IMPLEMENTACIN DE UN PLAN DE CAPACITACIN Y COMPLEMENTACIN

PARA MEJORAR LAS CAPACIDADES DE LAS SECRETARIAS EN EL

INSTITUTO REGIONAL DE DE ENFERMEDADES NEOPLASICAS IREN-SUR

NDICE

CAPITULO I ............................................................................................................ 4
1.1.

DIAGNOSTICO ............................................................................................. 4

1.2.

DESCRIPCIN DEL PROYECTO ................................................................ 5

1.3.

FORMULACIN DEL PROBLEMA .............................................................. 5

1.4.

JUSTIFICACIN ........................................................................................... 5

1.5.

OBJETIVOS .................................................................................................. 7

1.5.1.

OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 7

15.2. OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................... 7

1.6.

ANTECEDENTES ......................................................................................... 8

1.6.1.

ANTECEDENTES NACIONALES ............................................................. 8

1.6.2.

ANTECEDENTES INTERNACIONALES ................................................... 9

CAPITULO II ......................................................................................................... 10
2. MARCO TERICO ......................................................................................... 10
2.1.

BASES TERICAS ..................................................................................... 10

1. CAPACITACIN ............................................................................................ 10
2. EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIN:.................................... 12
3. PRINCIPIOS DE LA CAPACITACIN ........................................................... 22
4. INTEGRACIN DE UN PLAN DE CAPACITACIN...................................... 26
5. SECRETARIA ................................................................................................ 29
6. FORMACIN DE LA SECRETARIA .............................................................. 31

7.

IMPORTANCIA DE LA SECRETARIA EN LA ORGANIZACIN ................. 32

8.

MISIN DE LA SECRETARIA ...................................................................... 38

9.

FUNCIONES DE UNA SECRETARIA ........................................................... 40

10.

DISEAR E IMPULSAR EL TALLER ......................................................... 41

2.2.

HIPTESIS ................................................................................................. 43

CAPITULO III ........................................................................................................ 44

3.

MARCO METODOLGICO ........................................................................... 44

3.1.

TIPO DE INVESTIGACIN ......................................................................... 44

3.2.

DISEO DE INVESTIGACIN.................................................................... 44

3.3.

VARIABLES E INDICADORES .................................................................. 44

3.4.

TCNICAS E INSTRUMENTOS ................................................................. 44

3.5.

ANLISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS ............................................ 45

CAPITULO IV........................................................................................................ 58
4.

PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO ......................................................... 58

4.1.

PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO ...................................................... 58

4.2.

ANLISIS DE FACTIBILIDAD Y SOSTENIBILIDAD ................................. 59

4.3.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .......................................................... 62

4.4.

CONCLUSIONES........................................................................................ 63

4.5.

RECOMENDACIONES ............................................................................... 65

4.6.

BIBLIOGRAFA........................................................................................... 66

CAPITULO I
1.1.

DIAGNOSTICO
La profesional en Secretariado en la provincia de Arequipa, posee una
solida formacin con principios y valores ticos con la capacidad de
organizar y administrar que permita afrontar retos y desarrollar con
eficiencia

las

tareas.

Manejar

diversas

tecnologas

informtica

herramientas administrativas, dominando el idioma ingles hablado y escrito

cumplir las funciones.

La profesional deber estar actualizada en los diferentes programas

administrativos y aplicar los diferentes avances tecnolgicos para un
adecuado manejo tanto en su desempeo manual e intelectual. Se deber
tener en cuenta la inteligencia emocional, protocolo, etiqueta y el talento
propio de la asistente para potenciar el talento en el entorno global de la
empresa.

En la actualidad contamos con algunos centros de capacitacin en tiempos

cortos dadas por instituciones estatales y privadas como la Universidad
Catlica de Santa Mara, Universidad Nacional De San Agustn,Universidad
de la Valle en la provincia de Arequipa, pero creemos necesario contar con
ms centros de capacitacin. Al ver todo esto nos sentimos motivadas a
presentar el siguiente trabajo de investigacin titulada PROPUESTA DE
UN PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA LA IMPLEMENTACIN Y
DESEMPEO LABORAL DE LA SECRETARIA ya que este programa
cuenta con servicios y tiempos adecuados para una mejor calidad de
enseanza.

1.2.

DESCRIPCIN DEL PROYECTO

En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a

la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un
personal calificado y productivo.

La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las

instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues
sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y
mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.

La capacitacin de las secretarias debe ser de vital importancia porque

contribuye al desarrollo personal y profesional a la vez que redunda en
beneficios para la institucin en la que laboran.

1.3.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.

Cul es la apertura de capacitacin secretarial en la ciudad de

Arequipa?
2.

De qu manera un programa de capacitacin mejorara el

desempeo laboral de la profesional de secretariado?

3.

1.4.

Qu ventajas y desventajas tendr este plan de capacitacin?

JUSTIFICACIN
Algunas organizaciones han implementado programas formales de
capacitacin, donde los resultados esperados no llegan a verse

cristalizados por los contratiempos de los propios puestos de trabajo, lo que

en alguna medida desgasta los recursos invertidos en la capacitacin.

La tecnologa y las innovaciones en el campo del aprendizaje y formacin,

estn contribuyendo notablemente a desarrollar procesos alternos para que
las personas consigan nuevas habilidades o mejoren las ya obtenidas.

Aunque no es nueva, la educacin a distancia est evolucionando de forma

fascinante hacia un futuro an desconocido. La educacin de este siglo
puede no tener nada que ver con la del siglo pasado, por lo menos en
cuanto a la forma de impartirse; por cuanto se dispone de campus y aulas
virtuales, bibliotecas electrnicas, videoconferencias, con algn profesor y
otros medios.

La capacitacin en cualquiera de sus formas de impartirse, es el medio que

permite dotar a una persona de conocimientos, desarrollar sus habilidades y
adecuar sus actitudes para que pueda alcanzar los objetivos de un puesto.

Desde esta perspectiva, hoy en da es determinante que las organizaciones

ofrezcan oportunidades de capacitacin constante a su personal, con la
finalidad de contar con una fuerza laboral que posea un alto nivel
intelectual, entrenados para optimizar su trabajo, que detecten, corrijan
fallas y que estn dispuestos al cambio. Partiendo de esta consideracin se
presenta este trabajo, con la finalidad de estudiar el prototipo

como

herramienta organizacional para la capacitacin de personal; para efectos

de una mejor comprensin, la investigacin fue estructurada en cinco
captulos donde se exponen de manera clara y precisa la importancia que
posee en la actualidad incorporar herramientas novedosas que permitan

contar con sistemas de capacitacin ms efectivos y eficientes en la

organizacin.

1.5.

OBJETIVOS

1.5.1. OBJETIVO GENERAL

Implementar un programa de capacitacin complementacin para

mejorar las capacidades de las secretarias en el Instituto Regional
De Enfermedades Neoplasicas IREN-SUR ?

15.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Cul es la apertura de capacitacin secretarial en la ciudad de

Arequipa?

De qu manera un programa de capacitacin mejorara el

desempeo laboral de la profesional de secretariado?

Qu ventajas y desventajas tendr este plan de capacitacin?

1.6.

ANTECEDENTES

1.6.1. ANTECEDENTES NACIONALES

TITULO: PLAN DE CAPACITACIN POR COMPETENCIAS PARA LOS
SERVIDORES

DE

LA

SECRETARIA

NACIONAL

DE

TELECOMUNICACIONES

AUTOR: CHRISTIAN GONZALO MOSQUERA CASTRO

COMENTARIO:

La capacitacin es un proceso que involucra a toda la organizacin, ya que

el xito depende en gran medida de que tan preparado este nuestro Talento
Humano, es por eso que se debe comprometer a todos los niveles
organizacionales, para dar un efectivo cumplimiento a los procesos de
capacitacin posibilitando el crecimiento y el adecuado cumplimiento de
objetivos institucionales.

Como elemento medular de la Gestin por Competencias, resulta

importante en el momento de su definicin establecer tambin de qu forma
podremos evaluar cada competencia, es decir, establecer en paralelo el
indicador o indicadores que la hacen medible, ya que al enfocarnos
especficamente en cada competencia se puede establecer con claridad los
conocimientos, actividades y destrezas que debe desarrollar la persona que
desempeara el cargo.

1.6.2. ANTECEDENTES INTERNACIONALES

TITULO : CAPACITACIN EN DOCUMENTACIN MERCANTIL A

LOS AFILIADOS DEL BANCO COMUNAL MINGA SIEMPRE
UNIDOS

SOCIOS

DE

LA

COMUNIDAD

MEJA

DE

LA

PARROQUIA PICOAZ, CANTN PORTOVIEJO, PERODO 2011.

AUTOR: MORN LOOR CARMEN MONSERRATE

COMENTARIO:

El avance de un pueblo o comunidad, se mide por la inteligencia de

su gente y la predisposicin que ellos tengan para auto educarse
diariamente, esto conlleva a que las comunidades se desarrollen y
contribuyan al crecimiento econmico, social y cultural de un pas.

El desarrollo de la comunidad Meja, actualmente, se ve afectado por

el desconocimiento que sus habitantes poseen en el manejo de
documentos comerciales, lo que influye en el retraso de los trmites
al realizar transacciones; por ello, es de suma importancia que sus
habitantes se capaciten en estos temas para evitar el desperdicio de
recursos comerciales y obtener mayor agilidad en los trmites.

En el proceso de formacin integral de las personas para la

utilizacin correcta de los Documentos Mercantiles, se plantean
desarrollar 20 talleres de capacitacin; dichos talleres sern
impartidos a 30 personas, representados por los afiliados al Banco
Comunal Minga Siempre Unidos y Socios de la Comuna Meja.

CAPITULO II
2.

2.1.

MARCO TERICO

BASES TERICAS

1. CAPACITACIN

La capacitacin se refiere a los mtodos usados para proporcionar al

personal de una empresa las habilidades que stos necesitan para
realizar su trabajo. sta abarca desde cursos sencillos sobre terminologa
hasta cursos complejos que permiten entender el funcionamiento de un
nuevo sistema; tales cursos pueden ser tericos o prcticos, o
combinados.

La capacitacin es un proceso que lleva a mejorar continuamente las

actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo.
sta es una actividad sistemtica, planificada y permanente, cuyo
propsito general es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en
el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo
de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos
los trabajadores. En este sentido, la capacitacin va dirigida al
perfeccionamiento tcnico del trabajador, para que ste se desempee
eficientemente en las funciones a l asignadas. Producir resultados
de calidad, dar excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin.

Por medio de la capacitacin el perfil del trabajador se adecua al perfil de

conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

10

La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo

implica una transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya
sea para un equipo o maquinaria.

El proceso de capacitacin se puede acometer de dos modos. Primero, el

que se produce por y dentro el mismo grupo de trabajo; se da un
intercambio

que fomenta el aprendizaje a

travs de

experiencias

compartidas. En este aspecto, la capacitacin de saberes es inherente al

oficio especfico de cada trabajador. Segundo, la que es acometida por
una persona ajena al mbito de la organizacin. Por ejemplo, facilitadores
externos de empresas especializadas en el rea. Se capacita al personal
de una empresa para alcanzar la satisfaccin por el trabajo que realiza;
pues si un empleado no est satisfecho con la labor que lleva a cabo no
podr efectuar un trabajo eficiente.

El proceso de capacitacin es un proceso contino. El mismo est

constituido de cinco pasos, a que continuacin mencionamos:

1.

Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los

conocimientos y desempeo.

2.

Disear la forma de enseanza: Se elabora el contenido del

programa, folletos, libros, actividades...

3.

Validacin: Se eliminan los defectos del programa y se hace una

presentacin restringida a un grupo pequeo de personas.

4.

Aplicacin: Se dicta el programa de capacitacin.

5.

Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa.

11

2. EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIN:

Este enfoque presenta a la capacitacin como un proceso

administrativo complejo, compuesto de diferentes fases.

Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las

metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar
programas que no pierdan de vista las metas y
organizacionales,

estrategias

ya que todo debe guardar una coherencia

interna dentro de la organizacin.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de

metas que comprenden personal de todos los niveles, desde
la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la
capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los
patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo
personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un

impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, se
recomienda usar este enfoque sistemtico con una progresin de
las siguientes fases:

Evaluacin de necesidades.

Diseo de programas.

Instrumentacin.

Evaluacin.

12

FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin

La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de

las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una
empresa.

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben

permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren,
cundo se necesitan, quines los precisa y qu mtodos son
mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea
oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes
deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica
utilizando tres tipos de anlisis:

Organizacional; consiste en observar el medio ambiente, las

estrategias y los recursos de la organizacin para definir tareas en
las cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite establecer
un diagnstico de

los problemas actuales

de

los

desafos

ambientales, que es necesario enfrentar.

De tareas; que significa determinar cul debe ser el contenido del

programa de capacitacin, es decir identificar los conocimientos,
habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio
de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapi en lo

13

que ser necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo

en su puesto.

De personas; este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de

las tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las
personas

y grupos que

se

encontrarn

participando

de

los

programas de capacitacin.

Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las

necesidades de capacitacin que deberan definirse formalmente
en trminos de objetivos.

La

determinacin

de

las

necesidades

de

capacitacin

es

una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde

al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de
los problemas provocados por la carencia de capacitacin.
Los

principales medios utilizados

para

necesidades de capacitacin son:

Evaluacin de desempeo.

Observacin.

Cuestionarios.

Solicitud de supervisores y gerentes.

Entrevistas con supervisores y gerentes.

14

la

determinacin

de

Reuniones Inter departamentales.

Examen de empleados.

Modificacin de trabajo.

Entrevista de salida

Anlisis de cargos.

Adems

de

estos

medios,

existen

algunos indicadores de

necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para

identificar eventos que

provocarn

futuras

necesidades

de

capacitacin por ejemplo: modernizacin de maquinarias y

equipos; produccin y comercializacin de

nuevos

productos

servicios; expansin de la empresa y admisin de nuevos

empleados; reduccin del nmero de empleados y el otro indicador
son los problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya
existentes son por ejemplo: calidad inadecuada de la produccin;
baja productividad; relaciones deficientes entre el personal; nmero
excesivo de quejas.

FASE 2: Diseo del programa de capacitacin

La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar

las siguientes informaciones, para que el programa de capacitacin
pueda disearse:

QU debe ensearse?

QUIN debe aprender?

15

CUNDO debe ensearse?

DNDE debe ensearse?

CMO debe ensearse?

QUIN debe ensear?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal

manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se
realicen en el programa no sean violentos ya que esto podra
ocasionar

una

desadaptacin

en

el

entrenado

un cambio de actitud hacia la capacitacin.

Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse

al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitacin

Deseo y motivacin de la persona

Principios de aprendizaje

Caractersticas de los instructivos

Objetivos de capacitacin:

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce

a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren
a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La
clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una
base slida para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir
los medios para determinar si el programa tendr xito

16

Disposicin y motivacin de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en

el xito de las personas que lo recibirn. La buena disposicin, que
se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte
de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la motivacin, para
que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben
reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as
como conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitacin.

Las

siguientes

seis

estrategias

pueden

ser

esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo

Eliminar amenazas y castigos

Ser flexible

Hacer que los participantes establezcan metas personales

Disear una instruccin interesante

Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje

Los principios de

aprendizaje

constituyen

las

guas

de

los procesos por los que las personas aprenden de manera ms

efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el aprendizaje,
ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva.
El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele

17

relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son:

participacin, repeticin, retroalimentacin, etc.

Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse

en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el
aprendizaje. Estas pueden ser:

Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo.

Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo.

CARACTERSTICAS DE LOS INSTRUCTORES

El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran

parte de las habilidades de enseanza y caractersticas personales
de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las
personas situadas en cualquier nivel jerrquico, experto o
especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite
sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben
ser lderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que
sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de
superacin personal, lderes que sepan sealar el camino que ha
de seguirse.

Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo

instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para

18

las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, inters,

motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades didcticas,
instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy

importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos
niveles y reas de la empresa.

Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales

caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.

FASE 3: Implementar el programa de capacitacin

Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal

que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms
generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque
proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una
oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el
subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la
capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En
la capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la
empresa reciben instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro
como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del
trabajo.

19

La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el

tiempo que un empleado presta sus servicios en una organizacin.
Al participar en un programa formal de induccin, los empleados
adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus
probabilidades de xito en la organizacin.

La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la

capacitacin de diversidad tienen una importancia fundamental en
las organizaciones actuales.

La

capacitacin

combinada

consiste

en

programas

de

entrenamiento que combinan la experiencia prctica del trabajo,

con la educacin formal en clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia porque

brindan experiencia en el puesto y fuera de ste.

Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o

discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada,
la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos
interactivos de video, entre otros.

20

Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo

de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la
cantidad de participantes que es posible alcanzar.

FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin

La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los

resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas
tales como:

Qu estamos obteniendo de los programas de capacitacin?

Estamos

usando

productivamente

nuestro

tiempo

nuestro dinero?

Hay alguna manera de demostrar que la formacin que

impartimos es la adecuada

La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La

experiencia suele mostrar que la capacitacin muchas veces no
funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los
costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos
directos y, an ms importantes, de costos de oportunidad. Los
resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos
casos, ms que dudosos.

La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:

21

Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo

en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de
los empleados.

Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin

con la consecucin de las metas de la empresa.

3. PRINCIPIOS DE LA CAPACITACIN
El contenido de la capacitacin involucra cuatro tipos de cambios de
comportamiento, a saber:

Transmisin de informaciones: Distribuir informacin entre los entrenados

como un cuerpo de conocimientos.

Desarrollo de habilidades: Destrezas y conocimientos directamente

relacionados con el desempeo del cargo actual. Es una capacitacin
orientada de manera directa a las tareas y operaciones del trabajador.

Desarrollo de actitudes: Se refiere al cambio de actitudes negativas por

actitudes

ms

favorables

entre

los

trabajadores,

aumento

de

la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de

supervisin.

Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar

el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas, ya sea para facilitar
la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el
nivel de generalizacin.

22

El

contenido

de

los

programas

de

capacitacin

conlleva

establecer principios fundamentales inherentes a stos, entre los cuales

tenemos:

Las necesidades de las personas.

El crecimiento individual.

La participacin como aprendizaje activo.

La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la

posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana.

Los conocimientos y experiencias de los participantes revalorizan y

refuerzan el

aprendizaje existente,

al

incorporar

nuevos

conocimientos.

La

capacitacin

en

equipo

que

permite

mayor

posibilidad

de interaccin e intercambio.

Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas

particulares de la organizacin.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no

slo en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para
las cuales la persona puede ser considerada.

Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las

cuales estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.

23

El individuo debe acompaar los resultados de su desempeo.

La persona aprende mejor cuando est motivada para aprender.

La distribucin de los periodos de aprendizaje debe considerar la

fatiga, la monotona y los periodos adecuados para la asimilacin de
lo aprendido.

El ejercicio y la prctica son indispensables para el aprendizaje y la

retencin de habilidades.

El aprendizaje eficiente depende de la utilizacin de tcnicas

adecuadas.

Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de

decisiones.

Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Con respecto a las organizaciones, tenemos que:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.

Crea mejor imagen.

24

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Desarrolla el sentido de responsabilidad hacia la empresa.

Logra que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el

desempeo de sus puestos.

Mantiene

los

ejecutivos

empleados

permanentemente

actualizados.

Mejora las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la

empresa.

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.

Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.

Hace viables las polticas de la organizacin.

Alienta la cohesin de grupos.

Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

25

4. INTEGRACIN DE UN PLAN DE CAPACITACIN

Cuando se desarrolla un plan de capacitacin se est enseando a
alguien un nuevo conocimiento acrecentando el valor de esa persona en la
organizacin. La capacitacin tiene que aportar el conocimiento necesario
para realizar tareas especficas e infundir el deseo de llevarla a feliz
trmino.
Se utilizar la informacin del anlisis para disear los programas y plan
de capacitacin y desarrollo. El anlisis mostrar el tipo de habilidades, y,
por tanto, de capacitacin que se requieren. El anlisis es til para
asegurar que todas las actividades estn asignadas a posiciones
especficas. El anlisis reporta como las actividades y los conocimientos
requeridos han sido identificados, lo que amerita un plan de capacitacin.
Modelo de plan de capacitacin. Denominacin del plan de capacitacin:

Plan especfico de aprendizaje con predominio en la empresa.

Plan especfico de aprendizaje con predominio en el centro de

formacin.

Plan profesional: prcticas pre-profesionales.

Plan especfico de pasanta en la empresa.

Plan de programa de capacitacin:
Contenido

Introduccin y Antecedentes

Evaluacin de necesidades
Descripcin del Programa

Proceso de formulacin

Caracterizacin del contexto

Diagnostico

26

Planificacin de la capacitacin

Esquema de conceptualizacin y diseo

Objetivos
Componentes

Fortalecimiento tcnico

Fortalecimiento administrativo
Programacin esquemtica

Primera Etapa

Segunda Etapa
Recursos Financieros Requeridos
Los expertos consideran que el plan de capacitacin debe enfocarse
al menos en cuatro cuestiones, a saber:

Objetivos de capacitacin

Deseo y motivacin de la persona

Principios de aprendizaje

Caractersticas de los instructivos

Objetivos de capacitacin:

Resultados deseados de un programa de entrenamiento.

Disposicin y motivacin de la persona

Tcnicas de la capacitacin aplicada

Las tcnicas didcticas son el entramado organizado por el facilitador por

medio de las cuales busca cumplir los objetivos propuestos. stas son
mediaciones y como tal tienen una carga relativa a la formacin
social, valores y formacin. Las tcnicas se encuentran en constante
relacin con las caractersticas personales y habilidades del individuo y de

27

los grupos; adems, del contenido a trabajar, de las condiciones fsicas del
espacio y el tiempo a emplear.

Entre las tcnicas de capacitacin aplicadas tenemos las siguientes:

Tcnicas de capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo. Dentro de

este contexto tenemos:

Instruccin directa sobre el puesto: La cual se da en horas laborables.

Se emplea para ensear a obreros y empleados a desempear su
puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prcticas repetidas,
hasta que la persona domine la tcnica. Esta tcnica es impartida por
el capacitador, supervisor o un compaero de trabajo.

Rotacin de puesto: Se capacita al empleado para ocupar posiciones

dentro de la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y
renuncias. Se realiza una instruccin directa.

Relacin experto-aprendiz: Se da una relacin maestro- Aprendiz. En

dicha relacin existe una transferencia directa del aprendizaje y
una retroalimentacin inmediata.

Tcnicas de capacitacin aplicadas fuera del sitio de trabajo: En este

mbito existen las siguientes:

Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: Esta tcnica

no requiere de una participacin activa del trabajador, economiza
tiempo y recurso. Ofrece poca retroalimentacin y bajos niveles de
transferencia y repeticin.

Simulacin de condiciones reales: Permite transferencia, repeticin y

participacin considerable; generalmente las utilizan las compaas
areas,

los bancos y

los hoteles.

28

Consiste

en

la simulacin de

instalaciones de operacin real, donde el trabajador va a aprender de

manera prctica su puesto de trabajo.

Actuacin o socio drama: Esta tcnica da la oportunidad al trabajador

a desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y
de tolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores.

Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones parecidas

a su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y
desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta tcnica se
practica la participacin, ms no la retroalimentacin y la repeticin.

Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Se refiere a

cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin
programada y ciertos programas de computadoras. Los materiales
programados proporcionan elementos de participacin, repeticin,
relevancia y retroalimentacin, la transferencia tiende a ser baja.

Capacitacin en laboratorios de sensibilizacin: Consiste en la

modalidad de la capacitacin en grupo. Se basa en la participacin,
retroalimentacin y repeticin. Se propone desarrollar la habilidad para
percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas.

5. SECRETARIA

Tradicionalmente,

se

llama secretario o secretaria (del

latn

secretarus1 ) a la persona encargada de supervisar los asuntos, sobre

todo aquellos que requeran confidencialidad, de personas de cierto
poder, como monarcas, papas, etc.
Este significado todava se da en varios pases del mundo anglosajn o
latinoamericano con los cargos polticos de secretario o con el significado

29

de ministro de un departamento importante de gobierno, como home

secretary, foreign secretary, etc. Asimismo, muchas organizaciones
grandes tienen como mximo cargo administrativo o de gestin,
como secretario general. Por otra parte, dependiendo del tipo de
organizacin para la cual trabajan, pueden o no compartir las tareas
del auxiliar administrativo, una profesin orientada a realizar actividades
bsicas de oficina.

Sus funciones principales estn relacionadas con el trabajo de oficina,

como pueden ser:

Recepcin de documentos.

Atender llamadas telefnicas.

Atender visitas.

Archivo de documentos.

Clculos elementales.

Informar sobre todo lo referente al departamento del que depende.

Estar al da de la tramitacin de expedientes.

Tener actualizada la agenda, tanto telefnica como de direcciones, y de

reuniones.

Poseer conocimiento de los departamentos de las Administraciones

Pblicas con los que est ms relacionada la seccin de que dependa.

Asimismo, tener conocimiento del manejo de maquinaria de oficina,

desde calculadoras hasta fotocopiadoras, pasando por ordenadores
personales y los programas informticos que conllevan.

Amplios conocimientos en protocolo institucional y empresarial.

30

En definitiva, la figura de la persona profesional del secretariado(a) es

como gestora del tiempo del directivo con el que colabora, para que ste
no deba preocuparse ms que en la toma de decisiones que beneficien
el progreso de la compaa.

6. FORMACIN DE LA SECRETARIA

El trabajo de una secretaria o asistente ejecutiva en la actualidad ha

cobrado gran relevancia, y stas profesionales no reciben solo rdenes
directas del jefe, sino que a su vez tienen decisin y peso propio.

Por ello es que las exigencias en cuanto a su formacin son cada vez
ms altas, ya no basta con tener conocimientos administrativos, atender
el telfono y ser simpticas, ahora una secretaria debe de tener
conocimiento de recursos humanos, economa y finanzas, como a su vez
estar al tanto de los asuntos pblicos e institucionales.

En la actualidad una secretaria puede elaborar y proponer proyectos, los

cuales tambin lleva adelante a la vez que posee el manejo de
procedimientos internos de los diferentes sectores de una oficina. Una
profesional con carrera se interesa por el core business y se mantiene
siempre al tanto de la realidad poltica y social.
Paralelamente a ello, dentro de la nueva concepcin de las secretarias
ejecutivas, se debe de hacer una diferenciacin entre dos tipos de
profesionales, las que se ocupan de las Pymes y empresas de menor
envergadura

las

que

colaboran

multinacionales.

31

con

grandes

compaas

Las del primer grupo atienden las demandas de un jefe y de varias

personas relacionadas con la empresa, adems por las circunstancias se
apegan mucho ms a la compaa y tienen un vnculo personal con todos
los integrantes de la misma.

En cambio las secretarias de compaas grandes tienen la posibilidad de

obtener capacitacin para distintas ramas, su labor se centra en las
solicitudes y demandas de un solo jefe, y las posibilidades de ascenso
son mayores. Pero no poseen un compromiso emocional importante con
la firma ni con sus superiores.
La diferencia principal entre estos dos tipos de secretarias est en que las
que se ocupan de empresas grandes poseen un concepto moderno del
rol de la mujer en la sociedad y en el secretariado, mientras que las de
empresas pequeas siguen con los parmetros de las secretarias del
siglo XX.

7. IMPORTANCIA DE LA SECRETARIA EN LA ORGANIZACIN

El secretariado es una funcin esencial en cualquier tipo de actividad

empresarial, tanto en el mundo de los negocios como en la industria o en
las

profesiones

liberales.

La

secretaria

contribuye

al

eficaz

funcionamiento de una empresa mediante su trabajo discreto, ordenado y

metdico. En la terminologa tradicional, se denomina secretaria a la
persona que escribe la correspondencia, extiende las actas de las
reuniones, resuelve los asuntos de trmite y custodia los documentos de

32

una oficina. Pero en los ltimos tiempos el concepto de secretaria ha

cambiado notablemente: ahora ha pasado a ser la asistente perfecta de
su jefe, hasta el punto de ser capaz incluso de asumir responsabilidades
de ste con credibilidad.

La creciente complejidad de la vida

empresarial, ha tenido como consecuencia que la secretaria se encargue

preferentemente de asistir a su superior de manera ms directa. Ser ella
quien confeccione los informes, memorandos o dossiers; en definitiva,
quien facilite el trabajo a su jefe con la debida eficacia. Por lo tanto,
tambin debe conocer, en lneas generales, las caractersticas generales
de ste, para colaborar con l con cierto conocimiento de la materia. El
trabajo administrativo que deba realizar cada secretaria puede ser muy
diferente entre una y otra, en relacin al campo de actividad de la
empresa en que se encuentre laborando, ya que cada sector tiene sus
propias caractersticas.

Sin embargo en trminos generales toda

secretaria y asistente administrativa debe poseer el siguiente perfil:

Personalidad equilibrada y proactiva.

Autoestima positiva.
Capacidad de adaptacin a los cambios.
Habilidades comunicativas y escucha activa.
Capacidad de crear, innovar e implementar.
Criterio propio para actuar oportunamente y distinguir prioridades.
Disposicin para trabajar en equipo.
Capacidad de observacin, concentracin y amplitud de memoria.
Tacto y prudencia para manejar situaciones diversas.
Espritu de superacin.
Flexibilidad
Sentido de humor.
Resistencia fsica y nerviosa.

33

Agudeza visual.
As mismo para poder alcanzar la mxima eficacia en su trabajo y
desempear sus funciones de forma correcta, la secretaria ha de
dominar

la

perfeccin

una

serie

de conocimientos

tcnicos apropiados para el cargo que desarrollar, tales como son:

Tcnicas de archivo.
Tcnicas de oficina
Digitacin o mecanografa.
Uso apropiado del telfono
Manejo y organizacin de la agenda
Redaccin de correspondencia general, comercial y administrativa.
Manejo adecuado de documentos.
Conocimiento y dominio del idioma del pas.

CUALIDADES PERSONALES DE LA SECRETARIA MODERNA

Toda secretaria eficiente debe poseer cualidades personales, que

conjuntamente con las destrezas y conocimientos le permitirn
desarrollar su trabajo de la manera ms ptima y adems le ayudarn a
trabajar con otras personas como miembros de un equipo. Dentro de las
cualidades personales ms importantes que una secretaria debe poseer
son las siguientes:
Discrecin.- Es vital para toda secretaria, puesto que ocupa un cargo
de confianza y tiene acceso a material considerado reservado, deber
tener los documentos alejados de miradas indiscretas, adems de
mantener la prudencia respecto a la informacin que conoce.

Adaptabilidad.- Se requiere que toda secretaria tenga la capacidad para

poder adaptarse a los cambios de ambiente, de funciones y de normas

34

dentro de su trabajo. Esto significa que debe tener disposicin favorable

ante cambios bruscos en su rutina de trabajo.

Iniciativa y capacidad de trabajo.- se entiende por iniciativa a la

capacidad que tiene toda persona para emprender una accin, sin la
necesidad de que otras se lo indiquen. Una secretaria con iniciativa debe
anticiparse a las necesidades de su jefe con precaucin y criterio.

Puntualidad.- Es una manifestacin de seriedad y formalidad. Toda

secretaria debe ser puntal en el cumplimiento de su horario de trabajo
como en el desarrollo de las labores encomendadas.

Responsabilidad.- Implica que la secretaria debe ser capaz de realizar

su trabajo de manera ptima sin necesidad de supervisin.
Limpieza y orden.- Una secretaria siempre debe ser ordenada, tener su
oficina, archivos, armarios y estanteras en orden y limpios.

Paciencia.- La secretaria debe mantener la tranquilidad en todo

momento, incluso cuando las cosas no marchen como lo espera.

Cooperacin.- El trabajo administrativo constantemente requiere de

trabajo en equipo, por lo tanto la secretaria debe ser capaz de trabajar y
de cooperar con los dems compaeros de trabajo.

Buen criterio.- Poseer un buen juicio significa tener la habilidad de

recopilar informacin sobre un tema, estudiarlo cuidadosamente y decidir
la accin que sea ms apropiada, en beneficio a los intereses de la
empresa.

35

Buena voluntad.- Toda organizacin requiere en algunas oportunidades

de un esfuerzo adicional de sus colaboradores, para ello la secretaria
debe tener la voluntad de ofrecer sus servicios cuando se lo requieran y
calidad.

Dedicacin.- Durante el tiempo que la secretaria permanezca en la

oficina debe mostrar dedicacin en su trabajo, sin emplear su tiempo en
actividades que no se relacionen con sus quehaceres habituales.

Pulcritud.- Todo trabajo encomendado a la secretaria debe realizarse

con esmero y su presentacin debe ser impecable.

Previsin.- Significa saber anticiparse a las necesidades que pudieran

suscitarse en la organizacin.
Sinceridad.- La relacin jefe secretaria tiene que sustentarse en la
confianza. Por lo tanto la secretaria debe transmitir informacin correcta y
verdadera a su jefe cuando este la solicite.

Buena educacin.- Es indispensable demostrarla en el trato con el jefe,

compaeros de trabajo, personal de la empresa, clientes y visitas.

FORMACIN DE LA SECRETARIA

Cada vez es mayor el nmero de secretarias que requiere el mbito

empresarial, puesto que una secretaria es de vital importancia en todos
los sectores de desarrollo. Pero as como existen grandes ofertas de
trabajo para las secretarias, tambin se espera de ellas un alto nivel

36

competitivo, lo cual se logra con la formacin profesional de estas. Aparte

de los estudios que haya cursado, una secretaria debe tener una slida
preparacin, extensa cultura general, uso correcto del lenguaje escrito y
oral con una expresin fluida y clara y adems de una muy buena
educacin, que le facilitar su desenvolvimiento en cualquier nivel en el
mbito empresarial La secretaria debe conocer sobre ciertas materias
que le permitirn desempear sus funciones con la debida eficacia
profesional:

Mecanografa.- El dominio de la mecanografa es bsico para toda

secretaria, puesto que en la realizacin de sus labores diarias tendr que
mecanografiar diversos documentos con pulcritud, a una velocidad
adecuada y sin errores ni faltas ortogrficas.

Ofimtica.- El avance vertiginoso de la informtica, hace que la

computadora sea la herramienta bsica en el trabajo de oficina, por lo
tanto toda secretaria debe saber hacer uso de los programas de
procesamiento

de

textos,

hojas

de

clculo,

elaboracin

de

presentaciones, diseo, entre otros.

Ortografa

gramtica.- Los

conocimientos

gramaticales

son

imprescindibles a nivel de redaccin, se espera que toda secretaria sepa

expresarse correctamente por escrito con claridad y condicin. As
mismo, debe estar capacitada para redactar distintas clases de
documentos administrativos y comerciales.

Caligrafa.- Una buena caligrafa, es decir una letra legible en la escritura

de palabras y nmeros, evitar confusiones y errores.

37

Archivo.- Es tambin importante que la secretaria tenga conocimientos

sobre los sistemas de organizacin de archivos, para que pueda
almacenar la informacin adecuadamente y as poder localizarla
rpidamente.

Idiomas extranjeros.- Es imprescindible el conocimiento de ingls tanto

a nivel escrito como hablado, puesto que cada da se incrementan las
relaciones internacionales.

Matemtica

financiera.- El

trabajo

administrativo

requiere

el

conocimiento de la matemtica financiera, que consiste en el clculo de

operaciones sencillas como los porcentajes, intereses, tasas, etc. )
Contabilidad.- Es importante conocer los elementos bsicos de la
contabilidad, para poder interpretar la estructura y transacciones
financieras de un negocio.

8. MISIN DE LA SECRETARIA
Brindar a su jefe un apoyo incondicional con las tareas establecidas,
adems de acompaar en la vigilancia de los procesos a seguir dentro de
la empresa.
Perfil de la secretaria
Debe ser una persona en la que se tenga plena confianza, y que cumpla
con las siguientes caractersticas:
-Buena presencia.

38

-Persona de buen trato, amable, corts y seria.

-Excelente redaccin y ortografa.
-Facilidad de expresin verbal y escrita.
-Persona proactiva y organizada.
-Facilidad para interactuar en grupos.
-Dominio de Windows, Microsoft Office, Internet
-Brindar

apoyo

todos

los

departamentos.

-Desempearse eficientemente en su rea.

-Aptitudes para la Organizacin.
-Buenas relaciones interpersonales.
-Dinmica entusiasta.
-Habilidades para el planeamiento, motivacin, liderazgo y toma
de decisiones.
-Capacidad

para

trabajar

39

en

equipo

bajo

presin.

9. FUNCIONES DE UNA SECRETARIA

-

Ser

puntual

en

todas

sus

actividades

de

funciones.

- Reclutar las solicitudes de servicios por parte del departamento

de servicio al cliente.

- Hacer una evaluacin peridica de los proveedores para

verificar el cumplimiento y servicios de stos.

- Recibir e informar asuntos que tenga que ver con el

departamento

correspondiente,

para

que

todos

estemos

informados y desarrollar bien el trabajo asignado.

- Mantener discrecin sobre todo lo que respecta a la empresa.

Evitar

hacer

comentarios

innecesarios

sobre

cualquier

funcionario o departamentos dentro de la empresa.

- Hacer y recibir llamadas telefnicas para tener informado a los
jefes de los compromisos y dems asuntos.
- Obedecer y realizar instrucciones que te sean asignadas por t
jefe.
- Mejora y aprendizaje contino.

40

10. DISEAR E IMPULSAR EL TALLER

Si se dan las condiciones adecuadas, todos ponemos a funcionar
nuestra capacidad de pensar, incluido el pensamiento divergente,
caracterstico de la creatividad. Quiz vale la pena recordar aqu
el modelo Herrmann de funcionamiento del cerebro pensante,
para convenir en que hay modalidades de pensamiento
(divergente, sinttico, holstico, conceptual, sistmico, analtico,
proactivo) que deberamos desarrollar ms, en beneficio de
nuestro

rendimiento

profesional.

Todas

las

modalidades

recogidas en el cuadro, y seguramente otras, son desarrollables:

a ello ayuda, de entrada, la toma de conciencia sobre su
necesidad. El taylorismo pareca no dejar espacio para nuestra
capacidad de pensar y de sentir, pero eso ya est superado.
Pensamiento sistmico
Pensamiento conceptual
Pensamiento crtico
Pensamiento estratgico
Pensamiento holstico
Pensamiento analtico
Pensamiento sinttico
Pensamiento divergente
Pensamiento convergente
Pensamiento proactivo

41

Pensamiento paralelo
Pensamiento conciliador
Algunas modalidades de pensamiento en que puede haber
espacio para mejorar
Siendo buenos pensadores divergentes, o quiz ayudndonos de
tcnicas al uso como las propuestas por Edward de Bono,
podemos generar elaboradas ideas originales, con fluidez y
diversidad. Si tambin somos buenos pensadores convergentes,
podremos hacer una primera evaluacin de la validez de
nuestras ideas. Pero, de dnde surgen? Si nos dejamos llevar
por la parte ms racional de nuestro cerebro, probablemente
nuestro pensamiento resulte lineal, sometido a una especie de
autocensura. Por eso, lejos de la improvisacin surgida de la
conciencia, en muchos casos resulta conveniente pedir ayuda a
la memoria lejana o preconciencia, e incluso encargar el trabajo
al subconsciente, que se mueve con mayor libertad.
Si la demanda creativa constituye efectivamente un reto, hemos
de internalizarlo para propiciar la incubacin de las ideas. Luego,
stas pueden surgir en cualquier momento, estemos o no
trabajando en el problema. De hecho -seguramente lo hemos
experimentado alguna vez-, si una idea nos pilla a contrapi,
podra esfumarse sin que nos diera tiempo a registrarla en la
conciencia. Todo lo anterior parece obvio, pero los expertos
denuncian que, en las empresas, a menudo apelamos a la
imaginacin con alguna superficialidad y aun frivolidad, y

42

cerramos prematuramente los procesos creativos sin dejar que

emerjan ideas todava en incubacin

2.2.

HIPTESIS

La secretaria debe asumir funciones y responsabilidades muy diversas, en

dependencia de las necesidades de la Institucin de Salud. Por esta razn
debe procurarse una formacin integral que le asegure los conocimientos
bsicos en todos los aspectos relacionados con su trabajo y que a su vez le
permita estar a la altura de la profesionalidad que se requiere. Es por eso
que el papel de las secretarias ha cambiado en los ltimos aos. Esa idea
de una persona cuyo nico trabajo es coger el telfono y apuntar los
recados ha quedado desfasada en los tiempos que corren. Las secretarias
se han convertido en eslabones fundamentales dentro del organigrama
empresarial.

43

CAPITULO III
3.

MARCO METODOLGICO

3.1.

TIPO DE INVESTIGACIN

El presente trabajo de investigacin, es de tipo descriptivo.

3.2.

DISEO DE INVESTIGACIN
El diseo de realizar un plan de capacitacin es experimental.
Una vez analizado el resultado de la pos prueba hacemos una
comparacin, para verificar el nivel de rendimiento en mi experimento.

3.3.

VARIABLES E INDICADORES

VARIABLE DEPENDIENTE
- MEJORA DE LAS CAPACIDADES

VARIABLE INDEPENDIENTE
- PLAN DE CAPACITACIN Y COMPLEMENTACIN

3.4.

TCNICAS E INSTRUMENTOS

Observacin

Entrevista
Cuestionario

44

3.5.

ANLISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

SEXO
CUADRO N 1
fi

PREGUNTA N 1

MASCULINO
FEMENINO
Total

%
1

5%

19

95%

20

100%

GRAFICO N 1

5%

MASCULINO
FEMENINO

95%

INTERPRETACIN
Segn el grafico del 100 % de la poblacin encuestada el 95 % es de sexo
Femenino.

45

EDAD
CUADRO N 2

PREGUNTA N 2

fi

Menor de 25 aos

40 %

Entre 30 y 40 Aos

20 %

Entre 41 y 50

25 %

Mayor de 51

15 %

Total

20

100%

GRAFICO N 2

Menor de 25 aos

Entre 30 y 40 Aos

Entre 41 y 50

15%
40%
25%

20%

46

Mayor de 51

INTERPRETACIN

Segn el grafico con relacin a la edad de la poblacin encuestada el 40

% de la poblacin respondi que son menores de 25 aos mientras que el
20 % respondi que entre 30 y 40 aos de edad.

La edad es un factor importante para el puesto de secretaria ya que de eso

depende la experiencia.

47

TIEMPO DE EXPERIENCIA EN EL CARGO

CUADRO N 3
fi

PREGUNTA N 3
10

50%

20%

30 %

20

100%

Menos de 1 aos
Menos de 3 aos
Entre 4 a 5 aos
Total

GRAFICO N 3

Menos de 1 aos

Menos de 3 aos

Entre 4 a 5 aos

30%
50%

20%

48

INTERPRETACIN

En el grafico se observa que el 50 % de la poblacin tiene menos de un

aos de experiencia en el cargo mientras que el 20 % tiene menos de tres
aos y el 30 % entre 4 a 5 aos.

49

TIPO DE RECLUTAMIENTO QUE USA LA ORGANIZACIN

CUADRO N 4

fi

PREGUNTA N 4

%
4
8
4
4
20

masiva

agencias
Universidades
seleccin dentro de la empresa
Total

20%
40%
20%
20%
100%

GRAFICO N 4

masiva
20%

20%
agencias

20%
40%

Universidades
seleccin dentro de
la empresa

50

INTERPRETACIN

Segn el grafico el tipo de reclutamiento para el puesto que utiliza la

organizacin la poblacin encuestada respondi que usa agencias el 40 %
mientras que el 20 % reclutamiento masivo y el otro 20 % asegura que se
selecciona del personal ya existente en la empresa.

51

QUIEN REALIZA LA SELECCIN DE PERSONAL PARA EL PUESTO

EN LA ORGANIZACIN?

CUADRO N 5

fi
5
14
1
20

PREGUNTA N 5

Experto
Jefe de Personal
Administrador
Total

%
25%
70%
5%
100%

GRAFICO N 5

5%
25%
Experto
Jefe de Personal
70%

Administrador

52

INTERPRETACIN

En el grafico observamos que para la pregunta planteada el 70 5 de la

poblacin respondi que la seleccin de personal para el puesto lo realiza
el Jefe de personal mientras que el 20% respondi que lo hace un experto
del tema.

53

LE GUSTARA QUE SE HAGA UNA CAPACITACIN PARA EL

PUESTO QUE DESEMPEA?

CUADRO N 6
fi

PREGUNTA N 6

%
16
4
20

SI
NO
Total

GRAFICO N 6

SI

NO

20%

80%

54

80%
20%
100%

INTERPRETACIN

La opinin de la poblacin es importante para la realizacin de la

capacitacin se planteo la pregunta y la poblacin respondi que si el 80 %
mientras que el 20 % que no.

55

 QUE ASPECTOS LE GUSTARA QUE SE TOMEN EN CUENTA EN LA

CAPACITACIN?

CUADRO N 7
fi

PREGUNTA N 8

%
10
14
9
7
15
55

Organizacin
Uso de materiales
Integracin de grupo
Atencin del publico
Clima Organizacional
Total

GRAFICO N 7

Organizacin

Uso de materiales

Atencion del publico

Clima Organizacional

Integracion de grupo

18%

27%

26%

13%
16%

56

18%
26%
16%
13%
27%
100%

INTERPRETACIN

Los temas tratados en una capacitacin tiene que contribuir al desempeo y

mejora del cargo que se ocupa se planteo la pregunta que aspectos le
gustara que se tomen en cuenta en la capacitacin y la poblacin
encuestada respondi que se debera tocar mas el tema de uso de
materiales mientras que el 27 % clima organizacional.

57

CAPITULO IV

4.

4.1.

PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

Costo
No.

Concepto

Person
as 1

Coordinador

220,00

MATERIALES Y EQUIPOS

No.
Evento COSTO
37,38
s 3

No
.1

Concepto
Libretas de

Cantidad
14

apuntes
Bolgrafos

14

16,80

Fotocopias

700

42,00

Anillados

14

42,00

3,60

Marcadores
acrlicos

141,78

58

4.2.

ANLISIS DE FACTIBILIDAD Y SOSTENIBILIDAD

COSTO INSTRUCTORES CAPACITADORES

No.

No. Horas

Costo Total

Evento

Clase

15

360,00

15

360,00

10

240,00
960,00

No.

INFRAESTRUCTURA

Concepto

No. das Cantidad Costo diario Costo Total

Aula

Se utilizar el auditorio y el aula de entrenamiento del Instituto Regional De

Enfermedades Neoplasicas Iren-Sur
Subtotal

59

LOGSTICA

Cantidad No. Das Tipo

Descripcin

Total

25

21

Raciones Pizza

393,75

21

Frascos

Caf

117,60

21

Paquete

Servilletas

25,20

21

Kilos

Azcar

157,50

21

Paquetes Aguas Aromticas

25,20
719,25

IMPREVISTOS

No.

Concepto

Costo Total

Clausura

46,00

Movilizacin

46,00

Subtotal

60

92,00

RESUMEN COSTO TOTAL

No.

Concepto

Valor

Recursos Humanos

450,00

Materiales y Equipos

171,39

Instructores

960,00

Infraestructura

0,00

Viticos y Pasajes

0,00

Logstica

719,25

Imprevistos

46,00
TOTAL

61

2.346,64

4.3.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ACTIVIDADES:

PREPARACIN DEL PLAN

Generacin y anlisis de la idea

Mejoramiento y presentacin de las ideas

X
X

Calendarizacin

Reunin y acuerdo del proyecto

ANLISIS
Anlisis del problema

Planeacin del desarrollo

Especificacin y determinacin de la estructura

del proyecto
DESARROLLO DEL PROYECTO
Marco terico

Desarrollo del modelo

Modela miento de la herramienta

Validacin de indicadores

Pruebas

FINALIZACIN DEL PROYECTO

62

4.4.

CONCLUSIONES

PRIMERA: El identificar la necesidad de conocimiento de las secretarias es

importante en el xito que puede tener la capacitacin es por eso
que un estudio preliminar de las necesidades permite que luego
ests puedan ser plasmadas en un conocimiento explicito para las
secretarias.

SEGUNDA: Involucrar un alto recurso en una plataforma administracin de

contenidos no garantiza xito de un proyecto de prototipo, esta
plataforma deber ser actualizada constantemente con contenidos
importantes para los colaboradores de la empresa, adems de
mantener una metodologa de seguimiento y medicin del impacto
del prototipo en la organizacin.

TERCERA: La motivacin continua hacia las secretarias sobre este mtodo de

formacin es un factor importante para el xito de la capacitacin en
un ambiente laboral.

CUARTA: El compromiso gerencial y la correcta asignacin de los recursos

pueden lograr que una implementacin de una estrategia e-training

63

sea sostenible en el tiempo, siempre basada en resultados

medibles y verificables de retorno de la inversin.

QUINTA: Crear un ambiente colaborativo provee de mayor diversidad de

conocimiento,

siendo

una

forma

eficiente

de

trasmitir

el

conocimiento tcito o de experiencia a los dems colaboradores.

Fomentar entre los colaboradores el aporte de contenidos hacia la
plataforma del prototipo. La reduccin de costos en la generacin
del contenido puede llevarse a cabo en la reutilizacin de
conocimiento ya creado por parte de las empresas que brindan las
herramientas, se debe complementar por cada puesto de la
organizacin

sus

necesidades

contenidos disponibles.

64

de

capacitacin

contra

los

4.5.

RECOMENDACIONES

PRIMERA: Dar un seguimiento continuo a los cursos acerca de dudas que los
estudiantes pueden tener son valoradas y brindan de motivacin al
capacitado a continuar con el curso.

SEGUNDA: Es muy importante una motivacin continua para participar

activamente en el proceso de formacin, ya que es clave para un
aprendizaje efectivo y significativo.

TERCERA: Una vista preliminar al sistema puede ser la diferencia en que el

sistema sea utilizado o no, ya que muchos de los capacitados no
tienen relacin alguna con estos sistema de informacin, por lo que
es importante brindar una capacitacin inicial del sistema el cual les
proveer de los contenidos.

CUARTA:

Ser creativo en la elaboracin de los cursos puede ser la diferencia

entre un curso tedioso, montono y otro que ensee e impacte a los
colaboradores

QUINTA: Los cursos no deben ser solo texto e imgenes ya que no son tan
motivantes para el aprendizaje como los que tienen elementos
multimedia interactivos, ya que van ms all de solo manuales que se
puedan imprimir.

65

4.6.

BIBLIOGRAFA

Nuevo diagnstico de necesidades de capacitacin y aprendizaje en las

organizaciones, Jess Carlos Reza Trosino, Editorial Panorama, 2006.

Gestin por competencias Diccionario, Martha Alles, 2da Edicin, Granica,

2005.
Addine Fernndez, F. (1997) Didctica y optimizacin del proceso de
enseanza aprendizaje, Instituto Pedaggico Latinoamericano y Caribeo,
Ciudad de La Habana.

Alans Huerta Antonio. (2000) Estrategias docentes y estrategias de

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Brian Quinn, J. (1995). Estrategias para el cambio. En: Biblioteca de

Planificacin Estratgica. Ed: Prentice- Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico,
12p.

Cando, F. (1998) Secretaria Ejecutiva. Ed. Brosmac, Espaa.

Canfux, V. y Col. (1996). Tendencias pedaggicas contemporneas. Editorial

Poira, Ibagu, Colombia.

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Habana, Editorial pueblo y Edu

Goleman, D. y Cols. (2000) El Espiritu Creativo. Buenos Aires, Vergara,

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