Recursos Humanos - AplicaciÃ N en GestiÃ N de Los RR - HH. Del Proyecto

Gestin de Recursos Humanos
Aplicacin en Gestin de los

Recursos Humanos del Proyecto

APLICACIN EN GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO 1
Luis H. Bravo Salomn
Con base en el PMBOK 4 Edicin

1
LUIS H. BRAVO SALOMON
Ingeniero Civil PUCP
Mster en Consultora de Construccin - Universidad Politcnica de Madrid
Magster en Gestin y Direccin de Empresas Constructoras e Inmobiliarias - PUCP
Telfono (511) 264-1363; 956409605; e-mail: bravo.lh@pucp.edu.pe

9. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto
lo conforman las personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el
proyecto. La participacin de todos los miembros del equipo del proyecto en la toma de decisiones y en la
planificacin del proyecto puede resultar beneficiosa. Asimismo, la intervencin y participacin tempranas
de los miembros del equipo permiten aportar su experiencia y fortalecer su compromiso con el proyecto.
Son cuatro los procesos de gestin de los recursos humanos del proyecto:
Desarrollar el plan de recursos humanos, Adquirir el equipo del proyecto, Desarrollar el equipo del
proyecto y Dirigir el equipo del proyecto.
El equipo del proyecto cuenta con un equipo de direccin del proyecto, que se responsabiliza de las
actividades relacionadas con el liderazgo y la direccin del proyecto, como iniciar, planificar, ejecutar,
monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. A este grupo se le llama tambin equipo
central, equipo ejecutivo o equipo lder.
Dirigir y liderar el quipo del proyecto implica tambin:
Influenciar el equipo del proyecto, que significa dar atencin a los factores relacionados con los
recursos humanos que pueden impactar en el proyecto, de modo de influir en ellos en la medida de
lo posible. Aspectos que pueden influir en el desempeo del proyecto que se deben tener en cuenta
son, por ejemplo, el ambiente de equipo, la ubicacin geogrfica de los miembros del equipo, la
comunicacin entre los interesados, las polticas internas y externas, los temas culturales o la propia
organizacin.
Comportamiento profesional y tico, que debe estar adoptado como propio por todos y cada
uno de los miembros.
Por otro lado, se debe tener en cuenta que hay situaciones en las cuales se pueden plantear otros tipo de
acciones, como por ejemplo en los siguientes casos:
Posterior a que el equipo que inicia el proyecto genera una estructura de desglose del
trabajo (EDT), puede requerirse el ingreso de nuevos miembros al equipo del proyecto.
Cuando ingresan nuevos miembros al equipo del proyecto, es probable que se requieran
actualizaciones adicionales a las previstas debido al nivel de experiencia de los nuevos
miembros que puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto.
Muchas veces se realizan estimaciones antes que se designen a todos los miembros del
equipo y se conozcan sus competencias o habilidades; estas estimaciones estn
relacionadas con las duraciones de las actividades, las mismas que son presupuestadas,
definidas en el alcance o planificadas. En esos casos es muy probable que se requieran
cambios en esas duraciones.
A continuacin se presentan los cuatro procesos para la gestin de los recursos humanos del proyecto.
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
En este proceso se identifican y documentan los roles, responsabilidades, habilidades requeridas y las
relaciones de comunicacin para los miembros del equipo del proyecto. Las fuentes de informacin
(entradas) son la estimacin de los requisitos de los recursos de las actividades (seccin 6.3.3.1), los
factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organizacin. Se emplean
herramientas y tcnicas, tales como los organigramas y descripciones de cargos, la creacin de
relaciones de trabajo y las teoras de la organizacin. Como resultado (salidas) se tiene el plan de los
recursos humanos.
9.1.1 Entradas
.1 Requisitos de Recursos de la Actividad
Est basada en los requisitos de necesidades de recursos humanos para el proyecto que sea
entregado por la Gerencia de Estudios y Diseos. Las competencias de los miembros del
2

equipo del proyecto sern determinadas como parte del proceso de planificacin de los
recursos humanos.
Requisitos preliminares de las personas y competencias necesarias para los miembros del
equipo del proyecto se refinan como parte de este proceso. Se deben definir las competencias
del ingeniero de proyectos, arquitecto, ingenieros civiles, ingenieros sanitarios, ingenieros
electromecnicos, ingenieros de apoyo, abogado, contador, administrador, secretarias.
Para el Gerente de Construccin y Programacin se requiere:
Ingeniero Civil, colegiado y con estudios de post grado en la especialidad de

Administracin y Gerencia de Obras.
Experiencia mnima de 05 aos en manejo de personal en obra.
Conocimiento de Software MS PROYECT, PROGRAMA DE COSTOS, INTERNET,

WORD Y EXEL
Cualidades personales: liderazgo, emptico, proactivo, capacidad de negociacin,

trabajo en equipo y bajo presin.
.2 Factores Ambientales de la Empresa
Organizativos.- Participarn las Gerencias de Estudios y Diseos, Gerencia Construccin,
Gerencia de Calidad, Riesgos y Medio Ambiente, Gerencia de Costos y Presupuestos, Gerencia
de Recursos y Adquisiciones, Gerencia de Comunicaciones. En la Gerencia de Comunicaciones
se cuenta con un programa que relaciona a todas las dems gerencias de la empresa. Se
utilizar una aplicacin de este programa para relacionar a las gerencias que intervienen,
filtrando la informacin para o recargar a las gerencias de la empresa que no intervienen en
el proyecto.
Tcnicos.- Se requerir la intervencin de ingeniero de proyectos, arquitectos, ingenieros
civiles, ingenieros sanitarios, ingenieros electromecnicos, ingenieros de apoyo, abogado,
contador, administrador, secretarias. Teniendo en cuenta que la empresa tiene actualmente
ocupados a sus arquitectos, ser necesaria la contratacin de uno. Asimismo, se requiere la
contratacin de los Ingenieros de Apoyo. Se deber prever la transmisin adecuada de la
informacin del estudio definitivo a los encargados de la supervisin.
Interpersonales.- Se ha escogido al Ing. Pedro como Director del Proyecto, debido a sus
buenas relaciones que mantiene con el cliente y a los resultados obtenidos en su ltimo
proyecto.
El Ing. Pedro conformar su equipo del proyecto con personal de la empresa, y un arquitecto
e ingenieros de apoyo contratados.
Logsticos.- Ser necesario, para la fase de supervisin, contar con una oficina de campo
cercana a la obra, por lo que se debe prever su alquiler; asimismo, desde el inicio de esa fase
del proyecto se alquilarn equipos de cmputo, camionetas y mobiliario de oficina, de modo
que el personal tenga un ambiente adecuado para el trabajo. En la fase de estudio se
utilizarn los equipos, mobiliario y camionetas de la empresa.
Polticos.- Los alcaldes y gerentes de desarrollo urbano de las municipalidades involucradas
tienen poder informal en el resultado del proyecto. Asimismo, teniendo en cuenta la cercana
de las elecciones, existen alianzas polticas de los alcaldes con otros personajes que viven
cerca de la zona de la obra.
Convenios colectivos de trabajo.- Se deber tener en cuenta el convenio que tiene la
Municipalidad del Callao con los trabajadores de construccin civil, ya que ello puede afectar
indirectamente a los trabajadores de la empresa.
.3 Activos del los Procesos de la Organizacin
Polticas de Seguridad de la Empresa.- Se cuenta con Guas y Cartillas de Seguridad de
Construccin Civil empleadas en otros proyectos similares.
Plantillas de la Empresa.- Se cuenta con organigramas de la empresa que han sido empleados
en proyectos similares, en los cuales estn las descripciones de los cargos, la manera de
3

avaluar el rendimiento de los trabajadores, as como algunas metodologas para solucionar

conflictos.
Listas de Control.- Existen listas de control que incluyen los roles y responsabilidades del
personal, competencias del personal, programas de formacin a considerar, reglas bsicas de
comportamiento de los equipos de trabajo, tipos de recompensas a emplear.
Informacin histrica.- Se cuenta con estructuras organizativas de proyectos exitosos, para,
con base el ellas, se elabore la estructura para el proyecto.
9.1.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Organigramas y Descripciones de Cargos
Diagramas de Tipo Jerrquico.- Se puede utilizar la estructura del organigrama de la empresa
del tipo jerrquico que muestra los cargos relacionados en un formato grafico descendente,
tal como el que se muestra en la Figura 9.1 Organigrama; asimismo, el personal asignado
se adjunta en el Anexo 01 Lista de personal asignado. Se debe cursar comunicaciones
formales a cada uno de los integrantes del equipo del proyecto, en la que se les designa en el
cargo, tal como se aprecia en el Anexo 02 Memorando de asignacin de personal.
Diagramas Basados en una Matriz.- Se puede emplear una Matriz de Asignacin de
Responsabilidades para mostrar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los
miembros del equipo del proyecto, tal como se muestra en la Figura 9.2 Matriz de
Asignacin de Responsabilidades.
Formatos orientados al Texto.- Se pueden describir las responsabilidades en un formato
textual descriptivo, a manera de resumen, sealando responsabilidades, autoridad,
competencias y calificaciones.
Otras secciones del plan para la direccin del proyecto.- El registro de riesgos nos muestra los
responsables de los diferentes riesgos; el plan de comunicacin presenta los responsables de
las comunicaciones; el plan de calidad designa a los responsables para el aseguramiento de la
calidad y el control de la calidad.
.2 Creacin de Relaciones de Trabajo
Para lograr la creacin de las relaciones de trabajo es necesario realizar una interaccin
formal e informal de manera proactiva con los involucrados que tengan influencia en el
proyecto. Almuerzos de negocios, conversaciones informales y conferencias especializadas.
Son tiles al inicio del proyecto, e incluso se recomienda la creacin de conexiones antes que
comience el proyecto.
.3 Teora de la Organizacin
Se aplicar la Teora de la Planificacin de los Recursos Humanos que se adjunta como Anexo
No. 03.
9.1.3 Salidas
.1 Plan de Recursos Humanos
Roles y Responsabilidades
Definiciones.Rol: denominacin que describe la parte de un proyecto de la cual una persona est
encargada.
Autoridad: derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y suscribir
aprobaciones.
Responsabilidad: es el trabajo que se espera realice un miembro del equipo del proyecto a fin
de completar las actividades del mismo.
Competencia: habilidad y capacidad requerida para completar las actividades del proyecto.
4

Se adjunta como Anexo 04 Roles y Responsabilidades, las funciones del Director del
Proyecto.
Organigramas del Proyecto
Se representan grficamente los miembros del equipo del proyecto y sus relaciones de
comunicacin. Se adjuntan la Figura 9.1 Organigrama del equipo del proyecto, as como la
Figura 9.2 Matriz de Asignacin de Responsabilidades del proyecto.
Plan para la Direccin de Personal
Forma parte del plan de recursos humanos dentro del plan para la direccin del proyecto. Se
debe actualizar permanentemente durante la ejecucin del proyecto. Incluye:
Adquisicin del personal.- Se adquirir personal, tanto de la empresa como del exterior,
siguiendo con las polticas de adquisicin de personal descritas en el Anexo 05 Adquisicin de
Personal y en el Anexo 06 de Seleccin de Personal. Ac se define si la adquisicin es interna
o externa.
Calendario de recursos.- Con base en la informacin proporcionada por el Gerente de Estudios
y Diseos, se cuenta con el calendario de los recursos a fin de programar la adquisicin del
personal.
Horarios.- El personal laborar de lunes a sbado, de acuerdo a las necesidades que el
servicio requiera con la finalidad de lograr el cumplimiento de las metas del proyecto. El
personal que participar en la fase de supervisin laborar de lunes a domingo. Gozarn de
los das feriados segn normas establecidas (concordar con Artculo 6 del Decreto Legislativo
N 713 de fecha 7 de noviembre de 1991).
Plan de liberacin de personal.- Con la finalidad de reducir los costos del proyecto, asociados
al personal, se planifica a partir de qu fecha se debe liberar al personal.
Necesidades de capacitacin.- Durante el desarrollo del servicio se estima que el 40% del
personal requerir un programa de capacitacin. Se debe desarrollar un plan de capacitacin
como parte del proyecto, el cual puede incluir algn tipo de certificacin en determinado
personal con la finalidad de beneficiar al proyecto.
Reconocimientos y recompensas.- Las recompensas sern solo para los casos establecidos en
el Plan de Gestin de Personal, especficamente en el Anexo 07 Administracin de la
Compensacin. El reconocimiento y las recompensas deben estar basados en las actividades y
el desempeo de los miembros del equipo del proyecto.
Cumplimiento.- El plan para la direccin de personal puede incluir determinadas estrategias
para el cumplimiento de normas, pactos colectivos u otras polticas relacionadas con los
recursos humanos.
Seguridad.- Se debe considerar el Plan de Gestin de Seguridad, el mismo que est en
concordancia con las normas vigentes de Seguridad e Higiene Ocupacional.
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Pedro
Director del Proyecto
Jaime
Departamento Legal
Pool de Secretarias
Rosa
rea Administrativa y
Contabilidad
Juan
Gerente
Estudio y
Diseo
Arquitecto
Ing. Estructural
Ing. Sanitario
Ing. Mecnico
elctrico
Dibujante 1
Dibujante 2
Dibujante 3
Dibujante 4
Pablo
Gerente
Construccin y
Programacin
Ing. Civil 1
Ing. Civil 2
Ing. Civil 3
Ing. Sanitario
Ing. Mecnico
elctrico
Ing. de Apoyo
Ing. de Apoyo
Ing. de Apoyo
Ing. de Apoyo
Ing. de Apoyo
Daniela
Gerente Calidad,
Riesgo y Medio
Ambiente
Ing. Calidad
Ing. Riesgos
Ing. Medio
Ambiente
Hctor
Gerente Costos y
Presupuestos
Ing. Costos
Ing. Valorizaciones
Tcnico 1
Tcnico 2
Jorge
Gerente
Recursos y
Adquisiciones
Melisa
Gerente
Comunicacin
Ing. Civil
Tcnico 1
Tcnico 2
Ing. Sistemas
Tcnico 1
Tcnico 2
1
2
3
4
5
FIGURA 9.1 ORGANIGRAMA del equipo del proyecto

6

FASE 1 - Diseo Anteproyectos
ITEM
ACTIVIDAD
PROPIETARIO
G. Estudios y
Diseos
Contratar, Revisar,
Aprobar
Ejecutar, Aprobar
G. Costos y
Presupuestos
Conocer
G. Calidad, Riesgo G. Construccin y Director Proyecto

y Medio Ambiente
Programacin
Conocer
Programar, Conocer Conocer
Conocer
Conocer
Programar, Conocer
Revisar, Aprobar
1. 1
Estudio de Suelos
1. 2
Desarrollo del Anteproyecto
Conocer
1. 3
Diseabilidad
Aportar
Aportar
Aportar
Aportar, Aprobar
1. 4
Constructabilidad
Aportar
Aportar
Aportar
Aportar, Aprobar
1. 5
Reuniones Semanales de
Coordinacin para el
Anteproyecto
Costo de Construccin
Reunin de Presentacin de
Anteproyecto
Conocer, Aprobar Aportar, Ejecutar,

Revisar, Aprobar
Conocer, Aprobar Aportar, Coordinar,
Revisar, Aprobar
Participar
Informar, Participar
Conocer
Conocer
Programar
Programar, Conducir,
Informar
Conocer, Aprobar Aportar

Aprobar
Presentar, Exponer
Aportar
Asistir
Asistir
Aportar
Programar, Asistir
Conocer
Conducir, Programar,
Revisar, Recomendar
1. 6
1. 7
1. 8
Programa de Avance del

Proyecto y Fechas Claves
Conocer, Aprobar Cumplir
Cumplir
Cumplir
Cumplir, Actualizar
Verificar, Actualizar
1. 9
Informe Final de Fase
Recibir
Conocer
Conocer
Conocer
Presentar
Conocer
FIGURA 9.2 - MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES
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9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

En este proceso se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para
completar las asignaciones del proyecto.
Es importante tener en cuenta tres premisas:
El director del proyecto debe negociar eficazmente con los encargados de suministrar los
recursos humanos requeridos para el proyecto.
La adquisicin de los recursos humanos necesarios para el proyecto debe realizarse
cumpliendo con el cronograma previsto. De no ser as puede tener un impacto negativo en
el alcance, costo, plazo y calidad del proyecto, lo que puede determinar su fracaso.
Para los casos en los que los recursos humanos no se encuentren disponibles (restricciones,
problemas econmicos o asignaciones previas a otros proyectos), es probable que se asigne
personal con menores calificaciones a las requeridas, pero debe verificarse que cumplan con
determinados rangos mnimos y no se infrinjan normas (bachilleres en vez de profesionales,
por ejemplo).
Las fuentes de informacin (entradas) son la estimacin del plan para la direccin del proyecto
(seccin 4.2.3.1), los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la
organizacin. Se emplean herramientas y tcnicas, tales como asignacin previa, negociacin,
adquisicin o equipos virtuales. Como resultado (salidas) se tiene las asignaciones del personal del
proyecto, los calendarios de recursos y la actualizacin del plan para la direccin del proyecto.
9.2.1 Entradas
.1 Plan para la direccin del proyecto
El plan para la direccin del proyecto se encuentra descrito en la seccin 4.2.3.1 y contiene el
plan de recursos humanos. En l se debe incluir:
Roles y responsabilidades de los cargos.

Habilidades y competencias que se requieren para el proyecto.
Organigramas del proyecto con la cantidad de personas necesarias.
Plan para la direccin de personal, en el que se incluya los periodos de tiempo en los
cuales se requiere asignar a cada miembro del equipo del proyecto.
El plan de recursos humanos incluido en el plan para la direccin del proyecto debe ser una
gua para definir, constituir, dirigir, supervisar y liberar los recursos humanos del proyecto.
.2 Factores Ambientales de la Empresa
Los miembros del equipo del proyecto se obtendrn de fuentes internas y externas. Para la
adquisicin interna se tendr en cuenta lo siguiente:
Disponibilidad.- Quines estn disponibles y cundo?
Capacidad.- Qu competencias poseen las personas?
Experiencia.- Han realizado trabajos similares? Lo hicieron bien?
Intereses.- Estn interesados en trabajar en este proyecto?
Coste.- Cunto se le pagar a cada miembro?
Ubicacin.- Dnde reside el personal, cerca o lejos? son la mayora de una determinada
zona?
.3 Activos de los Procesos de la Organizacin
Se utilizar el Anexo 06 Seleccin de personal como una gua para aplicar los procedimientos
establecidos en el documento para las asignaciones del personal.
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.1 Asignacin Previa
En el presente proyecto se han asignado previamente algunos de los miembros del Equipo del
Proyecto, teniendo en cuenta su experiencia previa en contratos similares.
.2 Negociacin
Adicionalmente, el Director del Proyecto negociar, con el Director de otro proyecto, la
participacin del Gerente de Costos y Presupuestos, con quien ha trabajado en anteriores
proyectos, pero actualmente se encuentra en la fase de cierre de otro proyecto.
.3 Adquisicin
Se ha establecido la necesidad de adquirir los servicios de un Arquitecto y de los Ingenieros
de Apoyo, debido a que no personal con estas calificaciones dentro de la empresa.
.4 Equipos Virtuales
Para el presente proyecto no se ha considerado la necesidad de conformar equipos virtuales.
Sin embargo, en caso se requieran en algn momento, se puede contar con personal que
asesore desde su domicilio. Para ello se requiere que dicho personal cuente con una
determinada infraestructura mnima en cuanto a equipos y software.
9.2.3 Salidas
.1 Asignaciones del Personal del Proyecto
Se adjunta la lista de todo el personal que participar en el proyecto. Asimismo, se han
entregado los memorandos a todos los miembros del equipo, y la disposicin que se incluyan
sus nombres en los organigramas y cronogramas del proyecto.
.2 Calendario de Recursos
Se ha documentado los periodos de tiempo de asignacin de todos y cada uno de los
miembros del equipo del proyecto, al proyecto. Esta informacin se remite para que sea
incluida dentro del Cronograma del Proyecto (Seccin 6.5.3.1) y ayuda a documentar con
precisin la disponibilidad de los miembros del equipo.
.3 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
De ser el caso, se actualiza el plan de recursos humanos (Seccin 9.1.3.1), que es parte del
plan para la direccin del proyecto, teniendo en cuenta las modificaciones que pudieran haber
por ascensos, polmicas de rendimientos, jubilaciones anticipadas, enfermedades y cambios
de cargas de trabajo, o simplemente porque no concuerden con los requisitos establecidos.
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
En este proceso se busca mejorar las competencias, la interaccin de los miembros del equipo del
proyecto, as como el ambiente general del equipo con la finalidad de mejorar el desempeo del
proyecto. Para ello, el Director del Proyecto cuenta con las habilidades necesarias para identificar,
conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los miembros del equipo del proyecto con la
finalidad que logren un alto desempeo y logren alcanzar los objetivos del proyecto.
Es de suma importancia que el Director del Proyecto conozca, y haga conocer a sus miembros del
equipo del proyecto, el significado del trabajo en equipo, por lo que debern realizarse
capacitaciones para que el personal asignado al proyecto conozca estos temas.
Para lograr desarrollar el equipo del proyecto se requiere una comunicacin efectiva que sea, por
tanto, clara, oportuna, eficiente y eficaz.
Los objetivos principales del desarrollo de un equipo de proyecto son:
Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo; con ello se
aumenta la capacidad de completar los entregables, se disminuyen costos y plazos, y se
mejora la calidad.
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo, lo cual
eleva la moral, disminuye la posibilidad de conflictos y se fomenta el trabajo en equipo.
9


Crear una cultura de trabajo en equipo, fomentando la cooperacin y mejorando la

productividad.
Las fuentes de informacin (entradas) son la estimacin de las asignaciones del personal del
proyecto (seccin 9.2.3.1), el plan para la direccin del proyecto y los calendarios de recursos. Se
emplean herramientas y tcnicas, tales como habilidades interpersonales, capacitacin, actividades
de desarrollo del espritu de equipo, reglas bsicas, reubicacin, as como reconocimiento y
recompensas. Las salidas son las evaluaciones del desempeo del equipo y las actualizaciones a los
factores ambientales de la empresa.
9.3.1 Entradas
.1 Asignaciones del Personal del Proyecto
Se tiene en cuenta la lista de los miembros del equipo del proyecto asignados
9.2.3.1)
(Seccin
.2 Plan de para la Direccin del Proyecto

El plan para la direccin del proyecto (Seccin 4.2.3.1) contiene el plan de recursos humanos
(seccin 9.1.3.1) y contempla las estrategias y planes de formacin para desarrollar el Equipo
del Proyecto.
En la medida que el proyecto avance, las recompensas, retroalimentacin, formacin adicional
o acciones disciplinarias, se incorporan al plan como resultado de las evaluaciones continuas
de rendimiento del equipo y otras formas de gestin del equipo del proyecto.
.3 Calendario de Recursos
La informacin de disponibilidad de recursos identifica cundo pueden participar los miembros
del equipo del proyecto en las actividades de desarrollo del equipo.
.1 Habilidades Interpersonales
Las habilidades interpersonales descritas en el Anexo G de la Gua del PMBOK son de especial
importancia para el desarrollo del equipo. Habilidades como inteligencia emocional,
comunicacin efectiva, liderazgo, motivacin, influencia en la organizacin, negociacin,
resolucin de problemas y trabajo en equipo, son especialmente importantes como
herramientas y tcnicas para desarrollar el equipo. Para el tema de la motivacin se adjunta
el Anexo 08 un resumen del Principio de la Carga Vertical de Trabajo del Psiclogo Frederick
Herzberg.
.2 Capacitacin
Se incluyen las actividades para mejorar las competencias de los miembros del equipo del
proyecto. Esta formacin puede ser informal o formal. Se realiza de acuerdo a lo establecido,
considerando formacin en aulas de capacitacin, mediante el uso de correo electrnico, a
travs de tutoras o entrenamientos. Como resultado de evaluaciones de rendimiento,
conversaciones u observaciones, se puede determinar la necesidad de realizar alguna
formacin no programada.
.3 Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo
Para el desarrollo de equipos se tendrn en cuenta los criterios establecidos para el
conocimiento e identificacin de las Etapas de Desarrollo Grupal, que se presentan en la
Figura 9.3, en la que se aprecian las cuatro etapas tpicas por las cuales pasa un equipo:
formacin, conflicto, organizacin y realizacin.
Asimismo, se debern tener en cuenta que muchas veces una pequea reunin de cinco
minutos puede ser tambin una manera eficiente de desarrollar el equipo.
10

REALIZACIN
ORGANIZACIN
CONFLICTO
FORMACIN
ALTA
ALTA
MODERADA
Productividad (Competencia)
Moral (Compromiso)
BAJA
BAJA
EDG4
EDG3/4
EDG3
EDG3/2
EDG2/3
EDG2
22
28
EDG1/2
EDG1
12
Etapas de Desarrollo Grupal
FIGURA 9.3 ETAPAS DE DESARROLLO GRUPAL
CARACTERSTICAS
FORMACIN
Sentimientos de
incertidumbre y
actitud de tantear
terreno
Se hablan temas
formales y se evita
hablar de
sentimientos
No estn claros los
objetivo ni las
expectativas
Roles escasamente
definidos
LOS MIEMBROS DEL

EQUIPO
CARACTERSTICAS
CONFLICTO
El equipo est an
organizndose
Se observan
variables de
descalificacin y/o
franca agresin y
defenividad entre los

miembros
El conflicto se hace
cada vez ms
manifiesto
Hablan mucho o no
hablan
Lanzan opiniones para
ver como reaccionan
otros
Buscan pertenencia y
aceptacin de los
dems
Gran entusiasmo para
lanzarse de lleno a la
tarea, sin importar
como
ROL DEL LDER
LOS MIEMBROS DEL

EQUIPO
Constantes
desacuerdos entre
unos y otros
Puede aparecer el
liderazgo informal
Se sienten exigidos
por el equipo de
trabajo, resistindose
a comprometerse con
las tareas
PRODUCCIN
Dar clara direccin
Obtener validacin de
los miembros en su rol
de lder
Crear atmsfera
positiva, abriendo
espacios de mutuo
conocimiento
Estimular la participacin
mostrando obletivos
claros y simples
Ser sensitivo a las
necesidades de los
miembros
ROL DEL LDER
Abrir el conflicto
Prommover la
negociacin y el
consenso
Estimular a los
miembros a asumir
tareas y
responsabilidades
Negociar reglas
Tenues avances
en la tarea
PRODUCCIN
An baja
11

CARACTERSTICAS
ORGANIZACIN
Los miembros se
comprometen con el
objetivo
Los conflictos han
sido trabajados
La armona
comienza a ser la
norma
Sensacin de que el
equipo comienza a
despegar
LOS MIEMBROS DEL

EQUIPO
Sentimientos
agradables y sentido
de pertenencia
Se comparte la
responsabilidad de
alcanzar el objetivo
Sentimientos de
agrado por trabajar
juntos
Los esfuerzos se
hacen frtiles
ROL DEL LDER
CARACTERSTICAS
REALIZACIN
Gran independencia
de los miembros
El grupo se
reorganiza
flexiblemente segn
las necesidades
Gran innovacin y
creatividad para
resolver problemas
LOS MIEMBROS DEL

EQUIPO
Funcionan bien
individualmente y
como eqiuipo
Empatizan unos con
otros
Ganan experiencia
personal
Llevar el equipo hacia la

autodireccin en la tarea
Centrarse en consolidar
las relaciones y
sentimientos de
confianza
Promueve las
aceleraciones de los
logros parciales
Lleva al equipo a revisar
los objetivos y los
progresos
Comienza a ser
facilitador
PRODUCCIN
ROL DEL LDER
Participa, apoya e
inspira
Se involucra en la tarea
cuando es necesario
Mantiene
comunicaciones abiertas
y fluidas
Refuerza y celebra los
logros
Provee una nueva visin
Moderada a alta
PRODUCCIN
Muy alta
.4 Reglas Bsicas
Es importante que los equipos tengan conocimiento, desde un principio, de las reglas bsicas
de comportamiento aceptable por parte de los miembros. El compromiso con pautas claras
desde las fases iniciales minimiza los malos entendidos y aumenta la productividad.
.5 Reubicacin
Para la fase de supervisin se ha contemplado la reubicacin del personal en una oficina
cercana a la zona de la obra.
.6 Reconocimiento y Recompensas
Una de las herramientas y tcnicas a emplearse para el desarrollo del equipo es la aplicacin
de un adecuado sistema de Reconocimiento y Recompensas, el mismo que se adjunta como
Anexo 06 Administracin de la Compensacin.
Las decisiones del otorgamiento de premios se establecen durante el proceso de gestin del
equipo del proyecto, a travs de las evaluaciones del desempeo (Seccin 9.4.2.2).
9.3.3 Salidas
.1 Evaluacin del Desempeo del Equipo
Se realizan las evaluaciones informales o formales de la efectividad del equipo del proyecto.
Estas se hacen a medida que se van implementando para el desarrollo del equipo la
formacin, las actividades de desarrollo de equipos o la reubicacin. La evaluacin de la
efectividad incluye indicadores como mejoras en las habilidades, mejoras en las
competencias, mejora en rendimiento de equipo o menor ndice rotacional.
.2 Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
Estos factores se actualizarn como resultado del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto,
en el que se incluyen la administracin del personal, junto con las actualizaciones a los
registros de capacitacin de los empleados y las evaluaciones de las habilidades.
12

9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

En este proceso se realiza el seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, se proporciona
retroalimentacin para las mejoras futuras, se resuelven problemas y se gestionan los cambios para
optimizar el desempeo del proyecto.
Para este proceso se requieren una serie de habilidades de gestin que permitan realizar un buen
trabajo en equipo as como integrar los esfuerzos de los miembros con la finalidad de conseguir
equipos que tengan un gran rendimiento.
9.4.1 Entradas
.1 Asignaciones del Personal al Proyecto
Las asignaciones (Seccin 9.2.3.1) proporcionan la lista de los miembros del equipo del
proyecto que debe ser evaluada durante este proceso de ejecucin.
.2 Plan para la Direccin del Proyecto
El plan para la direccin del proyecto que se encuentra definido en la Seccin 4.2.3.1 contiene
el plan de los recursos humanos (seccin 9.1.3.1) que contiene, por lo menos, lo siguiente:
Roles y responsabilidades
Organizacin del proyecto
Plan para la direccin del personal
.3 Evaluaciones del Desempeo del Equipo
Se realizan continuamente evaluaciones formales e informales del desempeo del equipo del
proyecto (seccin 9.3.3.1). Estas son efectuadas por el equipo de direccin del proyecto. Con
ello se pueden resolver problemas, mejorar la comunicacin, resolver conflictos y mejorar la
interaccin entre los miembros del equipo.
.4 Informes de Desempeo
Estos informes (seccin 10.5.3.1) comparan la situacin actual del proyecto con lo
proyectado: control del cronograma, control de costos, control de calidad y verificacin del
alcance. Con esta informacin se puede determinar necesidades futuras de recursos
humanos, reconocimientos y recompensas, y actualizaciones del plan para la direccin del
personal.
.5 Activos de los Procesos de la Organizacin
Se utilizar el Anexo 07 Administracin de la Compensacin, como una gua para aplicar los
procedimientos y los sistemas de recompensa de los empleados durante el proyecto. Esta
documentacin se encuentra en los Activos de los Procesos de la Organizacin establecidos en
la Seccin 4.1.1.5. Se pueden incluir activos, tales como, certificados de reconocimiento,
boletines informativos, sitios web, estructuras de bonificaciones, cdigos de vestimenta, u
otros beneficios adicionales.
.1 Observacin y Conversacin
Se utiliza para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del
equipo del proyecto. El equipo de direccin del proyecto supervisar los indicadores de
avance con relacin a lo programado que pueden significar motivo de orgullo para los
miembros del equipo.
.2 Evaluaciones del Desempeo del Proyecto
Se emplearn evaluaciones de modo que las personas que estn siendo evaluadas reciban
retroalimentacin sobre el rendimiento de otros miembros del equipo. En las evaluaciones se
incluyen temas como aclarar los roles y responsabilidades, descubrir polmicas no resueltas,
desarrollar planes de formacin individuales.
.3 Gestin de Conflictos
Al tener reglas bsicas para el comportamiento de los miembros del equipo, as como una
definicin de roles y responsabilidades, se espera minimizar la cantidad de conflictos. Cuando
se presenten conflictos, los miembros del equipo son los inicialmente responsables de
solucionarlos. En caso algn conflicto se intensifique, el director del proyecto deber ayudar a
facilitar la solucin, que incluso, de persistir, podran adoptarse acciones disciplinarias.
13

Al respecto, se debe precisar que es natural que existan conflictos, razn por la cual se debe
estar preparado para enfrentarlos y gestionarlos adecuadamente con una actitud de apertura,
sin personalizarlos, centrndose en el tema y no en las personas.
Se debe tener en cuenta que tan importante es el conflicto y si se cuenta con tiempo para su
solucin. Se pueden tratar como un proceso de negociacin.
.4 Registro de Asuntos
Se debern designar a los responsables de resolver las polmicas, indicando el plazo para
ello. Se pueden presentar diferencias de opinin, situaciones que ameriten investigarse o
responsabilidades que surjan o no hayan sido previstas y deban asignarse a un miembro del
equipo. El no solucionarlas a tiempo puede impedir el logro de los objetivos del proyecto.
.5 Habilidades Interpersonales
As como se requieren habilidades interpersonales para desarrollar el equipo del proyecto
(seccin 9.3.2.1), para dirigir el equipo del proyecto se hacen indispensables. Las habilidades
interpersonales descritas en el Anexo G son de especial importancia para dirigir el equipo.
Habilidades como, liderazgo, influencia en la organizacin y toma de decisiones son
mencionadas en la Gua; ello no debe restar importancia a otras habilidades como la
inteligencia emocional, comunicacin efectiva, motivacin, negociacin, resolucin de
problemas y trabajo en equipo, las que son especialmente importantes como herramientas y
tcnicas para dirigir el equipo.
9.4.3 Salidas
.1 Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
Como resultado del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto se actualizarn factores como las
entradas para las evaluaciones de desempeo (seccin 9.4.1.3) y las actualizaciones de las
habilidades del personal.
.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin
Se puede requerir actualizar:
Documentacin sobre informacin histrica y lecciones aprendidas, as como plantillas.- Los
conocimientos adquiridos durante el proyecto deben documentarse para que formen parte de
la base de datos histrica de la organizacin. Estas lecciones aprendidas pueden ser:
Organigramas del proyecto, descripciones de cargo, planes de gestin de personal

Reglas bsicas, tcnicas de gestin de conflictos y eventos de reconocimiento que
fueron tiles
Procedimientos para reubicacin, negociacin, formacin y desarrollo de equipos que
fueron exitosos
Habilidades o competencias especiales de los miembros del equipo que fueron
descubiertas
Polmicas y soluciones documentadas
Procesos estndares de a organizacin.- Procesos que forman parte de la organizacin y que

son utilizados en la gestin de los recursos humanos, tales como certificados de
reconocimiento, boletines informativos, sitios web, estructuras de bonificaciones, cdigos de
vestimenta.
.3 Solicitudes de Cambio
Los cambios de personal, elegidos o provocados por eventos incontrolables, pueden afectar el
resto del plan del proyecto. Si se prev que determinadas polmicas relativas al personal
afectarn al plan del proyecto extendiendo el cronograma, variando el presupuesto o
generando otro tipo de cambio, se debe procesar la solicitud de cambio a travs del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios (Seccin 4.5).
Acciones preventivas permiten reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de ellas en el
proyecto. Si se tuvieran potenciales problemas en las responsabilidades, podra realizarse una
charla a los miembros del equipo para aclarar el tema.
Tambin puede haber acciones correctivas, como cambios en el personal, formacin adicional
que se requiera, acciones disciplinarias, otorgamiento de recompensas. Los cambios de
14

personal pueden ser mediante una transferencia de personal, reemplazo de miembros que
abandonan el proyecto.
.4 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
Las solicitudes de cambio y las acciones correctivas aprobadas pueden tener como resultado
actualizaciones del plan para la direccin del personal, que es una parte del plan para la
direccin del proyecto, como en el caso de nuevos roles de los miembros del equipo del
proyecto, formacin adicional o decisiones relativas a recompensas.
EXTENSIN PARA LA CONSTRUCCIN DE LA 3 EDICIN DE LA GUA DEL PMBOK

9. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
Incluye un quinto proceso para los proyectos relacionados con la construccin: Cerrar el Equipo del
Proyecto, debido a que es importante cerrar las funciones para la gestin de los recursos en proyectos de
construccin. Asimismo, se aaden entradas, herramientas y tcnicas, y salidas, en algunos procesos.
Los proyectos con mano de obra, como son los relacionados a la construccin, suelen estar divididos en
labores directrices y labores de fuerza, siendo la mano de obra un componente sumamente importante.
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
En este proceso se aade una entrada y una herramienta y tcnica.
9.1.1 Entradas
.4 Documentos contractuales
En el sector de construccin utilizan contratos especficos que abarcan una serie de
documentos, que proporcionan requisitos del proyecto referente a las tarifas de salario y a
otros relacionados con el trabajo del proyecto, tales como nminas de pago certificadas o
estndares internacionales. A menudo se incluyen leyes y regulaciones aplicables, permisos,
condiciones de la zona, seguridad, programas de comunicacin de peligros y algunos
requisitos para los subcontratistas y abastecedores
.4 Nivelacin de recursos
Es empleado a menudo para mantener el esfuerzo del trabajo en un nivel productivo, tanto
como se pueda, ya que estos proyectos tienen una gran cantidad de mano de obra. Se debe
asignar la mano de obra necesaria en cada una de las actividades del cronograma
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
En este proceso se aade una salida.
9.2.3 Salidas
.4 Requerimientos de reportes de contratos
Los documentos de los contratos especifican, a menudo, el tipo y frecuencia de los reportes,
las planillas, beneficios, identificacin de nacionalidades, lugar origen, etc
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
En este proceso se aaden dos entradas.
9.3.1 Entradas
.4 Reportes de rendimiento
Se utiliza para la evaluacin individual del rendimiento, la cual llega a ser parte del registro
del personal permanente y provee informacin para los incrementos de salario y promociones.
En proyectos en los que hay mltiples tareas repetitivas, la mano de obra puede ser
gestionada para un mejoramiento continuo en la eficiencia, calidad y rendimiento
.5 Retroalimentacin externa
Retroalimentacin externa puede incluir metas en adicin al esquema usual. Por ejemplo, en
un contrato por honorarios, el rendimiento del equipo se puede medir peridicamente (quizs
trimestralmente) o por los calidad de sus productos, o por la seguridad; y ese grado en la
medicin puede determinar una porcin del honorario del contrato para el perodo
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
En este proceso no se incluyen nuevas entradas, herramientas y tcnicas o salidas
15

9.5 Cerrar el Equipo del Proyecto

Es importante tener en cuenta el cierre, en proyectos de construccin. Usualmente el personal no
permanece junto hasta el final. Cuando algunas responsabilidades son completadas, puede suceder
que los miembros del equipo: a) regresen a su departamento de origen, b) se les asigne a otro
proyecto de construccin, c) son liberados y devueltos a su lugar de origen o al mercado de trabajo.
9.5.1 Entradas
.1 Plan de gestin del personal
Se debe tener especial cuidado al tema de la calidad, seguridad, salud y medio ambiente del
personal que ejecuta las operaciones de construccin y garantiza el rendimiento. Depende de
la zona de trabajo (rural o urbana), acceso a ella, infraestructura necesaria (campamentos,
carreteras, puentes, facilidades mdicas).
.2 Plan para la Direccin del Proyecto
El plan se encuentra definido en 4.2.3.1 y contiene el plan de recursos humanos (seccin
9.1.3.1). Sin embargo, se debe tener en cuenta que las caractersticas de los proyectos de
construccin hacen que se tenga relevante importancia al personal de obra debido a que es
un componente importante, as como a las costumbres y normas de la zona de trabajo, las
que deben ser respetadas.
.3 Requisitos de contrato de personal
Ocasionalmente, para personal extranjero o que no es de la zona, se incluyen clusulas
especiales como el salario, vivienda, tratamiento de los impuestos y retorno al lugar de
origen. En esos casos se requiere una especial atencin de parte de los responsables de los
recursos humanos a fin de cumplir con todas las condiciones contractuales estipuladas.
.4 Polticas y procedimientos de la compaa
Se debe tener en cuenta las polticas de la compaa para el cierre, as como los
procedimientos que puedan tener para ejecutarlos.
.1 Entrevistas de salida del personal
Es una buena prctica realizar una entrevista de salida con cada uno de los miembros del
equipo, al cierre del proyecto. Se puede obtener informacin sobre actividades no
completadas, documentacin relevante sobre reclamaciones, as como otros datos que se
puedan requerir para el proyecto, incluyendo una discusin sobre la funcin del equipo de
proyecto y lecciones aprendidas que pueden mejorar el funcionamiento futuro.
.2 Evaluacin del personal
Si no se ha efectuado una peridica evaluacin, es conveniente realizar una durante el
perodo de cierre. El personal merece saber que tan bien ha realizado su trabajo y qu
recomendaciones recibirn como resultado de su labor en el proyecto.
.3 Incentivos
Es una buena prctica dar incentivos al personal, pero esto debe efectuarse de una manera
adecuada y como resultado de algn tipo de evaluacin, con la finalidad de evitar reclamos de
parte de personal que no necesariamente merecera algn tipo de bonificacin.
9.5.3 Salidas
.1 Desmovilizacin del equipo del proyecto
Cuando se completa el proyecto, es necesario preveer que el equipo del proyecto deje la zona
de trabajo, as como el futuro emplazamiento que ocupar el personal.
.2 Expedientes del personal
En el cierre del proyecto, todos los expedientes del personal se deben revisar para remitir al
departamento de recursos humanos de la compaa, que mantiene normalmente un archivo
permanente de todos los empleados.
.3 Informe sumario de lecciones aprendidas
Cuando el proyecto est cerca de su fin, el trabajo del equipo de proyecto disminuir sus
tareas, junto con otro personal. sta es la mejor poca de capturar las lecciones aprendidas
del personal del proyecto en trminos de qu cosas fueron bien hechas y qu procesos y
reas de sistema podran ser mejoradas.
16

Recursos Humanos - AplicaciÃ N en GestiÃ N de Los RR - HH. Del Proyecto

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Con base en el PMBOK 4 Edicin

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9. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

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Ingeniero Civil, colegiado y con estudios de post grado en la especialidad de

Experiencia mnima de 05 aos en manejo de personal en obra.

Conocimiento de Software MS PROYECT, PROGRAMA DE COSTOS, INTERNET,

Cualidades personales: liderazgo, emptico, proactivo, capacidad de negociacin,

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avaluar el rendimiento de los trabajadores, as como algunas metodologas para solucionar

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FIGURA 9.1 ORGANIGRAMA del equipo del proyecto

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FASE 1 - Diseo Anteproyectos

G. Calidad, Riesgo G. Construccin y Director Proyecto

Desarrollo del Anteproyecto

Conocer, Aprobar Aportar, Ejecutar,

Conocer, Aprobar Aportar

Programa de Avance del

Conocer, Aprobar Cumplir

Informe Final de Fase

FIGURA 9.2 - MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES

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9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

Roles y responsabilidades de los cargos.

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9.2.2 Herramientas y Tcnicas

LUIS H. BRAVO SALOMON

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Crear una cultura de trabajo en equipo, fomentando la cooperacin y mejorando la

.2 Plan de para la Direccin del Proyecto

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FIGURA 9.3 ETAPAS DE DESARROLLO GRUPAL

LOS MIEMBROS DEL

defenividad entre los

ROL DEL LDER

LOS MIEMBROS DEL

Dar clara direccin

ROL DEL LDER

Gestin de Recursos Humanos

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LOS MIEMBROS DEL

ROL DEL LDER

LOS MIEMBROS DEL

Llevar el equipo hacia la

ROL DEL LDER

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