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INTRODUCCIN

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que


las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms
especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden
ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las tcnicas ms
usadas

HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANEACIN

1. TCNICAS PARA EVALUAR EL AMBIENTE


Las tcnicas estructuradas, tales como la observacin ambiental, el pronstico, y
la comparacin contra normas, han mejorado perceptiblemente la habilidad de un
administrador para analizar con precisin el ambiente de una organizacin.

1.1 Observacin ambiental


Los administradores, tanto en organizaciones pequeas como grandes, utilizan
cada vez ms la observacin ambiental para anticipar e interpretar el cambio en su
ambiente. La observacin ambiental, se refiere a filtrar grandes cantidades de
informacin para detectar las tendencias que van surgiendo, y crear una serie de
escenarios. Una de las reas de crecimiento ms rpido de observacin ambiental
es la inteligencia del competidor, actividad de observacin ambiental que trata
de identificar quines son los competidores, lo que hacen, y cmo afectarn sus
acciones a la organizacin que los enfoca.

Una observacin ambiental extensa tal vez revele cierto nmero de de puntos y
preocupaciones que pudieran afectar las operaciones actuales o planeadas de su
organizacin. Es probable que no todas sean de igual importancia, de modo que,
por lo general es necesario enfocarse en una serie limitada; digamos tres o cuatro
que son los ms importantes, y desarrollar escenarios con base en cada uno de
ellos. Un escenario es un punto de vista consistente de lo que es posible sea el
futuro.

1.2 Proyeccin

La observacin ambiental crea la base para las proyecciones. La informacin que


se obtiene por medio de la observacin se utiliza para formar escenarios. Estos, a

su vez, establecen las premisas para las proyecciones, que son previsiones de
futuros resultados. Es probable que los dos aspectos ms comunes para los que
la administracin busque las proyecciones, sean ingresos futuros y nuevos
adelantos tecnolgicos. Sin embargo, virtualmente cualquier componente en el
ambiente especfico y general de la organizacin, puede considerarse una
proyeccin.

1.2.1 Tipos de Proyeccin

1.2.1.1 Proyeccin de ingresos: Previsiones de ingresos futuros. Es un elemento


clave en la planeacin para organizaciones lucrativas y no lucrativas. Para
desarrollar la proyeccin de ingresos la administracin por lo comn obtiene los
datos cuando con las cantidades histricas de ingresos.

1.2.1.2 Proyeccin tecnolgica: Intentan prever con anticipacin los cambios en


la tecnologa, y el marco de tiempo en el que sean factibles desde el punto de
vista econmico. El rpido paso del cambio tecnolgico ha visto como las
innovaciones en los lseres, la biotecnologa, la robtica, y en la comunicacin de
datos han significado cambios dramticos en la ciruga, la oferta de medicinas, los
procesos que se utilizan para casi todos los bienes de produccin en serie y lo
practico de los telfonos celulares.

1.2.2 Tcnicas de Proyeccin

Las tcnicas de proyeccin abarcan dos categoras: Cuantitativas y cualitativas.

1.2.2.1 La proyeccin cuantitativa: Aplica instrumentos matemticos a series de


datos pasados para prever resultados futuros. Se prefieren estas tcnicas cuando
la administracin tiene suficientes datos duros con que trabajar.

Anlisis de series de tiempo

Modelos de regresin

Modelos economtricos

Indicadores econmicos

Efecto de sustitucin

1.2.2.2 La proyeccin cualitativa: Usa el juicio y las opiniones de individuos


conocedores. Las tcnicas cualitativas se usan por lo regular donde hay escasez
de datos precisos, o stos son difciles de de obtener.

Jurado de opinin

Composicin de la fuerza de ventas

Evaluacin de los clientes

1.2.3 Eficacia de las proyecciones

A pesar de la importancia de la elaboracin de proyecciones para la planeacin


estratgica, los administradores han tenido xitos y fracasos en la proyeccin
precisa de eventos y resultados. Las tcnicas de proyeccin son ms precisas
cuando el ambiente es esttico. Entre ms dinmico sea el ambiente, es ms
factible que la administracin desarrolle proyecciones incorrectas. La proyeccin
tiene un rcord muy poco impresionante en la previsin de puntos cruciales que no
tienen estacionalidad, tales como recesiones, hechos desusados, discontinuidades
y acciones reacciones de los competidores.

1.3 La comparacin contra normas para ACT

Una tercera herramienta para la planeacin estratgica es la comparacin contra


normas. Esta es la bsqueda de las mejores prcticas de los que sean o no
competidores, que los lleven a un desempeo superior. La idea bsica subyacente
en la comparacin contra normas, es que la administracin puede mejorar su
calidad al analizar y luego copiar los mtodos de los lderes en diversos campos.

Como tal, la comparacin contra normas es una forma muy especfica de


observacin ambiental.

2. PRESUPUESTOS

Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades


especficas. Los administradores casi siempre preparan presupuestos para
ingresos, gastos e inversiones de capital como maquinaria y equipo. No obstante,
no es raro que se usen los presupuestos para mejorar el uso del tiempo, del
espacio y de los recursos materiales. Estos ltimos tipos de presupuestos
sustituyen magnitudes no monetarias por magnitudes medibles en dinero. Se
pueden presupuestar rubros tales como persona-hora, utilizacin de la capacidad,
o unidades de produccin en actividades diarias, semanales o mensuales.

2.1 Tipos de presupuestos

No hay partidas o reas en las cuales no puedan utilizarse los presupuestos. Los
siguientes presupuestos representan los que son ms probables que utilicen los
administradores.

2.1.1 Presupuestos de ingresos: Es un tipo especfico de proyeccin de


ingresos. Es un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Si la organizacin
pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los presupuestos

de

ingresos es indudable que seran muy precisos.

2.1.2 Presupuestos de gastos: Mientras los presupuestos de gastos son en


esencia un dispositivo de planeacin para la mercadotecnia y las actividades de
ventas, los presupuestos de gastos se encuentran por igual en todas las unidades
dentro de una empresa, y en organizaciones lucrativas y no lucrativas. Los
presupuestos de gastos enlistan las actividades principales que se llevan a cabo

por una unidad para alcanzar sus metas y asignan una cantidad de dinero a cada
una. Menos gastos, cuando se acompaan con una cantidad y calidad estables de
productos, se traducen en una mayor eficiencia.

2.1.3 Presupuestos de utilidades: Las unidades de una organizacin que


determinan con facilidad los ingresos, a menudo quedan designadas como centros
de utilidades, ya que emplean presupuestos de esta naturaleza para efectos de
planeacin y control. Los presupuestos de utilidades combinan los presupuestos
de ingresos y gastos en uno solo para determinar la contribucin de la unidad a las
utilidades.

2.1.4 Presupuestos de efectivo: Son proyecciones de cuanto efectivo tendr la


organizacin a mano y cunto necesitar para cubrir los gastos. Este presupuesto
puede revelar escasez potencial de distinto tipo, o la disponibilidad de excedentes
de efectivo para inversiones a corto plazo.

2.1.5 Presupuestos de inversin de capital: Las inversiones en propiedades,


edificios, y equipo mayor son egresos de capital. Por lo general estos son gastos
de montos importantes, tanto en trminos de magnitud como del periodo que
afectan. Los presupuestos de inversin de capital permiten as a la administracin
anticipar las futuras necesidades de capital, mantenerse al tanto de importantes
proyectos de capital, y cerciorarse de que haya disponible el efectivo suficiente
para cubrir estos egresos conforme se presenten.

2.1.6 Presupuestos variables: Los presupuestos que se acaban de describir se


basan en el supuesto de un solo volumen especfico, es decir, son presupuestos
fijos. Suponen un nivel fijo de ventas o volumen de produccin. Los presupuestos
variables se disean para comprenderse con estos datos. Puesto que los planes
pueden cambiar, se necesita que las normas sean flexibles para que puedan
ajustarse a estos cambios. Los presupuestos variables representan estndares

flexibles. Pueden ayudar a los administradores a planear mejor los costos al


especificar programas de costos para niveles variables de volumen.

2.2 Enfoques al presupuesto

En esencia, hay dos enfoques que los administradores pueden dar al presupuesto.
El enfoque mucho ms popular es el presupuesto incrementado o tradicional. Pero
en aos recientes, los administradores en algunas organizaciones tratan de hacer
ms efectivos los presupuestos, al experimentar con el presupuesto base cero.
2.2.1 Presupuestos incrementados: El presupuesto incrementado tiene dos
caractersticas que lo identifican. En primer lugar, se asignan fondos a los
departamentos o unidades organizacionales. Los administradores de estas
unidades asignan fondos a las actividades conforme vaya siendo necesario. En
segundo lugar, un presupuesto incrementado se desarrolla del presupuesto
anterior. Cada presupuesto del periodo empieza al utilizar el ltimo periodo como
punto de referencia. Solo se revisan los cambios incrementados en las solicitudes
de presupuestos. A pesar de ello, cada una de estas caractersticas origina un
problema.

2.2.2 Presupuestos base cero (PBC): Sistema en el que las peticiones de


presupuesto comienzan desde cero, sin que se tomen en cuenta las asignaciones
anteriores. Este presupuesto se diseo para atacar la segunda desventaja que
mencionamos en los presupuestos incrementados: actividades que tienen la
tendencia a volverse inmortales. Una vez que se establecieron las actividades
organizacionales, pueden cobrar vida propia.

3. HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACION OPERACIONAL

Los planes operacionales se enfocan a corto plazo y cubren cada tarea u


operacin individualmente.

3.1 Programacin
Lista de las actividades necesarias, su orden de realizacin, la designacin de sus
responsables y tiempo necesario para terminarlas.
3.1.1 Cronograma: Diagrama de doble entrada: en las filas se escriben los
eventos planeados, y en las columnas, los periodos considerados como estndar.
Su funcin consiste en relacionar dos variables: los eventos en funcin del tiempo.
El cronograma permite sincronizar de manera sencilla los diversos eventos de un
proceso mediante simples trazos continuos o punteados. Adems permiten hacer
comparaciones con rapidez y facilidad, relacionando un resultado con un estndar
establecido previamente.
3.1.2 Grfica de Gantt: Ideado por Henry Lawrence Gantt, esta grfica es
semejante al cronograma. Sin embrago, las columnas que representan la variable
tiempo se dividen en cuatro secciones. Utilizado al comienzo para la planeacin y
el control de la produccin semanal, la grfica se divide cada mes (columna) en
cuatro semanas (subcolumnas). Adems de simplificar el tratamiento de los
estndares de tiempo, la grfica de Gantt evita emplear el calendario y permite
una visualizacin mucho menos complicada.
3.1.3 Grfica de carga: Es una grfica de Gantt modificada. En lugar de enlistar
las actividades en su eje vertical, las grficas de carga enlistan ya sea
departamentos

completos

recursos

especficos.

Esto

permite

los

administradores planear y controlar la utilizacin de su capacidad. La grfica de


carga programa la capacidad por estaciones de trabajo.

3.1.4 PERT (Program Evaluation Review Technique): La tcnica de evaluacin


y revisin de programa es una tcnica para programar proyectos complejos que
comprenden muchas actividades, algunas de las cuales son interdependientes.
Facilita la comparacin de los efectos que las acciones alternativas tendrn sobre
la programacin y los costos. As PERT permite a los administradores vigilar el
avance de un proyecto, identificar posibles cuellos de botella y desplazar los
recursos conforme sea necesario para mantener al proyecto en tiempo. Para
entender como construir una red PERT

hay que comprender tres elementos:

Eventos, actividades y ruta crtica.


Pasos en el desarrollo de una red PERT:

La identificacin de cada actividad importante que debe realizarse para que


se termine un proyecto.

La determinacin del orden en que estas actividades deben terminarse.

El diagrama del flujo de las actividades de un proyecto, desde el principio


hasta el final.

Estimacin del tiempo necesario para terminar cada actividad


te = to + 4tm + tp
6
te = Tiempo esperado
to = Tiempo optimista
tm = Clculo ms factible
tp = Clculo pesimista.

El empleo del diagrama de red para determinar un calendario en que se


fijan las fechas de inicio y terminacin de cada actividad y del proyecto total.

3.1.5 Manuales de objetivos y polticas: Es una gua autorizada dentro de la


estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a
corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de
las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy
generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.

3.1.6 Diagrama de Proceso y de flujo: Los diagramas de proceso y de flujo


sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se
consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver un
proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos
y nos permiten ver grficamente esos pasos.

3.1.7 CPM (Mtodo de Ruta Crtica): Al mismo tiempo de haber sido creado
PERT, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand,
desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en
concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el
mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades
del proyecto. El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de
planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un
tiempo crtico y al costo ptimo.

3.2 Anlisis del punto de equilibrio

Tcnica de amplio uso para ayudar a los administradores a realizar la proyeccin


de las utilidades. El anlisis del punto de equilibrio es til por que seala la
relacin entre los ingresos, costos y utilidades. Para calcular el punto de equilbrio
(PE), el administrador debe conocer el precio por unidad del producto que se
vende (P), los costos variables por unidad (CV), y los costos fijos totales (CFT).
Una organizacin alcanza el equilibrio cuando sus ingresos totales son apenas lo
suficiente para cubrir los costos totales. El punto de equilibrio puede presentarse
grficamente o por medio de la siguiente frmula:

PE =

CFT__
P - CV

3.3 Programacin lineal

Tcnica matemtica que resuelve los problemas de asignacin de recursos. Para


que pueda aplicarse la programacin lineal en un problema, ste debe tener
recursos limitados, restricciones, una funcin objetivo que optimizar, formas
alternativas de combinar los recursos y una relacin lineal entre las variables.

3.4 Teora de las colas

Tcnica que compara el costo de tener en espera una cola que espera recibir
atencin, contra el costo de atender esa cola. En cada situacin, la administracin
desea minimizar los costos.
n

Pn = 1 - rapidez de llegada
velocidad de servicio

rapidez de llegada
velocidad de servicio

3.5 Teora de probabilidades

Los administradores pueden utilizar las estadsticas para reducir el riesgo en los
planes. Al analizar los patrones previsibles pasados, un administrador puede
mejorar las decisiones actuales y futuras permitiendo una planeacin ms efectiva.

3.6 Anlisis marginal

El concepto de anlisis marginal, o incrementado, ayuda a los tomadores de


decisiones a optimizar la rentabilidad o minimizar los costos. El anlisis marginal

trata del costo adicional en una decisin especfica, en vez del costo promedio.
Tcnica de planeacin que valora los costos o ingresos incrementados en una
decisin.

3.7 Simulacin

Modelo de un fenmeno de la vida real que contiene una o ms variables que


pueden manipularse a fin de valorar su impacto. La simulacin puede tratar con
problemas manejados por la programacin lineal, pero tambin puede hacerse
cargo de situaciones ms complejas. La simulacin es una herramienta efectiva de
planeacin, porque permite que los administradores simulen miles de opciones
potenciales en una computadora, a muy bajo costo. Al simular una situacin
compleja, los administradores pueden analizar cmo los cambios en las variables
afectarn los resultados.

4. ADMINISTRACION DEL TIEMPO: UNA GUIA PARA LA PLANEACION


PERSONAL.

La administracin del tiempo es una forma personal de programacin. Los


administradores que emplean su tiempo de una forma efectiva saben cuales son
las actividades que desean desarrollar, el mejor orden para lograrlo, y cundo
desean terminar esas actividades.

4.1 El tiempo como un recurso escaso

El tiempo es un recurso nico en el sentido de que, si se malgasta, nunca se le


puede reemplazar. Aunque la gente habla de ahorrar tiempo, el hecho es que en
realidad el tiempo nunca puede ahorrarse. No se le puede amontonar para
utilizarse en algn periodo futuro. Si se pierde, no se puede recuperar. El lado

positivo de este recurso es que todos los administradores lo tienen en igual


abundancia.

4.2 El enfoque sobre el tiempo discrecional

Los administradores no pueden controlar todo su tiempo. Son rutinarias las


interrupciones, y tienen que responder a crisis inesperadas. Por tanto, es
necesario diferenciar entre tiempo de respuesta y tiempo discrecional.

Tiempo de respuesta: Tiempo no controlado pasado o gastado en


responder solicitudes, demandas, problemas iniciados por otras personas.

Tiempo discrecional: Aquella parte del tiempo de un administrador que es


controlable.

El desafo es saber cual tiempo es discrecional, y luego organizar las actividades a


fin de acumular tiempo discrecional en bloques lo bastante grandes como para
que sea de utilidad. Los administradores que son buenos para identificar y
organizar su tiempo discrecional, logran realizar bastantes ms cosas, y las que
ellos logran es ms probable que sean actividades de alta prioridad.

4.3 Pasos para una mejor administracin del tiempo

1. Haga una lista de sus objetivos.


2. Clasifique los objetivos de acuerdo con su importancia.
3. Enliste las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos.
4. Para cada uno de los objetivos, asigne prioridades a las diversas
necesidades que se requieren para alcanzarlos.
5. Programar sus actividades de acuerdo con las prioridades que usted haya
fijado.

4.4 Algunos aspectos adicionales que considerar

Siga el principio de 10-90

Conozca su ciclo de productividad

Recuerde la ley de Parkinson

Agrupe las actividades menos importantes

Minimice las interrupciones

Este consciente del riesgo de desperdiciar tiempo en reuniones

BIBLIOGRAFA

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KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global. 12


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