Mód 2 - Gestión de Los Recursos Humanos y Las Relaciones Laborales en La Empresa PDF

Curso Superior de Relaciones Laborales
MDULO 2
SISTEMA DE DIRECCIN Y
GESTIN DEL PERSONAL:
GESTIN POR
COMPETENCIAS, GESTIN
POR OBJETIVOS
ndice de contenidos
Mdulo 2. Gestin de Recursos Humanos y las Relaciones

Laborales en la empresa
Introduccin del Mdulo
165
Qu vamos a estudiar?
166
Objetivos del Mdulo
167
Unidad 2.1. Integracin de la gestin de los Recursos Humanos y las Relaciones Laborales
en la gestin estratgica de la organizacin
169
Unidad 2.2. Sistemas de direccin y gestin del personal: gestin por competencias, gestin
por objetivos
183
Unidad 2.3. Tcnicas y habilidades para la gestin del personal y las Relaciones Laborales
en la empresa: Anlisis y descripcin de puestos de trabajo
201
en la empresa: Tcnicas de valoracin de puestos de trabajo
223
en la empresa: Tcnicas de evaluacin y rendimiento del potencial
231
en la empresa: Tcnicas de seleccin de personal
249
en la empresa: Tcnicas de formacin del personal
267
Unidad 2.8.Tcnicas de definicin de salarios
293
Unidad 2.9. Relacin e integracin de la gestin de las Relaciones Laborales en los sistemas
de calidad
315
Actividades Mdulo 2
339
Bibliografa
353
Glosario
357
Mdulo 2/ Indice
90
Introduccin y Objetivos del Mdulo 2
MDULO
2
GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS Y RRLL EN LA
EMPRESA
Introduccin
Para que desde la funcin de Relaciones Laborales en la Organizacin se puedan
disear y desarrollar las polticas y estrategias que aseguran la paz laboral en la
empresa, en un clima de armona entre empresa-personal-sindicato, que propicie el
rendimiento, la satisfaccin y la seguridad del personal es preciso que se conozcan las
principales reas de actuacin que implica una Gestin de Recursos Humanos eficaz y
eficiente, ya que si realmente se quiere ser efectivo, la funcin de Relaciones Laborales
debe trabajar en estrecha colaboracin con el resto de funciones.
Por ello, en la primera Unidad Didctica estudiaremos cmo la gestin de recursos
humanos y las relaciones laborales se integran dentro de los objetivos y planes
estratgicos de la empresa, el proceso que sigue la gestin de recursos humanos en las
organizaciones y los principales campos o reas de actuacin de la direccin de recursos
humanos.
En la segunda Unidad Didctica abordaremos el enfoque de competencias en la gestin
de recursos humanos, sus ventajas e implicaciones, debido a que en estos momentos es
el enfoque ms utilizado.
De la tercera Unidad Didctica a la octava expondremos las principales reas de
actuacin para llevar a cabo la Gestin de Recursos Humanos. En concreto,
estudiaremos los procesos y tcnicas ms utilizados para el anlisis y descripcin de
puestos de trabajo, la valoracin de puestos de trabajo, evaluacin del rendimiento y del
potencial, seleccin de personal, formacin del personal y la elaboracin de salarios.
Y por ltimo en la ltima Unidad Didctica se expone un tema fundamental como es la
relacin e integracin de la gestin de las relaciones laborales con los sistemas de
calidad.
Mdulo 2/Introduccin y Objetivos
165
Qu vamos a estudiar?
Mapa conceptual
UMA 2.1.
Integracin de la gestin de los Recursos Humanos y
las Relaciones Laborales en la gestin estratgica de
la organizacin
UMA 2.2.
Sistemas de direccin y gestin del personal: gestin
por competencias, gestin por objetivos
UMA 2.3.
Mdulo 2
Gestin de
los
Recursos
Humanos y
las
Relaciones
Laborales
en la
Empresa
Tcnicas y habilidades para la gestin del personal y

las relaciones laborales en la empresa: Anlisis y
descripcin de puestos de trabajo
UMA 2.4.
las relaciones laborales en la empresa: Tcnicas de
valoracin de puestos de trabajo
UMA 2.5.
evaluacin y rendimiento del potencial
UMA 2.6.
seleccin de personal
UMA 2.7.
formacin del personal
UMA 2.8.
Tcnicas de definicin de salarios
UMA 2.9.
Relacin e integracin de la gestin de las relaciones
laborales con los sistemas de calidad
166
Objetivos del mdulo
Describir la negociacin colectiva e identificar las partes legitimadas para

negociar.
Establecer cmo la gestin de recursos humanos y las relaciones laborales se
integran dentro de los objetivos y planes estratgicos de la empresa.
Identificar el proceso que sigue la gestin de recursos humanos en las
organizaciones.
Conocer los campos o reas de actuacin de la direccin de recursos humanos.
Conocer los enfoques ms utilizados del concepto de competencia, tal y como se
estn aplicando en la gestin de recursos humanos de la empresa.
Identificar los componentes de las competencias.
Establecer las ventajas que conlleva la utilizacin del enfoque de competencias,
tanto para facilitar la gestin de recursos humanos y las relaciones laborales, como
para mejorar la eficacia y eficiencia de la organizacin.
Determinar las implicaciones que tiene la adopcin del enfoque de competencias
para la gestin de los recursos humanos de la empresa.
Analizar el concepto de anlisis y descripcin de puestos de trabajo.
Indicar los criterios a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo un anlisis y
descripcin de puestos en la organizacin.
Identificar las aplicaciones del anlisis y descripcin de puestos para la gestin de
recursos humanos en la organizacin.
Conocer las fases para llevar a cabo un anlisis y descripcin de puestos de trabajo.
Conocer el concepto y los objetivos principales de la valoracin de puestos de
trabajo.
Identificar las fases del proceso de preparacin y aplicacin de un programa de
valoracin de puestos.
Determinar el proceso de trabajo para llevar a cabo la valoracin de puestos de
trabajo.
Conocer el concepto de evaluacin del rendimiento y del potencial.
Identificar las aplicaciones de los resultados de la evaluacin del rendimiento y del
potencial dentro de la gestin de recursos humanos.
Definir el proceso de evaluacin del rendimiento y del potencial.
Conocer el concepto de seleccin de personal.
Identificar las fases del proceso de seleccin, sus objetivos y los principales
mtodos y tcnicas utilizados durante el mismo.
Definir el concepto de formacin en la empresa.
Determinar del valor estratgico de la formacin, tanto para la organizacin como
para los trabajadores.
Identificar las fases de la Formacin como sistema.
Valorar las necesidades de los clientes de la funcin de Formacin del Personal.
Determinar qu implica una Formacin de calidad.
Conocer el concepto de salario, as como los componentes del mismo.
Identificar las caractersticas que debe tener la poltica salarial de la organizacin.
Determinar los distintos tipos de estructura salarial que puedan existir en la
organizacin.
Definir las variables a tener en cuenta a la hora de elaborar el fondo de salarios
167
Reflexionar sobre la importancia de la calidad para el buen funcionamiento de la

organizacin.
Conocer las aportaciones realizadas en torno a la calidad en las organizaciones.
Identificar los principios que ayudan a la organizacin a alcanzar la calidad total.
Conocer y analizar la relacin entre la gestin de las relaciones laborales y la
gestin de la calidad.
Analizar las buenas prcticas que desde la organizacin se pueden llevar a cabo
para lograr la mxima calidad.
168
Unidad 2.1
Integracin de la Gestin de los

Recursos Humanos y las Relaciones
Laborales en la Gestin Estratgica de la
Organizacin
Objetivos de aprendizaje
Describir la negociacin colectiva e identificar las partes legitimadas para negociar.

Establecer cmo la gestin de recursos humanos y las relaciones laborales se integran dentro
de los objetivos y planes estratgicos de la empresa.
Identificar el proceso que sigue la gestin de recursos humanos en las organizaciones.
Conocer los campos o reas de actuacin de la direccin de recursos humanos.
2.1.1. Gestin integrada de recursos humanos

En los ltimos aos hemos podido comprobar los cambios que se han producido en
muchas organizaciones, cuando stas han pasado de gestionar a las personas siguiendo
el enfoque tradicional denominado de personal, al enfoque de recursos humanos.
Adoptar un enfoque de recursos humanos, ha conllevado un cambio de filosofa, un
cambio conceptual y un cambio de actuacin, con respecto al que denominamos
enfoque de personal. Por tanto, el cambio implica muchas ms cosas que un simple
cambio de nombre, ya que, en general, se puede hablar de dos enfoques contrapuestos
(Figura 1):
En el planteamiento de personal, que se ha denominado, habitualmente,

tradicional y que est en completa vigencia hasta la dcada de los ochenta y
los noventa, aunque incluso hoy podemos encontrarlo en mltiples
organizaciones, se considera que los dos "bandos" denominados, por lo
general, capital y trabajo son incompatibles y el personal es un coste y, como
tal, es preciso reducirlo todo lo que sea posible.
Las consecuencias de este planteamiento son unas relaciones de
"enfrentamiento", de conflicto, que se suelen reflejar en la gran cantidad de
energa organizacional desperdiciada en todo tipo de discusiones,
negociaciones y enfrentamientos, a causa de la desconfianza mutua entre los
dos bloques. La pregunta que nos podemos plantear es: Una organizacin
donde se defienden estas posturas, puede ser competitiva?.
Mdulo 2/ Unidad 2.1. Integracin de la gestin de los RRHH y las RRLL

169
CAPITAL
CONFLICTO
PERSONAL
COSTE
ENFOQUE DE
PERSONAL
TRABAJO
FILOSOFA
CONCEPTUAL
ENFOQUE DE
RECURSOS HUMANOS
PERSONAL
RECURSO
ACTUACIN
SOCIAL
COLABORACIN
ECONMICO
Figura 1. Direccin de personal versus direccin de recursos humanos
En el planteamiento de recursos humanos, se defiende una verdadera sinergia

entre lo social y lo econmico, dado que las personas son consideradas como
el principal recurso competitivo de la empresa que, por tanto, es preciso
optimizar. En este caso, las relaciones dejan de ser de "enfrentamiento", para
pasar a ser de "colaboracin". La organizacin no est dividida y "es del
capital"; por el contrario, la empresa est formada por un personal integrado.
Es claro que slo podrn ser competitivas las organizaciones que adopten
esta postura y, por tanto, ser en la que nos centraremos a lo largo de todo el
Mdulo y que hace que las relaciones laborales en la organizacin realmente
alcance su verdadera misin.
Importante
Uno de los principales cambios que se ha producido de pasar de un enfoque de

personal a otro de recursos, es que este ltimo exige adoptar un planteamiento
estratgico en sus actuaciones; es decir, obliga a trabajar con un enfoque
proactivo, previniendo los problemas que se pueden presentar, a corto, medio y
largo plazo, y actuando para evitarlos o minimizarlos. Esto, por supuesto, no
elimina las actuaciones reactivas, porque siempre existirn problemas puntuales
que no se habrn podido prever y que ser necesario resolver de manera
inmediata.
170

Por otro lado, este planteamiento obliga a trabajar dentro del marco definido por los
objetivos y planes estratgicos de la empresa, de forma que, a partir de los mismos, se
definan los objetivos a corto, medio y largo plazo de recursos humanos y se elaboren los
correspondientes planes para alcanzarlos en los plazos fijados.
Para trabajar de esta forma, es necesario considerar la direccin de recursos humanos
como un todo, con todas las funciones actuando de forma integrada, ya que las
actuaciones que se lleven a cabo en cada una de ellas influirn, y sern influidas, por las
decisiones y acciones que se realicen en las restantes.
A partir de lo anterior se deduce que los profesionales de recursos humanos ya no
pueden limitarse a trabajar, como en el anterior enfoque de personal, como unos meros
aplicadores de tcnicas para solucionar problemas. Por el contrario, los profesionales de
recursos humanos trabajarn, por lo general, en base a proyectos, en muchas ocasiones
interdisciplinares, en los que pueden estar implicadas otras reas de la organizacin.
En este marco, la direccin de recursos humanos ha pasado a formar parte del primer
nivel de direccin de la empresa, la direccin estratgica, con voz y voto a la hora de
definir los objetivos y planes estratgicos de la empresa, ya que los aspectos referidos a
las personas que la organizacin necesita, en cada momento, para poder alcanzar sus
metas son, por lo menos, igual de importantes que los de produccin, marketing o
finanzas, por ejemplo.
As, la primera responsabilidad de la direccin de recursos humanos ser participar en la
definicin de los objetivos estratgicos de la empresa y en la elaboracin de los
correspondientes planes estratgicos, de forma que, la organizacin disponga de un
modelo estratgico, de unas metas que se desean alcanzar en unos plazos determinados
y de los planes que parece que permitirn conseguirlo en los plazos fijados. A partir de
la planificacin estratgica de la empresa se definirn los objetivos de recursos
humanos.
Definicin
Se entiende, de forma general, por objetivos de recursos humanos las personas, con
las competencias adecuadas, que la empresa necesita en cada momento y lugar para
alcanzar sus objetivos estratgicos en las fechas fijadas.
Para determinar el nmero de personas necesarias en cada momento y lugar, ser
preciso trabajar a partir de la carga de trabajo estimada utilizando en cada caso las
tcnicas ms adecuadas en funcin del tipo de trabajo que se deba realizar.
La segunda parte de los objetivos de recursos humanos es que las personas posean, en
todo momento, las competencias exigidas por su trabajo.

171
En ambos casos, tanto para la definicin del componente cuantitativo, como para la del
cualitativo, de los objetivos de recursos humanos, es preciso conocer los trabajos
existentes en la organizacin y prever cmo van a evolucionar en funcin de los planes
estratgicos de la empresa.
Se llega, de esta forma, al primer pilar en que se apoya la gestin de recursos humanos:
El conocimiento de los trabajos existentes en la organizacin.
As pues, el primer paso en la gestin de recursos humanos ser conocer los trabajos
existentes en la organizacin, quedando su contenido reflejado en las correspondientes
descripciones.
Una vez que se dispone de las descripciones de los puestos el siguiente paso es elaborar
los perfiles de exigencias de los mismos.
Definicin
Las competencias son aquellas que deber poseer el ocupante del puesto para poder
realizar su trabajo con eficacia, eficiencia y seguridad.
Tambin, a partir de las descripciones de los puestos, se podr trabajar en la valoracin,
diseo y rediseo de los mismos.
Por otro lado, los perfiles de exigencias de los puestos son el punto de partida de las
distintas actividades dentro de la Gestin de Recursos Humanos:
Reclutamiento. En funcin de las competencias que debern tener los

sujetos, se podrn tomar decisiones sobre si es ms adecuado el
reclutamiento interno o externo; y, en este ltimo caso, cules son las
fuentes ms adecuadas para encontrar candidatos vlidos.
Seleccin. Sabiendo las competencias que debe tener el ocupante del

puesto, es posible determinar los procedimientos, tcnicas e instrumentos
ms adecuados en cada caso, as como el contenido de los mismos.
Formacin. Conociendo el contenido y las exigencias de los puestos se

pueden definir objetivos, disear y llevar a la prctica acciones formativas
ms eficaces, eficientes y rentables.
Planes de carrera organizacionales. El contenido y las exigencias de los

puestos permitirn definir los caminos profesionales que, ms
probablemente, podr seguir una persona dentro de la empresa, as como
los puntos fuertes y dbiles de cada empleado, cuando va a cambiar de
puesto, bien por una promocin o por otra causa.
El segundo punto de apoyo de la Gestin de Recursos Humanos son las personas que
componen la organizacin.
172

Para conocer a los individuos ser preciso llevar a cabo evaluaciones de los mismos, lo
que nos permitir llegar a conocer su perfil de competencias. Esta evaluacin se puede
hacer en distintos momentos; por ejemplo:
Durante el proceso de seleccin, cuando la persona se incorpora a la

empresa, se habr evaluado su perfil de competencias para compararlo con
el de exigencias del puesto.
Despus de las acciones de formacin a las que hayan asistido los

empleados, y durante la evaluacin de la eficacia de las mismas, se habrn
estudiado las competencias que hayan adquirido y/o desarrollado.
En las evaluaciones del rendimiento que se realizan en la empresa, se

evalan las competencias de cada empleado con respecto al perfil de
exigencias de su puesto, al tiempo que se comprueba hasta qu punto ha
alcanzado los objetivos que tena fijados.
En las evaluaciones del potencial se aplican las tcnicas de evaluacin de

competencias ms adecuadas para conocer los puntos fuertes y dbiles de
los empleados con respecto a los perfiles de exigencias de los puestos que
se prev que podrn ocupar en un futuro ms o menos cercano.
Atencin
Con todos estos datos en la mano, los responsables de recursos humanos habrn
definido los objetivos de recursos humanos y determinarn la forma en que prevn
que se podrn alcanzar dichos objetivos en los plazos fijados; esto es, podrn
elaborar la Planificacin de Recursos Humanos.
Una vez elaborada la planificacin de recursos humanos, de ella se derivan directamente
los objetivos de cada una de las unidades funcionales de la direccin (relaciones
laborales, empleo, organizacin, administracin, etc.). Definidos los objetivos de las
distintas unidades funcionales de la direccin de recursos humanos, se llevar a cabo la
planificacin de cmo se actuar para intentar alcanzarlos en los plazos fijados.
Llega, a continuacin, el momento de la implantacin, de llevar a la prctica lo
planificado y, posteriormente, el de la evaluacin; esto es, el de comprobar hasta qu
punto las actuaciones de la direccin de recursos humanos, y de cada una de sus
unidades funcionales, han sido eficaces, eficientes y rentables. Se ha comprobado cmo
la gestin de recursos humanos se integra dentro de la estrategia de la empresa y,
asimismo, cmo las distintas reas de la direccin estn relacionadas, integradas, entre
si.
Esta doble integracin se comprueba en cualquier aspecto del trabajo de recursos
humanos; por ejemplo, cuando se disea e implanta un programa de evaluacin del
rendimiento:

173
Los objetivos de cada empleado se deben definir en funcin, entre otras

variables, de los del puesto que, por su parte, se derivarn directamente de
los objetivos y planes estratgicos de la organizacin.
De esta forma, al elaborar un plan salarial basado, por un lado en la

valoracin de los puestos; y, por otro en los resultados de la evaluacin del
rendimiento, se unir el salario del empleado a los resultados de la
empresa, ya que tanto el contenido de los puestos, como los criterios
utilizados para evaluar el rendimiento de los empleados, se derivarn
directamente de los objetivos y planes estratgicos de la empresa.
Los resultados de la evaluacin del rendimiento, as como su evolucin en

el tiempo, son un excelente criterio para evaluar la eficacia y la
rentabilidad de las acciones llevadas a cabo en otras reas, como seleccin,
formacin, promociones, o salud laboral, por ejemplo.
Dentro de este enfoque integrado, las competencias aportan un mtodo ms til de

trabajo, ya que, como explicaremos posteriormente, permiten enfocar todos los
esfuerzos de la organizacin hacia los resultados.
As, para alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa, ser preciso hacer algo,
llevar a cabo una serie de comportamientos, que sern distintos segn el nivel y el tipo
de puesto.
Al utilizar el enfoque de competencias, que expondremos en la Unidad Didctica
siguiente, lo que se hace es evaluar a las personas para comprobar si son capaces de
llevar a cabo los comportamientos exigidos por su puesto; formarlas si no son capaces
de hacerlo; y recompensar sus xitos cuando los llevan a cabo y obtienen buenos
resultados.
Conclusin
Es preciso entender la gestin de recursos humanos de forma integrada, de manera

que los objetivos de recursos humanos y, por tanto, de las distintas funciones del
rea, incluida lgicamente la de relaciones laborales, se derivarn directamente de los
objetivos y planes estratgicos de la empresa. Asimismo, las decisiones tomadas y
las acciones llevadas a cabo en cualquier rea de la direccin de recursos humanos,
influirn y sern influidas por las tomadas y llevadas a cabo en las restantes.
2.1.2. Funciones y estructura de la direccin de

recursos humanos
Comencemos este apartado clarificando cul es el papel de la direccin de recursos
humanos dentro de la empresa.
174

Definicin
La direccin estratgica de la organizacin es la responsable de definir la misin de

la empresa, dentro del marco definido por los valores que son importantes en la misma
(calidad de servicio, orientacin al cliente, etc.); asimismo, tambin aqu se definirn los
objetivos y planes estratgicos de la organizacin. La direccin de recursos humanos
participar, lgicamente, en todo este proceso.
La direccin de recursos humanos, por su parte, ser la responsable, en primer lugar, de
definir la poltica de recursos humanos, que se derivar de la poltica general de la
empresa, y deber respetar los valores de la organizacin.
Dentro del marco definido por esta poltica de recursos humanos, los componentes de la
direccin elaborarn los programas de actuacin, y aplicarn las tcnicas, que exijan las
necesidades de sus clientes (las unidades empresariales y las personas que conforman la
organizacin).
Sin embargo, en el da a da, sern los mandos y directivos de la empresa los que
apliquen la poltica de recursos humanos definida. Por ejemplo, sern los mandos
quienes llevarn a la prctica los programas de evaluacin del rendimiento que se
definan en la empresa y, para ello, debern actuar dentro del marco definido en la
poltica de recursos humanos.
Ejemplo
El programa de evaluacin del rendimiento diseado, puede tener como objetivos,

entre otros, ayudar a mejorar la comunicacin entre el supervisor y los
subordinados, determinar el salario variable de los empleados y detectar posibles
necesidades de formacin.
El programa puede haberse hecho pblico y puede haber sido aceptado por toda la
organizacin. Se ha formado a toda la empresa en cmo hacer correctamente las
evaluaciones. Sin embargo, sern los mandos quienes apliquen el sistema y qu
ocurrira si uno de estos mandos recibiese a sus colaboradores sin haber preparado la
entrevista de evaluacin y con una frase como Bueno, vamos a quitarnos este trmite
de encima lo antes posible para poder volver a las cosas importantes. Seguramente el
programa de evaluacin del rendimiento no tendra ningn xito, precisamente porque
quien lo tiene que aplicar no ha seguido las lneas definidas en el mismo y que se
derivarn de la poltica general de recursos humanos de la empresa.
Dentro de este marco, el papel de la direccin de recursos humanos dentro de la
empresa podra definirse como:
Participar en la elaboracin del modelo estratgico de la empresa; esto es,

en la definicin de los valores, de la misin y de los objetivos y planes
estratgicos de la misma, formando parte del comit de direccin de la
organizacin.

175
Definir la poltica de recursos humanos de la empresa; es decir, definir las

normas, reglas y valores que se van a tener en cuenta en todas las
actuaciones que se lleven a cabo dentro del rea, y que, lgicamente, se
derivarn de los valores y misin de la empresa.
Definir los objetivos de recursos humanos, derivados del modelo

estratgico de la organizacin, de forma que sta pueda contar
constantemente con las personas adecuadas en los lugares y momentos
oportunos.
Disear los planes estratgicos de recursos humanos; esto es, definir los
programas que se prev que permitirn alcanzar los objetivos de recursos
humanos definidos en los momentos previstos.
Aplicar los planes; en definitiva, se trata de llevar a cabo las acciones

previstas en los momentos oportunos.
Evaluar hasta que punto se estn consiguiendo los objetivos previstos en

los plazos fijados; esto es, aplicar los controles necesarios para saber en
qu medida se pueden estar separando los resultados realmente obtenidos
de los previstos y, como consecuencia, aplicar lo antes posible las
oportunas correcciones.
Conclusin
La direccin de recursos humanos deber Planificar, Actuar y Evaluar; esto es,

gestionar los recursos humanos de toda la organizacin, con el fin de que sta
disponga, en todo momento, de las competencias precisas, en el nivel y lugar
adecuados, para que la empresa pueda conseguir los objetivos fijados. Ahora bien, no
se debe olvidar lo que hemos explicado antes con referencia a que toda esta
actuacin de la direccin de recursos humanos, se debe reflejar en la actuacin diaria
de los directivos y mandos de la organizacin.
Para conseguir actuar de esta forma, la direccin de recursos humanos va a centrar su
actuacin, fundamentalmente, en seis reas (ver Figura 2):
REAS DE ACTUACIN EN
RECURSOS HUMANOS
PAPEL DE LA DIRECCIN DE
RECURSOS HUMANOS
Influencia de los Empleados
Participar en la elaboracin del

Modelo Estratgico de la Empresa
Flujo de Recursos Humanos
Definir la Poltica de RRHH
Sistemas de Recompensas
Definir los Objetivos de RRHH
Sistemas de Trabajo
Disear los Planes de RRHH
Aplicar los Planes de RRHH
Sistemas de Evaluacin
Evaluar los Resultados
Salud Laboral
PLANIFICAR, ACTUAR Y EVALUAR
Figura 2. reas de actuacin y papel de la direccin de recursos humanos
176

Influencia de los empleados

Todas las organizaciones estn formadas por una serie de grupos: accionistas, sindicatos,
clientes, gobierno, comunidad, etc., muchos de ellos con intereses y objetivos diferentes,
que es preciso tratar de armonizar para poder conseguir el espritu de colaboracin
necesario para que tanto la organizacin en su conjunto, como cada uno de los
componentes de la misma puedan satisfacer sus necesidades.
Atencin
La direccin general deber definir y desarrollar la poltica de la organizacin

con respecto a la cantidad de influencia que todos estos grupos tienen cara a los
objetivos de la empresa, retribuciones, condiciones de trabajo, ascensos, seguridad en
el empleo, etc. Todas las decisiones que la direccin general tome sobre la influencia
de los empleados, sern crticas, tanto si se hace de forma explcita como implcita.
Ahora bien, ninguna direccin puede olvidar que estas decisiones sern, tambin,
inevitables.
As, ser preciso definir los aspectos en los que los empleados debern ser consultados,
en cules debern participar en la toma de decisin y en los aspectos en los qu la
decisin es atribucin exclusiva de la direccin general. Todos estos temas suelen estar
incluidos en los convenios colectivos.
Dentro de la filosofa de actuacin que hemos definido como punto de partida del
enfoque de recursos humanos, es claro que si se desea conseguir un espritu de
colaboracin entre todos los componentes de la empresa, este rea ser importante
dentro de las actuaciones de la direccin de recursos humanos, sobre todo a la hora de
definir cmo se producir dicha influencia.
Un ejemplo puede servirnos para aclarar lo que estamos explicando es el siguiente:
Ejemplo
En el enfoque de personal, era habitual que la direccin de la empresa llevase a

cabo un programa de valoracin de puestos para disear un nuevo plan de salarios.
Los sindicatos podan expresar su opinin sobre el tema, cuando el proceso estaba
finalizado y se trataba de negociar la implantacin del citado plan salarial. Como
consecuencia, se producan largas y duras discusiones que, en muchas ocasiones,
tenan como consecuencia que el nuevo plan, tcnicamente muy bien elaborado,
quedaba archivado y no se implantaba nunca por no haber acuerdo entre las
partes.
Dentro del enfoque de recursos humanos, se habra incluido a los sindicatos en todo
el proceso desde el principio, definindose conjuntamente, entre direccin y
sindicatos, los objetivos a conseguir y siguiendo todo el proceso, por lo que al
acabar el mismo, sera muy sencilla la implantacin del nuevo plan salarial.

177
Curiosamente, parecera que en el segundo caso, dentro del enfoque de recursos

humanos, es en el que los empleados tienen una mayor influencia; sin embargo, si se
analiza detenidamente la situacin, apreciamos que la influencia es la misma en ambos
casos, ya que en el primero, el plan no se llega a aplicar, o, si se hace, ser, en muchas
ocasiones, con graves consecuencias con respecto a la moral y a la conflictividad dentro
de la organizacin.
Flujo de recursos humanos
Definicin
Flujo de recursos humanos; se refiere a la gestin del flujo de personas hacia la

organizacin, dentro de la misma y hacia fuera de sta. Se incluyen en esta rea todos
los temas referidos a reclutamiento, seleccin, recolocaciones, planes de carrera y
sucesin, despidos y formacin.
As, habr empresas donde se favorecern el reclutamiento y contratacin externos
(flujo de fuera hacia dentro de la organizacin); mientras que otras darn prioridad al
reclutamiento interno y a la promocin (flujos internos). El que tenga prioridad una u
otra forma de actuar, depender de la poltica de recursos humanos de la organizacin y
ser un claro exponente del enfoque de la misma.
En general, tal y como ya hemos sealado anteriormente, en las empresas que siguen un
enfoque de personal, los flujos ms habituales son los de empleados que ingresan en la
organizacin (de fuera a adentro) y de empleados que abandonan la organizacin (de
dentro a fuera), encontrndose situaciones en las que se estn produciendo despidos en
determinados puestos de trabajo y contrataciones en otros.
Sin embargo, en el enfoque de recursos humanos, los flujos ms importantes son los
internos, tanto en lo que se refiere a la polivalencia de los empleados y a los planes de
carrera.
Obviamente, las consecuencias de trabajar dentro de uno u otro de los enfoques es la
diferencia importancia que tendrn los sistemas de evaluacin, de recompensa y de
formacin en las empresas, segn el enfoque adoptado.
Sistemas de recompensa
Definicin
Las recompensas, financieras o de otro tipo, suponen un poderoso mensaje hacia los
empleados con respecto al tipo de organizacin que intenta crear y mantener la
direccin general y al tipo de comportamiento que espera de sus empleados. Por ello,
ser preciso disear y administrar sistemas de recompensa equitativos y justos para
atraer, motivar y retener a los empleados en todos los niveles.
178

Por ejemplo se tendrn que definir las estructuras salariales, tanto desde el punto de
vista de la equidad interna, lo que implica elaborar planes con un gran componente
variable en los salarios, de forma que se recompense adecuadamente a los empleados
ms eficaces y eficientes; como desde el punto de vista de la equidad externa, teniendo
en cuenta la posicin que se desea tener dentro del mercado de salarios, para poder
atraer y retener a los profesionales que necesita la empresa.
Por otro lado, son cada vez ms importantes una serie de aspectos salariales con el objetivo
de fidelizar a los empleados. As, se estn definiendo, en muchas empresas, sistemas de
salarios que tienen en cuenta la consecucin de objetivos a largo plazo, no solamente
anuales, como era lo habitual; tambin se estn utilizando cada vez ms los sistemas que
incluyen los repartos de acciones de la empresa entre los empleados, los que les facilitan
atractivos planes de pensiones, etc.
Tambin se estn empezando a emplear, sobre todo en Estados Unidos, sistemas de ayuda
familiar (por ejemplo, pagar a las personas que se quedan al cuidado de los nios), para
facilitar el trabajo de los dos miembros de la familia.
Atencin
La direccin de recursos humanos ser la responsable de estudiar qu sistemas son

los ms adecuados en funcin de las caractersticas y valores de la organizacin y de
las caractersticas sociofamiliares, personales y culturales de sus empleados, de
forma que los sistemas de recompensa diseados tengan el xito que se pretende.
Sistemas de trabajo
Los directivos y mandos son responsables de organizar y coordinar el personal, la
informacin, las actividades; en suma, ser responsabilidad suya definir y disear el
trabajo. Las decisiones que se tomen en esta rea, afectarn a aspectos tales como la
coordinacin entre las distintas funciones y tareas, la mayor o menor satisfaccin de las
necesidades de los empleados, los objetivos que se fijen, etc.
Importante
Ahora bien, aunque los directivos y mandos sean los responsables ltimos de aplicar
y coordinar los sistemas de trabajo, ser responsabilidad de la direccin de recursos
humanos definir cules son los ms adecuados para la empresa, en cada ocasin, y la
forma ms adecuada de introducir los nuevos y/o modificar los que ya estn vigentes.
As, cuando se deciden implantar sistemas en los que los trabajadores van a actuar con
autonoma, en empresas donde esa situacin no era habitual, es preciso disear
cuidadosamente todo el proceso de informacin, formacin e implantacin de la nueva
forma de trabajar, si no se quiere que todo el sistema se quede en una nueva moda sin
muchas posibilidades de futuro.

179
Sistemas de evaluacin
Definicin
Los sistemas de evaluacin son los que sirven para controlar hasta qu punto se
estn consiguiendo los objetivos previstos y, en caso de que se estn produciendo
desviaciones, introducir las oportunas correcciones. Por ejemplo, a travs de los
sistemas de evaluacin del rendimiento, se pueden detectar, entre otros aspectos,
carencias formativas en las personas, con respecto a su forma actual de realizar el
trabajo.
Atencin
De nuevo aqu encontramos importantes diferencias entre los objetivos y

procedimientos de los sistemas de evaluacin que se llevan a cabo en las empresas
que adoptan un enfoque de personal y en las que se mueven en el de recursos
humanos.
Los sistemas de evaluacin del rendimiento, dentro del enfoque de personal, se han
incluido dentro del esquema de descubramos los fallos, para reprender, por lo que se
han considerado, por los trabajadores, como una forma de persecucin por parte de los
supervisores. La consecuencia ha sido el rechazo a los distintos sistemas que se han
intentado implantar.
Por el contrario, dentro del enfoque de recursos humanos, el planteamiento de los
sistemas de evaluacin del rendimiento se incluiran dentro del esquema descubramos
los puntos fuertes para premiarlos y los puntos dbiles para superarlos. Como
consecuencia, son mucho mejor aceptados por los empleados que perciben la evaluacin
como una forma sincera de ayudarles a mejorar tanto personal como profesionalmente.
Por otro lado, si en la evolucin de las estructuras organizacionales se ha caminado
hacia empresas en las que se favorece la autonoma y toma de decisiones por parte de
los trabajadores, sera absurdo intentar implantar un sistema en el que se penalizasen los
errores, puesto que nadie querra correr riesgos. El principio del que se parte es no se
penalizan los errores cometidos por falta de competencia, sino que se forma a la persona
para que supere esa laguna; s se penalizan los problemas actitudinales, cuando el
comportamiento de la persona no se corresponde con los valores organizacionales.
Conclusin
Dentro del enfoque de recursos humanos, los sistemas de evaluacin estn diseados, al
igual que todas las restantes actuaciones dentro del rea con un objetivo en mente:
Nuestra empresa puede crecer slo si crecen las personas que la componen, por ello,
vamos a ayudarles todo lo que podamos a que crezcan, tanto personal como
profesionalmente.
180

Salud laboral
Es un tema que habr que enfrentar tanto desde un punto de vista preventivo, como,
cuando es necesario, de intervencin. Esto llevar a disear sistemas de trabajo seguros,
implantar medios de proteccin, programas de formacin, etc.
De nuevo, nos encontramos con importantes diferencias entre las empresas que
siguen un enfoque de personal y las que adoptan el de recursos humanos.
As, las empresas que adoptan el enfoque de personal, en su poltica de reduccin de
costes, simplemente aplicarn las medidas mnimas exigidas, en cada momento, por la
legislacin vigente, de forma que se puedan evitar las sanciones que se recibiran por su
incumplimiento. Por otro lado, el anlisis de los accidentes laborales y de las
enfermedades profesionales se hara slo desde un punto de vista meramente
economicista (es ms barato evitar un accidente o atender las responsabilidades
derivadas del mismo?).
Por el contrario, en el enfoque de recursos humanos, las personas son importantes y se
desea, como acabamos de explicar, que crezcan con la empresa. De esta forma, la
seguridad se convierte en uno de los criterios de evaluacin de la actuacin de la
direccin de recursos humanos y de todos los componentes de la organizacin. Por ello,
se adoptan todas las medidas preventivas, protectoras, informativas y formativas
necesarias, en la mayora de las ocasiones muy por encima de lo que pueda sealar la
legislacin.
En definitiva, las personas son importantes y, como consecuencia, es preciso proteger su
salud.
Estas seis reas debern tenerlas en cuenta las direcciones generales cuando definan y
planifiquen la poltica de recursos humanos de la organizacin, siempre que pretendan
conseguir programas de actuacin coherentes y no un conjunto de decisiones, muchas
veces inconexas, tomadas "ad hoc" ante los problemas inmediatos que van surgiendo en
la empresa.
Para atender todas estas reas, la direccin de recursos humanos se estructurar de
forma distinta en cada empresa, en funcin del sector en el que se incluya, del tamao
de la plantilla y de la importancia de cada una de las reas que hemos explicado antes,
por lo que no nos parece muy operativo describir la estructura idnea de la misma,
puesto que dicha idoneidad vendr determinada por las variables que acabamos de
exponer.
En la Figura 3. se presenta un ejemplo de estructura habitual de las funciones de la
direccin de recursos humanos, funciones que debern de forma integrada si realmente
quieren ser eficaces y eficientes.

181
DIRECCINDE
RECURSOSHUMANOS
EMPLEO
9Reclutamiento
9Seleccin
9Evaluacin
9Promocin
FORMACINY
DESARROLLO
ORGANIZACIN
9Anlisis dePuestos
9ValoracindePuestos
9Rendimientoy Potencial
9Planes Salariales
9Planes deCarrera
9Ergonoma
9ClimaLaboral
SALUD
LABORAL
ADM. YRELS.
LABORALES
SERVICIOS
SOCIALES
9Contratacin
9Nminas
9SeguridadSocial
9Altas y Bajas
9IRPF
9AsesoraJurdica
9Convenios Colectivos
Figura 3. Ejemplo de estructura de las funciones de la direccin de recursos humanos
182

Unidad 2.2
Sistemas de Direccin y Gestin del

Personal: Gestin por Competencias
Conocer los enfoques ms utilizados del concepto de competencia, tal y como se estn
aplicando en la gestin de recursos humanos de la empresa.
Identificar los componentes de las competencias.
Establecer las ventajas que conlleva la utilizacin del enfoque de competencias, tanto para
facilitar la gestin de recursos humanos y las relaciones laborales, como para mejorar la
eficacia y eficiencia de la organizacin.
Determinar las implicaciones que tiene la adopcin del enfoque de competencias para la
gestin de los recursos humanos de la empresa.
Introduccin
En ocasiones, nos han preguntado sobre si como sistema de direccin y de gestin del
personal preferamos una gestin por competencias o por objetivos. Desde nuestro
punto de vista son gestiones complementarias, los objetivos determinan la diana y las
competencias marcan el camino para alcanzar el centro de la diana; esto es, qu
comportamientos debern poner en prctica los individuos para lograr un ptimo
desempeo y alcanzar los objetivos que se han definido.
Esta es la razn por la que en esta Unidad Didctica la dedicaremos al enfoque de
competencias, debido a que es el que en estos momentos es el ms extendido en la
direccin y gestin de los recursos humanos en todo tipo de organizaciones.
2.2.1. Concepto de competencia

Aunque la afirmacin de Spencer y Spencer (1993) indicando que desde finales de los
sesenta y principios de los setenta se viene trabajando en el tema de las competencias
sea cierta; aunque se site el inicio del enfoque de competencias en el trabajo de
McClelland (1973).
Aunque desde los aos ochenta y sobre todo desde los noventa, se haya ido
extendiendo, cada vez ms, en el mundo occidental la gestin de recursos humanos por
competencias;... a pesar de todo, el concepto de competencia sigue generando, entre los
profesionales, mltiples, diversas y, en ocasiones, enconadas discusiones.
Tal vez sea porque, como indica Levy-Leboyer (1997), tenga un carcter no slo
impreciso, sino tambin variable, en funcin de las personas que lo utilizan; o quiz sea
por los distintos significados que, como resalta Prieto (1997), puede tener, en castellano,
el trmino competencia; tal vez sea porque el enfoque de competencias obliga a los
Mdulo 2/ Unidad 2.2. Sistemas de gestin y direccin de personal:
gestin por competencias
183
profesionales de recursos humanos a trabajar con nuevos conceptos y sistemas,

abandonando los anteriores y muy trillados caminos;... La razn de dichas discusiones
no est clara, pero el hecho es que ah estn.
Sin embargo, a pesar de todos los problemas, no es menos cierto que el concepto de
competencia se ha ido imponiendo en la literatura sobre gestin empresarial y, al mismo
tiempo, cada vez son ms las organizaciones que desarrollan e implantan sus propios
sistemas de gestin por competencias.
Es posible que una de las causas de los problemas que se plantean con el concepto, sea
la falta de una investigacin rigurosa sobre las competencia, que permita concretarlo y
operativizarlo de manera ms exacta; quiz otra de las causas sea el hecho de que en
cada organizacin se necesitan competencias distintas que, en ocasiones, reciben el
mismo nombre, o las mismas competencias denominadas de manera distinta.
Como se puede comprobar, hay muchos interrogantes sobre las competencias que
todava estn sobre la mesa. Por ello, consideramos que es necesario aclarar qu
entendemos por competencia, dejando claro, desde un primer momento, que el hecho de
que nosotros nos inclinemos por una de las principales acepciones que el concepto suele
adoptar en el mundo empresarial, no quiere decir que consideremos inadecuados o
errneos los otros; simplemente, nos parece ms til y operativo el significado de
competencia que adoptamos.
Asimismo, tambin creemos necesario resaltar, en estos momentos, que adoptar el
enfoque de competencias no significa olvidar o dejar de lado el anterior enfoque del
rasgo, que sigue siendo muy til en el campo de la gestin de recursos humanos, aunque
con un planteamiento y un valor distintos a los que tradicionalmente se le han dado.
Debemos empezar, por tanto, por definir el concepto de competencia, tal y como lo
vamos a utilizar en esta Unidad y en las posteriores, de forma que se evite la confusin
que antes hemos comentado.
En la gestin empresarial y en la bibliografa sobre el tema se pueden encontrar distintas
definiciones o acepciones del trmino competencia (Pereda y Berrocal, 2001); de las
que tres son las ms utilizadas en la Gestin de Recursos Humanos:
1. La planteada por Boyatzis (1982) cuando define la competencia como una
caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada
con un desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una
organizacin concreta.
Boyatzis, en su trabajo, se centra en el estudio de las competencias directivas y
distingue entre las competencias umbral, que son las que todos los directivos deberan
poseer a un nivel mnimo, y las competencias superiores, que caracterizaran al 10 % de
los mejores mandos. Boyatzis, al hablar de caractersticas subyacentes, sita las
competencias al mismo nivel que los conocimientos, la inteligencia, las aptitudes, los
rasgos de personalidad, y el resto de las variables tradicionalmente utilizadas dentro del
enfoque del rasgo en la gestin de recursos humanos en las organizaciones.
184

Esto parece reflejarse claramente en los cinco grupos en que se dividen las
competencias, al ser consideradas caractersticas subyacentes (Mitrani, Dalziel y Surez
de Puga, 1992):
Motivos. Son las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan

la conducta de una persona; como, por ejemplo, el motivo de logro.
Rasgos de personalidad. Considerados como la predisposicin general a

comportarse o reaccionar de un modo determinado; por ejemplo,
tenacidad, autocontrol, resistencia al estrs, etc.
Actitudes y valores. Lo que la persona piensa, valora, hace o est

interesada en hacer; por ejemplo, orientacin al trabajo en equipo.
Conocimientos. Tanto los tcnicos, como los referidos a las relaciones

interpersonales, que posee la persona; por ejemplo, conocimiento del
mercado, de los productos, de informtica, etc.
Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo un

determinado tipo de actividad; por ejemplo, razonamiento numrico,
habilidad para hacer presentaciones, etc.
Este planteamiento del concepto de competencia se podra incluir dentro de la tradicin

psicomtrica en la gestin de recursos humanos, si no fuese porque, sin duda influido
por los trabajos de McClelland (1973) y por el mtodo del incidente crtico,
desarrollado por Flanagan (1954), Boyatzis plantea la evaluacin de las competencias
no a travs de tests o pruebas clsicas, sino a partir de comportamientos observables,
como se muestra en el ejemplo que se presenta a continuacin, tomado de Mitrani et als.
(1992).
COMPETENCIA: INFLUENCIA
Deseo de causar impacto en los dems y capacidad de afectar a otras personas mediante estrategias de
persuasin e influencia
ESCALA DE COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
0. No existe
Mostrar poca o ninguna intencin de influir o persuadir a los dems.
1. Intencin
Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia

que sus declaraciones, acciones o aspecto ejercern sobre los dems.
2. Persuasin Directa
Realizar una nica accin para persuadir a los dems a lo largo de una
conversacin, reunin o exposicin.
3. Persuasin Adaptativa
Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo

cundo no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa.
Adaptar la exposicin a los intereses y el nivel de la audiencia.
4. Influencia Indirecta
Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo

planificado.
5. Estrategias de Influencia
Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situacin, y creando,

frecuentemente, cadenas de influencia indirecta.

185
Es ms, en el trabajo de Boyatzis se puede apreciar una cierta contradiccin, ya que si

las competencias, segn su definicin, son especficas de un puesto de trabajo concreto
y de una organizacin concreta, no tendra excesivo sentido tratar de definir las
competencias umbral y superiores de los directivos, puesto que stas cambiaran en
funcin del trabajo concreto y la organizacin especfica que se tratasen; por ejemplo,
no exigira las mismas competencias un trabajo de director comercial de una gran
superficie, que el mismo trabajo en una empresa de venta directa, o en una e-business.
En suma, el trabajo de Boyatzis parece recordar otros llevados a cabo en el rea, como
cuando se intentaba buscar el perfil de personalidad de los trabajadores
poliaccidentados o de los lderes eficaces, por ejemplo; trabajos, todos ellos que no
consiguieron llegar a resultados concluyentes.
2. La segunda forma de definir las competencias y que, desde nuestro punto de
vista, es la ms til para la gestin de recursos humanos es como un conjunto
de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un
desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin
concreta.
En esta definicin, muy similar a la de Boyatzis, se ha introducido, sin embargo, una
diferencia muy significativa como es la de hablar de comportamientos observables; y no
de caractersticas subyacentes, situndose el punto de mira directamente sobre los
comportamientos que permiten llevar a cabo con xito una determinada actividad
laboral. A continuacin se presenta un ejemplo de definicin de competencia definida
como un conjunto de comportamientos observables
COMPETENCIA: ORIENTACIN A LA PRODUCTIVIDAD
Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente, estableciendo sistemas y
procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo.
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.

Calcular rpidamente la relacin coste/beneficio.
Encontrar, habitualmente, formas ms eficientes de hacer las cosas.
Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
Mejorar, habitualmente, el procedimiento habitual de realizar una tarea.
Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o se aumenten los
ingresos.
Planificar su tiempo de manera eficaz.
Formar a sus colaboradores en la gestin ms eficaz del tiempo.
Estos comportamientos se agrupan, en funcin de su similitud, en un constructo que se

denomina competencia; sin embargo, lo ms importante son los comportamientos
incluidos en cada competencia, no el nombre dado a la misma, por lo que se podra
trabajar directamente con los comportamientos (e, incluso, olvidarse de las
competencias), pero es ms cmodo, operativo y til hacer los citados agrupamientos.
186

Ahora bien, al introducir este cambio con respecto a la definicin de Boyatzis, es

cuando el concepto adquiere toda su riqueza, aunque tambin toda su complejidad.
El trabajo en gestin de recursos humanos se enriquece, porque en cada caso se va a
trabajar con los comportamientos que permiten obtener buenos resultados en una
organizacin concreta y en un trabajo concreto; lo cual es lgico, porque:
Cada organizacin es nica. Las organizaciones, incluso dentro de un

mismo sector industrial y de una misma actividad, tienen caractersticas
individuales en funcin de sus valores, de su historia, de su ambiente, de
las personas que las componen... Por tanto, cada organizacin deber ser
tratada de manera individual y particular, porque aunque sea muy similar a
otras, tambin ser significativamente diferente.
Cada trabajo, al igual que cada organizacin, es diferente, por lo que los
comportamientos que permitirn tener xito en uno, no sern exactamente
los mismos que permitirn triunfar en otro.
De esta forma, los profesionales y directivos de recursos humanos pueden adaptar los
sistemas de evaluacin y de formacin a las caractersticas de su organizacin y de cada
trabajo dentro de ella, por lo que sus intervenciones y programas sern ms eficaces,
eficientes y rentables.
Ahora bien, esta mayor riqueza, tambin dificulta y hace ms complejo el trabajo dentro
del rea de recursos humanos al no poderse utilizar perfiles, tcnicas, instrumentos y
programas estandarizados en sus actuaciones... pero la realidad es diversa y es preciso
aceptar esa diversidad y trabajar en/y con ella, si realmente se desea ser eficaz, eficiente
y rentable. Podra parecer, por lo que se acaba de explicar, que se est ante una
situacin imposible de controlar y de trabajar con ella; sin embargo, no es as.
Dentro de una organizacin existirn unas competencias que estarn presentes en todos
los trabajos de la organizacin; estas competencias sern las estratgicas o genricas.
Son las competencias que se derivan directamente de los valores, de la misin y del
modelo estratgico de la empresa y, aunque sean parte del perfil de exigencias de todos
los trabajos de la organizacin, no es menos cierto que, en cada uno de ellos, podrn
estar representadas, ms bien estarn representadas, por comportamientos comunes y no
comunes a la totalidad o a varios trabajos.
Ahora bien, cada trabajo, en funcin de sus objetivos, de sus funciones, de sus
responsabilidades y de su contexto de trabajo, exigir unas competencias especficas.
Estas competencias se pueden definir de dos formas:
Horizontal, entendidas como que todos los trabajos de un determinado

nivel exigirn competencias, y comportamientos, comunes, aunque
tambin habr otras particulares y especficas. As, por ejemplo, es de
suponer que todos los trabajos directivos, o tcnicos, de una organizacin
tendrn un perfil de exigencias que incluir competencias comunes a todos
o algunos de ellos y otras particulares de cada uno de los trabajos.

187
Vertical, en el sentido de que todos los trabajos de un rea determinada de

la organizacin, por ejemplo recursos humanos, presentarn perfiles de
exigencias que incluirn competencias especficas comunes y no comunes.
Como consecuencia, el catlogo de competencias de una organizacin incluir tanto las

estratgicas como las especficas.
Con este planteamiento, como se puede apreciar, lo importante es definir los
comportamientos que exige un trabajo; evaluar si una persona lleva a cabo esos
comportamientos; y desarrollar los comportamientos que la persona no sabe llevar a
cabo.
Asimismo, esta definicin del concepto de competencia, lleva directamente al de
trabajador competente que, en el mundo actual del trabajo, se puede entender en el
sentido que Iribarne (1989) da al trmino, como el trabajador:
Experto. Esto es, lleva a cabo su actividad con altos niveles de eficacia y
eficiencia. Por ejemplo, un psiclogo que trabaja como tcnico de
seleccin de personal y lleva a cabo excelentes entrevistas,
independientemente de las caractersticas de las personas que tenga que
entrevistar.
Multivalente. La persona ampla sus actividades a otras dentro de su

misma profesin, distintas de las que habitualmente lleva a cabo. Por
ejemplo, el anterior tcnico de seleccin organiza, disea e imparte un
curso de formacin para mandos de su empresa con excelentes resultados;
en otra ocasin, disea y dirige la implantacin de un programa de
evaluacin del rendimiento para todos los empleados de su organizacin.
Polivalente. La persona ampla sus actividades a otras de profesiones

distintas a la suya original. Por ejemplo, el psiclogo anterior puede
asesorar al resto de la empresa sobre el tipo de contrato ms adecuado en
cada caso (legislacin laboral).
Ahora bien, si un trabajador demuestra su competencia cuando sus actividades, sus

comportamientos, muestran su grado de experticia, de multivalencia y de polivalencia,
parece tener sentido denominar competencia al conjunto de comportamientos que
permiten que sea clasificado como experto, multivalente y polivalente; esto es, al
conjunto de comportamientos que permiten considerar competente a ese trabajador.
3. Una tercera acepcin del concepto de competencia es la que se deriva de los
procesos de cualificacin profesional iniciados en varios pases, entre ellos
Inglaterra y Espaa, en los que dicha cualificacin profesional, se define como
la capacidad potencial para desempear o realizar las tareas correspondientes
a una actividad o puesto de trabajo.
En este caso, se habla de Competencia de Accin Profesional, y se define como el
proceso de activacin de la cualificacin que una persona posee y que se precisa para
hacer frente de forma efectiva (y con el nivel y calidad de desempeo requeridos) a las
188

tareas que demanda una profesin en un determinado puesto de trabajo; resolver los
problemas que surjan de forma autnoma y creativa; y colaborar en la organizacin del
trabajo en su entorno sociolaboral.
Vemos que se sigue insistiendo en el trabajo y/o en la actividad laboral concreta y que
las competencias, al igual que en los casos anteriores, no se compone nicamente de los
conocimientos adquiridos a travs de los procesos formativos, sino tambin de las
capacidades, habilidades y actitudes que permiten a las personas responder de la forma
ms adecuada posible a las exigencias de su entorno laboral. Por tanto, en la
Competencia de Accin Profesional, se vuelve a distinguir entre saber lo que hay que
hacer en una situacin determinada y ser capaz de enfrentarse a ello en una situacin
real.
Echeverra (1996) indica cuatro competencias bsicas que configuran la Competencia
de Accin Profesional:
Tcnica. Poseer conocimientos especializados y relacionados con un

determinado mbito profesional, que permitan dominar como experto los
contenidos y tareas acordes a su actividad laboral.
Metodolgica. Saber aplicar los conocimientos a situaciones laborales

concretas, utilizar procedimientos adecuados a las tareas pertinentes,
solucionar problemas de forma autnoma y transferir con ingenio las
experiencias adquiridas a situaciones novedosas.
Participativa. Estar atento a la evolucin del mercado laboral,

predispuesto al entendimiento interpersonal, dispuesto a la comunicacin y
cooperacin con los dems y demostrar un comportamiento orientado
hacia el grupo.
Personal. Tener una imagen realista de s mismo, actuar conforme a las

propias convicciones, asumir responsabilidades, tomar decisiones y
relativizar las posibles frustraciones.
Por tanto, la Competencia de Accin Profesional, tendr dos caractersticas

fundamentales:
Comportar todo un conjunto de conocimientos, procedimientos, actitudes

y rasgos de personalidad que se complementan entre s.
Slo se podr definir en base a la accin en la propia situacin de trabajo.
Como se puede comprobar, aunque con matices, esta acepcin del concepto de
competencia es similar al que hemos presentado anteriormente.
Para terminar este apartado, creemos necesario destacar que la popularidad del trmino
competencia puede llevar a encontrar en la bibliografa trabajos (por ejemplo, Bustillo y
Martnez, 1999) en los que se habla de gestin de recursos humanos por competencias y

189
se trabaja tal y como se hace dentro del enfoque de competencias; sin embargo, a la
hora de hacer la evaluacin de las mismas se siguen utilizando exclusivamente pruebas
psicomtricas aptitudinales y de personalidad para evaluar las que previamente se han
incluido en el perfil de exigencias de los trabajos.
Pensamos que, al trabajar de esta forma, se pierde toda la riqueza que realmente aporta
el enfoque de competencias dentro de la gestin de recursos humanos, ya que se ha
cambiado el nombre genrico de las variables que se evalan, pero, en realidad, no se ha
llegado a adoptar un verdadero enfoque de competencias, sino que se ha seguido
trabajando con la vista fija en los rasgos.
2.2.2. Competentes de las competencias

Hasta aqu, hemos presentado las principales acepciones que se suelen dar al concepto
de competencia; hemos explicado por qu nos inclinamos por una de dichas acepciones;
y hemos analizado la lgica de utilizar el trmino de competencia para referirnos a un
conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un
desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta.
Es, por tanto, el momento de profundizar en el concepto y explicar los componentes de
las competencias (ver Figura 4).
Saber
Hacer
Saber
Querer
Hacer
Saber
Estar
Poder
Hacer
Figura 4. Los componentes de las competencias

Para llevar a cabo un comportamiento que permita a un trabajador obtener resultados
buenos o excelentes en su actividad laboral, lo primero que dicho trabajador necesita
poseer son los conocimientos que exige su trabajo.
As, el psiclogo que antes hemos puesto como ejemplo, para poder realizar buenas
entrevistas de seleccin, es preciso que tenga los conocimientos que exige preparar y
llevar a cabo dichas entrevistas. En suma, el trabajador necesitar disponer de un Saber.
Ahora bien, no todas las personas que poseen los conocimientos exigidos por un trabajo
lo realizan con la misma eficacia y con igual eficiencia; es necesario que se sepan
aplicar dichos conocimientos a los problemas concretos que, da a da, se presentan en
190

el trabajo; en suma, es preciso que la persona posea un conjunto de habilidades y/o

destrezas. En nuestro ejemplo, el psiclogo necesita ser capaz de adaptar su
comportamiento, durante cada entrevista, a las caractersticas del entrevistado y a los
aspectos que desea evaluar, en funcin del perfil de exigencias de cada trabajo. Por
tanto, nos encontramos con que la persona deber Saber Hacer.
Sin embargo, no es suficiente con que la persona tenga los conocimientos y las
habilidades y/o destrezas exigidas por su trabajo. Casi todos desarrollamos nuestra
actividad profesional dentro de una organizacin, con una cultura y unas normas de
comportamiento especficas y concretas; por ello, es preciso que los comportamientos
del trabajador se adapten a esa cultura y a esas normas, tanto de la organizacin en
general, como de su grupo en particular. As, los comportamientos del tcnico de
seleccin de nuestro ejemplo debern estar adaptados a los valores y a la cultura de su
organizacin y de la direccin de recursos humanos de la misma. En definitiva, lo que
estamos planteando es un aspecto relacionado con las actitudes y los intereses que se
van a reflejar en el Saber Estar de la persona.
Pero, todo lo anterior, an siendo necesario, sigue sin ser suficiente para que la persona
lleve a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo; adems, es preciso que la
persona est motivada para llevar a cabo dichos comportamientos. En nuestro ejemplo,
para que el tcnico de seleccin llev a cabo los comportamientos que le permitirn
realizar con xito las entrevistas, es preciso que perciba que, de esa forma, puede llegar
a satisfacer sus necesidades bsicas y/o superiores. En pocas palabras, estamos
hablando del Querer Hacer, indispensable para llevar a cabo cualquier comportamiento
voluntario.
Hay un quinto aspecto que no forma parte de las competencias, pero sin el cual la
persona no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo. Este
aspecto se refiere a disponer de los medios y recursos que exige la actividad. De esta
forma, si el tcnico de seleccin de nuestro ejemplo, a causa de la carga de trabajo que
tiene, se ve obligado a realizar una entrevista cada diez minutos durante toda su jornada
laboral, difcilmente podr llevar a cabo buenas entrevistas. Este aspecto, por tanto, se
refiere al Poder Hacer, indispensable para poder llevar a cabo cualquier
comportamiento.
Los componentes sealados presentan algunas caractersticas importantes:
Actan conjuntamente sobre la conducta, sobre los comportamientos, por

lo que aunque se han explicado por separado, para facilitar su
comprensin, no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos a
cada comportamiento concreto.
No son independientes entre s, por lo que, se est ante una situacin de

prediccin mltiple (regresin mltiple), en la que las variables predictoras
presentan unos determinados niveles de correlacin entre ellas, adems de
con el criterio (el rendimiento o la seguridad en el trabajo, por ejemplo).

191
En esta situacin, sabemos que, aunque se siga aumentando el nmero de

variables predictoras utilizadas, la varianza del criterio que se predice, a
partir de las mismas, llega un momento (normalmente cuando se superan
las 5 6 variables predictoras) en que no aumenta de manera significativa,
a menos que se empleen para la prediccin variables independientes entre
s.
Las interacciones que se producen entre estas variables, en su influencia

sobre el rendimiento, no se conocen lo suficiente como para poder hacer
predicciones exactas; por ejemplo, es mayor o menor el rendimiento de
una persona con altos conocimientos y habilidades, pero con destrezas
medias, o sucede lo contrario?; y, en el ejemplo, slo se han utilizado dos
componentes de las competencias y slo con dos valores cada uno de ellos,
por lo que es fcil imaginar la complejidad de la situacin cuando se
intentan hacer predicciones sobre los comportamientos a partir de los
componentes de los mismos.
Estos problemas son los que han hecho que se produzcan crticas al enfoque del rasgo,
en el sentido de la baja validez predictiva de las medidas psicomtricas con respecto al
rendimiento en el trabajo. Es cierto que estas crticas, en ocasiones, no estn
correctamente fundamentadas; porque, entre otros aspectos, las correlaciones se
calculan con muestras pequeas, como mximo entre 40 y 60 sujetos; en muchas
ocasiones la fiabilidad de la variable elegida como criterio es baja; y las muestras de
sujetos suelen tener una varianza muy reducida, al trabajar slo con los sujetos
contratados.
Otro aspecto que es preciso tener en cuenta es que estos estudios de validacin se
apoyan en el clculo de correlaciones lineales entre las variables predictora/s y
criterio/s, cuando en el rea de recursos humanos, dichas correlaciones lineales no se
corresponden con la realidad.
As, al elaborar el perfil psicomtrico del puesto, se define, en cada rasgo, el nivel
ptimo que debe tener el ocupante del mismo para maximizar su rendimiento, seguridad
y satisfaccin. De esta forma, un sujeto que estuviese por debajo del nivel exigido por el
puesto, no podra alcanzar el nivel de eficacia, eficiencia y/o de seguridad fijados para
el trabajo; ahora bien, una persona que tuviese un nivel superior al exigido por el
puesto, aunque alcanzara, por lo general, el nivel de rendimiento fijado para el mismo,
estara siendo infrautilizado y podra presentar sentimientos de frustracin e
insatisfaccin.
Como consecuencia, al llevar a cabo un proceso de seleccin, no se elige a la persona
que obtiene la mxima puntuacin en los factores incluidos en el perfil del puesto, sino
el que obtiene el nivel exigido por el trabajo. Por tanto, la correlacin lineal no es la
ms adecuada, en esta situacin, para estudiar la validez predictiva de las variables y
tcnicas utilizadas. Pero, adems, es preciso tener en cuenta lo que se ha comentado
anteriormente, con respecto a que estas variables medidas psicomtricamente no actan
ni de manera aislada, ni de forma independiente sobre la conducta, ni sobre el
rendimiento de las personas.
192

Por ello, parece lgico centrarse en el estudio de los comportamientos que permitan
diferenciar entre trabajadores con un buen rendimiento en un trabajo y organizacin
concretos, y empleados con un rendimiento normal o bajo. A partir del estudio de
dichos comportamientos, se puede evaluar el grado en que los sujetos los llevan a cabo
y, a partir de los resultados de dicha evaluacin, predecir su rendimiento en el trabajo.
Parece lgico, por tanto, adoptar un enfoque de competencias en la gestin de recursos
humanos.
Ahora bien, qu ocurre con los rasgos? Su importancia, desde nuestro punto de vista,
no disminuye, aunque su papel s debe redefinirse. As, son variables que van a servir
para conocer el potencial de los sujetos para llevar a cabo un determinado
comportamiento.
Este planteamiento parece tambin bastante lgico, ya que si una evaluacin de rasgos
indica la capacidad del sujeto para..., o la tendencia del sujeto a comportarse de una
determinada manera, es claro que se est hablando de potencial; esto es, de capacidad
y/o tendencia para comportarse de una determinada manera. Sin embargo, no se obtiene
informacin sobre si la persona evaluada se va a comportar de la forma que exige el
trabajo y la organizacin; y es, en este punto, donde las competencias pueden
completar, ampliar y desarrollar los resultados obtenidos con la evaluacin psicomtrica
de los rasgos.
2.2.3. Aportaciones del enfoque de competencias a

la ostin de recursos humanos y las relaciones
laborales
Es el momento de concretar las aportaciones del enfoque de competencias a la gestin
de recursos humanos y las relaciones laborales.
En primer lugar, es preciso centrar la actuacin habitual de los profesionales de recursos
humanos; as, gran parte de su trabajo consiste en hacer predicciones sobre el
rendimiento, la seguridad y satisfaccin de las personas en su trabajo:
Durante la seleccin de personal se evala a los sujetos para decidir cul/es

son los ms adecuados para el trabajo.
Cuando se evala el potencial de los empleados, se pretende conocer quin
es el ms adecuado para promocionar y/o qu otras actividades podran
desarrollar en la empresa.
Cuando se disea un curso de formacin, se pretende que con el mismo
mejore el rendimiento, la satisfaccin y/o la seguridad de los formandos.
Podramos seguir poniendo ejemplos, pero stos parecen suficientes.

En el apartado anterior se han explicado los problemas que plantea el hacer
predicciones sobre el rendimiento a partir, nicamente, de los resultados obtenidos a
travs de evaluaciones psicomtricas de los rasgos.

193
F o c a liz a r lo s e s fu e rz o s
h a c ia lo s re s u lta d o s
E n fo q u e d e
c o m p e te n c ia s
fu
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A d o p c i n e u n e n fo q u e
in te g ra d o r
comn
Uso de un lenguaje
El enfoque de competencias permite superar estos problemas y, adems, aporta otra

serie de ventajas (ver Figura 5):
ro
Figura 5. Ventajas del enfoque de competencias
Tradicionalmente se han producido problemas de comunicacin entre la

direccin de recursos humanos y el resto de las unidades funcionales de la
empresa. Por ejemplo, al hablar de tenacidad, de iniciativa o de liderazgo,
estos trminos se pueden entender de diferentes maneras, segn el enfoque
terico del profesional y la utilizacin habitual de los mismos por los
restantes empleados de la empresa. As, un mismo comportamiento puede
ser definido como perseverante por unos y como obcecado por otros.
Al hablar directamente de comportamientos, se utiliza un lenguaje comn
en toda la empresa, lo que facilita la comunicacin y evita los errores,
permitiendo aumentar la eficacia y la eficiencia de las actuaciones de
recursos humanos.
En ocasiones se ha criticado a la direccin de recursos humanos, sobre

todo dentro del enfoque clsico de personal, por no tener una clara
preocupacin por los resultados de la empresa; y esta crtica ha sido cierta
en la mayora de las ocasiones. No es raro encontrar profesionales y
directivos del rea que afirman que no es posible evaluar la rentabilidad de
las acciones llevadas a cabo en la misma. Todo ello, como indicaba, entre
otros, Fitz-Enz (1992) llev a las direcciones de personal a formar parte del
Equipo de Gasto de la empresa.
Sin embargo, el enfoque de recursos humanos exige que la direccin forme
parte del Equipo de Valor de la organizacin (Fitz-Enz, 1992), del equipo
que proporciona valor aadido a la empresa y, para ello, se hace necesario,
ms bien imprescindible, evaluar la rentabilidad de las acciones llevadas a
cabo.
194

El enfoque de competencias facilita la focalizacin de todos los esfuerzos

hacia los resultados. Por ejemplo, cuando se lleva a cabo una accin
formativa se pueden definir ms fcilmente sus objetivos de aprendizaje
(comportamientos que los formandos deben llevar a cabo al finalizar la
misma) y sus objetivos operativos (consecuencias concretas que se espera
que tengan sobre el rendimiento y/o la seguridad los comportamientos
aprendidos por los sujetos). Al disponer de ambos tipos de objetivos se
pueden evaluar la eficacia, la eficiencia y la rentabilidad de la accin
formativa.
El profesional de recursos humanos tiene que hacer predicciones sobre el

rendimiento y la seguridad de las personas en su trabajo. Asimismo, hemos
comentado la dificultad con que se enfrenta para disponer de predictores
vlidos.
Cuando una persona ha llevado a cabo un determinado comportamiento, en
unas condiciones dadas, es claro que podr repetir dicho comportamiento
en condiciones iguales o muy similares. Por tanto, el enfoque de
competencias permite utilizar como predictor del comportamiento futuro el
comportamiento pasado de la persona; esto es, el mejor predictor que se
puede emplear.
Sin embargo, es preciso entender esta afirmacin con algunas
matizaciones, para que realmente adquiera toda su utilidad:
o En primer lugar, es posible que una persona no haya llevado a cabo, en
el pasado, el comportamiento que se busca, porque no haya tenido la
oportunidad de hacerlo, no haya dispuesto de los conocimientos que
exige, o por cualquier otra razn. Esto no quiere decir que no vaya a
ser capaz de realizar el comportamiento en el futuro, por lo que se
pueden utilizar pruebas profesionales o situacionales para ponerle ante
la situacin concreta y evaluar su comportamiento; o se le puede
incluir en un programa de formacin para facilitar su desarrollo.
o Tambin es preciso tener en cuenta que las competencias, por lo
general, son hasta cierto punto generalizables; esto es, no es necesario
que la situacin en la que se ha llevado a cabo un determinado
comportamiento sea exactamente igual a la situacin futura. La razn
es que la persona, ante situaciones similares, tender a comportarse de
la misma forma.
El enfoque psicomtrico, a la hora de tomar decisiones sobre los sujetos, se

suele apoyar en la comparacin entre el perfil psicomtrico del puesto y los
resultados de las personas en las pruebas de evaluacin utilizadas. El perfil
psicomtrico indica el nivel que la persona debe tener en cada una de las
variables incluidas en l, en funcin del contenido del trabajo, para poder
desempear las funciones y asumir las responsabilidades, incluidas en el
mismo, con eficacia, eficiencia y seguridad.

195
Las puntuaciones obtenidas por cada sujeto en las pruebas de evaluacin

utilizadas se transforman en percentiles, o en alguna medida tipificada, y el
perfil de la persona se compara con el del puesto.
Un problema grave que plantea esta forma de trabajar es la validez de los
baremos utilizados para hacer la transformacin de las puntuaciones
directas, validez que depende, fundamentalmente, de la representatividad
de la muestra utilizada para elaborar dichos baremos. Es preciso reconocer
que, en la mayora de las ocasiones, para construir los baremos se utilizan
muestras incidentales, poco representativas de la poblacin a la que
pertenecen los sujetos evaluados y, adems, en muchos casos estos
baremos no se mantienen adecuadamente actualizados.
El enfoque de competencias permite superar estos problemas. As, el perfil
de exigencias del trabajo estar formado por los comportamientos que la
persona debe llevar a cabo para desempearlo con eficacia, eficiencia y
seguridad. Al evaluar al sujeto se conocern sus puntos fuertes y dbiles
con respecto al perfil de exigencias, comprobando cules de los
comportamientos incluidos en el mismo lleva a cabo y cules no. Por
tanto, no es preciso utilizar baremos para transformar los resultados
directos obtenidos por los sujetos. La utilizacin del enfoque de
competencias, por tanto, facilita la comparacin entre el perfil de
exigencias del trabajo y los perfiles de competencias de los sujetos.
Otra aportacin de las competencias a la gestin de recursos humanos es

que permite y facilita la adopcin de un enfoque integrador en la misma.
Al hablar de comportamientos, se facilita, por ejemplo, disear programas
de formacin adecuados para que los sujetos recin contratados puedan
superar sus posibles debilidades, detectadas durante las evaluaciones de
competencias llevadas a cabo a lo largo del proceso de seleccin.
De igual forma, cuando se disea un programa de evaluacin del
rendimiento, los objetivos de cada trabajo se pueden derivar directamente
de los estratgicos de la empresa y, al aplicar el programa y llevar a cabo
las evaluaciones de los empleados, se pueden detectar sus puntos fuertes y
dbiles y disear programas de formacin adecuados para que puedan
superar los ltimos.
Conocer, en el campo de la salud laboral, los comportamientos que
favorecen la seguridad de los empleados en su trabajo y los que, por el
contrario, provocan accidentes, facilita el diseo y la implantacin de
programas de prevencin eficaces y eficientes.
En el campo de la evaluacin del potencial se facilita la utilizacin de
sistemas ms adecuados para conocer la adecuacin de cada empleado al
nuevo trabajo y los programas formativos necesarios para haber superado
sus puntos dbiles cuando tenga que desempearlo.
196

En suma, al adoptar el enfoque de competencias es ms fcil trabajar de

forma integrada entre todas las reas de recursos humanos y dentro del
modelo estratgico de la empresa, lo cual es lgico si se piensa en lo que
se ha explicado antes sobre el uso de un lenguaje comn en la
organizacin, la orientacin de todos los esfuerzos hacia los resultados, la
facilidad de comparacin entre perfiles y la utilizacin de predictores ms
vlidos del rendimiento de las personas.
Al facilitar el planteamiento integrado de la gestin de recursos humanos,

el enfoque de competencias permite validar y mantener constantemente
actualizados los perfiles de exigencias de los trabajos.
As, con la periodicidad fijada en el programa, habitualmente de forma
anual, se llevarn a cabo las evaluaciones del rendimiento de los
empleados. En dichas evaluaciones se determinar el grado de eficacia del
empleado en su trabajo y se evaluar qu comportamientos, de los
incluidos en el perfil de exigencias de su trabajo, ha llevado a cabo y
cules no durante el periodo de tiempo evaluado, con el objetivo de
conocer la evolucin de sus puntos fuertes y dbiles.
Los resultados de estas evaluaciones del rendimiento son el criterio que
permitir validar los perfiles de exigencias elaborados y conocer el poder
de discriminacin de dichos comportamientos para predecir qu
trabajadores tendrn un rendimiento bueno, normal o deficiente.
2.2.4.
Gestin
competencias
de
recursos
humanos
por
En el mundo del trabajo actual, esta forma de actuar no es ni eficaz, ni eficiente. El

cambio producido con la implantacin del enfoque de recursos humanos, se ha dirigido,
apoyndose en el uso de las competencias, a la adopcin de un verdadero pensamiento
estratgico. As, la direccin de recursos humanos se apoya en un enfoque proactivo.
Para ello, partiendo de la definicin de la misin, de los valores y del modelo
estratgico de la organizacin, la direccin de recursos humanos podr centrarse en el
diseo e implantacin de programas que apoyen la consecucin de los objetivos
empresariales.
Cmo ayudan las competencias a adoptar este planteamiento?
A la hora de disear un plan estratgico, la direccin de recursos humanos necesita
saber qu caractersticas debern tener las personas, a corto, medio y largo plazo, para
poder responder, eficaz y eficientemente, a los cambios que se produzcan en sus
trabajos, como consecuencia de la evolucin futura de la empresa para conseguir sus
objetivos.

197
Esto era difcil conseguirlo con el planteamiento propio de las direcciones clsicas de
personal. En l, el trabajo se comenzaba con un anlisis de puestos que daba como
resultado una descripcin exhaustiva de los mismos, en la que se especificaban las
funciones y tareas de cada puesto individual.
Conocer la evolucin que iban a tener los puestos, en base a la estrategia de la empresa,
a un nivel tan detallado era prcticamente imposible, por lo que las descripciones de los
mismos, y sus perfiles, se modificaban una vez que ya se haban introducido los
cambios. Era, por tanto, muy difcil poder trabajar eficaz y eficientemente desde un
enfoque proactivo.
Es ms, la evolucin de las empresas hacia las estructuras flexibles, con el desarrollo de
las nuevas tecnologas, ha llevado, a que, por ejemplo, los trabajos repetitivos se hayan
automatizado, reducindose, en gran medida, los que realizan las personas.
Pero, adems, el sistema ms habitual de organizacin del trabajo hoy da es sobre la
base de equipos, la mayora de ellos multiprofesionales, que cambian y adaptan su
estrategia, dentro del marco definido por la de la empresa, en funcin de las exigencias
de los clientes y de las maniobras de la competencia.
En esta situacin, un sistema tan poco flexible como el basado en las clsicas
descripciones de puestos, no es til. Se necesitan procesos y lenguajes que favorezcan la
flexibilidad, y la solucin parece estar en las competencias.
Las competencias se pueden agrupar en inventarios, de forma que los equipos y los
trabajadores individuales puedan utilizarlos para describir su trabajo. Este sistema debe
disearse de forma que sea lo suficientemente flexible como para poder adaptarse
rpidamente a los cambios que se produzcan cuando la empresa adopte alguna nueva
iniciativa.
Por tanto, el enfoque de competencias facilita no slo la adaptacin a los cambios
producidos, sino la previsin de los que se van a presentar y, como consecuencia,
facilita la adopcin de un enfoque estratgico.
Por otro lado, la direccin de recursos humanos debe actuar de la misma forma que,
hacen las empresas competitivas; esto es, centralizando la estrategia y descentralizando
la gestin operativa. Se deber centrar en las cuestiones estratgicas, que se derivan de
los cambios culturales a gran escala que se producen cuando las estructuras jerrquicas
de las empresas se transforman en redes de colaboradores.
De esta forma, un proceso correcto de seleccin, formacin, diseo del trabajo,
evaluacin del personal, sistema de remuneraciones, etc., dejar la prctica diaria de la
mayora de los temas a los directores y a los mandos responsables de los mismos, que
utilizarn las herramientas y materiales preparados por los especialistas.
Es la forma en que los profesionales de recursos humanos pueden centrarse en el trabajo
estratgico de la empresa y concentrarse en los cambios de cultura y en el diseo,
planificacin y puesta en marcha de los programas de recursos humanos, que doten de
valor a la direccin.
198

Concretando todo lo que hemos venido explicando hasta aqu, los principales cambios
que ha producido, la adopcin del enfoque de competencias, en la Gestin de Recursos
Humanos, son:
Se ha pasado de analizar los trabajos por separado y aisladamente, a

describir las competencias que necesita la organizacin para conseguir sus
objetivos.
Los anlisis se han convertido en parte del proceso de planificacin

estratgica, ya que el enfoque de competencias permite relacionar
rpidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las
necesidades de la empresa.
De esta forma, se puede dedicar el tiempo, que antes se dedicaba a los
anlisis, a la aplicacin, que es lo que produce valor aadido a la
organizacin; esto es, a disear e implantar programas de actuacin que
permitan mejorar el rendimiento, la seguridad y la satisfaccin de las
personas.
Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel

estratgico, al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para que,
ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del da a da,
apoyndose en los modelos de competencias.
El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el

lenguaje derivado de un enfoque de competencias, al referirse a los
conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en las personas.
El cambio es lgico. Las competencias son los recursos de que dispone el

trabajador para llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para
prever los cambios y para adaptarse a los mismos; en suma, para producir
resultados.
Los modelos propios del enfoque de personal suelen ser muy detallados,
con muchos tecnicismos y, en la mayora de las ocasiones, difciles de
comprender y de utilizar por el usuario.
Los modelos basados en las competencias, por el contrario, suelen ser muy
sencillos, lo que no les resta rigor ni validez. Asimismo, las herramientas
de aplicacin deben ser sencillas, de forma que faciliten el compromiso de
todos los empleados con los programas de recursos humanos.
Todos los trabajadores son importantes para la organizacin, por lo que los
programas de desarrollo de las competencias, debern involucrarlos y
afectarlos, tambin, a todos.
La gestin de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la

transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos.

199
De esta forma, todos los empleados conocern los resultados que se espera
que obtengan y las competencias que se consideran importantes,
mejorando significativamente las relaciones laborales en la organizaciones
que tienen implantado un sistema de gestin por competencias.
Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo, que plantea nuevos retos y exige
nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco,
como la respuesta, desde el rea de recursos humanos, a la exigencia de competitividad
de las empresas, al facilitar la orientacin de las conductas y comportamientos a la
eficacia, a la eficiencia y a la seguridad.
200

Unidad 2.3
Tcnicas y Habilidades para la Gestin

del Personal y las Relaciones Laborales
en la Empresa: Anlisis y Descripcin de
Puestos de Trabajo
Analizar el concepto de anlisis y descripcin de puestos de trabajo.

Indicar los criterios a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo un anlisis y descripcin de
puestos en la organizacin.
Identificar las aplicaciones del anlisis y descripcin de puestos para la gestin de recursos
humanos en la organizacin.
Conocer las fases para llevar a cabo un anlisis y descripcin de puestos de trabajo.
Introduccin
Tal y como se ha comentado en Unidades Didcticas previas, la Gestin de Recursos
Humanos se apoya en dos pilares bsicos:
El conocimiento de los puestos de trabajo existentes en la organizacin.

El conocimiento de las personas que conforman dicha organizacin.
El puesto de trabajo es el nexo de unin entre la organizacin y los empleados. Cuando

una persona se incorpora a una empresa, sus actividades, responsabilidades y
condiciones de trabajo van a estar determinadas por el puesto de trabajo que ocupe en la
organizacin. Por otro lado, en una organizacin pueden existir distintos puestos de
trabajo que tengan las mismas (o muy similares) funciones, responsabilidades y
condiciones de trabajo, en este caso, suelen incluirse en una misma descripcin y
agruparse bajo una misma denominacin, que es lo que se denomina puesto-tipo. En
concreto, el puesto de trabajo va a determinar (ver Figura 6):
Actividades
Contexto social
Salario
Ventajas sociales
Status
Competencias
Figura 6. Implicaciones del puesto de trabajo
Mdulo 2/ Unidad 2.3. Tcnicas y habilidades para la gestin de personal y las

Relaciones Laborales en la empresa: anlisis y descripcin de los puestos de trabajo
201
Las actividades que el ocupante del puesto deber llevar a cabo para
contribuir a la consecucin de los objetivos empresariales.
El contexto social en el que se va a mover el trabajador para poder realizar

eficazmente sus funciones.
El salario que percibir la persona, en funcin del valor que tenga el

puesto para la Organizacin.
Las ventajas sociales que tendr la persona por desempear un puesto

determinado dentro de la Organizacin.
El status, tanto intra como extraorganizacional, que va a tener el ocupante

del puesto.
Las competencias que deber poseer el ocupante del puesto para el

correcto desempeo de las actividades encomendadas.
Para conocer el contenido de los puestos de trabajo de una empresa, se utilizan las
tcnicas de anlisis de puestos.
Sin embargo, el trmino puesto de trabajo, dentro de la Gestin de Recursos
Humanos por competencias se utiliza poco. La razn que se argumenta es que las
descripciones de puestos que se han utilizado tradicionalmente, y que an se emplean en
muchas organizaciones, son demasiado exhaustivas y rgidas como para poder adaptarse
a los constantes cambios que se producen en las organizaciones, al trabajo en base a
equipos multidisciplinares y a las exigencias de polivalencia y multivalencia; en suma,
parecen ser demasiado rgidas como para poder adaptarse a una situacin tan cambiante
como la actual.
Esta situacin ha llevado a muchas empresas a cambiar la denominacin tradicional de
puesto de trabajo por la de rol, entendiendo ste como la agrupacin de funciones o
actividades necesarias para llevar a cabo el negocio y que requieren un nivel de
competencias o conocimientos necesario (Carazo, 1999).
Desde nuestro punto de vista, este planteamiento es correcto, pero slo a medias.
Consideramos que es cierta la crtica a las tradicionales descripciones de puestos en
actividades tcnicas, de mando y directivas; sin embargo, existen, y existirn, mltiples
trabajos dentro de las organizaciones que siguen teniendo asignadas unas tareas
concretas, que los empleados deben llevar a cabo de una forma determinada. En estos
casos, las descripciones de puestos tradicionales pueden seguir siendo vlidas.
Por otro lado, el cambio de denominacin a rol puede llegar a confusiones, ya que en
otras reas de la Psicologa, de la Sociologa o de la Pedagoga, y en el lenguaje
cotidiano, se utiliza con otro significado distinto; asimismo, en el lenguaje cotidiano de
las empresas, y del mundo laboral en general, se siguen utilizando los trminos de
puesto de trabajo o trabajo.
202

Esta es la razn por la que consideramos que la crtica no se dirige realmente al

concepto de puesto de trabajo, sino a las descripciones que se hacen de su contenido
que, efectivamente, en muchas ocasiones son demasiado minuciosas y,
consecuentemente, difciles de adaptar a los cambios cada vez ms habituales y rpidos
a causa de la marcha de la empresa.
Por tanto, pensamos que no es necesario introducir ms nombres que compliquen la
comunicacin, no slo entre los profesionales de recursos humanos, sino tambin entre
ellos y el resto de las unidades de la organizacin.
Por ello, aqu utilizaremos indistintamente los trminos puesto de trabajo o trabajo.
Definicin
Hablamos de Puesto de trabajo o trabajo al referirnos a los objetivos, actividades

y reas de responsabilidad que debe asumir la persona que lo ocupe, para contribuir
a la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa en los plazos fijados.
En el Anexo n 1 se presenta un glosario de trminos relacionados con el Anlisis de
Puestos.
As pues, el primer paso en la Gestin de Recursos Humanos ser conocer los trabajos
existentes en la organizacin, quedando su contenido reflejado en las correspondientes
descripciones.
Ahora bien, es en este momento cuando es preciso tener en cuenta la crtica
anteriormente comentada y elaborar las descripciones de forma diferente a como se ha
hecho tradicionalmente, tal y como comentaremos ms adelante.
2.3.1. Concepto de anlisis y descripcin de puestos

de trabajo
Dado que el contenido de los puestos de trabajo determina las competencias que van a
ser necesarias para que la organizacin pueda conseguir sus objetivos, es claro que el
conocimiento de los mismos ser fundamental para que el responsable de Recursos
Humanos puedan trabajar con eficacia y eficiencia.
Por todo ello, como hemos dicho, el conocimiento de los puestos de trabajo es el punto
de partida de todas las acciones que se llevan a cabo en el rea de Recursos Humanos.
De ah la importancia de las tcnicas de anlisis de puestos.
Importante
El objetivo de las tcnicas de anlisis de puestos es obtener todas las informaciones

relevantes sobre los puestos de trabajo existentes en la organizacin.

203
Esto es, conocer:
Qu se hace en cada puesto de trabajo de la organizacin.

Por qu se hace.
Cmo se hace.
Con qu lo hace.
Dnde se hace.
En qu condiciones se hace.
Qu responsabilidades implica.
Los distintos autores estn bastante de acuerdo en aceptar que ste es el objetivo general
del anlisis de puestos; ahora bien, cmo podemos definirlo?
McCormick (1976) define el anlisis de puestos como el proceso de obtencin de
informacin acerca de los puestos.
Fernndez - Ros (1995), por su parte, considera que el Anlisis de Puestos es el
proceso a travs del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores
e identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso
analtico puede ir ms all para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones,
acciones, movimientos Por extensin, el anlisis puede incluir la identificacin de
requerimientos del trabajo y otras caractersticas del entorno del puesto de trabajo.
Por nuestra parte, pensamos que el anlisis de puestos se puede definir como:
Definicin de anlisis de puestos
Proceso tcnico de obtencin de informacin que permite identificar, comprender,

definir y describir el contenido de un trabajo determinado, su incidencia en la
organizacin y el entorno en el que se desarrolla, con el fin de ser til para el ptimo
desempeo del mismo, tanto en lo que se refiere a la consecucin de los objetivos de
la organizacin, como a la satisfaccin, seguridad y comodidad de los trabajadores.
De esta definicin se pueden extraer dos ideas fundamentales:
204
Proceso tcnico de obtencin de informacin. La tcnica del anlisis del

trabajo por s misma no aporta ningn resultado, nicamente conocer el
contenido del puesto, las condiciones en las que se desarrolla y sus
objetivos.
Ser til para el desempeo del puesto. Es decir, las informaciones

obtenidas como resultado del anlisis del trabajo debern extraerse en
funcin de unos objetivos previos que se referirn a la mejora del
rendimiento, satisfaccin, seguridad y comodidad de los empleados. Por
tanto, el anlisis del trabajo conlleva un proceso de bsqueda, seleccin y
sntesis de la informacin ms significativa sobre el puesto de trabajo.

En la definicin expuesta se puede observar que el anlisis de puestos no incluye la

elaboracin del perfil de exigencias del mismo; esto es, la definicin de las
competencias que debern reunir los ocupantes del mismo. La elaboracin de dicho
perfil ser una tarea posterior, tema que se abordar en la prxima Unidad Didctica.
Generalmente, las informaciones obtenidas como resultado del anlisis de puestos
quedan reflejadas documentalmente y de forma sistemtica en lo que se denomina
descripcin de puestos de trabajo. Por tanto, podemos definir el trmino de descripcin
de puestos de trabajo como (adaptada de Fernndez-Ros, 95).
Definicin de descripcin de puestos de trabajo
Expresin documental detallada, estructurada, ordenada y sistemtica de las

informaciones obtenidas como resultado del Anlisis de Puestos.
2.3.2. Criterios del anlisis y descripcin del trabajo

Para llevar a cabo de forma correcta tanto el anlisis como la descripcin de un trabajo
es preciso realizarlo teniendo en cuenta una serie de criterios bsicos (Figura 7):
M om ento
determ inado
Organizacin
concreta
Se Analiza y
Describe el Puesto
No puesto-tipo
No a su
ocupante
Norm al
desem peo
Figura 7. Criterios del anlisis y descripcin de los puestos de trabajo
Los puestos estn integrados en una Organizacin concreta.

Un puesto de trabajo siempre est incluido dentro de una Organizacin,
por tanto, es difcil realizar anlisis que sean vlidos y fiables, por ejemplo,
para todo un sector industrial, ya que las caractersticas organizativas
cambian de una empresa a otra y estas afectan directamente a las
funciones, especificaciones, etc. de los puestos.

205
El anlisis y descripcin de los puestos se hace en un momento

determinado.
Por lo que ser necesario actualizar las informaciones recogidas cuando se
produzcan cambios en los puestos.
Se analiza el puesto de trabajo, no a su ocupante.

Es decir, deben omitirse las caractersticas personales o profesionales de
sus ocupantes y reflejar las que realmente exige el puesto, igualmente, es
preciso evitar cualquier tipo de opinin o juicio de valor.
Se analiza el puesto, bajo la hiptesis de un normal desempeo.

Para poder aplicar los resultados del anlisis con garantas de xito, se
debe saber cmo se desarrollan las funciones y/o tareas habitualmente.
Se analiza el puesto de trabajo, no un puesto tipo o estndar.

Un puesto-tipo est formado por un conjunto de puestos de trabajo que son
suficientemente similares entre s como para justificar el incluirlos en una
misma descripcin, sin embargo, no porque dos puestos reciban la misma
denominacin tienen que tener un mismo contenido. La decisin de hacer
puestos-tipo deber basarse en datos reales y no en meras suposiciones.
El cumplimiento de estos criterios evitar que se produzcan muchos de los problemas

que se pueden producir cuando se intentan aplicar los resultados obtenidos y que, sin
embargo, son sistemticamente achacados a las tcnicas de anlisis y descripcin de
puestos.
2.3.3. Aplicaciones del anlisis y descripcin del

trabajo
Aunque, con el anlisis y descripcin del trabajo no se obtiene ningn resultado de
aplicacin prctica directa, ya que nicamente proporciona informacin que permite
conocer y describir el contenido de los puestos y, por tanto, las exigencias que plantea a
su/s ocupante/s, estas informaciones si aportan mltiples aplicaciones en el rea de la
gestin de recursos humanos.
Las principales aplicaciones del anlisis del trabajo son (ver Figura 8):
206

Planificacin de
Recursos Humanos
Reclutamiento y
Seleccin
Diseo y Rediseo
Organizacional
Prevencin y
Seguridad
Formacin
Aplicaciones
del Anlisis y
Descripcin de
Puestos
Diseo y Rediseo
de Puestos
Valoracin de
Puestos
Planes de
Carrera
Evaluacin del
Potencial
Evaluacin del
Rendimiento
Figura 8. Aplicaciones del anlisis y descripcin de puestos

Planificacin de Recursos Humanos
El anlisis de las exigencias de los puestos existentes en la organizacin, permite
conocer las competencias que sta necesita en un momento determinado, y as actuar
como punto de partida en la Planificacin de los Recursos Humanos, cuyo objetivo es
conseguir que la Organizacin disponga en todo momento de las competencias
necesarias.
Reclutamiento y seleccin de personal
Las informaciones contenidas en las descripciones de los puestos permitirn planificar y
desarrollar procesos de reclutamiento y de seleccin ms eficaces, ya que su anlisis
proporcionar a los responsables, por un lado acudir a las mejores fuentes de
reclutamiento y, por otro, extraer los perfiles de competencias exigidos, en funcin de
los objetivos, funciones, responsabilidades, etc., de los distintos puestos.
Formacin
El anlisis de las exigencias de los puestos es el punto de partida para determinar las
competencias necesarias que deben reunir los ocupantes de los mismos, por
consiguiente, ser a partir de estas informaciones, cuando se podrn llevar a cabo
acciones formativas coherentes y efectivas en funcin de las necesidades detectadas.

207
Diseo y desarrollo de planes de carrera

Un plan de carrera debe estar basado en el conocimiento de las exigencias de los
distintos puestos de trabajo de la organizacin y no en simples creencias u opiniones.
Evaluacin del rendimiento
Para que realmente sea efectiva deber basarse en criterios vlidos y fiables de
evaluacin, los cuales estarn basados en los objetivos y, por tanto, en las
contribuciones del puesto.
Evaluacin del potencial
El conocimiento de los requerimientos de los distintos puestos, permite extraer las
competencias exigidas por los mismos, por lo que se podrn desarrollar programas de
evaluacin del potencial basados en criterios concretos, vlidos y fiables.
Valoracin de puestos
El valor que cada puesto tiene para la organizacin est basado en los aspectos
diferenciales, tanto cuantitativa como cualitativamente, existentes, entre los distintos
trabajos y estos nicamente se pueden extraer del anlisis de las funciones,
responsabilidades, relaciones, etc., de los mismos.
Diseo y rediseo de puestos
El conocimiento de las caractersticas especficas de los distintos puestos es el marco de
referencia para el diseo o rediseo de los mismos, con el objeto de optimizar el
rendimiento, satisfaccin, seguridad y comodidad de los empleados.
Planes de prevencin y seguridad
Las funciones y/o tareas que se desarrollan en el puesto se realizan en unas
determinadas condiciones de trabajo, que pueden conllevar una serie de riesgos, de
accidente laboral y/o enfermedad profesional.
Su conocimiento, permitir disear programas de prevencin e implantar las medidas
protectoras necesarias para eliminarlos o reducirlos al mnimo.
Diseo y rediseo organizacional
El conocimiento de los puestos de trabajo, permite comprobar la estructura emprica de
funcionamiento actual de la Organizacin as como clarificar las funciones y/o tareas
de los distintos puestos y, por tanto, de sus responsabilidades, lo que resuelve la mayor
parte de los problemas y conflictos derivados de la falta de delimitacin de cometidos.
Por consiguiente, el anlisis de los puestos es la base donde se asienta el diseo o
rediseo de la estructura de la organizacin.
208

Resumen
El anlisis de los puestos es el punto de partida de las acciones que se llevan a cabo
en el rea de la gestin de recursos humanos y de las relaciones laborales en la
organizacin.
Previamente a la implantacin de un programa de anlisis y descripcin de puestos
es necesario tener en cuenta una serie de aspectos previos para determinar su
aplicabilidad y conveniencia en el momento actual.
La introduccin de un programa de anlisis del trabajo, es un proceso "irreversible",
es decir, cualesquiera que sean los resultados obtenidos, van a afectar en mayor o
menor medida a la situacin organizativa y laboral de la empresa donde se lleve a
cabo.
2.3.4. Fases del proceso de anlisis y descripcin de

puestos de trabajo
Fase de planificacin
Las consecuencias que el anlisis del trabajo puede tener para la organizacin y sus
empleados, implica la necesidad de desarrollar un conjunto de etapas previas a la
recogida de informacin, destinadas a la planificacin o preparacin del mismo.
Definicin de las aplicaciones del anlisis del trabajo

Debido a las mltiples aplicaciones que puede tener el anlisis del trabajo, es
necesario determinar las que se pretenden alcanzar.
En funcin de las aplicaciones que se deseen obtener con el anlisis de puestos ser
necesario recoger un tipo de informacin u otra. Adems del tipo de informacin,
las aplicaciones del anlisis determinarn: los puestos a analizar, la muestra, los
mtodos, los medios de recogida de informacin, as como el presupuesto del
mismo.
1. Determinacin de los Puestos a Analizar.
El anlisis y descripcin del trabajo se puede abordar para todos los puestos de
una organizacin, un rea concreta e incluso para un nico puesto, en funcin de
los objetivos concretos que se persigan.

209
2. Elegir la Muestra.
Una vez definido los puestos a incluir en el programa, y dependiendo del
mtodo de recogida de informacin elegido el siguiente paso es determinar una
muestra estratificada y proporcional representativa de cada uno de los puestos.
Por tanto, habr que determinar el nmero de empleados por puesto que es
necesario incluir en el anlisis para asegurar la fiabilidad de las informaciones
que se van a recoger, en el caso que la fuente de informacin sea el ocupante del
puesto.
3. Determinar el tipo de Informacin.
El tipo, distribucin y exhaustividad de las informaciones a recoger mediante el
anlisis del trabajo, estar mediatizado por los objetivos del programa, por lo
que stas podrn variar de una situacin a otra.
A continuacin, se exponen el tipo de informaciones que tradicionalmente y de
forma ms habitual se recogen y entre las que habr que elegir en funcin de los
objetivos perseguidos.
210
Datos de Identificacin del Puesto. En este apartado se incluyen todos los

datos necesarios para localizar correcta y exactamente el puesto dentro de
la Organizacin: denominacin del puesto, unidad orgnica, en la que est
adscrito el puesto, fecha de realizacin del anlisis, etc.
Organigrama. Se representa el entorno organizativo prximo al puesto

del trabajo. En el organigrama se incluyen: El puesto del superior
inmediato, los puestos subordinados, tanto jerrquicos como funcionales y
los puestos colaterales. Tambin en muchas ocasiones se hace una
descripcin bsica de los cometidos de los puestos subordinados directos.
Resumen del Puesto. En este apartado, se define el objetivo o finalidad

bsica del puesto, en funcin de su contribucin a los resultados de la
organizacin, es decir, por qu y para qu existe el puesto dentro de la
organizacin.
Funciones y/o Tareas Incluidas en el Puesto. Las informaciones que se

recogen hacen referencia a las funciones, tareas y/o actividades
desarrolladas en el puesto, es decir, qu se hace, cmo se hace y para qu
se hace.
Medios Materiales y Herramientas Utilizados. En este apartado, se

especifican los medios materiales y las herramientas que, el ocupante del
puesto, utiliza para realizar las funciones y/o tareas incluidas en el mismo.
Formacin exigida por el puesto. Se incluyen los conocimientos mnimos

requeridos para el correcto desempeo del puesto. Incluye los siguientes
aspectos:

o Formacin Acadmica. Nivel de conocimientos acadmicos mnimos

exigidos por el puesto.
o Conocimientos Especficos. Tipo y nivel de los conocimientos tericos
y/o prcticos exigidos por el puesto y que no estn incluidos en la
Formacin Acadmica.
o Formacin Permanente. Se incluyen todas aquellas acciones formativas
de reciclaje, desarrollo o mantenimiento, que son necesarias para que el
ocupante tenga un el desempeo ptimo en su puesto.
Experiencia Previa. Tipo de experiencia/s profesional/es que debe tener

una persona, con la formacin acadmica y los conocimientos especficos
necesarios, antes de acceder al puesto, para poder desempear
correctamente los cometidos del mismo, especificando el tiempo mnimo
necesario para su adquisicin.
Tiempo de Adaptacin. Tiempo mnimo que se precisa estar ocupando el

puesto de trabajo, teniendo la formacin, los conocimientos y la
experiencia necesarios, para poder desempearlo de forma autnoma y con
un nivel de rendimiento adecuado.
Responsabilidad. Este apartado generalmente se subdivide en las

siguientes reas:
o Sobre personas. Se incluye el nmero de personas que dependen del
ocupante del puesto de trabajo, tanto orgnica como funcionalmente.
o Econmica. Indica los aspectos y la cuanta del presupuesto que el
ocupante del puesto tiene que gestionar, controlar o supervisar.
o Sobre bienes. Materiales, equipos y/o instalaciones que sean
responsabilidad directa del ocupante del puesto o estn a su cargo.
o Sobre la Seguridad de Otros. Grado en que las actuaciones del
ocupante del puesto pueden ocasionar accidentes, enfermedades,
lesiones, etc., a terceras personas.
o Consecuencias sobre las Actuaciones Defectuosas. En este apartado, se
especifican, el tipo de errores que se pueden cometer durante el
desempeo del puesto, su importancia, la probabilidad de ocurrencia y
sus consecuencias.
Toma de Decisiones. Se recogen el tipo de decisiones que el ocupante del

puesto puede tomar sin consultar y aquellas que debe proponer para la
consecucin de los objetivos y resultados del puesto.
Control Recibido. La informacin que se refleja en este apartado es la

referida al tipo de supervisin, tanto orgnica como funcional, que se ejerce
sobre el puesto, el grado de consulta que requiere la ejecucin de las
funciones y tareas incluidas en l, as como el grado de autonoma que
tiene para actuar el ocupante del mismo.

211
Solucin de Problemas. Se especifican todos aquellos problemas o

dificultades que se plantean en el desempeo del puesto de trabajo, as
como la forma de solucionarlos.
Relaciones. Se especifican todas las relaciones que el ocupante del puesto

debe mantener con otros puestos, departamentos, etc., tanto dentro de la
organizacin como fuera de la misma, para su correcto desempeo del
puesto, incluyendo su finalidad y su frecuencia.
Condiciones de Trabajo. Incluye la informacin referida a las condiciones

en que se realiza el trabajo, tanto con respecto a los esfuerzos requeridos y
a los riesgos a los cuales est expuesto el ocupante, como al ambiente fsico
en el que se desempea.
Observaciones. En este ltimo apartado, se puede incluir cualquier tipo de

informacin complementaria del puesto que no haya sido recogida en los
apartados anteriores, as como cualquier otro dato que, aun no siendo
propio del anlisis, quieran comunicar tanto su titular como el superior
inmediato de ste.
4. Mtodos de recogida de informacin

Para abordar un mismo objetivo se pueden elegir distintos mtodos de recogida
de informacin, por lo que la decisin final, debe tomarse sopesando las
ventajas e inconvenientes que presenta cada uno; esto es, las informaciones que
permiten recoger, el tiempo de aplicacin, los costes, etc.
Debido a la multitud de mtodos que se han desarrollado a travs del tiempo, a
continuacin, se exponen los que han demostrado una mayor utilidad:
Observacin. Consiste en observar las actividades que realiza el ocupante

del puesto en el mismo lugar y momento en que se desarrollan. Estas
observaciones las puede hacer directamente el analista o a travs de algn
medio de registro, como por ejemplo, una cmara de vdeo. En cualquier
caso es necesario dejar pasar un tiempo prudencial para que el empleado se
acostumbre a la presencia del analista o de la cmara.
Este mtodo aporta como principal ventaja el que permite obtener datos
"reales", no sesgados por el empleado sobre las actividades que se
desarrollan en el puesto. Como principales inconvenientes destacan el
tiempo que exige la recogida y el anlisis de los datos y la resistencia de
los empleados a ser observados.
212
Entrevista Individual. Las informaciones se recogen a travs de una

entrevista individual que habitualmente se realiza al ocupante del puesto y
suele ser semiestructurada, es decir, parte de un esquema previamente
establecido en funcin de las caractersticas de la Organizacin y de los
objetivos del Anlisis.

Las ventajas que aporta este mtodo son:

o Obtencin de las informaciones sobre el puesto a travs de las personas
que mejor lo conocen.
o Posibilita el discutir y aclarar todas las dudas que surjan durante la
misma.
o Exige menos tiempo tanto de recogida como de anlisis que el mtodo de
la observacin.
Por otro lado, como principal inconveniente, podemos resaltar, el que las
informaciones dadas por el empleado pueden estar influidas por las
percepciones subjetivas del mismo. Este problema se pala en gran medida
entrevistando a ms de un empleado por puesto y comparando sus
respuestas.
Entrevista de Grupo. Es un mtodo similar a la entrevista individual, pero

en este caso, se renen a dos o ms empleados que realizan el mismo
trabajo, los cuales son simultneamente entrevistados sobre los distintos
aspectos del puesto que desarrollan.
Este mtodo permite comprobar distintos puntos de vista de
empleados que ocupan un mismo puesto y a la vez disminuir el tiempo
de recogida de los datos, aunque generalmente el tipo de
informaciones que se obtienen son menos amplias y precisas que en los
mtodos anteriores.
Reunin de Expertos. Es igual que la entrevista de grupo, a excepcin de

que los componentes de la reunin son expertos en el trabajo a analizar
(superiores de los empleados encargados de realizar el trabajo, ingenieros
de diseo, formadores, etc.)
Este mtodo es muy til cuando el objetivo que se persigue es el diseo
y rediseo de los puestos, el desarrollo de planes de prevencin y
seguridad, as como analizar y describir puestos de nueva creacin.
Cuestionario. Los encargados de rellenar los cuestionarios son los

ocupantes del puesto, sus superiores inmediatos o expertos conocedores de
los mismos. El cuestionario es preparado previamente por el equipo
encargado del Anlisis. Existen distintos tipos de cuestionarios:
o Estructurado. Est compuesto por una serie de tems cerrados que el
empleado, superior o experto debe contestar.
Las respuestas a los distintos tems se suelen ordenar jerrquicamente
siguiendo una escala de importancia, frecuencia, etc., o, simplemente,
sealando si ste est relacionado o no con el trabajo.

213
Los cuestionarios estructurados, permiten que los datos sean tabulados e

interpretados rpidamente, as como analizar un gran nmero de puestos
de forma rpida y econmica.
Sin embargo, son muy restrictivos, ya que los empleados nicamente
pueden responder en funcin de las opciones que se les presentan, por lo
que Ase pueden perder aspectos importantes para conocer toda la
amplitud del contenido del puesto.
Si se elige este mtodo es importante prestar especial atencin a la
redaccin de los tems para eliminar toda posible ambigedad y as evitar
interpretaciones alternativas.
o Abierto. Son cuestionarios, en los que se pide al sujeto que conteste con
sus propias palabras a las preguntas que se le plantean.
Este mtodo, adems de incluir los inconvenientes derivados de los
cuestionarios estructurados, no facilita su tabulacin e interpretacin, y
exige que la persona que lo rellene tenga una alta capacidad de
compresin, sntesis y redaccin, por lo que habitualmente las
informaciones que proporciona este mtodo son ms pobres que las
obtenidas con la entrevista.
o Mixto. En este tipo de cuestionarios, se incluyen tems abiertos y
cerrados, por lo que presentan las ventajas e inconvenientes enumerados
para los cuestionarios estructurados y abiertos.
Diarios Laborales. Consiste en el registro, por parte del empleado, de

todas las actividades laborales que ejecuta en un perodo de tiempo
determinado.
Este mtodo puede ser tedioso y costoso para el empleado, y aunque s
proporciona informacin detallada sobre las actividades y el proceso de
trabajo, no quedan reflejadas las exigencias y especificaciones del mismo.
Los diarios laborales son especialmente tiles cuando no se dispone de
informaciones previas sobre los puestos incluidos en el anlisis,
emplendose como base en la preparacin de instrumentos de recogida de
datos. Este mtodo nicamente permite conocer los aspectos crticos del
puesto de trabajo que son cruciales para un buen desempeo, por lo que es
especialmente til cuando el objetivo es la Evaluacin del Rendimiento.
214
Anlisis del contenido de la documentacin existente sobre el trabajo.

Este mtodo suele ser empleado como base para el diseo de instrumentos
de recogida de informacin, ya que proporciona un acercamiento a los
puestos a analizar, y en numerosas ocasiones no se dispone de ningn
conocimiento previo de los mismos. Tambin es muy til junto con la
reunin de expertos en el caso de que el puesto sea de nueva creacin.

Mtodos Mixtos. La combinacin de distintos mtodos de recogida de

informacin permite paliar los inconvenientes y maximizar las ventajas de
cada uno por separado.
La decisin de combinar varios mtodos deber hacerse teniendo en cuenta
las particularidades de la organizacin donde se llevar a cabo, los
objetivos del Anlisis, del tiempo y del personal disponible.
La combinacin ms empleada es la de la entrevista individualcuestionario y la observacin- entrevista.
Tambin es habitual que en funcin del tipo y nivel de los puestos se
emplee un mtodo u otro. Por ejemplo, una de las frmulas ms habituales
es emplear para puestos operativos, el cuestionario y/o la observacin; para
puestos de supervisin, la entrevista individual o la grupal y para los de
direccin la entrevista individual.
5. Medios de Recogida de la Informacin

Los encargados de recoger la informacin, en la mayora de las ocasiones, son los
analistas, pueden hacerlo de forma directa o con la ayuda de algn instrumento
como cmaras de vdeo, registros fisiolgicos, etc.
6. Presupuesto.
El presupuesto del programa de anlisis y descripcin de puestos depende
directamente de los objetivos que se persigan con su realizacin y en funcin de los
objetivos que se definan ser preciso emplear una cantidad y calidad de recursos
humanos, materiales y financieros determinada.
Preparacin de los materiales necesarios para el anlisis y descripcin de los

puestos
En esta fase es preciso decidir:
El formato del cuestionario, entrevista, etc. a emplear en la recogida de

la informacin. Un ejemplo de modelo de entrevista se presenta a
continuacin.

215
DATOS DE IDENTIFICACIN DEL PUESTO DE TRABAJO

rea:
Seccin:
Departamento:
Nombre del Puesto:
Persona Entrevistada:
Antigedad en el Puesto:
DATOS SOBRE LA ENTREVISTA
Analista:
Fecha De Realizacin:
ORGANIGRAMA DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO DEL QUE DEPENDE o Superior Jerrquico:
NOMBRE Y N DE PUESTO/S QUE DEPENDEN DE L o Subordinados:
RESUMEN DEL PUESTO
Sintetice en pocas palabras la finalidad u objetivo del Puesto de Trabajo (PARA QU
se realizan las Actividades).
REAS DE ACTIVIDAD INCLUIDAS EN EL PUESTO
Describa las reas de actividad bsicas incluidas en el puesto (dirigir, controlar, gestionar,
etc.).
rea de Actividad N 1:
ACTIVIDADES PRINCIPALES INCLUIDAS EN CADA REA DE ACTIVIDAD:
1. Descripcin de cada una de las actividades incluidas en el puesto. Cada actividad
deber ir incluida en el rea correspondiente. Las actividades deben describirse en
trminos de verbo + objeto + condicin.
2. Duracin y frecuencia de la tarea. Tiempo que se dedica a cada una de las actividades
que se han descrito y nmero de veces que se lleva a cabo, en una jornada, semana, mes,
ao.
216

FORMACIN EXIGIDA POR EL PUESTO
FORMACIN ACADMICA
Especificar el nivel de estudios y la especialidad de los mismos que son precisos para poder
desempear adecuadamente las actividades incluidas en el puesto.
CONOCIMIENTOS ESPECFICOS
Indicar qu conocimientos terico-prcticos (cursos, seminarios, etc.) son necesarios para
poder desempear adecuadamente las actividades incluidas en el puesto. Sealar, en cada
caso, el nivel de los mismos, siguiendo la escala: (1) bsicos, (2) medios, (3) avanzados, as
como las actividades que exigen dichos conocimientos.
IDIOMAS
Indicar qu nivel de idiomas es preciso para el correcto desempeo de las actividades
incluidas en el puesto. En cada caso se sealar si es imprescindible o slo recomendable y
el nivel exigido, siguiendo la siguiente escala: (1) leer comprendiendo el texto, (2) hablar con
dificultad, (3) dominio completo, y las actividades que exigen dichos conocimientos.
FORMACIN PERMANENTE
Si el puesto exige la realizacin de acciones formativas permanentes o de reciclaje, indicar
cules y en funcin de qu actividades de las incluidas en el puesto.
EXPERIENCIA PREVIA
Indicar la experiencia previa necesaria para poder desempear adecuadamente las
actividades incluidas en el puesto. Especificar en qu puestos es precisa dicha experiencia y
el tiempo mnimo de permanencia en cada puesto.
NIVEL DE AUTONOMA
Indicar, en cada una de las reas de actividad que se han explicado anteriormente, el grado
de autonoma de que dispone el ocupante del puesto. En cada caso, se seguir la siguiente
escala: (1) Ninguna autonoma; (2) Autonoma para determinar los mtodos de trabajo pero
no los objetivos del puesto; (3) Autonoma para determinar los mtodos de trabajo y
participar en la fijacin de objetivos; (4) Autonoma total.
RESPONSABILIDAD
SOBRE PERSONAS
SUPERVISIN ORGNICA

217
Indicar el nmero de personas, sealando la categora de las mismas, que dependen del
ocupante del puesto, siguiendo el siguiente esquema:
N total de personas que dependen del ocupante del puesto:
N de personas que dependen directamente del ocupante del puesto:
N de personas con mando:
N de personas sin mando:
SUPERVISIN FUNCIONAL
Indicar el nmero de personas, sealando la categora de las mismas, que dependen
funcionalmente del ocupante del puesto, siguiendo el siguiente esquema:
N total de personas que dependen funcionalmente del ocupante del puesto:
Sealar si esta situacin es temporal o permanente.
ECONMICA
Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de algn presupuesto econmico. En
caso afirmativo, sealar la cuanta y el tipo del mismo indicando si es el responsable de
gestionarlo, de supervisarlo o de controlarlo.
SOBRE BIENES
Indicar los bienes materiales de que es responsable la persona que ocupa el puesto de
trabajo.
CONSECUENCIAS DE ACTUACIONES DEFECTUOSAS
Indicar las consecuencias que se pueden derivar de una actuacin defectuosa del ocupante
del puesto. Especificar el tipo de error, la forma de evitar dicho error o, una vez cometido,
cmo evitar las consecuencias del mismo. Indicar la probabilidad de que se produzca el error
y la importancia del mismo.
RELACIONES HUMANAS
Sealar los puestos con quien se relaciona ms habitualmente el ocupante del puesto,
especificando las causas de dicha relacin y la frecuencia de los contactos. Es preciso
distinguir entre relaciones internas y externas.
Relaciones Internas:
Relaciones Externas:
OBSERVACIONES DEL OCUPANTE DEL PUESTO
OBSERVACIONES DEL SUPERIOR INMEDIATO
OBSERVACIONES DEL ANALISTA
o Las instrucciones que se adjuntarn al instrumento de anlisis para su correcta

cumplimentacin.
218

o El formato de las descripciones de los puestos, que debern ser coherentes con
el que se haya dado al del anlisis. A continuacin se presenta un ejemplo de
modelo de descripcin.
Nombre Del Puesto
Resumen Del Puesto
reas de Actividad Incluidas En El Puesto
Actividades Principales Incluidas En Cada rea de Actividad
Conocimientos Exigidos Por El Puesto
Formacin Acadmica
Conocimientos Especficos
Idiomas
Formacin Permanent
Experiencia Previa
NIVEL DE AUTONOMA
RESPONSABILIDAD
Sobre Personas
Supervisin Orgnica
N total de personas que dependen del ocupante del puesto:
N de personas que dependen directamente del ocupante del puesto:
Supervisin Funcional
N total de personas que dependen funcionalmente del ocupante del
puesto:
Econmica
Sobre Bienes
Consecuencias De Actuaciones Defectuosas
Relaciones Humanas
Relaciones Internas:
Relaciones Externas:
Firma Del Ocupante Del Puesto
Firma Del Superior Inmediato
Seleccin y formacin de los analistas

De la correcta o incorrecta actuacin de los analistas, va a depender, en gran
medida el xito o fracaso del programa, por tanto, su seleccin y formacin es
fundamental. Su formacin deber cubrir los siguientes bloques:

219
Formacin sobre la Organizacin en la que se va a realizar el anlisis. El

objetivo de esta fase, es que el analista se familiarice con las caractersticas de la
Organizacin en general y de los puestos en particular, en el caso de que sea
externo a la empresa.
Formacin tcnica. Esta formacin a su vez se subdividir en:

o Formacin en anlisis del trabajo. En este caso, se introduce a los futuros
analistas en el tema del anlisis del trabajo, sus objetivos, principios,
proceso, etc.
o Formacin en el mtodo de recogida de datos. Se les forma y entrena en el
mtodo/s de recogida de informacin a utilizar.
o Redaccin de las descripciones de los trabajos.
Informar sobre el programa

A este aspecto, generalmente, no se le da toda la importancia que realmente tiene,
obvindolo del programa o no dedicndole el tiempo suficiente.
Antes de iniciar la recogida de datos, es preciso informar a todas las personas
implicadas, tanto de forma directa como indirecta en el anlisis de puestos, de los
objetivos del mismo, esto evitar que se produzcan rumores, malentendidos,
favoreciendo su implicacin y colaboracin.
Es fundamental contar desde el principio del programa con el apoyo de los
directivos y mandos intermedios de la Organizacin, ya que juegan un papel muy
importante facilitando el acceso de los trabajadores a su cargo y en muchos casos
ellos mismos participarn como sujetos en el anlisis.
Fase de ejecucin
Durante esta fase a su vez se llevarn a cabo las actividades que suponen la realizacin
propiamente dicha del anlisis y descripcin de los puestos de trabajo.
Recogida de datos
Se har a travs de la aplicacin del/os mtodo/s elegido/s.
Elaboracin de las descripciones de los puestos de trabajo
Descripcin previa de los puestos.

La descripcin de los puestos de trabajo, es una de las fases ms importantes,
debido a que es donde se expresa documentalmente el contenido del anlisis y,
por tanto, donde se reflejan los resultados del mismo.
El formato de la descripcin de los puestos debe ser coherente con el objetivo u
objetivos del anlisis.
220

Verificacin de las Descripciones de los Puestos.

Esta etapa consiste en presentar la Descripcin previa tanto al ocupante del
puesto como a su superior inmediato para su aprobacin o rectificacin.
En los casos en que se haya formado un comit de anlisis, las descripciones
debern ser verificadas tambin por los miembros de ste.
Redaccin definitiva de la descripcin del puesto.
Anlisis de datos
El anlisis de los datos, variar en funcin de los objetivos del programa.
Elaboracin del informe final

En el informe final se suelen incluir los objetivos del anlisis, el procedimiento de
trabajo (mtodo de recogida de datos, puestos analizados, etc.) y los resultados
obtenidos (descripciones de los puestos, anlisis de datos, etc.)
Fase de control
La realizacin de un programa de anlisis del trabajo debe prever un doble control:
durante su realizacin (cumplimiento del programa) y sobre los resultados obtenidos;
esto es, que las informaciones recogidas permitan alcanzar los objetivos previamente
definidos.

221
222

Unidad 2.4

en la Empresa: Tcnicas de Valoracin
de Puestos de Trabajo
Conocer el concepto y los objetivos principales de la valoracin de puestos de trabajo.

Identificar las fases del proceso de preparacin y aplicacin de un programa de valoracin
de puestos.
Determinar el proceso de trabajo para llevar a cabo la valoracin de puestos de trabajo.
Introduccin
Aun hoy da es bastante habitual, escuchar a directivos y empresarios la frase: la
valoracin de puestos no sirve para nada. Sin embargo, estas mismas personas estn
tomando decisiones constantemente sobre los salarios que se asignan a los puestos y,
por tanto, a los empleados: estn haciendo valoraciones de puestos.
El planteamiento no debe ser si valoramos o no los puestos de la organizacin, sino si
los valoramos siguiendo unos criterios y un proceso lo ms objetivo posible o se hace de
forma subjetiva.
En los temas dedicados a la valoracin de puestos (a partir de este punto VP)
explicaremos las tcnicas bsicas que pueden servir, a las personas interesadas, para
comenzar su andadura y, posteriormente, puedan buscar los desarrollos ms adecuados
de las mismas, en funcin de las caractersticas concretas de sus organizaciones.
2.4.1. Concepto y objetivos de la valoracin de

puestos
El puesto de trabajo es el nexo de unin entre las caractersticas de la organizacin y las
de las personas que forman parte de la misma, y va a determinar, las actividades,
responsabilidades, contexto, etc. del empleado que lo ocupa. Asimismo, determinar, en
gran parte, las ventajas sociales, el salario y el status personal y profesional del
ocupante. Por ello, se puede decir que los puestos de trabajo tienen un valor distinto,
tanto para la organizacin como para la sociedad.
La VP tendr como objetivo fundamental determinar el valor que tiene cada uno de
ellos, esto es, tratar de distinguir cualitativa y cuantitativamente, entre los puestos
que conforman la organizacin.
Mdulo 2/ Unidad 2.4. Tcnicas y habilidades para la gestin del personal y las
Relaciones Laborales en la empresa: tcnicas de valoracin de puestos de trabajo
223
Definicin
La valoracin de puestos se puede definir como el establecimiento de una serie de

procedimientos ponderados de anlisis y de sntesis, que permitan determinar el
valor relativo de cada puesto para la organizacin.
As, una vez conocidas las actividades, responsabilidades, etc., incluidas en cada puesto
de trabajo, a travs del anlisis de los mismos, ser preciso tomar una serie de
decisiones referidas al valor relativo de cada dato, lo que permitir obtener el de cada
puesto.
Es importante resaltar el concepto de valor relativo, ya que cuando se lleva a cabo un
proceso de VP de una organizacin lo que se pretende conseguir no es saber cul es el
valor absoluto de cada puesto, sino las diferencias en valor que hay entre los existentes
en la organizacin; es decir, su valor relativo. Posteriormente, los resultados de la VP
podr servir de punto de partida, entre otras posibles aplicaciones, para sentar las bases
de un sistema equitativo de salarios dentro de la organizacin. Ahora bien, es preciso
tener presente que la VP no incluye la determinacin de los salarios, tarea que supondr
un paso posterior a la misma.
Esta aplicacin de la VP puede enfocarse de dos maneras distintas:
Con el objetivo de establecer un plan de salarios, dentro de la organizacin,

que respete las diferencias existentes en el contenido de los distintos
puestos al asignarles sus respectivos salarios; esto es, un plan de salarios
que respete la equidad interna entre los mismos.
Con el objetivo de establecer un plan de salarios sectorial o nacional que

respete las diferencias existentes en el contenido de los distintos trabajos
que hay en el sector o en el mercado nacional, al decidir el salario de los
mismos; en definitiva, un plan de salarios que atienda a la equidad
externa de los trabajos.
Sin embargo, aunque el establecimiento de salarios sea la aplicacin principal y ms

habitual de las tcnicas de VP, stas pueden tener otras utilidades para una
organizacin.
Por ejemplo, los resultados de la valoracin pueden ser un indicador de qu puestos de
la organizacin necesitan que su contenido sea redefinido; pueden servir de base para
negociaciones colectivas; son una gran ayuda para la elaboracin de planes de carrera,
etc. Por tanto, la VP permitir llegar a determinar el valor de cada puesto de forma lo
suficientemente objetivada como para que pueda ser aceptado por todos los que se van a
ver afectados por la misma.
224

2.4.2. El proceso de valoracin de los puestos de

trabajo
La elaboracin y desarrollo de un programa de VP en una organizacin, sigue siempre
un mismo proceso general, con pequeas variaciones en cada caso, en funcin de las
caractersticas de la organizacin, de los objetivos que se pretendan conseguir con la
valoracin y/o el mtodo que se vaya a utilizar para llevarla cabo. Dicho proceso
general es el siguiente:
Anlisis y Estudio de la Necesidad y Viabilidad del Programa
de Valoracin
Aunque pueda parecer que esta etapa en principio no forma parte de las fases del
desarrollo de un Programa de VP, se considera que es bsica y prioritaria a la hora de
realizarlo.
La VP exige un alto compromiso y deseo de llevarlo a cabo por parte de la Direccin de
la organizacin, as como la comprensin y aceptacin del mismo por parte de los
trabajadores.
Por tanto, en primer lugar habr que determinar la necesidad de desarrollar y aplicar un
programa de VP en la empresa. Durante esta fase igualmente habr que determinar el
mbito de aplicacin del plan, en concreto, determinar si se va aplicar a todas las reas
de la organizacin o solamente a alguna en particular.
Fijar los Objetivos del Programa de Valoracin
En realidad, se trata de definir las aplicaciones que se vayan a dar a los resultados de la
VP. Estas aplicaciones harn ms conveniente el empleo de un mtodo u otro de
valoracin; ya que en funcin de las caractersticas de la organizacin ser preciso
prestar ms atencin a unos u otros aspectos durante el proceso; en suma, para poder
planificar adecuadamente la VP y, como consecuencia, obtener los resultados
esperados, ser preciso definir cuidadosamente los objetivos del programa.
Formar el Comit de Valoracin
El Comit de Valoracin tendr como misiones fundamentales velar por la claridad y
objetividad de todo el proceso, dar el visto bueno a todas las decisiones que se vayan
tomando a lo largo del mismo y elaborar el Manual de Valoracin. Por tanto, el papel
del Comit ser el de actuar como mecanismo de control de la objetividad del proceso
de VP.
En el Comit de Valoracin debern estar representados tanto la direccin como los
representantes de los trabajadores, siendo la nica condicin que deben cumplir los
miembros del mismo, la de que conozcan perfectamente la organizacin y los puestos
de trabajo que la forman.
225
Lo ms adecuado es una composicin paritaria del Comit, aunque, en realidad, esto no

sea tan importante porque las decisiones se debern tomar por consenso entre todos los
miembros. A las reuniones del Comit tambin asistirn los responsables tcnicos de la
VP, actuando como asesores, participando en las discusiones con voz pero sin voto.
Normalmente el Comit de Valoracin est compuesto por:
Los responsables tcnicos de la valoracin. En la prctica, la mayor parte

de las organizaciones optan por la contratacin externa de estos asesores,
ya que esto facilita la credibilidad del sistema y la objetividad en su
aplicacin.
Independientemente de su situacin interna o externa a la organizacin, las
funciones principales de los responsables tcnicos son:
o Participar en la elaboracin y aplicacin del plan de valoracin.
o Participar en la eleccin de los mtodos y tcnicas ms idneos en
funcin de las caractersticas de la organizacin y de los puestos a
valorar.
o Participar en la elaboracin y aplicacin del Manual de Valoracin.
En cuanto al resto de miembros del comit podemos distinguir dos tipos:
Miembros permanentes.
Estos miembros participarn a lo largo de todo el proceso, asegurando la
uniformidad y continuidad en la aplicacin de los criterios de todo el
programa de VP, y con una composicin como la expuesta anteriormente.
Miembros itinerantes.
La denominacin de itinerantes, es debida a que son personas que
rotarn en funcin de los puestos que en cada momento sean objeto de la
valoracin. Su intervencin estar restringida al periodo de tiempo
concreto que sea necesaria su participacin.
Por ejemplo, es conveniente la asistencia del responsable jerrquico de la
Unidad cuyos puestos estn siendo objeto de la valoracin, ya que es una
persona que posee conocimientos profundos de los puestos y, por tanto, su
intervencin ser muy apreciada en el caso de que sea necesario.
Durante su participacin, los miembros itinerantes, al igual que los
representantes del equipo tcnico tendrn voz pero no voto sobre las
decisiones que se adopten.
Si bien algunos de los mtodos de VP no exigen la existencia del Comit de Valoracin.

Sin embargo, no es menos verdad que los resultados finales de la valoracin debern ser
aceptados por todas las fuerzas sociales de la organizacin (direccin y trabajadores),
por lo que es preferible incluirlos desde un primer momento en el programa, lo que
226

facilitar significativamente el consenso final y, por tanto, la aplicacin de los

resultados obtenidos.
En concreto las funciones bsicas del Comit de valoracin son:
Elaborar o participar en el diseo y desarrollo del plan de VP.

Proporcionar la informacin necesaria a los trabajadores sobre el programa
antes, durante y al final del proceso.
Elaborar o participar en el diseo del Manual de Valoracin.
Aprobar las descripciones de los puestos objeto de la valoracin.
Realizar o aprobar la VP en funcin del mtodo elegido.
Atender y resolver las reclamaciones del personal al finalizar el proceso de
VP.
Eleccin del Mtodo de Valoracin

En funcin de las aplicaciones concretas que se pretendan dar a los resultados de la VP
y de las caractersticas de la organizacin, se elegir entre las distintas metodologas,
aquella que se considere que permitir alcanzar de forma ptima los resultados
esperados en cada caso.
Aunque han sido mltiples las tcnicas que se han utilizado para la VP, as como los
sistemas de clasificacin propuestos para las mismas, estas tradicionalmente se han
clasificado como:
Mtodos globales y/o cualitativos.

Mtodos analticos y/o cuantitativos.
Histricamente, los primeros mtodos en desarrollarse fueron los globales o tambin

denominados cualitativos, sistemas que tenan por finalidad clasificar jerrquicamente
los distintos puestos de la organizacin en funcin de su importancia para la misma.
La ordenacin de los puestos se realiza comparando de forma completa o global todas
las caractersticas de los puestos. Esto no quiere decir que no se tengan en cuenta las
caractersticas bsicas de los puestos, sino que se las tiene conjuntamente. Estos
mtodos proporcionan un orden de importancia pero no permiten cuantificar las
diferencias, por lo que no expresan cuantitativamente las diferencias en valor entre
ellos.
Posteriormente, se desarrollaron los mtodos analticos o cuantitativos, nombre que
reciben debido al hecho de que se atribuyen valores a los puestos a travs del anlisis y
valoracin de los elementos (factores) que los constituyen, permitiendo cuantificar las
diferencias entre los distintos puestos.
Por tanto, stos mtodos permiten ordenar segn su importancia a los distintos puestos
de la organizacin y conocer las diferencias existentes entre el valor de los mismos.
De lo dicho, se puede extraer que en funcin de la tcnica que se emplee, el resultado de
la valoracin podr proporcionar desde una ordenacin de los puestos de trabajo, desde
227
el de mayor importancia hasta el de menor importancia; o proporcionar un valor

numrico para cada puesto que identifique su orden y las diferencias en valor relativo
existentes entre ellos.
La decisin de la tcnica a elegir deber estar mediatizada fundamentalmente por los
objetivos que se persigan con el programa de valoracin y por las caractersticas
concretas de la organizacin.
Informar al Personal
Fase fundamental para lograr la aceptacin, comprensin y participacin de los
empleados en el desarrollo y puesta en prctica del programa de VP.
Por ello, es preciso informar a los trabajadores de la organizacin, desde la direccin
hasta los puestos operativos.
En lneas generales, la informacin proporcionada deber abordar los siguientes
aspectos:
Necesidad de realizar la VP.

Implicaciones y consecuencias de la VP.
Puestos incluidos dentro de la valoracin.
Proceso de realizacin del programa.
Durante esta fase y para evitar problemas que pueden hacer que el programa de VP no
se sea un xito, es importante que se insista en que lo que se valora es el puesto de
trabajo y no a los trabajadores que los desempean. En el caso de que el objetivo de la
valoracin sea la elaboracin de un plan salarial, es importante sealar que de los
resultados de la misma en ningn caso se utilizar para bajar los salarios que hasta ese
momento los trabajadores estn percibiendo.
Preparar/Actualizar las Descripciones de los
Trabajo
Puestos de
Cuando en la organizacin no se disponga de Manual de Funciones, ser preciso llevar a

cabo el anlisis y descripcin de los puestos, y presentar al Comit las descripciones de
los puestos-tipo objeto de la valoracin para su aprobacin.
En el caso de que la organizacin disponga de Manual de Funciones, ser necesario
hacer una revisin minuciosa de las descripciones para confirmar y asegurar que estn
actualizadas y que en ellas estn disponibles las informaciones necesarias para llevar a
cabo la VP.
Realizar la Valoracin.
Fase en la que se aplicar el mtodo de valoracin elegido a los puestos de la
organizacin.
228

Elaborar el Manual de Valoracin

En l se recogen todas las acciones que se hayan llevado a cabo y las decisiones que se
han ido tomando a lo largo del proceso de valoracin.
Asimismo, en el Manual, se incluirn los resultados de la VP y la forma de incluir en el
sistema los puestos de nueva creacin o la de los ya existentes que sufran
modificaciones, es decir, debe permitir la actualizacin en todo momento de las VP de
la organizacin, sin que exista la necesidad de volver a realizar todo el proceso.
229
230

Unidad 2.5

en la Empresa: Tcnicas de Evaluacin y
Rendimiento del Potencial
Conocer el concepto de evaluacin del rendimiento y del potencial.

Identificar las aplicaciones de los resultados de la evaluacin del rendimiento y del
potencial dentro de la gestin de recursos humanos.
Definir el proceso de evaluacin del rendimiento y del potencial.
Introduccin
En la organizacin todos somos evaluados, incluso desde antes de incorporarnos a una
empresa, y, posteriormente, continuamos sindolo, mientras permanecemos en la
misma:
En primer lugar, se evala a los candidatos que desean incorporarse a la

empresa, durante el proceso de seleccin, para comprobar hasta qu punto
sus competencias se corresponden con las exigidas por el puesto que van a
ocupar. En este caso, se estar llevando a cabo, hasta cierto punto, una
evaluacin del potencial de los candidatos, para decidir hasta qu punto
van a poder responder, tanto a las exigencias del puesto, como para poder
predecir cual puede ser su desarrollo profesional dentro de la empresa.
Una vez incorporados a una organizacin, los empleados reciben

peridicas evaluaciones del rendimiento, con el objetivo de conocer su
eficacia y eficiencia en su puesto de trabajo, as como sus puntos fuertes y
dbiles, con el objetivo de detectar sus posibles carencias formativas. Los
resultados de estas evaluaciones se reflejan, habitualmente, en el
componente variable de los salarios de los empleados.
Asimismo, en las empresas se evala el potencial de los empleados, con el

objetivo de conocer sus posibilidades de desarrollo dentro de las mismas,
tanto a nivel de promocin, como de posibilidad de realizar otras funciones
diferentes a las que vienen realizando. Al igual que con las evaluaciones
del rendimiento, las de potencial proporcionan, al mismo tiempo,
informacin sobre posibles carencias formativas de los empleados, aunque,
en este caso, dicha informacin se refiera a carencias para futuros trabajos.
En definitiva, nos encontramos con que la evaluacin del personal es una actividad
habitual en las empresas, y esta evaluacin se puede llevar a cabo de manera subjetiva
(contratando a una persona sin un proceso de seleccin objetivo, porque parece que
vale, asignando un sueldo a una persona porque trabaja bien, o promocionando a un
231
Relaciones Laborales en la empresa: Tcnicas de evaluacin y rendimiento de potencial
empleado porque vale para el puesto), o, por el contrario, se puede llevar a cabo de
manera rigurosa, intentando objetivar las evaluaciones y utilizando, para ello, las
tcnicas e instrumentos de que disponemos en el rea de recursos humanos. En el
primer caso, las consecuencias suelen ser sentimientos de insatisfaccin en los
empleados y un rendimiento mediocre; mientras que, en el segundo suelen mejorar
significativamente el rendimiento, la satisfaccin y la seguridad de los empleados.
La introduccin del concepto de competencia en la gestin de recursos humanos ha
cambiado de forma significativa el panorama del tema de la evaluacin del personal,
con respecto a lo que ocurra anteriormente.
As, cuando se trabaja desde el punto de vista del rasgo, las evaluaciones que se hacen
durante el proceso de seleccin se refieren exclusivamente a las variables predictoras
(aptitudes, rasgos de personalidad, etc.), mientras que cuando se evala el rendimiento,
las evaluaciones se refieren, por lo general, de manera exclusiva al criterio (rendimiento
de los empleados). Asimismo, cuando se quiere conocer el potencial de un empleado
para promocionarlo, o para que ocupe un puesto distinto al actual, para conocer su
adecuacin o no al nuevo perfil, es preciso repetir, total o parcialmente, el examen
psicomtrico, al exigir el nuevo puesto rasgos distintos a los anteriormente evaluados
y/o al no poder suponer que los resultados obtenidos hace tiempo se han mantenido
estables en el sujeto.
Cuando se trabaja dentro del enfoque de competencias, la situacin es bastante
diferente. Es cierto que, durante el proceso de seleccin, se siguen evaluando las
variables predictoras (competencias); sin embargo, al hacer las evaluaciones del
rendimiento, stas se centran tanto en el criterio (rendimiento), como en los predictores
(competencias del empleado), para conocer sus puntos fuertes y dbiles. Asimismo, en
los casos de cambio de trabajo, se dispone de bastante informacin y completamente
actualizada sobre el verdadero potencial de los empleados, al tener informacin de sus
competencias actuales, aunque no es menos cierto que, en muchas ocasiones, ser
preciso llevar a cabo, tambin, algn proceso de evaluacin para obtener informacin
sobre algunas de las competencias que el empleado va a necesitar en su nuevo trabajo y
que, hasta el momento, no ha podido poner en prctica.
La introduccin del enfoque de competencias facilita la relacin de las evaluaciones del
personal con las restantes funciones de recursos humanos. Por ejemplo, dentro del
enfoque del rasgo, se puede comprobar que una persona necesita mejorar su nivel en
liderazgo y enviarlo a un curso de formacin sobre el tema, aunque la mayor dificultad
suele encontrarse en lograr saber si todos los implicados estn de acuerdo, no slo en lo
que significa exactamente mejorar su nivel en liderazgo, sino, incluso, en el significado
que, cada uno de ellos, da al propio trmino de liderazgo.
Por el contrario, cuando se adopta el enfoque de competencias, si un empleado tiene
carencias en la que se haya denominado liderazgo, en primer lugar, todos los implicados
estarn hablando de lo mismo; en segundo lugar, se sabr en qu comportamientos, de
los incluidos en la misma, necesita mejorar el empleado, por lo que se podrn elegir las
acciones formativas ms adecuadas en cada caso, puesto que no todos los empleados
presentarn las mismas carencias en dicha competencia; en tercer lugar, el contenido de
las acciones formativas se podrn adecuar perfectamente a las necesidades de formacin
232

Relaciones Laborales en la empresa: tcnicas de evaluacin y rendimiento de potencial
realmente existentes. La consecuencia ser una mayor eficacia y eficiencia de las

acciones formativas y, por tanto, una mejora significativa en el rendimiento, seguridad
y/o satisfaccin de los empleados. En este tema, nos vamos a centrar en los aspectos
referidos a la evaluacin del rendimiento y del potencial, ya que los aspectos de la
evaluacin referidos a la seleccin, se desarrollarn en el prximo.
2.5.1. La evaluacin de rendimiento

Las empresas necesitan conocer la eficacia y eficiencia de sus empleados y equipos de
trabajo; para lograrlo, en las organizaciones se desarrollan e implantan programas de
evaluacin del rendimiento.
Definicin
Podemos considerar la evaluacin del rendimiento como el proceso sistemtico y

peridico de medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de un empleado, o
equipo, en su trabajo.
En esta definicin, debemos sealar una serie de aspectos:
1. Proceso sistemtico y peridico
La evaluacin del rendimiento no es un conjunto de acciones puntuales, sino que debe
responder a un programa previamente establecido, en el que se establezca la
periodicidad de las evaluaciones, la metodologa que se seguir, las fechas en que se
realizarn y los objetivos que se tratarn de conseguir con las mismas. Al hablar de
objetivos, al disear el programa de evaluacin del rendimiento, es preciso tener en
cuenta las utilidades de la misma (ver Figura 9):
Mejorar el clima laboral
Evaluacin de la
seleccin y la
formacin
Evaluacin del
personal
APLICACIONES
DE LA EVALUACIN DEL
RENDIMIENTO
Planes salariales
Ascensos,
promociones y
traslados
Deteccin de necesidades de
formacin
Figura 9. Aplicaciones de la evaluacin del rendimiento a la gestin de RRHH
233
Evaluacin del personal. El expediente personal de cada empleado estar

incompleto si no se conocen sus evaluaciones del rendimiento, y, por
consiguiente, su eficacia y eficiencia en el/los puesto/s que ocupa o ha
ocupado en la empresa.
Los planes generales de evaluacin; esto es, aquellos que tienen por
objetivo evaluar a todo el personal de la empresa, o de una determinada
unidad, se deben realizar peridicamente; lo ms aconsejable es cada ao,
ya que hacerlo ms frecuentemente puede llegar a suponer un coste
excesivo y, adems, el proceso puede pasar a convertirse en algo rutinario,
cuando la evaluacin exige ser llevada a cabo con total minuciosidad. Por
el contrario, hacerla en perodos ms dilatados dificultara conseguir una
evaluacin realmente objetiva. Sin embargo, en cada organizacin, se
debern adaptar los periodos interevaluaciones a las caractersticas
particulares de la misma.
Ascensos, promociones y traslados. Como resultado de las evaluaciones

del rendimiento, se dispone de datos objetivos sobre las competencias de
cada empleado y su evolucin. Estos datos pueden servir de base para
establecer planes de promocin y de carrera.
Sin embargo, aunque los resultados de las evaluaciones del rendimiento
son una variable a tener en cuenta a la hora de decidir una promocin, no
debe ser la nica. La razn es clara: una persona puede ser muy idnea
para el puesto que ocupa en la actualidad y tener un excelente rendimiento
en el mismo; sin embargo, puede carecer del potencial necesario para
ocupar puestos superiores en la organizacin.
As, por ejemplo, el mejor vendedor de la empresa no tiene por qu ser,
necesariamente, el mejor candidato para ocupar el puesto de jefe de ventas,
ya que las competencias incluidas en los perfiles de exigencias de ambos
puestos, sern diferentes.
Deteccin de necesidades de formacin. Esta es una de las principales

aplicaciones de los resultados de un programa de evaluacin del
rendimiento, desde una gestin integrada de recursos humanos.
As, en la evaluacin del rendimiento, se detectarn las carencias que
presentan los empleados en la realizacin de su trabajo, carencias que, en
muchas ocasiones, estarn relacionadas con necesidades de formacin de
los empleados. Estos resultados permitirn planificar programas de
formacin adecuados a dichas necesidades y que, por tanto, facilitarn la
mejora del rendimiento de los empleados.
234
Planes salariales. Es, junto con la anterior, la principal aplicacin de los

programas de evaluacin del rendimiento. As, la determinacin del
componente variable de los salarios de los empleados se har en base al
grado de consecucin de los objetivos fijados a su trabajo; en suma, en
funcin de los resultados de su evaluacin del rendimiento.

Evaluacin de la seleccin y la formacin. Si los programas de seleccin

y formacin existentes en la empresa son eficaces, debern influir
positivamente en la evolucin de las evaluaciones del rendimiento de los
empleados. Los resultados de dichas evaluaciones sern, en ambos casos,
el criterio que se emplear para evaluar la eficacia de los programas
utilizados.
Mejorar el clima. El aumento de la informacin que supone la evaluacin,

el que los empleados comprueben que se les est evaluando objetivamente,
y que importantes decisiones, que les afectan directamente, sobre salarios,
promociones, traslados, etc., se toman en base a dichas evaluaciones; as
como la mejora de la comunicacin superior/subordinado que se produce
cuando las evaluaciones se llevan a cabo correctamente, tienen como
consecuencia, por lo general, que el clima de la organizacin mejore de
forma significativa.
2. Medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de los empleados

El programa que se implante y la tcnica de evaluacin que se utilice, deben garantizar,
hasta donde sea posible, la objetividad de las evaluaciones, tanto en la cantidad y
calidad del trabajo de los sujetos, como en su forma de comportarse, los medios que han
utilizado y su integracin en la organizacin.
Por esta razn, cuando se implanta un sistema de evaluacin del rendimiento, es preciso
cuidar una serie de aspectos:
Evaluacin sistemtica. No se deben utilizar procedimientos confusos, ni

implantar un sistema que luego no tenga continuidad. En general, estos
problemas aparecen cuando no se ha llevado a cabo una buena
planificacin del programa, lo que luego se refleja en la falta de recursos
para llevarlo a cabo, o en la baja implicacin de las personas en el mismo.
Por tanto, ser preciso:
o
o
o
o
o
Definir los objetivos del programa.

Planificar cuidadosamente la periodicidad y forma de las evaluaciones.
Elaborar un manual de evaluacin que recoja todo el sistema.
Informar y formar a todos los implicados en la evaluacin.
Asignar un presupuesto suficiente al programa.
Utilizar instrumentos adecuados, tanto en lo que se refiere a su validez,

como a su fiabilidad, utilizando aquellos que favorezcan la objetividad.
Informar adecuadamente a todos los empleados, tanto sobre los objetivos

del programa, como sobre el papel que van a jugar en el mismo; adems,
todos ellos debern recibir un feedback adecuado sobre las evaluaciones
que reciban.
235
Fiabilidad y validez de los evaluadores, lo que se consigue dndoles la

formacin adecuada para que dispongan de las competencias que exige la
realizacin correcta de la evaluacin. Asimismo, es preciso conseguir su
compromiso con el sistema.
En definitiva, cuando se implanta un programa de evaluacin del rendimiento, se deben

respetar una serie de principios:
La evaluacin del rendimiento es un sistema, no una tcnica. Por lo tanto,

el mtodo de evaluacin se deber elegir en funcin de las caractersticas
de la organizacin y de los objetivos del sistema.
La evaluacin del rendimiento no es un sistema disciplinario, siendo uno

de los fines ms importantes favorecer el desarrollo de los empleados,
por lo que el programa se debe plantear como una oportunidad de mejora
de las personas y la organizacin.
Todas las personas que deban actuar como evaluadores debern recibir
formacin en los objetivos del programa y en las tcnicas que se vayan a
emplear. Asimismo, es preciso que los empleados, que van a ser evaluados,
reciban una formacin paralela, tanto en los aspectos de autoevaluacin,
que comentaremos ms adelante, como en los objetivos del programa y en
el sistema que se va a seguir.
Los criterios de evaluacin debern establecerse en funcin de los

objetivos de cada puesto.
Todos los implicados se deben comprometer y participar en el sistema

de evaluacin, por lo que ser preciso que los objetivos del programa se
hayan definido y comunicado muy claramente con anterioridad.
En ningn caso se comparar al evaluado con otros compaeros, ya que

el objetivo de la evaluacin es conocer el rendimiento de cada empleado,
no comparar a unos con otros.
Dado que los sistemas de evaluacin del rendimiento funcionan en base a

una buena comunicacin superior/subordinado, consiguen una mayor
eficacia cuando en la organizacin existe un estilo de direccin
participativa.
El programa de evaluacin del rendimiento

El concepto de competencia se adopt como un intento de desarrollar un sistema que
permitiese predecir de forma ms exacta el rendimiento de los empleados en su puesto.
De esta forma, se pens que con la entrevista de incidentes crticos, o entrevista
conductual, se podra conocer la adecuacin de una persona al perfil de exigencias del
puesto con gran rigor y, como consecuencia, aplicarse con xito en la toma de
decisiones referidas a la seleccin y la promocin.
236

Posteriormente, se inici la construccin de escalas de medida que permitiesen saber en

qu nivel se situaba cada persona con respecto al perfil de exigencias de su puesto y,
como consecuencia, conocer sus necesidades de formacin y elaborar los
correspondientes programas de adquisicin y/o desarrollo de competencias.
Es en los aos noventa, cuando el concepto de competencia se comienza a aplicar a los
programas de evaluacin del rendimiento y a los sistemas retributivos. Actualmente, las
empresas que ya tienen implantado un sistema de gestin de recursos humanos por
competencias, incluyen, por lo general, en el mismo un sistema de evaluacin del
rendimiento; es ms, en la mayora de las ocasiones, la implantacin del sistema de
gestin comienza por el programa de evaluacin del rendimiento.
La implantacin de un programa de evaluacin del rendimiento exige seguir un proceso
sistemtico, adaptado a cada empresa, en funcin de sus necesidades y caractersticas
particulares. Sin embargo, en general, las fases que se siguen son las siguientes (ver
Figura 10):
A spectos Previos
D efinir los O bjetivos del Program a
P reparar los Instrum entos de E valuacin
Preparar el M anual de E valuacin
Inform ar a la O rganizacin
C oncepto de C om petencia
Im portancia y U tilidad
F orm ar a los E valuadores y E valuados

M todo e Instrum e ntos
Posibles E rrores
E studio P iloto
Im plantacin del Sistem a
R evisin
Im plantaci n D efinitiva
A plicacin de los R esultados

Fiabilidad
S eguim iento y A ctualizacin del Sistem a
V alidez
U tilidad
Figura 10. Proceso de implantacin de un programa de evaluacin del

rendimiento
237
Aspectos previos
Antes de iniciar la implantacin del programa de evaluacin del rendimiento, es
preciso que se hayan definido claramente los objetivos y planes estratgicos de la
empresa, a partir de los cuales se habrn establecido los de las distintas reas
funcionales de la organizacin. Asimismo, es preciso haber definido los perfiles de
exigencias de los puestos, que incluirn las competencias y el nivel en el que las
debern reunir sus ocupantes. De esta forma, los objetivos que deber alcanzar cada
empleado, segn la unidad funcional a la que pertenece y el puesto que ocupa, se
derivarn directamente y estarn integrados con los objetivos y planes estratgicos
de la empresa.
Definicin de los objetivos del programa

Es preciso que los objetivos que se pretenden alcanzar con el programa de
evaluacin del rendimiento estn perfectamente definidos antes de dar los siguientes
pasos.
Sabemos que el objetivo general de cualquier programa de evaluacin del
rendimiento es conocer la eficacia y eficiencia con que cada empleado realiza su
trabajo.
Sin embargo, partiendo de este objetivo general, es preciso definir las aplicaciones
que se van a dar a los resultados obtenidos con la evaluacin. Por tanto, cuando
hablamos de objetivos del programa, en realidad nos estamos refiriendo a las
aplicaciones que se vayan a dar a los resultados del mismo.
Preparar los instrumentos de evaluacin

Los instrumentos ms utilizados en la evaluacin del rendimiento, tradicionalmente,
han adoptado la forma de escalas, que se cumplimentan a lo largo de una entrevista
entre evaluador y evaluado. Sin embargo, con la adopcin del enfoque de
competencias las escalas han ido perdiendo importancia, para dejar paso a otros
instrumentos, fundamentalmente la entrevista de evaluacin y la evaluacin de 360,
en los que las escalas se utilizan, simplemente, como una ayuda para evaluadores y
evaluados.
Preparar el manual de evaluacin

El manual de evaluacin es el documento que servir de base y de gua para llevar a
cabo las evaluaciones del rendimiento, por lo que se incluir en l toda aquella
informacin necesaria sobre criterios, proceso y aplicacin de los resultados. Este
manual, deber ser conocido tanto por los evaluadores, como por los evaluados.
Es preciso sealar que aunque hablamos de manual de evaluacin, en la empresa
existirn varios, cada uno de ellos adaptado a las competencias y a las caractersticas
de los puestos que ocupan los evaluados.
238

Informar a la organizacin
Se deber informar de los objetivos del programa de evaluacin del rendimiento a
toda la organizacin, comenzando por los directivos y mandos y llegando hasta los
niveles ms bajos del organigrama de la empresa. Este aspecto es bsico si
realmente se desea que existan la implicacin y participacin de todos los miembros
de la organizacin. Con respecto a los representantes de los trabajadores, la mejor
postura es incluirlos en el proceso, de forma que puedan ratificar la objetividad del
mismo.
Es preciso no olvidar que si las principales aplicaciones de los resultados de las
evaluaciones del rendimiento se van a centrar en temas salariales y de formacin,
estos aspectos, en la mayora de las ocasiones, ser preciso negociarlos con dichos
representantes, por lo que es preferible que participen en el programa desde el
principio. Por otro lado, los programas de evaluacin del rendimiento, como todas
las actuaciones en el rea de recursos humanos deben ser, para tener xito,
completamente transparentes, evitando, de esta forma, posibles suspicacias que
podran llevar al fracaso de todo el programa.
Formar a los evaluadores y evaluados

La actuacin de los evaluadores y evaluados es la pieza clave del programa de
evaluacin del rendimiento, por lo que es preciso dedicarles una atencin especial, a
travs de un programa de formacin que deber incluir, como mnimo, los
siguientes temas:
o
Si an no se ha implantado en la empresa un sistema de gestin de recursos

humanos por competencias, es preciso formar a evaluadores y evaluados
sobre el significado del concepto.
Importancia y utilidades de la evaluacin del rendimiento, incidiendo en
las ventajas que pueden obtener de la misma, tanto la empresa como las
personas. Es importante que todos comprendan que la evaluacin del
rendimiento no es un intento de buscar causas de penalizar a los
empleados, sino un sistema que, adecuadamente utilizado, facilitar el
desarrollo personal y profesional de todos ellos.
El mtodo y los instrumentos de evaluacin que se van a emplear. Es
preciso, fundamentalmente, insistir en dos aspectos: la importancia de la
autoevaluacin por parte del evaluado, y la forma de preparar, realizar y
evaluar la entrevista de evaluacin, as como en la forma de utilizar
correctamente los instrumentos concretos que se vayan a emplear.
Los posibles errores que se pueden cometer en la evaluacin del
rendimiento y la forma de prevenirlos.
Implantacin del sistema

Es el momento de poner en marcha la evaluacin. En este caso, se seguirn una serie
de etapas:
239
Estudio piloto. Se debe probar el sistema diseado antes de implantarlo en

toda la empresa. Para ello, se seleccionar un rea de la organizacin (se
suele elegir una en la que los empleados sean partidarios del sistema o
estn ms abiertos a la introduccin de cambios) y se aplicar el programa,
sin que los resultados del mismo tengan ningn tipo de consecuencias
salariales para los empleados. La nica finalidad de estos resultados
obtenidos en el estudio piloto, ser analizar la fiabilidad y validez del
sistema, as como detectar los posibles errores del mismo.
Revisiones. En base a los resultados obtenidos en el estudio piloto, se

introducen, en el sistema, las modificaciones necesarias.
Implantacin del sistema. Es el momento de llevar a cabo la evaluacin

del rendimiento en toda la empresa. Es aconsejable, cuando los resultados
de la evaluacin se van a utilizar para la elaboracin de planes salariales,
no aplicar los resultados de la primera evaluacin a la elaboracin de los
salarios reales. Es preferible informar a los empleados de cmo habran
quedado sus salarios tras la evaluacin y esperar al ao siguiente para
incluir los resultados de la misma en el plan salarial, ya que de esta forma,
todos los empleados pueden comprobar cmo van a influir las evaluaciones
del rendimiento en los salarios antes que los mismos tengan una influencia
efectiva.
Aplicacin de los resultados

Es el momento de aplicar los resultados de las evaluaciones del rendimiento a la
elaboracin de planes salariales, a la definicin de necesidades de formacin, a la
elaboracin de planes de carrera, etc.
Seguimiento y actualizacin del sistema

Es preciso, si queremos que el sistema diseado mantenga su fiabilidad, validez y
utilidad, que se haga un seguimiento del mismo. As, para comprobar la validez del
sistema, ser preciso comparar los resultados de la evaluacin del rendimiento con
criterios externos referidos a los resultados de las reas clave de la empresa (ventas,
quejas de los clientes, rentabilidad, etc.).
Con respecto a la fiabilidad, ser preciso trabajar con tcnicas que nos
informen sobre la consistencia interna del sistema utilizado. Por ltimo, la
utilidad se estudiar en base al anlisis de cmo la introduccin del programa
de evaluacin del rendimiento ha contribuido a la consecucin de los objetivos
empresariales, como mejora de la eficacia, de la eficiencia, del clima laboral o
de la seguridad.
Tcnicas de evaluacin del rendimiento

Podemos considerar que las dos tcnicas ms importantes en la evaluacin del
rendimiento dentro de un sistema de gestin de recursos humanos por competencias:
240

La entrevista de evaluacin.
La evaluacin de 360.
En los sistemas tradicionales, uno de los instrumentos ms utilizados han sido las
escalas, que, con la introduccin de la metodologa de los incidentes crticos, fueron
derivando hacia la evaluacin del rendimiento a travs del estudio de las conductas de
los empleados que les permitan obtener xitos en su trabajo. As, surgieron las Escalas
de Clasificacin mediante Anclajes Comportamentales (BARS), las Escalas de
Conductas Esperadas (BES) y las Escalas de Observacin Comportamental (BOS). Se
puede encontrar una detallada descripcin de estos instrumentos en De Quijano (1992).
Con la introduccin del enfoque de competencias, las escalas han ido perdiendo
relevancia y han pasado a ser un instrumento de apoyo y orientacin durante la
entrevista de evaluacin o durante la evaluacin de 360.
La entrevista de evaluacin
La evaluacin del rendimiento exige la realizacin de una serie de actividades y el
mantenimiento de contactos, ms o menos formales, entre superior y subordinado,
de forma que este proceso de evaluacin continua se convierta en un sistema de
direccin, apoyado en un constante dilogo entre ambos.
Todos estos contactos se formalizan una vez al ao en la entrevista de evaluacin,
en la que se analizan los progresos del empleado, sus puntos fuertes y dbiles,
siempre con el objetivo de conocer su eficacia y eficiencia en el puesto, as como la
forma ms adecuada de favorecer su desarrollo personal y profesional. Por tanto, el
proceso no se limita a la entrevista de evaluacin propiamente dicha, sino que exige
una serie de acciones en distintas etapas:
o
Definicin de objetivos. Al principio de cada periodo de evaluacin,

cuando se inicia un nuevo trabajo o cuando el que se est realizando
cambia de manera significativa, el evaluador y el evaluado se renen y
fijan, conjuntamente, los objetivos del puesto para el periodo considerado,
dentro de las distintas reas clave, tales como ventas, calidad,
productividad, innovacin, costes, etc., siempre en funcin de los objetivos
Durante la reunin ambos discuten y confirman las competencias
necesarias para el trabajo y para conseguir los objetivos fijados,
apoyndose en el perfil de exigencias del puesto del evaluado, as como
los medios, recursos y herramientas que van a ser necesarios.
Esta reunin de fijacin de objetivos se debe programar con
antelacin, de forma que el evaluado disponga, al menos, de una o dos
semanas para prepararla. Asimismo, el evaluador deber:
241
Preparar la reunin, revisando los resultados de la evaluacin

anterior, de forma que tenga una idea clara de la contribucin del
evaluado hasta ese momento, y preparando una definicin
provisional de los objetivos que se le pueden fijar para el periodo
siguiente.
Hacer que el evaluado se sienta cmodo y entienda que esta reunin
no es de evaluacin, sino de planificacin.
Asegurarse de que, al final de la reunin, el evaluado y l han llegado
a un acuerdo sobre las competencias y conductas que aquel va a
necesitar en su trabajo, sobre la contribucin que se espera de l en el
prximo ao, y sobre las acciones formativas necesarias para cubrir
sus necesidades.
Seguimiento de los progresos. Regularmente, superior y subordinado, se

reunirn informalmente para discutir el progreso de este ltimo, analizar su
actuacin, e identificar aquellas reas en las que precise apoyo y
formacin. Estas reuniones se pueden realizar tan a menudo como ambos
consideren necesario, aunque se suele recomendar un mnimo de dos
reuniones anuales.
Tambin se acordarn, en estas reuniones, las acciones necesarias para
mantener el progreso o superar las dificultades. En estas reuniones no se
suele utilizar ningn documento formal, aunque se deben guardar las notas
informales que se elaboren.
Entrevista de evaluacin. Se lleva a cabo anualmente, en las fechas

fijadas en el programa de evaluacin del rendimiento, y, en ella, el
evaluador y el evaluado discutirn las evaluaciones que, previamente,
habrn preparado y acordarn el plan de desarrollo del evaluado para el
ao siguiente.
Dado que, a lo largo del ao, se habrn llevado a cabo varias reuniones de
seguimiento de los progresos, la entrevista de evaluacin anual ser una
continuacin lgica y un resultado de las anteriores. Antes de dicha
entrevista:
-
242
El evaluador revisar todas sus notas de las reuniones de

seguimiento, los resultados de la definicin de objetivos y todas las
informaciones que tenga sobre el evaluado. Llevar a cabo su
evaluacin y convocar la entrevista de evaluacin con el evaluado,
con la antelacin suficiente.
El evaluado, por su parte, deber llevar a cabo, con la misma
minuciosidad, su autoevaluacin, antes de la entrevista.
El evaluador deber crear un buen clima de comunicacin durante la
entrevista.

En la entrevista se tratarn los siguientes temas:

-
El nivel de desarrollo que el evaluado ha mostrado en cada una de las

competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto,
resaltando aquellos comportamientos en los que el evaluado ha
demostrado tener necesidades de mejora.
El grado de consecucin, por el evaluado, de los objetivos fijados al
principio del ao, tanto de forma global, como en cada una de las
reas clave de resultados.
Se establecer el plan de mejora que se considere ms adecuado para
el evaluado.
Durante la entrevista de evaluacin, el evaluador y el evaluado tratarn sus

diferencias de opinin, siempre haciendo referencia a hechos y
comportamientos observables, lo que facilitar el que lleguen a un acuerdo
cuando partan de ideas u opiniones inicialmente diferentes. La mejor forma
de preparar la entrevista de evaluacin, por parte del evaluador, es
asegurarse, antes de la misma, de que conoce las respuestas a dos
preguntas clave sobre el evaluado:
o
Qu hace en su trabajo? La respuesta a esta pregunta deber indicar los

comportamientos incluidos en el perfil de exigencias del puesto que est
llevando a cabo el evaluado y cuales no. Es importante detectar posibles
nuevos comportamientos que puedan llevar a mejorar la eficacia, eficiencia
y/o seguridad del evaluado, sobre todo a causa de posibles cambios que se
puedan haber ido produciendo en el trabajo o ante los nuevos problemas
que hayan ido surgiendo en el da a da.
Estos nuevos comportamientos debern estudiarse para analizar la
conveniencia o no de incluirlos en el perfil de exigencias del puesto.
Cules son las consecuencias de la actuacin del evaluado? Esto es,

hasta qu punto est consiguiendo los objetivos de eficacia, eficiencia y
seguridad fijados; en definitiva, la respuesta a esta pregunta indicar hasta
qu punto los comportamientos del evaluado estn contribuyendo al xito
del negocio de la empresa.
Al utilizar la entrevista de evaluacin, es preciso evitar una serie de errores que

pueden introducir distorsiones sistemticas en los resultados y como consecuencia,
disminuir la validez de las evaluaciones, ya que al evaluar los comportamientos
laborales del evaluado, el evaluador puede introducir elementos subjetivos que
sesguen la objetividad del proceso.
Es necesario tener en cuenta que, en la medida en que una evaluacin est sesgada o
distorsionada, la consecucin de los objetivos fijados para su implantacin se ver
seriamente amenazada. Por ejemplo, el resultado puede ser promocionar o
remunerar a empleados no merecedores de ello, ya que se aumenta
significativamente la probabilidad decisiones errneas dentro del rea de recursos
humanos.
243
Los principales errores que es preciso prevenir a travs de acciones formativas

dirigidas a los evaluadores que, durante las mismas, deben tener la oportunidad de
experimentar sus propios errores y practicar las soluciones a los mismos, son:
o
Efecto de halo. Es uno de los errores ms frecuentes y se refiere a la

tendencia a generalizar la evaluacin de una persona a todos los aspectos
de su rendimiento, a partir de la realizada en un aspecto determinado. Por
ejemplo, hacer evaluaciones globales malas o buenas, simplemente porque
el evaluado consigue unas buenas ventas.
Estimacin temporalmente parcial. Es la tendencia a evaluar el
rendimiento obtenido durante el ao evaluado, basndose slo en lo
observado en el periodo inmediatamente anterior a la evaluacin.
Dureza o benevolencia. Es el error cometido por los evaluadores para
quienes todos los sujetos que evalan son muy malos o muy buenos en
todos los aspectos evaluados.
Medir la importancia de la tarea. Algunos evaluadores pueden presentar
la tendencia a evaluar a los sujetos en funcin de la importancia de la tarea
que llevan a cabo, en lugar de hacerlo sobre el rendimiento obtenido en la
misma.
Evaluar comparando. Se produce cuando al evaluar a un trabajador se le
compara con otro u otros empleados, en vez de hacerlo teniendo en cuenta
nicamente sus comportamientos y resultados.
La entrevista de evaluacin, por tanto, deber facilitar:

o
o
o
El acuerdo entre el evaluador y el evaluado en cuanto a los logros de este

ltimo.
El acuerdo entre evaluador y evaluado sobre las reas de mejora de ste
ltimo y las mejores formas de desarrollarlas al nivel adecuado.
Una comunicacin ms fcil y fluida entre evaluador y evaluado.
La evaluacin de 360 (feedback de 360)

Es una tcnica de evaluacin que se apoya en la utilizacin de superiores,
compaeros, subordinados e, incluso, clientes, para evaluar el rendimiento de una
persona y definir sus necesidades de formacin (ver Figura 11).
S up erio r
EM PLEADO
C o m p a ero s
C o lab orado res
Figura 11. La evaluacin de 360
244

Aunque es una tcnica relativamente reciente y que, por su alto coste, se utiliza,
fundamentalmente, para empleados que ocupan puestos medios y altos en la
empresa, por sus buenos resultados, ser una tcnica que se utilizar cada vez ms,
puesto que se adapta perfectamente al enfoque de competencias.
La evaluacin de 360 consiste en llevar a cabo una reunin en la que los
evaluadores emiten sus juicios sobre la persona evaluada y, posteriormente, se
discuten las distintas opiniones hasta llegar a una evaluacin comn y a un plan de
desarrollo, en funcin de las necesidades de formacin que presenta, en su trabajo,
el sujeto evaluado.
Posteriormente, se hace un informe nico que, el superior directo del evaluado
discute con l. Es importante que todos los aspectos incluidos en la evaluacin se
apoyen en comportamientos y hechos observables, de forma que las posibles
discrepancias entre las opiniones de los evaluadores y el evaluado, se puedan
analizar y discutir de forma objetiva.
2.5.2. La evaluacin del potencial

As como al hablar de la evaluacin del rendimiento nos hemos estado refiriendo al
juicio sobre la eficacia y la eficiencia con que un empleado realiza su trabajo actual, al
abordar el tema de la evaluacin del potencial, nos vamos a centrar en su futuro; esto es,
en lo que la persona puede llegar a hacer o ser dentro de la organizacin.
Por tanto, en este caso, nos introducimos en el campo de las predicciones, con el
consiguiente riesgo de error, lo que obliga a trabajar de forma muy rigurosa.
Tradicionalmente, en muchas empresas slo se hacan evaluaciones del potencial en
aquellos casos en que se abordaba el tema de la sucesin de directivos, especialmente
por el alto coste que supona llevar a cabo dichas evaluaciones de forma generalizada.
Este coste, tanto temporal como econmico, se reduce de forma significativa cuando en
la empresa se lleva a cabo una gestin de recursos humanos apoyada en el enfoque de
competencias.
Por otro lado, el planteamiento en el que los resultados de las evaluaciones de potencial
se aplican slo a las posibles promociones, puede resultar no slo demasiado costoso,
con respecto a los beneficios que produce, sino incluso inadecuado, en el mundo del
trabajo actual, en el que, tal y como hemos explicado, los trabajos y las tecnologas
evolucionan muy rpidamente, exigiendo, a los empleados, una polivalencia funcional.
Por ejemplo, no estamos hablando de potencial cuando nos referimos a qu funciones,
distintas de las que lleva a cabo actualmente, puede realizar un empleado?. Este
planteamiento nos obliga a analizar, en primer lugar, el concepto de plan de carrera.
Acabamos de comentar que los puestos de trabajo cambian rpidamente, pero las
personas tambin cambiamos, tanto en nuestras competencias, como en nuestros
intereses y valores.
245
Por tanto, no podemos suponer que todos los empleados van a desear continuar y
terminar su vida profesional en el mismo trabajo en que la comenzaron.
Definicin
Podemos definir el plan de carrera como el programa para facilitar el desarrollo

profesional de los empleados, dentro del marco definido por la estrategia de la
empresa, en funcin de sus competencias, intereses y valores.
Esta definicin se refiere al plan de carrera personal. Sin embargo, el concepto de
plan de carrera tambin debe referirse al plan de carrera organizacional, que se
puede definir como el programa que permite definir los caminos profesionales ms
probables que pueden seguir los empleados en funcin de los perfiles de exigencias
de los puestos.
De esta forma, el plan de carrera organizacional permitir conocer cules son los
puestos ms prximos entre s en cuanto a sus perfiles de exigencias y, por tanto, cules
parecen ser los que ms probablemente podran ocupar en un futuro las personas que, en
la actualidad, estn realizando otro trabajo.
Una vez que disponemos de las informaciones proporcionadas por el plan de carrera
organizacional, acudimos, de nuevo, al plan de carrera personal que, en estos
momentos, es preciso entender de manera distinta a cmo se haca hasta hace poco
tiempo.
As, no se puede considerar que los conceptos de plan de carrera y promocin sean, hoy
da, sinnimos, ya que nos podemos encontrar las siguientes situaciones:
246
El puesto actual se modifica. En este caso, la evaluacin del potencial nos

indicara el de los empleados para hacer frente a las nuevas exigencias de
sus puestos. Por tanto, el plan de carrera personal se referir a las
posibilidades de los empleados de seguir en su mismo puesto, aunque
realizando funciones diferentes.
El puesto actual desaparece. Por tanto, ser preciso tener en cuenta el

potencial de los empleados que lo ocupan para tomar decisiones objetivas
sobre su futuro y evolucin en la empresa.
Promocin. En este caso, la evaluacin del potencial indicar los

empleados que podrn cambiar, con ms facilidad, a otro de superior
categora dentro de la empresa, bien dentro de su unidad funcional, o
pasando a otra distinta.
Cambio horizontal. Se produce cuando el empleado desea redirigir su

carrera profesional y, en la empresa, existen posibilidades de hacerlo,
cambiando de puesto, pero no de nivel jerrquico. La evaluacin del
potencial nos indicar sus posibilidades de realizar el cambio.

Cambio descendente. Es un tipo de cambio que se utiliza muy poco en

nuestras empresas, y que, si no se hace bien, puede dar lugar a problemas
legales y de relacin con los empleados. Sin embargo, pensamos que, cada
vez, ir siendo ms frecuente. Incluimos, en este apartado, aquellos
cambios de puesto que implican un descenso en el nivel y estatus del
trabajador (que puede ser temporal o definitivo) y que puede deberse a la
desaparicin de un puesto, a que el empleado quiera redirigir su carrera
profesional, a solucionar un problema creado por una promocin
equivocada, etc.
En todos estos casos, la evaluacin del potencial no debe concebirse como un hecho
puntual y aislado, sino como un proceso integrado con el resto de las funciones del rea
de recursos humanos.
Ms en concreto, el momento de la evaluacin del rendimiento es una buena ocasin
para recoger informaciones sobre el potencial de los empleados.
Es preciso, en primer lugar, disponer, en la empresa, de los perfiles de exigencias de los
puestos, lo que permitir elaborar el plan de carrera organizacional.
A partir de esa informacin, las evaluaciones del potencial debern tener en cuenta una
serie de informaciones que se complementarn entre s:
Resultados psicomtricos. Los resultados obtenidos por los empleados en

los exmenes psicomtricos que hayan realizado, durante el proceso de
seleccin, o durante su permanencia en la empresa, proporcionarn
informacin sobre sus aptitudes, intereses, personalidad, etc. Es claro que
estos datos no proporcionarn informacin sobre si una persona posee o no
unas determinadas competencias, pero s indicarn el potencial de la
persona para adquirirlas, desarrollarlas, activarlas y/o inhibirlas.
Evaluaciones del rendimiento. Ya hemos comentado anteriormente que

los resultados de las evaluaciones del rendimiento no son una fuente de
informacin decisiva a la hora de tomar decisiones sobre promociones o
cambios de puesto. Sin embargo, dentro de un enfoque de competencias,
los resultados de dichas evaluaciones proporcionan importantes
informaciones sobre las competencias que poseen los empleados y su nivel
en las mismas, lo que permite compararlas con las incluidas en el perfil de
exigencias del puesto o puestos que podra ocupar el empleado.
Estimaciones del potencial. Son las estimaciones que, sobre el potencial

de los empleados, hacen, habitualmente, sus superiores directos, siempre
en base a los perfiles de exigencias de los puestos objetivo. Estas
estimaciones del potencial deben hacerse siempre con total rigurosidad y
con la mxima objetividad posible, siguiendo un procedimiento similar al
explicado para la evaluacin del rendimiento.
247
Las estimaciones del potencial deben hacerse teniendo en cuenta los

intereses personales y profesionales del empleado, siendo de importancia
crucial detectar sus puntos fuertes y dbiles, as como sus posibilidades
de desarrollo de las competencias que exige el puesto objetivo y que, en
ese momento, el empleado no posee, o las tiene pero en un nivel inferior al
exigido.
Evaluacin del potencial. Son evaluaciones directas del potencial de los

empleados que, en general, se llevan a cabo cuando se tratan de encontrar
candidatos para puestos directivos o muy especficos.
El tema de la evaluacin del potencial, en un primer momento, podra asustar por el

esfuerzo y el coste que parece suponer. Sin embargo, cuando se incluye dentro del
programa de actuacin de una gestin integrada de recursos humanos y utilizando el
enfoque de competencias, el esfuerzo y el coste econmico se reducen
significativamente, al tiempo que se obtienen importantes mejoras en la eficacia,
eficiencia, seguridad y satisfaccin de los empleados, lo que se traduce en que la
evaluacin del potencial se convierte en una rentable inversin para la empresa.
248

Unidad 2.6.
Tcnicas de Seleccin de Personal
Conocer el concepto de seleccin de personal.

Identificar las fases del proceso de seleccin, sus objetivos y los principales mtodos y
tcnicas utilizados durante el mismo.
Introduccin
Un proceso de seleccin de personal se inicia fundamentalmente porque hay una
necesidad de buscar e incorporar Capital Intelectual,
para cubrir un puesto que ha quedado vacante o

para reforzar sus Competencias corporativas.
El profesional de recursos humanos debe utilizar los mtodos cientficos y tecnolgicos

a su alcance que garanticen la realizacin de un proceso de toma de decisiones dirigidas
a la eleccin del candidato idneo al puesto que desea cubrirse.
La idoneidad va a estar definida no slo por el potencial del candidato sino tambin por
su flexibilidad y por su capacidad de transferir sus conocimientos y experiencias al
puesto de trabajo.
En Espaa, como indica Prieto coexisten dos tradiciones: -la Jurdica y -la Cientfica.; y
si bien ambas parten de un mismo supuesto: cualquier persona que se presente a un
proceso de seleccin debe ser evaluada equitativa y rigurosamente, siguen pticas
diferentes.
La tradicin Jurdica, que opera desde una ptica determinista, se rige por lo que
marca la Convocatoria, y esto es igual para todos los candidatos, garantizando unas
condiciones de igualdad. El criterio selectivo es "ser el mejor", es decir, obtener la
mxima puntuacin en el conjunto de pruebas aplicadas. Por consiguiente, las vacantes
se cubrirn siguiendo un orden de prelacin descendente.
La elaboracin y valoracin de las pruebas corre a cargo de una Comisin, creada ad
hoc, que en ningn caso tienen que demostrar la existencia del valor predictivo de las
pruebas fijadas, respecto al rendimiento de la persona en el puesto al cual opta. Una vez
que el proceso termina, la Comisin se disuelve pues no se contempla el seguimiento de
los candidatos aprobados una vez incorporados a sus puestos. Es como si no interesase
conocer la eficiencia del procedimiento ni en qu medida el candidato seleccionado es
eficiente y eficaz en su puesto de trabajo.
Mdulo 2/ Unidad 2.6. Tcnicas de seleccin de personal
249
La tradicin cientfica, opera desde una ptica probabilista, y debe poner de

manifiesto, demostrar, que los candidatos seleccionados, a corto y medio plazo, son un
personal eficaz, que cubre las necesidades y exigencias del puesto de trabajo.
Hay una preocupacin por optimizar todos los procedimientos que resultaron eficaces
en otros momentos. Las pruebas que utilizan deben probar y predecir cotas de
rendimiento medio o alto en el puesto. Para lo cual deben demostrar empricamente que
hay una relacin real y directa entre la decisin tomada y la conducta laboral del
candidato. El criterio selectivo en esta ptica es "ser el ms adecuado", "el ms idneo",
el ms competente.
Los instrumentos utilizados deben garantizar niveles de "bondad" como predictores
pertinentes. El Tcnico responsable de la seleccin suele llevar a cabo un seguimiento, y
mantiene su responsabilidad una vez acabado el proceso en s mismo, y generalmente se
ofrece una garanta sobre los servicios prestados. Por ejemplo, en el caso de clientes
externos es muy habitual que se ofrezca una garanta de seis meses.
Importante
La seleccin de personal es el punto de arranque de todo el diseo posterior del

rea de los Recursos Humanos. El mundo empresarial depende de manera total de
la captacin y seleccin de su gente; en funcin de lo que incorporen a sus entornos
desde el principio, tendrn uno u otro modelo de empresa,.... La seleccin de
personas, al fin y al cabo, resultar tan estratgica como el propio negocio.
Lpez Combarros (2004)
En unos tiempos que estn caracterizados por el cambio permanente y acelerado y la
incertidumbre, las empresas necesitan tratar de anticiparse al futuro y para ello es
necesario establecer acciones en el presente que garanticen el xito futuro. Una de estas
acciones es la estrategia de Recursos Humanos, pues Talento o Capital Intelectual
es sin duda un elemento diferencial de xito. La planificacin de Recursos Humanos
permitir establecer adecuados mtodos de reclutamiento y seleccin de personal que
den respuestas a las necesidades detectadas en esta rea.
Dotar a una organizacin de personal competente es una tarea decisiva que debe ser
asumida por sta como una de sus principales responsabilidades para alcanzar sus
objetivos y metas. Todo proceso de seleccin de personal debe estar planificado, para
evitar en lo posible situaciones crticas de urgencia que impidan su correcto desarrollo
en todas y cada una de sus fases.
Un proceso de seleccin surge para dar respuesta a una necesidad de cubrir un puesto de
trabajo, por lo que es necesario conocer cules son los criterios que definen dicho
puesto para as poder establecer cul es el perfil de candidato que debe buscarse, y una
vez determinado estos dos aspectos se podr fijar no slo el mtodo de reclutamiento
sino el propio diseo de seleccin, es decir, establecer cules van a ser los criterios
relevantes de evaluacin del resultado y de la adecuacin al desempeo futuro, cules
los predictores (tcnicas e instrumentos), en qu plazos (cronograma o calendario del
proceso) y con qu costes.
250
El proceso de seleccin no termina con la elaboracin de una propuesta de candidato

para cubrir el puesto solicitado, debe conllevar la preparacin de un plan de acogida e
integracin adecuada de los seleccionados, unas directrices sobre la poltica de
desarrollo de la persona incorporada y una evaluacin del resultado y el retorno de la
inversin realizada en personal.
Se debe tener presente que la seleccin de personal es una poltica de empresa, que trata
de poner en armona las necesidades y expectativas de organizacin con las de un
individuo concreto, pero no con una concepcin esttica, es decir, para esto, aqu y
ahora, sino dinmica, en crecimiento y desarrollo, tanto de la empresa como del propio
individuo. Esta visin prospectiva posibilitar la incorporacin de nuevo capital o
recurso humano a la empresa.
La seleccin de personas supone elegir a la persona adecuada para las necesidades
actuales y futuras de un puesto integrado en un determinado entorno, con un
determinado clima laboral, que tendr que incorporarse a un grupo de trabajo con un
determinado estilo de direccin. El proceso de seleccin, tanto de personal externo
como interno de la empresa, va a tener presente este criterio de adecuacin o de mayor
posibilidad de adaptacin a un entorno profesional y de desarrollarse en l y con l.
2.6.1. Concepto de Seleccin de Personas
Definicin
Podemos definir la Seleccin de personas como un proceso sistemtico de toma de

decisiones, multidimensional, prospectivo, con visin de futuro, en el que se utilizan
diferentes tcnicas de evaluacin que cumplan con los criterios de bondad que cada
una de ellas demande.
De esta definicin podemos extraer las principales caractersticas de la seleccin de
personas en la organizacin:
Proceso sistemtico de toma de decisiones. Es un conjunto de fases o

momentos, planificadas y ordenadas, en las que se toman las pertinentes
decisiones en base al diseo establecido previamente en relacin con la
peticin de cubrir un puesto concreto, en la organizacin. Las decisiones se
toman en funcin del criterio de ajuste en la excelencia.
Multidimensional. Un proceso de seleccin arranca de una peticin, de

una necesidad de cubrir un puesto de trabajo. El puesto es nico, pero con
mltiples factores constituyentes y adems est en relacin con todo otro
conjunto de puestos que a su vez constituyen una organizacin que, a su
vez, puede tener una carcter nico diferencindose de otras por su cultura,
por su imagen, etc.
251
El comportamiento, el potencial de cada candidato es propio y en s mismo

una interaccin de dimensiones de muy diversa naturaleza. Un
seleccionador competente al realizar el diseo del proceso de seleccin
debe tener en cuenta esta combinatoria para responder eficazmente al
cliente y no debe centrarse exclusivamente en un solo enfoque, si no que
debe articular un modelo que permita apreciar el potencial de los
candidatos y su capacidad para transferir sus conocimientos y experiencias
al puesto de trabajo.
Prospectivo y con visin de futuro. Un proceso de seleccin riguroso y

llevado a cabo por profesionales competentes y cualificados no puede
limitarse a proporcionar un candidato para atender, nicamente, la
necesidad de hoy, como si toda esa combinatoria de la que hablamos
anteriormente fuera algo esttico, y slo se tratara de ver si este candidato
o aquel, ha alcanzado un nivel de desarrollo suficiente que puede ajustarse
sin problemas a lo que demanda el puesto, estos son planteamientos
actualmente desfasados.
Seleccionamos hoy para aportar talento, competencia y potencial a la
organizacin, para dotarla de capital intelectual que la permita atender los
retos que una sociedad en contino cambio genera, de ah el inters por
encontrar un candidato de alto potencial, con capacidad de transferir
aprendizajes de una situacin a otra distinta, de ser el propio motor de su
desarrollo de empleabilidad, de ser una persona de talante proactivo en
lugar de meramente reactivo. Ello nos obliga a ser prospectivos, es decir, a
sondear y explorar el subsuelo, para descubrir los yacimientos de
dimensiones psicolgicas y tambin a estar atento a las caractersticas del
terreno, es decir, interesados por las competencias y los comportamientos
observables que conducen al xito y a la excelencia. Competencias y
rasgos o dimensiones, podr ponerse ms nfasis en uno u otro aspecto,
pero es imposible entenderlos como antagnicos, ambos son necesarios si
se quiere profundizar en el conocimiento del comportamiento humano en
la seleccin de personas.
252
Utilizacin de diferentes tcnicas de evaluacin. Si se quiere llevar a

cabo una seleccin de personal til, vlida y fiable, ser necesario
combinar enfoques, decidir en cada fase de la seleccin qu tipo de datos,
cualitativos o cuantitativos, van a manejarse y que necesariamente, van a
llevar al profesional a elegir unas tcnicas ms cualitativas o ms
cuantitativas. La eleccin adecuada de dichas tcnicas va a depender del
grado de conocimiento terico y experiencia prctica del seleccionador.
Las principales tcnicas de evaluacin que pueden utilizarse en seleccin
de personal son: tcnicas psicomtricas, tcnicas proyectivas, entrevistas,
datos biogrficos, pruebas de conocimientos, pruebas situacionales,
pruebas profesionales, dinmicas de grupos, etc. La eleccin de unas u
otras depender del enfoque que siga el profesional responsable del
proceso de seleccin, que tal y como abordaremos en el mdulo dedicado a
la elaboracin de los perfiles de exigencias, podr estar basado en rasgos o
en competencias.
2.6.2. El proceso de seleccin de personas

Tal y como comentbamos anteriormente nos encontramos con dos tradiciones a la hora
de entender la seleccin de personas, tradiciones que en estos momentos coexisten:
Encontrar al mejor, entendiendo por tal, aquella persona que obtiene los
resultados ms altos en todas las pruebas a las que son sometidos los
candidatos.
Encontrar al mejor, entendiendo por mejor aquella persona que tiene

las competencias ms adecuadas para ocupar un puesto de trabajo
determinado.
Si se adopta el primer planteamiento, se contratarn genios para puntear listas. Las

personas as incorporadas a la organizacin, se sentirn insatisfechas, una vez que sus
necesidades primarias hayan quedado debidamente cubiertas, al tener que realizar un
trabajo que est muy por debajo de sus competencias y aspiraciones profesionales, por
lo que su nivel de motivacin laboral descender y nos encontraremos con el grave
problema de la insatisfaccin laboral y sus consecuencias.
La segunda forma de entender la seleccin, pretende encontrar a la persona ms
adecuada para cada puesto de trabajo, en funcin de las caractersticas particulares del
mismo; esto entre otras cosas permite aumentar la satisfaccin de los trabajadores.
Desde este planteamiento, actualmente aceptado como el ms vlido, se considera
perjudicial la eleccin de personas situadas tanto por encima como por debajo del nivel
exigido por el puesto.
Por ello, la seleccin tiene como objetivo principal encontrar al candidato ms adecuado
para un puesto de trabajo determinado, teniendo en cuenta las necesidades y
caractersticas de la organizacin y del trabajador, es decir, proporcionar a la
organizacin un personal satisfactorio y satisfecho.
El conocimiento de las exigencias de los puestos de trabajo, en particular, y de la
organizacin, en general, permitir seleccionar personal realmente adecuado para el
puesto de trabajo en cuestin, que sean capaces de hacer frente a las demandas de la
tarea, del entorno fsico, social y organizativo que plantee el mismo. Y que, a su vez, el
puesto se adecue a las necesidades, intereses y objetivos del trabajador.
Por tanto, los procesos y tcnicas utilizadas para la seleccin de personal deben asegurar
que el futuro trabajador estar en disposicin de desempear el puesto de trabajo con los
niveles adecuados de rendimiento, satisfaccin, comodidad y seguridad, es decir, que el
trabajador sabr hacer, podr hacer y querr hacer su trabajo, siempre y cuando la
organizacin le proporcione las condiciones y medios necesarios para su realizacin. Todo
esto, hace necesario utilizar procesos de seleccin objetivos y sistemticos, que tengan
las suficientes garantas sobre su fiabilidad y validez.
253
Aspectos previos: elaboracin del perfil de exigencias del

puesto de trabajo
El paso previo a cualquier accin de reclutamiento y seleccin es conocer el contenido y
condiciones del puesto de trabajo que es preciso cubrir; es decir, conocer los objetivos,
actividades, responsabilidades y contexto fsico, social y organizativo que implica su
desempeo y en el cual se hallar inmerso su ocupante.
Estas informaciones, se recogen a travs de las tcnicas de anlisis del trabajo y son
plasmadas en la descripcin del puesto, tema que abordaremos en el prximo Mdulo.
Del anlisis de las informaciones contenidas en la descripcin del puesto se podrn
extraer las exigencias de cualificacin, de competencias, etc. que plantea ste a su
ocupante, es decir, se podr elaborar el perfil de exigencias del puesto. El objetivo de
todo proceso de seleccin es predecir el futuro desempeo de una determinada persona
en un puesto de trabajo y una organizacin concreta; por tanto, la determinacin del
perfil de exigencias es un aspecto clave, ya que los factores contemplados en l actuarn
como predictores a la hora de pronosticar que la adaptacin del trabajador al puesto y,
viceversa, ser la adecuada.
Una de las grandes ventajas que aporta el enfoque de competencias, es que, por un lado,
facilita la elaboracin del perfil de exigencias del puesto y, por otro, facilita su posterior
comparacin con el perfil de competencias de los candidatos.
Mientras que la utilizacin del enfoque de rasgos implica inferir a partir de la
descripcin del puesto, los rasgos que sera preciso que tuviera el futuro trabajador para
poder llevar a cabo las actividades y responsabilidades del trabajo y, posteriormente,
predecir el futuro desempeo del candidato en base a los rasgos inferidos. El enfoque de
competencias evita el paso intermedio, atendiendo directamente a los comportamientos
exigidos por el puesto, ya que estos configuran el perfil de exigencias del mismo, lo que
elimina uno de los pasos ms conflictivos de todo el proceso, debido a que se evita tener
que hacer extrapolaciones e inferencias, las cuales pueden estar sujetas a deformaciones
subjetivas.
El reclutamiento
Cuando es preciso cubrir una vacante (producida por la baja de un empleado, por la
creacin de un nuevo puesto, por incremento de la plantilla, etc.) se puede hacer
incorporando una persona del exterior de la empresa o con una que ya pertenezca a la
misma. Sea cual sea la decisin que se tome, es preciso buscar y captar posibles
candidatos para ocupar el puesto; esto es, es preciso llevar a cabo un proceso de
Reclutamiento.
Definicin
El Reclutamiento es el proceso por medio del cual, los responsables de la

seleccin, contratacin y/o promocin, consiguen candidatos suficientes que, en
principio, parecen reunir las competencias exigidas por el puesto, de forma que,
posteriormente, pueda/n seleccionarse a la/s persona/s ms idnea/s para cubrir las
vacantes existentes en la organizacin.
254
El proceso de reclutamiento, una de las fases de mayor importancia para conseguir que
la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el momento
preciso, generalmente, ha recibido muy poca atencin, limitndose en numerosas
ocasiones, los responsables de su realizacin, a insertar anuncios de empleo en prensa o
en portales de empleo, independientemente de las caractersticas del puesto a cubrir.
Al llevar a cabo la planificacin de Recursos Humanos y la planificacin de la funcin
de seleccin, se especificarn los empleos que se prev se podrn cubrir con
trabajadores de la propia organizacin (reclutamiento interno), as como aquellos que
ser conveniente cubrir con contrataciones del exterior de la empresa (reclutamiento
externo) y, como consecuencia, estudiar las posibles fuentes de reclutamiento que con
mayor probabilidad se considera que proporcionarn candidatos cualificados.
La seleccin de personas
En funcin del puesto de trabajo a cubrir y del nmero de candidatos reclutados se
llevarn a cabo todas las fases del proceso de seleccin que se van a comentar, se
eliminar alguna o se alterar el orden en que se presentan.
La configuracin concreta de cada proceso de seleccin depender de un conjunto de
variables, de las que las ms significativas son:
Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo.
Las exigencias planteadas por el contexto organizativo, departamento y/o

equipo de trabajo donde vaya a incorporarse el candidato.
El convenio colectivo vigente en la empresa, que puede marcar un

determinado proceso e incluso unas tcnicas o pruebas de seleccin a
utilizar.
Los recursos disponibles (econmicos, temporales, tcnicos...).
El coste que suponga para la empresa un error en la seleccin..
Ahora bien, una vez finalizado el reclutamiento y se han conseguido candidatos

potencialmente vlidos, las fases que se van a seguir en un proceso de seleccin son,
generalmente, las siguientes (ver Figura 12):
255
PRESELECCIN DE
CANDIDATOS
ENTREVISTA
PRELIMINAR
ENTREVISTA CON EL
SUPERIOR INMEDIATO
TOMA DE DECISIONES
CONTRATACIN,
ACOGIDA E
INCORPORACIN
LAS PRUEBAS
ENTREVISTA/S EN
PROFUNDIDAD
EVALUACIN
Figura 12. Fases del proceso de seleccin de personas
Preseleccin de candidatos
Esta fase supone el anlisis comparativo entre el tipo y nivel de cualificacin de
cada uno de los candidatos y los criterios definidos en el perfil de exigencias del
puesto a cubrir, y las caractersticas de la organizacin.
En funcin de los datos disponibles de cada candidato, obtenidos a partir del
curriculum, solicitud de ingreso y/o expediente personal, cuando el candidato es un
empleado de la organizacin, se clasifican a los candidatos en diversos grupos:
a) Aptos. Son aquellos que parecen cumplir las exigencias mnimas exigidas por el
puesto a cubrir.
b) Dudosos. No se dispone de datos suficientes para poder tomar una decisin. En
esta preseleccin, conviene rechazar slo a aquellos candidatos que claramente
parezcan no encajar en el puesto de trabajo a cubrir, debido a que los datos
disponibles en este momento sobre cada aspirante, son incompletos y pueden
conducir a errores.
c) Rechazados. Se incluir en este grupo a aquellos candidatos que se tenga claro
que su nivel de cualificacin no se adecua a la exigida por el puesto. Este grupo,
a su vez, se puede subdividir en otros dos:
256
Vlidos para otro puesto de trabajo, por lo que sern incluidos en el archivo
de la empresa para tenerles en cuenta en futuros procesos, es importante
recordar que para hacerlo es necesario pedir su consentimiento.
No vlidos para la organizacin.
La entrevista preliminar
En el caso de ser candidatos externos, esta entrevista es su primer contacto directo
con la organizacin, por tanto, adems de recoger toda la informacin necesaria para
poder determinar su grado de cualificacin para ocupar el puesto de trabajo, se le
facilitarn datos sobre la organizacin y el puesto de trabajo que se le ofrece,
intentando producir una buena impresin, tanto de la organizacin como de su modo
de tratar al personal.
Si los candidatos son internos, la nica diferencia es que no es preciso informarles
sobre la empresa, pero s sobre las condiciones de su cambio de empleo.
Esta entrevista puede hacerse cara a cara o telefnicamente. Su duracin suele ser
corta, entre cinco y quince minutos, ya que el objetivo que se persigue con su
realizacin es fundamentalmente comprobar que:
a) El candidato cumplen los requisitos bsicos del puesto, generalmente
relacionados con su formacin y su experiencia laboral.
b) Muestra inters hacia el puesto y la organizacin.
c) Tiene disponibilidad para incorporarse a la organizacin en el caso de que fuera
seleccionado en los plazos definidos.
Las personas entrevistadas se pueden clasificar en los mismos tres grupos que se han
comentado anteriormente, en la fase de preseleccin.
Es recomendable que independientemente del puesto de trabajo a cubrir, se tenga
este pequeo contacto con los candidatos, ya que consideramos que es preferible
tener un primer contacto personal como es la entrevista, antes de llegar a la situacin
mucho ms impersonal como son las pruebas, sobre todo cara a la imagen que la
organizacin da a sus posibles futuros trabajadores, aunque pueda parecer que el
tiempo que se emplee en el proceso de seleccin sea mayor.
Las pruebas
La decisin sobre el tipo de pruebas ms adecuadas est mediatizada por las
exigencias particulares del puesto a cubrir y de la organizacin, por lo que durante la
planificacin del proceso de seleccin habr que determinar qu pruebas se adecuan
mejor a cada situacin, si realmente se quiere que stas sean tiles y vlidas.
Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en seleccin de personal los podemos
agrupar en:
a) Psicolgicas. Son pruebas especficamente diseadas para evaluar caractersticas
o rasgos psicolgicos de los individuos. En general, este tipo de pruebas se
agrupan tradicionalmente en funcin de las caractersticas psicolgicas que
permiten evaluar: inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y
motivaciones.
257
La adopcin del enfoque de competencias en la gestin de Recursos Humanos,

as como las mltiples crticas que han recibido este tipo de pruebas a lo largo de
los ltimos aos, en cuanto a su validez y fiabilidad han hecho que muchas
empresas hayan dejado de utilizarlas.
Sin embargo, se ha podido comprobar que las bajas correlaciones entre las
pruebas y el rendimiento posterior en el puesto de trabajo, en numerosas
ocasiones son debidas a problemas de diseo de los estudios de validacin,
metodolgicos e incluso en los propios criterios utilizados.
Adems, no podemos olvidar que son pruebas muy tiles para valorar el
potencial de los candidatos, aspecto bsico si tenemos en cuenta la rapidez con la
que cambian los puestos de trabajo, as como medir aspectos subyacentes de las
competencias difcilmente evaluables por otros medios.
Las pruebas psicolgicas son herramientas muy valiosas siempre y cuando sean
elegidas cuidadosamente, en funcin del perfil del puesto, cumplan los criterios
necesarios de fiabilidad y validez y sean utilizadas por profesionales que
conozcan perfectamente cmo aplicarlas e interpretarlas.
b) Conocimientos. Este tipo de pruebas, no son muy habituales en los procesos de
seleccin actuales, si exceptuamos las realizadas por la Administracin Pblica,
si bien en los ltimos aos tambin estn cambiando. Su objetivo es,
lgicamente, conocer el nivel de conocimientos de los candidatos sobre un tema
o un rea especfica, en concreto, se estara evaluando el componente saber de
las competencias.
c) Profesionales. El objetivo de las pruebas profesionales es determinar si el
candidato posee las competencias tcnicas necesarias para poder desempear las
actividades exigidas por el trabajo.
Las pruebas profesionales son un tipo de prueba situacional en las que el
candidato tiene que realizar una tarea laboral concreta, de principio a fin. Es
importante si realmente se quiere que sean efectivas, que el diseo de la prueba
refleje las condiciones reales del trabajo, maquinaria, restricciones temporales,
materiales, etc.
Es conveniente disponer de una serie de pruebas "tipo" para que se puedan ir
estudiando, con el fin de analizar aspectos como su fiabilidad y validez. Esto
ser muy til para hacer el seguimiento de los candidatos contratados, y de esta
manera, poder comparar los resultados del examen profesional con los
resultados de la persona cuando tiene que realizar su trabajo.
Por ejemplo, si estamos seleccionando a un carnicero, y el puesto requiere
conocer las partes de una vaca, las herramientas utilizadas en el puesto, el
proceso ms efectivo para su correcto despiece y las medidas de prevencin de
riesgos a utilizar, se puede utilizar una prueba profesional donde los candidatos
demuestren que poseen las competencias tcnicas especficas requeridas.
258
d) Situacionales. El objetivo que se pretende con su utilizacin es determinar si el

candidato posee las competencias genricas y/o tcnicas exigidas por el puesto y
determinar el nivel en que las posee.
Por tanto, durante el desarrollo de las pruebas situacionales, los candidatos
tendrn que poner en prctica los conocimientos, habilidades y/o actitudes
necesarios para solventar el problema o situacin concreta que se les plantea.
Dentro de las pruebas situacionales, se incluyen todas aquellas tcnicas y
ejercicios que permiten simular total o parcialmente, una situacin, en la que
los candidatos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el
desempeo eficaz de una actividad laboral concreta (Le Boterf, 1991).
La elaboracin de las pruebas situacionales es costosa en tiempo, energa y
recursos. Por ello, durante su diseo y elaboracin se debe ser sistemtico en
todo momento, para confirmar que se estn cumpliendo los criterios de validez,
fiabilidad y utilidad necesarios.
Para asegurar su validez, las pruebas situacionales, deben reunir una serie de
caractersticas:
El diseo de las situaciones deben ser muestras del trabajo o simulaciones de

aspectos del mismo, los cuales permitan evaluar las competencias objetivo.
En las situaciones deben reproducirse en la medida de lo posible las
variables relevantes en la ejecucin de la tarea, considerando aspectos como
duracin, complejidad, disponibilidad de ayudas, etc.
Establecer claramente los aspectos de las competencias que se pretenden
evaluar (conocimientos, habilidades y/o actitudes).
Los conocimientos, habilidades y/o actitudes deben ser observables, de esta
forma se podr comprobar la medida en que los candidatos los poseen.
Las principales pruebas situaciones, exceptuando las pruebas profesionales, ya

comentadas, las podemos agrupar en (adaptado de Berrocal, 1996):
Juego de roles. Consiste en preparar una situacin, en la que los candidatos

debern representar personajes y aspectos de una actividad laboral.
En cuanto a las competencias que permite evaluar son: orientacin al cliente,
comunicacin oral, anlisis y solucin de problemas, flexibilidad, tolerancia
a la tensin, competencias tcnicas.
Estudio de casos. Se presenta a los candidatos por escrito la descripcin de

una situacin concreta obtenida del contexto laboral del puesto a
desempear, en la que se incluyen todos los datos y detalles para que los
candidatos analicen el problema que se les presenta.
Al final de la prueba el/os candidato/s presenta/n la solucin al problema
planteado y explica/n como ha/n llegado a ella.
259
El mtodo del caso permite la evaluacin de competencias de anlisis,

organizacin, planificacin, toma de decisiones, solucin de problemas y
competencias tcnicas.
Si el ejercicio se realiza grupalmente tambin pueden evaluarse las
competencias de comunicacin, iniciativa y liderazgo.
Bandeja de llegada (in basket). La tcnica consiste en presentar a los

candidatos una serie de materiales y documentos (cartas, informes, mensajes
telefnicos, etc.) tpicos del puesto de trabajo y que representan aspectos
significativos del mismo.
El candidato debe evaluar el contenido de los distintos materiales y tomar
decisiones sobre las acciones que debe realizar para darles salida en el
tiempo fijado.
Entre las competencias que se pueden evaluar destacan las de planificacin,
organizacin, toma de decisiones y delegacin.
Ejercicios de presentacin. Consiste en la realizacin por parte de los

candidatos de la presentacin oral de un tema.
En funcin de las competencias que se deseen evaluar los temas pueden ser
muy variados. Por ejemplo, se puede solicitar al candidato que elabore un
determinado proyecto, que planifique una determinada accin, que explique
el desarrollo de una frmula, etc., o que presente un tema que requiera
improvisacin.
En la fase de preparacin las competencias que pueden evaluarse son:
planificacin, organizacin, creatividad (si el tema planteado es la
resolucin de un problema nuevo, improvisado o absurdo) y competencias
tcnicas; mientras que en la fase de presentacin se evalan las de
comunicacin oral, tolerancia a la tensin y flexibilidad. Hasta ahora
normalmente las pruebas situacionales se utilizaban casi exclusivamente en
los assessment o development centres (centros de evaluacin o desarrollo),
sin embargo, hoy en da, en mayor o menor medida, forman parte de muchos
de los procesos de seleccin, ya que permiten evaluar las competencias que
actualmente poseen los candidatos, as como su potencial.
e) Discusiones de grupo. Consiste en la discusin libre y abierta de un tema o

problema ms o menos definido. Por ejemplo, se pueden desarrollar
discusiones sobre cuestiones especficas que impliquen problemas de
seguridad, tcnicos, de relacin, etc. Al igual que las pruebas situacionales,
permiten evaluar a varios candidatos simultneamente. Las principales
razones que apoyan su utilizacin, cada vez mayor, en los procesos de
seleccin son, por un lado, poder observar como interactan distintos
candidatos en una situacin competitiva y/o de trabajo en equipo y, por otro,
abaratar los coste de seleccin (en aproximadamente una hora u hora y
media, se pueden evaluar seis u ocho candidatos).
260
No las hemos incluido dentro de las pruebas situacionales ya que, en el

sentido ms estricto de la palabra no podemos decir que lo sean, si bien es
cierto, que la mayor parte de las pruebas situacionales, cuando stas se
realizan grupalmente van seguidas de una discusin de grupo, con el fin, por
ejemplo, de evaluar competencias que exigen relaciones interpersonales.
Las discusiones de grupo permiten evaluar competencias de anlisis y
solucin de problemas, comunicacin, tolerancia a la tensin, iniciativa,
planificacin, organizacin, colaboracin, flexibilidad, liderazgo, trabajo en
equipo...
Si el tema requiere la resolucin de problemas tcnicos se podrn evaluar
competencias tcnicas.
El empleo de diversas tcnicas y herramientas en seleccin tiene como objetivo
evitar posibles errores en la eleccin del candidato ms adecuado, por esto no se
debe tomar una decisin a partir de los resultados en una nica prueba. Unos
resultados mediocres o malos en una prueba, pueden ser debidos a un "mal da" del
candidato, y no a un bajo nivel competencial de ste. Por ello, es conveniente que
cada competencia sea evaluada al menos por dos tipos de pruebas o tcnicas
diferentes, con el fin de contrastar la informacin y poder asegurar que el candidato
posee o no la competencia en el nivel requerido, este es un requisito, por ejemplo, de
los centros de evaluacin.
Entrevista en profundidad
Esta segunda entrevista, al realizarse, generalmente, en un momento posterior a las
pruebas profesionales, psicolgicas, etc., el entrevistador dispone de una serie de
datos que le permiten dirigir la entrevista hacia los puntos dudosos y conflictivos,
que hayan podido aparecer en los resultados de las distintas pruebas realizadas.
Cada vez es ms usual con el objeto de aumentar la objetividad y fiabilidad de la
entrevista, que se realicen ms de una con el candidato y por entrevistadores
distintos.
En lneas generales en esta/s entrevista/s se analizan en profundidad aspectos como
la formacin, experiencia, competencias, intereses, etc. del candidato. Tras ella/s, no
debe quedar ninguna duda sobre la idoneidad o no del candidato para el puesto que
se trata de cubrir. Posteriormente a esta entrevista, los responsables del proceso de
seleccin, tomarn la decisin final, sobre qu candidatos presentarn al superior
inmediato o director de la persona que se contrate.
La entrevista con el superior inmediato

Habitualmente se presentan, al superior o director de quin va a depender la persona
contratada, un tro de candidatos, aquel se entrevistar con ellos, con el fin de
conocerlos personalmente y poder llegar conjuntamente con los responsables de
seleccin, a una decisin final sobre el candidato ms idneo para el puesto.
261
Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es asegurarse que el futuro

trabajador podr adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y valores especficos, no
solamente de la organizacin, sino tambin del departamento en concreto donde
desempear su trabajo.
Es muy importante que las personas que tendrn que participar en la toma de
decisiones sobre la persona que finalmente se incorporar al puesto de trabajo, sean
formadas en cmo llevar a cabo una entrevista de seleccin y como evitar los sesgos
que se pueden producir durante la misma.
Toma de decisiones: eleccin del candidato

Reunidos los responsables del proceso de seleccin y el director correspondiente,
compararn sus datos y opiniones para decidir conjuntamente, el candidato que
parezca reunir las condiciones ms adecuadas para ocupar el puesto de trabajo.
La interpretacin de los datos engloba el anlisis de aspectos relacionados con:
La persona.
El puesto.
La organizacin.
El objetivo de los responsables de la seleccin es analizar el grado de convergencia

de los tres factores a travs de la complementariedad de sus necesidades y
ofrecimientos, para conseguir la mayor satisfaccin, tanto de la organizacin como
del individuo (ver Figura 13).
C A N D ID A T O
PUESTO
O R G A N IZ A C I N
Figura 13. Factores de anlisis para la toma de decisiones

en la eleccin del candidato
A lo largo de todo el proceso de seleccin se van poco a poco recopilando y encajando
todas las informaciones hasta completar el puzzle que nos proporcionar una visin
global del candidato, y comparar sus competencias, intereses, necesidades, etc., con los
que demandan y pueden satisfacer la organizacin y el puesto.
Antes de tomar cualquier tipo de decisin, los responsables de la seleccin debern
calibrar los riesgos de cometer un error en la contratacin, analizando sus posibles
consecuencias.
262
Es inevitable que siempre se corra un riesgo de fracaso al adscribir nuevo personal a un

puesto, porque no existe ningn mtodo, tcnica o instrumento que permita predecir con
un 100% de seguridad el futuro xito del candidato en la organizacin, lo importante es
tratar de reducir al mnimo dicho riesgo.
En esta reunin de toma de decisiones, se comenzar a planificar el proceso de acogida
e integracin del futuro trabajador.
Contratacin, acogida y seguimiento (apartado tomado de Ana M Calles)

Algunos datos que se recogen durante el proceso de seleccin de personal, sobre todo en
aquellos procesos en los que las personas debern asumir importantes responsabilidades
econmicas, sobre personas, etc., son las referencias sobre datos personales y
profesionales de los candidatos, de empresas en las que ha trabajado antes. Estos datos
no son siempre fciles de conseguir y sobre todo con la objetividad necesaria, debido a
la reticencia y resistencia que pueden ofrecer las personas a las que se las solicita, pues
muchas empresas tienen como norma no dar ningn tipo de informacin sobre el
personal que ya no est en su plantilla, o dan como informacin simples obviedades.
La solicitud de documentos vara en funcin del puesto a cubrir y sus requisitos, y si la
seleccin se lleva a cabo dentro o fuera de la organizacin. La peticin de referencias de
debe hacerse para corroborar la informacin recogida y/o ampliarla, de ello suele
ocuparse el tcnico de seleccin, responsable del proceso, o los responsables de la
contratacin, y slo de aquellos candidatos susceptibles de ser contratados, a los que se
les debe pedir autorizacin para solicitar dichas referencias. Esta informacin estar
relacionada con su desempeo en los ltimos aos y nunca se pide informacin en la
empresa en la que actualmente an est trabajando, mientras no haya causado baja en la
misma.
En los casos en los que el propio candidato presenta cartas de referencia, de empresas
anteriores o de personas con las que ha trabajado o colaborado, es importante buscar
afirmaciones objetivas sobre el trabajo desempeado y solicitar referencias a otras
personas para contrastar la informacin. Tambin suelen cotejarse documentos de tipo
acadmico, sobre todo en los casos de primer empleo; legales o de situacin laboral.
De todas formas, no hay que dejarse influir excesivamente por las referencias y no dejar
que estas interfieran en una correcta decisin.
Ejemplo, de documentos a cotejar.
Documentos
A quin
Ttulos o Diplomas de Estudios
Recin Licenciados: Primer Empleo
Certificados; Expedientes Acadmicos

Permiso de Conducir
Si lo requiere el puesto
Autorizacin de residencia y trabajo
Extranjeros
Referencias de puestos anteriores
263
Acude al aula y opina
Peds referencias o certificacin de las cualificaciones de los candidatos?, qu

opinis sobre su conveniencia?
Contratacin. Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de trabajo, existe
una fase de negociacin tanto de condiciones del trabajo (horario, vacaciones, etc.)
como salarial.
Cuando ambas partes estn de acuerdo con las condiciones laborales, se pasa a la
contratacin.
En el caso de que el proceso de seleccin sea realizado para un cliente externo la
accin de contratacin no es competencia del tcnico de seleccin de personal, sino
del representante de la firma que oferta el puesto de trabajo, pero el tcnico de
seleccin, que conoce las expectativas del candidato puede informar a la empresa de
hacer una oferta atractiva y motivadora, dentro de su poltica retributiva, con el fin
de llegar a un acuerdo con el candidato.
En este momento ambas partes deben exponer sus pretensiones no solo salariales
sino tambin sobre objetivos profesionales, ventajas sociales, horarios, etc.
Acogida. La decisin de incorporar nuevos empleados corresponde a la Direccin y

suele ser el Departamento de Administracin de Personal el que materializa dicha
decisin mediante la contratacin.
Una vez hecha la contratacin y fijado el da de la incorporacin del nuevo
empleado es el momento de poner en marcha el plan de acogida que facilite su
adaptacin e integracin en la organizacin.
Muchas veces las empresas no han cuidado este momento y le han prestado escasa
atencin. Sin embargo, cuando es un momento muy importante que debe ser
previsto y planificado con anterioridad.
La acogida es el conjunto de actividades programadas que tienen como finalidad
facilitar, al recin incorporado, todas las informaciones necesarias para conocer
mejor la organizacin en la cual acaba de ingresar (estructura, organigrama, valores,
normas, etc.) y el contexto en el que va a desempear su puesto de trabajo
(actividades, relaciones, etc.).
Normalmente algn profesional de RRHH es el responsable de recibir al nuevo
trabajador cuando llega el primer da a la empresa y lo acompaa para presentarle al
que ser su jefe directo, y le entrega el Manual de Acogida de la Empresa, le
informa sobre las Normas de Seguridad y le acompaa para mostrarle las
instalaciones; ms tarde, su jefe directo le presenta a los miembros del equipo.
264
El plan de acogida responde a los objetivos siguientes:

o Trasmitir al nuevo empleado una imagen de empresa seria y organizada, que
valora la importancia del capital humano, las personas.
o Cuidar la comunicacin interna. Esto conlleva la presentacin de los restantes
miembros de su departamento y reas de la empresa, si sta es muy grande, la
presentacin se har progresiva. Tambin suele fijarse reuniones con su jefe
inmediato, colaboradores y/o compaeros, en las que le pone al corriente de los
objetivos marcados, proyectos en curso, etc.
o Orientarle e informarle sobre diversos aspectos de la empresa: historia, plantilla,
estructura organizativa, estrategia, costumbres, etc., que le permitan
desenvolverse dentro de ella con facilidad.
o Disminuir el tiempo de adaptacin al nuevo puesto y, por tanto, conseguir que el
empleado alcance el nivel de rendimiento adecuado en el menor tiempo.
Seguimiento. El proceso de integracin en la empresa presenta distintos momentos;

los primeros das se familiariza con el entorno y las tareas a desempear, con sus
compaeros de equipo, etc.
En funcin del puesto el seguimiento es ms o menos frecuente y peridico en el
tiempo, la finalidad del seguimiento es verificar la adaptacin del empleado al
trabajo y a la organizacin, as como recoger informacin sobre la eficacia del
proceso de seleccin que permitir contrastar el grado de adecuacin personapuesto- organizacin.
Generalmente, el responsable de seleccin se mantiene en contacto con el jefe
inmediato, para comentar posibles problemas y subsanarlos a tiempo; es tambin
muy importante que durante las primeras semanas el mando establezca un sistema
de supervisin y seguimiento como apoyo para su propio desarrollo: se interese por
conocer las impresiones del recin incorporado acerca de las tareas que se le han
encomendado, los compaeros, etc. Durante este periodo se suelen desarrollar
acciones formativas para adaptar sus conocimientos a las exigencias tcnicas
concretas del puesto.
La evaluacin del proceso de seleccin

Finalizado el proceso de seleccin, es necesario mantener un constante seguimiento,
evaluacin y actualizacin de los procedimientos, tcnicas e instrumentos utilizados en
el mismo, con el objeto de analizar su validez y su fiabilidad, as como su utilidad a la
hora de predecir el futuro desempeo de los candidatos.
265
Acude al aula y opina
266
En vuestras organizaciones realizis todas las fases?

Qu agentes participan a lo largo del Proceso de Seleccin de
Personal?
Unidad 2.7

en la Empresa: Tcnicas de Formacin
del Personal
Definir el concepto de formacin en la empresa.

Determinar del valor estratgico de la formacin, tanto para la organizacin como para los
trabajadores.
Identificar las fases de la Formacin como sistema.
Valorar las necesidades de los clientes de la funcin de Formacin del Personal.
Determinar qu implica una Formacin de calidad.
Introduccin
Debido a los cambios que se han producido, y se estn produciendo continuamente, en
el mundo del trabajo, y a la necesidad de preverlos y adaptarse a los mismos, se puede
afirmar, como haca Le Boterf (1991), que ante las exigencias de innovacin,
flexibilidad y complejidad con que se encuentran las empresas, para mantener su
competitividad, stas estarn, cada vez ms, necesitadas de incorporar inteligencia.
Por ello, para ser competitivas, las empresas debern invertir en inteligencia; as, por
ejemplo, ms del 60% de los productos que existen en el mercado, tienen menos de 5
aos de vida, por lo que est claro que se ha abandonado una era repetitiva y estable,
para entrar, cada vez ms, en otra en la que la calidad y la rapidez de evolucin, la
creacin y la innovacin sern la clave para lograr xitos competitivos.
En la misma lnea, diversos autores, han afirmado que la capacidad de innovacin de
una empresa no se puede medir, simplemente, por la importancia de su potencial
industrial y por los costes de investigacin, sino que lo que es verdaderamente
relevante, es la adecuacin de la inversin intelectual en todos los campos de la
organizacin.
Esto implica que las empresas debern disponer de personas capaces de hacer frente a la
incertidumbre y al cambio permanente al que se enfrentan, por lo que es preciso que las
empresas inviertan de un modo inteligente en inteligencia, ya que, tal y como
afirmaba Marqus (1978), cada vez se necesita un nivel ms elevado para desempear
determinadas funciones, de forma que aunque los empleados dispongan ya de una serie
de competencias, adquiridas a lo largo de su formacin reglada y/o a lo largo de su
experiencia profesional, la mayor parte de los conocimientos se vuelven, cada vez ms
rpidamente, obsoletos, por lo que las empresas se ven obligadas a realizar fuertes
inversiones para formar y reciclar a su personal.
Relaciones Laborales en la empresa: Tcnicas de formacin de personal
267
Por tanto, las organizaciones se han visto obligadas a dejar de pensar a corto plazo y
pasar a ser capaces de tomar decisiones para desarrollar objetivos a largo plazo, en base
a las competencias y el potencial de las personas que las componen y a las
contingencias de su entorno. Pero, el futuro est cada vez ms condicionado por la
innovacin, lo que obliga a nuevas inversiones que, fundamentalmente, se centrarn en
las actividades de investigacin y desarrollo, as como en la Formacin Continua del
Personal.
Una inversin eficaz debe centrarse, por supuesto, en un esfuerzo de investigacin en
nuevos productos y nuevos procedimientos. Ahora bien, los nuevos equipamientos
incorporan nuevas tecnologas y, a pesar de ser cada vez ms sofisticados, no pueden
aplicarse de un modo eficaz sin un esfuerzo continuo en Formacin del Personal y en la
reorganizacin del trabajo. Desde este planteamiento, las estrategias ms adecuadas
son las que se centran en la gestin de los recursos humanos de la organizacin, en
general, y en la formacin, en particular.
2.7.1 Qu se entiende por Formacin?

Esta pregunta surge automticamente cuando se habla de inversin en formacin. Si se
lleva a cabo una revisin bibliogrfica sobre la formacin en la empresa, si bien todos
los autores destacan su importancia, solo algunos ofrecen una definicin de la misma.
Entre ellos, encontramos a Buckley y Caple (1991), y Pereda y Berrocal (2001 a).
Definicin de formacin en la empresa
La formacin es un esfuerzo sistemtico para modificar o desarrollar el

conocimiento, las tcnicas y las actitudes a travs de la experiencia de
aprendizaje y conseguir la actuacin adecuada en una actividad o rango de
actividades. Su propsito, en el mundo del trabajo, es capacitar a un individuo para
que pueda realizar convenientemente una tarea o trabajo dados.
Buckley y Caple (1991, pg.1)
Aunque en la definicin anterior se encuentran incluidas las principales caractersticas
de la formacin en la empresa, consideramos que el trmino puede definirse ms
operativamente, tal y como aparece en la siguiente definicin:
Definicin
La formacin en la empresa es el proceso sistemtico y continuo a travs del cual

se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los
formandos, a travs de acciones formativas de distinto tipo, dentro del marco
definido por los objetivos y planes estratgicos de la empresa.
Pereda y Berrocal (2001 a, pg. 203)
268
En esta definicin, se encuentran incluidos los principales elementos de la formacin en

la empresa.
Elementos principales de la formacin en la empresa
Proceso sistemtico
La formacin no se puede entender como un conjunto de acciones aisladas, por lo
general en forma de cursos y seminarios, sino como un proceso complejo, dividido
en fases, cada una de las cuales exige tomar una serie de decisiones y llevar a cabo
un conjunto de acciones.
El proceso de Formacin se debe entender integrado dentro del modelo estratgico
(objetivos y planes) de la organizacin, del que se habrn derivado los objetivos y
planes de Recursos Humanos y, de stos, los de la Funcin de Formacin.
El proceso comienza con la definicin de las exigencias y necesidades de formacin
existentes en la organizacin; la delimitacin de los objetivos a corto, medio y largo
plazo que se pretenden conseguir; el diseo de las acciones formativas que es
preciso llevar a cabo; la puesta en practica de dichas acciones formativas; la
evaluacin de la formacin; la gestin de los presupuestos disponibles; etc.
Por tanto, la formacin no se refiere al aprendizaje incidental o informal que llevan
a cabo, da a da, los superiores y compaeros de cada trabajador. Aunque, por
supuesto, dicho aprendizaje pueda llegar a ser muy positivo para las personas y la
organizacin. Por el contrario, la formacin es un proceso sistmico y sistemtico,
en el que existen unos objetivos perfectamente definidos de aprendizaje y que exige
una rigurosa gestin, que comenzar con una buena planificacin y finalizar con
las oportunas actividades de evaluacin, para confirmar que se han alcanzado las
metas fijadas.
Proceso continuo
Lo que acabamos de explicar en el punto anterior, lleva directamente a la segunda
caracterstica de la formacin en la empresa. sta no se puede entender como un
conjunto de acciones aisladas, por muy planificadas que estn, que se llevan a cabo
en un determinado momento temporal y que, despus, por una u otra razn, no
tienen continuidad.
La formacin, para convertirse en una verdadera inversin, para adquirir el valor
estratgico que puede llegar a tener, es preciso que sea un proceso continuo,
integrado dentro de la estrategia de la empresa y que incluye la definicin de
objetivos, la planificacin, la implantacin y la evaluacin; de forma que cuando
acaba un ciclo, los resultados obtenidos en el mismo, se convierten en el comienzo
del siguiente (ver Figura 14).
269
Por ello, una de las caractersticas de la formacin en la empresa, es la delimitacin

de los plazos temporales en que se deben conseguir los objetivos que se fijan a los
programas y acciones formativos. Como consecuencia, en los planes a largo plazo,
ser preciso incluir metas, as como acciones evaluativas intermedias, que informen
de hasta qu punto el plan estratgico de formacin va consiguiendo los objetivos
fijados o, por el contrario, es preciso introducir algn tipo de accin correctora.
Evaluacin
La Formacin como
proceso continuo
Aplicacin
Formacin
Sensibilizacin
Planificacin
Figura 14. La Formacin como proceso continuo
Competencias y comportamientos
Los objetivos de formacin se refieren a las competencias que es preciso que los
formandos adquieran, desarrollen, activen y/o inhiban, en funcin de los objetivos
estratgicos de la empresa. Por tanto, la formacin se puede referir a los distintos
componentes de las competencias:
Los conocimientos que son necesarios para llevar a cabo el trabajo (saber). En
general, cuando los programas de formacin se refieren slo a este componente
de las competencias, se suele denominar Instruccin.
Saber hacer, esto es, la formacin se refiere a cmo aplicar los conocimientos a
la solucin de problemas prcticos concretos; en este caso, se hablar de
Entrenamiento o Capacitacin.
Cuando la formacin se dirige al cambio de actitudes (saber estar), se suele

denominar Adoctrinamiento.
La formacin tambin puede incidir sobre los aspectos motivacionales de las

competencias (querer hacer).
270
Ahora bien, un programa de formacin, o unas acciones formativas, pueden haber

conseguido su objetivo, al adquirir o desarrollar, los formandos, determinadas
competencias; sin embargo, para que se pueda decir que han tenido xito, es preciso
algo ms, es necesario que los formandos hayan cambiado voluntariamente su
comportamiento a partir de las actividades de formacin.
Por ello, el objetivo ltimo de los programas y acciones formativos que se llevan a
cabo en la empresa, es conseguir que los formandos modifiquen voluntariamente
su comportamiento para mejorar su eficacia, eficiencia y/o seguridad en el
trabajo.
Formandos
El centro de todo el proceso formativo no es el formador, ni el programa de la
accin formativa, ni los medios y mtodos didcticos utilizados, sino los asistentes a
cada una de las acciones formativas. Ser preciso, por tanto, tener muy en cuenta sus
necesidades, competencias y expectativas a la hora de disear y llevar a la prctica
una accin formativa, si se quiere que sta tenga xito.
Acciones formativas de distintos tipos

La formacin no se puede, ni se debe entender como un conjunto de cursos o
seminarios a los que asisten, durante uno o varios das u horas los sujetos. La
formacin puede ser presencial o a distancia, puede ser en un aula, en el propio
lugar de trabajo, o al aire libre. Puede ser individual o colectiva; en suma, al hacer el
plan de formacin, se deben estudiar todas las posibilidades existentes para, de esta
forma, elegir las ms eficientes y eficaces, las ms adecuadas, para cada caso, en
funcin de la situacin concreta, de los objetivos perseguidos, de las caractersticas
de los formandos, etc.
Objetivos y planes estratgicos de la empresa

La formacin no es una actividad aislada y desligada del resto de las funciones del
rea de recursos humanos y de la empresa. Muy al contrario, debe planificarse y
llevarse a cabo dentro del marco definido por la estrategia de la empresa. As, las
organizaciones que realmente valoran la formacin en su justa medida, incluyen
entre los objetivos personales y grupales de sus empleados y equipos, los de
formacin, cuya consecucin influir en los resultados de la evaluacin del
rendimiento de los empleados y, por consiguiente, en su salario variable, de la
misma forma que ocurre con el resto de los objetivos, como, por ejemplo, los de
produccin o ventas.
El concepto de Formacin, como se ha expuesto, es algo ms complejo de lo que pueda

parecer en un primer momento. As, para que la funcin adquiera todo su valor y toda su
importancia, es preciso entenderla con un planteamiento sistmico, con un enfoque
orientado al cliente y con un objetivo de calidad, tal y como se expondr
posteriormente.
271
2.7.2 El Valor estratgico de la Formacin

Es preciso, en primer lugar, aclarar el trmino valor estratgico. Al utilizarlo aqu se
est refiriendo a la contribucin de la formacin a la consecucin de los objetivos
previamente definidos. La estrategia se refiere a (ver Figura 15):
Unos objetivos estratgicos; esto es, las metas que se desean alcanzar en un
determinado periodo de tiempo (largo plazo).
Unos planes estratgicos; es decir, las acciones que se considera preciso llevar a
cabo para conseguir en el plazo fijado, los objetivos anteriormente definidos.
O b je tiv o s
E s tr a t g ic o s
P la n e s
E s tr a t g ic o s
E m p resa
P erson as
C a lid a d
S e g u rid a d
P ro d u c tiv id a d
Im ag en
C o n flic tiv id a d
C o m p e te n c ia
S a tis fa c c i n
E m p le a b ilid a d
S a lu d L a b o ra l
C O M P E T IT IV ID A D
Figura 15. Valor estratgico de la Formacin del Personal

La razn fundamental es que formacin tiene importantes consecuencias para ambas:
Para las empresas

A causa de su incidencia directa sobre:
La calidad: Trabajar con calidad (y ms si se hace dentro del concepto de

calidad total), exige que todas las personas de la empresa, sea cual sea su puesto
de trabajo, tengan las competencias que exige la toma de decisiones necesaria
para llegar a los niveles de calidad fijados. Estas competencias slo se pueden
adquirir, mantener y aplicar si se dispone, en todo momento de la formacin
adecuada.
La seguridad: Mejorar la salud laboral se consigue a travs de los diseos

adecuados de los puestos de trabajo y de la utilizacin de las adecuadas medidas
preventivas y protectoras. Todo ello, sin embargo, tiene una eficacia muy
limitada si los trabajadores no disponen de la formacin que les permita conocer
los riesgos y reaccionar adecuadamente ante los mismos.
272
La productividad: Est demostrado que un trabajador debidamente formado

alcanza niveles de productividad superiores a aquellos que no lo estn. Es ms,
en el mundo actual del trabajo, donde los cambios tecnolgicos, en las
actividades, etc., son continuos, la Formacin se ha convertido en el arma
fundamental para que los trabajadores, sea cual sea su nivel y profesin, se
mantengan al da en su campo, adaptndose rpidamente a estos cambios y a las
nuevas exigencias que les plantean; es ms, la formacin les permitir, en
muchas ocasiones, prever dichos cambios y adelantarse a los mismos,
aumentando as el valor aadido que aportan a la empresa.
La imagen de la empresa: Tanto desde un punto de vista intraempresarial, al

comprobar los empleados que son valorados, ya que interesa no slo su
rendimiento, sino tambin su seguridad y su desarrollo personal y profesional;
como desde un punto de vista extraempresarial, ya que la empresa que tiene
buenos programas de formacin es ms valorada por los profesionales y por el
conjunto de la sociedad, en general.
La conflictividad: Una empresa en la que se valora la formacin, es una

organizacin con una cultura propia del enfoque de recursos humanos, en la que
las personas se consideran su principal recurso competitivo; como consecuencia,
en dicha empresa, las relaciones de la funcin con los sindicatos y con los
trabajadores en general, sern de cooperacin, por lo que la conflictividad
disminuir de forma significativa. Adems, la formacin demuestra a los
empleados que, en la empresa, existe una verdadera preocupacin por ellos, por
su desarrollo personal y profesional, por lo que los sentimientos de satisfaccin
aumentan y, como consecuencia, la conflictividad disminuye.
La consecuencia ms clara de todo lo que se acaba de explicar, sera un significativo

aumento de la competitividad de la empresa, concepto que se puede entender como la
capacidad para prever y adaptarse a las condiciones de un entorno continuamen-te
cambiante (ver Figura 16).
Competitividad
Prever y adaptarse
Multivalencia
Personas
Polivalencia
Competentes
Experticia
Figura 16: La competitividad de la empresa y la Formacin del Personal
273
La introduccin del trmino prever no es ociosa. La empresa que slo se adapta a los
cambios estar siempre en desventaja sobre aquellas que sean capaces de preverlos y,
cuando ello no haya sido posible, por supuesto, adaptarse.
Ahora bien, la competitividad exige que la empresa est formada por personas
competentes; esto es, por personas que dispongan de un saber (los conocimientos
exigidos por el trabajo), de un saber hacer (aplicar los conocimientos a la resolucin de
los problemas planteados por el trabajo), y de un saber estar (integrarse en la cultura,
normas y costumbres de la organizacin), y que, adems estn dispuestas a aplicar
dichos saberes (querer hacer). As, tal y como seala Iribarne (1989), la competencia
profesional se expresa a travs de las capacidades:
Multivalencia. Esto es, tener las capacidades para intervenir en varias tareas u
operaciones dentro de una profesin.
Polivalencia. Ampliarse profesionalmente hacia una segunda profesin u oficio a

partir de una profesin bsica.
Experticia. Mantener un nivel de experto, con un alto nivel de competencia

profesional en la propia tarea.
Ejemplo
A un profesional que trabaja en la Direccin de Recursos humanos de una empresa,

y se encarga de llevar a cabo actividades de seleccin de personal, se le exigir que
conozca las tcnicas e instrumentos que debe utilizar en cada caso y que los utilice
correctamente (experto). Es muy posible que este profesional deba, en distintos
momentos, asesorar a diferentes directores sobre el tipo de contrato ms adecuado
en cada caso, lo que es un tema referido al derecho laboral (polivalente). Asimismo,
tambin, en ocasiones, es probable que tenga que participar en actividades de
Formacin (multivalente).
En definitiva, la competencia implica calidad, en grado de excelencia y flexibilidad
adaptativa (Colom, Sarramona y Vzquez, 1994). Parece claro, por lo que se ha ido
explicando, el valor que la Formacin tiene para la empresa desde un punto de vista
estratgico.
Para las personas

Aunque ya se han apuntado algunas de las aportaciones de la formacin para las
personas, stas pueden concretarse en las siguientes (ver Figura 4):
Competencia. Entendida de la forma que planteaba Iribarne (1989): esto es,

haciendo referencia a su:
o Multivalencia: la formacin permite y facilita, a los trabajadores, intervenir en
varias tareas u operaciones dentro de su profesin; es ms, la forma ms
efectiva de llegar a la multivalencia y de mantenerla es apoyndose en la
Formacin.
274
o Polivalencia: si el trabajador quiere desarrollarse profesionalmente,

dirigindose a una nueva profesin u oficio, la Formacin ser una
herramienta fundamental para lograrlo.
o Experticia: la nica forma de mantener un nivel de experto, con un alto nivel
de competencia profesional en el trabajo, es mantenerse constantemente al da;
y esto se consigue con el apoyo de la Formacin.
Satisfaccin. Tal y como se apuntaba anteriormente, la existencia de buenos

Programas de Formacin en la empresa, permite a los trabajadores comprobar
que se les valora, lo que puede producir que aumente su autoestima, incidiendo
sobre su confianza, permitiendo que se sientan competentes...; en definitiva, la
Formacin acta directamente sobre las necesidades superiores de las personas,
por lo que aumentarn sus sentimientos de satisfaccin.
Empleabilidad. Si la Formacin ayuda a que las personas mantengan su

competencia, es claro que, en un mundo laboral en el que los trabajos y los
empleos cambian rpidamente, tambin ayuda a que mantengan un alto nivel de
empleabilidad, tanto en lo que se refiere al aumento de la seguridad de mantener
su empleo, como en que, en caso necesario, puedan encontrar otro distinto, en
una empresa diferente, porque tienen las competencias que exige el mercado
laboral.
Salud laboral. La razn es que la Formacin es uno de los componentes bsicos

para mejorar la seguridad en el trabajo, al permitir, al empleado, conocer los
riesgos existentes en su trabajo y saber cules son los comportamientos seguros
ms adecuados.
Del anlisis de lo expuesto se puede comprobar que la Formacin tiene un importante

valor estratgico, tanto para las organizaciones como para las personas.
2.7.3 El planteamiento sistmico de la Formacin del

Personal
Cuando se introduce el concepto de planteamiento sistmico de la formacin, que se
corresponde con el que se adopta dentro de la gestin de recursos humanos, muchas de
las limitaciones que la funcin de formacin ha tenido en los planteamientos clsicos, se
superan.
Definicin
El sistema es el conjunto de variables interdependientes que tienden a alcanzar un

objetivo comn.
Pereda (1993 a), adaptada de la de Kennedy.
275
De esta forma, la empresa se puede considerar como un sistema (Barranco, 1993)

compuesto de mltiples variables (las distintas unidades funcionales de la
organizacin), todas ellas con un objetivo comn (los objetivos estratgicos de la
empresa). Ahora bien, cada unidad funcional de la empresa es, en s misma, tambin, un
sistema ms simple, y la funcin de formacin no es una excepcin.
Al considerar la funcin de formacin desde el punto de vista de la teora de sistemas,
se la considera como un subsistema de otro sistema ms amplio, la direccin de recursos
humanos, que, por su parte, es otro subsistema del sistema general que es la empresa.
Por tanto, el funcionamiento del subsistema formacin debe entenderse dentro del
marco definido por el sistema general, la empresa, y por el subsistema recursos
humanos.
Funciones generales
Todo sistema, tiene unas funciones generales bsicas descritas por Pereda (1993a) a
partir del esquema de McCormick y Sanders (1984) (ver Figura 17):
Almacenamiento de la informacin
Input
Recepcin de
informacin
Procesamiento de la
informacin
Toma de
decisin
Accin
Output
Retroinformacin
Figura 17. Funciones generales de un sistema

1. Recepcin de informaciones
Todo sistema, para funcionar, debe recibir una serie de inputs de informacin o de
materias primas. En el caso de la funcin de formacin, los inputs que se recibirn,
sern informativos y tanto internos como externos:
276
Inputs internos: Son las informaciones que la funcin de formacin recibir

desde dentro de la organizacin, para poder actuar con la eficacia y eficiencia
exigidas:
o Los perfiles de exigencias de los puestos existentes en la empresa, a partir

de los cuales se podrn definir las exigencias de formacin de cada uno de
ellos. Desde un planteamiento estratgico, se necesitarn tanto los perfiles de
los puestos actuales, como los que se prev que existirn en el futuro, a
causa de las modificaciones que sufrirn las funciones y actividades
incluidas en los mismos, como consecuencia de la puesta en prctica de los
planes estratgicos de la empresa.
o Los perfiles de competencias de los trabajadores de la empresa; esto es, las
competencias que posee cada una de las personas que conforman la
organizacin.
o La plantilla actual y futura de la empresa, que proporcionar informacin
sobre el nmero de personas necesarias en cada momento y unidad
funcional, en funcin de la aplicacin de los planes estratgicos de la
empresa.
o Los resultados de las evaluaciones del rendimiento, informaciones que
pueden indicar problemas de eficacia, eficiencia y/o seguridad, que pueden
ser debidos a carencias formativas de los empleados.
o Los resultados de las evaluaciones del potencial, que pueden proporcionar
informaciones sobre las necesidades formativas que presentan los empleados
cara a posibles promociones o cambios de puesto en su carrera profesional.
o Las peticiones directas de directivos y mandos, generalmente referidas a
los problemas puntuales que ellos mismos, o sus colaboradores, encuentran
en el trabajo y que podran superarse con programas o acciones formativas.
o Las peticiones de los trabajadores, bien porque se les consulte
directamente, o a travs de sus representantes, sobre problemas en su trabajo
diario y que se pueden superar con programas o acciones formativas; bien
porque sus peticiones hayan sido incluidas en el convenio colectivo de la
empresa.
o Los resultados de las evaluaciones de riesgos, que indicarn las reas de la
empresa y, de forma indirecta, las personas, que debern recibir formacin
sobre el tema.
o Asimismo, los informes sobre accidentabilidad permitirn detectar
situaciones de inseguridad que se podrn solucionar, en determinadas
ocasiones, con programas y acciones formativas.
o Mientras que los resultados de las evaluaciones de riesgos permiten actuar de
forma proactiva, los de los informes de accidentabilidad, indicarn
problemas ya existentes que es preciso resolver inmediatamente.
277
o Los resultados de los estudios de clima proporcionan, en muchas ocasiones,

informaciones vlidas para la funcin de formacin que, a partir de las
mismas, podr detectar la posible existencia de necesidades de formacin en
determinadas reas de la empresa. Estas informaciones sern slo
indicaciones indirectas, por lo que ser necesario confirmar la existencia o
no de necesidades reales de formacin.
o El presupuesto del que dispone la funcin de formacin, y que ser una
variable fundamental a la hora de elaborar los planes y programas
formativos.
o Los resultados obtenidos a partir de los anlisis de necesidades de
formacin, que proporcionarn informacin, fundamentalmente, sobre las
actualmente existentes en la empresa, o sobre las que se prev que existirn
en un futuro inmediato.
Inputs externos: Son las informaciones que llegan a la funcin de formacin

desde fuera de la empresa, y que sta deber procesar para poder disear e
implantar programas y acciones formativas eficaces y eficientes. Las ms
relevantes, son las referidas a:
o Los centros de formacin, tanto pblicos como privados que, entre sus
actividades, incluyen la imparticin de programas y acciones formativas que
puedan ser de inters para la empresa.
o Las reas o programas de formacin desarrollados por dichos centros, as
como la calidad y el precio de sus actividades, de forma que se puedan tomar
rpidamente decisiones sobre cul puede ser ms adecuado cuando se
necesiten.
o Los formadores de los centros de formacin anteriores o los profesionales
libres, con los datos disponibles sobre la calidad y el precio de sus
actividades. Es preciso no olvidar que una misma accin, contratada a un
centro determinado, puede tener resultados muy diferentes en funcin del
formador encargado de la misma.
o Los locales en los que se pueden llevar a cabo actividades formativas,
incluyendo los medios, salas, etc. disponibles, as como los precios de sus
servicios.
o Las subvenciones europeas, estatales, autonmicas y/o municipales, que se
pueden solicitar para apoyar los programas y acciones formativas que se
lleven a cabo en la empresa y que servirn para aumentar los presupuestos de
formacin existentes en la organizacin y, como consecuencia, para fijar y
poder conseguir objetivos ms ambiciosos.
278
2. Procesar las informaciones recibidas

Una vez que se han recibido todas las informaciones, el sistema, en este caso la
funcin de formacin, deber procesarlas, lo que permitir conocer:
Las exigencias de formacin existentes en la empresa; esto es, las

competencias que se van a necesitar y el nivel necesario en cada una de ellas, as
como el nmero de empleos en los que son necesarias dichas competencias, en
funcin de los planes estratgicos de la empresa.
Las necesidades de formacin existentes en la empresa.
De igual forma, los responsables de formacin debern procesar todas las

informaciones externas anteriormente recogidas.
3. Toma de decisiones
Una vez que el sistema, la funcin de formacin, ha recibido las informaciones que
necesita y las ha procesado, llega el momento de tomar decisiones. Esta funcin del
sistema, en el caso de la funcin de formacin, incluye dos fases:
Las necesidades de formacin se transformarn en los objetivos de formacin

que se debern alcanzar con los programas y acciones formativas.
La planificacin de la formacin. Una vez definidos los objetivos de

formacin, es preciso planificar la forma en que se podrn conseguir dichas
metas en los plazos previstos; as, ser necesario que los responsables de la
funcin definan los programas y acciones formativas que se debern llevar a
cabo, decidir los contenidos de los mismos, las fechas ms adecuadas para
impartirlos, los asistentes, etc.
Cuando se trabaja desde un punto de vista estratgico, la planificacin de la
formacin se hace a corto, medio y largo plazo, pudindose llegar, de este modo,
al verdadero concepto de formacin continua, evitando la sucesin de cursos y
seminarios impartidos con poca o ninguna relacin entre ellos.
4. Accin
Una vez tomadas todas las decisiones anteriores, el paso siguiente es llevar a la
prctica lo decidido, lo planificado en el caso de la funcin de formacin. En estos
momentos, es fundamental:
Comunicar a todos los empleados que van a participar en algn programa, o en

alguna accin formativa, su inclusin en la misma, informndoles de las razones
y los objetivos que se persiguen.
279
Supervisar todos los programas, materiales y documentaciones, de forma que

realmente se correspondan con los objetivos que se desean conseguir con las
acciones formativas.
Este aspecto, que es importante en la formacin presencial, es an ms importante

en la formacin a distancia, en la que el formando va a trabajar solo, con el apoyo de
un tutor, con los materiales que reciba (sean stos escritos, on line, en CD ROM,
etc.).
Asimismo, en las acciones formativas que se lleven a cabo en el lugar de trabajo,
habr que confirmar que el programa formativo que se va a seguir est
perfectamente comprendido y preparado por la/s persona/s encargada/s de la
formacin.
Confirmar, con la antelacin suficiente, que los empleados convocados a las

distintas acciones formativas, no van a tener problemas de asistencia a causa de
su trabajo, problemas personales, u otros motivos.
Cuando se inicie cada actividad formativa, habr que asegurarse de que todos los
medios precisos para el ptimo desarrollo de la misma estn dispuestos y en
perfectas condiciones de uso.
Un aspecto que a veces se descuida y que, sin embargo, es bsico para el
correcto desarrollo de la accin formativa, es la intendencia; esto es,
alojamientos de los formandos, comidas, viajes, etc.
5. Output
Se refiere al resultado final que obtiene el sistema, y que, en este caso, ser la
adquisicin, desarrollo, activacin y/o eliminacin de una serie de competencias,
como consecuencia de las acciones formativas llevadas a cabo.
6. Retroinformacin
Es la informacin que recibe el sistema sobre los resultados que se estn obteniendo
con las acciones formativas que se llevan a cabo; es decir, la informacin sobre
hasta qu punto los resultados realmente obtenidos con la formacin, se
corresponden con los esperados; esto es, hasta qu punto se han alcanzado los
objetivos de aprendizaje y operativos, anteriormente definidos. A partir de esta
informacin, se iniciar un nuevo ciclo de recepcin de informacin, procesamiento
de la misma, toma de decisin y accin, con el fin de continuar mejorando la
eficacia y la eficiencia del sistema.
En el caso de la Formacin, se estara hablando de evaluacin de la misma, aspecto
ms importante y complejo de cmo se ha tratado habitualmente (Kirkpatrick,
1999), que se deber llevar a cabo en cuatro niveles:
280
Evaluacin inmediata.
Es la que se lleva a cabo durante y al finalizar cada accin formativa y tiene
como principal objetivo, conocer la opinin de los asistentes sobre la misma;
esto es, su satisfaccin, as como su grado de aprendizaje. Por tanto, con esta
evaluacin, se obtienen informaciones tiles para juzgar la satisfaccin de los
formandos con la accin formativa que se ha llevado a cabo y el aprendizaje que
han adquirido con la misma. No suele, por el contrario, proporcionar
informaciones relevantes para poder conocer la aportacin de la formacin a la
empresa; esto es, no permite conocer la mejora profesional que se producir
como consecuencia de la aplicacin de lo aprendido a su trabajo diario.
La evaluacin de la eficacia de la formacin.

La eficacia de la formacin se debe analizar desde distintos puntos de vista,
tratando de conocer hasta qu punto, las acciones formativas han contribuido a:
o Mejorar la competitividad de la empresa.
o Facilitar la adaptacin de los recursos humanos a las innovaciones
tecnolgicas y a los cambios de mercado.
o Facilitar el desarrollo profesional y personal de los empleados.
o Permitir el desarrollo de nuevas actividades econmicas por parte de la
empresa.
En definitiva, al evaluar la eficacia de la formacin, lo que interesa saber es
hasta qu punto se han conseguido alcanzar los objetivos fijados a los programas
y acciones formativas.
Evaluacin de la eficiencia de la formacin

Para hablar de calidad de la Formacin, es preciso conocer, adems de su
eficacia, todos los aspectos referidos a la eficiencia del proceso, de forma que se
pueda llegar a saber si los objetivos de formacin se estn consiguiendo con una
optimizacin de los costes.
Evaluacin de la rentabilidad de la formacin

En este caso, se analizar la relacin entre los costes de la formacin y los
beneficios que la misma ha proporcionado a la empresa. Por ello, es
fundamental que las actividades de formacin tengan definidos sus
correspondientes objetivos operativos.
7. Almacenamiento de la informacin
Esta funcin del sistema, no se asocia con las restantes de forma secuencial, como
ocurre con las otras seis, sino que interacta con todas ellas. En formacin, es
preciso disear un sistema de almacenamiento de la informacin, que permita
disponer, rpidamente, de las referidas a:
281
La evolucin de las necesidades de formacin de la empresa.

La evolucin de los objetivos de formacin de la empresa.
Las programaciones efectuadas y los resultados obtenidos con las mismas.
Las informaciones referidas a los costes de las acciones formativas.
Las informaciones sobre las acciones formativas que llevan a cabo los centros
oficiales y privados, as como sobre su calidad.
Las informaciones referidas a los monitores, fechas y lugares de las acciones
formativas, asistentes a las mismas, etc.
Los resultados de todos y cada uno de los aspectos incluidos en la evaluacin de
la formacin.
Todas estas informaciones debern ser tenidas en cuenta por los responsables de
formacin, al llevar a cabo la planificacin de la misma, ya que ser la forma de
mejorar constantemente la calidad de sus decisiones.
Por otro lado, no se puede olvidar que las informaciones recogidas y almacenadas
por la funcin de formacin son slo una parte de las que utiliza la de recursos
humanos que, en su mayora, tambin sern tiles para el responsable de la funcin.
Todo lo explicado queda representado en la Figura 18, en la que se aplican las funciones
generales de un sistema, al sistema concreto de formacin.
ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACIN
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
INPUTS INTERNOS
Perfiles de exigencias
Perfiles de competencias
Plantilla
Evaluaciones del rendimiento
Evaluaciones del potencial
Peticiones directas de directivos
y mandos
Peticiones de los trabajadores
Evaluaciones de riesgos
Estudios de clima
Presupuesto de formacin
Anlisis de necesidades de
formacin
Definicin de los objetivos

de Formacin:
9 Aprendizaje
9 Operativos
Definicin de las
exigencias de formacin
Planificacin de la formacin:
9 Acciones formativas
9 Fechas
9 Asistentes
9 Lugares
9 Monitores
9 Costes
9 Evaluacin del proceso
Definicin de las
necesidades de formacin
(Corto, medio y largo
plazo)
INPUTS EXTERNOS
Centros de formacin
Programas de formacin
Monitores
Locales
Subvenciones
RECEPCIN DE LAS
INFORMACIONES
PROCESAMIENTO DE
LAS INFORMACIONES
Desarrollo de las acciones

formativas
9 Comunicaciones a los
asistentes
9 Supervisar programas,
materiales, etc.
9 Confirmar asistencia
9 Confirmar medios
9 La intendencia
TOMA DE DECISIONES
ACCIN
Resultados:
9 Adquisicin
9 Desarrollo
9 Activacin
9 Inhibicin
de las competencias
OUTPUT
RETROINFORMACIN
Figura 18. Almacenamiento de la informacin
282
2.7.4 El enfoque de cliente en la Formacin del

Personal
Al igual que las empresas competitiva presentan como una de sus caractersticas
distintivas un enfoque centrado en el cliente, la formacin, si se desea que sea realmente
de calidad, tambin deber adoptar dicho enfoque.
Por lo general, los objetivos e intereses de los autores que se han dedicado al tema, se
han centrado en las actividades que llevaban a cabo, y en las competencias que
precisaban los formadores, al igual que las empresas que organizan programas de
formacin han mostrado un gran inters por los curricula de los monitores, los
contenidos de los cursos y los mtodos y medios didcticos que se empleaban.
Sin embargo, estos planteamientos dejan de lado, en cierta medida, al actor clave: el
formando. En efecto, son los formandos, con sus experiencias anteriores, sus actitudes,
sus expectativas, etc., quienes deben ser el centro de atencin de los objetivos y
programacin de la formacin. Un curso, un formador y un mtodo didctico sern
buenos o malos en funcin de las caractersticas de los formandos, nunca se pueden
valorar en el vaco.
Habitualmente quienes han solicitado las acciones de formacin han sido los directivos
y mandos intermedios a partir de las carencias que detectaban en sus colaboradores.
Por ello, en muchas ocasiones, se ha considerado que los clientes de la funcin son los
solicitantes de dichas acciones formativas.
Partiendo de este punto de vista de resaltar la importancia de los directivos y mandos
intermedios, considerados como clientes de la formacin, es importante resaltar el
concepto de pliego de condiciones, que utilizan Le Boterf, Barzucchetti y Vincent
(1993).
Para estos autores, el pliego de condiciones jugara en formacin un papel similar al de
un contrato comercial y, por tanto, en el mismo se debern especificar los deseos del
cliente; en este caso, de las personas que solicitan el programa formativo. En el pliego,
se especificarn:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Los objetivos generales que se pretenden conseguir con el programa de formacin.

Las caractersticas de los formandos.
Los objetivos operativos que se pretenden conseguir.
La organizacin y funcionamiento del curso.
Las lneas maestras del contenido de la formacin.
La fecha de aplicacin, al lugar de trabajo, de las competencias adquiridas y/o
desarrolladas.
7. Los aspectos financieros referidos a la accin formativa.
Por tanto, en el pliego de condiciones, se debern especificar todos aquellos aspectos
que deben respetar las acciones formativas para responder a las expectativas de los
clientes; aunque, tambin, deber ser lo suficientemente general como para dejar la
necesaria autonoma a los formadores.
283
Sin embargo, este planteamiento del enfoque de cliente es incompleto y se corresponde

con la concepcin reactiva de la formacin.
Es preciso analizar el proceso de formacin desde el enfoque de cliente, siempre
teniendo en cuenta el planteamiento sistmico explicado que se debe dar a la formacin,
para que sta pueda jugar el papel que se merece dentro de la gestin de recursos
humanos.
As, es habitual plantear el comienzo del ciclo de la formacin en los encargados de
gestionarla. Sin embargo, para ser realistas, es preciso no olvidar que:
Importante
1. Esta funcin se incluye dentro de las que conforman la direccin de

1. recursos humanos.
2. Los objetivos, planes y acciones de la direccin de recursos humanos ser
una consecuencia de los objetivos y planes estratgicos de la organizacin.
3. El papel e importancia de la formacin en la empresa, vendrn
determinados por la poltica general de la misma.
Los clientes de la formacin
Los grupos y personas que estarn relacionados con el proceso de formacin, sern (ver
Figura 19):
1. Los componentes de la direccin estratgica, que sern los responsables de definir
los objetivos, la poltica y la estrategia de la organizacin.
Para conseguir dichos objetivos, de la forma y en la fecha previstas, habr trabajos
que se mantendrn iguales, otros que se modificarn, algunos desaparecern y habr
otros nuevos que se crearn. Como consecuencia, las competencias que necesita la
empresa para alcanzar sus objetivos, tambin cambiarn a lo largo del tiempo.
Por tanto, habr situaciones en que algunos de los empleados debern adquirir
determinadas competencias para un momento determinado; habr otro grupo que
debern desarrollar competencias que ya tienen, para alcanzar un nivel diferente en
las mismas; es posible que, en otros casos, sea preciso inhibir competencias que,
hasta entonces, han sido tiles para la empresa y que, ahora, podran dificultar su
marcha. En todos los casos, ser necesario activar las competencias que exigen las
funciones incluidas en cada trabajo.
La direccin estratgica, como cliente, va a exigir a la funcin de formacin que se
alcancen las cotas de eficacia y eficiencia fijadas en los objetivos y planes
284
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of ani
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a
les os
Formandos
Figura 19. Los clientes de la funcin de formacin

2. Los directivos y mandos de la empresa, que sern los encargados de solicitar
acciones de formacin, de forma directa o a travs de las evaluaciones del
rendimiento y del potencial; evaluar hasta qu punto las que se llevan a cabo han
permitido mejorar la eficacia, eficiencia y/o seguridad de los empleados, etc.
Ahora bien, en este caso, las peticiones de acciones formativas que solicitan suelen
responder a problemas de eficacia, eficiencia y/o seguridad ya planteados en sus
respectivas direcciones y departamentos.
Cuando se adopta el enfoque de cliente, la primera tarea de los responsables de
formacin ser ayudar, al directivo o al mando correspondiente, a determinar cules
son sus verdaderas necesidades de formacin. As, en ocasiones, el directivo o el
mando pueden estar convencidos de que un simple curso ser lo que solucionar el
problema que tienen planteado; sin embargo, el responsable de formacin, al
analizarlo, puede darse cuenta de que el curso no es la solucin ms adecuada y,
como consecuencia, deber proponer la alternativa que considere ms efectiva.
Por otro lado, al hacer las evaluaciones del rendimiento o del potencial de sus
colaboradores, los directivos y mandos detectarn, en ellos, carencias formativas,
bien para realizar su trabajo actual, o cara a una futura promocin.
285
En todo caso, los directivos y mandos son clientes de la funcin de formacin que
harn sus peticiones, por lo general a corto plazo, o, a lo sumo, a medio, con el
propsito de que sta les solucione los problemas de eficacia, eficiencia y/o
seguridad que tienen planteados.
3. Los trabajadores que, bien directamente, o a travs de sus representantes
negociarn en los convenios colectivos la importancia que tendr la formacin en la
empresa.
Los sindicatos de todos los pases occidentales consideran la formacin como uno
de los ms importantes beneficios sociales que debe proporcionar la empresa a sus
empleados y, como consecuencia, presionan en los convenios colectivos para
conseguir mayores presupuestos para la funcin.
Sin embargo, muchas de las necesidades formativas que detectan los representantes
legales de los trabajadores son diferentes de las que se derivan de los planes
estratgicos de la organizacin. Por ello, los sindicatos son otro cliente que debe
atender la funcin de formacin de la empresa, ya que deber satisfacer los acuerdos
firmados en los convenios.
4. Los receptores de la formacin; esto es, los formandos, que sern los participantes
en las acciones formativas destinadas a facilitarles la adquisicin, el desarrollo, la
activacin y/o la inhibicin de las competencias que precisan en sus trabajos.
Estos clientes directos de la funcin de formacin, debern conocer los objetivos de
la accin formativa y los motivos de su inclusin en la misma, si se desea que sta
tenga la eficacia esperada.
5. Los organismos pblicos que, a travs de acciones de subvencin y de imparticin
de cursos, pueden favorecer el desarrollo de acciones formativas en las empresas.
Estos organismos, por tanto, son, tambin, clientes de la funcin de formacin y, a
cambio de los recursos que proporcionan, exigirn el cumplimiento de las
condiciones fijadas en las subvenciones.
De esta forma, la formacin, al adoptar un enfoque de cliente, deber atender las
necesidades de todos los grupos relacionados con la funcin entre los que se podran
incluir, incluso muchos otros como los formadores, la direccin de recursos humanos,
los proveedores y clientes de la empresa, etc.
Como se puede apreciar, cuando realmente se adopta el enfoque de cliente en
formacin, ste es bastante ms complejo de lo que se plantea en los textos clsicos
relacionados con el tema, que se suelen limitar a los directivos, a los mandos y a los
asistentes a las acciones formativas.
Es importante, al adoptar el enfoque de cliente en la formacin, evitar lo que Levitt, en
1960, denomin miopa del marketing, para referirse a las empresas que, en lugar de
tener en cuenta las necesidades de sus clientes, se centraban en vender su producto. Una
cierta miopa del marketing se ha dado, tradicionalmente, en los departamentos de
286
formacin, que en lugar de centrarse en detectar las necesidades formativas realmente

existentes en la organizacin, han ofertado, ao tras ao, un conjunto de cursos y
seminarios que ellos consideran importantes, pero cuyos contenidos pueden no estar
directamente relacionados con las necesidades concretas de sus clientes y/o no adaptada
a las caractersticas de los mismos, lo que conlleva que exista una baja aplicabilidad
posterior de los aprendizajes en el trabajo de los formandos y, por tanto, una influencia
similar sobre la eficacia y/o eficiencia de la empresa.
Un enfoque verdaderamente de cliente se centrar, en primer lugar, en detectar y definir
las necesidades formativas de cada uno de sus clientes y, despus, en el diseo,
aplicacin y evaluacin de los programas y acciones formativas ms adecuadas para
satisfacer dichas necesidades.
2.7.5 La calidad total en la Formacin del Personal

En muchas ocasiones, se escucha a los responsables de las direcciones de formacin, a
los profesionales de la formacin, e, incluso, a los asistentes a acciones formativas,
hablar de la calidad de la formacin; y, sin embargo, en la mayor parte de los casos,
cuando se refieren a la calidad lo hacen desde un punto de vista equivocado o, por lo
menos, incompleto. As, lo ms habitual es encontrar que el concepto de calidad de la
formacin, se restringe a aspectos parciales relacionados con (ver Figura 20):
Calidad imparticin
cursos
Calidad de la Formacin
Enfoque incompleto
Conseguir los
objetivos
9
9
9
9
9
9
9
9
No transferibilidad
No relevancia
No eficiencia
Plazo distinto
Nivel no adecuado
No mantenimiento
No reciclaje
No evaluacin
Figura 20. Concepciones incompletas de la calidad de la formacin

1. La imparticin de los cursos. En ocasiones, la expresin calidad se refiere slo a
la realizacin de las acciones formativas (las documentaciones del curso son
excelentes, se utilizan medios audiovisuales de primera calidad, es un curso
eminentemente participativo, etc.) y, por lo general, se centran slo en la
satisfaccin de los formandos con el ambiente y el desarrollo de la accin formativa.
287
Sin embargo, el contenido, los medios, el desarrollo de la accin formativa, el

ambiente pueden haber sido excelentes y, sin embargo, los formandos pueden no
haber aprendido nada til para su trabajo. Se puede hablar, en este caso, de calidad
de la Formacin?; obviamente no, ya que el concepto es mucho ms amplio.
2. Hay otro planteamiento, tambin muy extendido, que defiende la idea de que la
formacin es de calidad cuando, con las acciones formativas, se consiguen los
objetivos que se haban fijado a las mismas; esto es, cuando los formandos han
adquirido o desarrollado las competencias que se pretenden conseguir.
Sin embargo, este planteamiento, an estando muy extendido, es, tambin,
incompleto, debido a que concibe la Formacin no como un proceso sistemtico y
sistmico, sino como un conjunto de acciones formativas, ms o menos relacionadas
entre s, pero sin estar integradas dentro de un plan general.
As, hay distintas situaciones que demuestran que este planteamiento es incompleto:
Las acciones formativas pueden haber conseguido que los formandos hayan
adquirido y/o desarrollado las competencias previstas. Sin embargo, dichas
competencias pueden no ser aplicables a su trabajo, o, an siendo aplicables, no
permitir aumentar la eficacia, eficiencia y/o seguridad de los trabajadores.
Ejemplo
Se puede haber impartido un curso de Tcnicas de Trabajo en Equipo a los

mandos intermedios de una empresa y, a lo largo del mismo, los formandos
haber adquirido las competencias precisas para poder coordinar y dirigir el
proceso de toma de decisiones grupal.
Ahora bien, aunque todos los asistentes al curso eran mandos intermedios,
algunos de ellos slo tenan un subordinado a su cargo, por lo que difcilmente
podan aplicar las competencias adquiridas. Otro grupo de alumnos tenan a
su cargo entre cinco y ocho empleados cada uno; sin embargo, por el tipo de
trabajo que se llevaba a cabo en sus unidades, el trabajo en equipo no habra
permitido aumentar ni la eficacia, ni la eficiencia de las funciones del mando.
En estos casos, cuando las competencias adquiridas y/o desarrolladas en la
accin formativa, no son aplicables al trabajo (no son transferibles), y/o no
permiten mejorar la eficacia, eficiencia y/o seguridad de los empleados (no son
relevantes), se puede hablar de calidad de la Formacin?
288
Las acciones formativas pueden haber conseguido sus objetivos y, sin embargo,
el coste econmico o temporal de las mismas puede haber sido excesivo, mayor
de lo necesario.
Ejemplo
Al planificar un curso de Informtica Bsica para Usuarios, dirigido a

auxiliares administrativos, el responsable de Formacin puede haber incluido,
en el mismo, a todos los de la empresa, aunque algunos ya tenan los
conocimientos y las competencias que se iban a adquirir en el curso; puede
haberlo contratado en funcin de la importancia de los centros ofertantes,
pagando el nombre del centro, adems del precio normal del curso; puede
haberlo contratado en el exterior de la empresa, cuando existan en la misma
personas que podran haberlo impartido con la misma eficacia; etc.
En estos casos, las acciones de formacin pueden haber sido eficaces, pero, sin
embargo, no han sido eficientes. Se puede hablar de calidad de la
Formacin cuando no se ha sido eficiente, aunque se haya sido eficaz?
En ocasiones, las acciones formativas son eficaces; esto es, consiguen que los
formandos adquieran las competencias que se pretenda; sin embargo, puede
ocurrir que el diseo de los programas de formacin se haya llevado a cabo de
forma que los sujetos adquieran las competencias demasiado pronto (con lo
que al ir a aplicarlas en su trabajo habrn perdido un cierto nivel en las mismas),
o por el contrario demasiado tarde (por lo que durante un cierto periodo de
tiempo, los trabajadores habrn sido menos eficaces o eficientes de lo deseado
en su trabajo). Esta ltima situacin, por ejemplo, es muy habitual en las
organizaciones en las que la Formacin se emplea con un enfoque reactivo y
slo responde ante las peticiones de los mandos que detectan carencias en sus
colaboradores.
Ejemplo
Se puede disear un curso de inmersin en ingls para un ejecutivo que va a

incorporarse, en enero del prximo ao a la divisin internacional de la
compaa. Por diversas razones, el curso finaliza a primeros de octubre del
ao actual. Es de esperar que, en enero, cuando el ejecutivo se incorpore a su
nuevo puesto, su nivel en el idioma no sea el adecuado, aunque en octubre s lo
era.
Por otro lado, puede darse el caso de un mando que detecta carencias en los
conocimientos de ingls por parte de su secretaria/o (que hasta ahora no lo
haba necesitado, pero que por un cambio en la poltica de la compaa, se
est encontrando con que se reciben gran cantidad de documentos en dicho
idioma). Plantea el caso al departamento de formacin, que acta rpidamente
y en un tiempo rcord consigue un curso que permite que la secretaria obtenga
el nivel deseado de ingls. Sin embargo, durante todo ese tiempo, los
documentos que se reciban tenan que ser traducidos por el jefe, por otra
secretaria, o por un traductor.
As pues, se puede hablar de calidad cuando los objetivos de las acciones
formativas se han conseguido, pero en un plazo temporal distinto al adecuado?
289
A veces, se consiguen los objetivos fijados a una accin formativa y, sin

embargo, el nivel de las competencias adquiridas y/o desarrolladas por los
formandos ha sido demasiado alto o demasiado bajo, con respecto al que exige
su trabajo.
Ejemplo
Se puede organizar un curso de formacin para administrativos que van a

utilizar, en su puesto de trabajo, un determinado procesador de textos y una
hoja de clculo. En dicho curso, se han incluido, tambin, un programa de
grficos y una base de datos, que los formandos no van a necesitar en sus
empleos.
En otro caso, los sujetos que acuden a un curso, necesitaban conocer cmo se
trabajaba con funciones matemticas con un procesador de textos; sin
embargo, el curso que se organiz slo inclua una introduccin general a las
funciones bsicas del procesador.
Por tanto, se puede hablar de calidad de la Formacin cuando el nivel de
competencias adquiridas y/o desarrolladas no es el exigido por el trabajo y,
como consecuencia, por la empresa?
En ocasiones, las acciones formativas consiguen su objetivo y los sujetos

alcanzan el nivel deseado en las competencias necesarias. Sin embargo, ste
parece ser el final de la responsabilidad de la funcin de formacin, olvidndose
que es preciso reciclar y mantener las competencias de las personas; esto es,
cuidar que stas se mantengan, en todo momento, en los niveles exigidos por el
trabajo.
Ejemplo
Cuando se producen cambios en la legislacin con respecto al I.V.A., a la

Seguridad Social, a la contratacin laboral, etc., que afectan al trabajo de las
personas que se encargan de dichos temas en la compaa, en la empresa
pueden no programarse y llevarse a cabo las oportunas acciones de reciclaje,
con los consiguientes efectos nocivos sobre la eficacia, la eficiencia y/o la
seguridad de los empleados.
En otras palabras, se puede hablar de calidad de la Formacin cuando no hay una
preocupacin por el mantenimiento o reciclaje de las competencias?
Las acciones de Formacin pueden haber conseguido los objetivos previstos,

pero nadie en la empresa sabe si realmente ha sido as, o no se conoce la
aportacin de la Formacin a la empresa, o su rentabilidad. En definitiva, no
existen programas de evaluacin de la Formacin.
Por tanto, se puede hablar de calidad de la Formacin cuando no hay
programas de evaluacin que informen de su aportacin de valor a la empresa?
290
Atencin
Para poder utilizar correctamente el concepto de calidad de la Formacin, es

preciso atender a todo el proceso de la funcin, de forma que todos los clientes de
la misma consigan satisfacer sus necesidades. Para ello, es preciso atender a un
conjunto de aspectos, todos ellos incluidos en el concepto de calidad, cuando se
aplica a la Formacin (ver Figura 21)
Calidad de la
Formacin
Eficacia
Calidad del
Producto
Eficiencia
Calidad del
Proceso
Continuidad
Calidad de la
Concepcin
Figura 21. La calidad de la Formacin

Eficacia
Se refiere a que las actividades formativas permitan adquirir, desarrollar, activar y/o
inhibir las competencias que precisa la organizacin en los niveles, momentos y lugares
adecuados. Este aspecto se refiere a la calidad del producto final de la Formacin.
Eficiencia
Asegurarse de que los resultados se obtienen con el menor coste y utilizacin de
recursos posible. Este aspecto se refiere a la calidad del proceso de Formacin.
Continuidad
Si realmente se desea que la Formacin pueda considerarse de calidad, es preciso
atender al reciclaje y al mantenimiento de las competencias; esto es, es absolutamente
necesario concebir la Formacin como una actividad continua y no como un mero
conjunto de actividades aisladas.
Por otro lado, es necesario que la Formacin adopte un enfoque proactivo,
completamente integrado dentro de la gestin de recursos humanos de la empresa, y, en
consecuencia, de la estrategia de la misma. En suma, este aspecto se refiere a la calidad
de la concepcin de la Formacin.
291
Conclusin
Se puede decir que la Formacin es de calidad cuando las acciones que se llevan a
cabo permiten que la organizacin disponga constantemente de las competencias
que precisa, en el nivel, lugar y momento oportunos, al menor coste posible.
Ahora bien, para conseguir las cotas deseadas de calidad, es preciso atender a varios
aspectos:
292
Adoptar un enfoque de cliente en la concepcin de la Formacin.

Adoptar un planteamiento sistmico para la funcin de Formacin.
Unidad 2.8
Tcnicas de Definicin de Salarios
Conocer el concepto de salario, as como los componentes del mismo.

Identificar las caractersticas que debe tener la poltica salarial de la organizacin.
Determinar los distintos tipos de estructura salarial que puedan existir en la organizacin.
Definir las variables a tener en cuenta a la hora de elaborar el fondo de salarios
Introduccin
El tema de las recompensas que la organizacin ofrece a sus empleados es, a la vez,
importante y difcil de resolver. Es un tema importante porque los salarios que la
empresa ofrece a sus empleados:
a) Es el coste ms importante en la mayora de las empresas, ya que en las
manufactureras puede llegar a suponer el 40 50 % de los costes totales de la
organizacin, mientras que en las de servicios, dicho coste puede llegar a
alcanzar entre el 75 y el 80 % del total de los costes organizacionales.
b) Toda organizacin trata de atraer y retener a las personas que necesita para
conseguir sus objetivos estratgicos; esto es, trata de atraer y retener a las
personas con las competencias ms adecuadas en funcin de las exigencias que
plantean los distintos trabajos que es preciso llevar a cabo en la organizacin.
Nos encontramos aqu, con lo que podramos denominar problemtica externa
del tema salarial, y que se puede plantear en forma de pregunta como: qu
salarios se debe ofrecer a los distintos empleados para que aquellos que
necesita la organizacin quieran ingresar en la misma y quedarse en ella?
Ahora bien, lo que se desea es que esos empleados que han ingresado en la
organizacin lleven a cabo sus funciones y tareas, y asuman sus
responsabilidades, de la forma ms eficaz, eficiente y segura; esto es, no slo
queremos que estos empleados se queden en la empresa (retenerlos), sino que
tambin, como acabamos de decir, deseamos que trabajen con un mximo de
eficacia, eficiencia y seguridad; en definitiva, estamos hablando de motivar a los
empleados. De esta forma, hemos llegado a la problemtica interna de los
salarios, que, tambin podramos plantear en forma de pregunta: Cmo se debe
distribuir el dinero del que dispone la organizacin para el salario de los
empleados, para que stos estn motivados y satisfechos, de forma que se
esfuercen por trabajar con eficacia, eficiencia y seguridad?
Lo expuesto plantea una doble problemtica (ver Figura 22):
Mdulo 2/ Unidad 2.8. Tcnicas de definicin de salarios
293
INTERNA
EXTERNA
Figura 22. Equidad interna y equidad externa

a. Externa. Es el aspecto que, habitualmente, se denomina equidad externa y que se
refiere a la posicin que se desea que ocupen, los salarios de la organizacin, en
relacin a la escala de los que pagan las empresas del sector. Este problema,
aparentemente simple, se complica cuando lo ponemos en relacin con el coste que
puede suponer, para la organizacin, pagar determinados salarios en funcin de los
empleados que necesita y que puede no ser asumible por la empresa a causa de su
situacin financiera.
En este caso, qu debemos hacer?, contratamos profesionales menos cualificados
y que exijan salarios ms bajos?; pero, en ese caso, vamos a conseguir alcanzar
nuestros objetivos estratgicos en el plazo fijado? Podramos seguir desarrollando
esta idea, pero pensamos que estas preguntas bastan para comprobar que solucionar
el tema de la equidad externa no es tan simple como podra parecer a simple vista:
no basta con conocer los salarios del sector y decidir, sin ms, en que nivel
queremos estar.
b. Interna. Es el aspecto de los salarios que se refiere su equidad interna. Estamos
hablando, por tanto, de justicia distributiva, ya que la equidad interna se refiere a la
forma en que se distribuye el fondo de salarios de la organizacin entre todos los
empleados.
En este caso, nos encontramos con un problema que, aparentemente, es
relativamente sencillo de resolver desde el punto de vista tcnico; sin embargo,
tambin plantea cuestiones conflictivas.
As, aunque desde un punto de vista objetivo puede parecer justa la diferencia
existente entre los salarios de dos empleados, ellos la percibirn tambin como
justa?. En definitiva, no hablamos slo de aspectos objetivos, sino, tambin, de
percepciones subjetivas de los empleados, independientemente de la equidad
objetiva de las decisiones que se tomen.
294
Ahora bien, stos que hemos planteado son slo unos ejemplos de los problemas que
plantea el tema de la definicin de los salarios de una organizacin. As, hemos
comentado que los salarios pretenden atraer, motivar y retener a los empleados que
necesita la organizacin para poder alcanzar sus objetivos estratgicos. Dicho de esta
forma parece un tema relativamente sencillo, pero qu ocurre cuando lo analizamos un
poco ms detenidamente?
Cuando hablamos de atraer a los empleados que la empresa necesita para poder
alcanzar sus objetivos estratgicos, rpidamente tendemos a pensar en la equidad
externa y en la seleccin y contratacin de los nuevos empleados que la empresa
necesite; sin embargo, tambin es preciso atraer a empleados que ya forman parte de la
empresa y que puedan y deseen promocionar a un puesto superior. En este caso,
estamos refirindonos a la equidad interna, ya que si el nuevo salario que recibira el
empleado, por asumir sus nuevas responsabilidades, no es lo suficientemente atractivo,
es posible que ste no quiera promocionar. Por tanto, cuando hablamos de atraer,
estamos entrando en contacto tanto con la equidad interna, como con la externa.
Qu ocurre cuando hablamos de motivar? Es claro que, en este caso, nos estamos
refiriendo a la satisfaccin de las necesidades de los empleados. Independientemente de
las diferencias individuales existentes en las necesidades activadas en cada individuo, el
salario parece tener, al menos, tres efectos sobre el individuo (Gmez Meja, Balkin y
Cardy, 1998):
Econmico, puesto que determina su poder adquisitivo.
Sociolgico, puesto que es un indicador social del poder y prestigio de una persona.
Psicolgico, puesto que se relaciona directamente con los sentimientos de vala
personal.
Todo ello, parece indicarnos que, tal y como se comprueba en mltiples ocasiones, no
basta simplemente con subir el sueldo a un empleado para que aumenten su satisfaccin
y motivacin. Es ms, aunque aumente la motivacin de los empleados, como veremos
a lo largo del tema, esa motivacin puede llevarles a desarrollar actividades que les
permitan obtener un salario mayor, pero que no tendrn una influencia significativa
sobre la mejora de la eficacia y/o eficiencia empresarial, si los criterios de definicin de
los salarios no se han elegido de forma adecuada. Por tanto, podemos aumentar los
salarios y no motivar a los empleados, o motivarlos para que acten en una direccin
diferente a la que llevara a mejorar la competitividad de la empresa.
Por ltimo, hablamos de retener a los empleados. Se puede pensar que es suficiente con
tener salarios ms altos que la competencia para que los empleados no se fuesen de la
empresa a otras organizaciones competidoras. Y, sin embargo, no es as. Es habitual
encontrar personas que se marchan de una empresa porque desean desarrollar un trabajo
ms interesante, porque se les ofrecen mejores oportunidades de formacin, etc. Es
lgico, si recordamos lo que acabamos de comentar sobre la motivacin, que suceda
esto, puesto que cada persona tenemos nuestras propias necesidades y expectativas.
295
Por tanto, aunque parezca sencillo el tema de atraer, motivar y retener a los
trabajadores, vemos que, cuando se analiza el tema ms detenidamente, ste se
complica. Ahora bien, hasta aqu slo hemos hablado de los salarios en trminos
globales, sin entrar en aspectos tales como los componentes del salario, o la forma y
criterios empleados para decidir el salario total de cada persona, que complicaran an
ms la situacin. Todos estos factores hacen que el tema salarial sea uno de los ms
complejos que pueden abordar la organizacin y la direccin de recursos humanos.
Por otro lado, es preciso no olvidar lo que hemos explicado anteriormente con respecto
a la gestin integrada de recursos humanos. La poltica salarial de una organizacin se
debe estudiar, disear e implantar dentro del marco definido por la estrategia de la
organizacin y dentro de un sistema integrado de gestin de los recursos humanos,
puesto que no se puede trabajar en el tema de salarios sin tener en cuenta el resto de las
reas de recursos humanos.
Tal vez, el gran problema de los planes salariales, que no han cumplido sus objetivos en
tantas ocasiones, es que, por lo general, se han planteado desde un enfoque de personal:
Con un planteamiento reactivo, ya que su objetivo, en la mayora de los casos, era

intentar resolver problemas, generalmente a partir de reivindicaciones de los
trabajadores; en lugar de seguir un planteamiento proactivo, tratando de impedir que
dichos problemas se presentasen.
Con un enfoque a corto plazo, un ao o a lo sumo dos, generalmente para superar

situaciones conflictivas surgidas al negociar los convenios colectivos; en lugar de
seguir un planteamiento verdaderamente estratgico al definir un plan salarial.
Como una actividad aislada del resto de las funciones del rea de recursos humanos,
utilizando, por ejemplo, sistemas de evaluacin del rendimiento, diseados, en
principio, con otra finalidad, para definir el salario variable de los empleados. Es
preciso, por el contrario, considerar el diseo e implantacin de un plan salarial
como una actividad completamente integrada con el resto de las que componen el
rea de recursos humanos.
Desde el enfoque del rasgo, lo que dificultaba tener en cuenta el verdadero valor de
cada persona para la organizacin, por lo que los criterios para elaborar los salarios
difcilmente tenan en cuenta aspectos como el potencial de los empleados; por el
contrario, al adoptar un enfoque de competencias se puede determinar el salario de
cada empleado en base a su valor actual y futuro para la organizacin.
Este tema, complejo, pero de importancia vital para la empresa, la direccin de

recursos humanos, en general, y de relaciones laborales, en particular, es el que
vamos a desarrollar en este tema.
296
2.8.1 El salario
Es importante, antes de entrar en los aspectos ms tcnicos de la determinacin de
salarios, aclarar una serie de trminos y conceptos que emplearemos a lo largo del tema.
As, cuando se habla de salarios, es preciso tener en cuenta que el salario total de un
empleado puede estar formado por todos o algunos de los siguientes componentes:
a) Salario base. Es el salario fijo (mensual, anual, diario o por horas) que recibe un
empleado en funcin del puesto que ocupa y/o de su categora profesional.
b) Complementos. Es la cantidad que se paga a la persona y que complementa el
salario base dando lugar al salario total. Estos complementos pueden ser fijos o
variables e individuales o grupales. As, por ejemplo, la antigedad es un
complemento fijo e individual, mientras que los incentivos a la produccin son
complementos variables que pueden ser individuales o grupales. En general, los
incentivos salariales se establecen a travs de programas que pretenden
recompensar a los empleados con altos niveles de rendimiento.
c) Beneficios sociales o retribuciones indirectas. Es la parte del salario que el
empleado no recibe directamente, sino a travs de determinadas prestaciones
que le ofrece la empresa (plan de jubilacin, seguro de vida, beca de estudios,
etc.) o en especie (coche de la empresa, vacaciones pagadas, etc.). En general,
las primeras de estas retribuciones indirectas se destinan a toda la plantilla, o a
gran parte de ella, mientras que las retribuciones en especie suelen estar
asignadas a determinados puestos dentro del organigrama de la empresa
(fundamentalmente, puestos directivos).
d) Cargas sociales. Son las cargas legales, como la Seguridad Social, que el
operario no recibe directamente, pero s suponen un coste para la empresa.
Por tanto, el salario de un empleado puede ser:
Fijo; esto es, independientemente de su rendimiento o de la situacin de la empresa,

el empleado recibe el mismo salario.
Variable; el empleado no tendr asignada ninguna cantidad fija, sino que su salario
depender completamente de su produccin, de sus ventas, de la situacin de la
empresa, etc.
Parcialmente fijo y parcialmente variable; esto es, el salario del empleado se
fijar en algn lugar entre los dos extremos anteriores, establecindose la parte fija y
la parte variable, en funcin de determinados factores como el valor del puesto,
rendimiento, etc.;
En los tres casos, la retribucin que percibe el empleado puede ser totalmente en dinero
o parcialmente en dinero y parcialmente en prestaciones indirectas y/o en especie.
297
A la hora de definir los salarios de una organizacin, no basta con decidir cunto se
paga y a quin se paga, sino que, tambin, es fundamental decidir cmo se paga. Y, tal y
como hemos comentado, estas decisiones son cruciales para cualquier organizacin, ya
que van a afectar directamente al logro de sus objetivos estratgicos, a travs de los dos
aspectos ya mencionados:
a) La incidencia de los salarios sobre los costes del balance general de la empresa;
y
b) El efecto de la cuanta y composicin de los salarios sobre los comportamientos
de los empleados, a travs de los mecanismos de motivacin y, como
consecuencia, sobre la rentabilidad que obtiene la empresa a partir del dinero
invertido en los salarios.
2.8.2 Definicin de la poltica salarial

Toda organizacin deber tener definida una poltica salarial
retribuciones que responda a dos exigencias:
o un sistema de
Facilitar que la organizacin pueda conseguir sus objetivos estratgicos en el plazo y

la forma fijados.
Permitir que los salarios de la empresa estn adaptados a las caractersticas propias
de la organizacin y de su entorno.
La poltica salarial definir, por tanto, el marco dentro del cual se tomarn todas las
decisiones referidas a la elaboracin de los salarios de los empleados.
Por otro lado, existe una gran variedad de polticas salariales. Por ello, cada empresa
deber estudiar detenidamente su situacin, sus objetivos y su entorno, antes de definir
la ms adecuada para ella. Seguir, sin ms anlisis, las modas imperantes en el mercado
puede ser muy peligroso.
Adems, en Espaa, el tema salarial es un aspecto incluido en la negociacin colectiva
de todos los sectores y empresas, por lo que, aunque es una atribucin de la direccin
estratgica de la organizacin definir la poltica salarial de la misma, siempre ser ms
eficaz no slo comunicarla, sino consensuarla con todas las fuerzas sociales de la
empresa.
En general, la poltica salarial de una organizacin deber responder a una serie de
criterios:
1. Objetivos claramente definidos
La poltica salarial de una organizacin, no es un fin en s misma, sino un medio para
conseguir alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa. Por ello, es preciso definir
claramente los objetivos que se desean alcanzar con la poltica que se va a implantar.
298
2. Integracin
La poltica salarial de la empresa debe ser coherente con los valores de la organizacin
y debe formar parte de un sistema de gestin de recursos humanos integrada y derivada
de los objetivos y planes estratgicos de la organizacin.
3. Uniformidad o diversidad
Es preciso decidir si se va a aplicar a todos los empleados de la empresa,
independientemente de los centros de trabajo, de las unidades empresariales o de los
niveles jerrquicos ocupados, el mismo plan de salarios, lo que dara lugar a un sistema
de retribucin igualitario; o, si, por el contrario, se van a establecer distintos planes
salariales, lo que dar lugar a lo que se suele denominar un sistema de retribucin
elitista.
El hecho de que en la organizacin exista un sistema igualitario o un sistema elitista,
informar sobre los tipos de trabajo que se valoran en la empresa, sobre la situacin del
mercado salarial, etc.
El hecho de que exista, en la organizacin, un sistema elitista o igualitario, puede
deberse a distintos factores; entre otros:
A la dificultad para encontrar en el mercado laboral determinados profesionales, lo

que hace que sus salarios se eleven ms que los de los restantes empleados de la
empresa.
En las empresas muy jerarquizadas, los criterios utilizados en la elaboracin de los
planes salariales suelen variar entre los distintos niveles jerrquicos de la
organizacin.
A medida que la estructura organizacional se hace ms plana, con menos niveles
jerrquicos y con sistemas de trabajo en equipo, se tiende ms a utilizar sistemas
igualitarios de retribucin.
A veces, las diferencias se utilizan slo en la retribucin en especie; y, en ocasiones,

stas se aplican tanto a los aspectos monetarios como no monetarios.
En general, un sistema de retribucin elitista suele aumentar la permanencia de los
empleados en la empresa, al depender mucho sus posibilidades de promocin de su
antigedad en la organizacin. Por su parte, un sistema igualitario proporciona a la
empresa una mayor flexibilidad para utilizar a sus empleados de manera ms
polivalente, al tiempo que facilita el trabajo en equipo; por ello, este tipo de sistemas se
utilizan ms en entornos muy competitivos, con necesidad de inversiones e
innovaciones constantes.
4. Persistencia y flexibilidad
Para que una poltica salarial pueda llegar a ser eficaz, no puede fijarse slo a corto
plazo y estarse cambiando constantemente; por el contrario, es preciso que dicha
poltica tenga una continuidad en el tiempo.
299
Sin embargo, al igual que ocurre con la planificacin estratgica, persistencia no es

sinnimo de rigidez; al contrario, la poltica salarial debe ser lo suficientemente flexible
como para poder adaptarse a los cambios que se vayan produciendo, tanto en las
variables internas de la empresa, como en el entorno en que sta se mueve.
5. Simplicidad
Aunque, el tema salarial es complejo, ello no implica que la poltica salarial deba ser tan
complicada que resulte imposible para muchos empleados comprender cmo se define
su salario. Por tanto, cuanto ms simple sea la poltica salarial de una organizacin, ms
fcilmente ser comprendida y aceptada por todos los afectados.
6. Participacin
La definicin de la poltica salarial de la organizacin es una atribucin de la direccin
estratgica de la misma; sin embargo, es preciso tener en cuenta que todos los aspectos
referidos a los salarios son objeto de negociacin entre aquella y los representantes de
los trabajadores. Por ello, siempre ser ms eficaz una poltica salarial en la que se
hayan consensuado sus puntos bsicos.
7. Comunicacin
Este aspecto est ntimamente relacionado con los dos anteriores, y se refiere al hecho
de que la poltica salarial debe ser conocida por todos los empleados de la organizacin,
de forma que cada uno de ellos conozca perfectamente los aspectos que se valoran en la
empresa y, por tanto, influyen en los salarios.
8. Equidad
El concepto de equidad se refiere al objetivo de conseguir que a igual trabajo se cobre
un mismo salario. Por ello, la poltica salarial deber facilitar el reparto equitativo del
fondo de salarios entre todos los empleados de la empresa (equidad interna); para
conseguirlo, ser preciso atender a varios aspectos:
a) Valor del puesto para la organizacin. Cada puesto de trabajo tendr asignado un
salario proporcional al valor que tiene para la empresa, y las diferencias entre los
sueldos de los diferentes puestos se establecern de manera proporcional al valor de
cada uno de ellos.
A la hora de determinar el salario de los puestos; esto es, el salario base que todo
empleado cobrara por ocupar un puesto determinado, se asignar un valor
monetario concreto a los mismos en funcin del resultado de la valoracin de
puestos, tal y como comentaremos ms adelante.
Ahora bien, estos salarios de los puestos pueden dar lugar a muy diferentes
estructuras salariales (ver Figura 23).
300
As, se puede configurar una estructura lineal (a), una estructura curvilnea en la van
aumentando las diferencias salariales entre los puestos a medida que se asciende en
el organigrama (b), o una estructura curvilnea en la que las diferencias salariales
entre los puestos van disminuyendo a medida que se asciende en el organigrama (c).
100
90
80
SALARIOS
70
60
(a)
50
(b)
(c)
40
30
20
10
0
1
10
NIVELES PUESTOS
Figura 23. Ejemplos de estructuras salariales

Por otro lado, cada una de las estructuras salariales presentadas en la figura, puede
tener ms o menos pendiente, por lo que daran como consecuencia abanicos
salariales ms o menos cerrados. As, si denominamos abanico salarial a la razn
existente entre el salario mayor de la organizacin y el menor, podemos
comprobar que el que correspondera a la estructura presentada en la figura 24. (a)
sera de 100/10 = 10; esto es, se hablara de un abanico de 1/10, indicando que el
puesto que ms salario recibe, tiene un sueldo 10 veces superior al que tiene
asignado el salario menor. Ahora bien, con un mismo tipo de estructura salarial
lineal, se pueden definir distintos abanicos salariales, como el que se presenta en la
Figura 3, que tendra una amplitud de 1 / 2,8.
30
25
SALARIOS
20
15
10
5
0
1
10
N IV E LE S P U E S TO S
Figura 24. Estructura salarial lineal con un abanico salarial 1 /2,8
301
Otro aspecto que es preciso atender, es el referido a la Diferencia Mnima

Significativa que debe existir entre las valoraciones de los puestos y,
consiguientemente, entre los salarios de los mismos.
Es claro que si la diferencia entre los salarios de dos puestos es demasiado pequea,
no producir satisfaccin a los ocupantes de ninguno de los dos (unos porque
ganaran menos y otros porque ganaran poco ms), por lo que no sera de
esperar tuviese el deseado efecto motivador. Por ello, dos puestos con niveles
salariales sucesivos debern mostrar una diferencia que sea psicolgicamente
significativa; esta diferencia, que suele oscilar entre el 10 y el 15 %, es lo que se
denomina Diferencia Mnima Significativa.
Todos estos aspectos debern estar definidos en la formulacin de la poltica salarial
de la organizacin.
b) Eficacia del empleado en su puesto. A partir de la valoracin de los puestos, se
obtienen los datos bsicos para poder determinar, tal y como ya se ha explicado, los
salarios base existentes en la organizacin; esto es, el salario mnimo que un
trabajador cobrara por ocupar un puesto determinado.
Ahora bien, en un mismo puesto pueden existir distintos trabajadores, cada
uno de los cuales desempear su trabajo con distinta eficacia, eficiencia e
inters. Si se quiere que los salarios respondan al principio de justicia
distributiva antes enunciado, ser preciso incluir en los mismos, los aspectos
referidos a la evaluacin del rendimiento. Sin embargo, al abordar este tema, es
preciso tener en cuenta una serie de aspectos importantes:
En nuestro pas, el tema de la evaluacin del rendimiento ha estado asociado,

tradicionalmente, a un enfoque taylorista de la organizacin. As, casi
exclusivamente se ha utilizado en el sentido de primas a la produccin (piezas
producidas, cartas mecanografiadas, metros cuadrados de pared levantados,
etc.), muchas veces dentro del sistema de trabajo a destajo, o de comisiones
comerciales (porcentaje sobre ventas), sin tener en cuenta aspectos importantes
como calidad del trabajo, esfuerzo realizado, medios disponibles, etc.
Cuando se han llevado a cabo evaluaciones del rendimiento en puestos de

trabajo en los que no se poda medir directamente la produccin, dichas
evaluaciones solan ser subjetivas (opinin del superior directo), muchas veces
sin ningn tipo de comunicacin superior/subordinado, y ms referidas a
variables de personalidad (disciplina, iniciativa, etc.) que al verdadero
rendimiento en el puesto.
Cuando aqu hablamos de evaluacin del rendimiento, no la entendemos como

un sistema de acoso y derribo de los trabajadores (tal y como se ha utilizado
en muchas ocasiones), sino como un medio de apreciacin del esfuerzo, inters y
resultados de cada empleado, as como de un sistema que facilite el desarrollo
individual y profesional de todos los trabajadores y que ayude a mejorar la
relacin y comunicacin superior/subordinado.
302
En base a lo anterior, el sistema de evaluacin del rendimiento al que nos

referimos, se corresponde con el que se explic en un tema previo.
La poltica salarial deber definir cul va a ser el papel de las evaluaciones del
rendimiento en la definicin de los salarios individuales. Es preciso no olvidar, al
respecto, que la utilizacin de estas evaluaciones para determinar los sueldos, llevar a
que estos tengan un componente variable que se modificar en funcin del rendimiento
de cada empleado o equipo.
El uso de las evaluaciones del rendimiento, o de otros criterios como potencial,
competencias, antigedad, etc., dar lugar a los denominados Intervalos Salariales; esto
es, al intervalo dentro del cual se encontrarn los salarios de todos los empleados que
ocupan un determinado puesto de trabajo. As, si el salario base de un puesto es de
20.000 de . Y se ha decidido que la evaluacin del rendimiento puede suponer hasta un
30% del salario del puesto, el intervalo salarial tendr un lmite inferior de 20.000 de
y un lmite superior de 26.000 Los ocupantes del puesto, por tanto, cobrarn como
mnimo 20.000 de , y tendrn un complemento proporcional a las 6.000 (30%), en
funcin de los resultados de sus evaluaciones del rendimiento.
Ahora bien, estos intervalos pueden adoptar formas diferentes:
Estructura salarial con intervalos fijos y diferencia entre grados. Este tipo de
estructura salarial, representada en la Figura 25, se corresponde con intervalos de la
misma amplitud en todos los puestos (intervalos fijos) y con diferencias entre los
diferentes grados de valoracin de puestos; esto es, todos los trabajadores que
ocupan el puesto situado, por ejemplo, en el grado 2 de valoracin, tienen un salario
ms alto que los que ocupan los puestos situados en el grado 1, e inferior a los que
se sitan en los puestos incluidos en el grado 3.
SALARIOS
G R A D O S D E V A L O R A C I N D E P U E S T O S
Figura 25. Ejemplo de estructura salarial con intervalos fijos y una diferencia entre
grados
303
Estructura salarial con intervalos fijos y solapamiento entre grados. La Figura

26, muestra este tipo de estructura salarial, en la que los intervalos siguen siendo de
la misma amplitud en todos los puestos (intervalos fijos); sin embargo, los
correspondientes a los diferentes grados de valoracin muestran un determinado
nivel de solapamiento entre ellos; esto es, como se aprecia en la figura, los
trabajadores que ocupan el sector A del intervalo correspondiente al puesto
situado en el grado de valoracin 1, tendrn salarios iguales o superiores a los que
ocupan el sector B del intervalo correspondiente al puesto situado en el grado 2
de valoracin.
SALARIOS
Figura 26. Ejemplo de estructura salarial con intervalos fijos y un solapamiento del
50% entre grados
El sistema de intervalos solapados se utiliza en aquellas situaciones en las que no se
prev que puedan existir posibilidades de promocin para los empleados con buen
rendimiento, a los que, sin embargo, s se les compensa econmicamente su
esfuerzo.
Estructura salarial con aumento creciente de la amplitud de los intervalos y

solapamiento entre grados. Cuando se utilizan intervalos fijos, puede surgir un
problema desde el punto de vista motivacional; esto es, 1.000 de diferencia entre
los lmites inferior y superior de un intervalo, no tienen el mismo efecto motivador
en un puesto en el que el salario base es de 10.000 de que en otro en el que dicho
salario base es de 25.000 . Por ello, en muchas ocasiones, los intervalos se
establecen en base a un mismo porcentaje sobre el salario del puesto, lo que da
lugar, tal y como se puede apreciar en la Figura 6, a un aumento creciente de la
amplitud de los intervalos.
304
En la figura, se puede apreciar que los empleados incluidos en el sector A de los

puestos situados en el grado 1 de valoracin, tendran un salario igual o superior a
los que ocupan el sector B en los puestos incluidos en el grado 2 de valoracin; e,
incluso, igual o superior al de los empleados incluidos en el sector C de los
puestos incluidos en el grado 3 de valoracin.
Estructura salarial con aumento creciente de los intervalos y diferencia entre

grados. Esta estructura, que se presenta en la Figura 27, muestra amplitudes
diferentes de los intervalos y, al igual que en el primer caso comentado, una
diferencia entre los distintos grados de valoracin de puestos.
SALARIOS
El tipo de estructura que se desea deber quedar perfectamente definida al

elaborar la poltica salarial, y es uno de los temas que es preciso consensuar entre
todas las fuerzas sociales de la empresa. Asimismo, es preciso no olvidar que, al
establecer intervalos salariales, se modificar el abanico definido en base a los
resultados de la valoracin de los puestos.
GRADOS DE VALORACIN DE PUESTOS
Figura 27. Ejemplo de estructura salarial con solapamiento y aumento progresivo de

los intervalos
Adems de la equidad interna, es preciso atender a la externa; esto es, a la relacin
existente entre los salarios de la organizacin y los vigentes en el mercado laboral; o, lo
que es lo mismo, a la posicin que la empresa desea que sus salarios tengan en dicho
mercado.
Obviamente, esta equidad externa estar directamente relacionada con la estrategia de la
organizacin. As, cuando la empresa est llevando a cabo una estrategia de liquidacin,
es claro que sus salarios no se situarn a un nivel competitivo con respecto a los
existentes en el mercado, ya que lo que se pretende conseguir es facilitar la salida de los
empleados.
305
SALARIOS
Por el contrario, si la organizacin se encuentra llevando a cabo una estrategia

competitiva, sus salarios debern ser lo suficientemente atractivos como para facilitar la
incorporacin de las personas que posean las competencias que necesita la empresa.
Figura 28. Ejemplo de estructura salarial con diferencia entre grados y aumento
progresivo de los intervalos
Cuando en la organizacin se da prioridad a la equidad interna, la poltica salarial se
centra en conseguir que los empleados perciban que su salario es proporcional a su
contribucin a la empresa; por ello, se suele denominar modelo de justicia distributiva.
Por el contrario, cuando en la poltica salarial se da prioridad a la equidad externa, los
salarios se establecen en funcin de la oferta y demanda de mano de obra y de los
salarios pagados en el sector al que pertenece la empresa, en funcin de que, tal y como
hemos dicho, segn la estrategia de la empresa, se deseen atraer a determinados
empleados, reducir la rotacin externa, etc.
En general, la mayora de las organizaciones definen una poltica salarial que permita
que la estructura de salarios de la empresa tenga una coherencia interna, al tiempo que
se adapta a las existentes en el mercado laboral externo.
En lneas generales, las empresas que se mueven en mercados inestables, con rpidas
transformaciones, tienden a primar la equidad externa, mientras que las organizaciones
de mayor tamao y bien introducidas en mercados estables, tienden a hacer ms
hincapi en la equidad interna.
306
9. Estructura de la retribucin
En primer lugar, la poltica salarial deber especificar si en la organizacin se va a
determinar el salario de los empleados, fundamentalmente en funcin del salario base;
o, por el contrario, se definir en base a una cantidad variable que se determinar
(mensualmente, anualmente, etc.) en funcin de criterios previamente establecidos.
La retribucin variable, tal y como explicaremos ms adelante, se puede establecer de
diversas formas, aunque, en todos los casos, cuanto mayor sea el componente variable
de los salarios, mayor ser la proporcin de riesgo compartido entre la empresa y los
empleados; en definitiva, stos cambian la seguridad que supone percibir unos ingresos
fijos, por la posibilidad de obtener mayores ingresos, en funcin de la evolucin de la
organizacin.
Asimismo, la poltica salarial deber definir si los salarios (adems de ser fijos o
variables) se van a basar en la eficacia y/o eficiencia de las personas o equipos (sistema
basado en el rendimiento); o, por el contrario, todos los empleados de un puesto de
trabajo van a cobrar el mismo sueldo, siempre y cuando alcancen un nivel mnimo de
rendimiento (sistema basado en la participacin).
Aunque los sistemas ms habituales, se apoyan en la determinacin del salario base en
funcin del valor que el puesto tiene para la organizacin (sistema basado en el puesto),
son muchas las empresas que, cada vez ms, centran sus polticas salariales en sistemas
individuales de retribucin.
Estos sistemas han ido ganando importancia a medida que las empresas se han
encontrado con situaciones en las que la tecnologa y los mercados evolucionan
rpidamente, en las que los empleados tienen que desarrollar funciones diversas y en las
que constantemente se ven obligados a aprender nuevas tcnicas y a adquirir nuevos
conocimientos. En estos casos, la retribucin se basa, fundamentalmente, en los
conocimientos de los empleados, en sus competencias.
De esta forma, el salario de los empleados se determinar tanto por lo que estn
haciendo, como por los trabajos que puedan realizar y por los conocimientos que poseen
y que se pueden aplicar con xito a diferentes situaciones y tareas. Como consecuencia,
cuantas ms cosas pueda hacer un empleado, mayor ser su salario.
Podemos comprobar, a travs de lo que hemos ido explicando que lo que nos
encontramos es con una evolucin en la forma de determinar los salarios, paralela a la
evolucin que se ha producido en todos los aspectos sociales y laborales. Ya no estamos
en un mundo laboral con las caractersticas que tena hace algunos aos (tecnologa,
mercados, puestos de trabajo estables, etc.); como consecuencia, la estructura de los
salarios tambin ha tenido que cambiar para adaptarse a las nuevas exigencias.
Otro aspecto que es preciso definir en la poltica salarial de la organizacin, es el valor
de los componentes monetarios del salario, frente a los componentes no monetarios del
mismo.
307
Es claro que las recompensas no monetarias (reconocimiento, trabajo interesante,

posibilidad de desarrollo, etc.) son menos tangibles que las monetarias; sin embargo,
pueden tener un importante valor motivacional al incidir directamente sobre la
satisfaccin de las necesidades superiores de los empleados.
La poltica salarial deber tener todos estos aspectos en cuenta y considerar que as
como un mayor componente monetario suele reforzar los logros y la responsabilidad
individuales, los componentes no monetarios tienden a reforzar el compromiso de los
empleados con la empresa. As, por ejemplo, son importantes los aspectos monetarios,
entre otras situaciones, en mercados inestables, en empresas centradas en las ventas y no
en el servicio al cliente, as como en empresas que deseen favorecer la competencia
interna. Por el contrario, si la plantilla es estable, si en la empresa se da importancia al
servicio al cliente y a la lealtad de ste, y si se desea que exista, entre los empleados, un
espritu de cooperacin, suelen ser preferibles las recompensas no monetarias.
Asimismo, la poltica salarial deber definir si los salarios de los empleados sern
pblicos o secretos, si las decisiones salariales estarn centralizadas o descentralizadas,
etc.
Una vez definida la poltica salarial se podr pasar a la elaboracin de los salarios
individuales, de forma que stos cumplan con su funcin de contribuir a la consecucin
de los objetivos empresariales, atrayendo, motivando y reteniendo a los empleados con
las competencias precisas para lograrlo.
2.8.3 La elaboracin de los salarios individuales

Una vez definida la poltica salarial de la organizacin, llega el momento de elaborar los
salarios individuales, lo que se har en dos fases:
1. Elaboracin del fondo de salarios.
2. Definicin de los salarios individuales.
Elaborar el fondo de salarios
Tal y como ya hemos comentado, el fondo de salarios es la cantidad de dinero que la
empresa destina a todos los aspectos referidos a los salarios. En general, a la hora de
decidir el fondo de salarios, se parte del existente del ao anterior que se modifica en
funcin de una serie de variables:
a) Situacin econmica de la empresa y planes estratgicos de la misma, que
sern el punto de partida y el eje sobre el que girarn todas las decisiones
posteriores.
b) Necesidades futuras de personal, que se habrn determinado, de la forma
explicada anteriormente, tanto desde el punto de vista cuantitativo como desde el
cualitativo.
308
c) Evolucin del mercado de salarios, que determinar, en gran parte, los salarios
que habr que ofrecer, tanto para contratar a los nuevos empleados que se
necesiten, como para mantener y motivar a los que ya forman parte de la
organizacin.
d) Incremento del coste de la vida, aspecto que ser preciso tener en cuenta para
mantener el nivel adquisitivo de los salarios.
e) Disposiciones legales e impuestos laborales, que pueden encarecer o abaratar
los salarios, aunque sea en cantidades que los empleados no reciben
directamente.
Una vez determinado el fondo de salarios, se puede ya pasar a la segunda fase.
Elaborar los salarios individuales
En este caso, ser preciso determinar tanto los salarios asignados a los puestos de
trabajo como a las personas.
Determinar los salarios de los puestos
El primer paso para conseguir la equidad interna es determinar el salario base, que se
definir en funcin del valor que cada puesto tenga para la organizacin. Para ello, una
vez llevado a cabo el anlisis de puestos y elaboradas las correspondientes descripciones
de los mismos, se sigue el siguiente proceso:
a) Valorar los puestos. Para ello, se utilizar el mtodo ms adecuado, de entre los
diversos existentes (Fernndez-Ros y Snchez, 1997; Pereda y Berrocal, 1993),
en funcin de las caractersticas de la empresa y de los puestos de la misma. En
la actualidad, los mtodos ms utilizados son los cuantitativos, ya que permiten
obtener una valoracin final, expresada en puntos, para cada puesto.
b) Definir los niveles o grados de valoracin. Al finalizar el proceso de
valoracin de puestos, el resultado final suele ser un conjunto de puntuaciones,
muchas veces separadas mnimamente entre s. Por ello, lo ms habitual es
agrupar los puestos en niveles de valoracin, con un doble objetivo:
Conseguir que entre los distintos niveles exista una diferencia mnima
significativa.
Simplificar el sistema salarial que, de otra forma, sera un completo caos.
As, por ejemplo, en las empresas ms grandes y complejas no suelen existir ms

de 20 niveles en la valoracin final de los puestos.
c) Transformacin de la valoracin de puestos en valores salariales. Una vez
definidos los niveles de valoracin de los puestos, es preciso transformar dichos
niveles en valores monetarios. Para ello, se asignar un valor monetario al punto
de valoracin, lo que permite definir los salarios base de los puestos de la
organizacin.
309
De esta forma, se habr conseguido un plan de salarios base que respeta la equidad
interna de los sueldos asignados a cada uno de los puestos que conforman la
organizacin, en funcin del valor que cada uno de ellos tiene para la misma.
Sin embargo, hasta ahora slo hemos trabajado a nivel intraempresarial, sin tener en
cuenta para nada los salarios que pagan otras empresas del sector. Asimismo, tampoco
hemos introducido en el plan salarial a las personas que conforman la organizacin, su
eficacia y eficiencia en la realizacin de las tareas incluidas en el puesto. Por ello, es
preciso continuar trabajando de la forma siguiente:
d) Equidad externa. En la definicin de la poltica salarial de la organizacin, se
habr determinado la posicin que se desea que tengan los salarios de la empresa
en el conjunto de los que se pagan en el sector, en funcin de la estrategia de la
organizacin.
Para lograr esta equidad externa, se utilizan los datos proporcionados por las encuestas
salariales que recogen, peridicamente, informaciones sobre los salarios existentes en el
sector al que pertenece la empresa. Es preciso tener en cuenta, al utilizar la informacin
proporcionada por estas encuestas salariales:
Que no siempre son iguales los puestos existentes en la empresa a los que se
incluyen en las encuestas, aunque su nombre sea el mismo.
Que la importancia de un puesto de trabajo puede variar significativamente
de una organizacin a otra.
Para establecer un plan salarial de los puestos, teniendo en cuenta los salarios del
mercado, ser preciso, en primer lugar, establecer los puestos de referencia; esto es, los
puestos que son similares en contenido en las distintas empresas de un sector
determinado.
Una vez definidos estos puestos de referencia, se les aplican los criterios definidos en la
poltica salarial, situando los salarios asignados a los mismos en la parte baja, media o
alta de los intervalos salariales presentados para estos puestos de referencia en las
encuestas salariales.
A continuacin, a partir de los salarios de los puestos de referencia, se debern ajustar
los del resto de los puestos, de forma que se mantenga la equidad interna lograda
anteriormente, al tener asignado un mismo valor monetario el punto de valoracin en
todos los puestos de la empresa.
Los salarios en base a las competencias de los empleados
Hasta aqu, hemos explicado cmo se consigue la equidad interna y externa en los
salarios base determinados en funcin de los puestos; sin embargo, son muchas las
empresas que, actualmente, apoyan sus sistemas de retribucin en las competencias de
sus empleados. Esto es lgico si pensamos que:
310
a. Los puestos de trabajo ya no son tan estables como en el momento en que se

desarrollaron los mtodos de valoracin de puestos y los sistemas salariales basados
en los mismos.
b. Hoy da, se priman en los trabajadores, tal y como tambin hemos explicado,
aspectos como la autonoma, la polivalencia y la multivalencia, entre otros.
Por ello, se empiezan a utilizar sistemas salariales basados en las competencias, de
forma que todos los empleados comienzan ganando un mismo salario y van subiendo de
nivel salarial en funcin de las nuevas competencias que van adquiriendo y/o
desarrollando.
Es claro que para que un sistema salarial basado en las competencias sea eficaz, es
preciso disponer previamente de los perfiles de exigencias de los puestos, de forma que
las competencias que se retribuyen sean las que verdaderamente contribuyen a que la
empresa pueda alcanzar sus objetivos estratgicos. Una vez definidos dichos perfiles, la
empresa puede retribuir las competencias desde distintos puntos de vista, por supuesto
no excluyentes entre s:
Competencias referidas a las que van convirtiendo al empleado, cada vez, en un

mayor experto en su trabajo o profesin.
Competencias orientadas a la multivalencia del empleado; esto es, competencias que
le permiten realizar cada vez ms funciones dentro de su profesin.
Competencias orientadas al aumento de la polivalencia del empleado; es decir, las
que le permiten realizar funciones propias de una segunda profesin a partir de la
suya original.
Competencias que favorecen el aumento de la autonoma del empleado en su
trabajo.
Con la implantacin de los sistemas de gestin del conocimiento, se han comenzado a

remunerar, tambin, las aportaciones de los empleados al aumento del capital intelectual
de la empresa.
Qu ventajas e inconvenientes presentan los planes salariales basados en los puestos o
en las competencias? Cundo conviene elegir uno u otro?
Los sistemas de retribucin basados en los puestos son racionales, objetivos y
sistemticos, fcilmente aceptados por los empleados y, tambin, sencillos de
administrar y de mantener actualizados (siempre y cuando se elija un mtodo adecuado
de valoracin de puestos). Es cierto que estos sistemas han recibido muchas crticas; sin
embargo, desde nuestro punto de vista, estas crticas, en la mayora de las ocasiones, se
deben ms a fallos metodolgicos en la valoracin de los puestos, en el estudio de las
encuestas salariales y/o en la transformacin de los resultados de la valoracin en
niveles salariales. Asimismo, en muchas ocasiones, se inicia el proceso de elaboracin
de salarios sin tener definida, previamente, la poltica salarial de la organizacin y sin
tomar como punto de partida de todo el proceso la estrategia de la empresa. Nuestra
experiencia nos permite afirmar que, cuando se trabaja rigurosamente, los sistemas
salariales basados en los puestos dan excelentes resultados.
311
Los planes salariales basados en las competencias, por su parte, tienen una serie de
ventajas:
Facilitan la flexibilidad de los empleados, al premiarse su multivalencia, su

polivalencia y su autonoma.
Facilitan el trabajo en equipos multidisciplinares, lo que permite el desarrollo
personal y profesional de los empleados.
Exigen menos niveles de supervisin, por lo que se pueden aplicar en empresas con
estructuras organizacionales planas.
Aumenta el control de los empleados sobre sus salarios, ya que conocen qu es lo
que tienen que hacer para conseguir aumentos salariales.
Sin embargo, si estos planes salariales no se definen a partir de la estrategia de la

empresa, y teniendo en cuenta los perfiles de exigencias de los puestos, nos podemos
encontrar con que los aumentos salariales no se reflejan en un aumento de la eficacia,
eficiencia y/o seguridad de la organizacin.
En general, estos sistemas basados en las competencias, son ms utilizados por las
empresas pequeas y en crecimiento, en las que son fundamentales la flexibilidad y
autonoma de los empleados.
Desde nuestro punto de vista, tal vez el principal error que se puede cometer es el de
plantearse un sistema basado en los puestos o uno basado en las competencias de los
empleados, como dos sistemas contrapuestos. En realidad, pueden ser, y de hecho lo
son, plenamente compatibles entre s, por lo que cada empresa deber definir, en base a
sus caractersticas y a su estrategia, el modelo salarial ms adecuado para ella.
Los salarios y rendimiento
Tal y como hemos comentado, no basta con determinar los salarios asignados a cada
puesto. As, en la poltica salarial se habrn definido los intervalos salariales
correspondientes a cada nivel de valoracin de puestos. Estos intervalos se definen, por
lo general, en base al rendimiento de los empleados y/o de los equipos. El objetivo es
conseguir que cada empleado sea recompensado en funcin de su contribucin real a la
consecucin de los objetivos empresariales.
El sistema es lgico, puesto que, dado que los resultados de la empresa dependen de la
contribucin de sus recursos humanos, y que la aportacin de los individuos y equipos
al logro de los objetivos empresariales es distinta, es justo que stos reciban salarios
diferentes. Sin embargo, si no se planifica el sistema adecuadamente pueden plantearse
algunos problemas.
Es preciso tener en cuenta que los empleados tendern a esforzarse en aquellos aspectos
que luego sern retribuidos; por tanto:
Los objetivos de rendimiento de los empleados y los equipos se debern derivar

directamente de los objetivos estratgicos de la empresa.
El sistema de evaluacin del rendimiento debe disearse de forma que permita una
evaluacin objetiva del mismo.
312
Asimismo, es necesario no olvidar una serie de aspectos:
Al premiarse el rendimiento, pueden surgir sentimientos de competitividad entre los

empleados o equipos, que pueden dar lugar a deterioros indeseados del clima laboral
de la organizacin.
Se pueden presentar factores que estn fuera del control de los empleados y, sin
embargo, afectar a su rendimiento y, como consecuencia, a su salario. Por ejemplo,
una falta de materias primas puede afectar a la produccin o a las ventas.
Es preciso disear un sistema objetivo de evaluacin del rendimiento.
Puede producirse un descenso en la iniciativa de los empleados, al no desear stos
llevar a cabo ningn tipo de actividad que pueda poner en peligro su salario.
Todo esto nos lleva a insistir en la necesidad de disear un plan salarial basado en el
rendimiento dentro de un sistema de gestin integrada de recursos humanos. De esta
forma, se podr conseguir la necesaria confianza de los empleados hacia el plan salarial,
lo que se conseguir con una actuacin transparente de la direccin que, no slo de
palabra, sino tambin con sus comportamientos deber demostrar la importancia que se
concede al rendimiento de la empresa. Asimismo, los problemas de confianza se suelen
superar ms fcilmente cuando se incluye a los representantes de los trabajadores en
todo el proceso, desde el principio del mismo.
Cuando, en una empresa, se decide implantar un plan salarial basado en el rendimiento,
es preciso estudiar detenidamente la situacin, los valores, la cultura y la estrategia de la
organizacin, antes de decidirse por uno de los posibles sistemas:
a) Sistemas individuales. Son los que se apoyan en la recompensa del rendimiento
individual de los empleados y se utilizan, fundamentalmente, en el sector industrial.
Son sistemas que favorecen el que la actividad de los empleados se dirijan hacia la
consecucin de los objetivos previamente fijados y a que se consiga una equidad
salarial individual.
Sin embargo, este tipo de sistemas pueden dar lugar a situaciones de competitividad
e individualismo, y a deteriorar las relaciones entre los empleados y sus superiores,
que son quienes hacen las evaluaciones del rendimiento, de las que dependern los
salarios. Estos planes individuales suelen tener ms xito cuando se pueden aislar
fcilmente las contribuciones de cada empleado y cuando se tenga que trabajar en
situaciones con autonoma, en las que la cooperacin no sea importante.
b) Sistemas basados en el equipo. Dado que los sistemas de trabajo en equipo estn
ganando cada vez ms importancia, es lgico que, tambin, se hayan diseado
sistemas de retribucin basados en el rendimiento del equipo, ms que en la
contribucin individual de cada empleado.
Estos sistemas de retribucin del rendimiento del equipo, pueden apoyarse en un
reparto del salario asignado al rendimiento del equipo igual entre todos los
miembros del mismo; o, por el contrario en un reparto proporcional entre los
componentes del equipo, en funcin de su contribucin al resultado final del mismo.
313
En otros casos, son los propios miembros del equipo quienes deciden cmo se
reparten el salario obtenido por su rendimiento.
Los planes salariales basados en el rendimiento del equipo, refuerzan su cohesin;
sin embargo, pueden tener malos resultados en una empresa en la que exista una
cultura excesivamente individualista.
Asimismo, los planes de retribucin basados en el rendimiento se pueden disear de
forma que afecten a una unidad empresarial, o a toda la empresa; se pueden centrar en
premiar una disminucin de los gastos, en un aumento de la rentabilidad, etc.
Para terminar el apartado, queremos insistir en que en el tema de los salarios no hay
recetas que se puedan aplicar con garantas de xito en todas y cada una de las
situaciones que nos podamos encontrar. Disponemos de tcnicas que nos pueden
ayudar, pero estas tcnicas sern intiles si no se aplican teniendo en cuenta los valores,
la cultura y la estrategia de la organizacin, as como el entorno en que sta se mueve y,
por supuesto, dentro de un sistema de gestin integrada de recursos humanos.
314
UNIDAD
2.9
La Calidad Total y los Recursos Humanos.

Relacin e Integracin de la Gestin de las
Relaciones Laborales con los Sistemas de Calidad
Reflexionar sobre la importancia de la calidad para el buen funcionamiento de la

organizacin.
Conocer las aportaciones realizadas en torno a la calidad en las organizaciones.
Identificar los principios que ayudan a la organizacin a alcanzar la calidad total.
Conocer y analizar la relacin entre la gestin de las relaciones laborales y la gestin de
la calidad.
Analizar las buenas prcticas que desde la organizacin se pueden llevar a cabo para
lograr la mxima calidad.
Introduccin
En la actualidad en muchas organizaciones se habla de la calidad como una va para
aumentar la competitividad y mejorar los resultados. En nuestro propio trabajo cuando
nos queremos referir a una tarea o proyecto bien hecho con frecuencia hablamos de
un trabajo de calidad. Sin duda la palabra calidad es hoy ms que nunca una palabra
de moda. Presente en la vida diaria y en el entorno empresarial, la calidad se ha
convertido en un requisito, un propsito, una meta en el desempeo del trabajo y la
gestin de una organizacin. Sin embargo en muchos casos no se entiende con precisin
que significa, y peor an, como alcanzarla.
Qu es calidad?
Si buscamos la definicin de calidad, encontraremos muchas y variadas definiciones:
Definiciones de calidad
P. Crosby
Cumplir las especificaciones.
J. Juran
Adecuacin para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente.
E. Deming
Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado

a las necesidades del mercado.
Sistema que crea las menores prdidas a la empresa, usuario y
sociedad
Sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la calidad de
una organizacin para proporcionar productos y servicios que
permitan la satisfaccin del cliente.
La totalidad de rasgos y caractersticas de un producto o servicio
relacionadas con su capacidad para satisfacer las necesidades
especificadas e implcitas.
G. Taguchi
A. Feigenbaum
Norma
ISO 9001:2000
Mdulo 2/ Unidad 2.9. La Calidad Total y los RRHH. Relacin e integracin de las
Relaciones Laborales con los sistemas de calidad
315
Estas definiciones, unas en mayor medida que otras, contienen o se refieren a un aspecto
comn: el cliente y su satisfaccin.
Esta es la esencia de la calidad: la satisfaccin del cliente; y su compresin conlleva
incluso a determinar el proceso de gestin de una organizacin.
De tal modo sea cual sea la definicin de calidad, debemos conocer que la calidad est
relacionada con el nivel de satisfaccin del cliente, en relacin a sus necesidades y
expectativas.
Por lo que, de modo general, la medida de la Calidad podra efectuarse, de manera
concreta y prctica, a partir del Nivel de Satisfaccin del Cliente.
Importante
LA CALIDAD LA DEFINE EL CLIENTE
2.9.1 Evolucin histrica de la calidad

Si hacemos un anlisis de la evolucin de la calidad podramos diferenciar diferentes
momentos:
Etapa artesanal de la produccin
En esta etapa la demanda es muy superior a la oferta. La bsqueda de diferentes
proveedores del mismo producto es difcil, por lo que el cliente en la mayora de los
casos debe consumir el producto que necesita sin muchas posibilidades de eleccin.
En esta etapa no hay una preocupacin sistemtica, expresada en procedimientos o
procesos, por la calidad de los productos.
De la Revolucin Industrial hasta la II Guerra Mundial
Con la revolucin industrial se inicia la produccin en masa. En esta poca surge la
Sociedad Industrial Occidental. La produccin y el nmero de proveedores aumenta, los
productores comienzan a preocuparse por el estado de los productos que ofrecen a sus
clientes.
Las empresas comienzan a controlar los productos finales, desechando los defectuosos.
Con este fin se desarrollan procesos de control centrados en el producto final, antes de
salir a la venta y llegar al consumidor. En este proceso los productos que no cumplen
con los requerimientos fijados por la empresa son desechados o apartados.
De los aos 40 a la dcada de los 70
Durante la II Guerra Mundial hay una necesidad de aumentar la produccin de
armamento y balstica. La produccin se dispara de manera vertiginosa y la demanda
316
aumenta de forma progresiva. En esta poca la gestin de la calidad pasa de centrarse en

el control de los productos elaborados al desarrollo de procedimientos y procesos que
garanticen la reproduccin de productos que cumplan los requerimientos de calidad
determinados.
Durante estos aos se desarrolla el denominado Milagro Japons: las empresas
japonesas se convierten en relativamente poco tiempo, en empresas competitivas con
productos de elevada calidad.
En esta etapa las empresas comienzan a implementar procedimientos que garanticen,
durante toda la produccin, la calidad final de los productos, expresada en el
cumplimiento de los requerimientos que el cliente espera del producto final.
Aos 70 - Etapa actual
A partir de los aos 70 hay un notable incremento de la oferta frente a la demanda. Cada
vez son mas las empresas que en un sector compiten entre si por ganar un mayor
segmento del mercado. La mayor preocupacin empresarial ya no es producir siempre
del mismo modo (asegurar que los productos finales siempre cumplen los
requerimientos de calidad), en esta nueva poca el crecimiento, y en muchas ocasiones
la supervivencia, de una empresa est determinado por su capacidad de satisfacer las
necesidades cambiantes del cliente.
Las empresas adems de asegurar la reproduccin de sus productos y servicios, en
relacin a los requerimientos de calidad determinados, comienzan a implantar mtodos
de gestin cuyo objetivo es mejorar la organizacin, los productos y la satisfaccin del
cliente.
Piensa un poco
Una vez que descubro que, a las dos de la maana o a la hora que sea, desde un
hotel de Estambul o desde donde sea, puedo controlar con mi porttil mis cuentas,
compras, declaracin de la renta, etc., a travs de la web...nada vuelve a ser lo
mismo. Ya no me conformo con nada que no sea Atencin y Eficacia Inmediata por
parte de las empresas con las que trabajo en la web...
Tom Peters
La Formacin y la Empresa del III Milenio
2.9.2 Momentos de la calidad

Como podemos apreciar existen tres momentos diferenciados en cuanto a la calidad en
la produccin de bienes y servicios. Estos son reconocidos como:
Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Calidad total
317
Definicin de control de la calidad
Conjunto de tcnicas y procedimientos aplicados para verificar los requisitos de

calidad del producto o servicio.
Aseguramiento de la calidad
Definicin de aseguramiento de la calidad
Sistema de acciones, tcnicas y procedimientos necesarios para garantizar o

proporcionar la confianza adecuada en el cumplimiento de los requisitos de calidad
del producto o servicio
Gestin de la Calidad Total
Definicin de gestin de la calidad total
Estrategia de gestin encaminada a la satisfaccin de las necesidades y expectativas

de los clientes. Filosofa, cultura de una organizacin, que expresa un compromiso
con los clientes, la excelencia y el entorno.
Hoy en da el reto para las empresas es alcanzar la calidad total, la excelencia. En este
sentido muchas de las empresas que se preocupan por la calidad poseen un sistema de
gestin de la calidad, normas de calidad, que avala el cumplimiento de los
requerimientos definidos para sus productos y/o servicios y su capacidad para la mejora
continua y la satisfaccin de las expectativas y necesidades de los clientes.
Sin embargo, y debe quedar bien claro, estas certificaciones no aseguran de por si la
calidad. El objetivo principal debe ser alcanzar la calidad, una vez logrado este objetivo,
la empresa valorar si le es conveniente contar con unas normas que certifiquen la
calidad de su actividad.
En esta etapa actual, donde el mercado y las necesidades de los clientes estn en
continuo cambio, donde la competitividad entre las empresas es significativamente alta,
la estabilidad y crecimiento de una organizacin solo est asegurado con el desarrollo
de una estrategia de gestin que permita:
La satisfaccin de las expectativas y necesidades del cliente.

La implementacin de procedimientos y procesos que aseguren el cumplimiento de
los requerimientos de calidad.
La utilizacin de instrumentos y tcnicas que permitan el desarrollo y la evaluacin.
El desarrollo de sistemas eficientes para la gestin de la informacin y el
conocimiento.
318
El desarrollo de sistemas y capacidad para la mejora continua.

La creacin de espacios para la participacin de todo el personal y la creatividad.
La formacin y motivacin del personal.
En esta tarea, difcil pero cada da ms necesaria, es necesario desarrollar una serie de
principios en la empresa, que permiten y expresan esa gestin estratgica de la calidad
total anteriormente mencionada.
Principios ms importantes para la gestin de la calidad total
Orientacin al cliente.
Orientacin hacia los resultados.
Liderazgo y constancia en los objetivos.
Gestin por procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Aprendizaje, innovacin y mejora continua.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad Social.
Como podemos apreciar uno de los pilares ms importante para conseguir la calidad
total es los recursos humanos, el desarrollo de todos estos principios en menor o mayor
medida esta vinculado a la gestin del personal, su implicacin y aportacin a la
organizacin.
2.9.3 Aportaciones importantes a la calidad

Antes de analizar con ms profundidad el papel de los recursos humanos y su gestin en
el desarrollo de la calidad total comentaremos algunas contribuciones, realizadas por
reconocidos profesionales, que marcaron el desarrollo de la gestin de la calidad y su
significado.
Estas contribuciones constituyen elementos esenciales para la puesta en marcha de un
sistema de gestin de la calidad en la organizacin. A continuacin describimos algunas
de las principales aportaciones:
Algunas aportaciones realizadas por W. EDWARDS DEMING:
Ciclo de Deming
Uno de los aspectos fundamentales en la Gestin de la Calidad es el proceso de mejora

continua. Para la gestin de la calidad, segn Deming, es imprescindible desarrollar un
proceso sistemtico que garantice la mejora de la satisfaccin de los clientes. Este
proceso de mejora al mismo tiempo constituye una ventaja competitiva propia y
duradera para la organizacin.
Este proceso queda representado en el denominado Ciclo de Deming (PDCA):
319
Actuar
Planificar
Verificar
Hacer
P: PLAN (PLANEAR): Establecer los planes. Analizar las causas de los

problemas y programar las actuaciones pertinentes.
D: DO (HACER): Llevar a cabo los planes. Implantar las acciones planificadas

modificando el proceso.
C: CHECK (VERIFICAR): Verificar si los resultados concuerdan con lo

planeado. Medir su impacto comprobando la eficacia del plan de acuerdo con los
objetivos fijados y con las medidas de los indicadores obtenidas.
A: ACT (ACTUAR): Actuar para corregir los problemas encontrados, prever

posibles problemas, mantener y mejorar. Mejorar hasta conseguir los objetivos
introduciendo las modificaciones necesarias en el plan de accin.
Otra aportacin importante son los denominados 14 puntos para la gestin de la

calidad.
Estos puntos constituyen elementos que deben ser tenidos en cuenta por parte de la
Direccin en la implantacin de la calidad total.
Los 14 puntos de gestin de la calidad
320
Crear constancia en el propsito de mejora de productos y servicios.

Adaptar la organizacin a la nueva filosofa.
No depender ms de la inspeccin masiva de productos.
Poner fin a la prctica de adjudicar contratos de compra basndose en el precio
exclusivamente.
Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicios.
Instituir la capacitacin en el trabajo.
Adoptar e implantar el liderazgo.
Eliminar el temor, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de s
mismas.
Romper las barreras entre departamentos.
Tener precaucin con los eslganes y consignas para los operarios.

Tener precaucin con los estndares de trabajo que no permitan la mejora
continua.
Eliminar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por un trabajo bien
hecho.
Implantar un programa de educacin y entrenamiento.
Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin, aplicando el mtodo
PDCA.
Reaccin en cadena
Por ltimo queremos resaltar la reaccin en cadena, diagrama que expresa los
beneficios que aporta la gestin de la calidad en una organizacin
Aumento
de la calidad
Aumento de
la productividad
Reduccin
de costes
Reduccin
de precios
Supervivencia
de la empresa
Aumento del
beneficio
Creacin de
nuevos p uestos
de trabajo
Aumento de
la cuota de
mercado
Definir metas y objetivos

Determinar mtodos y acciones para
alcanzar las metas.
Dar educacin y formacin

Realizar el Trabajo
Verificar los efectos de la realizacin
Emprender las acciones correctoras
Algunas aportaciones realizadas por K. ISHIKAWA

Al igual que Deming, Ishikawa resaltaba la importancia de la mejora continua para la
gestin de la calidad. En relacin a los 4 pasos del ciclo de PDCA, Ishikawa, desarroll
o dividi los dos primeros pasos del ciclo en dos etapas cada uno, resultando en un
proceso de seis pasos:
Por otra parte una aportacin significativa de Ishikawa, que refleja la importancia que le
daba a la implicacin del personal como elemento indispensable para la gestin de la
calidad, son los Crculos de calidad.
321
Definicin de Crculos de Calidad
Los crculos de calidad son grupos compuestos por trabajadores con el objetivo de
resolver problemas de la organizacin, fundamentalmente relacionados con sus
funciones. Estos constituyen una de las herramientas actuales para el mejoramiento
continuo y la gestin de la Calidad Total.
Algunas aportaciones realizadas por JOSEPH M. JURAN
Tambin Juran resalt la importancia de la participacin del personal para desarrollar o
alcanzar la calidad en la organizacin. Una de sus aportaciones trascendentes es la
denominada triloga de Juran, compuesta por procesos que Juran considera importantes
para la gestin de la calidad.
Triloga de Jurn
Planificacin de la calidad
Mejoramiento de la calidad
Planificacin
Mejor
Control
Atencin
Estos tres procesos se relacionan entre s:

El objetivo de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas a los trabajadores los
medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se ejecuta en los puestos
encargados de la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al
proceso para obtener una mejor calidad.
En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para

satisfacer las necesidades de los clientes.
Algunas de las ideas bsicas de Juran sobre calidad son:
322
La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos

necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
El primer paso para planificar la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes
repercute.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las
necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los
clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.
Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las
personas involucradas.
El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los

clientes y proveedores por igual.
La calidad de una empresa comienza por la planificacin de la misma.
Podemos considerar que algunos de los elementos de acercamiento de Juran hacia la

calida total son los siguientes:
Establecer polticas y objetivos de calidad.

Establecer planes para lograr esos objetivos de Calidad.
Facilitar recursos para evaluar el proceso y desarrollar acciones de mejora.
Estimular al personal para cumplir los objetivos de calidad.
2.9.4. Principios y estrategias de la calidad total

Los RRHH juegan un papel decisivo en la implantacin de la calidad total.
Principios tan importantes como:
Liderazgo y constancia en los objetivos

Desarrollo e implicacin de las personas
Se desarrollan y sostienen con la participacin de la direccin de RRHH y el

compromiso de todo el personal.
El departamento de RRHH junto al departamento de calidad determina con su trabajo la
implantacin de una cultura de calidad total en la organizacin.
A continuacin analizaremos la relacin de la gestin de los recursos humanos con estos
dos principios bsicos de la calidad total.
323

La calidad total es una estrategia de gestin, lo que significa que la direccin de la
organizacin, incluyendo por supuesto la direccin de recursos humanos, debe asumir el
liderazgo de la implantacin de esta estrategia, promoviendo su implantacin en toda la
organizacin y su integracin en la cultura de la organizacin.
Para ello la direccin debe:
Impulsar y controlar el desarrollo de procesos, procedimientos y acciones

necesarios para la gestin de la calidad.
Como hemos afirmado la gestin de la calidad es una estrategia de gestin de la

organizacin, que debe expresarse en una planificacin estratgica de procesos y
procedimientos, pasos y acciones, con una implantacin planificada en cuanto a tiempo,
recursos y responsables.
La implantacin de esta estrategia de gestin tiene como resultado, entre otros, un
conjunto bien estructurado y especificado de procesos, procedimientos y funciones as
como los requerimientos que deben cumplir los productos y servicios, y que se recogen
en un plan denominado plan de calidad.
Importante
La direccin debe liderar el proceso de calidad y conducir a la organizacin hacia la

excelencia.
Comunicar y promover en la organizacin la estrategia de calidad y los pasos y

acciones que est conlleva.
Para que todo el personal se implique en la implantacin de los procesos,

procedimientos y acciones que aseguren la gestin de la calidad y el desarrollo de una
cultura de excelencia, este deben conocer en que consiste esta nueva estrategia, cual
ser su rol durante la implantacin y gestin de la misma y que impacto tendr en su
entorno laboral, su desempeo y los resultados de la organizacin.
En este sentido, no solo es importante que los trabajadores conozcan los beneficios que
la calidad les reportar a ellos y a la organizacin, sino tambin que se impliquen con la
implantacin de los nuevos procesos y tcnicas de gestin y su mejora continua y
sistemtica.
Importante
Los empleados deben percibir que la calidad les beneficia.
Los empleados deben percibir que la calidad les beneficia.
324
Controlar y evaluar el cumplimiento de los procesos, procedimientos y acciones

planificados.
Es necesario que todos los procesos que se han diseado para desarrollar la estrategia de
calidad se pongan en marcha y se cumplan sistemticamente. La calidad no se logra en
un tiempo determinado y una vez alcanzada se mantiene intacta. Hay que gestionarla da
a da, y para ello hay que cumplir todos los procedimientos diariamente.
La direccin debe disear y establecer un sistema de seguimiento y control sistemtico
del cumplimiento de todos los procedimientos y procesos implantados para alcanzar la
calidad.
De igual modo, debe reforzar y premiar el cumplimiento y los resultados positivos as
como sancionar el incumplimiento y buscar las causas del mal desempeo para incidir
en ellas e incrementar el rendimiento y el compromiso del trabajador con la calidad.
Importante
La calidad debe premiarse y reforzarse
Asegurar la mejora sistemtica y continua del sistema de gestin de la calidad.
Si bien es cierto que la calidad no se logra en un tiempo determinado y una vez

alcanzada se mantiene intacta sino que hay que gestionarla da a da, tambin es cierto
que no es suficiente con el cumplimiento diario de un plan que corre el peligro de
estancarse y no dar respuesta a posibles cambios del mercado y los clientes.
Por ello es necesaria la creacin de espacios y procedimientos que aseguren la mejora
continua de los procesos implantados y su adaptacin a posibles cambios del entorno.
Solo de esta forma se asegura la satisfaccin de las necesidades cambiantes de los
clientes.
Importante
La gestin de la calidad debe fomentar la mejora continua de los procesos.

Adems los directivos deben facilitar la formacin y motivacin del personal, asignar
los medios y recursos necesarios y mantener una comunicacin accesible y eficaz con
sus colaboradores.
Un aspecto importante es evitar actitudes, lamentablemente comunes en los directivos, y
que no ayudan a la creacin de una cultura de gestin de la calidad, del tipo:
La calidad no es importante hasta que no se convierte en un problema.

Se acepta como inevitable un cierto porcentaje de cosas mal hechas.
Los errores y defectos tienden a esconderse.
325
Pues sin duda alguna para que el personal genere calidad debe percibir calidad a travs
de la gestin de la direccin de la empresa.
Si bien es cierto que el proceso de gestin de la calidad es un proceso que debe ser
liderado por la direccin de la organizacin, tampoco nos equivocaramos si
afirmramos que los principales protagonistas del desarrollo de la calidad son todos
los trabajadores.
Por ms que diseemos planes de calidad y establezcamos procesos de produccin y
servicios, si todo el personal no se implica y responsabiliza con el cumplimiento de sus
funciones, la organizacin no alcanzar la calidad total.
Importante
La implicacin y el compromiso del personal son indispensables para alcanzar la

excelencia.
En este sentido podramos realizarnos la siguiente pregunta: Qu es necesario para

que una persona realice bien su trabajo?
La respuesta podra ser esta:
Requerimientos para el buen desempeo:
Conocer que se debe hacer

Saberlo hacer
Poderlo hacer
Quererlo hacer
o Conocer que se debe hacer
Cada trabajador debe conocer sus funciones, y que se espera de su trabajo.
Para ello es importante contar con un correcto diseo del puesto de trabajo y
de las competencias que son necesarias para el desempeo del mismo.
Adems hay que asegurar la comunicacin al trabajador de sus funciones, las
tareas que debe realizar y los objetivos que debe cumplir.
o Saberlo hacer
Si el trabajador no posee las competencias necesarias para desarrollar con
eficacia las funciones de su puesto de trabajo, an cuando las conozca
perfectamente, no podr realizarlas. Por esta razn resultan tan importante
los procesos de deteccin de necesidades formativas y la gestin de la
formacin en la organizacin. La formacin continua, es el proceso que
permite el desarrollo de las competencias que el trabajador necesita para el
buen desempeo de su puesto de trabajo.
326
o Poderlo hacer
Un vez que el trabajador conoce sus funciones y tareas y cuenta con las
competencias necesarias para realizarlas, tambin debe contar con los
recursos que le permitan llevar a la prctica sus competencias. Es necesario
asegurar los recursos necesarios, en cada puesto de trabajo, que permitan el
desarrollo de las funciones definidas para el mismo.
Los procesos en la organizacin tambin deben favorecer el buen
desempeo, para ello debe existir una definicin y estructuracin de
procesos que faciliten la colaboracin y optimicen los diferentes pasos en la
produccin de un producto o servicio dado.
En cada proceso con frecuencia participan diferentes departamentos y varios
puestos de trabajo, la definicin de las funciones de cada participante y la
secuencia de pasos en un proceso determinado, en indispensable para
garantizar la calidad final del producto o servicio que genera dicho proceso.
o Quererlo hacer
Este aspecto est relacionado con la motivacin del trabajador y su
compromiso y sentido de pertenencia a la organizacin.
Una persona que se sienta bien en su trabajo querr hacerlo bien y
pertenecer por mucho tiempo a esa organizacin. Es importante que los
responsables y directores se preocupen constantemente por los miembros de
sus equipos de forma tal que puedan detectar cualquier fuente de
desmotivacin e incidir en ella.
Algunas de las razones que pueden generar desmotivacin en un trabajador

son:
Que sus funciones de trabajo no estn bien definidas.

Que no se cuente con su criterio en la toma de decisiones relacionadas con su
trabajo.
Que no se reconozca su aportacin a los resultados de la empresa.
Que la retribucin no satisfaga sus expectativas y/o no sea equitativa respecto a
sus compaeros de trabajo (que no exista una equitatividad entre las
aportaciones que se realizan y las retribuciones que se reciben).
Que no se le facilite formacin.
La existencia de conflictos con algn o algunos miembros del equipo de trabajo.
La incomunicacin con el jefe.
Etc.
En cambio toda accin encaminada a evitar los elementos anteriores, y otras como
las que se enuncian a continuacin incrementan la motivacin del personal y su
sentido de pertenencia a la organizacin.
327
Creacin de espacios para la aportacin y la creatividad.

Desarrollo de acciones extralaborales (ocio, festivas, deportivas).
Gestin de una comunicacin interna eficaz.
Acciones de reforzamiento y reconocimiento.
Flexibilidad en cuanto a horarios y lugar de trabajo, para casos excepcionales
y/o puntuales.
Acciones formativas para el desarrollo personal.
Etc.
Por otra parte la participacin del personal en el diseo y desarrollo de los planes y
polticas de calidad es un elemento indispensable que garantiza la implicacin y el
compromiso de estos con los resultados obtenidos, a la vez que constituye una fuente
valiosa de aportacin.
Importante
El que mejor puede conocer las caractersticas de su trabajo es aquel que lo hace da a
da.
Un instrumento o espacio que se ha utilizado con bastante frecuencia para facilitar y

sistematizar la participacin y aportacin de los trabajadores a la deteccin de los
problemas laborales y su solucin son los denominados crculos de calidad.
Los crculos de calidad surgen para conseguir la participacin de los trabajadores en los
planteamientos de calidad de la empresa (surgen en Japn sobre los aos 1960-1965).
Son grupos pequeos, de participacin voluntaria y continuada que se encargan de los
problemas en su zona de trabajo. Generalmente los temas a analizar son elegidos por los
propios integrantes del grupo. Las propuestas tienen que ser animadas, y apoyadas por
la direccin, que las analiza, decide e informa a los crculos de la decisin y sus
motivos.
Conclusin
Como conclusin podemos afirmar que todo proceso encaminado a la mejora del
desempeo, el desarrollo, la motivacin y la participacin del personal facilita a la vez
que permite la gestin de la calidad y la excelencia de la organizacin.
Algunos de estos procesos, y que actualmente constituyen herramientas y estrategias de

reconocida eficacia en la gestin de los recursos humanos son:
328
Diseo de puestos de trabajo.

Desarrollo de mapa de competencias.
Desarrollo de planes de objetivos estratgicos.
Procesos de evaluacin del rendimiento y el potencial.
Implementacin de una poltica a adecuada de retribucin.
Desarrollo de un plan estratgico de comunicacin interna.
Diseo y desarrollo de un plan de formacin
Desarrollo de planes de carreras

Evaluacin del clima laboral
Desarrollo de un plan de acciones de beneficio social
Etc.
No cabe duda, la calidad en la empresa depende en gran medida de la poltica de gestin

de sus recursos humanos y la implicacin y compromiso de estos con el cumplimiento
de sus funciones y tareas, y los resultados finales de la organizacin.
2.9.5. Los sistemas de gestin de la calidad: Normas

y modelos
Una vez que la organizacin logre implantar una estrategia de gestin de sus recursos,
procesos y resultados, encaminada a la satisfaccin de las necesidades cambiantes de
todos sus clientes, de un modo equilibrado y sistemtico, puede certificar la calidad
alcanzada. Esto puede lograrlo a travs de un sistema certificado de calidad.
En este aspecto queremos realizar un pequeo apunte, hoy en da algunas empresas se
empean en obtener un certificado de calidad, impulsadas en mayor medida por los
requerimientos de un mercado que cada vez ms exige esta certificacin, que por la
propia esencia de la certificacin.
El proceso debera estar dirigido, en cuanto a importancia, en el siguiente sentido:
Lo esencial
alcanzar la calidad
La consecuencia
obtener un certificado de calidad que lo

avale
Y nunca en este sentido:
Lo esencial
obtener un certificado de calidad
La consecuencia
cumplir las normas del mercado
Importante
La batalla decisiva, la garanta de estabilidad y crecimiento est en ofrecer calidad,

no necesariamente en alcanzar un certificado.
Ahora bien, implantar un sistema certificado de calidad, si realmente se gestiona la
calidad, es un paso de mucho valor para el incremento de la competitividad de la
organizacin y la mejora profesional y personal de sus trabajadores.
329
Los sistemas certificados de gestin de calidad

La certificacin de sistemas de la calidad supone la verificacin, por parte de una
entidad certificadora de sistemas de la calidad, de que la empresa cuenta con un sistema
de gestin de calidad conforme con ciertas normas o especificaciones.
Por otra parte la empresa que desee obtener un certificado de un producto, debe haber
implantado un sistema de la calidad previamente y demostrar, a travs de una entidad de
certificacin, la conformidad del producto con una determinada norma.
Los productos cuya certificacin es obligatoria son aquellos que tienen caractersticas
intrnsecas que les convierten en productos potencialmente peligrosos para la salud, la
seguridad o el medio ambiente. La certificacin ser obligatoria siempre y cuando el
producto se encuentre reglamentado por una directiva o por una ley donde se requiera la
certificacin como medio para verificar la conformidad del producto.
En cuanto a la certificacin de sistemas de calidad, actualmente el sistema ms utilizado
es el sistema de normas ISO: familia de normas ISO 9000: 2000, aunque en algunos
sectores cuentan con sistemas especficos para el sector en concreto.
Las ISO 9000 constituyen una familia de normas internacionales creadas por el Comit
Tcnico ISO/TC 176, de la Organization for Standarization (ISO), para la gestin de la
calidad. Esta organizacin internacional est formada por los organismos de
normalizacin de casi todos los pases del mundo.
Este conjunto de normas recoge los criterios para poder realizar la implantacin de un
sistema de la calidad. El cumplimiento de los requisitos que establece la norma debe
certificarlo una tercera parte independiente.
De estas normas han existido tres generaciones hasta el momento:
ISO 9000/1987
ISO 9000/1994 (pequeos cambios con respecto a las anteriores)
ISO 9000/2000 (transformacin en profundidad, con una clara orientacin hacia la
calidad total)
Las normas ISO constituyen normas de aseguramiento de la calidad, aunque la ltima

familia de normas las 9000/2000 tiene un marcado enfoque hacia la gestin de la
calidad total.
De modo general los pasos o procedimiento para la certificacin de sistemas de la
calidad son:
1. Implantar un sistema de gestin de la calidad en la empresa.
2. Ponerse en contacto con las entidades de certificacin acreditadas para certificar
sistemas de calidad en su mbito sectorial y el sistema elegido: ISO 9000, QS 9000,
etc.
330
3. La entidad de certificacin facilita un cuestionario de evaluacin previo que permite

establecer:
Presupuesto detallado de la auditora previa, certificacin y seguimiento

posterior.
Un programa del proceso de certificacin (tiempos, fechas, visitas).
4. Entrega de los documentos que se requieren, como son el manual y procedimientos

de calidad confeccionados previamente a implantar el sistema de la calidad.
5. Desarrollo de la auditora y entrega a la empresa de un informe sobre la misma.
En el caso de encontrarse algunas desviaciones o no conformidades la empresa
puede corregir las desviaciones anteriores y confirmarlo mediante un informe al
respecto. Si es necesario, la entidad de certificacin puede llevar a cabo una
auditora especial que le permita confirmar lo anterior.
6. El rgano consultivo de la entidad de certificacin analizar el expediente y, en su
caso, emitir la propuesta de concesin o denegacin de la certificacin al comit
correspondiente para su decisin y notificacin a la empresa.
La vigencia del certificado ser de 3 aos, aunque se realizan auditorias de revisin con
periodicidad anual. Terminado el plazo anterior, se debe solicitar la renovacin del
certificado mediante el mismo proceso.
Los modelos de calidad total
Adems de los sistemas de gestin de la calidad certificados, existen diferentes modelos
de gestin de la calidad, que sirven de base a premios que reflejan la excelencia de una
organizacin.
En tanto los sistemas de gestin de la calidad certificados constituyen un conjunto de
normas que expresan que la organizacin es capaz de cumplir las necesidades de sus
clientes de manera controlada y planificada pero no garantiza que los productos o
resultados del trabajo de la organizacin presenten el mximo nivel posible de calidad,
los modelos de calidad constituyen modelos no normativos, que se fundamentan o
concretan en premios otorgados a las organizaciones que alcanzan el mximo nivel de
calidad.
Modelo Deming o modelo japons
El Premio Deming a la calidad se implant en Japn en el ao 1951. El nombre de

Deming se escogi en honor a Edward Deming, quien con sus enseanzas sobre calidad
contribuy al despegue y auge econmico de Japn.
Este premio se le otorga a empresas y personas que han contribuido a la difusin y al
desarrollo de las teoras de la calidad
331
Modelo Malcom Baldrige o modelo americano
Fue creado en 1987 en memoria del secretario de Comercio de Estados Unidos Malcolm
Baldrige, fallecido en ese ao y principal impulsor de la creacin de un premio de
calidad. Se otorgan dos premios por categoras a las grandes empresas, las empresas de
servicios y las medianas y pequeas empresas.
Modelo EFQM de excelencia
Sirve de base al Premio Europeo a la Calidad.Este premio fue creado en 1991 por la
European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.), fundacin que desde sus
orgenes ha tenido el propsito de potenciar la posicin de las compaas europeas en
los mercados mundiales. El premio est dirigido a las empresas y organizaciones, tanto
del sector privado como pblico o divisiones de grandes organizaciones europeas.
Tambin existe un premio dirigido a las medianas y pequeas empresas.
Conclusiones
Una de las conclusiones que pudiramos enunciar al analizar los sistemas certificados
de gestin de la calidad y los modelos de calidad total es que actualmente tanto los
sistemas de gestin de la calidad como los premios de excelencia se basan en
principios enfocados a la gestin de una estrategia de calidad total. Entre estos
principios estratgicos se pueden destacar:
Orientacin hacia los resultados

Orientacin al Cliente
Liderazgo y constancia en los objetivos.
Gestin por procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Aprendizaje, innovacin y mejora continua.
Desarrollo de Alianzas.
Responsabilidad Social.
2.9.6. Integracin de la gestin de las relaciones

laborales con la gestin de la calidad
Anteriormente hemos discutido la importancia de los recursos humanos en la gestin de
la calidad a travs del anlisis de dos principios bsicos de la calidad total:

Sin embargo podramos ser ms abarcadores y referirnos a la gestin de los recursos

humanos como el factor clave, ya no solo en la implantacin de un sistema de calidad
donde los procesos tambin juegan un rol indispensable, si en el logro y mantenimiento
de esa calidad total. Sino sobretodo de cuentas el motor que origina, alimenta y renueva
la excelencia en una organizacin es sin duda el capital humano.
332
Por otra parte si analizamos los objetivos de los responsables de las relaciones laborales
y el contenido de sus funciones, que podemos resumir en:
Disear y desarrollar las polticas y estrategias que aseguran el buen clima laboral y
el equilibrio o armona entre empresa, personal y sindicato que garantiza el
desarrollo profesional, el rendimiento y la estabilidad y crecimiento de la
organizacin
Llegamos a la conclusin que para alcanzar la calidad o excelencia en una organizacin

la gestin de las relaciones laborales debe estar estrechamente ligada a la gestin de esta
ltima, sin la garanta de una buena gestin de las relaciones laborales la gestin de la
calidad se dificulta e incluso puede tornarse imposible.
La gestin de las relaciones laborales facilita y garantiza la implantacin y
cumplimiento de los principios estratgicos de la calidad.
La calidad laboral o calidad de vida laboral.
Tal vez un buen modo para expresar la relacin que existe entre la gestin de las
relaciones laborales y la gestin de la calidad, y por ende una va eficaz para
comprenderlo, es centrarnos en un factor o variable indispensable para la gestin de la
calidad: las personas; existen otras variables importantes o requerimientos necesarios
como son los procesos, y plantearnos la siguiente pregunta:
Qu es necesario para que la empresa alcance la excelencia?
Sin duda a esta pregunta podramos darle diferentes respuestas, pero todas coincidiran
en un aspecto: para que una empresa genere calidad es indispensable que su personal
est dispuesto a trabajar con calidad.
Importante
Para que una empresa genere calidad debe contar con un personal dispuesto y en
condiciones de realizar bien su trabajo.
Por lo que en toda empresa que adopte como estrategia la gestin de la calidad total, y
se proponga implantar un sistema de gestin de calidad, tendra que crear y mantener
unas condiciones laborales, un entorno laboral, un clima de desenvolvimiento cotidiano
de sus trabajadores que favorezca la disposicin de estos a trabajar con calidad. Este
estado, situacin o condiciones se pueden expresar y medir con el trmino Calidad
Laboral.
Importante
Para alcanzar la calidad total en la empresa, debe garantizarse la calidad laboral de

sus trabajadores.
333
Cuando hablamos de calidad laboral nos referimos a las polticas y estrategias de

recursos humanos que directamente afectan al personal tales como: diseo del puesto
de trabajo, desarrollo profesional y personal, compensaciones y beneficios, carrera
profesional, horarios de trabajo, seguridad laboral, sistema de contratacin, sistema de
evaluacin del desempeo y el rendimiento, poltica de reconocimiento y estmulos,
poltica y sistema de comunicacin, poltica de resolucin de posibles conflictos
laborales, etc.
Como podemos apreciar todas estas polticas y estrategias estn directa o indirectamente
relacionadas con la gestin de las relaciones laborales.
La gestin de las relaciones laborales entendida como la gestin del conjunto de
estrategias, normas y agentes que regulan y actan en el mbito del trabajo de cada
persona en la organizacin, suponen la base y la causa de la calidad laboral, pues estas
polticas y estrategias predeterminan en gran medida los niveles de calidad laboral en la
organizacin.
Justo esta es, por no decir la fundamental, una importante responsabilidad de todo aquel
que tiene entre sus funciones la gestin de las relaciones laborales en una empresa:
Generar e implantar estrategias, polticas y normas que favorezcan y garanticen
un entorno laboral de equilibrio entre todos los factores, un entorno laboral de

satisfaccin, bienestar y rendimiento.
Importante
La gestin de las relaciones laborales en una empresa comprende la generacin,

implantacin y evaluacin de estrategias, polticas y normas que predeterminan y
condicionan en gran medida los niveles de calidad de vida laboral en la
organizacin.
De modo general la calidad laboral contempla tres grandes reas o componentes
fundamentales:
Rendimiento (relacionado con las funciones, medios, competencias,

contribuciones y retribuciones de cada trabajador).
Satisfaccin (relacionado con las necesidades y motivacin de cada trabajador).
Seguridad, salud y bienestar laboral (relacionado con el bienestar fsico y
mental de cada trabajador).
A su vez la calidad laboral contempla mltiples aspectos especficos comprendidos en

uno u otro componente o rea anteriormente citadas, entre los cuales podemos
mencionar:
334
La seguridad en el empleo.
La posibilidad de optar sin discriminacin alguna por un puesto de trabajo
acorde a las competencias y aptitudes.
La posibilidad de ascender laboralmente en consideracin a las competencias,

aptitudes, y mritos laborales.
El reconocimiento del trabajo que se realiza y los resultados obtenidos.
Recibir un salario acorde a las funciones desempeadas y los resultados
obtenidos.
La existencia de un clima laboral de colaboracin y respeto.
Participar en los eventos y decisiones relacionadas con el medio laboral,
recibiendo una informacin oportuna tanto de los sucesos como de sus
resultados.
La existencia de condiciones para el desarrollo profesional y personal.
Contar con una organizacin del trabajo que favorezca la aplicacin de las
competencias y el rendimiento.
La existencia de condiciones que garanticen la seguridad y el bienestar laboral.
La existencia y reconocimiento de una infraestructura que vele por el
cumplimiento de los deberes y los derechos de cada trabajador.
etc.
Gestin de la calidad laboral

Cuando analizamos la relacin existente entre la gestin de las relaciones laborales y la
gestin de la calidad, podemos concluir que una aportacin de gran valor a la
organizacin, por parte de los responsables de las relaciones laborales, consiste en la
gestin de la calidad laboral.
La gestin de la calidad laboral no solo consiste en la implantacin de estrategias,
polticas y normas que condicionan todos los aspectos de la vida laboral, tambin
incluye la evaluacin del impacto de las estrategias implantadas en la organizacin y el
desarrollo de un proceso sistemtico de mejora de las mismas.
En este sentido, y como toda estrategia organizacional, en la gestin de las relaciones
laborales y la calidad laboral, podramos y deberamos aplicar el principio o proceso de
ciclo de Deming (PDCA), explicado anteriormente, y que garantiza el desarrollo de un
proceso de mejora continua.
Dado que para la gestin de la calidad total en una organizacin es imprescindible
desarrollar un proceso sistemtico que garantice la mejora de la satisfaccin de los
clientes, la gestin de la calidad laboral debe entonces desarrollarse como un proceso de
mejora continua encaminado a la satisfaccin de los clientes de la organizacin, en este
caso los clientes internos: sus trabajadores.
Importante
Si una organizacin no cuenta con clientes internos satisfechos, no est en

condiciones de garantizar la satisfaccin de los clientes externos.
335
Para la gestin sistemtica de la calidad laboral es necesario el desarrollo de un proceso,

tambin sistemtico, de evaluacin de los niveles de la misma en la empresa. No
debemos olvidar que las necesidades personales de cada trabajador y las caractersticas
del entorno laboral estn en continuo cambio, por lo que la evaluacin de los niveles de
calidad laboral debe realizarse sistemticamente, ya que los mismos pueden variar en el
tiempo.
Para medir el impacto de las polticas, estrategias y normas establecidas en los niveles
de calidad laboral del personal en la organizacin es necesario disponer de indicadores
que expresen objetivamente el estado de la misma.
Por otra parte, la evaluacin de los niveles de calidad laboral, como todos los procesos
de evaluacin, tiene un coste que debemos intentar sea lo menor posible.
Se imaginan un proceso de evaluacin de los niveles de calidad de vida laboral en una
empresa que implique unos costes de una cuanta superior a los propios fondos que se
destinan al mantenimiento de los niveles de calidad de vida laboral que se quiere
evaluar!
En este sentido, como en todo proceso de gestin estratgico, para la gestin de la
calidad laboral debe existir un plan econmico que disponga de un presupuesto acorde a
las caractersticas de la organizacin y su entorno, estructurado por partidas o por
procesos, reas y/o acciones.
A continuacin le exponemos algunos de los indicadores que se pueden utilizar para
medir los niveles de calidad laboral en una empresa:
Porcentaje de rotacin.
ndice de absentismo laboral.
Nmero de conflictos laborales.
Ascensos internos o vacantes cubiertas con personal interno.
Resultados obtenidos en las pruebas de clima laboral (incluye el porcentaje de
participacin).
Salario medio por categora (comparado con el sector).
Porcentaje de personal fijo.
Flexibilidad en el horario.
Espacios e ndices de participacin en las tomas de decisiones.
Espacios para la creatividad e ndices de aportacin.
Niveles de informacin y sistemas de comunicacin.
Nmero de horas de formacin por persona y por ao. (no solo debemos quedarnos
en este aspecto, debemos evaluar la calidad de la formacin que se ha impartido).
Nmero de accidentes laborales.
Nmero de horas extras.
Se podran incluir otros indicadores como el nmero de evaluaciones orientadas a los

resultados, la correspondencia entre las funciones y las competencias del trabajador
(factor indispensable para el buen desempeo laboral), identificacin con el equipo y
sentido de pertenencia con la organizacin, relaciones de poder y autoridad, polticas de
beneficios sociales, niveles de burocracia laboral, etc.
336
Para la seleccin de los indicadores debemos analizar las caractersticas especficas de

cada organizacin, as como los instrumentos de medicin de dichos indicadores, estos
deben ser eficaces y en la medida de lo posible, fciles de aplicar, con el menor coste
posible.
En general para la seleccin y aplicacin de los instrumentos de medicin de cada
indicador es muy importante velar por la adecuacin de este al indicador que se mide,
as como por la viabilidad de su empleo y el coste directo e indirecto de aplicacin.
Los resultados obtenidos en la evaluacin de los niveles de calidad le permitirn a la
organizacin poner en marcha las acciones de mejora oportunas.
De tal forma se garantizar que la gestin de la calidad laboral constituya en realidad un
proceso continuo de gestin encaminado a la generacin y mantenimiento de un entorno
laboral de rendimiento y bienestar.
337
338
ACTIVIDADES DEL MDULO 2

A continuacin te presentamos las actividades correspondientes al mdulo 2. Es
recomendable que las vayas entregando segn estudies los contenidos. Las actividades
aparecen acompaadas de un icono que define cmo debemos resolverla. Lee con
detenimiento el significado de los iconos.
Test de Autocorreccin: para responder esta actividad debers acceder

a los contenidos del curso en el Campus Virtual (opcin contenidos) y
realizar la actividad en pantalla.
Trabajos Prcticos: para responder a este tipo de ejercicios el alumno

debe descargarse la plantilla de respuesta en Word habilitada en la zona
de contenidos del Campus Virtual. Descrgala a tu ordenador y sigue
estas instrucciones:
1. Guarda el archivo en tu ordenador con tu nombre + nmero de
actividad: Por ejemplo, jesus12a.
2. Contesta el ejercicio y guarda los cambios.
3. Envalo pinchando en el icono del sobre que aparecer al lado
de la plantilla. Automticamente se abrir una ventana de
mensaje que tiene como destinatario el tutor responsable de
corregir la actividad. No se te olvide adjuntar el archivo del
ejercicio. Pulsa el botn examinar para seleccionar la ruta,
esto es, el lugar (carpeta) dentro de tu ordenador donde se
encuentra el archivo que queremos adjuntar en el mensaje.
Actividad grupal: las actividades marcadas con este smbolo se

recomienda que se trabajen en grupo, siguiendo las instrucciones del
tutor o coordinador del curso.
Mdulo 2/ Actividades
339
Cuestionario 2.1
En cada una de las preguntas siguientes correspondientes a la Unidad 2.1, debes sealar la
respuesta correcta.
1. El cambio en la denominacin de Direccin de Personal a Direccin de
Recursos Humanos siempre conlleva un cambio de filosofa, conceptual
y de actuacin.
a) Verdadero.
b) Falso.
2. El punto de partida para la elaboracin de los perfiles de exigencias de
los puestos de trabajo es:
a) Los objetivos de recursos humanos.
b) Las descripciones de los puestos de trabajo.
c) La poltica de recursos humanos.
3. La principal diferencia entre el enfoque de personal y el enfoque de
recursos humanos es que en el primero las personas dejan de ser un
coste, para convertirse en el principal recurso competitivo de las
mismas.
a) Verdadero.
b) Falso.
4. Entre otras cosas, la gestin de recursos humanos se considera
integrada porque los objetivos estratgicos de la empresa se derivan de
la planificacin de recursos humanos:
a) Verdadero.
b) Falso.
5. Los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo permiten conocer
las exigencias de formacin existentes en la empresa:
a) Verdadero.
b) Falso.
6. Uno de los papeles de la direccin de recursos humanos es participar en
la definicin del modelo estratgico de la empresa:
a) Verdadero.
b) Falso.
7. En el planteamiento de recursos humanos, a partir de una sinergia
entre lo social y lo econmico, se producen unas relaciones de
colaboracin.
a) Verdadero.
b) Falso.
340
Cuestionario 2.2
respuesta correcta.
1. Segn Boyatzis (1982), las competencias umbral son aquellas que:
a) Todos los directivos deberan poseer a un nivel mnimo.
b) Caracterizan al 10% de los mejores mandos.
c) Son especficas de un puesto y una organizacin concreta.
2. Las competencias que se derivan directamente de los valores, de la
misin y del modelo estratgico de la empresa se denominan:
a) Tcnicas.
b) Genricas.
c) Especficas.
3. Se dice que una persona es multivalente cuando es capaz de:
a) Llevar a cabo su actividad con altos niveles de eficacia y eficiencia.
b) Ampliar sus actividades a otras dentro de su misma profesin distintas de
las que habitualmente lleva a cabo.
c) Ampliar sus actividades a otras de profesiones distintas a la suya original.
4. Una de las caractersticas de los componentes de las competencias es
que:
a) Actan de forma independiente sobre la conducta.
b) El conocimiento de las interacciones que se producen entre las distintas
variables y su influencia sobre el rendimiento permiten hacer predicciones
muy ajustadas.
c) No son independientes entre s.
5. De las siguientes frases, seale la que indica una ventaja del enfoque
de competencias:
a) Facilita la focalizacin de todos los esfuerzos hacia la consecucin de los
objetivos de los individuos que conforman la organizacin.
b) Permite predecir el comportamiento futuro a partir del comportamiento
pasado del individuo.
c) A y b son ciertas.
6. En la gestin de recursos humanos por competencias, el enfoque de sus
actuaciones debe ser:
a) Proactivo, con objeto de poder prever los problemas que se pueden
presentar a corto, medio y largo plazo, y actuando para evitarlos o
minimizarlos.
b) Reactivo, para solucionar los problemas puntuales que no se hayan podido
prever y que ser necesario poderlos resolver de manera inmediata.
341
7. Las competencias especficas se definen a partir de las informaciones

contenidas en las descripciones de los puestos de trabajo:
a) Verdadero.
b) Falso.
8. La principal diferencia entre los dos principales enfoques de
competencias, es que en el de Boyatzis se utilizan tests o pruebas
clsicas para la evaluacin de competencias y en el otro se realiza a
partir de comportamientos observables.
a) Verdadero.
b) Falso.
9. En el enfoque de Boyatzis (1982), el grupo de las competencias en el
que se incluyen las necesidades o formas de pensar que impulsan u
orientan la conducta de la persona, se denomina:
a) Actitudes y valores.
b) Aptitudes y habilidades.
c) Motivos.
10.Las competencias son especficas de un trabajo y de una organizacin
concreta, por lo que son fcilmente extrapolables de una empresa a
otra.
a) Verdadero.
b) Falso.
Cuestionario 2.3
respuesta correcta.
1. Al conjunto de puestos de trabajo que son suficientemente similares
entre s como para justificar incluirlos en una misma descripcin se les
denomina puesto-tipo.
a) Verdadero.
b) Falso.
2. El objetivo de las tcnicas de anlisis de puestos de trabajo es recoger
informacin sobre el contenido del mismo, las condiciones en las que se
desarrolla y sus objetivos.
a) Verdadero.
b) Falso.
3. La Descripcin de los Puestos de Trabajo es:
a) La expresin documental de los resultados del anlisis de puestos.
b) La expresin documental de los resultados de la evaluacin de los ocupantes
de los puestos.
342
c) La expresin documental de los resultados del anlisis de las competencias

exigidas en el puesto.
4. Como buena prctica las descripciones de los trabajos sera necesario
actualizarlas:
a) Mnimo, una vez al ao.
b) Cada vez que cambia el Director de Recursos Humanos.
c) Cuando se produzcan cambios en los puestos de trabajo.
5. De las siguientes frase, seale la que NO sea un criterio del anlisis y
descripcin de los puestos de trabajo:
a) Se analiza el puesto, bajo la hiptesis de un normal desempeo.
b) Se analiza el puesto y a su ocupante.
c) Se analiza el puesto, no un puesto tipo o estndar.
6. Una de las principales aplicaciones directas del anlisis y descripcin
del trabajo es optimizar el clima laboral de la organizacin.
a) Verdadero.
b) Falso.
7. Una de las principales ventajas de la observacin como mtodo de
recogida de informacin es que est libre de la subjetividad de los
ocupantes de los puestos.
a) Verdadero.
b) Falso.
8. Si tuviera que llevar a cabo el anlisis de un puesto de trabajo, con la
finalidad de realizar el rediseo de las condiciones fsicas en las que se
lleva a cabo, debido a que se han detectado problemas de salud y
seguridad, qu mtodo de recogida de informacin utilizara?
a) Cuestionario.
b) Incidentes crticos.
c) Observacin.
9. El anlisis del contenido de la documentacin existente sobre el trabajo
se suelen emplear como base a la preparacin de los instrumentos de
recogida de datos que, posteriormente, sern utilizados en el anlisis de
puestos.
a) Verdadero.
b) Falso.
10.La reunin de expertos como mtodo de recogida de informacin en el

anlisis de puestos es especialmente til para los puestos de nueva
creacin.
a) Verdadero.
b) Falso.
343
Cuestionario 2.4
En cada una de las preguntas siguientes correspondientes a la Unidad 2.4, debes sealar
la respuesta correcta.
1. El objetivo fundamental de la Valoracin de Puestos es distinguir
cualitativa y cuantitativamente, entre los puestos que conforman la
organizacin.
a) Verdadero.
b) Falso.
2. La Valoracin de Puestos permite establecer planes salariales que sean
equitativos interna y externamente a la organizacin.
a) Verdadero.
b) Falso.
3. La Valoracin de Puestos es:
a) Una tcnica para evaluar a los ocupantes de los puestos.
b) Una accin puntual y esttica.
c) A y b son falsas.
4. La Valoracin de Puestos permite conocer:
a) El valor relativo de los puestos desempeados en la organizacin, en funcin
de su importancia para la misma.
b) El salario que debera recibir una persona en la organizacin.
c) La eficacia de cada empleado en el desempeo de su puesto de trabajo en la
organizacin.
5. Las decisiones del Comit de Valoracin se deben tomar:
a) Por consenso.
b) Por votacin.
c) Depende del tipo de puesto a valorar.
6. La Valoracin de Puestos permite detectar, en un momento
determinado, los puestos que necesitan que su contenido sea
redefinido.
a) Verdadero.
b) Falso.
7. Para el xito de un programa de Valoracin de Puestos es bsico que
todos los miembros del Comit incluidos los tcnicos tengan voz y voto.
a) Verdadero.
b) Falso.
8. El objetivo de los mtodos cualitativos de Valoracin de Puestos es
ordenar los puestos de trabajo de la organizacin en funcin de su
importancia para la misma.
344
a) Verdadero.
b) Falso.
Cuestionario 2.5
1. Seale, de las frases siguientes, la que NO indica una de las utilidades
de la evaluacin del rendimiento en la empresa:
a) Detectar necesidades de formacin de los empleados cara a su desarrollo
futuro en la empresa.
b) Evaluar la eficacia de los programas de seleccin y formacin existentes en
la empresa.
c) Servir de base para definir el salario variable de los empleados.
2. Al hablar de la evaluacin del rendimiento, se puede afirmar que:
a) Los criterios de evaluacin debern ser los mismos para todos los puestos
de la empresa.
b) Uno de los objetivos de la evaluacin del rendimiento es que los empleados
sepan que existe un sistema objetivo de control.
c) Al ser un sistema, el mtodo de evaluacin se deber elegir en funcin de
las caractersticas de la organizacin y de los objetivos del sistema.
3. En un programa de evaluacin del rendimiento:
a) Las escalas son los instrumentos ms utilizados al adoptar la gestin de
recursos humanos el enfoque de competencias.
b) En la formacin de los evaluados hay que insistir en los errores que puede
cometer el evaluador para que controle que no los comete.
c) Se deber informar de los objetivos del programa de evaluacin del
rendimiento a toda la organizacin.
4. Uno de los errores que es preciso evitar en la entrevista de evaluacin
del rendimiento, es:
a) La tendencia del evaluador a evaluar el rendimiento del empleado durante
todo el ao.
b) La tendencia del evaluador a evaluar el rendimiento del empleado, en
funcin de la importancia de la tarea que realiza.
c) La tendencia del evaluador a evaluar a todos los empleados como muy
buenos o muy malos.
5. A la tendencia que tienen los evaluadores en la entrevista de evaluacin
del rendimiento a generalizar los resultados de una persona a todos los
aspectos de su rendimiento, a partir de los obtenidos en un aspecto
determinado, se denomina:
a) Importancia de la actividad.
b) Dureza o benevolencia.
c) Efecto de halo.
345
6. En la fase de seguimiento del proceso de implantacin de un programa

de evaluacin del rendimiento es fundamental analizar:
a) Su utilidad.
b) Su fiabilidad y validez.
7. La evaluacin del rendimiento permite determinar el valor relativo que
tiene cada empleado en comparacin con los dems de su misma unidad
funcional o puesto:
a) Verdadero.
b) Falso.
8. El programa cuya finalidad es facilitar el desarrollo profesional de los
empleados, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa,
en funcin de sus competencias, intereses y valores, hace referencia a:
a) Los planes de carrera personales.
b) Los planes de carrera organizacionales.
c) La evaluacin del potencial.
9. De las siguientes informaciones, seale aquella que NO se deber tener
en cuenta para llevar a cabo una evaluacin del potencial:
a) Resultados psicomtricos de las pruebas realizadas durante el proceso de
seleccin, o durante su permanencia en la empresa.
b) Resultados de la evaluacin del rendimiento de los empleados.
c) Resultados de la valoracin de los puestos de trabajo.
10.Al hablar de la evaluacin del potencial, se puede afirmar que:
a) Cuando se disean los planes de carrera personales, en realidad se estn
definiendo las promociones de los empleados.
b) El plan de carrera organizacional se debe elaborar despus de conocer los
planes de carrera personales de los empleados.
c) Los caminos profesionales ms probables que pueden seguir los empleados
en funcin de los perfiles de exigencias de los puestos, forman el plan de
carrera organizacional.
Cuestionario 2.6
1. Uno de los objetivos de la entrevista de preseleccin es comprobar que
los candidatos renen las competencias genricas del puesto y as
decidir si continan en el proceso de seleccin o no.
a) Verdadero.
b) Falso.
2. Diremos que una accin de reclutamiento tendr xito si se consigue un
nmero suficiente de candidatos potencialmente vlidos.
346
a) Verdadero.
b) Falso.
3. El objetivo de la Seleccin de Personal debe ser encontrar al mejor
para un puesto de trabajo determinado, teniendo en cuenta tanto las
necesidades y caractersticas de la organizacin como las del
trabajador.
a) Verdadero.
b) Falso.
4. En un proceso de seleccin, la entrevista en profundidad la debe llevar
a cabo siempre el que va a ser el superior directo de la persona que
ocupe el puesto:
a) Verdadero.
b) Falso.
5. Las pruebas situacionales tienen mayor validez aparente que los
exmenes de conocimiento:
a) Verdadero.
b) Falso.
6. En un ejercicio de juego de roles, los sujetos representan personajes y
reproducen, en lo posible, una situacin laboral determinada:
a) Verdadero.
b) Falso.
7. En un proceso de seleccin en la entrevista con el superior inmediato se
trata de comprobar si el trabajador podr adaptarse a su nuevo equipo.
a) Verdadero.
b) Falso.
8. En las pruebas situacionales:
a) Al disearlas deben establecerse claramente los aspectos de las
competencias que se pretenden evaluar.
b) Con su aplicacin se pretenden evaluar los conocimientos, aptitudes y
rasgos de personalidad de los sujetos.
c) El diseo de las situaciones debe permitir reproducir exactamente el trabajo
que tendrn que realizar los sujetos.
9. En un ejercicio de bandeja de llegada:
a) Se pueden evaluar competencias como las de planificacin, organizacin,
toma de decisiones y delegacin.
b) Los sujetos debern representar personajes y aspectos de una actividad
laboral.
c) Los candidatos deben llevar a cabo un ejercicio de presentacin sobre las
decisiones que han tomado previamente.
347
10.Si tuviera que evaluar conocimiento tcnico, de las siguientes

pruebas, seale aquella que considera que sera ms adecuada:
a) Juego de roles.
b) Bandeja de llegada.
c) Prueba profesional.
Cuestionario 2.7
1. La formacin, para llegar a adquirir un verdadero valor estratgico para
la empresa:
a) Debe ser un proceso continuo integrado dentro de la estrategia de la
empresa.
b) Debe incluir el aprendizaje incidental o informal que llevan a cabo, da a da,
los superiores y compaeros de cada trabajador.
c) Debe ser un proceso sistemtico que comience con la definicin de las
necesidades de formacin existentes en la empresa.
2. Seale, de las frases siguientes, referidas al enfoque de cliente en la
formacin, la que NO es correcta:
a) Los directivos y mandos intermedios plantean peticiones derivadas de
problemas ya existentes de eficacia, eficiencia y/o seguridad en sus
unidades.
b) Los formandos, independientemente de su nivel jerrquico en la empresa,
exigen el cumplimiento de lo acordado en los convenios.
c) Los organismos oficiales proporcionarn dinero a cambio de que se cumplan
las condiciones fijadas en las subvenciones.
3. Cuando se afirma que la formacin, para ser de calidad, debe atender a
la eficiencia del proceso, se esta afirmando que:
a) Es preciso asegurarse de que los resultados se obtienen con el menor coste
y utilizacin de recursos posible.
b) Es preciso atender al reciclaje y el mantenimiento de las competencias.
c) Las actividades formativas permiten adquirir las competencias que precisa la
organizacin en los niveles, lugares y momentos oportunos.
4. Uno de los inputs internos de informacin que recibe el sistema de
formacin, es:
a) Los programas de formacin que se imparten en las empresas de su sector.
b) Las plantillas actual y futura de la empresa.
c) Los resultados de los programas de valoracin de puestos llevados a cabo en
la empresa.
5. Al aplicar el enfoque sistmico a la funcin de formacin:
a) Los resultados de las evaluaciones del rendimiento permiten conocer las
exigencias de formacin existentes en la empresa.
348
b) En la funcin de accin, es preciso llevar a cabo la planificacin de la

formacin.
c) En la funcin de toma de decisiones, se definirn los objetivos de los
programas y acciones formativas.
Cuestionario 2.8
1. Uno de los efectos que el salario tiene sobre los individuos, es:
a) Econmico, porque le permite tener ms o menos prestigio en su ambiente
social.
b) Sociolgico, porque le facilita comprar ms o menos artculos.
c) Psicolgico, porque le permite satisfacer o no su necesidad de
autovaloracin.
2. Uno de los criterios a los que deber responder la poltica salarial de
una organizacin, es:
a) Integracin; esto es, debe tener como objetivo integrar a los empleados de
la organizacin en la estrategia de la misma.
b) Flexibilidad; es decir, debe permitir pagar sueldos distintos a los empleados
que ocupan puestos diferentes.
c) Participacin; esto es, siempre ser ms eficaz una poltica salarial en la que
se hayan consensuado sus puntos bsicos.
3. La equidad interna se refiere a la forma en que se distribuye el fondo de
salarios de la organizacin entre todos los empleados.
a) Verdadero.
b) Falso.
4. El salario fijo es el que recibe un empleado, independientemente de su
rendimiento o de la situacin de la empresa.
a) Verdadero.
b) Falso.
5. Se denomina abanico salarial a la razn existente entre el salario mayor
de la organizacin y el menor. Por ejemplo, un abanico de 1/3 significa
que el salario ms alto de la organizacin es tres veces mayor que el
salario menor:
a) Verdadero.
b) Falso.
6. Al definir el fondo de salarios, una de las variables que NO es preciso
tener en cuenta, es:
a) Las disposiciones legales e impuestos laborales.
b) Las evaluaciones del rendimiento de los empleados.
c) Las necesidades futuras de la empresa.
349
Actividad prctica 2
LA EMPRESA PIEL BELLA, CARA BELLA
La empresa "PIEL BELLA, CARA BELLA, S.A.", inici sus actividades en el campo
de la cosmtica en el ao 1980. A lo largo de estos aos, se ha convertido en una de las
empresas lderes del sector, con una Planta de Produccin altamente automatizada y una
plantilla de 191 personas, distribuidas de la forma siguiente:
8 Directores (Incluido el Director General).

9 Delegados de Zona Comercial.
10 Jefes de Departamento.
19 Tcnicos.
45 Vendedores.
6 Secretarias.
15 Administrativos.
52 Operarios.
La edad media de la plantilla es de 43,25 aos y su antigedad media de 12 aos. El

ndice de rotacin externa, que hasta hace dos aos era casi nulo, se ha disparado y
actualmente se sita en un 7,35%, con los siguientes ndices por grupos:
Directores 0%
Delegados Zona Comercial 0%
Jefes de Departamento 10%
Tcnicos no informticos (2 Marketing, 5 Produccin e I+D) 14.3%
Tcnicos Informticos (2 Tcnicos de Sistemas, 4 Analistas y 6 Programadores)
25%
Vendedores 13.33%
Secretarias 5.5%
Administrativos 3.33%
Operarios 1.92%
Los salarios medios de los diferentes grupos son los siguientes:
Directores: 72.000 .
Delegados Zona Comercial: 57.500 .
Jefes de Departamento: 36.000 .
Tcnicos no informticos: 33.000 .
Tcnicos informticos: 36.000 .
Vendedores: Fijo 12.000 .
Variable 24.000 .
350
Secretarias: 21.000 .
Administrativos: 15.000 .
Operarios: 16.500 .
Hasta ahora no exista Departamento de Recursos Humanos, encargndose el Jefe del

Departamento de Personal de la elaboracin de contratos y nminas, as como de las
negociaciones colectivas y asuntos jurdicos. La seleccin de personal est encargada
desde hace tiempo a una Consultora, cuyos resultados ltimamente no son tan
satisfactorios como sera de desear. La Formacin no ha existido en la empresa, salvo
casos muy puntuales. Los salarios se han establecido, desde siempre, en funcin de la
opinin de cada Director. No existen Descripciones de Puestos.
Ante el aumento de la rotacin externa, acompaada de un incremento paralelo del
ndice de absentismo, se han hecho una serie de sondeos informales entre los Jefes de
Departamento y Delegados de Zona, percibindose un claro deterioro del Clima
Empresarial. Asimismo, el ndice de rechazo de los productos de la empresa ha
aumentado, durante los dos ltimos aos, en un 12% en los pequeos minoristas y en un
17% en las grandes superficies.
Por todo ello, el Comit de Direccin ha decidido crear la Direccin de Recursos
Humanos.
Usted se acaba de incorporar como Director/a de Recursos Humanos a la Empresa
"Piel Bella, Cara Bella, S.A.".
Su primera tarea consistir en presentar su Programa de actuacin para la Direccin
de Recursos Humanos, indicando los Objetivos a corto, medio y largo plazo y
explicando los pasos que dara para conseguirlos, as como el organigrama y
estructura que debera adoptar el rea.
Explique, por favor, su Programa, teniendo en cuenta slo los datos que se le
presentan en el Caso.
351
352
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Mdulo 2/ Bibliografa
355
356
GLOSARIO
Al emprender la tarea de estudiar el tema del anlisis y descripcin del trabajo, uno de
los primeros problemas que surge, es la confusin terminolgica existente, lo que hace
que, por un lado, proliferen los trminos diferentes con significados idnticos o
similares; y, por otro, que distintos autores utilicen el mismo trmino con diferentes
significados.
Es por ello por lo que, siguiendo fundamentalmente el trabajo de McCormick, se
intentar clarificar el significado de algunos de los trminos ms comnmente
empleados en el campo del anlisis y descripcin de puestos de trabajo.
En cada caso, aparece entre parntesis el trmino ingls al que se corresponde la
definicin del trmino castellano.
Profesin (Occupation). Se utiliza, habitualmente, este trmino para designar

trabajos de una clase muy general, sobre una base muy amplia y sin tener en cuenta
las caractersticas organizacionales. As, una persona puede referirse a las
profesiones de fontanero, electricista, piloto, psiclogo, mdico, etc.
Trabajo (Job). Conjunto de puestos de trabajo que son idnticos con respecto a las
tareas y funciones ms importantes que se les han asignado, y que son lo
suficientemente parecidos entre s como para justificar que se incluyan en una
misma descripcin. Un mismo trabajo puede ser realizado por una o ms personas.
Puesto de trabajo (Position). Es un conjunto de tareas y funciones asignadas a un

individuo. Un puesto de trabajo existe independientemente de que est ocupado por
una persona o est vacante. As, se puede hablar, en diversas organizaciones, de los
puestos de jefe de mantenimiento, director de organizacin, auxiliar administrativo,
etc.
Funcin (Duty). Habitualmente, se utiliza este trmino para designar un segmento

amplio del trabajo realizado por un operario. Generalmente, se refiere a cada una de
las distintas actividades principales que estn incluidas en el trabajo realizado. La
funcin suele estar formada por un conjunto de tareas que pueden o no estar
relacionadas entre s.
De esta forma, seran ejemplos de funciones: el
mantenimiento y la reparacin del sistema de aire acondicionado, la seleccin de
nuevos empleados, etc.
Tarea (Task). Es la unidad discreta del trabajo realizado por un operario. Para Gael
(1983), en toda definicin de tarea debe haber dos elementos bsicos: una accin,
que vendra representada por un verbo; y un objeto, sobre el que se ejecuta la
accin.
Mdulo 2/ Glosario
357
Habitualmente, representa un paso lgico y necesario para la realizacin de una

funcin, y tiene un comienzo y un final claramente identificables. Algunos ejemplos
de tareas son: archivar las fichas de los candidatos no seleccionados, mecanografiar
los originales de los manuales de formacin, calcular el balance mensual, soldar las
uniones entre caeras de gas, etc. Cuando la tarea se refiere a una o varias
actividades fsicas, es ms fcilmente identificable que cuando incluye actividades
de tipo mental, donde la nica indicacin del comienzo y del fin de la tarea, as
como de si se est realizando, es la informacin que se recibe del propio operario.
Elemento (Element). Es la unidad discreta ms pequea en que es prctico

subdividir una actividad laboral, sin analizar por separado los movimientos y los
procesos mentales implicados. Los elementos, para ser claramente identificables,
deben tener un comienzo y un fin claramente definidos. A veces, este trmino, o el
de elemento laboral (job element), se utilizan para referirse a otro tipo de
componentes del trabajo, tales como movimientos elementales, tareas, e, incluso,
niveles ms amplios de actividades o conductas laborales.
Algunos ejemplos de elementos seran: mover la mano derecha hasta el soporte y
agarrar el mango del martillo, centrar la pgina de papel colocada en el rodillo de la
mquina de escribir, etc.
Movimiento elemental (Elemental Motion). A veces, se denomina elemento. Es

un movimiento separado muy especfico. Es un trmino que se utiliza muy a
menudo en los anlisis de mtodos y en los estudios de tiempos y movimientos. El
trmino movimiento elemental, est incluido en el de elemento, como, por
ejemplo, alargar el brazo hasta que la mano alcance el papel colocado en el rodillo
de la mquina de escribir.
Descripcin del trabajo (Job Description). Es la descripcin de las actividades

laborales realizadas en un trabajo. Suele incluir, tambin, informacin sobre
diversos aspectos relacionados con el trabajo, tales como condiciones laborales,
herramientas y equipos utilizados, etc.
Descripcin del puesto (Position Description). Es la descripcin de las actividades

laborales que realiza un empleado concreto, as como de la forma en que realiza
dicho trabajo. En Espaa los trminos descripcin del trabajo y descripcin del
puesto se utilizan, por lo general, como sinnimos.
Descripcin de tareas (Task Description). Es la descripcin de las tareas incluidas

en un puesto de trabajo.
Descripcin profesional (Occupational Description). Es la descripcin de todos

aquellos aspectos que caracterizan a una profesin tal y como sta se realiza,
habitualmente, por los profesionales.
Especificacin del trabajo (Job Specification). Es una descripcin detallada de las

exigencias y cualificaciones personales que exige el trabajo. Segn el tipo de
trabajo, se incluirn aspectos tales como exigencias educativas, de experiencia
profesional, etc.
358
Mdulo 2/ Glosario

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Describir la negociacin colectiva e identificar las partes legitimadas para

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De esta forma, al elaborar un plan salarial basado, por un lado en la

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Dentro de este enfoque integrado, las competencias aportan un mtodo ms til de

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Definir los objetivos de recursos humanos, derivados del modelo

Aplicar los planes; en definitiva, se trata de llevar a cabo las acciones

Evaluar hasta que punto se estn consiguiendo los objetivos previstos en