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INFORME STANDISH GROUP


The Standish Group 1995. Reproducido aqu con fines acadmicos nicos con escrito
permiso de The Standish Group.

CAOS
"Los puentes romanos de la antigedad eran estructuras muy ineficientes. Segn los
estndares modernos, que utilizan demasiada piedra, y como resultado, demasiado trabajo
para construir. A travs de los aos hemos aprendido a construir puentes de manera ms
eficiente, usando menos materiales y menos mano de obra para realizar la misma tarea. "
Tom Clancy (La Suma de Todos los Miedos)
INTRODUCCIN
En 1986, Alfred Spector, presidente de Transarc Corporation, co-autor de un documento la
comparacin de la construccin de puentes para el desarrollo de software. La premisa: Los
puentes son normalmente construido a tiempo, dentro del presupuesto, y no caer. Por otro
lado, el software nunca viene en el tiempo o en el presupuesto. Adems, siempre se rompe.
(Sin embargo, construccin de puentes no siempre tuvo un rcord estelar. Muchos proyectos
de construccin de puentes sobrepasado sus estimaciones, plazos, y algunos incluso se cay.)
Una de las razones ms grandes puentes vienen en el tiempo, dentro del presupuesto y no se
caigan es debido a la extrema detalle de diseo. El diseo est congelado y el contratista
tiene poco flexibilidad en el cambio de las especificaciones. Sin embargo, en los negocios
de rpido movimiento de hoy medio ambiente, un diseo congelado no se acomoda a los
cambios en las prcticas comerciales. Por lo tanto un modelo ms flexible debe ser utilizado.
Esto podra ser y ha sido utilizado como un
Justificacin de fracaso del desarrollo.
Pero hay otra diferencia entre los fallos de software y los fracasos del puente, al lado de 3.000
aos de experiencia. Cuando un puente se cae, se investiga y un informe es escrito sobre la
causa de la falla. Esto no es as en la industria informtica, donde las fallas estn cubiertos
hasta, ignorado, y / o racionalizada. Como resultado, seguimos haciendo la misma errores
una y otra vez.
En consecuencia, el enfoque de este ltimo proyecto de investigacin de The Standish Group
ha sido la de identificar:
El alcance de los fracasos de proyectos de software
Los principales factores que causan los proyectos de software a fallar
Los ingredientes clave que pueden reducir los fracasos de proyectos

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EXPEDIENTE DE LA FALTA
En los Estados Unidos, gastamos ms de $ 250 mil millones cada ao en la aplicacin
informtica desarrollo de aproximadamente 175.000 proyectos. El costo promedio de un
desarrollo proyecto para una compaa grande es $ 2,322 millones, porque una empresa
mediana, es $ 1.331.000, y para una pequea empresa, es $ 434.000. Una gran parte de estos
proyectos se producir un error. Software proyectos de desarrollo estn en caos, y nosotros
ya no pueden imitar a los tres monos - escuchar sin fallas, consulte sin fallas, no hable ni
fracasos.
La investigacin Standish Group muestra un asombroso 31,1% de los proyectos se cancelar
antes de que alguna vez completados. Adems, los resultados indican que el 52,7% de los
proyectos tendr un costo de 189% de sus estimaciones originales. El costo de estos fracasos
y excesos son ms que la punta del iceberg proverbial. Los costos de oportunidad perdidos
no son medibles, pero podra fcilmente estar en los miles de millones de dlares. Uno slo
tiene que mirar a la ciudad de Denver para realizar la alcance de este problema. La falta de
presentacin de software fiable para manejar el equipaje en el nuevo aeropuerto de Denver
est costando a la ciudad $ 1.1 millones por da.
Con base en esta investigacin, The Standish Group estima que en 1995 las empresas
estadounidenses y las agencias de gobierno gastar 81 mil millones dlares para proyectos
de software cancelados. Estos mismas organizaciones tendrn que pagar un adicional de $
59000 millones para proyectos de software que sern completado, pero superar sus
estimaciones de tiempo originales. El riesgo es siempre un factor cuando empujar el sobre
tecnologa, pero muchos de estos proyectos eran tan mundano como un controladores de base
de datos de licencias, un nuevo paquete de contabilidad, o un sistema de entrada de pedidos.
Por el lado de xito, el promedio es de slo el 16,2% de los proyectos de software que se
han completado a tiempo y dentro del presupuesto. En las grandes empresas, la noticia es
an peor: slo el 9% de sus proyectos vienen en el tiempo y dentro del presupuesto. Y, aun
cuando esos proyectos sean completado, muchos no son ms que una mera sombra de su
especificacin original requisitos. Los proyectos realizados por las ms grandes empresas
estadounidenses slo tienen aproximadamente el 42% de las caractersticas y funciones
propuestos originalmente. Menor empresas lo hacen mucho mejor. Un total de 78,4% de
sus proyectos de software conseguir desplegado con al menos 74,2% de sus caractersticas
y funciones originales.
Estos datos puede parecer desalentador, y de hecho, el 48% de los ejecutivos de TI en nuestra
investigacin muestra de sentir que hay ms fracasos en la actualidad que hace slo cinco
aos. La buena noticia es que ms del 50% considera que hay menos o el mismo nmero de
errores de hoy que haba cinco y diez aos atrs.

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METODOLOGA
La encuesta realizada por The Standish Group fue lo ms completa posible, por debajo de la
meta inalcanzable de la topografa de cada empresa con MIS en el pas. Los resultados son
basado en lo que a El Standish Group definimos como "conclusiones clave" de nuestra
investigacin encuestas y varias entrevistas personales. Los encuestados eran responsables
de TI ejecutivos. La muestra incluy a grandes, medianas y pequeas empresas a travs de
la gran industria segmentos, por ejemplo, la banca, los valores, la fabricacin, venta al por
menor, al por mayor, la atencin de la salud, seguros, servicios y locales, estatales, y
organizaciones federales. El tamao total de la muestra fue 365 encuestados y representados
8380 solicitudes. Adems, The Standish Group llevaron a cabo cuatro grupos de discusin
y numerosas entrevistas personales para proporcionar cualitativa contexto para los resultados
de la encuesta.
Para efectos del estudio, los proyectos se clasifican en tres tipos de resolucin:
Resolucin Tipo 1, o el xito del proyecto: El proyecto se termine a tiempo y
dentro- presupuesto, con todas las caractersticas y funciones especificadas
inicialmente.
Resolucin Tipo 2, o proyecto cuestionado: El proyecto est terminado y en
funcionamiento, pero el exceso de presupuesto, sobre la estimacin de tiempo, y
ofrece menos funciones y las funciones que se especifican en un principio.
Resolucin Tipo 3, o proyecto afectada: El proyecto se cancel en algn momento
durante el ciclo de desarrollo.
En general, la tasa de xito fue slo del 16,2%, mientras que los proyectos impugnados
representaron 52,7%, y el deterioro (cancelados) el 31,1%
.

ESTADSTICAS DE FALLAS
The Standish Group segmentado an ms estos resultados por grandes, medianos y pequeos
empresas. Una gran empresa es una compaa con ms de 500 millones de dlares en los
ingresos por ao, una empresa mediana se define como tener $ 200 millones a $ 500 millones
en ingresos anuales, y una pequea empresa es de $ 100 millones a $ 200 millones.
Las cifras de fracaso fueron igualmente desalentador en las empresas de todos los tamaos.
Slo el 9% de proyectos en grandes empresas tuvieron xito. En 16,2% y 28%,
respectivamente, medio y pequeas empresas fueron algo ms de xito. Una friolera de
61,5% de todos los grandes proyectos de la compaa fueron impugnadas (Resolucin Tipo
2) en comparacin con 46.7% para el medio empresas y el 50,4% para las pequeas empresas.
Las mayora de los proyectos, el 37,1%, fueron perjudicados y posteriormente cancelado
(Tipo Resolucin 3) en las empresas medianas, en comparacin con 29,5% en las grandes
empresas y el 21,6% en las pequeas empresas.

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Reinicia
Una de las principales causas de los costos y sobrecostos de tiempo es reinicios. Por cada
100 proyectos que se inician, hay 94 reinicios. Esto no quiere decir que el 94 de 100 tendr
una reiniciar, algunos proyectos pueden tener varios reinicios. Por ejemplo, el Departamento
de California del proyecto de vehculos de motor, un escenario de fracaso se resume ms
adelante en este artculo, tena muchos reinicios.

Sobrecostos
Igualmente revelador fue el resultado de los excesos de costes, los excesos de tiempo y el
fracaso de la aplicaciones para proporcionar caractersticas esperadas. Para combinado Tipo
2 y Tipo 3 proyectos, casi un tercio sobrecostos experimentados de 150 a 200%. El promedio
de todos los empresas es 189% de la estimacin inicial de costos. El costo promedio es
invadido 178% para grandes empresas, 182% para las empresas medianas, y 214% para las
pequeas empresas.
Sobrecostos % de las respuestas
Menos de 20%
15.5%
21 - 50%
31,5%
51 - 100%
29.6%
101 - 200%
10,2%
201 - 400%
8,8%
Ms de 400%
4,4%

El tiempo se enfrentan
Por las mismas impugnadas y deficientes proyectos combinados, ms de un tercio tambin
excesos de tiempo experimentados de entre 200 y 300%. El rebasamiento promedio es de
222% del original estimacin de tiempo. Para las grandes empresas, el promedio es de 230%,
para las empresas medianas, el media es de 202%, y para las pequeas empresas, el promedio
es de 239%.
Tiempo sobrecostos % de las respuestas
Menos de 20%
13.9%
21 - 50%
18.3%
51 - 100%
20,0%
101 - 200%
35.5%
201 - 400%
11,2%
Ms de 400%
1,1%

Las deficiencias de contenido


Para los proyectos con problemas, ms de un cuarto se completaron con slo el 25% y el
49% de caractersticas y funciones originalmente-especificados. En promedio, slo el 61%
de la especificada originalmente caractersticas y funciones disponibles en estos proyectos.
Las grandes empresas tienen la peor grabar con slo 42% de las caractersticas y funciones
en el producto final. Para el medio empresas, el porcentaje es del 65%. Y para las pequeas
empresas, el porcentaje es del 74%.
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% De Caractersticas / Funciones
Menos del 25%
25 - 49%
50-74%
75 a 99%
100%

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% de las respuestas
4,6%
27.2%
21.8%
39,1%
7,3%

En la actualidad, las 365 empresas tienen un total combinado de 3.682 aplicaciones en


desarrollo. Slo 431 o el 12% de estos proyectos son a tiempo y dentro del presupuesto.

PERFILES DE XITO / FRACASO


El aspecto ms importante de la investigacin es descubrir por qu los proyectos fracasan.
Para ello, The Standish Group encuest a los directores ejecutivos de TI de sus opiniones
acerca de por qu proyectos tengan xito. Las tres razones principales de que un proyecto
tenga xito son fciles participacin, apoyo a la gestin ejecutiva, y una declaracin clara de
los requisitos. Hay otros criterios de xito, pero con estos tres elementos en su lugar, las
posibilidades de xito son mucho mayores. Sin ellos, la posibilidad de fracaso se incrementa
dramticamente.
Factores de xito del proyecto
1. Participacin del usuario
2. Apoyo a la Gestin Ejecutiva
3. Claro Exposicin de los requisitos
4. Planificacin adecuada
5. Expectativas realistas
6. Hitos del Proyecto pequeos
7. Personal competente
8. Propiedad
9. Clear Vision y Objetivos
10. Hard-Trabajo, Personal Focused
Otro

% De respuestas
15,9%
13.9%
13,0%
9,6%
8,2%
7,7%
7,2%
5,3%
2,9%
2,4%
13.9%

Tambin se pidi a los participantes de la encuesta sobre los factores que causan los
proyectos sean desafiado.
Factores Proyecto Challenged
% De respuestas
1. Falta de Entrada de usuario
12,8%
2. Requisitos y especificaciones incompletas
12,3%
3. Cambios en los requisitos y especificaciones
11,8%
4. Falta de Apoyo Ejecutivo
7,5%
5. Incompetencia Tecnologa
7,0%
6. La falta de recursos
6,4%
7. Expectativas poco realistas
5,9%
8. Objetivos poco claros
5,3%
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9. Poco realista Plazos
10. Nueva Tecnologa
Otro

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4,3%
3,7%
23.0%

Las opiniones sobre qu se deterioran los proyectos y, en definitiva cancelados clasifican


incompleta requisitos y la falta de participacin de los usuarios en la parte superior de la
lista.
Factores Proyecto deteriorados
% De respuestas
1. Requisitos Incompletos
13,1%
2. Falta de participacin del usuario
12,4%
3. La falta de recursos
10,6%
4. Expectativas poco realistas
9,9%
5. Falta de Apoyo Ejecutivo
9,3%
6. Cambios en los requisitos y especificaciones
8,7%
7. La falta de planificacin
8,1%
8. No necesitaba por ms tiempo
7,5%
9. La falta de gestin de TI
6,2%
10. Tecnologa Analfabetismo
4,3%
Otro
9,9%
Otro hallazgo clave del estudio es que un alto porcentaje de directores ejecutivos creen que
hay ms fracasos de proyectos ahora hace ms de cinco aos y hace diez aos. Esto a pesar
del hecho de que la tecnologa ha tenido tiempo de madurar.
De 5 aos hace ms de 10 aos atrs
Significativamente Ms Fallas
27%
17%
Algo Ms Fallas
21%
29%
Sin cambio
11%
23%
Algo menos fracasos
19%
23%
Significativamente menos fracasos 22%
8%

GRUPOS ESPECIALES
Para aumentar los resultados de la encuesta, The Standish Group llev a cabo cuatro grupos
de discusin con Los ejecutivos de TI de las grandes empresas. Los asistentes eran de una
seccin transversal de industrias, incluidos los seguros, el estado y el gobierno federal, el
comercio minorista, la banca, los valores, fabricacin y servicio. Dos de los grupos focales
fueron en Boston. Los otros dos, en San Francisco. Cada grupo focal tuvo un promedio de
diez participantes con un total general de cuarenta y un ejecutivos de TI. El propsito de
estos grupos de enfoque particulares fue solicitar comentarios sobre por qu los proyectos
fracasan. Adems, The Standish Group realiz entrevistas con varios administradores de TI.
Algunos de sus comentarios son esclarecedoras sobre la variedad de problemas que aquejan
el desarrollo del proyecto.

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Muchos de los comentarios se hicieron eco de las conclusiones de la encuesta Standish


Group. "Tenemos 500 proyectos. Ninguno de ellos es a tiempo y dentro del presupuesto.
Este ao, el 40% conseguir cancelado ", dijo Edward, vicepresidente de MIS en una
compaa farmacutica.
Otros comentarios fueron directamente a las razones del fracaso. Jim, el Director de TI en
una los principales fabricantes de equipos mdicos, dijo: "Siendo que se trata de un modo de
pensar, es muy difcil de obtener toda la gestin - es incluso en el mbito local, ni siquiera en
un nivel mundial - para obtener toda la gestin a un acuerdo sobre un conjunto de reglas ....
Esa es un reto en s mismo, porque tienes que, en algunos casos, convencerlos de que esto
es lo mejor para la empresa, no necesariamente lo mejor para ellos, pero lo mejor para la
empresa. Y usted tiene tener que buy-in. Si usted no tiene que comprar-in, usted va a
fracasar. No me importa cmo grande o pequeo que sea el proyecto es ".
John, Director de MIS en una agencia de gobierno agreg: "Probablemente el 90% de la
demanda fracaso del proyecto se debe a la poltica! "Y Kathy, un programador en una
telecomunicacin compaa, ofreci un comentario ms mordaz en la poltica: "A veces hay
que tomar una decisin que no le gusta. Incluso en contra de su propia naturaleza. Dices
bien, est mal, sino de tomar la decisin de todos modos. Es como tomar un martillo a su
dedo del pie. Me duele. "
Bob, el Director de MIS en un hospital, coment sobre los factores externos que contribuyen
a fracaso del proyecto. "Nuestro mayor problema es el conflicto de prioridades", dijo.
"Acabamos de tener una reorganizacin hoy. As que ahora que va a minar todos los
recursos. Y explicando a la alta direccin de que, 'Bueno, realmente nosotros tomar el tiempo
que dijimos que iba a tomar. Pero debido a que usted ha reorganizado la empresa, me voy a
tomar otros seis meses en este otro proyecto, porque estoy haciendo algo ms para ti. ' Ese
es el mayor problema que. tener "Bill, el Director de MIS en una empresa de valores, ha
aadido:" Cambios, cambios, cambios; ellos son los verdaderos asesinos ".
Algunos de los comentarios fueron de humor negro. "Los usuarios de muerte cerebral,
simplemente con muerte cerebral usuarios ", dijo Peter, un analista de aplicaciones en un
banco." Cuando el proyectado comenzaron a fracasar " dijo Pablo, un programador en un
fabricante de productos de uso personal, "la gestin tiene detrs de l - muy por detrs ".
El comentario ms indicativo del caos en el desarrollo del proyecto provino de Sid, un gerente
de proyectos en una compaa de seguros. "El proyecto era de dos aos de retraso y tres aos
en el desarrollo ", dijo." Hemos tenido una treintena de personas en el proyecto. Entregamos
una aplicacin, el usuario no necesita. Haban dejado de vender el producto ms de un ao
antes."

ESTUDIOS DE CASO
Para una mayor comprensin de fracaso y el xito, el Grupo Standish mir atentamente a las
dos Tipo famosa Resolucin 3 (cancelado) y dos proyectos Tipo de la Resolucin 1 (xito)
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proyectos. Para efectos de comparacin, los criterios de xito del proyecto de la encuesta de
TI Se utiliz gerentes ejecutivos para crear un grfico de "potencial de xito". Los criterios
de xito luego fueron ponderados, con base en los aportes de los gerentes de TI encuestados.
El ms criterio importante "participacin de los usuarios," se le dio 19 puntos "de xito". Lo
menos importante - "trabajadora, personal enfocado" - se le dieron tres puntos. Dos muy
criterios de xito importantes - "expectativas realistas" y los "hitos de proyectos ms
pequeos" - fueron ponderados al diez y nueve puntos respectivamente. Por ltimo, tal como
se presenta ms adelante en este informan, cada uno de los estudios de casos se calific.

California DMV
En 1987, el Departamento de Vehculos Motorizados de California (DMV) se embarc en
un importante proyecto para revitalizar su licencia de conducir y el proceso de solicitud de
registro. Hacia 1993, despus de $ 45 millones de dlares ya haban sido gastados, el
proyecto fue cancelado. Segn un informe especial emitido por el DMV, la razn principal
para la reurbanizacin de esta aplicacin era la nueva tecnologa de la adopcin. Declararon
pblicamente: "La especfica objetivo del proyecto 1987 fue utilizar la tecnologa moderna
para apoyar el DMV misin y sostener su crecimiento mediante el posicionamiento
estratgico del proceso de datos del DMV medio ambiente para responder rpidamente a los
cambios. "Adems, segn el informe especial del DMV "La eliminacin fue cambiado varias
veces, pero la comunidad tcnica DMV nunca fue verdaderamente confa en su viabilidad
.... "
El proyecto no tuvo retorno de la inversin monetaria, no recibi el apoyo de la direccin
ejecutiva, haba ninguna participacin de los usuarios, tuvo una mala planificacin,
especificaciones de diseo pobre y poco claro objetivos. Tampoco contaba con el apoyo del
personal de gestin de la informacin del estado.
El proyecto DMV no era una ciencia exacta. Hay aplicaciones mucho ms duro que el
licencias de conducir y registros. Pero a causa de la poltica de estado internas, claro
objetivos y la mala planificacin, el proyecto estaba condenado desde el principio.

American Airlines
A principios de 1994, American Airlines establecieron su pleito con Budget Rent-A-Car,
Marriott Corp. y hoteles Hilton despus de la $ 165 millones de alquiler de coches y hoteles
CONFIRM proyecto de sistema de reserva se derrumb en el caos.
Este proyecto fracas porque haba demasiados cocineros y la sopa en mal estado. Ejecutivo
gestin no slo apoy el proyecto, eran los directores de proyectos activos. De
Por supuesto, para un proyecto de este tamao a fallar, que debe haber tenido muchos
defectos. Otras causas importantes incluida una declaracin incompleta de los requisitos, la
falta de participacin de los usuarios, y constante cambio de requisitos y especificaciones.

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Hyatt Hotels
Mientras que la cadena Marriott y Hilton Hotels marchamos de su sistema de reservas
fallado, Hyatt estaba revisando pulg Hoy en da, usted puede marcar desde un telfono
celular avin a 35.000 pies, comprobar en su habitacin del hotel Hyatt, programar el
autobs de cortesa para que lo recoja, y Tenga sus llaves esperando en el mostrador expresa.
Este nuevo sistema de reserva era antes de lo previsto, por debajo del presupuesto, con
caractersticas adicionales - por un simple resfriado de $ 15.000.000 dinero en efectivo.
Utilizaron software moderno, abierto sistemas con una base de datos Informix y el Monitor
de transacciones SMOKING, en el hardware basado en Unix.
Hyatt tena todos los ingredientes necesarios para el xito: participacin de los usuarios, la
gestin ejecutiva apoyo, una declaracin clara de los requisitos, la planificacin adecuada y
pequeo proyecto hitos.

Banco Itamarati
Un ao despus de un redireccionamiento estratgico, Banco Itamarati, un banco brasileo
de propiedad privada, producido un crecimiento del beneficio neto anual de 51% y el pasado
de la 47 a la 15 posicin en el Industria bancaria brasilea. Tres razones fundamentales
explican Banco Itamarati de xito. Primero, tenan una visin clara de los objetivos
especficos documentados. En segundo lugar, su nivel de arriba hacia abajo de la
participacin permiti a Banco Itamarati a mantener el rumbo. Y Finalmente, el banco
produjo, resultados medibles incrementales a lo largo del perodo de planificacin /
implementacin.
Claro objetivo de negocio de Banco Itamarati es ser uno de los cinco mejores del Brasil
privada bancos para el ao 2000. Sus objetivos incluyen el mantenimiento de una estrecha
relacin con a sus clientes a mejorar y mantener la comprensin de sus necesidades,
ofreciendo soluciones competitivas financieros, garantizando la satisfaccin del cliente, y por
ltimo producir resultados equilibrados para el Grupo Itamarati. Los objetivos del Banco
Itamarati eran incorporado en un plan estratgico que identifique claramente los resultados
mensurables y la propiedad individual.
Su plan estratgico de tecnologa hizo un componente clave de la estrategia empresarial.
Itamarati utiliza GRIP monitor de OLTP de Itautec como una herramienta bsica para la
integracin de software componentes. Segn Henrique Costabile, director de Desarrollo de
la Organizacin, "Somos uno de los primeros bancos para implementar una arquitectura
cliente-servidor que maximiza el potencial de esta arquitectura. "liderazgo ejecutivo, un plan
bien comunicada, y un equipo diverso experto proporcion la base para el Banco Itamarati
para lograr su largo objetivo a largo plazo, lo que puede antes de lo previsto.

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CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CASO


El estudio de cada proyecto incluy la suma de los puntos de xito en el "potencial de
xito" grfico.
Criterios de xito
Puntos DMV CONFIRMAR
1. Participacin del usuario 19
NO (0) NO (0)
2. Direccin Ejecutiva
16
NO (0) S (16)
Apoyo
3. Claro Declaracin de
15
NO (0) NO (0)
Requerimientos
4. Planificacin adecuada 11
NO (0) NO (0)
5. Expectativas realistas
10
S (10) S (10)
6. Hitos del Proyecto
9
NO (0) NO (0)
Pequeos
7. Personal competente
8
NO (0) NO (0)
8. Propiedad
6
NO (0) NO (0)
9. Clear Vision y Objetivos 3
NO (0) NO (0)
10. Trabajador, Centrado 3
NO (0) S (3)
Personal
TOTALES
100
10
29

HYATT
S(19)
S(16)

ITAMARATI
S (19)
S (16)

S(15)

NO (0)

S(11)
S(10)
S (9)

S (11)
S (10)
S (9)

S (8)
S (6)
S (3)
S (3)

S (8)
S (6)
S (3)
S (3)

100

85

Con slo 10 puntos de xito, el proyecto DMV no tena prcticamente ninguna posibilidad
de xito. Con 100 puntos de xito, el proyecto de reservas de Hyatt tena todos los
ingredientes necesarios para el xito. Con slo 29 puntos de xito, el proyecto CONFIRMAR
tena pocas posibilidades de xito. Con 85, Itamarati, aunque no es tan asegurada como
Hyatt, comenz con una alta probabilidad de xito.
EL PUENTE DEL XITO
No obstante, este estudio es apenas en profundidad suficiente para proporcionar una solucin
real a tales un problema de enormes proporciones como las actuales tasas de fracaso de los
proyectos. Proyectos de software de aplicacin son verdaderamente en ro revuelto. Con el
fin de poner orden en el caos, tenemos que examinar por qu los proyectos fracasan. Al
igual que los puentes, cada fallo de software ms importantes debe ser investigado,
estudiado, informado y compartido.
Debido a que es el producto de las ideas de los responsables de TI, el "xito potencial"
diagrama puede ser una herramienta til tanto para la previsin de las posibilidades de xito
de un proyecto o la evaluacin fracaso del proyecto.
Investigacin de The Standish Group tambin indica que los marcos de tiempo ms pequea,
con la entrega de componentes de software temprano y con frecuencia, aumentar la tasa de
xito. Menor tiempo marcos resultan en un proceso iterativo de diseo, prototipos,
desarrollar, probar y desplegar pequea elementos. Este proceso se conoce como software
de "crecimiento", en comparacin con el concepto de edad de "desarrollo" de software.
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Cultivo de software se acopla con el usuario anterior, cada componente tiene un propietario
o de un pequeo grupo de propietarios, y las expectativas se establecen de manera realista.
Adems, cada componente de software tiene una declaracin clara y precisa y un conjunto
de objetivos. Los componentes de software y proyectos pequeos tienden a ser menos
complejo. Hacer los proyectos ms simple es un esfuerzo que vale la pena, porque la
complejidad hace que slo confusin y aumento del costo.
Hay un ltimo aspecto a tener en cuenta en cualquier grado de fracaso del proyecto. Todo
xito es arraigada en cualquiera suerte o el fracaso. Si usted comienza con suerte, se aprende
ms que arrogancia. Sin embargo, si usted comienza con el fracaso y aprender a valorarla,
tambin aprende a tener xito. El fracaso engendra el conocimiento. Fuera de conocimientos
que adquiera la sabidura, y es con la sabidura que puede convertirse en un verdadero xito.

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