer aportaciones técnicas que mejoren la vida de las personas, un propósito que ha llevado a la empresa muy lejos de sus primitivos orígenes relacionados con los instrumentos electrónicos. Imagine lo que hubiese pasado si Walt Disney hubiese decidido que el propósito de su empresa era hacer dibujos animados, en vez de hacer felices a las personas; probablemente no podríamos disfrutar de Mickey Mouse, ni de Disneylandia, ni del EP-COT Center o el equipo de hockey Mighty Ducks de Anaheim.

Un método muy útil para llegar al propósito es el de los cinco porqués. Se debe comenzar con un enunciado descriptivo:

hacemos los productos x o prestamos los servicios x, y después debe hacerse cinco veces, una tras otra, la pregunta ¿Por qué es eso importante? Después de unos cuantos porqués, descubrirá que está llegando al propósito fundamental de la organización. En una ocasión, utilizamos este método para profundizar y enriquecer un análisis sobre el propósito cuando trabajábamos con una empresa de investigación de mercado. El equipo ejecutivo se reunió en primer lugar durante varias horas y lanzó el siguiente enunciado de propósito para su organización: «Proporcionar los mejores datos de investigación de mercado disponibles». Des- pués, hicimos la siguiente pregunta: ¿Por qué es importante proporcionar los mejores datos de investigación de mercado disponibles? Después de mantener un debate, los ejecutivos respondieron de una manera que reflejaba un sentimiento más profundo del propósito de su orga

Construir la visión de su empresa 15

nización: «Facilitar los mejores datos disponibles de investigación de mercado para que nuestros clientes comprendan sus mercados mejor que si no contasen con esos datos». Un debate adicional que hizo que los miembros del equipo se diesen cuenta de que su sentimiento de valía personal no derivaba meramente de ayudar a los clientes a comprender mejor sus mercados, sino también de hacer una aportación al éxito de sus clientes. Esta percepción acabó conduciendo a la empresa a identificar su propósito de la siguiente manera: contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándoles a comprender sus mercados. Teniendo presente este propósito, la empresa enmarca sus decisiones de productos no en función de la pregunta: «¿Venderá?», sino en función de la pregunta: «¿Hará una aportación al éxito de nuestros clientes?» Los cinco porqués pueden ayudar a las empresas de cualquier sector a estructurar su trabajo de una manera más significativa. Una empresa de asfalto y de grava podría comenzar afirmando: hacemos productos de grava y asfalto. Después de unos cuantos porqués podría llegar a la conclusión de que hacer asfalto y grava es importante, porque la calidad de la infraestructura desempeña una función esencial en la seguridad y en las experiencias de las personas; porque conducir por una carretera con baches es irritante y peligroso; porque un Boeing 747 no puede aterrizar de manera segura en pistas construidas de manera deficiente o con hormigón de calidad insatisfactoria; porque los edificios con materiales que no cumplan las especificaciones de construcción se debilitan con el tiempo y acaban viniéndose abajo en los

16

Collinsy Porras

terremotos. De este trabajo de reflexión puede emerger este propósito:

mejorar la vida de las personas perfeccionando la calidad de las estructuras construidas por el hombre. Con un propósito que seguía en gran medida estas orientaciones, Granite Rock Company, de Watson-ville, California, obtuvo el Premio Nacional a la Calidad, Malcolm Baldrige, lo que no deja de ser toda una hazaña para una pequeña empresa de explotación de canteras y asfaltos. Además, Granite Rock ha conseguido convertirse en una de las empresas más avanzadas e interesantes que hemos encontrado en cualquier sector. Debemos destacar que ninguno de los propósitos esenciales entra dentro de la categoría «maximizar el valor para el accionista». Una de las funciones primordiales del propósito esencial es la de guiar e inspirar. Maximizar el valor para el accionista no inspira a las personas de todos los niveles de la organización, y la orientación que ofrece es extraordinariamente reducida. Maximizar el valor para el accionista es el propósito precocinado al que resulta más fácil recurrir cuando la organización no se ha molestado en identificar su verdadero propósito esencial. Es un sustitutivo y, además, ni siquiera como sustitutivo es bueno. Cuando el personal de las grandes organizaciones habla acerca de sus logros, no suele perder mucho tiempo mencionando los beneficios por acción. La gente de Motorola habla de unas impresionantes mejoras de la calidad y del efecto que tienen en el mundo los productos que crean. La gente de Hewlett-Packard habla de sus aportaciones técnicas al mercado. La gente de Nord* strom narra historias heroicas de servicio al cliente y de resultados individuales destacables obtenidos por los mejores vendedores. Cuando un ingeniero de Boeing habla del lanzamiento de un nuevo avión revolucionario no

Construir la visión de su empresa 17

dice «me he dedicado en cuerpo y alma a este proyecto, porque va a mejorar en 37 centavos nuestros beneficios por acción». Una forma de llegar al propósito que se esconde detrás de la mera maximización de beneficios para el accionista consiste en jugar al «asesino empresarial en serie sin motivo aparente». Se juega de esta forma: supongamos que puede vender la empresa a alguien que está dispuesto a pagar un precio que todo el mundo, tanto dentro como fuera de la empresa, afirma que supera al precio justo (incluso con un conjunto muy generoso de hipótesis sobre los cash flotas futuros previstos por la empresa). Supongamos, además, que este comprador garantizase el empleo estable para todos los empleados y dentro de la misma escala laboral para después de la compra, aunque no garantizase que esos puestos de trabajo correspondiesen al mismo sector. Por último, supongamos que el comprador piensa eliminar la empresa después de la compra: sus productos o servicios dejarían de existir, sus instalaciones se cerrarían, sus marcas serían archivadas para siempre, etc. La empresa dejaría de existir total y absolutamente. ¿Aceptaría usted la oferta? ¿Por qué o por qué no? ¿Qué se perdería si la empresa dejase de existir? ¿Por qué es importante que la empresa siga existiendo? Hemos descubierto que este ejercicio es muy útil a la hora de conseguir que ejecutivos con gran experiencia, centrados en los resultados financieros, reflexionaran sobre los motivos profundos de la existencia de sus empresas. Otra forma de abordar esta cuestión consiste en preguntar a cada miembro del Grupo de Marte: ¿Cómo podríamos estructurar el propósito de esta organización de modo que, si se levantasen mañana por la mañana con suficiente dinero en el banco para jubilarse, siguiesen

18

Collins y Porras

trabajando aquí a pesar de todo? ¿Qué propósito profundo Ies motivaría a seguir dedicando sus valiosas energías creativas a los proyectos de esta empresa? A medida que vaya avanzando el siglo XXI las empresas tendrán que aprovechar toda la energía y talento creativo de sus empleados. ¿Por qué van a dar los empleados lo mejor de sí mismos? Como ha destacado Peter Drucker, en última instancia, las personas mejores y más aplicadas actúan así voluntariamente, sin que nadie les presione para ello, porque tienen la oportunidad de hacer algo diferente con sus vidas. Ante una sociedad con más movilidad cada vez, con una actitud muy cínica ante la vida empresarial y con un segmento de personas emprendedoras en la economía en constante expansión, las empresas necesitan más que nunca tener un claro entendimiento de su propósito para conseguir que el trabajo tenga sentido y que, por lo tanto, atraiga, motive y retenga a personas sobresalientes.

Descubrir la ideología esencial

La ideología esencial no se crea, ni se determina. Se descubre. No se deduce observando el entorno externo. Se comprende analizando el interior. La ideología tiene que ser auténtica. No se puede falsificar. Descubrir la ideología esencial no es un ejercicio intelectual. No se debe preguntar: ¿qué valores esenciales deberíamos tener? Y sí, en cambio: ¿qué valores esenciales asumimos de manera sincera y apasionada? No se debe confundir los valores que uno o

Construir la visión de su empresa 19

una cree que debería tener la organización, aunque no los tenga, con los auténticos valores esenciales. Esa confusión provoca la asunción de un cinismo generalizado por toda la organización. («¿A quién quieren engañar? De sobra sabemos que eso no es un valor esencial en esta empresa».) Las aspiraciones son un elemento más apropiado en materia de futuro deseado o como elemento de la estrategia, pero no como parte de la ideología esencial. No obstante, los valores esenciales auténticos que se hayan debilitado con el tiempo pueden considerarse como un elemento legítimo de la ideología esencial, siempre y cuando quien eso mantiene reconozca ante la organización que es necesario esforzarse mucho para revivirlos. También se debe dejar claro que la función de la ideología esencial es la de servir de guía e inspiración, no la de establecer diferencias. Dos empresas pueden tener los mismos valores o propósitos esenciales. Muchas empresas podrían tener el propósito de hacer aportaciones téc- nicas, pero pocas serán capaces de ponerlo en práctica de una manera tan apasionada como Hewlett-Packard. Muchas empresas podrían tener el propósito de conservar y mejorar la vida humana, pero en pocas está tan arraigado como en Merck. Muchas empresas podrían tener el valor esencial de prestar a toda costa un servicio heroico al cliente, pero pocas han creado una cultura tan intensa en torno a ese valor como Nordstrom. Muchas empresas pueden tener el valor esencial de la innovación, pero po- cas crean los potentes mecanismos de coordinación que estimulan la innovación que se emplean en 3M. La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se vive la ideología —no el contenido de la ideología— son los factores que marcan las diferencias entre las empresas visionarias y el resto.

20

Collins y Porras

Sólo es necesario que la ideología esencial tenga sentido e inspire a las personas que pertenecen a la organización; no es necesario que resulte emocionante para las personas ajenas a ésta. ¿Por qué no? Porque son las personas que pertenecen a la organización las que tienen que estar comprometidas con la ideología de la organización a largo plazo. La ideología esencial también desempeña una función a la hora de determinar quién pertenece y quién no pertenece a la empresa. Una ideología clara y bien articulada atraerá a la empresa a personas cuyos valores personales sean compatibles con los valores esenciales de la empresa; por el contrario, repelerá a aquellas personas con cuyos valores personales sea incompatible. No se pueden imponer nuevos valores o propósitos esenciales a las personas. Tampoco es posible convencerlas de que los acepten. Los directivos suelen preguntar: ¿De qué manera puedo conseguir que los empleados compartan nuestra ideología esencial? No hay ninguna manera. Es imposible. Lo que debe hacer es encontrar a personas que estén predispuestas a compartir los valores esenciales y el propósito esencial; atraer y conservar a esas personas; y dejar que las que no compartan los valores esenciales se vayan a otra parte. De hecho, el propio proceso de articulación de la ideología esencial puede hacer que algunas personas abandonen la empresa cuando se den cuenta de que no son personalmente compatibles con la esencia de la organización. Esta posibilidad debe ser aceptada de buen grado. Ciertamente, es deseable conservar dentro de la ideología esencial una diversidad de personas y de opiniones. Las personas que comparten los mismos valores y propósitos esenciales no tienen por qué pensar o actuar de la misma manera. Hay que distinguir entre la ideología esencial en sí misma y las proposiciones que explican la ideología

Construir la visión de su empresa

21

esencial. Una empresa puede tener una ideología esencial muy marcada y no tener un enunciado formal. Por ejemplo, Nike no ha articulado formalmente (que nosotros sepamos) un enunciado de su propósito esencial. Sin embargo, según nuestras observaciones,

Nike tiene un propósito esencial muy potente que se filtra por toda

la

organización: sentir la emoción de la competición, de la victoria

y

del aniquilamiento de los competidores. Nike tiene una ciudad

universitaria que parece más un tributo al espíritu competitivo que un complejo de despachos y aulas corporativos. Las paredes están cubiertas por gigantescas fotografías de los héroes de Nike, placas de bronce de los atletas de Nike cuelgan a lo largo de la galería de ilustres de Nike, hay estatuas de los atletas de Nike junto a la pista de atletismo que rodea el complejo universitario y se levantan edificios en honor de campeones como el corredor olímpico de maratón, Joan Benoit, la estrella del baloncesto, Michael Jordán, o el jugador profesional de tenis, John McEn-roe. El personal de Nike que no se siente estimulado por el espíritu competitivo y por las ganas de actuar con ferocidad simplemente no dura mucho en esta cultura. Hasta el nombre de la empresa refleja esta sensación de competencia: Nike es la diosa griega de la victoria. Por lo tanto, aunque Nike no haya articulado formalmente su propósito, es evidente que tiene un propósito muy marcado.

Identificar los valores y el propósito esencial, por lo tanto, no es un ejercicio de destreza de redacción. De hecho, la organización generará diversos enunciados a lo largo del tiempo para describir la ideología esencial. En los archivos de Hewlett-Packard descubrimos más de media docena de versiones diferentes del «estilo HP», redactados por David Packard entre 1956 y 1972. Todas

22

Collins y Porras

las versiones enunciaban los mismos principios, pero las palabras utilizadas variaban en función de la época y las circunstancias. De la misma manera, la ideología esencial de Sony ha sido enunciada de

muchas formas diferentes a lo largo de la historia de la empresa. En el momento de su fundación, Masaru Ibuka describió dos elementos esenciales de la ideología de Sony: «Debemos acoger de buen grado las dificultades técnicas y centrarnos en productos técnicos muy avanzados que tengan una gran utilidad para la sociedad, al margen de la cantidad en cuestión; colocaremos todo nuestro interés en la capacidad, la actuación y el carácter personal para que cada persona pueda actuar al máximo de su habilidad y de su capacidad.» 2 Cuatro décadas después, el mismo concepto aparecía en un enunciado de la ideología esencial, denominado «el espíritu pionero de Sony»: «Sony es una pionera y no tiene ninguna intención de seguir a otros. Mediante el progreso, Sony

quiere servir a todo el mundo. Siempre buscará lo desconocido

tiene el principio de respetar y fomentar la capacidad personal

siempre trata de extraer lo mejor de las personas. Ést^ es la fuerza vital

y

Sony

de Sony.» 3 Los mismos valores esenciales, diferentes palabras. Por lo tanto, es necesario centrarse en conseguir que el contenido sea el adecuado, en captar la naturaleza era propósito y los valores esenciales. La cuestión no es elaborar una declaración de intenciones perfecta, sino conseguir un profundo entendimiento de los valores y el propósito esenciales de la organización, que, después, se podrán expresar de una multitud de maneras. De hecho, solemos sugerir que, después de identificarse la esencia, los directivos generen sus propios enunciados de los valores esenciales y del propósito y los compartan con sus grupos.

Construir la visión de su empresa 23

Por último, no se debe confundir el concepto de ideología esencial con el de competencia esencial. La competencia esencial es un concepto estratégico que define las capacidades de la organización, lo que se sabe hacer con una destreza particular, mientras que la ideología esencial refleja lo que la organización defiende y el motivo de la existencia. Las competencias esenciales deberían estar bien coordinadas con la ideología esencial de la empresa y frecuentemente hunden sus raíces en ellas; no obstante, no son lo mismo. Por ejemplo, Sony tiene la compe- tencia esencial de la miniaturización, un punto fuerte que se puede aplicar estratégicamente a una amplia gama de productos y mercados. Sin embargo, su ideología esencial no es la miniaturización. Es perfectamente posible que la miniaturización no forme parte de la estrategia de Sony dentro de 100 años, pero, para seguir siendo una gran empresa, tendrá que seguir teniendo los mismos valores esenciales que se describen en «el espíritu pionero de Sony» y la misma razón fundamental de existir, es decir, la de desarrollar tecnología innovadora que beneficie al público en general. En una empresa visionaria como Sony, las competencias esenciales cambian a lo largo de las décadas, mientras que la ideología esencial no lo hace. Cuando se conoce con claridad cuál es la ideología esencial, se debería tener la plena libertad de cambiar absolutamente cualquier cosa que no forme parte de ella. A partir de ese momento, siempre que cualquiera diga que una cosa no debe cambiar porque «forma parte de nuestra cultura» o «siempre lo hemos hecho de esa manera» o cualquier excusa similar, se le puede contestar con esta sencilla regla: si no forma parte de lo esencial, se puede cambiar. Una versión más radical de esta regla es: si no es esencial, ¡cambíalo! No obstante, la articulación de la

24

Collinsy Porras

ideología esencial es simplemente el punto de partida. También se debe

determinar qué tipo de progreso se quiere promover.

Futuro imaginado

El segundo componente principal de la estructura de la visión es el

futuro imaginado. Está compuesto por dos elementos: un objetivo

audaz con un plazo de cumplimiento comprendido entre diez y treinta

años y unas descripciones gráficas de lo que haría falta para alcanzar el

objetivo. Somos conscientes de que la expresión futuro imaginado es

paradójica en cierta medida. Por una parte, transmite concreción, algo

visible, vivido y real. Por la otra, entraña un tiempo que todavía no se

ha materializado, con sus sueños, esperanzas y aspiraciones.

OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y DESCABELLADOS —OGAD— EN EL PLANO DE LA VISIÓN

Hemos

descubierto

en

nuestra

investigación

que

las

empresas

visionarias

suelen

utilizar

misiones

arriesgadas,

lo que

nos

gusta

denominar

OGAD,

como

un

instru-

mento muy eficaz para estimular el progreso.

Todas las empresas tienen objetivos. Sin embargo, hay una diferencia entre limitarse a tener un objetivo y comprometerse a sacar adelante un desafío y tremendo, imponente, como por ejemplo, subir al Everest. Un OGAD auténtico es claro y acuciante,

Construir la visión de su empresa 25

sirve como punto unificador de concentración de los esfuerzos y actúa como catalizador del espíritu de equipo. Tiene una meta definida, por lo que la organización puede saber cuándo ha alcanzado el objetivo; a todo el mundo le gusta esforzarse para llegar a una meta. El OGAD consigue el compromiso de la gente, entra en contacto con ella y la atrapa. Es tangible, energizante, extraordinariamente orientado al logro. La gente lo entiende a la primera; no hacen falta muchas explicaciones. Por ejemplo, la misión a la Luna de la NASA en la década de los sesenta no necesitó un comité de redactores expertos que convirtiese el objetivo en un enunciado de visión retorcido e imposible de recordar. El propio objetivo era tan fácil comprender, tan convincente como tal, que se podría haber expresado de cien formas diferentes y, aun así todo, la gente lo hubiera entendido con gran facilidad. La mayoría de las proposiciones empresariales que hemos visto no sirven para espolear el progreso, porque no conllevan el eficaz mecanismo del OGAD. Aunque las organizaciones tengan muchos OGAD en diferentes niveles actuando a la vez, la visión necesita un tipo de OGAD especial, un OGAD que se perciba como una visión, que sea aplicable a toda la organización y que necesite un esfuerzo de diez a treinta años para completarse. Hacer que el OGAD se adentre tanto en el futuro exige reflexionar sobre unas capacidades futuribles que trascienden las posibilidades actuales de la organización y del entorno actual. De hecho, inventar ese objetivo obliga al equipo ejecutivo a ser visionario, y no limitarse a ser simplemente estratégico o táctico. Establecer un OGAD no conlleva asumirlo como una apuesta segura —normalmente, quizás sólo tenga una probabilidad de éxito del 50 al 70%— pero, de todas formas, es clave que la organización crea que puede alcanzar el objetivo.

5 6

Collins y Porras

Un OGAD requiere un esfuerzo extraordinario y tal vez un poco de

suerte. Cuando hemos tenido que ayudar a varias empresas a crear un

OGAD en el plano de la visión hemos recomendado que centrasen sus

reflexiones en cuatro categorías amplias: OGAD de objetivos, OGAD

de enemigos comunes, OGAD de modelo de actuación y OGAD de

transformación interna. (Véase «Los objetivos grandes, audaces y

descabellados ayudan a la visión a largo plazo» en la página 68.)

DESCRIPCIÓN VIVIDA

Además de los OGAD en el plano de la visión, un futuro visionado necesita lo que denominamos descripción vivida, es decir, una descripción vibrante, que atraiga y que sea específica de lo que supondría alcanzar el OGAD podría decirse que se trata de que la Visión pase de Palabras a imágenes, de crear una imagen que esté en la mente de los empleados en todo momento. Es una cuestión de dibujar una imagen con las palabras. Dibujar la imagen esencial para conseguir que el OGAD a diez o treinta años se convierta en algo tangi- ble en la mente de los empleados. Por ejemplo, Henry Ford insufló vida al objetivo de democratizar

el automóvil con esta descripción gráfica: «Construiré el automóvil de

será tan barato que ninguna persona que tenga un buen

salario tendrá que privarse de uno y de disfrutar con su familia de la

bendición de horas de placer en los grandes espacios naturales creados

las multitudes

por Dios

Cuando haya acabado*

Construir la visión de su empresa 27

todo el mundo podrá tener un coche, y todo el mundo tendrá un coche. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, el automóvil será

lo más normal del mundo buenos salarios.»

La división de componentes complementarios de una empresa de productos informáticos tenía un director general que era capaz de describir gráficamente el objetivo de llegar a ser una de las divisiones más emblemáticas de la empresa: «Nuestros colegas nos respetarán y

nos admirarán

las divisiones de productos finales, que conseguirán importantes éxitos de producto en el mercado gracias, en gran medida, a nuestra

Las

personas con mejor futuro de la empresa tratarán de trabajar en nuestra

división

encanta lo que están haciendo

sus manos

Tanto los empleados como los clientes tendrán la impresión de que nuestra división ha hecho una positiva aportación a su vida.» En la década de los treinta, Merck tuvo el OGAD de pasar de ser fabricante de productos químicos a ser una de las más destacadas empresas farmacéuticas del mundo, con una capacidad de investigación que rivalizase con la de cualquier universidad importante. A la hora de describir el futuro imaginado, George Merck afirmó en la inauguración de la instalación de investigación de Merck:

Los empleados dirán, sin que nadie se lo pregunte, que les

Nuestro personal tendrá el futuro en

aportación técnica

Nuestras soluciones serán buscadas activamente por

y daremos empleo a muchas personas con

Estaremos orgullosos de nosotros mismos

Se esforzarán voluntariamente, porque querrán hacerlo

«Creemos que la investigación realizada con paciencia y con persistencia traerá nueva vida a la industria y al comercio; confiamos en que en este nuevo laboratorio, con los instrumentos que hemos facilitado, se

5 8

Collins y Porras

producirán avances para la ciencia, aumentará el conocimiento, y la vida humana obtendrá una mayor cota de libertad al librarse del

sufrimiento y de las enfermedades

para ayudar a que este proyecto sea digno de la confianza que tenemos en él. Que la luz nos ilumine, que los que buscan la verdad, que los que se esfuerzan para que este mundo sea un mejor lugar en el que vivir, y que los que portan la antorcha de la ciencia y del conocimiento en esta época de oscuridad social y económica, renueven su coraje y sientan en sus manos el apoyo que se les brinda.» La pasión, la emoción y la convicción son elementos esenciales de las descripciones gráficas. Algunos directivos se sienten incómodos cuando expresan emociones sobre sus sueños, pero eso es precisamente lo que motiva a los demás. Churchill lo comprendió cuando describió el OGAD al que se enfrentaba Gran Bretaña en 1940. No se limitó a decir: «Derrotad a Hitler». Dijo: «Hitler sabe que tendrá que derrotarnos en esta isla o perderá la guerra. Si somos capaces de imponernos, toda Europa será libre, y la vida del mundo avanzará hacia amplias mesetas iluminadas por el sol. Si fracasamos, todo el mundo, incluso Estados Unidos y todo lo que conocemos y queremos, caerá en los abismos de una nueva edad oscura, más siniestra y tal vez más prolongada por efecto de la perversión de la ciencia. Preparémonos, entonces, para cumplir con nuestro deber, y resistamos, para que, si el Imperio Británico y su Commonwealth duran 1.000 años, se siga diciendo, "Este fue su mejor momento".»

No ahorraremos ningún esfuerzo

UNAS CUANTAS CUESTIONES ESENCIALES

No

se

debe

confundir

la

ideología

esencial

con

el

futuro

imaginado. En particular, no se debe confundir el

Construir la visión de su empresa 29

propósito esencial con los OGAD. Los directivos suelen cometer el error de confundir uno con el otro, combinar los dos o no saber articular a cada uno como elementos diferenciados. El propósito esencial —y no una determinada meta específica— contiene y define la razón por la que existe la organización. Un OGAD es un objetivo claramente articulado. El propósito esencial nunca se puede alcanzar plenamente, pero el OGAD puede alcanzarse en un plazo de diez a treinta años. Piénsese que el propósito esencial es como esa estrella que luce en el horizonte que sirve de continua referencia para seguir el buen camino; el OGAD es una de las montañas a las que hay que ascender. Cuando se llega a su cima, se continúa la marcha, y habrá que subir otras montañas Identificar la ideología esencial es un proceso de descubrimiento, mientras que establecer el futuro imaginado es un proceso creativo. Hemos descubierto que a los directivos les suele resultar muy difícil generar un OGAD interesante. Quieren analizar lo que les va a ocurrir en el futuro. Por lo tanto, hemos notado que algunos directivos avanzan mejor si comienzan con una descripción vivida para después volver al escenario del OGAD a partir de la primera descripción. Cuando se aplica esta técnica, se comienza con preguntas del estilo de: «Si es- tuviésemos reunidos aquí dentro de veinte años, ¿qué nos gustaría ver? ¿Qué aspecto debería tener esta empresa? ¿Qué les parecería a los empleados? ¿Qué logros debería haber alcanzado? Si dentro de veinte años alguien escribiese un artículo sobre esta empresa para una de las principales revistas empresariales, ¿qué diría?». Una empresa de biotecnología con la que en su día trabajamos tenía problemas para visionar su futuro. Uno de los miembros del equipo ejecutivo decía:

«Cada vez que preparamos algo que sea aplicable a toda la empresa, es de

30

Collins y Porras

masiado genérico para ser interesante, una trivialidad como "Promover la biotecnología a escala mundial"». Cuando se les pidió a los directivos que dibujasen la imagen que tendría la empresa dentro de veinte años, mencionaron cosas como «aparecer en la portada de Business Week

como historia de un modelo que ha tenido éxito

que los mejores licenciados en

ciencias y en gestión empresarial quieran trabajar en nuestra empresa

que las personas que vuelen en avión alaben uno de nuestros productos

ante su compañero de asiento

crecimiento rentable

que los gurús de gestión nos

utilicen como ejemplo de gestión excelente y pensamiento progresivo», etc. Desde este punto de partida, pudieron establecer el objetivo de

llegar a ser tan respetadas en el campo de la biotecnología como Merck

o Johnson & Johnson. No tiene ningún sentido pararse a analizar si el futuro imaginado es correcto. Estando en la senda de la creación,

y la tarea consiste en crear un futuro, no en predecirlo, no puede haber una res puesta correcta. ¿Creó Beethoven la Novena Sinfonía correcta? No podemos responder a estas preguntas; no tienen sentido. El futuro imaginado está relacionado con factores esenciales como ¿nos pone la carne de gallina?, ¿nos parece estimulante?, ¿espolea el progreso?, ¿pone en marcha la gente? El futuro ima

tener veinte años consecutivos de

una cultura empresarial de la que han surgido

media docena de divisiones nuevas

estar en la lista de diez

empresas más admiradas de Fortune

Construir

la

visión

de

su

empresa

31

ginado tendría que ser tan excitante por sí solo que siguiese

manteniendo el entusiasmo de la organización aunque los líderes que lo

hubiesen elaborado desapareciesen. City Bank, el predecesor de

Citicorp, tenía el OGAD de «llegar a ser la institución financiera que

más servicios presta, la más extendida, la más poderosa que ha existido

en el mundo», un objetivo que generó un gran interés a través de

múltiples generaciones hasta que fue alcanzado. De la misma manera,

la misión a la luna de la NASA siguió galvanizando a la sociedad,

aunque el presidente Kennedy (el líder asociado con el establecimiento

del objetivo) había muerto años antes de su culminación.

Para crear un futuro imaginado efectivo, hace falta un nivel de

compromiso y confianza que trascienda en cierto grado lo puramente

objetivo y racional. Hay que tener en cuenta que un OGAD no es

simplemente un objetivo; es iin objetivo grande, audaz y descabellado.

No es razonable que un pequeño banco regional se marque el objetivo

de ser «la institución financiera que más servicios presta, la más

extendida, la más poderosa que ha existido en el mundo», como hizo

City Bank en 1915. Henry Ford no se anduvo con medias tintas cuando

dijo «vamos a democratizar el automóvil». Era prácticamente cómico

que Philip Morris, que ocupaba el sexto lugar del sector, con una

participación de mercado del 9% en la década de los j&ncuenta, se

marcase el objetivo de derrotar al Goliat, RJ Reynolds Tobacco

Company, y convertirse en el número uno a escala mundial. No era

exactamente modesto que Sony, que era una pequeña empresa con una

gran falta de liquidez, proclamase el objetivo de cambiar la imagen de

calidad insatisfactoria que tenían los productos japoneses en todo el

mundo. (Véase «Agruparlo todo: Sony en la década de los cincuenta»

en la página 70.) Por supuesto, no cuenta sólo la audacia del objetivo,

sino también el ni

32

Collins y Porras

vel de compromiso con el mismo. Boeing no se limitó a imaginar un futuro dominado por sus aviones comerciales, sino que apostó su futuro con el 707 y posteriormente, con el 747. Los empleados de Nike no se limitaron a hablar de la idea de machacar a Adidas; se lanzaron a la cruzada para hacer realidad ese sueño. De hecho, el futuro imaginado debería producir un cierto «factor de escalofrío»: cuando los destinatarios del enunciado se dan cuenta de lo que hace falta para materializarlo, debería producirse un apreciable escalofrío. ¿Qué ocurre cuando no se es capaz de materializar el futuro imaginado? En nuestra investigación, hemos descubierto que las empresas visionarias tienen una destaca-ble capacidad para alcanzar incluso sus objetivos más audaces. Ford democratizó el automóvil; Citicorp se convirtió en el banco más extendido del mundo; Philip Morris pasó del sexto lugar al primero y se impuso a RJ Reynolds a escala mundial; Boeing se convirtió en la «impresa dominante en la aviación comercial, y parece que Wal-Mart va a alcanzar su objetivo de 125.000 millonea de dólares, aunque sea sin Sam Walton. En contraste, las empresas comparativas de nuestra investigación no alcanzaban sus OGAD, si es que se habían molestado en elaborarlos. La diferencia no radica en establecer unos objetivos más sencillos; resultaba que las empresas visionarias son las que suelen tener las ambiciones más audaces. La diferencia tampoco estaba en un liderazgo caris-mático y visionario; las empresas visionarias solían alcanzar sus OGAD sin tener unos líderes inmortales al timón. La diferencia tampoco estaba en tener una estrategia mejor: a menudo, las empresas visionarias solían alcanzar sus objetivos más mediante un procedimiento orgánico de «probar muchas cosas y quedarnos con lo que funciona», que mediante unos planes estratégicos bien

Construir la visión de su empresa 33

estructurados. Así, pues, su éxito radicaba en construir y potenciar la

fortaleza de su organización como forma principal de crear el futuro.

¿Por qué se convirtió Merck en la empresa farmacéutica

dominante del mundo? Porque los arquitectos de Merck construyeron

la mejor organización de investigación y desarrollo del mundo. ¿Por

qué llegó Boeing a ser la empresa dominante en la fabricación de

aviones comerciales a escala mundial? Por su extraordinaria organi-

zación de ingeniería y marketing, que tenía la capacidad de conseguir

que proyectos como el 747 se convirtiesen en realidad. Cuando se le

pidió que indicase las aportaciones más importantes que había hecho al

crecimiento y al éxito de Hewlett-Packard, David Packard respondió

mencionando únicamente las decisiones que habían permitido

construir y potenciar la fuerza de la organización y de su personal.

Por último, cuando el lector o lectora reflexione sobre el futuro

imaginado, tenga cuidado con lo que hemos denominado «síndrome de

ya hemos llegado», un letargo complaciente que surge cuando una

organización ha alcanzado un OGAD y no es capaz de sustituirlo por

otro. La NASA sufrió ese

síndrome tras el éxito de sus

alunizajes. Después de ir a la

La dinámica básica de las empresas visionarias estriba en conservar lo esencial y en fomentar el progreso. Es la «visión» la que crea el contexto.

Luna, ¿qué hay que pueda su-

perar eso? Ford sufrió el

síndrome cuando, después de

tener éxito en la democratización

del automóvil, no supo establecer un objetivo de similar importancia y

concedió a General Motors la oportunidad de tomar la delantera en la

década de los treinta. Apple Computer sufrió el síndrome después de

alcanzar el ob

34

Collins y Porras

jetivo de crear un ordenador que pudiesen emplear las personas que no sabían informática. Las paradigmáticas pequeñas empresas de la nueva economía —las famosas «star ups»— suelen sufrir el «síndrome de ya hemos llegado», después de salir a bolsa o después de alcanzar la etapa en la que la supervivencia parece que ha dejado de estar en peligro. El futuro imaginado ayuda a la organización únicamente en la medida en que no se haya alcanzado. En nuestro trabajo con empresas reales, hemos escuchado a los directivos quejarse de que «esto ya no es tan interesante como solía ser; parece que hemos perdido gas». Normalmente, este tipo de afirmación suele ser indicativa de que la empresa ha llegado a la cima de una montaña y que todavía no ha elegido otra nueva montaña para ascender.

A muchos directivos les resulta confuso y difícil de diferenciar, a través de sus respectivos enunciados, lo que es misión de lo que se considera visión de la empresa. Por desgracia, la mayoría de esos enunciados suele ser una amalgama difusa de valores, objetivos, propósitos, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. Normalmente, son una cadena de palabras aburridas, confusas, estructuralmen-te desquiciadas, que provocan la respuesta: «Eso es verdad, ¡y qué?» Aún más problemático es el hecho de que estos enunciados raramente tienen una conexión directa con la dinámica fundamental de las empresas visionarias: conservar lo esencial y estimular el progreso. En esa dinámica, y no los enunciados de visión o de misión, el motor básico de las empresas duraderas. La visión simplemente aporta el contexto para hacer realidad esa di- námica. Para crear una empresa visionaria hace falta un 1% de visión y un 99% de coordinación. Cuando usted tiene una coordinación extraordinaria, un marciano que

Construir la visión de su empresa 35

le visitase podría deducir cuál es la visión de su empresa a partir de las operaciones y las actividades que desarrolla y sin necesidad de leerlas en un papel o de hablar con un alto directivo. Es posible que conseguir coordinación sea la función más importante que usted desempeña. No obstante, el primer paso siempre tendrá que ser la redacción de una visión o misión, que generen un contexto eficaz para la creación de la empresa visionaria. Si lo hace bien, no tendrá que volver a hacerlo por lo menos en una década.

36

Collins y Porras

Los valores esenciales son los postulados primordiales de la empresa

Merck

Responsabilidad social de la empresa

Inequívoca excelencia en todos los aspectos de la empresa

Innovación basada en la ciencia

Honradez e integridad

Beneficios, pero provenientes de un trabajo que beneficie a la humanidad

Nordstrom

Servicio al cliente por encima de todo lo demás

Profundo esfuerzo y productividad individual

No darse nunca por satisfecho

Excelencia en la reputación; formar parte de algo especial Philip Morris

El derecho a la libertad de elegir

Ganar, imponerse a los demás en buena lid

Fomentar la iniciativa personal

Oportunidad basada en el mérito; nadie tiene sin más derecho a nada.

Esfuerzo denodado y continua automejora Sony

Progreso de la cultura japonesa y de la situación del país

Ser pionero, no seguir a los demás; hacer lo imposible

Fomentar la capacidad y la creatividad individual

Walt Disney

Nada de cinismo

Promover y divulgar los «valores íntegros americanos»

Creatividad, sueños e imaginación

Atención obsesiva a la coherencia y al detalle

Conservación y control de la magia Disney

Construir la visión de su empresa 37

El propósito esencial es la razón de ser de la empresa

3M: Resolver innovadoramente problemas que están sin resolver

Cargill: Mejorar el nivel de vida en todo el mundo.

Asociación

Nacional

Federal

Hipotecaria:

Reforzar

el

tejido

social

democratizando continuamente la propiedad de la vivienda particular.

Hewfett-Packard: Hacer aportaciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad.

Lost Arrow Corporation: Ser un modelo de actuación y un instrumento de cambio social.

Pacific Theatres: Ofrecer un lugar para que prosperen las personas y para mejorar la comunidad.

Mary Kay Cosmetics: Ofrecer oportunidades ilimitadas a las mujeres.

McKinsey & Company. Ayudar a las empresas líderes y a los gobiernos a tener más éxito

Merck: Conservar y mejorar la vida humana

Nike:

Experimentar

la

emoción de

la

competición,

aniquilamiento de los competidores

la victoria

y

el

Sony: Experimentar la alegría de mejorar y aplicar la tecnología a beneficio del público.

Telecare Corporation: Ayudar a las personas con deficiencias mentales a que

desarrollen al máximo sus posibilidades.

Wal-Mart: Ofrecer a las personas corrientes la posibilidad de comprar lo mismo que los ricos.

Walt Disney: Hacer felices a las personas.

38

Collinsy Porras

Los objetivos grandes, audaces y descabellados ayudan a la visión a largo plazo

Los OGAD pueden ser cuantitativos o cualitativos

• Llegar a ser una empresa de 125.000 millones de dólares para el año 2000 (Wal-Mart, 1990)

• Democratizar el automóvil (Ford Motor Company, a principios del siglo xx)

• Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tienen en el mundo los productos japoneses (Sony, a principios de la

década de los cincuenta)

• Convertirse en la institución financiera más extendida, más poderosa y que más servicios presta, que ha existido en todo el mundo (City Bank,

predecesor de Citicorp, 1915)

• Llegar a ser el agente dominante de la aviación comercial y hacer que el mundo entre en la era de la propulsión a reacción (Boeing, 1950)

Los OGAD establecidos contra los enemigos del mismo sector entrañan pensar en términos de David contra Goliat

• Desalojar a RJR del primer lugar en la industria del tabaco a escala mundial (Philip Morris, década de los cincuenta)

• Destrozar a Adidas (Nike, década de los sesenta)

Yamaha wo tsubusu! (Destrozaremos a Yamaha) (Honda, década de los setenta)

Los OGAD de modelos de actuación son adecuados para empresas que están desarrollándose

• Llegar a ser el Nike del sector ciclista (Giro Sport Design, 1986)

• Llegar a ser tan respetados dentro de 20 años como Hewlett-Packard lo es en la actualidad (Watkins-Johnson, 1996)

• Llegar a ser la Harvard del Oeste (Stanford University, década de los cuarenta)

Los OGAD de transformación interna son adecuados para las grandes organizaciones establecidas

• Llegar a ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que

estamos presentes y revolucionar a esta empresa para que tenga la fortaleza de una gran empresa, combinada con la agilidad y la adaptabilidad de una pequeña empresa (General Electric Company, década de los ochenta).

39

Collinsy Porras

• Conseguir que esta empresa pase de ser un contratista de defensa a ser la mejor

empresa diversificada de alta tecnología de todo el mundo (Rockwell, 1995).

• Transformar esta división, para que deje de ser un proveedor interno de productos con escaso respeto y se convierta en una de las divisiones más

respetadas, interesantes y solicitadas de la empresa (División de Componentes de Apoyo de una empresa de productos informáticos, 1989).

40

Collinsy Porras

70 Collins y Porras

Agruparlo todo: Sony en la década de los cincuenta

Ideología esencial

Valores esenciales

• Elevación de la cultura japonesa y de la reputación nacional

• Ser pionera, no seguir a las demás; hacer lo imposible

• Fomentar la capacidad y la creatividad individual

Propósito Experimentar abiertamente la alegría de la innovación y aplicar la tecnología a beneficio y satisfacción del público.

Futuro imaginado

OGAD

Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tienen los productos japoneses en todo el mundo

Descripción vivida Crearemos productos que se distribuyan por todo el mundo

la primera empresa japonesa que vaya al mercado estadounidense y

Seremos

distribuya directamente

de

transistores

conocidas del mundo

rivalizarán con las de la empresa más innovadora de cualquier lugar del

mundo

las

Tendremos éxito con innovaciones en las que

empresas

estadounidenses

han

fracasado,

como

la

radio

Dentro de cincuenta años, nuestra marca será una de las más

y será sinónimo de una innovación y calidad, que

«Made in Japan» significará algo bueno, no algo de mala calidad.

Construir la visión de su empresa 41

Construir la visión de su empresa

71

1 David Packard, discurso pronunciado al grupo de formación de Hewlett-Packard el 8 de marzo de 1960; cortesía de Hewlett-Packard Archives.

2 Véase Nick Lyons, T h e S o n y v i s i ó n (Nueva York: Crown Publishers, 1976). También hemos empleado una traducción de nuestro alumno japonés Tsuneto Ikeda.

3 Akio Morita, Made i n Japan (Nueva York: E.P. Dutton, 1986), p.

147.

«Building your companys visión» Publicado originalmente en setiembre-octubre de 1996