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TRABAJO COLABORATIVO 2

INTEGRANTES:
INGRITH VANESSA BLANCO GUALDRON, COD: 1049620096
EDWIN ANDREY VILLAMIL TORRES, COD: 1052383700
YENIFFER ZULEIMA ESTEPA VILA, COD: 1052388821

GRUPO: 102015_266

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD


ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TECNOLOGICAS E INGENIERA
CURSO DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
TUNJA, NOVIEMBRE 08 DE 2014

TRABAJO COLABORATIVO 2

INTEGRANTES:
INGRITH VANESSA BLANCO GUALDRON, COD: 1049620096
EDWIN ANDREY VILLAMIL TORRES, COD: 1052383700
YENIFFER ZULEIMA ESTEPA VILA, COD: 1052388821

GRUPO: 102015_266

DESARROLLO DE TRABAJO COLABORATIVO 2

TUTOR:
ALVARO BERNAL

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD


ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TECNOLOGICAS E INGENIERA
CURSO DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
TUNJA, NOVIEMBRE 08 DE 2014
2

TABLA DE CONTENIDO
Introduccin...4
Objetivos....5
Desarrollo de las actividades....6-27
1. Fase 1, Identificacin de informacin para construir la actividad...6-18
2. Fase 2, Desarrollo de la actividad....18-30
2.1.Presupuesto CIF......................................................................18-21
2.2.Costo Estndar21-24
2.3.Costos ABC.24,28
2.4.Presupuesto de Venta..28-30
Conclusiones.....31
Bibliografa..32,33

INTRODUCCIN

Los costos y los sistemas contables. Contabilidad de costos, Vinculacin y distincin con la
contabilidad patrimonial y gerencial. La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos
fundamentales: informar acerca de la situacin del ente (Balance) y evaluar los cambios que se
producen en el capital como resultado de las actividades (Estado de Resultados). Los informes
relativos al costo afectan a ambos, ya que el costo de los productos no vendidos se refleja en el
primero y el de los vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de costos no es
independiente de las cuentas patrimoniales. El sistema de contabilidad de costos se ocupa
directamente del control de los inventarios, activos de planta y fondos gastados en actividades
funcionales. La contabilidad de costos se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y
asignacin de costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u
otros segmentos del negocio.

OBJETIVOS

El objetivo de todo sistema de costos es la obtencin del costo unitario de un producto o el costo
de una orden de trabajo. El camino a seguir para el logro de esto consiste en asignarles lo
efectivamente desembolsado para concretarlos. Es decir que el problema bsico que se debe
resolver es el de la imputacin. Esta meta se alcanza con mayor facilidad en la materia prima y en
la mano de obra directa,

pero, salvo en casos excepcionales donde se pueda atribuir

directamente, no sucede lo mismo con los costos indirectos de fabricacin.

Desarrollo del contenido:

FASE 1
Identificar la informacin necesaria para construir la actividad:

Que son los costos indirectos de fabricacin?:


Los costos indirectos de fabricacin como lo indica su nombre son todos aquellos costos que no
se relacionan directamente con la manufactura, pero contribuyen y forman parte del costo de
produccin: mano de obra indirecta y materiales indirectos, calefaccin, luz y energa para la
fbrica, arrendamiento del edificio de fbrica, depreciacin del edificio y de quipo de fbrica,
mantenimiento, seguro, prestaciones sociales, incentivos, tiempo ocioso son ejemplos de costos
indirectos de fabricacin.
Son todos los costos que no estn clasificados como mano de obra directa ni como materiales
directos. Aunque los gastos de venta, generales y de administracin tambin se consideran
frecuentemente como costos indirectos, no forman parte de los costos indirectos de fabricacin,
ni son costos del producto.

El uso de tasas de CIF presupuestadas permite que se calculen los costos por trabajos sobre una
base continua durante el periodo.
Al final del periodo contable, casi siempre sean distintos los cif reales y/o la cantidad real de la
base de asignacin de costos de sus cantidades respectivas presupuestadas, entonces surgen:

Los CIF sub-asignados: ocurren cuando la cantidad asignada del cif es inferior a la cantidad real
incurrida.

Los CIF sobre-asignados: se denominan cuando la cantidad asignada de costos indirectos de


fbrica exceden la cantidad real incurrida.

Existen dos enfoques para el ajuste de los costos sub-asignados y sobre-asignados:


1- Enfoque de la tasa de asignacin regula rizada.
2- Enfoque de la(s) cuenta (s) de final del periodo.
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1- Enfoque de la tasa de asignacin regularizada.


Este mtodo regula

ajusta todos los costos

asignados utilizando

las tasas reales de

costos, en lugar de las tasas de costos presupuestadas.


Este es el ms adecuado, no obstante no siempre es el econmicamente factible.
Procedimiento:
a. se calcula la tasa de cif reales al final de periodo.
b. para cada objeto de costos al que se le asigno costos indirectos durante el periodo, vuelve a
calcularse utilizando la tasa real de cif en lugar de la presupuestada.
c. se efectan los asientos contables de ajuste.
Bajo este enfoque todo registro de costo, las cantidades finales de produccin en proceso, bienes
terminados y costo de los bienes vendidos quedan ajustados con los cif reales incurridos.
2- enfoque de la ( s ) cuenta (s ) de fin del periodo
Bajo este enfoque los cif sub-asignados o sobre-asignados son ajustados contra el costo de los
bienes vendidos o son prorrateados entre las producciones en proceso, los bienes terminados y el
costo de bien es vendido, segn las circunstancias.

Existen 3 alternativa para aplicar este enfoque:

Alternativa: aplicacin del ajuste de los cif sub-asignados o sobre - asignados directamente al
costo de los bienes vendidos
Alternativa 2: aplica los cif sub- asignados o sobre- asignados mediante prorrateo basado en las
cantidades de cif asignado en las diferentes categoras de produccin en proceso, producto
terminado y costo de los bienes vendidos.
Alternativa 3: el prorrateo est basado en los costos acumulados por categora de produccin en
proceso, producto terminado y costo de los bienes vendidos.

COSTO ESTNDAR
Dentro de la Contabilidad existe la llamada Contabilidad de Costos. La Contabilidad de Costos es
interna y se utiliza para medir los costos de produccin de algn producto o servicio, y en
consecuencia medir eficiencias y tomar decisiones en cuanto a la produccin, organizacin de la
empresa, proveedores de materias primas o servicios para la empresa, personal, etc. La
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Contabilidad de Costos tambin se usa para generar y establecer el Costo Estndar o Estndar de
Produccin para las empresas. A continuacin se describe lo que es un Costo Estndar. El "Costo
Estndar" es un costo presupuestado que se basa en niveles de eficiencia normal. El Costo
Estndar se desarrolla con base en los costos directos e indirectos presupuestados. El Costo
Estndar es una medida de qu tanto debe costar producir una unidad de producto o servicio
siempre bajo condiciones de eficiencia, es decir sin desperdicios, tiempo ocioso, etc. El Costo
Estndar de un producto est compuesto por los costos de los componentes requeridos para
elaborar dicho producto.

Por ejemplo, el costo estndar de una chaqueta de piel incluye:

Costo de Materiales Directos (piel, zipper, botones, etc.).

Costo de Mano de Obra Directa (el tiempo requerido para cortar el diseo, coserlo, etc.
multiplicado por la tarifa de produccin de los empleados que influyen en el proceso)

Costos Indirectos o de Fabricacin relacionados al producto (depreciacin de la mquina


cortadora de piel, electricidad, renta de la fbrica, etc.)

Una vez que el costo es establecido, este provee las bases para la toma de decisiones, para
analizar y controlar los costos, y para medir el inventario y el costo de los bienes vendidos. Los
costos estndar sirven como punto de referencia contra el cual los costos actuales son
comparados. A las diferencias entre los costos actuales y los costos estndar se les llama
varianzas. Los costos actuales pueden diferir de los costos estndar debido a diferencias en el
precio, diferencias en cantidad, errores, u otras condiciones poco ideales. Determinar las razones
de las varianzas puede sugerir una accin correctiva o demostrar que los productos estn
costando actualmente ms o menos que lo anticipado.

COSTOS ABC

El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los ltimos tiempos, la


eficiencia productiva no se remite nicamente a la maximizacin de la produccin y a la
minimizacin de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los ltimos
tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite nicamente a la
maximizacin de la produccin y a la minimizacin de los costos. El mundo, la sociedad, las
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organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas
las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas
que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este artculo, el productivo y
empresarial. El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos
no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden
empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. A
continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del sistema
de costos basado en las actividades. Contexto Terico A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realizacin determina
los productos finales de la produccin. EL ABC DE LOS COSTOS Las empresas no pueden
seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que
entorpezcan o no ayuden al desempeo eficaz de los factores productivos, porque este valor es lo
que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto
por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos , crdito remanente,
etc. El modelo de costos debe aplicarse a la formacin de la cadena de valor de la empresa,
distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. El sistema de costos basado en las
actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creacin de
valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta
conexin su relacin causal de imputacin.
La contabilidad de costos por actividades plantea no slo un modelo de clculo de costos por
actividades empresariales, siendo el clculo de los productos un subproducto material, pero no
principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del anlisis y
reflexin estratgica tanto de la organizacin empresarial como del lanzamiento y explotacin de
nuevos productos, por lo que su campo de actuacin se extiende desde la concepcin y diseo de
cada producto hasta su explotacin definitiva. Fases para implementar el ABC El modelo de
costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra
sus esfuerzos en el razonamiento de gerencia en forma adecuada las actividades que causan
costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms
9

importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de
ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Las actividades se relacionan en
conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma
secuencial y simultnea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la
produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como Toda la
organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y
procedimientos para conseguir el resultado final. En los estudios que se hacen sobre el ABC se
separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms
comunes: Actividades Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores
Recepcionar materiales Planificar la produccin Expedir pedidos Facturar Cobrar Disear nuevos
productos, etc. Procesos Compras Ventas Finanzas Personal Planeacin Investigacin y
desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Identificacin de actividades En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en
primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan
valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se
hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de
transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir
racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de
actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la
organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin
relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al
conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de
eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el
perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a
completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la
mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos,
a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesario
establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente cmo va el
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funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este


control consiste en la comparacin del estado real de la accin frente al objetivo propuesto,
estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Nuevas tendencias en la administracin de los negocios

La alta competitividad, los procesos de globalizacin que estamos viviendo actualmente y el


crecimiento acelerado del sector servicio estn provocando grandes cambios en la forma de
administrar las empresas. Esto trae consigo que se tenga que readecuar la informacin que se
obtiene de la contabilidad a los nuevos tiempos para que las empresas puedan mantenerse siendo
competitivas y rentables. Las principales causas que han originado estos cambios en los sistemas
de informacin son:
Control total de calidad.

Es la filosofa de una cultura de trabajo que compromete al recurso humano en el mejoramiento


continuo, de tal forma que a lo largo del tiempo se logre la productividad y se obtenga un
liderazgo en costos que permita competir con altos grados de rentabilidad.
Orientacin hacia los clientes.

Recientemente las empresas se han volcado hacia la escucha del cliente. Se trata de ofrecer los
productos y servicios que satisfagan totalmente las necesidades de los clientes. Para ello es
necesario que el producto le proporcione un valor que justifique su precio. Esto implica que la
administracin debe estar atenta a eliminar todos aquellos procesos o actividades que consumen
recursos, pero que no generan ningn tipo de valor agregado para el cliente. Esto obliga a las
empresas a tener un sistema de informacin de la cadena de valor (es el conjunto de actividades
que se requieren para disear, producir, vender y entregar productos o servicios a los clientes
1) conjunto de funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios de la
organizacin

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2). Analizar cada una de las etapas o procesos con el objetivo de determinar cules actividades no
agregan valor a la empresa, implica que se puede llegar a alcanzar un liderazgo en costos. Las
principales funciones de la cadena de valor son: Investigacin y desarrollo (I & D), diseo de
productos, produccin, mercadeo, distribucin y servicio al cliente.
El tiempo como factor clave.

El tiempo es una de las variables ms relevantes para el proceso de toma de decisiones. Este es
un factor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Las empresas necesitan disear,
producir, vender, entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo a fin de aumentar su liquidez
y mejorar su rentabilidad.

Para poder ir de la mano con todos estos cambios, en la actualidad se estn dando muchos
avances importantes en el campo de la administracin y el desarrollo de las tecnologas. Algunos
de los aspectos ms relevantes son:
Justo a tiempo.

Implica elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad demandada por el cliente, lo


cual implica que los materiales que se usan para producir el producto se tengan en la cantidad
necesaria al momento de usarse. Esta tcnica permite reducir considerablemente los inventarios
de materia prima, productos en proceso y productos terminados.
Costeo basado en actividades.

Esta herramienta tiene la ventaja de que reduce al mnimo el prorrateo (asignacin) de los costos
indirectos de fabricacin entre los diferentes productos, clientes, zona geogrfica u otros factores
de inters gerencial.
El crecimiento del sector de servicios.
En cualquier economa el sector primario lo constituye la agropecuaria, el secundario la
manufactura y el terciario que est integrado por el comercio y los servicios. En los ltimos aos
el sector servicios ha tenido un gran crecimiento y desarrollo que se debe tomar en cuenta. Ello
implica que se deben desarrollar sistemas de informacin que apoyen la planeacin, el control y
la toma de decisiones en dicho sector. El desarrollo tecnolgico de los sistemas de informacin.
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Los sistemas de informacin modernos estn siendo afectados por el desarrollo de las tecnologas
y en especial por el uso del computador. Con la computadora se puede eliminar mucho trabajo y
reportes innecesarios que en algunos casos son inoportunos por la tardanza en finalizarlos.
Actualmente existen muchos sistemas integrados de computacin para el rea de manufactura
que procuran un mejor control de las operaciones en la empresa.
El enfoque de funciones cruzadas.

Es indispensable que los responsables de generar informes administrativos conozcan, al detalle,


todas las actividades que se efectan en una empresa (cadena de valor). De esta forma se puede
conocer el costo real de cada actividad y determinar cules de ellas no agregan valor, para su
eliminacin o disminucin a travs del tiempo.
Reduccin del ciclo de vida de los productos.

Los cambios tecnolgicos, unido a unos clientes con unos gustos cambiantes de mercado han
trado como consecuencia que el ciclo de vida de los productos se vaya acortando cada da ms.
Ahora el reto mayor hay que buscarlo en la innovacin de los productos frente a los de la
competencia. Al acelerarse y disminuirse este ciclo de vida de los productos que se fabrican, la
empresa se ve en la necesidad de acortar los tiempos para la planeacin, la toma de decisiones y
el control de las operaciones. El ciclo de vida del producto
se refiere a las diversas etapas por las que atraviesa el producto, desde su concepcin y
desarrollo, introduccin y maduracin en el mercado, hasta finalmente su retiro de l
3. En cada etapa, los administradores se enfrentan a costos y rendimientos potenciales diferentes.
El tpico ciclo de la vida de un producto es el siguiente: Desarrollo del producto, introduccin al
mercado, mercado maduro y descontinuacin del producto. Otras herramientas modernas lo son:
La utilizacin de la red del internet en los negocios, la innovacin de recientes formas de
comercializacin, el surgimiento de nuevos medios de pagos diferentes al efectivo y la creciente
competencia globalizada. El actual ambiente de los negocios obliga a las empresas a tener una
estructura organizacional flexible que le permita adaptarse rpidamente a las demandas del
mercado. En la actualidad, muchas empresas tienden a reducir al mnimo posible el tamao, de
tal forma que tanto los recursos financieros como los humanos se enfoquen en la creacin de
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valor para los clientes. Algunas estrategias que se estn desarrollando en este sentido son las
siguientes:
Downsizing que consiste en reducir lo ms posible aquellas reas no estratgicas de la empresa.
Outsourcing permite que la empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de
competencia y elimine aquellas actividades que no estn relacionadas con el proceso de
satisfaccin del cliente. Estas ltimas deben ser realizadas por personal externo a la empresa. Las
principales ventajas que proporcionan estas estrategias son: Reducen costos, optimizan las
operaciones de la empresa, permiten atacar con rapidez nuevos mercados, evitan la dispersin de
recursos y permiten explotar las potencialidades del negocio.
Desafos actuales de la administracin

Los cambios sealados anteriormente, en muchos casos, rebasan la capacidad de asimilacin de


las empresas (gerentes) para dar respuesta a los mismos. Las ventajas competitivas sostenibles
necesitan de la creacin e implementacin de nuevas tecnologas. En este sentido la educacin y
las habilidades humanas sern las principales armas competitivas de este siglo XXI que recin se
abre a la historia. Es preciso que los administradores seleccionen cul ser su estrategia
competitiva, lo cual va a depender de cuatro factores estratgicos, cuyo objetivo es crear valor
para los compradores (clientes), de tal forma que ste exceda el costo de llevarlo a cabo. Estos
factores son: 1.
Liderazgo en costos.
Consiste en que una empresa se convierta en el productor de menor costo dentro de su sector
industrial. Puede lograrse a travs de economa de escala o tecnologas propias y exclusivas. Esto
se origina cuando la empresa
se convierte en productor o proveedor de bajo costos y asume bajos precios que destacan la
eficiencia en costos
4. 2.Diferenciacin.
Se da cuando una empresa es nica en su sector industrial, por tener ciertas caractersticas y
atributos en sus productos que son exclusivos y muy importantes para sus clientes. Esa
exclusividad se recompensa con un mayor precio de mercado que est dispuesto a pagar el
comprador para satisfacer mejor sus Necesidades. Esta estrategia

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establece una distincin entre el producto de la empresa y el de los competidores, aadindole


un valor suficiente por el que los clientes estn dispuestos a pagar un precio ms alto
5. La diferenciacin se relaciona generalmente con atributos del producto, con un sistema de
distribucin que proporcione un dominio absoluto y total del mercado o con una publicidad
agresiva y constante. 3.
Enfoque.
Consiste en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial,
que implica seleccionar un segmento del sector y servirlo en forma exclusiva. Esta estrategia se
puede dividir en dos: Enfoque de liderazgo en costos y enfoque de diferenciacin. 4.
Confrontacin.
En el ambiente actual de negocios, mantener una ventaja competitiva evadiendo la competencia
puede ser difcil. A mediano y an en el corto plazo, los competidores son por lo general capaces
de igualar los factores que originalmente dieron una ventaja competitiva. Para un gran nmero de
compaas, la clave futura para el xito puede ser confrontar la competencia, identificando y
explotando las oportunidades temporales que impliquen una ventaja. En una estrategia de
confrontacin, una empresa trata de diferenciar sus productos mediante la introduccin de nuevas
caractersticas o trata de desarrollar una posicin de liderazgo de costos disminuyendo los precios
aun cuando los competidores rpidamente ofrezcan productos equivalentes y se ajusten a los
cambios de precios. Aun cuando sea potencialmente necesaria, una estrategia de confrontacin
es menos rentable para las empresas que el liderazgo en costos o la diferenciacin A travs de la
cadena de valor, se genera el valor total de un producto o servicio. Las actividades que se
originan en una empresa pueden dividirse en:
Actividades primarias.
Son las que tienen que ver con la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al
comprador, as como el seguimiento posterior a la venta. Pueden resumirse en: logstica interna,
operaciones, logstica externa, mercadeo, ventas y servicios.
Actividades de apoyo (secundarias).
Sustentan las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologas,
recursos humanos y otras funciones de la empresa. Pueden resumirse en: abastecimiento
(compras), desarrollo y tecnologa, administracin de recursos humanos, finanzas e
infraestructura de la empresa. Ambos tipos de actividades pueden ser:
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a. Directas, cuando crean valor Para el comprador


b. Indirectas, cuando permiten que las directas se realicen de manera continua. La clave del xito
est en analizar la informacin o los flujos de informacin de cada actividad, as como los
eslabones que las unen para lograr la optimizacin y la mejor coordinacin de los recursos dentro
de la empresa. Las estrategias a seguir pueden ser: continuar con la actividad, eliminarla,
reducirla al mximo o darla a conocer a los clientes.

En el proceso de analizar los flujos de informacin de cada una de las actividades es donde
actualmente cobran mayor importancia las diferentes herramientas que

proporciona la

contabilidad administrativa, para facilitar el liderazgo en costos o la diferenciacin a la hora de


procurar lograr ventajas competitivas. El costeo basado en actividades, que veremos ms
adelante, es una de esas herramientas modernas.
Definicin de la contabilidad administrativa

A la contabilidad se le considera, en la actualidad como una herramienta informativa que se usa


para facilitar el proceso administrativo y la toma de decisiones por parte de los diferentes
usuarios. Si las empresas quieren alcanzar un lugar destacado dentro del desarrollo econmico
local y mundial deben exigirse un profesionalismo administrativo, para ello es preciso contar con
un sistema de informacin relevante, oportuna y confiable que haya sido generado por un buen
sistema de contabilidad. Existen diversas ramas de la contabilidad, entre las ms importantes
tenemos:
a. Contabilidad financiera.
Esta parte de la contabilidad Se refiere a la informacin contable desarrollada para el uso de los
participantes externos, como accionistas,

proveedores, bancos y entidades gubernamentales

reguladoras
6. Es el sistema de informacin orientado a proporcional informacin a terceras personas
relacionadas con la empresa como accionistas, instituciones de crditos, inversionistas,
empleados, gerentes y al gobierno a fin de facilitarle sus decisiones
7. Barfield considera que ha sido diseada para satisfacer las necesidades externas de
informacin y cumplir con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)

16

8. Sin embargo Horngren estima que esta se centra en presentar informes a terceros, mide y
registra las operaciones de la empresa y proporciona estados financieros basados en los Principios
de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)9.

b. Contabilidad fiscal.
Es el sistema orientado a dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones
10. Las obligaciones fiscales se adquieren con el gobierno a travs de la Direccin General de
Impuestos Internos (DUI). La ley 11-92 (cdigo tributario) y las modificaciones y enmiendas que
se han hecho posteriormente establecen todas las obligaciones tributarias de las empresas.

c. Contabilidad administrativa.
Es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar
informacin que ayude a los administradores a cumplir los objetivos de la organizacin
11. Para Ramrez Padilla es unsistema de informacin al servicio de las necesidades de la
administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones de planeacin,
toma de decisiones y control
12. Esta rama, de la contabilidad, es la que permite que la empresa logre, con diferentes
tecnologas, una ventaja competitiva, de tal forma que alcance el liderazgo en costos y una clara
diferenciacin que la distinga de las otras empresas del sector. El anlisis de todas sus
actividades, as como de los elementos que la unen, facilita detectar reas de oportunidades para
lograr una estrategia que garantice el xito. Barfield considera que la contabilidad administrativa
se aboca a satisfacer las necesidades internas de informacin y a proporcionar informacin
acerca del costeo de los productos para los estados financieros externos
13. Para Horngren la contabilidad administrativamide y presenta informacin financiera y no
financiera que ayuda a los gerentes a tomar decisiones para cumplir con las metas de una
organizacin
14. En cambio para Warren la informacin de la contabilidad administrativa incluye datos
histricos y estimados que son utilizados por la gerencia

para llevar a cabo operaciones

cotidianas, planear operaciones futuras y desarrollar estrategias generales de negocios

17

15. Torres Salinas la enfoca desde un punto de vista ms pragmtico al concluir que es el
conjunto de tcnicas utilizadas para generar informacin til a los administradores para la toma
de decisiones
16. En sentido general, las tcnicas usadas por la contabilidad administrativa generan
informacin cuantitativa para determinar la mejor accin entre dos o ms alternativas.

Objetivos de la contabilidad administrativa

Entre los principales objetivos de la contabilidad administrativa17 se encuentran: Suministrar


informacin para costeo de los productos y otros renglones de inters para la administracin.
Motivar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto operativa como estratgica.
Colaborar en el proceso de toma de decisiones al generar reportes con informacin relevante.
Permitir llevar a cabo el control administrativo como una herramienta para la retroalimentacin.
Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la empresa. Motivar a los
administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa.

FASE 2

1. PRESUPUESTOS DE CIF
Manufacturas Doa Juana Ltda., reporta la siguiente informacin de los Costos Indirectos de
Fabricaciones incurridas en los meses de Junio a Diciembre y la proyeccin que se tiene para el
mes de enero; la empresa utiliza un sistema de costos por rdenes de produccin y presupuesta
sus CIF semi variables por el mtodo de punto alto y punto bajo:
Arrendamientos $785.000 mensuales, a produccin le corresponde el 60% del total. Seguros
contra incendio $120.000 mensual.
Seguro de proteccin de produccin, esta pliza es semi variables y su costo es de $111.000 fijos
mensuales ms $18 por unidad.

Otros CIF:
Depreciacin de equipo $385.000, Materiales y Accesorios $260 por unidad.

18

Informacin tomada del departamento de contabilidad y produccin para presupuestar servicios


pblicos y mantenimiento.

PERIODO

SERVICIOS
PUBLICOS
$423.500
403200
412.300
419.000
432.250
411.230
405.120

Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

MANTENIMIENTO
$323.000
304.000
323.000
330.000
338.000
334.500
332.000

NIVEL DE
OPERACION
$19.300
15.500
17.150
16.000
22.500
20.300
19.700

En el mes de Enero se tiene presupuestado fabricar 24.000 unidades


Se requiere:
Frmula Presupuestal para servicios pblicos y mantenimiento
Frmula Presupuestal General
CIF Presupuestados y Tasa Predeterminada
CIF Aplicados para una produccin real de 23.400 unidades.
Anlisis de las variaciones

Formula Presupuestal para servicios pblicos y mantenimiento


Punto alto

405.120

332.000

19.700

Punto bajo

423.500

323.000

19.300

Diferencia

18.380

9.000

400

-18.380/400u=45.95u 9000/400u=22.5u

Se calcula la parte fija de los servicios pblicos y mantenimiento


Servicios pblico

Mantenimiento

405.120-(-45.95*19700)=1.310

332.000-(22.5*19700)=111.250

Verificacin de cumplimiento

Verificacin de cumplimiento

423.500-(-45.95*19300)=1.310

323.000-(22.5*19300)=111.250

19

Frmula presupuestal para servicios pblicos y mantenimiento:

Servicio pblico: Fp= 1.310+$45.95*unidad


Mantenimiento: Fp=111.250+$22.5*unidad

Frmula Presupuestal General


CIF

Parte Fija

Parte variable

Arrendamiento

785.000

Seguro contra incendio

120.000

Seguro de proteccin de la produccin

111.000

18*u

Depreciacin del equipo

385.000

Materiales y accesorios

260*u

Servicios pblicos

1.310

45.95*u

Mantenimiento

111.250

22.5*u

Total

1.513.560

346.4

FPG= TCIFf+ (TCIFv*u)


FPG= 1513.560+346.4*unidad
FPG=1513.560+346.4*23.400
FPG=1513.560+8105.760

CIF Presupuestados y Tasa Predeterminada


CiFp=CIFp+ (CIF pv/u*NOP)= 1513.560+ (346.4*24000)
CIFp

=1513.560+(8313.600)

CIFp

=9827.160

Tp=

CIFp/(NOP)

Tp=

=9.827/20.000

Tp=

=409.4 unidades

20

CIF Aplicados para una produccin real de 23.400 unidades


CIFA=

NOR*Tp

CIFA=

=409.4*23400

CIFA=

=9579.960 unidades

Anlisis de las variaciones:


La empresa esperaba que su produccin en cuanto a CIF le costara $9827.160 y realmente le
cost $9579.960, lo cual genera una situacin positiva y se interpreta como variacin neta
favorable.

2. COSTO ESTNDAR
Industrias El Roble presenta la siguiente informacin para la determinacin de los costos
estndares de su produccin, es la siguiente.
Elemento

Cantidad

Precio unitario

Valor Total

Materiales

2,5 libras

$3.250

$8.125

Mano de obra

0,75 horas

$3.460

$2.595

CIF

0,75 horas

TF $2.200

$3.900

TF $3.000

Cantidad
Unidades

Valor unitario

Valor Total

4.230,00

presupuestadas
CIF Reales

$18.250.000,00

Materiales usados

7.120,00

$3.330,00

$23.709.600,00

Mano de obra usada

3.200,00

$3.320,00

$10.624.000,00

Unidades producidas

4.120,00

Se requiere:

21

Resolver el taller con la utilizacin de los mtodos de costos estndar conocidos y


propuestos en la unidad nmero dos.
Determinar las variaciones de materias primas, mano de obra y costos indirectos de
fabricacin, realizar un anlisis para determinar su favorabilidad o des favorabilidad.
Exprese su concepto a cerca de la viabilidad o no de la produccin del periodo.

VARIACIN DE MATERIALES:
Variacin por precio:
Pr= $3.300
Ps= $3.250
Qr= 7.870 Libras
Qs= 2.5 Libras x 4.120 unidades = 10.300 Libras

Vp= (Pr-Ps) x Qr
Vp=($3.000-$3.250) x 7.870 Libras
Vp= $3943.500 F

Variacin por cantidad:


Vc=(Qr-Qs)xPs
Vc=(7.870 Libras-10.300 Libras) x $3.250
Vc= $7897.500F

Variacin neta:
Vn= CrvsCs
Vn=Qr x PrvsQs x Ps
Vn= (7.870 Libras x $3.300) vs (10.300 Libras x $3.250)
Vn= $25971.000 vs $33475.000
Vn= $7504.000F

La Vn de $7.504.000F, se explica en $7.897.500 F; variacin debido a la cantidad y $3.943.500 F


debido a los precios
22

VARIACION DE MANO DE OBRA


Variacin por precio
Pr= $23435.000/6230Hs= $3.761,6
Ps= $3.460
Qr= 6230Hs
Qs= 4.120 unidades x 0,75 Hs = 3090 Hs

Vp= (Pr-Ps) x Qr
Vp=( $3.761,6-$3.460) x 6.230 Hs
Vp= $1878.968D

Variacin por cantidad


Vc= (Qr-qs) x Ps
Vc= (6.230 Hs-3.090 Hs) x $3.460
Vc= $10864.400D

Variacin Neta
Vn= CrvsCs
Vn= (QrxPr) vs (Qs x Ps)
Vn= (6.230 Hs x $3.761.6) vs. (3.090 Hs x $3.460)
Vn= 23434.768 vs 10691.400
Vn= #12743.368 D

La Vn de $12.743.368D, se explica en 10.864.400D variacin debido a la cantidad y 7.878.968D


debido a los precios.

VARIACION DE LOS CIF


Ts= 3.150
Tv= 4.200
Tf= 4.200
Qs= 0,75
23

Qr= 6.2230
Hp= 3.460 x 0, 75= 2.595
Hs= 4.20 x 0, 75 = .090
CIFR= $11.250.000

Obtenemos la frmula presupuestal para la empresa:


Costos fijos (Tf)= 4.200 x 2.595 = 10.899.000
Fp= 10.899.000 + 4.200 x unidad
Vn= CIFR vs CIFS
Vn= 11.250.000 vs (4.120 x 0,75 x 3.150)
Vn= 11.250.000 vs 9.733.500
Vn= 1.516.500 F

Variacin de precio
Vp= CIFR vs FP (Hs)
Fp= 10.899.000 + (4.200 x 3.090)
Fp= 23.877.000
Vp= 11.250.000 vs 23.877.000
Vp= $12.627.000 F

Variacin de cantidad
Vc= (Hp-Hs) x Tf
Vc= (2.595 Hs-3.090Hs) x $4.200
Vc= $2.079.000F
Vn= Vp +/- Vc
Vn= 12.627.000 + 2.079.000
Vn= $14.751.000F

3. COSTOS ABC
La COMPAA DEL METRO, fabrica un nico producto la cual es una silla de rueda, resistente
y lavable. Dicha compaa cuenta con un sistema ABC simple, para la toma de sus decisiones
24

internas y tiene dos departamentos de costos indirectos ya identificados como son COSTOS
INDIRECTOS DE MANUFACTURA Y GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACIN. Se
pide mostrar los costos indirectos de 2000 sillas durante el ao y 60 pedidos, el precio de venta
de las sillas es de $9.500, el costo de los materiales directo s es de 3.350 y el de la mano de obra
directa es de 2.230, la Compaa para la elaboracin de estos 60 pedidos, cuenta con dos clientes.
Informacin adicional: La Compaa fabrica un total de 12.000 productos en el ao (sillas,
escritorios, gabinetes, mesas y archivadores) y este total de productos estn divididos en 2.000
pedidos.

Concepto

Valor

Costos indirectos de manufactura

25.000.000

Gastos de ventas y administracin

12.000.000

Costos indirectos totales

37.000.000

El sistema ABC de la compaa tiene grupos de costos por actividad y medidas de actividad, los
cuales se relacionan a continuacin. Grupo de costos por actividad Medidas de la actividad
Montaje de unidades Cantidad de unidades Procesamiento de pedidos Cantidad de pedidos
Asistencia al cliente Cantidad de clientes
Se pide:
*Establezca y distribuya las tasas de actividad para los grupos de costos de acuerdo a los
departamentos de los CIF.
*Determine la distribucin del consumo de recursos entre los grupos de costos por actividad
*Establezca el costo indirecto para los 100 pedidos y las 5.000 sillas del pedido en ejecucin
*Calcule el margen del producto
*Analice la rentabilidad del cliente

Total unidades en el ao
Total sillas ergonmicas en el ao
Total pedidos en el ao (todos los productos)
Total pedidos en el ao (sillas ergonmicas)
Nmero de clientes

12.000,00
2.000,00
2.000,00
60,00
2,00

25

Costo de materiales
Costo de mano de obra directa
Precio de venta

3.350,00
2.230,00
9.500,00

Costos indirectos de manufactura

25.000.000,00

Gastos de ventas y administracin

12.000.000,00

Costos indirectos totales

37.000.000,00

Grupos de costos por actividad


Actividad

Montaje de
unidades

Procesamiento de
pedidos

Asistencia al
cliente

Otro

Total

Costos indirectos de
manufactura

60%

35%

5,00%

100%

Gastos de ventas y
administracin

20%

55%

25,00%

100%

Actividad total

60,00
2.000,00
2,00
NOTA: LOS PORCENTAJES ASIGNADOS A CADA GRUPO DE COSTOS POR
ACTIVIDAD, SON A CRITERIO DEL ESTUDIANTE, SE DEBE DISTRIBUIR LOS
PORCENTAJES QUE SUMADOS DEN 100%

Grupos de costos por actividad


Actividad

Montaje de
unidades

Procesamiento
de pedidos

Costos indirectos
de manufactura
15.000.000,00

8.750.000,00

Gastos de ventas y
administracin

6.600.000,00
2.400.000,00

Asistencia
al cliente

Otro

Total
25.000.000,00

1.250.000,00

3.000.000,00

2,00

12.000.000,00

Actividad total

37.000.000,00
2.000,00

60,00

26

Grupos de costos por actividad


Actividad

Montaje de
unidades

Procesamiento
de pedidos

Costos indirectos
de manufactura
15.000.000,00

8.750.000,00

Gastos de ventas
y administracin 2.400.000,00

6.600.000,00

Asistencia al
cliente

Otro

Total

25.000.000,00
1.250.000,00

3.000.000,00

4.250.000,00

12.000.000,00

Actividad total

37.000.000,00
17.400.000,00

Grupos de costos por


actividad

Costo total

Montaje de unidades
Procesamiento de pedidos
Asistencia al Cliente
Grupos de costos por
actividad (c)

15.350.000,00

Actividad Total

(A)
17.400.000,00
15.350.000,00

(B)
12.000,00
2.000,00

A/B
1.450,00
7.675,00

4.250.000,00

2,00

2.125.000,00

Tasa de actividad
(d)
1.450,00
7.675,00

Actividad
(c) X (d
2.000
60

2.125.000,00

No aplica

Montaje de unidades
Procesamiento de pedidos
Asistencia al Cliente
Costo total

Tasa de Actividad

Margen del producto (sillas)


Ventas ($9.500 X 2.000 unidades)

Costo CBA
2.900.000,00
460.500,00
3.360.500,00

19.000.000,00

(Menos) Costos de produccin:


Materiales directos ($3.350 X 2.000)

6.700.000,00

Mano de obra ($2,230 X 2.000)

4.460.000,00

27

Costos indirectos relacionados con Montaje de Unidad.

2.900.000,00

Costos indirectos relacionados con Pedidos

460.500,00

Utilidad bruta operacional

4.479.500,00

Anlisis de rentabilidad del cliente


Margen del producto
Menos: costos indirectos de apoyo al cliente
Margen del cliente

4.479.500,00
2.125.000,00
2.354.500,00

MU=
($4.479.500/19.000.000)X100=

23,58%

Lo anterior significa que presenta a una rentabilidad del 23.58% , lo cual se puede considerar
buena, dependiendo de las polticas de venta que implemente la empresa, con base en la
planeacin, en cuyo caso la empresa muestra un 23.58% de ganancias que se podra utilizar para
el crecimiento o la reinversin en la empresa o como beneficio para los inversionistas.

4. PRESUPUESTO DE VENTA
La compaa Comercial Caribe S.A., presenta los siguientes datos histricos sobre el
comportamiento de ventas de su producto estrella en los ltimos:

AO

VENTAS
2006

219.500

2007

232.000

2008

216.300

2009

228.000

2010

229.200

2011

231.500

2012

230.000

2013

227.980

28

Se requiere:
*Calcule y proyecte el presupuesto del ao 2014
*Utilice unos de los mtodos matemticos para la predeterminacin del presupuesto de ventas.
*Exprese su concepto a cerca de los resultados obtenidos, si son favorables o desfavorables.

Ecuacin General: Y = a+bx


AO

VENTAS

(Y)X

X^2

X*Y

2006

219.500

219.500

2007

232.000

464.000

2008

216.300

648.900

2009

228.800

16

912.000

2010

229.200

25

1.146.000

2011

231.500

36

1.389.000

2012

230.000

49

1.610.000

2013

227.980

64

1.823.840

TOTAL

1.814.480

36

204

8.213.240

Reemplazamos ecuaciones
1.814.480= 8+36b
8.213.240=36+204b

Pasamos a resolver las ecuaciones


1.814.480=8+36b
8.213.240=36+204b

(-51)
(9)

-92.538.480= -408-1836b
79.919.160=324+1836b
-18.619.320= 84
A= -18.619.320/84
A= 221.658

Ahora reemplazamos
29

1.814.480=8+36b
1.814.480= (8) (-221.658)+36b
A= -1.773.264/36
A= -49.257

Las ecuaciones para hallar las ventas se da de la siguiente manera:


Y= 49.257
Las ventas proyectadas para el ao 2014 sern:
Y= 49,257-221,658 x
Y= 49,257-221,658 (51)
Y= 13,816.359

30

CONCLUSIONES

Aplicar los conocimientos adquiridos en este curso para aplicarlos posteriormente en el campo
laboral como futuros profesionales. Hemos podido verificar que tan acertados son nuestros
conocimientos en cuanto a la contabilidad de costos, esperamos con este trabajo poder mostrar la
realidad del proceso de produccin de una empresa. El trabajo elaborado, ha sido de gran
aprendizaje, ya que "La contabilidad de costos es una herramienta muy importante para las
empresas industriales, gracias a sus 3 elementos que son: Materiales directos, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricacin. Adems La organizacin de la contabilidad de costos
vara segn las caractersticas de las distintas compaas. La contabilidad de costos no se opera
completamente por separado del sistema de contabilidad comercial y financiera, sino que ms
bien son una extensin o subdivisin de esta ltima. Debe comprenderse, en todos los casos, que
el objetivo final de la contabilidad de costos es el control administrativo que tiene por resultado
una ganancia mayor para la empresa. El proceso de aprendizaje, y conocer los temas aprendidos,
esto es muy importante no solo para los trabajos presentados en la UNAD, sino tambin en todo
lo que a gamos a diario en nuestras casas y empleos.

31

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