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Apuntes de la asignatura de Psicopatologa Sociolaboral*

Araceli del Pozo Armentia


2007-2008

Tema 3
Las organizaciones enfermas
1.

INTRODUCCIN

2.

PSICOPATOLOGIA ORGANIZACIONAL
1. Organizaciones y estructuras
2. Patologa de las organizaciones

3.

FACTORES ORGANIZACIONALES
1. Divisin y organizacin del trabajo
1) Ritmos biolgicos
2) Tiempos de trabajo
3) Trabajo a turnos
4) Tiempos de descanso
2. Conducta organizacional
3. Contenido del trabajo

4.

BIBLIOGRAFIA

1. INTRODUCCION
El ser humano es un ser social es un ser dialgico (hecho para el dilogo) que necesita
absolutamente de otros para desarrollarse. En este supuesto radica bsicamente el origen del
asociacionismo.
Qu es y para qu sirve una organizacin? Una organizacin es la asociacin o la articulacin de
distintas personas que se unen para alcanzar una meta significativa, un propsito concreto. La
organizacin es una forma idnea, bajo determinadas condiciones, para conseguir ciertos fines.
Sin finalidad no hay organizacin, pero no solo los fines son necesarios se requiere ademas una
articulacin entre medios y fines y entre las personas.
El Diccionario de la Real Academia Espaola (D.R.A.E) define el trmino organizacin como.:
asociacin de personas regulada por normas y en funcin de un fin.
La organizacin constituye, al mismo tiempo, una realidad compleja y multifactica que puede ser
estudiada desde diversas perspectivas. Por este motivo no resulta fcil de definir y delimitar
conceptualmente. La sociedad contempornea se caracteriza por el elevado nmero de
organizaciones existentes en su seno y que han surgido en los campos ms importantes de la
vida: el trabajo, la enseanza, la poltica...
Las tres notas comunes que caracterizan toda organizacin:
 Grupo o entidad social con un nmero determinado de miembros y con una diferenciacin
interna de funciones
 Necesariamente orientada hacia fines y objetivos especficos
 Configurada racionalmente con vistas a cumplir los objetivos propuestos

*Trascripcin de las lecciones dictadas por el prof. PolainoLorente y la prof. Del Pozo Armentia durante los cursos 1999-2000 a 2001-2002

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La definicin de Porter, Lawler y Hackman (1975), responde a las cuestiones esenciales acerca de
las organizaciones Quin? Por qu? Cmo? y Cundo?: Las organizaciones estn
compuestas por individuos o grupos, con vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de
funciones diferenciadas, racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a
travs del tiempo.

2. PSICOPATOLOGA ORGANIZACIONAL
1) Organizaciones y estructuras
Emerson (1962), deca que las organizaciones humanas son la sombra del hombre.
En el estudio de la estructura organizacional, no se puede considerar el individuo sin la
organizacin, ni se puede considerar la organizacin sin tener en cuenta el comportamiento de las
personas que la componen, de hecho, son determinantes las actitudes y comportamientos de
dichas personas.
En base a estas consideraciones, los hombres sanos o enfermos situados en puestos de
influencia impactan directamente con su estilo, con su actitud y con su modo de relacionarse con
los dems e, indirectamente, a travs de las construcciones organizativas que imponen a los
sistemas por ellos creados.
Las relaciones personales anmalas pueden ser ms o menos soportables o ligeras, pero las
estructuras organizativas y la cultura, que estas organizaciones generan, son duraderas y mucho
ms difciles de modificar o de compensar.
Existe una relacin directa en el modo en que se articula la persona con la estructura organizativa,
con la propia organizacin y con la entera sociedad.
PERSONA

ESTRUCTURA

ORGANIZACIN

MERCADO

SOCIEDAD

Las organizaciones estn dirigidas por personas, la estructura organizativa, es una abstraccin
mediada por el modo en que se comporta el empresario que la crea.
Cuando la persona, y sobre todo la persona que dirige, se comporta de una determinada manera,
su conducta determinar el clima de la organizacin, el estilo de direccin, el modo en que dirige
la empresa: de forma autoritaria, democrtica.
Exista o no patologa, siempre se verifica el llamado efecto halo. El efecto halo se define como la
influencia que ejerce sobre la organizacin el modo o estilo de vida de la persona que la ha
creado.

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El estilo que el directivo impone, va creando un determinado clima que hace comparecer una
determinada estructura en la organizacin. De esta forma, entre estructura y persona existe
siempre una estrecha relacin. La estructura impacta en la persona y la persona genera
estructuras. Un ejemplo muy grfico aparece en el mbito familiar: El modo en que se comporta la
familia, cmo se conduce... el clima que se crea en familia revierte sobre los hijos... Son los estilos
familiares
Por tanto, estructura y persona tienen mucho que ver. La estructura acaba cosificndose y
cristaliza en formas, estilos y patrones que caracterizan y distinguen a la organizacin. Es lo que
hoy se llama cultura o filosofa de la empresa, es decir, lo que trasciende desde la organizacin a
la sociedad generando una representacin meta-cognitiva acerca de lo que es, de lo que
representa para los ciudadanos esa determinada organizacin. De esta forma, la cultura o filosofa
de la empresa ya no incide, nicamente, sobre quien trabaja en la empresa sino sobre la entera
sociedad: publicidad, imagen, iconografa de la organizacin

2) Patologa de las organizaciones. Gnesis patolgica y estructuras


Hablar de organizaciones y de estructuras -esqueleto de la organizacin-, es hablar del complejo
mundo de las obras creadas por el hombre. De hecho, Selznick (1984), seala que es necesario
tener en cuenta las dimensiones informales de toda organizacin, refirindose con el trmino
informal a los aspectos de personalidad caractersticos de los individuos que forman parte de las
organizaciones y que repercuten en el desarrollo y curso de dicha organizacin.
Las organizaciones son agentes de salud o enfermedad, de plenitud o indigencia, de satisfaccin
o frustracin y, en virtud de las fuertes interrelaciones que se crean en el seno de la organizacin,
es fcil que sta se convierta en un potencial agente patolgico de primera magnitud.
Los hombres crean sistemas sociales de todo tipo: familiares, empresariales, sindicatos, pandillas,
ayuntamientos, la ONU, el Mercado Comn. En el proceso de creacin de estas organizaciones o
estructuras el hombre imprime en ellas su propio sello, su impronta, su accin no es inocua, por
tanto tampoco las estructuras lo son. Es obvio, que cuando el hombre crea una organizacin, la
crea imprimiendo en ella su propia personalidad, su estilo, su huella, incluso su creencia, por
tanto, cada organizacin, cada sistema social tiene un sello caracterstico: aquel que le ha dado su
creador.
Se puede hablar, a este punto, de patologa de las organizaciones.

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A primera vista no se piensa en que una organizacin pueda enfermar. Desde el mbito de la
Sociologa, sin embargo, se confirma que lo patolgico se puede dar, y de hecho se da, en los
grupos humanos.
Los grupos humanos, estableciendo una cierta analoga, pueden llegar a identificarse con el
funcionamiento del organismo humano, y haciendo las oportunas salvedades, se habla de vida
institucional o funcin vital del grupo.
Schein (1998) establece las leyes generales del desarrollo de la empresa desde el nacimiento
hasta su extincin y acua ell trmino vitalidad del grupo que se caracteriza por una serie de
rasgos:
 Sintona entre los elementos que componen el grupo.
 Sinergia y orgullo de pertenencia.
 Disminucin al mximo de los antagonismos.
 Transparencia y gratificacin en las relaciones interpersonales.
 Optimizacin de la calidad de vida de las personas que conforman el grupo.
Quiere esto decir que el grupo se configura con una determinada finalidad, y esta finalidad o
propsito ser alcanzado si la vitalidad del grupo est sana. En caso contrario, si los grupos no
alcanzan su objetivo o lo alcanzan mediocremente, o si apenas se mantienen dada la densidad de
los conflictos que en l existen, se puede hablar de grupo enfermo en el que existe una patologa
que afecta a su funcionamiento y puede llegar a desintegrarlo.
Una organizacin est enferma cuando no cumple o cuando no realiza las caractersticas
establecidas en la definicin de su organizacin o cuando convierte los medios en fines o
viceversa. Los medios deben estar subordinados y proporcionados a los fines. Los fines son las
instancias subordinantes respecto de la instancia subordinada que seran los medios. Cuando los
medios se convierten en fines las organizaciones no funcionan, se convierten en organizaciones
enfermas.
Son innumerables las variables que inciden en la aparicin de patologas grupales. Son tambin
numerosos los factores que pueden explicar la etiologa de la patologa grupal pero, en cualquier
caso, la patologa de una organizacin es la consecuencia de patologas individuales en
interaccin recproca. Cualquier persona que padezca un trastorno de la personalidad constituye
un agente patolgico que, por el hecho de encontrarse dentro de un grupo, modificar la eficacia
del mismo en funcin del trastorno que padece y del rol que ocupe en la organizacin (de mayor o
menor relevancia, autoridad, responsabilidad, incidencia sobre los dems profesionales del grupo
empresarial, etc.).

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Una organizacin enferma es la que no realiza, no cumple o no satisface las caractersticas


establecidas en la definicin de la propia organizacin.
Cuando nace una estructura que, ya desde su gnesis, va contra la naturaleza humana se puede
decir que nace una organizacin enferma que deja sentir sus nocivas influencias sobre las
personas que en ella se trabajan. Puede tambin ocurrir que una estructura surja adecuadamente,
est bien implantada, bien concebida y con el paso del tiempo se vaya deteriorando y
degenerando perdiendo de vista sus fines originarios. En cualquiera de los dos casos, se trata de
una estructura patolgica.

Causas de la patologa organizacional

1. Causas estructurales: parten de un error o un defecto de diseo. La solucin consiste en el rediseo del modelo. Por ejemplo, una organizacin muy permisivista genera caos, cada
persona acta con independencia de los fines de la organizacin, con independencia de los
dems, no existe delegacin de funciones; una organizacin controladora genera tensin,
desconfianza y mucha burocracia; una organizacin rgida genera conflicto interno, etc.

2. Causas personales: en muchos casos una organizacin enferma es el resultado de una


persona enferma. Son causas ms complejas que las anteriores:
. Porque hay trastornos psicolgicos que no son fcilmente advertidos
. Porque la proyeccin de la enfermedad psicolgica se produce muy lentamente en el
tiempo

Se verifican tres pasos en este proceso


1. La enfermedad genera estructuras mentales acordes a ella, es decir estructuras enfermas.
Las estructuras mentales enfermas generan estructuras organizativas que son su
proyeccin.
2. Las estructuras organizativas condicionan los fines, los medios y las relaciones entre
ambos y entre las personas.

Rasgos o sntomas especficos de la patologa organizacional:


.
.
.
.
.
.

Escasa sincronizacin entre departamentos.


Escasa clarificacin de funciones.
Falta de organizacin.
Escasa planificacin de tareas
Incremento del esfuerzo a realizar.
Solapamiento entre tareas.

.
.
.
.
.
.

Disminucin de los resultados.


Desconfianza y ambiente laboral enrarecido.
Ritmo de trabajo acelerado.
Desarrollo mediocre del trabajo
Resultados frustrantes en calidad y cantidad
Mala calidad de vida laboral.

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Consecuencias de la patologa organizacional

1. Consecuencias inmediatas: repercuten de forma rpida en la organizacin. Se han de estudiar


a corto plazo.
1. mbito de coste-eficacia (hacer las cosas bien,
2. mbito de coste-eficiencia (hacer lo adecuado en cada momento)
3. mbito de coste-beneficio
4. mbito de las relaciones interpersonales
5. mbito personal:
. Radicalizacin del estrs
. Sentimiento de frustracin
. Disminucin del sentimiento de gratificacin del trabajo

2. Consecuencias mediatas y mediadoras: efectos a medio plazo que a su vez tienen tambin
estructuras mediadoras que influyen en la organizacin deteriorando su imagen y prestigio.
Hoy en da estas estructuras tienen mucha importancia.

3. Consecuencias diferidas: aparecen a largo plazo y salpican a otras muchas instituciones y


personas, generando iconos sobre la organizacin o institucin: rumores que desprestigian y
acaban con la organizacin.

mbitos de accin de la patologa organizacional:


El efecto de estas consecuencias alcanza distintos mbitos y generanuna patologa social con un
efecto multiplicador que se refleja en cuatro grandes reas:
1. Los profesionales y trabajadores, que pueden llegar a manifestar conductas sintomticas
que requieran tratamiento clnico.
2. Las familias y el entorno prximo de los miembros de la organizacin, que se ven
injustamente implicados por las consecuencias patolgicas y ante las cuales apenas tienen
capacidad de reaccin.
3. La propia empresa, que como organizacin dejara de cumplir sus metas.
4. La sociedad, que se ve privada del producto o beneficio de esa organizacin o grupo
humano.

3. FACTORES ORGANIZACIONALES
La organizacin constituye el valor estratgico de una empresa, se puede decir que una empresa
es su organizacin.

*Trascripcin de las lecciones dictadas por el prof. PolainoLorente y la prof. Del Pozo Armentia durante los cursos 1999-2000 a 2001-2002

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Las organizaciones generalmente se rigen por la divisin del trabajo, pues conviene especializar a
cada persona, a cada trabajador para que no todos hagan lo mismo. Hay por tanto funciones
diversas.
Conviene asignar las personas a las funciones y no al contrario. Es ms eficaz adecuar la funcin
a las caractersticas de cada persona para conseguir trabajar de un modo ms adecuado y con
menos esfuerzo para alcanzar mximos resultados.
Las organizaciones no son estticas sino dinmicas, debido al dinamismo de los fines que se
quieren alcanzar y debido a la diversidad de personas que trabajan en ellas.
Las palabras clave al hablar de organizacin son las siguientes:
Sinergia -interaccin cooperativa de dos o ms fuerzas-: se trata de llegar a concitar los
diversos componentes para que lo hecho por uno de ellos reobre, complemente e influya en
todos los dems.
Temporalidad -organizacin del tiempo-: supone que cada actividad debe ser considerada
en unas coordenadas temporales y poder as detectar la sincrona, anacrona o diacrona de
los distintos procesos de produccin.
Jerarqua en las funciones -las funciones no son simtricas sino jerrquicas-: hay funciones
que estn subordinadas a otras y es necesario conocer esta jerarqua para poder funcionar
bien.
Cooperacin -coordinacin - integracin de esfuerzos-: Sin cooperacin no hay sinergia y de
esto depender la mayor o menor competitividad de la empresa en el mercado.

Factores de la organizacin: La organizacin de una empresa debe contemplar los siguientes:


1 Divisin y organizacin del tiempo
2 Conducta organizacional clima o cultura de la empresa
3 Contenido del trabajo
1. Divisin y organizacin del tiempo
La cronoergonoma: disciplina que se ocupa de los aspectos relacionados con el tiempo del
trabajo. Dentro de la cronoergonoma se consideran estos 4 aspectos:
1.
2.
3.
4.

Ritmos biolgicos
Tiempos de trabajo
Trabajo por turnos
Tiempos de descanso.

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1. Ritmos biolgicos.
El descubrimiento de los ritmos biolgicos ha tenido una enorme repercusin en el mbito de la
investigacin tecnolgica, de la salud y de la higiene laboral.
En el medio laboral, el ritmo biolgico ms importante es el ritmo circadiano -ritmo circadiano: del
latn: circa dies, que significa aproximadamente un da. El ciclo circadiano abarca 24 horas,
divididas en ocho para el sueo y 16 para la vigilia-. Este ritmo vital condiciona de forma
significativa el ritmo del trabajo, y de manera muy especial condiciona el trabajo a turnos. En
principio, todo tipo de trabajo est diseado segn el ritmo circadiano (mayor rendimiento durante
el da que durante la noche).

2. Tiempos de trabajo (jornada laboral).


La cuestin de los tiempos de trabajo ha sido siempre el gran caballo de batalla de las
reivindicaciones laborales y sindicales sobre las condiciones de trabajo. A principios de siglo, eran
habituales horarios extenuantes y la inclusin, en el medio laboral, de grupos vulnerables como
ancianos y nios.
Actualmente, las limitaciones y regulaciones horarias de la jornada laboral estn presentes en las
disposiciones legales de gran parte de los pases, pero aun as, las condiciones reales no siempre
coinciden con las disposiciones legales.
Es aceptada de forma generalizada la hiptesis de que: la limitacin de las horas de trabajo ha
hecho ms por la salud del trabajador que toda la historia de la medicina del trabajo.
Un breve recorrido histrico, acerca de las principales referencias legales, se puede ordenar
cronolgicamente del siguiente modo:

.Real

Decreto del 3 de abril de 1919 en el que se regulaba la jornada de trabajo de 8 horas


diarias. (48 horas semanales)

.Ley de Relaciones Laborales del 8 de abril de 1976 que limitaba el tiempo laboral a 44 horas
semanales.

.Ley del 8 de marzo de 1980 que reduca las horas semanales a 43.
.Ley de 1983 que regula que la duracin mxima de trabajo es de 40 horas. (8 horas diarias)
.Desde el ao 1999 se debate la peticin sindical de reducir la jornada legal de 40 a 35 horas
semanales.
La Directiva Comunitaria sobre Trabajo de 1993 establece en 48 el nmero mximo de horas
semanales trabajadas. Sin embargo, cada pas ha establecido leyes propias que las reducen con
el fin de fomentar la creacin de empleo. Por ejemplo, Irlanda, Alemania, Blgica y Dinamarca

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tienen semanas laborales de 39, 38, 38 y 37 horas respectivamente, y es el pas vecino, Francia,
quien establece la cifra menor: 35 horas como mximo. Por su parte, los trabajadores de Estados
Unidos y Japn tienen un periodo de trabajo de 40 horas a la semana. Esta cantidad se eleva a 44
en China y a 49 en India. Sin embargo, a pesar de estas medidas, el 57% de los ciudadanos
europeos pasa en su puesto de trabajo ms de 40 horas semanales y, de ellos, el 20% trabaja
durante un espacio de tiempo superior a las 50 horas (4 de octubre de 2005, Cein Centro europeo
de Innovacin).

3. Trabajo por turnos. El trabajo nocturno.


Se define el trabajo por turnos como la forma de organizacin del trabajo en la que los equipos
independientes trabajan sucesivamente para lograr la continuidad de una produccin o un
servicio.
Este tipo de organizacin del trabajo est sometido a una fuerte contradiccin:
 Por un lado, las recomendaciones sobre salud y calidad de vida indican que deberan limitarse
y reducirse al mnimo.
 Por otro lado, en las ltimas dcadas, el progreso y la intensificacin de la produccin en
Espaa, ha provocado una explosin del trabajo nocturno desconocida anteriormente. Las
necesidades sociales creadas producen un aumento del nmero de trabajadores sobre todo
por la noche: el sector de sanidad, transporte, seguridad, comunicaciones, distribucin
minorista, sector industrial- procesos continuos...
La duracin de los turnos, por regla general, es idntica aunque depende, en ltimo trmino, de la
forma de organizacin de cada empresa siendo el tipo ms comn el rotatorio. El periodo de
rotacin ms generalizado es el semanal aunque se recomiendan perodos de rotacin ms
prolongados que, segn los estudios, respetan mejor los ritmos biolgicos.
El trabajo nocturno produce en el trabajador una desincronizacin del ritmo biolgico circadiano
natural que se traduce en una mayor predisposicin hacia la fatiga. Este trabajador vive a
contratiempo respecto a las normas y hbitos generales y acta en l, como causa coadyuvante
de la fatiga, la distorsin cclica del sueo que sufre continuamente, ya que el sueo diurno no
tiene las caractersticas reparadoras del sueo nocturno.
Un informe del departamento de salud laboral de uno de los principales sindicatos espaoles, en
este sentido es rotundo: las personas que trabajan a turnos o por la noche, duermen entre cinco y
siete horas menos a la semana que el resto de trabajadores. La O.I.T. estima que cada 15 aos
de trabajo nocturno la persona sufre un envejecimiento de unos cinco aos.
Teniendo en cuenta adems los efectos que la desincronizacin horaria tiene sobre el equilibrio de
la vida social y familiar, podemos asegurar que los trastornos que sufre el trabajador de noche son
la consecuencia del triple conflicto biolgico, laboral y socio-familiar al que est sometido. Este
triple conflicto esboza el Perfil del trabajador a turnos definido como un estado desincronizado

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peridico de su vida social y familiar, que padece una distorsin en la organizacin cclica del
sueo y que trabaja en horas situadas fuera de su ptimo fisiolgico y de sus funciones
psicomotrices. Esta situacin crea en el trabajador una mayor vulnerabilidad y predisposicin a la
fatiga y puede causar cierto tipo de trastornos conocidos bajo el trmino de sndrome del
trabajador nocturno.
Los inconvenientes del trabajo nocturno estn ligados a desajustes en 3 reas principales:
 En el mbito biolgico;
 En el mbito laboral (rendimiento);
 En el mbito familiar.
Muchos de los conflictos provocados por los horarios surgen de la dificultad de compaginar las
necesidades profesionales, familiares y biolgicas del organismo.
Principales alteraciones en las personas que trabajan a turno:
1) Trastornos relacionados con la fatiga: El trabajador nocturno presenta, en ocasiones, el
sndrome subjetivo comn de la fatiga, desencadenado por una excesiva carga mental y por la
ruptura del sincronismo entre el ritmo personal y el ritmo impuesto por el trabajo.
2) Trastornos relacionados con el sueo: El sueo normal es un fenmeno nocturno de 7 u 8
horas de duracin en el que se distinguen 4 fases. A los estadios 1 2 3 y 4 en orden de
profundidad se les llama sueo de ondas lentas (S. L.) y al estadio 5 se le llama sueo
paradjico (S.P.) Los trastornos del sueo: son frecuentes presentando hpersomnia diurna e
insomnio nocturno caracterstico del sndrome astnico. Los trastornos del sueo se producen
por una amputacin crnica del sueo paradjico y por una disociacin entre los ritmos
biolgicos y los nuevos sincronizadores ambientales.
El trabajador de maana al levantarse temprano sufre tambin una amputacin de la parte
final del sueo paradjico. El grado de perturbacin viene condicionado por la edad, el tipo de
trabajo, el sistema de turnos, el nivel de atencin mdica, los factores del entorno del hogar y
el ruido del entorno.
3) Trastornos gastrointestinales y perturbacin del apetito: Los trastornos digestivos, intestinales,
perturbaciones del apetito etc., son muy frecuentes en el trabajador nocturno. Durante la
noche la digestin y el metabolismo se hallan en fase de desactivacin, la comida nocturna
provoca un desajuste y, en ocasiones, un trastorno del ritmo circadiano normal de la nutricin
Los sntomas comunes son:
Astenia:
Astenia fsica matutina: sensacin de laxitud y abatimiento
Astenia psquica: dificultad para hacer esfuerzos intelectuales con sensacin de
cabeza vaca, olvidos, errores
Trastorno del humor y del carcter: Se caracteriza por hiperestesia (sensibilidad excesiva y
dolorosa) emocional, irritabilidad intolerancia a las pequeas agresiones del medio que
conlleva alteracin de las relaciones entre compaeros de trabajo y la familia
Trastornos somticos: Pueden aparecer manifestaciones de ansiedad con descargas
ansiosas y sintomatologa de tipo vegetativo (dolor precordial, epigastrias, calambres,
vrtigos, cefaleas occipitales matinales.

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Factores de tolerancia: los factores de tolerancia al trabajo nocturno est relacionados con 3
cuestiones:
1.

Amplitud del ciclo trmico corporal: El ciclo trmico corporal es el estimador ms accesible y
representativo del estado general del organismo respecto al ritmo circadiano. De manera que
an considerando que el ciclo biolgico nunca se invierte para adaptarse al ritmo sueo-vigilia,
en el trabajo nocturno, la reduccin de la amplitud del ciclo es un indicador, sino de adaptacin
al menos de tolerancia al mismo. Las personas con menos variabilidad en el ciclo trmico
toleran mejor el trabajo a turnos en lo que se refiere a los ritmos biolgicos.

2.

Factores de personalidad: Algunos estudios apuntan al hecho de que las personas con rasgos
de introversin toleran o aceptan mejor las condiciones de trabajo que se crean en el trabajo
nocturno.

3.

Hbitos y factores sociales o culturales: La tolerancia al trabajo nocturno est en funcin de los
hbitos personales, familiares y sociales. En zonas geogrficas en las que el trabajo a turnos
es habitual, las alteraciones y los conflictos, sobre todo a nivel familiar y social, quedan
mitigados y mejor compensados que en reas donde el trabajo nocturno es ms inusual.

4. Tiempos de descanso.
Dentro de la organizacin del tiempo es muy importante el estudio del tiempo dedicado al
descanso, que est ligado al estudio de la fatiga fsica y mental. La organizacin de los tiempos de
descanso se tiene en cuenta en la psicofisiologa laboral.
Existe una diferenciacin entre pausas y descansos:
. Las pausas raramente superan los 15-20 minutos, y el objetivo es conseguir un alivio o una
tregua al cansancio fsico o mental. Las pausas pueden ser de varios tipos:
. Espontneas: son imprevistas y se realizan con frecuencia.
. Tcnicas: impuestas por las circunstancias, ej.: se rompe una mquina.
. Reglamentarias: impuestas en el contrato, ej.: tiempo del bocadillo, del caf, etc.
. Los descansos, por el contrario, contemplan espacios ms largos en los que se pretende
alcanzar una recuperacin significativa sobre la fatiga hasta recuperar de nuevo el nivel ptimo
de rendimiento, ej.: una buena siesta.
2. Conducta organizacional
Disciplina que se ocupa de descifrar, entender, predecir y controlar la conducta humana dentro del
ambiente organizacional. Las exigencias de la calidad de vida que se imponen, dentro y fuera del
trabajo, exige que sean considerados dentro de la organizacin de la empresa otro tipo de
factores adems de los econmicos.
Segn Serieuyx, en su obra (1994) El Bing-Bang de las organizaciones: el cambio tiene que ir en
la direccin de poner las organizaciones al servicio de las personas, esto no es por amabilidad,

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generosidad o por cuestiones altruistas, sino porque se comprueba que de este modo la empresa
reparte ms beneficios que prdidas.
El efecto Hawthorne, basado en los estudios de Elton Mayo, marc un hito al combinar los
planteamientos de experimentacin psico-sociolgica en las propias empresas y sus conclusiones
son an vlidas en muchos planteamientos actuales relacionados con la mejora de las
condiciones de trabajo. Se ha definido este efecto, estudiado en EE.UU., un experimento de
incentivacin en el mundo empresarial de cuyos resultados se deduca que las mejoras
ambientales tienen una influencia relativa, comparada con el desarrollo de un mejor clima laboral y
de cohesin grupal, siendo especialmente significativos los sentimientos de integracin y
comunicacin entre las personas. Y es precisamente en estos resultados donde se basa el avance
de la ergonoma.

3. Contenido del trabajo


La mayora de los trabajos actuales indican que al menos el 35-40% de la poblacin trabajadora
tiende a sentirse infrautilizada o sub-ocupada realizando funciones o actividades de menor entidad
de las que podra realizar. Es posible que los datos de esta evaluacin estn sesgados por la
influencia de la autoestima personal que, afortunadamente, tiende a sobrevalorar las capacidades
y los desempeos propios respecto a los ajenos en la mayora de las personas
El contenido o significacin del trabajo es uno de los temas ms frecuentes y dificiles de abordar
y tener en cuenta a la hora de analizar las condiciones de un trabajo.
Aspectos que ayudan a definir el significado que el trabajo tiene para la persona:
Que el trabajo tenga sentido y sea importante para la persona que lo realiza
Que posibilite algn control o que conlleve un cierto poder interno.
Que requiera de la persona la puesta en marcha de sus recursos fsicos o mentales.
Que requiera ciertas habilidades especficas que no todos tienen.
Que tenga un cierto status o rango reconocido socialmente.
El contenido del trabajo tiene una fuerte carga psicolgica y subjetiva (un trabajo en principio es
importante si la persona que lo realiza lo considera importante), no obstante, es evidente que se
debe tambin dotar de un contenido objetivo al trabajo. La dignidad de cualquier tipo de trabajo va
a depender en gran medida del sentido que la propia persona quiera darle. Se parte de un
supuesto bsico que considera que cualquier trabajo tiene su propia dignidad, la cual proviene del
objeto mismo del trabajo definido como actividad humana ordenada a proveer a las necesidades
vitales y en modo especial a la conservacin.

*Trascripcin de las lecciones dictadas por el prof. PolainoLorente y la prof. Del Pozo Armentia durante los cursos 1999-2000 a 2001-2002

Apuntes de la asignatura de Psicopatologa Sociolaboral*


Araceli del Pozo Armentia
2007-2008

4. BIBLIOGRAFIA
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Porter, L. W., Lawler, E. E. y. Hackman, J. R. (1975). Behavior in Organizations, New York, McGraw-Hill,
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Serieyx, H. (1994). El Big Bang de las organizaciones, Barcelona: Ediciones B.

*Trascripcin de las lecciones dictadas por el prof. PolainoLorente y la prof. Del Pozo Armentia durante los cursos 1999-2000 a 2001-2002

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