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LA SUCESIN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

1.- Cmo afrontar el relevo generacional


Jos Trecet afirma que uno de los mayores retos de la empresa familiar es afrontar el
reto del relevo generacional. Est en juego la supervivencia de la propia pyme y pese
a todo no son muchas las que realmente han planeado ese momento. De hecho, es
uno de sus principales carencias.
La falta de previsin por una parte y la negativa de los propios empresarios a dejar su
puesto de trabajo se encuentran entre los principales motivos de quesean pocas las
compaas, independientemente de su tamao. En este sentido, cabe recordar como
algunos de los mandatarios de empresas familiares ms grandes y de mayor xito del
mundo continan al frente de sus compaas pese a que la siguiente generacin ya
aguarda en la antesala.
Si estos gurues empresariales tienen sus dudas para ser sucedidos ( para decir mas
claro para dejar el lugar a un sucesor), cmo no va a tenerlas el pequeo y mediano
empresario?
Como veremos a lo largo de la temtica comprendida en esta unidad, en las empresas
familiares se plantean algunas paradojas que el tiempo no las puede aclarar, solo la
anticipacin y la planificacin para resolver las cuestiones obvias del futuro inmediato y
trascendente pueden lograrlo.
Algunas paradojas de las empresas familiares frente a la sucesin:

Dichos del empresario en el mando actual:


Ya es hora de dejar la empresa en manos de los hijos pero no los quiero dejar
solos
Jams voy a poder dejar de trabajar en la empresa, los hijos no le ponen las
ganas que le pongo yo y mi gente
No puedo entender que mis hijos no quieran hacerse cargo de la empresa
Es imposible que te escuchen los mas jvenes

Dichos de los posibles sucesores familiares


Va a ser imposible trabajar con pap y el to; se creen que la saben a todas
Apenas se vaya el viejo, voy a poder hacer lo que tengo pensado, pero
mientras el est, es imposible

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Profesor: Roberto Bazn

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Yo soy el mejor sucesor para la empresa, supero claramente a mis hermanos


No hay forma de que te escuchen una nueva idea
Estas y muchas mas paradojas encierran en si mismas respuestas o posibles
soluciones a situaciones de tanta complejidad que en el futuro pueden llevar a la
discontinuidad de la empresa e incluso de la familia, en sus vnculos.

2.- Subsistencia de una empresa familiar


Los desafos competitivos de las empresas familiares son cada vez ms complejos, al
igual que el resto de las empresas. Pero son aquellas quienes tienen una doble tarea.
Adems de competir, lo que conlleva a profesionalizar y modernizar de manera
permanente la gestin, los sistemas, la produccin, los servicios, etc. deben prestar
atencin al frente interno, dicho esto no como una instancia negativa, por el contrario
como un factor que debe colaborar en el engrandecimiento de la empresa. Ese frente
interno est conformado por los miembros de la familia que trabajan en la empresa,
quienes tienen aspiraciones de hacerlo, quienes no tienen inters en incorporarse, los
que estn, los que vendrn y los que pueden dejar de estar.
Parece un juego de palabras pero si siguen con alguna atencin lo expuesto
encontrarn ustedes los factores que Tagiuri y Davis exponen en su modelo de los tres
crculos y sobre los cuales me permito agregar por imperio de las circunstancias, los
que pueden dejar de estar.
Como se ha expuesto anteriormente, en general las causas de la discontinuidad de las
empresas familiares en el mundo, en muy pocos casos es atribuible al negocio mismo
(alrededor de un 25% de los casos). Esto puede ser atribuible a la impericia de los
managers, los desaciertos en la lectura de la realidad y las perspectivas, la
complicidad del xito que generalmente lleva al fracaso a las empresas que asumen
que dura para siempre; o a cambios dramticos en las condiciones globales o macro
de la economa y la poltica. En sntesis, es baja la participacin de variables o factores
exgenos, en la discontinuidad o complejidad de la continuidad de las empresas
familiares.
Descartado este mnimo porcentaje, cul es entonces la causa que engrosa la
estadstica mundial de discontinuidad de estas empresas?
Para aportar una idea de respuesta un tanto facilista, pero que pretende ser
extremadamente grfica; se puede afirmar que las causas estn en las personas
empresarios, familiares, directivos , las relaciones entre ellos y las perspectivas
individuales o grupales.
Posiblemente cuando todos aquellos que son parte de una familia empresaria no
entienden y adhieren al concepto vital de la trascendencia empresaria y familiar se
pone en peligro la continuidad con el menor numero de imprevistos. Esta
trascendencia es en gran medida la generadora de muchas de las ventajas
competitivas o comparativas que las sociedades de capital no pueden aprovechar.

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Entre las fortalezas ms importantes de una empresa familiar estn la lealtad y las
relaciones de confianza que se logran establecer al interior de una misma familia. A la
vez, su principal problema es que tienden a trasladar la informalidad afectiva de las
relaciones familiares a los negocios.
A continuacin se presenta un declogo de buenas prcticas de gestin que pueden
colaborar en lograr el propsito de la trascendencia de la familia y la empresa de
manera armnica:
1. Cultivar la flexibilidad en la organizacin, para as promover la innovacin de
productos y de procesos. Hay que luchar todos los das contra la auto
complacencia.
2. La direccin debe establecer normas para una gestin de calidad. Por lo
tanto, no puede dejar de castigar los errores que cometan los miembros de la
familia.
3. Anteponer el parentesco en las relaciones funcionales de la empresa,
provoca desorden y un menoscabo de la autoridad. La empresa debe
asegurarse que las normas internas deben ser cumplidas a cabalidad, por
todos.
4. La toma de decisiones debe realizarse con la mxima transparencia posible,
debiendo compartir la informacin crtica con los involucrados. En caso
contrario, se corre el riesgo de dividir la organizacin entre ejecutivos de la
familia y el resto.
5. Transformar en fortaleza las solidaridades existentes al interior del ncleo
familiar y para ello es til poder consensuar un "protocolo" en la empresa, que
permita dirimir eventuales conflictos de inters, entre los distintos miembros de
una familia.
6. Delimitar los roles en cada uno de los cargos ejecutivos de la empresa. Para
evitar conflictos, deben establecerse las responsabilidades y atribuciones de
cada funcin ejecutiva, independiente de si sta es implementada por algn
familiar.
7. Cuando el presidente/gerente general/director ejecutivo es un familiar, debe
estar dispuesto a delegar y concentrar as sus esfuerzos en una gestin
estratgica (de largo plazo) en la empresa.
8. Trabajar con miembros de la familia significa muchas veces trasladar los
roles de la casa a la empresa. Una buena gestin debe premiar la consecucin
de los resultados esperados, sin importar si el subordinado es padre, hermano,
primo o un hijo.
9. La decisin de expandir la empresa requiere de un acuerdo familiar previo.
Por ejemplo, la llegada de un nuevo socio podra ser vista como una amenaza,
de parte de un accionista familiar minoritario.

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10. La sucesin familiar puede desembocar en un problema grave para la


subsistencia de la empresa. Mientras antes pueda planificarse el cambio
generacional de poderes es mucho mejor, evitando as una crisis terminal.
Como ha ya sido esbozado, les cabe a las empresas familiares ser altamente
competitivas en el plano de los negocios y tambin absolutamente equilibrada
haciendo uso de la previsibilidad en el plano de las familias.

3.- La sucesin es un proceso largo y flexible


Nada tan certero como lo expuesto en el ttulo de este mdulo. La sucesin es un
proceso que insume un tiempo, el necesario para consolidar una serie de acuerdos
satisfactorios y sustentables para todas aquellas personas que estn vinculadas con el
sistema empresa familiar.
Es difcil aseverar en qu momento de la vida de la empresa o de la familia es
conveniente iniciar un proceso de sucesin; pero no resulta tan complejo iniciar
directamente con el proceso, aun sin saber que se lo est llevando a cabo.
Quienes son fundadores o quienes estn en el control / direccin de una empresa de
familia deben entender claramente que sus comportamientos personales, sus
expresiones y comentarios, sus humores y hasta alguna enfermedad circunstancial,
conlleva en su significado un mensaje para las siguiente generaciones cuando estos
ltimos son nios o jvenes.
Si el padre atribuye una gastritis o la falta de tranquilidad a cuestiones originadas en la
empresa y lo comenta de una manera inadecuada o inoportuna en presencia de sus
hijos menores, inmediatamente estos relacionaran una anomala que afecta a su padre
que est originada en la empresa. Evidentemente, un nio no quiere ver a sus padres
mal; esto le genera angustia, tristeza y sufrimientos.
En su racionalidad y posiblemente por carcter transitivo lo malo de la situacin es la
empresa.
Dems est decir que la reiteracin de situaciones de protesta de los padres o
familiares sobre la empresa, potencian que los ms jvenes generen una suerte de
anticuerpos que en nada favorece su continuidad dentro de la propia empresa
familiar.
Pasados los aos, cuando estos jvenes llegan a su mayora de edad en la que el
esfuerzo debe direccionarse a trabajar y/ estudiar, la memoria de los buenos y los
malos hechos relacionados con la empresa se hacen contemporneos con sus
decisiones vitales.
Como ha sido comentado ya en otra unidad, no son las empresas las que
desfavorecen el inters y la vocacin de que los potenciales sucesores se conviertan
en efectivos sucesores; si lo son los hechos y las experiencias, en muchos casos
duras, que sus mayores han relatado a lo largo de los aos y que los jvenes lo van
tomando como una referencia en su perodo de aprendizaje natural, entre los seis y los
quince aos.

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Existe a mi criterio un concepto equivocado o al menos discutible en relacin a las


empresas de familia y es la confusin entre estos trminos antes mencionados. La
experiencia y la referencia.
La experiencia no puede ser delegada llave en mano. Si debe ser transferida,
divulgada, comunicada a los dems, en este caso a la nueva generacin.
Si la experiencia pudiera ser transferida encontraramos en las nuevas generaciones
empresarias algo as como robots que tienen como cometido reiterar y repetir lo hecho
por sus mayores. Queda a las claras que esto no es posible.aunque algunos
padres, sin darse cuenta, intentan hacerlo con las siguientes generaciones en las
empresas.
Tampoco es tan cierto que el mpetu, la voluntad y los esfuerzos de los jvenes de las
nuevas generaciones sean en si mismo un sustento para reemplazar a los sucedidos.
No deben olvidar los jvenes que la experiencia de los mayores debe ser tomada
como una referencia para ellos.
Sin experiencia previa no puede haber referencias. Vale la pena pensar entonces
cuando dos generaciones de empresarios la primera ya retirada -comparten una
mesa de anlisis de la empresa; se presenta sin excepcin el reconocimiento de los
ms jvenes al mayor esfuerzo, mayor dedicacin y mayores sacrificios que debieron
experimentar los fundadores.
Como cualquier empresa, al analizar su Ciclo de Vida, es en el punto cero o inicial
donde todo est por hacerse y a medida que se avanzo en el desarrollo de la
empresa, sin lugar a dudas se ha logrado avanzar hacia otros ciclos de vida mas
evolucionados. Si esto no hubiera sido as, pues no existira esta mesa en la que dos
generaciones de empresarios y familiares comparten el anlisis de lo propio.
Se dijo antes a los mayores que la experiencia no se puede delegar, y en el mismo
sentido digo a los jvenes que la experiencia no se puede comprar de los mayores,
dicho esto en le mejor de los sentidos y al solo efecto de ilustrar la idea.
Es difcil para quienes son parte de generaciones prestas a asumir condiciones de alta
responsabilidad en el management de sus empresas, aceptar o entender que existe
una experiencia histrica de la empresa que la ha llevado al lugar competitivo en la
que se encuentra. Lo que debe hacerse no es rechazar o descalificar esta experiencia
histrica; lo primario es estudiarla para entenderla y a partir de all pensar en
alternativas superadoras para acordar luego con el resto de la familia su
instrumentacin o postergacin.
Un gran problema que se presenta en las empresas familiares, es que al confundir los
actores de la misma sus mbitos empresa o familia se asumen posiciones
equivocadas en los momentos en que se necesita una mayor claridad
Sobre los intereses, especialmente de la empresa.
4.- La sucesin en la empresa familiar

Durante muchos aos he buscado maneras alternativas de explicar, proponer y


convencer a los empresarios y familiares de las empresas familiares, lo que significa

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trabajar con una planificacin focalizada en la trascendencia del sistema del que son
parte o es de su propiedad.
Cuando me encontraba con empresas que estaban siendo gobernadas por la segunda
generacin y la tercera ya estaba prxima a ocupar posiciones relevantes en la
empresa y analizbamos la significancia de preparar la sucesin; la respuesta de
aquella era verdadera aunque no convincente. Nuestros padres nos enseaban
desde chicos a trabajar y recin cuando se moran, nosotros asumamos la
responsabilidad de continuar con la empresa. Hasta ese momento se haca lo que
viejo deca.
El argumento es valido pero no es convincente obviamente, pues las realidades entre
treinta aos (dos generaciones) son absolutamente diferentes. A los mayores les
cuesta entender a los menores y viceversa; posiblemente porque equivocan la
posicin de discusiones. Cuando se habla del proceso de sucesin debe asumirse el
rol de participante neutral dejando de lado los roles en la familia.
De no lograrse esto el proceso ser inviable y posiblemente generar nuevos
conflictos que en nada favorecern el entendimiento. Lo importante son los intereses
de todos familia, empresa y propiedad por sobre las posiciones ganar/perder.
En la mayora de los casos en que se plantean problemas en iniciar un proceso de
sucesin, la cuestin fundamental que agrava los entendimientos entre diversas
generaciones est en la defensa irreductible de sus propias posiciones en lugar de
potenciar sus intereses que rara vez son contradictorios entre los miembros de dos o
mas generaciones.
Visto lo anterior se puede tener una pista clara de la necesidad de que los procesos
sucesorios no sean impuestos por unos sobre otros. Es inapelable la condicin del
acuerdo de todas las partes involucradas; si esto no sucediera y efectivamente se
comprueba, mas tarde o mas temprano aparecer algn factor que enturbiar el
proceso. Cuando esto sucede la implicancia es mucho mas que una discusin de
posiciones o de perspectivas entre los actores del proceso sucesorio, se pierde la
confianza en el procedimiento de trabajo y mucho tiempo, tal vez una generacin ms,
para que pueda volver a intentarse.
5.- La anticipacin de lo obvio para fortalecer la sucesin
Posiblemente en el mismo momento en que el lector lea el ttulo de este mdulo caer
en la cuenta de lo que se viene.
En todas las modalidades de empresas de este mundo , sus ejecutivos ansan y hasta
desesperan porque sus asesores investiguen y trabajen en buscar informacin sobre
posibles hechos u ocurrencias que han de presentarse en el futuro; inmediato y ni que
decir del mediato.
Los administradores dedican una buena parte de su tiempo profesional a formular
escenarios alternativos del futuro que les permita anticipadamente pensar en
diferentes modalidades estratgicas que les permita aprovechar o defenderse de la
contingencia de tal o cual escenario.
Si nos posicionamos en el ao 2009, que empresario, dirigente o poltico no pagara
fortunas por informacin fidedigna sobre el futuro comportamiento de las principales
variables que hacen a sus gestiones. Y en el mismo sentido a que empresario no le

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agradara planificar y gestionar sabiendo que el futuro y sus componentes sectoriales


se presenta como una bandeja de hechos obvios.
Ciertamente que esto no es posible dada la condicin de impredecibilidad que vive el
mundo y todos sus sectores.
Pero vale la pena detenerse en una situacin fantstica por la que han atravesado
sin sacarle demasiado provecho -, estn atravesando y lo seguirn haciendo las
empresas familiares. Esta modalidad de empresas si pueden anticipar situaciones
obvias que no tienen ni la menor posibilidad de no producirse!
Tal declaracin har pensar al lector: y entonces porque tanta dedicacin a las
empresas de familia?.
Tal vez resulte inentendible como una empresa y una familia, pudiendo aprovecharse
benficamente de los hechos obvios del futuro mediato e inmediato, son tan inestables
en su continuidad.
Vamos al desarrollo
Se puede definir como una obviedad un hecho o situacin que ha de producirse
inevitablemente o para ser menos extremista, que tiene nfimas posibilidades de que
no ocurra. Veamos algunos ejemplos de hechos obvios; si estudiamos con tesn, un
buen mtodo y pasin, resultara obvio que sabremos ms del tema estudiado y si
debemos rendir un examen que lo pasaremos.
Tambin resulta obvio lo que ha de ocurrir con nuestro planeta si persistimos en
aumentar nuestro descuido en todos los recursos que nos proporciona.

a.- Las obviedades en las empresas de familia


Tal como se ha visto en unidades anteriores las empresas familiares pueden
precisarse como un sistema compuesto por subsistemas como la familia, la empresa,
el patrimonio, para seguir a Tagiuri y Davis. Se describen a continuacin, sobre ese
marco los diferentes hechos obvios que inevitablemente se producirn en el futuro;
b.- La familia
En la familia han de producirse hechos obvios; con el tiempo aumentar el nmero de
miembros consanguneos en diferentes niveles y polticos -.
Tambin es indiscutible que todos los miembros de la familia envejecern.
Los miembros de las generaciones de ms edad se cansarn antes, aunque a todos
les suceder lo mismo en su momento.
La estadstica marca que aumenta el nivel de separaciones y divorcios en las parejas.
Aumenta el numero de familias denominadas ensambladas.
Las nuevas generaciones debern tener un sustento econmico, dentro o fuera de la
empresa de la familia.
En algn momento los miembros de la familia han de morir.
Los integrantes de las generaciones mas jvenes, crecern y por lo tanto envejecern,
se cansarn y morirn.
Lo expuesto en los dos ltimos puntos no es ms ni menos que un proceso natural y
repetitivo que los seres humanos transitaremos.

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c.- En la empresa
Las generaciones familiares que poseen el control de la empresa y/o trabajan en ellas
han de sentir el desgaste prematuro como consecuencia de su trabajo y esfuerzo
denodado.
Las generaciones actuales querrn en un determinado momento proyectarse en las
generaciones venideras como conductores de la empresa.
Las nuevas generaciones querrn en determinado momento suceder a los actuales
conductores.
A pesar de que unos quieren ser sucedidos y otros quieren suceder, es inevitable que
se presenten conflictos entre las generaciones y dentro de las generaciones.
d.- Sobre el patrimonio
Todos los puntos contenidos en los dos apartados anteriores favorecern la
conflictividad de y entre los familiares y en algn caso con los inversores no familiares
sobre el patrimonio de la empresa o de la familia, o de ambos cuando no est clara la
pertenencia.
Las diferencias no resueltas se judicializan.

Sntesis respecto de lo obvio


Como se habr podido observar los puntos expuestos son hechos obvios que se
suscitan en las empresas familiares y que por uno o en conjunto juegan fuerte contra
la continuidad empresaria y la armona familiar. Pero; alguien pretende que esto pase?
La respuesta tambin es obvia; NO. Entonces porque para de manera tan reiterada
que las estadsticas de fracaso en la continuidad de las empresas familiares muestran
un nivel tan elevado.
6.- La Meta para las empresas familiares
Claramente plantea Miguel ngel Gallo en todas sus obras bibliograficas el valor
fundamental que tiene el Protocolo Familiar como una suerte de constitucin propia ,
acordada y asumida por todos aquellos que son parte de cualquiera de los sistemas
que conforman la empresa familiar.
Una expresin certera al extremo y que requiere un anlisis preliminar dado que en un
capitulo posterior se aborda especficamente el tema del protocolo familiar.
Un protocolo es un documento formal y sensible que deben suscribir todas aquellas
personas que tengan un inters tangible o un inters afectivo y que en todos los casos
sostengan el principio de continuidad de la empresa familiar para lograr de esta
manera la trascendencia de la empresa y de la familia.
El Protocolo Familiar es la exteriorizacin escrita de un proceso complejo que debe
estar consustanciado en el establecimiento de acuerdos, pautas y regulaciones que
deben privilegiar los intereses de la empresa y la familia por sobre los intereses de las
personas. Este documento deber contener todos los aspectos que los actores
consideren fundamentales acordar y que parten de reconocer los hechos obvios que
han de presentarse en el futuro.

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El protocolo en Argentina, a diferencia del caso de Espaa, no tiene an un valor legal,


no es oponible ante terceros pero si tiene una autntica legitimidad que es la que
otorgan los firmantes. Es un acuerdo que favorece la coordinacin de los dos grandes
componentes del sistema; la familia y la empresa. Plantea una base de consenso
referido a fortalecer una conducta de aplicacin de sus contenidos y de aceptacin por
parte de todos los comprometidos
Este instrumento formal permite resumir de manera ordenada las medidas que han de
tomarse frente al cmulo de situaciones que han de presentarse en el futuro ms
cercano o ms lejano y favorece sustantivamente la eliminacin o al menos absoluta
minimizacin de conflictos que pudieran poner en peligro la continuidad de la empresa
o la relacin armnica de la familia.
7.- La sucesin en la empresa familiar: una cuestin vital
La sucesin, podemos sintetizarlo como una accin de transferencia. Entregar el
testigo a otro corredor si se lo planteara dentro de una carrera pedestre.
Pero como ya fuera dicho, la sucesin no es un mero acto circunstancial, es un
proceso que aunque complejo, con una adecuada metodologa no debe conllevar
mayores inconvenientes que los que plantea la construccin de acuerdos entre
personas que tienen en comn el mismo objetivo, la trascendencia, de la familia y de
la empresa.
Esta comunin en el objetivo supremo es lo que le otorga factibilidad al proceso
sucesorio, insisto, cuando se hace de la manera adecuada.
La palabra vital expuesta en el ttulo no hace ms que representar la realidad de un
proceso sucesorio contundente. Las empresas familiares que no incurren en este
proceso corren un serio riesgo a futuro producto de la imprevisibilidad cuando esta
pudo ser derrotada de antemano; y son ellas las que han contribuido a engrosar la lista
de discontinuidad de las empresas familiares.
Numerosas encuestas realizadas en la Argentina que han tomado como objeto de
anlisis a las pymes familiares han mostrado que la los empresarios en su amplia
mayora coinciden en la importancia del proceso de sucesin. Muchos menos
mostraron una actitud para incluirla en la agenda de los temas importantes de sus
empresas y de las familias.
Lo llamativo de estas encuestas es que una menor cantidad de casos consideran que
en el corto plazo deban incluirla como una accin fundamental y fue el menor mnimo
de empresarios entrevistados que acusaron estar llevndola a cabo o haberla ya
realizado.
Estos datos proyectados, en un arco de empresas argentinas de las cuales alrededor
del 75% se encuadran como familiares, son altamente significativos dado que en su
conjunto representan alrededor del 55% del PBI y generan y sostienen el 70% de los
puestos de trabajo.
La continuidad de estas empresas es vital para ellas mismas y tambin para las
familias que las conforman, los trabajadores, los gobiernos, los proveedores, los
clientes, los asesores, etc.

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8.- Recomendaciones para una sucesin ordenada


A continuacin se presentan algunas recomendaciones vinculadas a la gestin y que
tendrn incidencia en la trascendencia de la empresa familiar:
1. Cultivar la flexibilidad en la organizacin, para as promover la innovacin de
productos y de procesos. Hay que luchar todos los das contra la auto
complacencia.
2. La direccin debe establecer normas explicitas sobre eficiencia y control para
lograr calidad integral; por lo tanto, no puede dejar de castigar los errores que
cometan los miembros de la familia.
3. Anteponer el parentesco en las relaciones funcionales de la empresa, provoca
desorden y un menoscabo de la autoridad. La empresa debe asegurarse que las
normas internas deben ser cumplidas a cabalidad, por todos.
4. La toma de decisiones debe realizarse con la mxima transparencia posible,
debiendo compartir la informacin crtica con los involucrados. En caso contrario,
se corre el riesgo de dividir la organizacin entre ejecutivos de la familia y el
resto.
5. Transformar en fortaleza las solidaridades existentes al interior del ncleo
familiar y para ello es til poder consensuar un "protocolo" en la empresa, que
permita dirimir eventuales conflictos de inters, entre los distintos miembros de
una familia.
6. Delimitar los roles en cada uno de los cargos ejecutivos de la empresa. Para
evitar conflictos, deben establecerse las responsabilidades y atribuciones de
cada funcin ejecutiva, independiente de si sta es implementada por algn
familiar.
7. Aplicar e impulsar la delegacin como una componente de la filosofa
empresaria.
8. Trabajar con miembros de la familia significa muchas veces trasladar los roles
de la casa a la empresa. Una buena gestin debe premiar la consecucin de los
resultados esperados, sin importar si el subordinado es padre, hermano, primo o
un hijo.
9. La decisin de expandir la empresa requiere de un acuerdo familiar previo.
Por ejemplo, la llegada de un nuevo socio o una inversin de riesgo podra ser
vista como una amenaza por parte de un familiar o accionista familiar.
10. La sucesin familiar puede desembocar en un problema grave para la
subsistencia de la empresa. Mientras antes pueda planificarse el cambio
generacional de poderes es mucho mejor, evitando as una crisis terminal.

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9.- La evolucin de las familias empresarias


A lo largo del presente curso se ha puesto en vala la interaccin de tres subsistemas
que conforman el macro sistema Empresa Familiar.
Si se toma solamente el susbsistema familia vale lapena recordar lo que planteba Alvin
Toffler en su obra La tercera Ola. "En la actualidad se nos dice repetidamente que la
familia se est disgregando.... pero cuando hablan de "la familia" no se refieren a la
familia en toda su exuberante variedad de formas posibles, sino a un tipo particular de
familia: En un marido dedicado a ganar el pan, una esposa ama de casa y varios
pequeos".
Segn Toffler fue esta particular forma familiar, denominada familia nuclear, la que la
civilizacin idealiz, la hizo dominante y la extendi por todo el globo terrestre, y,
puntualiza que en la actualidad, cuando las diferentes instancias llaman a "restaurar" la
familia, es a este tipo de familia nuclear al que se refieren visualmente.
Con ello se cae en un error de grandes dimensiones en el diagnstico del problema,
pues lo que estamos presenciando no es la muerte de la familia del modelo nuclear sino
la aparicin de diversas normas familiares. Esto no implica la desaparicin de la familia
nuclear pero si indica que debe cuestionarse si an sta sirve como modelo ideal para la
sociedad.
Algunas de las transformaciones que menciona Toffler son evidentes en Latinoamrica
por ejemplo:

Las familias nucleares continan reducindose en nmero mientras otras


formas, se multiplican rpidamente.

Hay un espectacular aumento en el nmero de personas que viven solas


completamente fuera de una familia.

Hay un significativo aumento de hogares sin hijos.

Se palpa un evidente aumento de las familias uniparentales.

Hay incremento de parejas en las que uno de los dos o los dos son divorciados
y comparten los hijos del matrimonio anterior.

Se hace ms notable la transferencia de muchas funciones de la unidad


familiar a otras instituciones: educacin, cuidado de ancianos, cuidado de los
nios, etc.

An con toda la controversia que puedan generar los criterios anteriores, es definitivo
comprender que la familia no es esttica y que est sujeta a una serie de circunstancias
que van transformando su estructura y su comportamiento. As lo asevera Gersick al
expresar que "la familia es una institucin social de gran durabilidad, pero ello no
significa que su estructura no cambie de manera impresionante"
Para los estudiosos de las empresas familiares es obvio que estos "movimientos" al
interior de la familia requieren ser entendidos, pues de all se parte hacia la identificacin
de caminos que contribuyan al logro del xito cuando se plantea el intersecto con el

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marco empresarial. El mismo Gersick y sus colegas, investigadores contemporneos de


las empresas familiares, lo reconocen al afirmar:
Cuando reflexionamos sobre cmo las familias cambian sin cesar, comprendemos
porqu se requiere un enfoque evolutivo para entender las empresas familiares"
Cada generacin crece y se desenvuelve en entornos familiares cada vez ms diversos
y esta diversidad incide, a su vez, en otros tipos de entornos en los cuales se acta
simultneamente o en futuros cercanos.
A continuacin se presentan los cambios ms visibles que se estn dando en el
susbsistema familia y la forma en que estos impactan en la gestin de la empresa.
Gersick apoya sus fundamentos en la gran experiencia adquirida de una dcada en el
campo de las empresas familiares.
a.- El ingreso guiado y no bajo presin.
Aunque an es comn encontrar fuerzas de presin grandes en la familia que
obligan a sus miembros a decidir e involucrarse en eventos que son de preferencia
de otros (sus padres, abuelos, hermanos mayores, etc.) esto se ha ido flexibilizando,
y ha trascendido al proceso de vinculacin de los jvenes a la empresa de la familia,
pues esta ya no est completamente sujeta a la decisin de los miembros adultos.
Se palpa cada vez ms una preparacin guiada hermanando la preparacin en
administracin de empresas con la experiencia en la empresa de la familia.
Ante las inquietudes acerca de si toda persona que dirige una empresa debe
haberse capacitado en administracin de empresas o quiz prepararse trabajando
junto al dueo para llegar a ser un buen empresario, James W. Lea(3) contesta
afirmativamente las dos situaciones, explicando que cada da dirigir una empresa es
una tarea ms compleja que requiere la posesin de unos conocimientos y tcnicas
especiales para esa empresa, y que, adems, trabajar algunos aos al lado de
quienes ocupan los cargos de direccin, da la soltura suficiente antes de saltar a
ellos.
No obstante, desde el propio seno familiar algunos padres se sienten en la obligacin de
hacer conocer a sus hijos las diferentes posibilidades existentes en capacitacin y
tambin en experiencia laboral. Este proceder, que se aleja de las fuerzas de presin
muy presentes en nuestras familias a travs de los aos, brinda a los miembros jvenes
de la familia la opcin de estudiar las carreras que quiz no son las que mas se ajustan
a las necesidades de la empresa de la familia, y, as mismo, da lugar a que una vez que
culminen se enrolen en una organizacin extraa que les ofrece, a su modo de ver, un
escenario altamente atractivo.
En cuanto al tema de la capacitacin, sea cual fuere la decisin de los miembros en
preparacin, dice Lea que "estudiar administracin de empresas puede ser una
preparacin valiosa para llegar a ser directivo de una empresa familiar de cualquier tipo
y tamao"; aunque reconoce que esto slo se comprueba cuando esos conocimientos
se aplican a las necesidades y las operaciones de una organizacin.

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De todas formas, los jvenes estn expuestos a un buen abanico de ofertas que puede
desplazarlos de la lnea de la administracin de empresas; sin embargo, queda la opcin
futura del postgrado o quiz de los cursos cortos con un enfoque intensamente
especializado. An as, el riesgo de que un miembro de la familia talentoso se aleje de la
empresa familiar, por tener intereses profesionales poco relacionados con ella, esta
presente en este nuevo escenario donde la diversidad de los campos de experticia se
ampla cada vez ms y donde el acceso a ella adquiere por distintos medios mayor
flexibilidad.
En lo que respecta a la adquisicin de experiencia ya sea en simultaneidad con los
estudios universitarios o una vez culminados estos, particularmente en su etapa de
pregrado, a pesar de haberse encontrado y de ser muy claro para algunos empresarios
que es aconsejable la insercin de los hijos en otras empresas antes de llegar a la
empresa de la familia, lo cierto es que este asunto deriva en dos situaciones difciles de
manejar:
a)
es posible que el joven encuentre el mbito empresarial tan atractivo y
agradable que no tenga inters en dejarlo por vincularse a la empresa de la
familia;
b)
es posible tambin que, aunque no se sienta del todo satisfecho, no
desee hacer el cambio a la empresa familiar porque esta no estara en
condiciones de retribuirle salarialmente al mismo nivel o por encima de lo que
recibe en la otra empresa.
El nuevo profesional, no obstante, se encuentra ante dificultades de vinculacin cuando
en el mercado laboral le preguntan por la experiencia que tiene y entra en la situacin en
la cual no puede conseguir empleo por no tener experiencia pero tampoco puede
adquirirla porque no le dan empleo. Ante esto no le queda ms remedio que comenzar
en el negocio de la familia, con la disyuntiva de que puede o no ser de su agrado en esta
etapa de su vida. Aunque no siempre se aceptan los miembros de familias propietarias
carentes de experiencia externa. En algunos casos esta regla no se perdona y debe ser
cumplida a cabalidad.
An con las salvedades que se presentan, la experiencia del trabajo fuera de la empresa
familiar es aconsejable, pues permite diferentes maneras de trabajo, nuevas vivencias,
la asimilacin de errores fuera de casa, la oportunidad de probarse a s mismo y de
demostrarse que es capaz. El regreso a la empresa debe hacerse por libre eleccin pero
siempre deben encontrar el apoyo desde el hogar que ha sido formador de sus valores
ms trascendentales. Es un proceso que no se puede dejar al azar.
b.- La reduccin del nmero total de miembros
Ya desde 1981, al publicar su libro " Tratado sobre la familia", Gary S. Becker, premio
Nobel de economa en 1992, haciendo uso de las leyes de oferta y demanda, explic las
interacciones al interior de la familia y la determinacin del nmero ptimo de hijos;
mostr cmo el ascenso de la mujer en el mercado laboral y el incremento de su
capacidad de generacin de ingreso, aumenta el valor de su tiempo. Mencion que la
gestacin y crianza de los hijos ha sido una actividad intensa en mano de obra, por lo
cual, la combinacin de este par de factores explica el aumento en los costos fijos al
tener hijos lo que se traduce en una reduccin del nmero de hijos, originando los

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matrimonios con hijo nico o simplemente sin hijos, como casos ms extremos.
Situacin que no slo mantiene su vigilancia sino que se ha incrementado.
Pero, igualmente, otras explicaciones adicionales tienen la reduccin del nmero total de
miembros en la familia:

La diversidad y perfeccionamiento de los medios anticonceptivos


La asuncin de compromisos con altas dedicaciones de tiempo.
La difcil situacin econmica.
El temor a una sociedad conflictiva, con altos ndices de inseguridad y
con un manejo de valores distorsionados.
El deseo de lograr la superacin de los hijos pero tambin la superacin
propia.

Estas explicaciones y otras que indudablemente deben ser anexadas pueden tener su
lado positivo y su lado menos agradable, pero el aspecto que nos compete aqu es
hacer notar su repercusin en la gestin de la empresa familiar.
El factor ms evidente tiene que ver con el hecho de que esto origina menos personas
de la familia que se preparan anticipadamente para trabajar en la empresa, para la
sucesin y para la preservacin del patrimonio.
La planificacin en la estrategia de sucesin se ver influenciada por el nmero de hijos
o sobrinos o posibles sucesores y deber abordarse de manera diferente si se tiene un
hijo, si se tienen dos o si se tienen seis.
Quiz alguien manifieste que el hecho de tener cinco hijos no garantiza el inters y la
incursin de al menos uno a la empresa; y esto es cierto, la garanta no existe. Lo que s
existe es una mayor probabilidad y en este punto radica el tino, la sagacidad, las
relaciones, el tacto y la perspicacia de los miembros adultos a cargo de la empresa,
quienes debern mantener esa probabilidad en un nivel elevado y convertirla en realidad
cuando paulatinamente vayan llegando los momentos para ello.
El otro factor importante tiene que ver con la tercera generacin. La reduccin del
nmero de miembros tiene su repercusin en sta, que, a su vez, podra ver menguado
su nmero total de personas. Sin embargo, aqu las cosas pueden ser menos delicadas,
pues uno de las aspectos que precisamente van en detrimento de la empresa familiar,
en muchos casos, es la amplia cantidad de personas en la tercera y cuarta generacin.
De todas maneras y si bien el nmero de posibles sucesores aumenta en principio las
posibilidades de conflictos, no es menos cierto que tambin mejora la posibilidad de que
existan continuadores de la familia en la gestin de la empresa.
Finalmente, los casos de matrimonio con hijos nicos o sin hijos, debern considerar
dentro de sus reflexiones de planificacin de la empresa familiar, la posibilidad de
preparacin de miembros de la familia extendida o incluso, de miembros ajenos a la
familia, de ser el caso. Condicin sta ltima digna de ser tratada con especial cuidado.
Tal como se dijo en las unidades anteriores, el hecho de que algn familiar no trabaje en
la empresa no le quita el perfil de empresa familiar. El otorgamiento de esta calidad se

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debe adjudicar al efectivo control sobre la empresa, y este se logra de diversas


maneras, insisto, sin la necesidad de que un familiar trabaje en la empresa.

10.- Cmo fomentar el inters de sus hijos por la empresa familiar

John L. Ward y Craig A. Aronoff aseveran que muchos padres que estn en la gestin
de sus empresas familiares en algunas ocasiones recurren, equivocadamente, a la
presin sobre sus hijos, sobrinos u otros familiares a fin de que sean los continuadores
de y en la empresa. Es mejor ayudarles a que decidan libremente su futuro
La decisin de convertir un negocio en una Empresa Familiar, integrando a los hijos en
la propiedad o la direccin es una de las decisiones ms profundas y complejas que
puede tomar un fundador.
Quienes se han enfrentado a este desafo saben que es un tema que implica horas de
insomnio y prdida de concentracin.
Las preocupaciones son diversas:

Los hijos, estarn interesados o sern capaces de hacerlo?


Cmo reaccionarn los otros empleados a la incorporacin de los hijos en la
empresa?
Y si entra ms de uno, cmo escoger al lder?
Puedo evaluar objetivamente el rendimiento de mis hijos?
Qu tipo de relacin laboral tendr con mis hijos?
Cmo abordo el tema de los salarios?
Qu pasa si entran en la empresa por un sentimiento de lealtad hacia los
padres en lugar de debido a un inters real?
Y si el trabajo en la Empresa Familiar no es ms que una forma fcil para ellos
de hacerse con una buena situacin?
Y el mayor temor de todos: qu pasa si el compartir la propiedad de la
Empresa Familiar acaba con nuestras relaciones como familia?
No es fcil responder estas preguntas. Hay que tener en cuenta muchos factores: el
nmero de hijos, sus edades, la personalidad de cada uno, las destrezas e intereses y
el momento de incorporacin a la empresa. A continuacin, le ofrecemos una lista con
tres principios que se aplican en prcticamente todos los casos.
a.- No se debe presionar a los hijos a que se comprometan
Si bien un empresario puede decidir no hacer participar a su familia en la empresa,
sern los hijos los que al final decidirn la continuidad de la Empresa Familiar en las
prximas generaciones.
No se debe postergar la comunicacin de las decisiones, aunque algunas de ellas
causen decepcin
A veces, la situacin sugiere que existe una respuesta correcta a la pregunta sobre la
continuidad de la propiedad y el liderazgo futuro cuando, por ejemplo, el empresario
est convencido de que uno de sus hijos tiene madera para sucederlo en la gestin y

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los otros, claramente no.


Es recomendable fomentar la participacin de los hijos en la preparacin de su propio
futuro. Este proceso exige delegar, pero no se trata de abdicar sino de prever el futuro.
b.- Se debe otorgar a los hijos la responsabilidad de definir su propio futuro
Los padres deben animar y afrontar las decisiones. Indague detalles sobre la
disposicin de sus hijos a participar y sus ideas sobre cmo hacerlo. Sugirales, como
grupo, que elaboren una visin del futuro, identifiquen los temas importantes y
estudien diversas alternativas. Normalmente la primera pregunta que se ha de
responder es a quin incluir en este proceso. Pueden ser los cnyuges, los hijos que
trabajan en la empresa y los accionistas no activos. Busque asesora en ejecutivos no
familiares importantes.
Una vez que los hijos han identificado las preguntas y analizado las opciones, pdales
que le informen de sus decisiones. Es recomendable integrar en esta conversacin a
asesores o consejeros externos. Responda a las ideas de los hijos con directrices y
apoyo a sus comentarios. Presnteles ideas o preguntas que no se han abordado.
La propuesta de visin de futuro de la prxima generacin servir de base para la
transicin generacional. El mayor obstculo contra el xito de este proceso es la
inclinacin natural de los padres a tomar las decisiones o influir en las de los hijos, en
particular en aquellas que afectan a la familia y la empresa creada. Los padres han de
aprender a confiar en sus hijos, su forma de pensar y su capacidad para trabajar.
Otorgar la facultad a cada miembro de la prxima generacin para que decida su
propio destino es el ms valioso regalo de confianza que puede dar un padre.
c.- Construya un nuevo proyecto para cuando sea sucedido
Imagnese la situacin de dejar de hacer algo sin tener definido que har despus.
Este vaco de continuidad es un factor altamente negativo en los miembros de una
generacin empresarial que entienden que deben ser sucedidos para una mejora
integral pero no han dedicado tiempo a planificar su ex post empresa.
La sucesin debe prever esta situacin para con los futuros sucedidos. Es necesario
facilitarles desde la empresa la construccin de un nuevo proyecto vital, sea cual
fuere, pero que permita establecer una perspectiva personal.
En el mismo sentido las empresas deben tener previsin respecto al sustento
econmico de aquellas personas que van a ser sucedidas, pues muchas veces es la
causa de la postergacin de la decisin de dejar paso a las nuevas generaciones.

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11.-. La transicin en la empresa familiar

Segn Orlando lvarez B, investigaciones en Estados Unidos muestran que slo tres
de cada diez empresas familiares sobreviven ms all del perodo en el cual el
fundador est activo en la firma. Por eso, es urgente abordar a tiempo el tema de la
sucesin, para bien del negocio, y de la familia. A continuacin encontrar las
alternativas de sucesin a que se enfrentan las familias, y algunas formas de
abordarla.
El tema de la sucesin siempre est latente en toda empresa familiar y la pregunta
"Cmo vamos a separar la propiedad de la gerencia?" aparece en todo proceso de
sucesin.
En el desarrollo del proceso de sucesin, algunas empresas realizan reuniones
peridicas, inicialmente dentro de la familia, para informarla sobre el proceso. Ms
adelante, se incorporan los ms altos ejecutivos de la empresa. As la familia va
aprendiendo cmo funcionan los negocios.
Enfoque de sistemas
En la empresa familiar existen tres componentes fundamentales: la empresa como
entidad que tiene vida propia, la familia como entidad que tambin tiene vida propia, y
el fundador, quien tiene vida propia y quien gobierna los otros dos componentes. Cada
componente es un subsistema. La propiedad y la gerencia estn englobadas en una
misma persona durante la vida activa del fundador. Cuando ste abandona el
escenario, a menudo la propiedad y la gerencia se fragmentan, repartindose entre
diversas personas. A menos que se desarrollen estructuras y mecanismos para
manejar estos recursos, las posibilidades de supervivencia de la firma disminuyen
drsticamente.
El enfoque de sistemas permite que el fundador, nica persona que pertenece a los
tres subsistemas, acepte y se compenetre con dicho enfoque, y defina si est
dispuesto o no a involucrar a la familia en las decisiones acerca de cmo funcionar la
empresa una vez l deje la escena. Es necesario establecer un dilogo entre
miembros claves de la familia y ejecutivos de la empresa, con el fin de examinar y
pensar acerca de cmo ser el sistema total despus que el fundador se haya ido. Es
recomendable que esto se lleve a cabo mientras el fundador an controla la empresa y
pueda dirigir el proceso.
Mediante un enfoque preventivo de estos problemas es posible evitar que la empresa
sucumba rpidamente, que los empleados claves renuncien al irse el fundador, y que
la familia se desintegre en medio de disputas sobre cuotas de poder y de bienes.
Es natural que un empresario que ha creado algo y est a punto de abandonarlo, lo
enfrente simblicamente como si se tratara de su propia muerte. A nadie puede
agradar esta perspectiva y es normal que el lder encuentre muchas y muy "buenas"
razones para quedarse.
La sobre posicin institucional
Las empresas familiares viven en la frontera de dos instituciones familiares,
cualitativamente diferentes. La funcin social primaria de la familia es asegurar el

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cuidado y desarrollo de sus miembros. La razn de ser fundamental de la empresa es


la generacin de bienes y servicios.
Durante sus primeros aos las empresas familiares se benefician de la sobre posicin
entre principios familiares y empresariales. A menudo, la naturaleza informal de las
relaciones familiares se proyecta dentro de la empresa y la familia se constituye en
corriente continua y confiable de fuerza de trabajo para la compaa.
A medida que los negocios maduran y prosperan, la sobre posicin entre familia y
empresa comienza a generar conflictos en la organizacin. El fundador, al dirigir tanto
el sistema de trabajo como el sistema familiar, siente agudamente esta contradiccin.
Problemas de seleccin
Los familiares se sienten con derecho a "reclamar su parte" de la empresa familiar.
Desde un punto de vista gerencial el fundador sabe que no es posible que la empresa
se convierta en una agencia de empleos.
En la firma slo deben aceptarse aquellos familiares que, por razones empresariales,
posean las habilidades y condiciones para desempear efectivamente el puesto. Por
tanto, desde un punto de vista gerencial, los familiares deben ser tratados como
cualquier otra persona cuando solicitan ingresar a la empresa.
Problemas de compensacin
Los fundadores tienden a subcompensar a los familiares que trabajan en la empresa,
lo cual puede conducir a una situacin en la cual los empleados familiares mediocres
permanezcan en la firma, mientras que los capaces se ven obligados a buscar trabajo
en otra parte.
Los familiares que laboran en la firma deben compensarse estrictamente sobre la base
de principios empresariales.
La voluntad del fundador de planificar su sucesin es un factor decisivo que separa las
empresas familiares que perecen de las que logran completar exitosamente su
transicin hacia un liderazgo de segunda generacin.
La sucesin plantea al fundador varias alternativas, a saber:
1.- Planificar la sucesin y escoger un sucesor y conservar la empresa en familia.
2.- Vender la empresa.
3.- Fusionar la empresa con otra.
4.- Disolver la empresa.
5.- Encomendar el management a profesionales no familiares.

12.- Tareas claves en la sucesin en la empresa familiar

El Profesor Ivn Lansberg, autoridad mundial en el tema de la Sucesin en la Empresa


Familiar, recomienda la aplicacin de doce pasos bsicos a la hora de llevar a cabo
una transicin no traumtica en la empresa familiar.
La mayora de gerentes-propietarios son concientes que la planeacin de la sucesin
es lo que se debe hacer para beneficio de la empresa y la familia. Pero fuerzas
emocionales lo arrastran en la direccin opuesta, a menudo llevndolos a no enfrentar
los problemas.

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Las familias deben recibir ayuda que les permita construir una visin aceptada por
todos; crear un plan paso a paso para alcanzar la visin; y se les debe recordar las
consecuencias de no hacer ninguna planeacin.
Cualquiera que sea la estructura de la empresa familiar (gerente-propietario, sociedad
de hermanos, consorcio de primos), es recomendable realizar doce pasos durante la
planeacin de la continuidad.

1.- Decidir si la familia desea continuar siendo propietaria.


2.- Asegurarse que la familia pueda resistir el stress que genera la planeacin de
la continuidad.
3.- Lograr que el gerente-propietario est de acuerdo para administrar activamente
el desarrollo de un plan de continuidad y la transicin del liderazgo a la prxima
generacin.
4.- Consultar e involucrar a otros actores importantes en el proceso (miembros
claves de la familia, funcionarios senior, otros accionistas, miembros de la prxima
generacin).
5.- Crear foros apropiados para alcanzar el consenso en temas claves. De gran
ayuda son el Consejo Familiar, la Junta Directiva y un Equipo de Sucesin (el cual
elaborar los aspectos estratgicos del plan y asistir en el entrenamiento de los
sucesores).
6.- Desarrollar junto a los miembros de la familia y directivos altamente
comprometidos una clara visin para el futuro del negocio.
7.- Escoger un sucesor y otros candidatos para el futuro equipo gerencial, y
planear el entrenamiento para cada uno.
8.- Ayudar a que el sucesor construya su autoridad tanto en la familia como en la
empresa.
9.- Disear un plan que especifique cmo se distribuir la propiedad de la empresa
entre los miembros de la prxima generacin.( ingeniera jurdica)
10.- Asegurarse que los miembros de la familia entiendan los derechos y
responsabilidades que llegan con los roles que asumirn.
11.- Informar a las personas interesadas en el negocio - clientes, proveedores,
acreedores, etc.- acerca del plan de continuidad de la empresa.
12.- Desarrollar un plan de contingencia. Un plan de continuidad puede tomar
cinco aos o ms. Es importante pensar en escenarios extremos y pensar qu se
debe hacer ante su ocurrencia.
De lo anterior se deduce que las caractersticas de un plan de continuidad son:

Debe ser estratgico. Basado en los mercados futuros y en las posibilidades de


crecimiento del negocio.

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Debe ser comprensivo. Debe tener en cuenta la compleja interaccin de


Familia-Propiedad-Gerencia.

Debe ser factible. Basado en una apreciacin realista de lo que es sostenible


para la empresa y para la familia.

Debe ser administrado. Su diseo e implementacin deben ser orquestados


por aquellos con poder decisorio.

Administrar la transicin es el trabajo duro de seleccionar la gente y crear las


estructuras necesarias para mover un complejo sistema de una generacin a la
siguiente.
13.- La sucesin de la empresa familiar: aspectos jurdicos

El proceso de sucesin de la empresa familiar debe contemplar uno de los


componentes del sistema, el patrimonio.
La forma de lograrlo es tomar las previsiones correspondientes que anticipen lo
obvio.
En este subsistema debe tenerse en cuenta que lo que no se prevea en materia
jurdica, es muy posible que al momento de que los fundadores no estn presentes,
lgicamente deber llevarse la situacin a un proceso judicial denominado el juicio
sucesorio, que desde una perspectiva de aplicacin legal busca lograr la distribucin
de los bienes personales y los bienes empresariales entre los herederos.
Cuando la familia coincide en lo llegar al juicio sucesorio deben ajustarse a tomar
medidas anticipatorios que son las siguientes:
1.- Separar con precisin las propiedades de la empresa y las de la familia.
2. Revisar y adecuar el modelo jurdico de la empresa. Cuando la empresa es
unipersonal, se torna muy difcil tomar decisiones anticipadas respecto a la tenencia
futura de las propiedades. Las sociedades de capital como las annimas o de
responsabilidad limitada, especialmente la primera de ellas; brindan un marco de
flexibilidad apropiado, para que se sucedan derechos sobre las propiedades, lo que
viabiliza, aunque no asegura, una transferencia ordenada.
3.- Establecer un mecanismo adecuado, aceptado y asumido por todos los miembros
de la familia empresaria respecto a las propiedades que son objeto de discusin para
su transferencia.
4.- Solicitar el asesoramiento de un especialista en empresas familiares que entienda
claramente el valor de la integralidad de los subsistemas.

14.- Aspectos legales en la gestin y sucesin


Cristina Gonzlez Unzueta, abogada especializada en empresas familiares ha
realizado una precisa recopilacin del marco jurdico que atae a las empresas
familiares en lo que respecta a los aspectos sucesorios.

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Desarrollo de cuestiones esenciales


2.1.
Conceptos de derecho societario: Personas Jurdicas, Sociedades
Comerciales y rganos de gobierno.
2.1.1. Personas Jurdicas:
La empresa familiar es una persona jurdica (como empresa)
diferenciada de sus miembros y posee generalmente las siguientes
caractersticas:
a. La dimensin de la propiedad: en el sentido que una parte
suficiente de la misma, con frecuencia la mayora, es poseda
por una familia que puede as ostentar el poder para controlar la
empresa.
b. La dimensin del poder: en el sentido que alguno o varios de los
propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su
tiempo a trabajar en la empresa, habitualmente como directivos.
c. Que al menos est incorporada la segunda generacin como
una manifestacin prctica de la clara intencionalidad, por parte
de la familia propietaria, de realizar una transmisin exitosa de la
empresa a la siguiente generacin.
Por ello, se puede definir a la empresa familiar de la siguiente manera:
Una empresa es familiar, cuando una o ms familias tienen una

participacin en la propiedad que les permite ejercer a travs de sus


miembros y con voluntad de continuidad, el poder de decisin en el
gobierno de la empresa.
Entonces es necesario tener claro que Empresa y Familia no son lo
mismo, la empresa es la persona jurdica y la familia es el sistema que
integra esa persona jurdica. Esta distincin es necesaria a la hora de
pensar el funcionamiento de los sistemas en la empresa.
Continuando con este pensamiento entonces1, la nocin de empresa
familiar debe estar estructurada en base a las tres notas esenciales
siguientes:
a)
Con relacin a la propiedad, una parte importante de la misma
debe pertenecer a una familia o propietarios unidos entre s por lazos
familiares.

SOCIEDAD HOLDING FAMILIAR:PROTOCOLO FAMILIAR Y ESTATUTOS


SOCIALES" Jos Manuel Calavia Molinero. Catedrtico de Derecho
Mercantil."MAZARS & ASOCIADOS ABOGADOS Y ASESORES FISCALES,
S.L."Barcelona, Junio 2006

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b)
Con relacin a la direccin y gobierno de la empresa, uno o
varios propietarios deben trabajar en la empresa familiar como
directivos o miembros de sus rganos de gobierno.
c)
El deseo e intencin por parte de la familia propietaria que la
empresa con los valores propios asignados por sus propietarios debe de
ser transmitida hacia las generaciones venideras. En conjunto de los
valores especficos de cada empresa familiar constituye lo que se ha
llamado la cultura empresarial de una familia.
Para aglutinar estas cuestiones es necesaria la eleccin de una forma
jurdica para darle estructura a la empresa. Esta estructura se puede
dar: como emprendimiento unipersonal, como comunidad de bienes o
como sociedad.
Si bien para nuestra legislacin no existe como sociedad la empresa
unipersonal, s se da como acto de comercio y se encuentra
expresamente prevista en el Cdigo de Comercio, resultando sta es
una forma muy comn de la empresa familiar de primera generacin y
se manifiesta cuando el empresario tiene sobre s toda la
responsabilidad y direccin, es el ingreso ms importante de la familia y,
especialmente desea continuar con el negocio en el mbito familiar.
Este empresario tiene sobre s, mientras mantenga esta organizacin
unipersonal, toda la responsabilidad y todo el riesgo por los negocios
realizados.
Igualmente puede presentarse esta situacin cuando dos o mas
personas forman una comunidad de bienes (por ejemplo una sociedad
de hecho) y cada una de ellas da participacin a su familia por lo que
pueden originarse lneas sucesorias diferentes.
Y por ltimo puede darse que una o mas familias se encuentren
agrupadas bajo una de las formas societarias previstas por la ley 19.550
de sociedades comerciales, y acten bajo la forma de responsabilidad
limitada o ilimitada, generalmente estas empresas son las que tienen
mayor cantidad de generaciones y mayor volumen de negocios.
Sea cual sea la frmula jurdica2, lo que caracteriza a la empresa
familiar es que exista un control familiar de las decisiones y una
continuidad intergeneracionalCuando una persona o un grupo de
personas cuentan con una idea empresarial y deciden llevarla a la
prctica creando una empresa, se inicia un proceso de dudas y
preguntas acerca de cmo abordar el proyecto: cmo organizar la
empresa, cmo financiarse, cmo es el mercado, cul es la cobertura
legal, qu obligaciones se contraen, qu riesgos se asumen, etc. Al
crear una empresa hay que realizar una planificacin de carcter
2

Gua para la pequea y mediana empresa familiar. Ministerio de Economa


.Secretara General Tcnica
Subdireccin General de Informacin, Documentacin y Publicaciones .Centro de
Publicaciones.
Plaza Campillo del Mundo Nuevo, 3. 28005 Madrid

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general: definicin de la actividad, valoracin de los riesgos, anlisis de


la disponibilidad financiera, estudios de viabilidad...
Para esto es necesario realizar el Plan de empresa y es aqu donde
tiene relevancia la forma jurdica a elegir porque de ese plan se extraen
los datos que conformarn la base de la decisin, por ejemplo3:
Respecto de la organizacin:
a. Descripcin de la empresa, negocio o iniciativa empresarial
b. Definicin del producto o servicio a suministrar
c. Planificacin de los aspectos comerciales
d. Estudio econmico-financiero.
Esta actividad es esencial para comenzar un plan de empresa dado que
proporciona los datos sobre la infraestructura con la que se cuenta
(tomando no solo la fsica sino tambin la de costos y financiera) y las
proyecciones para comercializar el producto y/o servicio.
Adems se debe tener en cuenta:
a. Nmero de socios
b. Cuanta del capital social
c. Obligaciones fiscales
d. Rgimen de la Seguridad Social
e. Responsabilidad frente a terceros
f. Tramitacin administrativa.
Estos ltimos datos son necesarios para definir la forma que se tomar
para organizar el capital, la produccin y los recursos materiales y
humanos. De esto depende si se adopta una organizacin factible de
ser llevada adelante por una sociedad cerrada o una abierta.4
Luego de analizar el Plan de Empresa de una empresa familiar se
toman en cuenta los datos relevantes para la adopcin de la forma
jurdica que puede adoptar, continuando de la misma manera (si ya
3

Ministerio de Economa .Secretara General Tcnica Subdireccin General de


Informacin, Documentacin y Publicaciones .Centro de Publicaciones. Ob. Cit.
Pg.14
4
En el Derecho de sociedades mercantiles a la hora de estudiar la tipologa de las
sociedades, uno de los criterios clasificadores ha consistido en diferenciar entre las
denominadas sociedades abiertas y cerradas. Las primeras, es decir, las sociedades
abiertas, se caracterizan por la presencia de tres datos: un capital mnimo, un
llamamiento al pblico para la suscripcin de acciones y obligaciones; y la
negociabilidad de las acciones e incluso su cotizacin burstil. Por el contrario, la
denominada sociedad cerrada, es aquella en el que el nmero de socios es
reducido, las condiciones personales de los socios son relevantes y existe una
voluntad de permanencia con dicha estructura. Cuando a la expresin sociedad
cerrada aadimos de carcter familiar se quiere significar que la totalidad de los
socios o, por lo menos, la gran mayora estn unidos por lazos familiares.
Ministerio de Economa .Secretara General Tcnica Subdireccin General de
Informacin, Documentacin y Publicaciones .Centro de Publicaciones. Ob. Cit.
Pag.9

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comenz como empresa unipersonal)


formas contempladas en la ley 19.550.

o adoptando alguna de las

2.1.2. Sociedades Comerciales


Continuando con el anlisis, entre las personas jurdicas posibles, la
sociedad comercial constituye una figura jurdica aconsejable para
constituirse, sobre todo cuando se desea limitar la responsabilidad y
adoptar una forma conveniente para organizarse de manera de
mantener el control de la familia y asegurar la sucesin para el futuro.
Adems esta figura admite todo tipo de organizacin debido a que se
adapta a cuestiones tales como el nmero de promotores,
responsabilidad, control, necesidades financieras y otras de cada
familia. Por lo tanto puede adaptarse tanto a la pequea como a la
mediana y gran empresa.
Las sociedades comerciales son personas jurdicas privadas que se
encuentran definidas en el art. 1 de la ley 19.550 de Sociedades
Comerciales de la siguiente manera: Habr sociedad comercial cuando

dos o ms personas en forma organizada, conforme a uno de los tipos


previstos en esta Ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la
produccin o intercambio de bienes o servicios participando de los
beneficios y soportando las prdidas
2.1.3. Elementos generales y especiales
Esta definicin es sumamente esclarecedora respecto de los elementos
a tener en cuenta:
a. Debe haber ms de una persona: esto implica que la empresa
unipersonal no puede ser sociedad comercial, sino que el
empresario tendr que incorporar miembros de su familia para
poder adoptar esta forma
b. Deben organizarse, y la ley respecto de esto exige tres rganos
esenciales: 1- el de gobierno: que forman los socios cuando se
renen en asambleas para tomar decisiones; 2- el de
representacin y administracin: que depende del tipo de
sociedad se llamar de Administracin en las sociedades de
responsabilidad ilimitada, Gerencia en las S.R.L. o Directorio
en las S.A. En las empresas de familia en estos rganos
conviven adems el consejo asesor y el consejo de familia
por ejemplo.
c. Deben adoptar uno de los tipos previstos por la ley, esto es por
una cuestin de orden pblico, ya que para actuar en el pas se
debe adoptar alguno de los tipos que se encuentran en dos
grandes grupos: 1) sociedades con responsabilidad ilimitada (es
decir, en caso de insuficiencia se responde con el patrimonio
personal) que son las sociedades colectiva, en comandita
simple, de capital e industria o accidental y en participacin; o 2)
sociedades con responsabilidad limitada al monto de sus
aportes, que son la S.R.L, la Sociedad Annima y la Sociedad

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en Comandita por Acciones (esta ltima tiene responsabilidad


mixta)
d. Para conformar lo que se llama el capital social inicial los
socios deben realizar aportes, que en el primer grupo
(sociedades de responsabilidad ilimitada) pueden ser
obligaciones de dar y de hacer, y pueden aportar sin dar en
propiedad sino solo en uso. En cambio en el segundo grupo solo
pueden ser obligaciones de dar sumas de dinero (capital) o
bienes (aportes en especie) y stos ltimos deben ser
disponibles libremente. Es aqu cuando jurdicamente se
manifiesta la propiedad de los bienes inicial y de la que se
desprenden los socios porque estos aportes influyen luego sobre
las ganancias o dividendos a obtener. Segn Richard5 , y
especficamente en las sociedades de responsabilidad limitada,
el capital social acta como cifra de retencin del patrimonio
social, por lo tanto los socios no pueden ejercer sus derechos
sobre los bienes ms all de esta barrera; adems de implicar el
lmite de la responsabilidad frente a terceros porque es
intangible. Es por eso que su monto se incluye en el pasivo
porque restado del activo da la posible utilidad (esta es la base
de los dividendos).
e. Su objeto debe ser el intercambio y/o produccin de bienes y/o
servicios. Este objeto debe ser precisamente definido a la hora
de incorporarlo en el contrato social dado que es el que marcar
la actividad y capacidad jurdica de la empresa
f. Y por ltimo se contempla lo que se denomina el alea del
negocio, es decir adems de unirse con un fin de lucro, es decir,
de obtener ganancias; los socios tambin corren en riesgo de
soportar las prdidas.
Con relacin a esta definicin es importante tener en cuenta que los
riesgos de prdida siempre son menores cuando la sociedad es de
responsabilidad limitada que cuando no lo es. De hecho, las sociedades
de responsabilidad ilimitada son empresas pequeas, basadas en el
inters y la confianza entre sus miembros pero con el riesgo de que en
caso de prdida si no alcanza el capital social tambin se pone en juego
el patrimonio personal de cada uno de manera solidaria. En cambio en
las sociedades de responsabilidad limitada la prdida se limita al
patrimonio de la empresa (como resultante del capital social inicial ms
la evolucin patrimonial) porque es un patrimonio de afectacin y no se
pone en riesgo el personal.
2.1.4. Sociedades abiertas y cerradas
Ya se hizo referencia a este tema en un pie de pgina al tratar la
conveniencia de la forma jurdica a adoptar.
Las sociedades por acciones pueden ser abiertas o cerradas.
5

Richard, Hugo Efran-Ignacio Escutti. Introduccin al estudio del aumento del


capital en las sociedades por acciones en la legislacin argentina. Revista del
Derecho Comercial y las obligaciones. N65.Ed. Desalma.Bs.As. Pg. 1405

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Para que sean abiertas tienen que haberse constituido por lo que se
llama acto de suscripcin pblica, que se halla expresamente
contemplado en nuestra ley a partir del art. 168 a 185 de la Ley de
Sociedades Comerciales. En resumen este acto consiste en la
presentacin de un proyecto o programa y que luego de ser aprobado
por la autoridad de contralor (I.G.J) se deposita en un banco que es el
que realiza la convocatoria para aquellos que deseen suscribirse a la
sociedad comprando acciones u obligaciones negociables, luego se
realiza la asamblea y en caso de xito se constituye la sociedad dado
que se ha logrado suscribir el capital inicial para el comienzo de las
actividades.
Las sociedades annimas cerradas son aquellas que se constituyen por
acto nico , este procedimiento est regulado en la Ley de Sociedades
Comerciales en los arts. 166 a y 167, y se realiza por instrumento
pblico que es la manera de confeccionar el contrato social y los
estatutos. Este procedimiento es cerrado porque desde el comienzo se
designa quien va a ser socio de la sociedad delimitando o controlando
as la posibilidad de la incorporacin de terceros ajenos a la familia en la
sociedad.
Las sociedades de responsabilidad limitada tambin son cerradas en su
constitucin (solo que para stas basta con el instrumento privado). La
diferencia con las annimas es que las S.R.L son para empresas de
menos de 50 socios, por lo tanto son la forma ideal para las PYMES.
Por eso, y coincidiendo con la opinin de los expertos, para la empresa
familiar es conveniente adoptar la forma de sociedad cerrada dado que
de esta manera los socios se aseguran de que: los socios propietarios
de las acciones o participaciones sociales slo sean aquellos que
pertenezcan a determinada familia o familias, a pesar de la coexistencia
con otros propietarios minoritarios. Adems de que su estructura
respecto del funcionamiento de este tipo societario es el que ms se
adapta al rasgo caracterstico del vnculo familiar. Por eso es importante
tener en cuenta la manera de articular los estatutos sociales y el
denominado protocolo familiar, temas que se tratarn mas adelante.
2.1.5. Sociedad de Responsabilidad Limitada
Este tipo societario es el ideal para las pequeas y medianas empresas,
su caracterstica es la de ser mixta, es decir, no solo importa el capital
sino tambin la persona. A lo largo de su regulacin (arts. 146 a 162 de
la Ley de Sociedades Comerciales) se contemplan caractersticas tales
como los aportes que se denominan cuota parte y su transmisibilidad
se puede delimitar, porque la persona se relaciona con el capital. Estas
sociedades admiten dos tipos de aportes, en especie (bienes) y que se
integran al inicio de la sociedad de manera conjunta, y en capital que se
puede suscribir el 25% al inicio e integrar el resto en el plazo mximo de
dos aos. En el articulado incluso se prev el caso de transmisin a los

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herederos de manera expresa6, abriendo as una brecha a la forma


elegida por las empresas familiares.
De todos modos, con la reforma de la ley 22.903, se admite que la
persona del socio pueda resultar indiferente (esto se da cuando se
establece la libre transmisin de las cuotas), y adems de que se puede
bloquear su transmisin.
2.1.6. Sociedad Annima
Este tipo societario se destaca por ser una sociedad puramente de
acciones, en este caso interesa ms el capital que las personas, y su
transmisin puede ser limitada o totalmente libre. Este tipo societario se
encuentra regulado en los arts. 163 a 312 de la Ley de Sociedades
Comerciales.
Para la integracin del capital social rigen las mismas normas que para
la S.R.L. Es necesario en este punto recordar que el patrimonio
pertenece a la sociedad comercial7, pero el capital social no genera un
derecho de propiedad para la sociedad ni para los socios
conjuntamente. Es considerado un bien y como lo es entonces adopta la
particularidad de dividirse. Entonces el socio al suscribirse adquiere un
derecho de propiedad de naturaleza societaria que ingresa en el
patrimonio y vuelve en frutos. Esta aclaracin es importante para

entender cabalmente qu es la propiedad en una empresa que adopta


la figura de sociedad comercial.

En este tipo de sociedades las acciones se consideran ttulos valores


causales dado que se encuentran relacionadas a la convencin
estatutaria que les dio origen. Puede ser analizada como parte del
capital social, como cifra estatutaria, expresando la calidad de socio o
como un ttulo valor, cualquiera sea el anlisis siempre se refiere al
mismo objeto.

2.2.

Mecanismos de sucesin directiva y propietaria.

Incorporacin de los herederos.ARTICULO 155. Si el contrato previera la


incorporacin de los herederos del socio, el pacto ser obligatorio para stos y para
los socios. Su incorporacin se har efectiva cuando acrediten su calidad; en el
nterin actuar en su representacin el administrador de la sucesin.Las
limitaciones a la transmisibilidad de las cuotas sern, en estos casos inoponibles a
las cesiones que los herederos realicen dentro de los tres (3) meses de su
incorporacin. Pero la sociedad o los socios podrn ejercer opcin de compra por el
mismo precio, dentro de los quince (15) das de haberse comunicado a la gerencia
el propsito de ceder la que deber ponerla en conocimiento de los socios en forma
inmediata y por medio fehaciente.
7

Richard, Hugo Efran-Ignacio Escutti. Ob.Cit. Pgs. 1410 y 1411

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En la empresa de familia es importante la previsin de los mecanismos


o procedimientos para sucesin de las autoridades directivas y la
transmisin de las acciones o cuota parte a otras personas que no sean
herederos, existiendo la posibilidad de limitar la transferencia segn la
conveniencia de los miembros de la empresa.
Este tema plantea no pocas dificultades dado que si bien la autonoma
de la voluntad permite realizar acuerdos de este tipo, por otro lado nos
encontramos que estas restricciones no se pueden realizar sin
cortapisas, es decir, el carcter de orden pblico de la Ley de
Sociedades Comerciales regula ciertas situaciones a tener en cuenta al
momento de establecer el blindaje en el estatuto o en el protocolo.
Es caracterstica de la empresa familiar el control familiar de las
decisiones y la continuidad intergeneracional. En las empresas de
primera generacin es habitual encontrarse con empresas
unipersonales y comunidades de bienes. No obstante, las empresas
familiares con ms antigedad, mayor volumen de negocio y en las que
ha existido reemplazo generacional, suelen presentar la forma de
sociedad.
Existen dos aspectos a tener en cuenta para la continuidad de la
empresa: el rgimen matrimonial y las cuestiones sucesorias, sobre
todo en el momento del traspaso de la empresa a la segunda
generacin.
Si el fundador piensa en la empresa como unidad de produccin
sustentable a travs de sucesivas generaciones, conviene adoptar
frmulas societarias y prever la mayor cantidad de situaciones
conflictivas posible para prevenirlas y ya asegurarse soluciones
anticipadamente.
Segn Jos Manuel Calavia Molinero 8 Los estatutos sociales de una
sociedad annima o limitada constituyen una parte del conjunto de
instrumentos idneos mediante los cuales se debe planificar
adecuadamente las soluciones relativas a la sucesin y al
funcionamiento de una sociedad familiar.
En definitiva, hay que distinguir ntidamente entre:
a)
El protocolo familiar destinado a recoger los principios
fundamentales reguladores de las relaciones entre la familia o familias
propietarias y la empresa familiar.
b)
Los estatutos sociales de la sociedad annima o limitada familiar
que han de plasmar de manera concreta aquellos principios del
protocolo familiar que afectan al funcionamiento de la sociedad
mercantil.
El nexo entre ambos instrumentos debe ser de coordinacin, ya que
parte de los principios establecidos en el protocolo familiar se han de
plasmar de manera concreta y detallada en los estatutos sociales.
8

SOCIEDAD HOLDING FAMILIAR:PROTOCOLO FAMILIAR Y ESTATUTOS SOCIALES"


Jos Manuel Calavia Molinero. Ob cit. Pag. N2

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A travs del protocolo familiar se busca la continuidad exitosa de la


empresa familiar regulando la unidad y dedicacin de los miembros de
la familia en la actividad empresarial de la empresa familiar. Por ello, los
estatutos sociales de la sociedad holding familiar constituyen un
elemento del todo que es el protocolo familiar.
Es evidente que entre las materias propias del protocolo familiar y el
contenido de los estatutos sociales se producen muchas coincidencias y
zonas comunes. Por ello, es aconsejable realizar en primer lugar el
protocolo familiar a modo de principios fundamentales reguladores de
las relaciones entre la familia o familias propietarias y la empresa y
luego proceder a redactar los estatutos sociales de manera coordinada
con lo establecido en el protocolo familiar.
Es de destacar la importancia de ambos instrumentos para pensar en
una adecuada planificacin para regular todas estas situaciones.
2.3.

El derecho de familia como marco regulador9.


1. Transmisin de los Derechos. Concepto.
Cuando hablamos de sucesin nos referimos a la transmisin de
derechos y obligaciones. Por ejemplo, cuando celebramos un contrato
de compraventa de un inmueble, el dueo nos transmite los derechos y
obligaciones que son inherentes a esa propiedad. Tambin se
nostransmiten derechos y obligaciones cuando heredamos de nuestros
padres al fallecer stos.
2. Clasificacin:
En funcin de lo explicado anteriormente, podemos decir que las
sucesiones se clasifican en:
Sucesiones por acto :
a. Entre vivos: por ejemplo en la compraventa
b. Mortis causa o por causa de muerte: que es la transmisin
hereditaria. Se da cuando fallece una persona (llamada causante
o cujus); como consecuencia pasan a sus herederos sus
derechos y obligaciones.
a. A ttulo Universal: se transmite la totalidad o parte alcuota (o
ideal) del patrimonio del causante. Solo se da en caso de la
sucesin por causa de muerte. Parte alcuota significa que en el
caso de haber varios herederos (los nicos sucesores a ttulo
universal) se divide el patrimonio en tantas partes como
herederos haya.
b. Singular: se da cuando se transmiten uno o ms derechos o
bienes que componen el patrimonio, pero no se transmite la
totalidad de ste. Esta se puede dar en las sucesiones por actos
entre vivos o por causa de muerte (en este caso, los que reciben
bienes o derechosdeterminados se denominan legatarios)

. Salas, Trigo Represas, Lpez Mesa. Cdigo Civil anotado. Buenos Aires.

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3.

Principios de la sucesin hereditaria.


La sucesin por causa de muerte se rige por algunos principios que
detallaremos y que tienen consecuencias importantes en el mbito de
los efectos de la transmisin del patrimonio.
Estos principios son:
3.1. Continuidad de la persona:
Se considera que el heredero contina la personalidad del causante o
cujus. Al respecto el art. 3417 del Cdigo Civil dispone: El heredero que
ha entrado en la posesin de la herencia, o que ha sido puesto en ella
por juez competente, contina la persona del difunto, y es propietario,
acreedor o deudor de todo lo que el difunto era propietario, acreedor o
deudor, con excepcin de aquellos derechos que no son transmisibles
por sucesin. Los frutos y productos de la herencia le corresponden. Se
transmiten tambin al heredero los derechos eventuales que puedan
corresponder al difunto.
Es decir, que el heredero recibe todos los bienes y cargas del causante,
en consecuencia, ambos patrimonios se confunden. Por supuesto, no
se heredan aquellas cuestiones que eran inherentes a la persona del
causante, por ejemplo alguna obligacin contrada como consecuencia
de sus aptitudes personales .
3.2 Responsabilidad ultra vires.
En virtud del principio explicado recin, al producirse la confusin de los
patrimonios del causante y del heredero, este ltimo tiene la
responsabilidad por las deudas del causante.
Al respecto el art. 3343 dispone: El heredero que ha aceptado la
herencia queda obligado, tanto respecto a sus coherederos como
respecto a los acreedores y legatarios, al pago de las deudas y cargas
de la herencia, no slo con los bienes hereditarios sino tambin con los
suyos propios.
3.3. Transmisin hereditaria:
Todos los derechos y obligaciones del causante, por disposicin de la
ley, se transmiten a los herederos. Esta transmisin se produce
instantneamente y de pleno derecho en el mismo instante en que el
causante fallece.
Al respecto, el art. 3282 del Cdigo Civil establece: La sucesin o el
derecho hereditario, se abre tanto en las sucesiones legtimas como en
las testamentarias, desde la muerte del autor de la sucesin, o por la
presuncin de muerte en los casos prescriptos por la ley.
Respecto de los intervalos de tiempo entre la muerte y la transmisin de
los derechos y cargas el art. 3415 del C.C. dispone: Dada la posesin
judicial de la herencia, tiene los mismos efectos que la posesin
hereditaria de los descendientes o ascendientes, y se juzga que los
herederos han sucedido inmediatamente al difunto, sin ningn intervalo

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de tiempo y con efecto retroactivo al da de la muerte del autor de la


sucesin.
Veremos ms adelante, que una de las conductas del heredero debe
ser la aceptacin o el rechazo de la herencia; sin embargo, debido a
este principio de la transmisin instantnea, en el caso de aceptar la
herencia, la aceptacin tiene efectos retroactivos; es decir, se considera
como si hubiera aceptado en el instante en que el causante falleci.
3.4. Unidad.
Esta transmisin produce la unidad procesal o fuero de atraccin. Esto
significa que, ante el juez del ltimo domicilio del causante, que es quien
entiende sobre el proceso sucesorio; se tramitan todas las cuestiones
referentes al patrimonio del causante.
Este fuero de atraccin no comprende todas las acciones, hay
excepciones, quedan excluidas de este principio: - las acciones
respecto de las cuales el causante era acreedor - las acciones reales,
stas debern realizarse o continuarse ante el juez del lugar donde se
encuentran los bienes.
Al respecto, el art.3284 del C.C. dispone: La jurisdiccin sobre la
sucesin corresponde a los jueces del lugar del ltimo domicilio del
difunto. Ante los jueces de ese lugar deben entablarse:
1 - Las demandas concernientes a los bienes hereditarios, hasta la
particin inclusive, cuando son interpuestas por algunos de los
sucesores universales contra sus coherederos;
2 - Las demandas relativas a las garantas de los lotes entre los
copartcipes, y las que tiendan a la reforma o nulidad de la particin;
3 - Las demandas relativas a la ejecucin de las disposiciones del
testador, aunque sean a ttulo particular, como sobre la entrega de los
legados;
4 - Las acciones personales de los acreedores del difunto, antes de la
divisin de la herencia.
4.

La Posesin hereditaria:
Una vez que se ha justificado el vnculo hereditario de los herederos con
el causante en el proceso conocido como declaratoria de herederos, el
juez reconoce el carcter de heredero. De esta manera se exterioriza la
transferencia de los derechos hereditarios. Esta posesin hereditaria es
la que hace posible que se puedan transmitir los derechos reales al
heredero sin estar el causante, es como un ttulo que justifica el derecho
de propiedad del heredero.
Luego de esta posesin hereditaria viene la posesin de los bienes de
la herencia.
La posesin hereditaria puede ser: de pleno derecho: que corresponde
a los ascendientes, descendientes y cnyuges. Ellos no necesitan que
se declare judicialmente este ttulo o investidura. Al respecto dispone el
art. 3410 del C.C: Cuando la sucesin tiene lugar entre ascendientes,
descendiente y cnyuge, el heredero entra en posesin de la herencia
desde el da de la muerte del autor de la sucesin, sin ninguna

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formalidad o intervencin de los jueces, aunque ignorase la apertura de


la sucesin y su llamamiento a la herencia.
Esto no significa que los herederos estn eximidos de realizar los
trmites judiciales para entrar en posesin de la herencia. Pero se
reconoce sin esta declaracin, por ejemplo si se quiere iniciar una
accin por daos debido a la muerte del causante. Con solo la
presentacin de la partida de defuncin puede accionar.
Conferida por los jueces: al respecto dispone el art.3412 del C.C: Los
otros parientes llamados por la ley a la sucesin no pueden tomar la
posesin de la herencia, sin pedirla a los jueces y justificar su ttulo a la
sucesin.
5.

Legtima ( Ab Intestato)- Concepto.


Es la parte del patrimonio de quien ha dejado de existir, de la cual
ciertos parientes prximos no pueden ser privados sin justa causa de
desheredacin. Esto es, hay ciertos parientes que no pueden ser
privados de un porcentaje de la herencia. por las liberalidades que
efecte el causante, por ejemplo donaciones o legados que haya dejado
a otras personas .
Esta conceptualizacin los enmarca como herederos forzosos.
Precisamente, estos herederos son contemplados por sus lazos de
sangre (por ejemplo: los hijos) o por haber contribuido a la realizacin
del patrimonio familiar (por ejemplo: el cnyuge).
Al respecto dispone el art.3591del C.C: La legtima de los herederos
forzosos es un derecho de sucesin limitado a determinada porcin de
la herencia. La capacidad del testador para hacer sus disposiciones
testamentarias respecto de su patrimonio, slo se extiende hasta la
concurrencia de la porcin legtima que la ley asigna a sus herederos.
De esa manera se evita que el causante perjudique a sus herederos
para beneficiara a personas extraas o parientes lejanos.
Asegurada una porcin a estos herederos forzosos, el resto del acervo
hereditario constituye lo que denominamos porcin disponible, y es
justamente de libre disposicin para el causante a ttulo gratuito.
Esta porcin legtima es inviolable por el causante, y correlativamente
es irrenunciable para el heredero forzoso.
5.1. Herederos legitimarios y cuotas:
Ya hemos aclarado que estos herederos que tienen derecho a la
porcin de la legtima son denominados herederos legimitarios o
forzosos. Ya dijimos que estos parientes son: ascendientes,
descendientes y cnyuges. Estos son los herederos protegidos por la
ley, a ellos el causante les debe dejar su porcin del patrimonio
disponible.
Los dems parientes hasta el cuarto grado inclusive se denominan
legtimos y no tienen esta porcin de la legtima que tienen los
herederos legitimarios.
Las porciones de la legtima, segn la ley se distribuyen segn el
siguiente detalle: - Hijos: Son cuatro quintos de todos los bienes

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existentes a la muerte del testador y de los que ste hubiera donado,


observndose en su distribucin lo dispuesto en el artculo 3570, es
decir que si han quedado viudo o viuda e hijos, el cnyuge sobreviviente
tendr en la sucesin la misma parte que cada uno de los hijos. Ascendientes: es de dos tercios de los bienes de la sucesin y los
donados, observndose en su distribucin lo dispuesto por el artculo
3571. Es decir que si han quedado ascendientes y cnyuge suprstite,
heredar ste la mitad de los bienes propios del causante y tambin la
mitad de la parte de gananciales que corresponda al fallecido. La otra
mitad la recibirn los ascendientes. - Cnyuges: cuando no existen
descendientes ni ascendientes del difunto, ser la mitad de los bienes
de la sucesin del cnyuge muerto, aunque los bienes de la sucesin
sean gananciales.
El art. 3602 del C. C. dispone la manera de fijar la legtima: Para fijar la
legtima se atender al valor de los bienes quedados por muerte del
testador. Al valor lquido de los bienes hereditarios se agregar el que
tenan las donaciones, aplicando las normas del artculo 3477 (este
artculo dispone que los ascendientes y descendientes, que hubiesen
aceptado la herencia con beneficio de inventario o sin l, deben reunir a
la masa hereditaria los valores dados en vida por el difunto)
No se llegar a las donaciones mientras pueda cubrirse la legtima
reduciendo a prorrata o dejando sin efecto, si fuere necesario, las
disposiciones testamentarias.
6. Orden de la sucesin:
Cuando una persona fallece sin dejar testamento sus bienes pasan a
los herederos que la ley determina y se distribuyen entre ellos en la
proporcin que determina la ley. Esta sucesin se denomina intestada o
ab intestato.
Para esto el Cdigo Civil fija los siguientes rdenes sucesorios:
- Primer orden: descendientes - Segundo orden:
ascendientes - Tercer orden: el cnyuge - Cuarto orden:
los hermanos y sus descendientes hasta el cuarto grado.
- Quinto orden: los dems parientes colaterales y sus
descendientes hasta el cuarto grado inclusive (por
ejemplo: los tos, sobrinos)
Respecto de estos rdenes es importante tener en cuenta algunas
reglas:
- Los rdenes sucesorios excluyen a los siguientes, por ejemplo: si hay
descendientes, no heredan los ascendientes. En estos casos se deber
tener en cuenta las reglas de la concurrencia que analizaremos
enseguida y que permiten heredar conjuntamente a los diferentes
rdenes. Dentro de cada orden, la regla es que el pariente ms
cercano excluye al ms lejano. (por ejemplo: si hay hijos, no heredan los
nietos)
7. Reglas de concurrencia y porciones a heredar en la sucesin ab intestato:

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Estas reglas deben ser tenidas en cuenta cuando a la sucesin


concurren herederos de diferentes rdenes:
(a) Primer orden: descendientes. Todos los hijos se dividen la herencia
por partes iguales. Pueden concurrir con los cnyuges. En este caso
tenemos que tener en cuenta dos tipos de bienes: a.1. los bienes
propios del causante (es decir: los que tena antes del matrimonio y los
que hered). En este caso el cnyuge hereda en partes iguales con los
descendientes. a.2: bienes gananciales (todos los bienes que adquiri
durante su matrimonio). El cnyuge ya es dueo de la mitad, por ello los
hijos heredan la otra mitad, la que se repartirn en partes iguales.
(b) Segundo orden: ascendientes. Estos tambin se dividen la herencia
por partes iguales. En caso de concurrencia con el cnyuge suprstite,
heredar ste la mitad de los bienes propios del causante y tambin la
mitad de la parte de gananciales que corresponda al fallecido. La otra
mitad la recibirn los ascendientes.
(c) Tercer orden: el cnyuge. Si no han quedado descendientes ni
ascendientes, los cnyuges se heredan recprocamente, excluyendo a
todos los parientes colaterales. La viuda que permaneciere en ese
estado y no tuviere hijos, o que si los tuvo no sobrevivieren en el
momento en que se abri la sucesin de los suegros, tendr derecho a
la cuarta parte de los bienes que le hubieren correspondido a su esposo
en dichas sucesiones (esto se llama derecho de representacin). Este
derecho no podr ser invocado en caso de haber contrado nuevas
nupcias, o si estaba separado de su cnyuge por su causa, cuando
estaba divorciado vincularmente, si viviera en concubinato o hubiere
realizado injurias graves contra su cnyuge. Tambin es importante
tener en cuenta el art. 3573 bis que dispone: Si a la muerte del causante
ste dejare un solo inmueble habitable como integrante del haber
hereditario y que hubiera constituido el hogar conyugal, cuya estimacin
no sobrepasare el indicado como lmite mximo a las viviendas para ser
declaradas bien de familia, y concurrieren otras personas con vocacin
hereditaria o como legatarios, el cnyuge suprstite tendr derecho real
de habitacin en forma vitalicia y gratuita. Este derecho se perder si el
cnyuge suprstite contrajere nuevas nupcias.
(d) Cuarto y quinto orden: colaterales. Tienen preferencia los hermanos
respecto de los otros colaterales. Al respecto el art.3585 del C.C.
establece que: No habiendo descendientes ni ascendientes ni viudo o
viuda, heredarn al difunto sus parientes colaterales ms prximos
hasta el cuarto grado inclusive, salvo el derecho de representacin para
concurrir los sobrinos con sus tos. Los iguales en grado heredarn por
partes iguales. Y el art.3586 dispone: El medio hermano en
concurrencia con hermanos de padre y madre, hereda la mitad de lo
que corresponde a stos.
Causas de exclusin de la herencia:
Sucede a veces que quien est llamado a una sucesin en virtud de su
vocacin hereditaria, se encuentra en una situacin de incompatibilidad
moral con ella.

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La ley ha establecido todo un sistema por el que presume en virtud de


afectos quienes van a suceder al difunto en sus bienes.
Sin embargo hay ocasiones que ese afecto presumido por la ley no
existe de hecho entre la persona fallecida y el heredero. A esta situacin
de imposibilidad por incompatibilidad se la denomina tcnicamente
"indignidad hereditaria".
Pero concretamente a qu se refiere?
Tengamos claro que las causas que pueden conducir a la indignidad
estn enumeradas taxativamente en el Cdigo Civil. Esto es, slo las
causas enumeradas y no otras. Ello as en virtud del carcter
excepcional de la institucin.
Esas causales son:
1.- el homicidio o tentativa de homicidio con el difunto, su cnyuge o
descendientes;
2.- omisin de denuncia de la muerte violenta del difunto;
3.- haber realizado acusacin criminal contra el fallecido;
4.- abandono del mismo cuando se hallare demente;
5.- atentado contra la libertad de testar;
6.- haber sido condenado por adulterio con la mujer del difunto;
7.- no haber reconocido al difunto como hijo durante la menor edad;
8.- no haberle prestado alimentos y asistencia, gozando de mejor
fortuna.De su sola lectura comprendemos que en esos casos es razonable y
justo la declaracin de indignidad para heredar.
A quienes se aplica?
A todos los herederos que cumplan la causal, incluso los sucesores
testamentarios y legatarios. Es menester tener presente que la causal
de indignidad debe existir y ser debidamente probadas al momento de
la muerte del causante. Escapan obviamente a la regla las causales de
omisin de denuncia y de sustraccin de testamento.
Los efectos de la indignidad desaparecen por dos causales: el perdn
del ofendido y la posesin de la herencia por el indigno durante tres
aos. Si el ofendido lo perdon en vida no hay razn para que un juez o
la misma ley persistan en la declaracin de indignidad.
8. Herencia vacante:
Si faltan los herederos mencionados en los distintos rdenes, entonces
la herencia quedar vacante y pasar al Estado. Al respecto dispone el
art.3544 del C.C.: Cuando no hubiere acreedores a la herencia, y se
hubiesen vendido los bienes hereditarios, el juez de la sucesin, de
oficio o a solicitud fiscal, debe declarar vacante la herencia y satisfechas
todas las costas y el honorario del curador, pasar la suma de dinero

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depositada, al Gobierno nacional o al Gobierno provincial, segn fueren


las leyes que rigieren sobre las sucesiones correspondientes al fisco.
9. Testamentaria. Ley Aplicable.
El testamento es un acto escrito, celebrado con las solemnidades de la
ley, por el cual una persona dispone del todo o parte de sus bienes para
despus de su muerte.
Toda persona legalmente capaz de tener voluntad y de manifestarla,
tiene la facultad de disponer de sus bienes por testamento, ya sea a
favor de sus herederos o de un tercero denominado legatario (que
recibe bienes determinados). Respecto de la capacidad para testar,
recordemos que hicimos referencia en la segunda unidad de este
programa, que se estableci a los catorce aos.
Recordemos que en el caso de estas liberalidades se pueden imponer
condiciones o cargos legales, siempre que estos no sean fsicamente
imposibles, o contrarios a las buenas costumbres (por ejemplo:
imponerle al que recibe un inmueble el cargo de que viva all por
siempre). En estos casos se anula la disposicin impuesta.
Es importante tambin tener en cuenta lo visto anteriormente respecto
de la porcin legtima de los herederos forzosos. Por ello, cabe aclarar
que el testamento no puede afectar esta porcin.
10. Heredero. Caracterizacin.
El heredero puede asumir tres actitudes respecto de la herencia:
.1.Aceptarla: por medio de este acto jurdico el heredero manifiesta su
consentimiento a recibir los bienes que componen la herencia. A su vez
esta aceptacin puede ser: - Expresa: cuando manifiesta su aceptacin
de manera formal; - Tcita: cuando realiza actos que demuestran su
calidad de heredero (por ejemplo: alquila la casa que hereda).
En el caso de aceptarla, se presume que la acepta con beneficio de
inventario, esto significa que, en caso de tener dudas sobre la solvencia
del patrimonio (recordemos que se heredan las deudas tambin); se
puede limitar la responsabilidad por las deudas del causante solamente
a los bienes que recibe. Esta aceptacin se presume siempre, en
consecuencia no se produce la confusin de los patrimonios del
causante y del heredero. Respecto de esto dispone el Cdigo Civil que
el heredero, por su aceptacin bajo beneficio de inventario, no pierde el
derecho de propiedad de la herencia. Conserva todos los derechos del
heredero, esto es: est sometido a todas las obligaciones que le impone
la calidad de heredero, y transmite a sus sucesores universales la
herencia que ha recibido, con los derechos y obligaciones de su
aceptacin, bajo beneficio de inventario.
Los acreedores, de una manera inversa, tambin tienen la facultad de
interponer la accin de separacin de patrimonios, cuando la herencia
vaya a ser recibida por un heredero insolvente.
10.2. Renunciar a ella: esta actitud debe ser siempre expresa. Al
respecto, dispone el Cdigo Civil que la renuncia de una herencia no se

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presume. Para que sea eficaz respecto a los acreedores y legatarios,


debe ser expresa y hecha en escritura pblica en el domicilio del
renunciante o del causante. Puede ser hecha en instrumento privado,
en este caso es eficaz y tiene efecto solo entre los coherederos. Si es
hecha en instrumento pblico es irrevocable.
El efecto de esto, la consecuencia es que se considera al renunciante
como si nunca hubiera sido heredero.
10.3. Asumir una actitud de silencio al respecto. El derecho de elegir
entre la aceptacin o la renuncia a la herencia, se pierde por el
transcurso de 20 aos desde que se abri la sucesin.
En este caso dispone el Cdigo Civil que los terceros interesados
pueden exigir que el heredero acepte o repudie la herencia en un
trmino que no pase de treinta das. Si el heredero contina en silencio
se lo tiene por aceptante; la renuncia a la herencia no se presume
segn nuestra ley.
11. Derecho de Representacin. Nociones generales.
La representacin es el derecho por el cual los hijos de un grado ulterior
son colocados en el grado que ocupaba su padre o madre en la familia
del difunto, a fin de suceder juntos en su lugar a la misma parte de la
herencia a la cual el padre o la madre habran sucedido. Por ejemplo:
en el caso de que el causante fuera el abuelo y el padre hubiera
fallecido antes que ste, entonces los hijos pueden concurrir a la
sucesin de su abuelo en representacin de su padre.
El representante va a la sucesin porque la ley as lo dispone. Por eso,
para que la representacin tenga lugar es preciso que el representante
sea hbil para suceder a aquel de cuya sucesin se trata.
Se puede representar a las personas muertas, con excepcin del
renunciante de la herencia, a quien, aun vivo, pueden representarlo sus
hijos.
Esta disposicin incluye tambin a los hijos del ausente con presuncin
de fallecimiento, representarlo, no probndose que exista al tiempo de
abrirse la sucesin. Solamente se puede ir en representacin de las
personas que habran sido llamadas a la sucesin del difunto.
Respecto de las lneas de representacin se deben tener en cuenta las
siguientes reglas: - Es admitida sin trmino en la lnea recta
descendente. - En una misma sucesin, puede representarse a varias
personas, subiendo todos los grados intermedios, siempre que hubiesen
muerto todas las personas que separan al representante del difunto. Si
uno de ellos vive, la representacin no puede tener lugar. - No tiene
lugar en favor de los ascendientes. El ms prximo excluye siempre al
ms remoto. - En la lnea colateral, la representacin slo tiene lugar a
favor de los hijos y descendientes de los hermanos.
La representacin produce como efecto principal el hacer entrar a los
representantes en los derechos que el representado hubiese tenido en

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la sucesin si viviera, para concurrir con los otros parientes o para


excluirlos.
12. Particin de la herencia:
Al comienzo de este tema, vimos que uno de los principios de las
sucesiones es el de la transmisin de pleno derecho, y como
consecuencia de este, los bienes del causante pasan a sus herederos.
Si hay mas de un heredero se produce la comunidad hereditaria, es
decir, todos los herederos se convierten en condminos de los bienes
que heredaron.
Respecto de estos bienes de la comunidad, su estado es de indivisin,
estado que dura hasta que se produce la particin de la masa
hereditaria.
Los herederos, cualquiera de ellos, pueden pedir esta particin en
cualquier momento, salvo que: el causante haya dispuesto una
indivisin forzosa (por un plazo de 10 aos como mximo) o se trate de
un establecimiento comercial, industrial, agrcola, ganadero, minero o
cualquier otro que constituya una unidad econmica (en este caso la
indivisin puede extenderse hasta que todos los herederos sean
mayores de edad) se trate del inmueble de propiedad de ambos
cnyuges, que ellos habitaban y que se adquiri en la sociedad
conyugal
Los crditos y las deudas de la masa hereditaria s escapan a este
principio de indivisin, cada uno de los herederos los soporta segn la
parte que les corresponda de la herencia.
12.1. Formas de la particin:
Puede ser:
- Directa: se realiza sobre los bienes dejados por el ante, tocndole a
cada heredero la proporcin que le corresponde. Esta es la regla
general
Indirecta: se realiza por medio de la venta de los bienes cuando los
herederos lo decidan as o cuando sean indivisibles material y
econmicamente.
-Judicial: se realiza en el caso de que haya herederos menores,
incapaces, ausentes cuya existencia sea incierta; cuando haya terceros
que se opongan a una particin privada; cuando haya conflicto de
intereses entre los herederos.
-Extrajudicial: en los dems casos; esta particin se debe hacer por
instrumento pblico. Se necesita para esto dos requisitos: a) que todos
los herederos estn presentes, y b) que obren por unanimidad
La particin puede hacerse cuando fallece el causante o un tiempo
despus, de todos modos en el momento de realizarse, esta tiene
efectos retroactivos. Es importante tener en cuenta que, a los efectos

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prcticos, para poder realizar esta particin (en cualquiera de sus


formas) es necesario haber cumplido previamente el trmite judicial
previo de la declaratoria de herederos.
12.2. Cuenta particionaria judicial: Hijuelas.
La cuenta particionaria judicial comprende las siguientes partes:
(a) Inventario: Con los detalles de los bienes registrables; se detalle el
cuerpo general de bienes que est conformado con el activo de la
sucesin. Luego se detallan las bajas comunes, que estn constituidas
por el pasivo de la sucesin. Este pasivo comprende las deudas del
causante y las deudas contradas por la sucesin (honorarios, costas,
impuestos)
(b) Avalo: es el denominado lquido partible y se forma con la
deduccin del pasivo sobre el activo, la diferencia es lo que se
distribuye entre los herederos.
(c) Divisin: una vez determinado el lquido partible, se procede a la
distribucin entre los herederos de acuerdo a la proporcin que les
corresponda.
(d) Adjudicacin: es la parte final del proceso y consiste en dar a cada
heredero los bienes de la sucesin que le corresponde, segn lo
determinado en la divisin. Cada una de estas partes se denomina
hijuelas, estas son el ttulo de los bienes que se le entregan al
sucesor.

5.1.

La gestin de la propiedad en las empresas familiares

El capital es importante en las sociedades abiertas y cerradas. El


capital de un accionista influye sobre su incidencia en la toma de
decisiones, fija la proporcin en las ganancias y las prdidas.
Es importante la generacin de valor para el accionista garantizando
que su capital se invertir para el cumplimiento del objeto de la empresa
(el accionista tiene un derecho residual) l. El Status socii se produce
como consecuencia de los derechos y obligaciones generados a travs
de su aporte.
Los derechos patrimoniales son los que le otorgan participacin en la
gestin de la empresa.
Segn Lans10: De modo sinttico la accin como derecho da a su
propietario un status. Hay obligaciones y derechos que vinculan al socio
con la empresa emisora de modo continuo. Es lo que la doctrina (2)
llam los derechos corporativos o de participacin (3). Son tales el
derecho a: la informacin, participacin en el control o gobierno de la
10

Lans Ocampo, Mara Cecilia. Estructura de propiedad y control en las


empresas. La creacin de valor para los accionistas y el rol del mercado de
capitales. La Ley on line

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corporacin, dividendos, impugnacin de las decisiones asamblearias,


ejercicio de las acciones de responsabilidad, derechos de receso,
suscripcin preferente, mantener la integridad de la participacin,
negociar las participaciones accionarias, a las reservas formadas por
primas de emisin, a la cuota de liquidacin; derecho a recibir su parte
proporcional del producto de la liquidacin.
Por lo tanto al tener la familia el control y el capital al mismo tiempo es
conveniente pensar en la planificacin patrimonial de la empresa.
Ambos patrimonios son diferentes, el de los socios y el de la empresa,
por lo tanto se debe evitar la confusin en el momento de
administrarlos.

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15.- Los fundadores y los sucedidos


A travs de la experiencia se han identificado diferentes tipos de fundadores que, con
su carcter, pueden influir en el desempeo de su empresa familiar, adems de
determinar el grado de facilidad o dificultad en el proceso de sucesin. Si evaluamos
el apego de los dirigentes del negocio familiar a su puesto y desempeo, podemos
prever las caractersticas de su salida de la organizacin, y podremos tomar las
medidas adecuadas para que esta transicin sea ms fcil. Los fundadores
responden de maneras diferentes a este proceso de salida. Mientras algunos intentan
mantener el control hasta el final, cediendo la posicin de dirigente slo por la muerte
o por una salida obligada, otros concilian sus sentimientos aceptando dejar el negocio
en manos de otro y dedicndose a otros asuntos. Cada fundador tiene su estilo de
partida, determinado por la influencia de los siguientes factores en su carcter: El ego
empresarial y el ego familiar. El ego empresarial puede identificarse cuando el
fundador es un hombre altamente reconocido en el sector en el que se encuentra su
negocio, puede influir en el sector y en la sociedad, sus entrevistas son solicitadas por
los medios de comunicacin y es reconocido por su prestante trayectoria empresarial.
El otro factor es el ego familiar. Cuando un fundador presenta esta caracterstica, se
convierte en el centro de consulta de su familia, es la persona que quiere escuchar,
conocer y decidir lo que acontece al interior de su familia, es el hombre que aglutina
las decisiones familiares. La relacin de estos dos factores determina tanto el estilo de
sucesin como el tipo de fundador presente en la empresa familiar. De esta forma, una
marcada tendencia hacia el ego empresarial y familiar caracterizan a un fundador tipo
Monarca; la presencia de un ego empresarial y la ausencia de un ego familiar
determinan un fundador tipo General; un alto ego familiar y un bajo ego empresarial
identifican un fundador tipo Gobernador y la poca o nula presencia de el ego familiar
como empresarial son caractersticos de un fundador tipo Embajador.
1. Los monarcas
Este tipo de fundadores presenta un ego familiar muy fuerte al igual que un fuerte
ego empresarial. Su personalidad es autocrtica, su palabra es la nica verdad,
suelen ser personas empricas y controladoras, son estrictas y no delegan
responsabilidades en sus hijos para manejar la empresa. Los monarcas no dejan
el cargo a menos que se vean obligados por la muerte o por un motn interno, ya
sea en forma de dimisin de los altos ejecutivos, la accin directa de la Junta
Directiva o de un ultimtum de la alta direccin. En la mayora de los casos se les
aconseja a los hijos de estos fundadores que se marchen cuanto antes de la
empresa porque nunca sern lo suficientemente buenos a los ojos de su padre
para llegar a ser su posible sucesor. Como los valores familiares se transmiten de
generacin en generacin, es muy probable que el hijo de un Monarca repita su
misma conducta ya que pretende demostrarle a ste que l tambin puede
manejar la empresa.
2. Los generales
Este tipo de fundadores presenta un ego empresarial muy fuerte. La empresa es
su vida si se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo slo si se les obliga. Lo dejan
voluntariamente pero planean un regreso al poder, salen del retiro para rescatar a
la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de
fundador regresa a su puesto para recuperar su gloria anterior, e intenta alcanzar
logros ms altos a su regreso. Estas personas suelen ser muy complicadas para
hacer una sucesin por esto se sugiere que sigan en la empresa con un trabajo de

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carcter empresarial que beneficie al negocio pero alejado del poder ejecutivo de
las labores diarias e internas del mismo; puede ser en el desarrollo de nuevos
productos, en la apertura de locales comerciales en el exterior, con cargos como la
presidencia de la Junta Directiva. Para facilitar la sucesin, se les debe asignar un
trabajo en el cual no estn totalmente inmersos en la empresa porque suelen
desvirtuar las decisiones de la siguiente generacin, ganando apoyo de los
empleados antiguos y obstaculizando tal sucesin.
3. Los gobernadores
Son fundadores con mucho espritu social, propenden por mantener la unidad
familiar y ya no se preocupan por quin los va a suceder, pues saben que otra
persona puede dirigir la empresa. Los Gobernadores tienen un mandato limitado y
despus parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa,
manteniendo poco contacto al retirarse. Ellos tienen un mandato limitado y
despus parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa,
manteniendo poco contacto al retirarse. El proceso de sucesin con este tipo de
fundadores no genera mayores conflictos porque generalmente ocupan un cargo
que llena sus expectativas e inters: Presidente del Consejo de Familia. Su
principal funcin es mantener y preservar las ventajas competitivas de la empresa
familiar: La unidad y el compromiso. Para esto, los gobernadores constantemente
hacen reuniones de tipo familiar enseando a sus nietos lo que significa la
empresa familiar, sus ventajas, sus rentabilidades, su desarrollo y su
funcionamiento, con el fin de acercar la tercera generacin a la empresa familiar.
4. Los embajadores
La sucesin con este tipo de fundadores es un proceso agradable y sin traumas,
ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de
asesores. Su salida es airosa y su inters por mantener un papel en la empresa es
para ayudar en el proceso de transicin. Muchos mantienen posiciones en la Junta
Directiva. Se sienten cmodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de su
contribucin al crecimiento de su empresa, pero tambin reconocen las
limitaciones de su talento dentro de su organizacin. En lugar de lamentarse por
sus glorias pasadas, enfocan sus esfuerzos e intereses en otras metas cvicas y
familiares.
Los cuatro tipos de fundadores se convierten en una herramienta til de
diagnstico para prever las actitudes y manejar adecuadamente los
comportamientos de cada fundador cuando llegue el momento de retirarse, lo cual
permite a los directivos y miembros de la familia reflexionar sobre los diferentes
caminos para planear y lograr una sucesin sin caer en un esquema nico.
Si el fundador es un Monarca, la sucesin ser complicada, y deber ser
garantizada con mecanismos de crisis en la empresa para que ste reaccione.
Para este tipo de fundadores, es importante presentarles otros modelos de salida y
otras opciones que los hagan sentir orgullosos de sus aos de servicio y esfuerzo
por la empresa y no, por el contrario, derrotados y fracasados al tener que dejarla.
En el caso de los fundadores tipo Generales, es necesario establecer
definidamente los criterios para el comportamiento del sucesor, de tal forma que no
se presenten vacos o falencias repetitivas que pueden ser interpretadas por el
General como una excusa para volver en auxilio de la empresa.
La sucesin para los Embajadores puede ser enfocada en el papel de asesores y/o
consejeros del sucesor colocando al servicio de la empresa toda su experiencia

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anterior adquirida en ella. Con este camino se busca que la empresa no pierda la
gran contribucin que los grandes dirigentes puedan ofrecer para su desarrollo.
Para los Gobernadores, el camino para su retiro debe estar marcado por su
intencin en transmitir a su sucesor sus ideales y su espritu emprendedor y sus
valores, de tal forma que la familia no se conforme con poco en las ltimas
generaciones y se despreocupen, generacin tras generacin del negocio. Es
decir, los Gobernadores, se convierte en el lazo que une los principios, ideales y
valores de la primera generacin con las siguientes.
En cualquier tipo de sucesin con estos fundadores, se recomienda disear,
cuidadosamente, un plan de sucesin y seguirlo en todos los pasos de la transicin
con el fin de proporcionar mayor bienestar tanto a la empresa como al fundador que se
retira. As como todas las empresas familiares no son iguales, sus fundadores
tampoco lo son y cada estilo debe seguir un camino diferente y una manera diferente
de planear y llevar a cabo el proceso de sucesin, recordando siempre que la meta es
lograr la continuidad de la empresa y la unidad de la familia.
16.-Por qu es necesario planificar la sucesin?
A lo largo de esta unidad se han abordado numerosos tpicos relacionados con el
proceso de sucesin, tan necesario en las empresas familiares.
Sin un proceso planificado, ordenado y acordado entre todas las personas e intereses
que toman parte de este proceso, es virtualmente difcil llegar a construir el protocolo
familiar.
La riqueza del protocolo est en todos los pasos que han transitado las personas de
manera previa para definir los temas fundamentales que les preocupan a los
familiares o no y que tienen intereses en el sistema familia-empresa-propiedad ; y que
los llevaron a establecer acuerdos y procedimientos que les facilite anticipar los
hechos obvios que han de suscitarse inevitablemente.
En el mismo sentido, la definicin de rganos adecuados de gobierno tiene una fuerte
incidencia debido a que ser uno de ellos Consejo de familia el responsable de
cuidar el protocolo y hacer que se cumple, asumiendo un rol objetivo y definitivo para
todos quienes hayan firmado el protocolo familiar y para las futuras generaciones.

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