Reclutamiento

PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL DE VENTAS
PLANEACION Y
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL DE VENTAS
DOCENTE:
LIC. ADM. MIGUEL A. SALAZAR HIDALGO
INTEGRANTES:
SILVIA STEFANY SAAVEDRA AREVLAO
JHONATTAN LUIS AREVALO VASQUEZ
SILVIA SAAVEDRA Y LUIS AREVALO
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestros padres y a nuestro profesor quienes

con su esfuerzo nos ayudan a ser mejores personas, seguir avanzando
por esta vida para ser hombres y mujeres de bien siempre teniendo en
cuenta los valores que siempre estn implcitos en cada una de sus
enseanzas, y sobre todo por el tiempo dedicado a formarnos da a da.
AGRADECIMIENTO
A nuestros padres y hermanos: por el apoyo incondicional que nos

brindan en el da a da, por inculcarnos valores que nos guan y
fortalecen como seres humanos.
A nuestro docente: por tener la paciencia para brindarnos
conocimientos y llegar a nosotros de manera sabia y emptica.
A Dios: por darnos la vida y permitirnos despertar tras cada noche.
INDICE
1
INTRODUCCION ..................................................................................................................... 2

2
RECLUTAMIENTO................................................................................................................... 3
2.1
CONCEPTO Y FUNDAMENTO: ........................................................................................ 3
2.1.1
2.2
La venta es una profesin ..................................................................................... 4
FORMAS DE RECLUTAMIENTO ...................................................................................... 5
2.2.1
Pasivo: ................................................................................................................... 5
2.2.2
Activo:.................................................................................................................... 5
2.3
PERFIL DEL VENDEDOR .................................................................................................. 6
2.3.1
2.4
El Perfil Bsico del Vendedor: ............................................................................... 7
PROCESO COMPLETO DEL RECLUTAMIENTO .............................................................. 10
2.4.1
ETAPA: PLANIFICACIN ....................................................................................... 11
2.4.2
ETAPA: BUSQUEDA .............................................................................................. 13
2.4.3
ETAPA: PROCESO DE ACOGIDA Y RECEPCIN DE LOS NUEVOS .......................... 21
2.4.4
ETAPA: SELECCIN .............................................................................................. 21
2.5
SLO PARA GERENTES: 10 CONSEJOS PARA CONTRATAR VENDEDORES ................... 21
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 23
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 24
LINCOGRAFIA....................................................................................................................... 25
INTRODUCCION
El reclutamiento es el proceso por el cual se encuentran candidatos potencialmente
calificados para ocupar las vacantes disponibles de una organizacin. Se dice que son

candidatos potenciales porque, si bien, a travs de este proceso se intenta encontrar a
las mejores personas para le empresa, no garantiza su desempeo en la misma; este
depender de otros factores como los intereses del empleado, la falta de integracin al
equipo o nuevas estrategias de la empresa; sin embargo, el reclutamiento y la seleccin
efectivos disminuirn el riesgo de incorporar una prona inadecuada en el puesto.
El reclutamiento es la fase preliminar del procedimiento del empleo, que tiene como
objeto atraer personal a la compaa para ser examinado al objeto de su posible
contratacin de ellas. El nmero de personas y su cualidad dependen, en parte, de la
situacin del mercado laboral. Hay ocasiones en que los empleos son abundantes y se
presentan pocos solicitantes para un mismo puesto. Por el contrario, una poca de
depresin es tpicamente un mercado de trabajo "libre".
Para cumplir con la responsabilidad de reclutar personal es necesario que las decisiones
estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden
suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad profesional y humana.
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante. Se entiende como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva
creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena
desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la
posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas
entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
El reclutamiento es un proceso activo, es decir, se realiza continuamente a lo largo de la
vida de la empresa y por eso, como ya habamos visto, la planeacin de recursos
humanos, asi como hacer un anlisis y descripcin de puesto, son herramientas bsicas
para realizarlo.
Al igual que todos los procesos de recursos humanos, conviene que el de reclutamiento
este por escrito y sea conocido por toda la organizacin. En el caso de reclutamiento, si
bien el rea de RH establecer las fases que se debern seguir para contratar a una
persona, en la decisin final resultara indispensable que colaboren los futuros jefes,
seleccionando al candidato que mejor se ajuste a las necesidades del rea.
Por otra parte, contar con un proceso formal para el reclutamiento favorece que las
personas externas que participen en este puedan identificar las fases y el tiempo de
duracin, decidiendo si queran iniciarlo o no.
A pesar de que una persona no tenga el perfil deseado o que decida no participar en el
proceso, la organizacin debe mantener una relacin cordial y atenta con todos sus
candidatos.
2
2.1
RECLUTAMIENTO
CONCEPTO Y FUNDAMENTO:

Definimos al reclutamiento de vendedores como el proceso que conduce al anlisis y
seleccin de candidatos para incorporar a la empresa un nuevo agente comercial. Sabemos
que la venta constituye una verdadera profesin y que la empresa necesita profesionales de la
venta. Adems, la venta puede ser ms o menos eficaz, es decir, que los vendedores son
valorables. Analicemos cada uno de estos puntos.
2.1.1
La venta es una profesin
Una profesin se caracteriza por la existencia de unos principios y normas estructurados y

de eficacia comprobada, que se aceptan de manera corriente. Una profesin exige, pues,
un cuerpo de doctrina, de conocimientos tericos y prcticos que garanticen a terceros la
eficacia de dicha profesin.
Esto ocurre ciertamente con la venta. Oficialmente se reconoce la profesionalidad de los
vendedores, sea como especialidad laboral, sea como oficio liberal con posibilidades de
colegiacin.
Como profesin, la venta exige aptitud, conocimientos, un estudio y experiencia.
Digamos, adems, que para ser ejercida tilmente, requiere cierta vocacin y un
suficiente grado de motivacin. Identificamos vocacin con una afinacin o atraccin
general, aunque sea algo impreciso y difcil de valorar y la motivacin como un impulso
para dedicarse a algo con decisin y entusiasmo.
2.1.1.1
La empresa necesita a los profesionales de la venta
Excepto en casos especficos y muy raros, la empresa requiere buenos vendedores, y

no puede conformarse con aficionados o eventuales, al igual que tampoco se
conformara con ingenieros sin ttulo o con contables puramente practicones que
jams hubieran estudiado contabilidad. Como tampoco nadie acudira a un fontanero
para que le operara de una oclusin intestinal. Pues tan disparatado, es decir, esto
como que cualquiera puede ser vendedor, sin conocimientos y experiencia.
2.1.1.2
Los vendedores, como otras profesiones, son valorables
Efectivamente, podemos de alguna manera medir:

La aficin con el historial del candidato y con entrevistas.
Los conocimientos y habilidades con exmenes, con certificaciones de
estudios, con cartas de las empresas anteriores, con el currculum.
Las caractersticas fsicas y mentales, por la observacin, examen mdico,
pruebas diversas, historial.
Las caractersticas de personalidad y caracterolgicas por medio de test
psicotcnicos.
Las cualidades ticas, como la honradez, responsabilidad, lealtad, son
difciles por no decir imposibles de medir, pero las referencias nos pueden
ser de mucha ayuda.
La motivacin, a travs de test psicotcnicos especficos y en las entrevistas,
podemos valorarla o al menos tener una idea aproximada.
2.2
FORMAS DE RECLUTAMIENTO
2.2.1
Pasivo:
Sucede cuando una persona est interesada en laborar en la empresa y enva

directamente su currculo al rea de RH o al departamento en el que le interesa trabajar,
aun cuando la empresa no haya alcanzado una convocatoria para seleccionar candidatos.
Es importante que cuando cualquier departamento reciba un currculo lo envi al rea de
RH, indicando si desea iniciar el proceso de seleccin debido a una necesidad actual o
simplemente archivarlo como posible candidato.
2.2.2
Activo:
Este sucede cuando se llevan a cabo acciones concretas y puntuales de reclutamiento a

travs de insercin de anuncios, presentaciones de la empresa, etc. En esta parte nos
enfocaremos al reclutamiento activo, es decir, cuando la empresa inicia la bsqueda de
candidatos idneos para ocupar un puesto.
Ser que en general las empresas cuentan con un gran volumen de personas dispuestas
a trabajar en ellas? Podramos decir que no, debido a varios factores que limitan el
reclutamiento como son:
2.2.2.1
Imagen de la empresa
Es la percepcin que se tiene de la empresa en el exterior. Por ejemplo, puede ser muy
atractivo para los jvenes egresados de la carrera de Ingeniera de Sistemas ingresar a

Microsoft, mientras que no lo sera tanto trabajar en un centro de servicio donde
deban arreglar computadoras para una empresa pequea. De hecho, segn de Cenzo
(2001), Microsoft recibe ms de 12,000 solicitudes de trabajo al mes. De igual forma,
para una persona que estudio mercadotecnia puede ser atractivo trabajar en Coca
Cola, y tal vez no lo sea colocarse en una escuela, en el departamento de promocin.
Al respecto, cada empresa debe tener muy en cuenta las ventajas de trabajar en esta,
para saber ofrecerlas a sus candidatos.
2.2.2.2
Atractivo del puesto de trabajo
Si el puesto no es atractivo, es aburrido, montono, el salario es bajo y sin

posibilidades para crecer en la empresa, ser difcil que atraiga a una gran cantidad de
solicitantes calificados.
2.2.2.3
Costos del reclutamiento
Ya sea que se decida que un especialista interno de RH lleve a cabo el reclutamiento o

que se contrate a una agencia para realizarlo, lo cierto es que implica una inversin
que la empresa busca disminuir.
2.2.2.4
Tiempo para cubrir la vacante
Sucede cuando la vacante queda desocupada por sorpresa y los planes de la empresa
exigen que una persona la ocupe inmediatamente. Es en este caso cuando se debe
llevar a cabo un proceso rpido, que puede limitar la bsqueda.
2.2.2.5
Cantidad de profesionales
Con el surgimiento de nuevos productos y servicios, as como con el uso de la

tecnloga, y la escasez de mano de obra, existen puestos con un perfil muy especfico
del que no hay muchas personas disponibles o estn muy solicitadas. Tambin puede
suceder que los profesionales disponibles no deseen integrarse a una empresa y
ofrezcan sus servicios de manera independiente.
Por lo tanto, lograr los objetivos que cualquier rea de reclutamiento se plantea no resulta tan
sencillo, ya que encontrar el mejor candidato (calidad), en un tiempo record (efectividad) y al
menor coste posible (rentabilidad), implicara acumular experiencia en el tema, as como un
conocimiento profundo de la empresa, de sus planes y de los lugares o medios en donde
puede obtener a los candidatos.
2.3
PERFIL DEL VENDEDOR

El perfil del vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que debe tener el vendedor
para lograr buenos resultados en la zona o sector de ventas que le ha sido asignado para
vender los productos o servicios que la empresa comercializa.
Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directivos o gerentes de ventas de
cada empresa en funcin de los rasgos y cualidades que los vendedores deben tener para ser
capaces de lograr buenos resultados en sus respectivas zonas de ventas. Por ello, cada
empresa suele tener un perfil propio que est adaptado (y as debera ser) a las caractersticas
de su mercado meta y al de los productos o servicios que comercializa.
Sin embargo, cabe sealar que tambin existen perfiles bsicos que describen un conjunto de
rasgos y cualidades elementales que el vendedor debe tener para lograr ptimos resultados.
Estos perfiles bsicos suelen ser la base para la creacin de otros ms especficos, como el que
por lo general, tienen las empresas que poseen una fuerza de ventas.
2.3.1
El Perfil Bsico del Vendedor:
Para lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor debe poseer un

conjunto de cualidades que vistos desde una perspectiva integral se dividen en tres
grandes grupos: 1) Actitudes, 2) habilidades y 3) conocimientos:
2.3.1.1
Actitudes
La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se

encuentra ante determinadas personas, situaciones, lugares y objetos. Por tanto, las
acciones que manifiestan actitudes o respuestas positivas en todo momento, ante
toda persona y en todo lugar, constituyen una de las ms importantes cualidades que
el vendedor debe tener. Sin embargo, cmo se pueden manifestar las actitudes
positivas? Principalmente, demostrando lo siguiente:
o Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una
imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la

empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes, de
coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la empresa,
de colaborar a los compaeros de trabajo, etc...
o Determinacin: Que est relacionada con el valor o la audacia que es preciso
tener para lograr los objetivos propuestos, adems de mantenerse firme para
cumplir con los compromisos contrados con la empresa, los clientes y con
uno mismo.
o Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasin en las actividades que se
realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se efectan ante
los clientes, en los servicios que se les brinda para lograr su satisfaccin o en
todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la empresa.

o Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia
an en las situaciones ms difciles y complicadas, por ejemplo, cuando algn

cliente presenta su reclamo de forma airada.
Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y diligente
en todas las actividades que se realizan.
Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin engaos,
hipocresas, ni mentiras.
Responsabilidad: Que est relacionada con el acto de cumplir con las
polticas y normas de la empresa, y tambin, con los compromisos contrados
con los clientes.
Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia an en medio de
la oposicin (por ejemplo de la competencia) o los desaires (que a veces
hacen algunos clientes); persistiendo hasta el final para lograr los objetivos
propuestos.
Honradez: Que implica ser una persona ntegra, recta, incorruptible y leal.
Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior
de la empresa como en el mercado.
o
o
o
2.3.1.2
Habilidades
Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor est relacionada con las
habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que necesita tener para
desempear adecuadamente sus funciones. En ese sentido, existen dos tipos de
habilidades que el vendedor debe poseer: 1) Habilidades personales y 2) habilidades
para las ventas:
2.3.1.2.1 Habilidades Personales:
Estas habilidades son parte de lo que es la persona, por tanto, es indispensable que
el vendedor las posea al momento de ingresar a la empresa. Entre las principales
habilidades personales, se encuentran:
o
o
Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes

adems de comprender lo que en realidad quieren expresar o manifestar.
Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por
ejemplo, las caractersticas, ventajas y beneficios de los productos que se
representan, los nombres de los clientes, las instrucciones de los
superiores, las polticas de venta de la empresa, etc.
Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los
momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente
potencial, cerrar una venta con un cliente dificil, etc.
Tener Espritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre dispuesto
a colaborar con los dems.

o
Ser Auto disciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin necesidad

de ser controlado o supervisado por otras personas.
Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es
necesario sin ofender a la otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al
mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen ventaja de la situacin.
Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo decir las cosas de
forma apropiada y coherente.
Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una situacin o
sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera
propia. Dicho en otras palabras, consiste en ponerse en el lugar de otros.
o
o
2.3.1.2.2 Habilidades Para las Ventas:

Este tipo de habilidades, a diferencia de las habilidades personales, pueden irse
desarrollando con esfuerzo, disciplina y el apoyo de la empresa. Entre las
principales habilidades para las ventas, se encuentran:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
2.3.1.3
Habilidad para encontrar clientes

Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes
Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes
Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces
Habilidad para cerrar la venta
Habilidad para brindar servicios posventa
Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el
mercado
Conocimientos.
Otra de las cualidades indispensables que debe tener el vendedor est relacionado con
los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce y entiende) que son necesarios para
que desempee apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita
tener los siguientes conocimientos:
o
Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y polticas de

venta, productos que comercializa, servicios que presta, opciones de
pago que brinda a sus clientes, tiempos de entrega, localizacin de sus
oficinas y sucursales, etc.
Conocimiento de los productos y servicios: Sus caractersticas (usos,
aplicaciones, diseo, tamao, color, etc.), ventajas (fortalezas con
relacin a otros similares de la competencia) y beneficios (lo que el
cliente obtiene en realidad al poseer el producto).
Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los clientes
actuales y potenciales, cules son los competidores, quin es el lder del

mercado, cules son los precios promedios, qu ofertas (descuentos,
bonificaciones u otros) son las que tienen mayor impacto o estn en
vigencia, etc...
En resumen, el perfil del vendedor es un valioso instrumento de la
administracin de ventas que describe el conjunto de rasgos y cualidades que el
vendedor debe tener para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa en su zona
de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio; es decir, adaptado a las
particularidades de su mercado meta y al de las caractersticas de sus productos y
servicios. Sin embargo, tambin existen perfiles generales que sirven de base para la
elaboracin de perfiles ms especficos (aquellos que suelen tener las empresas que
poseen una fuerza de ventas).
En ese sentido, el perfil integral del vendedor describe un conjunto de tres
cualidades bsicas que debe tener el vendedor para lograr buenos resultados en la
mayora de mercados; los cuales, son los siguientes:
1.
2.
3.
2.4
Actitudes positivas.
Habilidades personales y para ventas.
Conocimientos de la empresa, de los productos y servicios que la empresa
comercializa y del mercado.
PROCESO COMPLETO DEL RECLUTAMIENTO
Como ya se mencion anteriormente, el reclutamiento est totalmente vinculado con su

siguiente etapa: la seleccin. ES POR ESTA RAZON QUE SE LE CONOCE COMUNMENTE COMO
UN SOLO PROCESO reclutamiento y seleccin, el cual consta de las siguientes fases:
1.4.1.
Planificacion
1.4.2.
Bsqueda
1.4.3. Acogida
e
Incorporacin
1.4.4.
Seleccin
10

Nos enfocaremos en la fase de Planificacin y de bsqueda, en las semanas siguientes se
abordaran la Seleccin y la Acogida e Incorporacin.
Los responsables de realizar cada fase del proceso varan de una empresa a otra. Lo que s es
comn es que el rea de RH acta como un mediador, contactando gente y evalundola en
trminos generales (por ejemplo, con exmenes psicolgicos) y, por otra parte, se realiza una
evaluacin tcnica y entrevista directa con los responsables del rea a la que ingresara la
persona.
2.4.1
ETAPA: PLANIFICACIN
Generalmente, las vacantes de la empresa surgen de la necesidad de cubrir un lugar que

ha dejado una persona ya sea por:
Promocin (la persona que ocupaba el puesto obtuvo otro mejor en la

misma organizacin) asciende.
Movimiento horizontal (la persona que ocupada el lugar de trabajo fue
transferida a otra rea) mismo rango.
Despido
Las vacantes tambin surgen de nuevos planes de la empresa que se describen en la

planeacin estratgica, donde se prev la necesidad de nuevos miembros con
determinado perfil para ciertas reas nuevas o determinadas temporadas.
En cualquier caso, se debe iniciar un proceso de reclutamiento. En esta primera etapa se
recomienda realizar las siguientes acciones:
Emitir una solicitud formal de peticin de personal: consiste en que el

rea tiene vacante, solicite por escrito (generalmente en un correo
electrnico) cuantas personas. Para que puestos y en cuanto tiempos las
necesita. Tambin se establece el rango de sueldo que se les puede
ofrecer.
Verificar con el rea interesada la descripcin de puesto, si no la tiene
este es un buen momento para realizarla. Lo anterior le permitir tener
claridad tanto a la persona que ingresara, como a los que participan del
proceso de reclutamiento y seleccin con respeto al objetivo de puesto y
a las cualidades indispensables que deben tener los candidatos.
En esta etapa, tambin se da la libertad al jefe del rea para que incluya
alguna recomendacin especfica sobre el perfil que busca.
Establecer a las personas que se involucraran en cada etapa del proceso:
el proceso de reclutamiento est compuesto por varias etapas, as que
debe quedar claro, desde el inicio, las personas que participaran, as
como las responsabilidades de cada una.
11
2.4.1.1
Decisin de proveer el puesto o vacante
Normalmente hay indicios que nos advierten con tiempo suficiente de nuestras
necesidades de vendedores, como una prxima jubilacin, una ampliacin de la red,
un vendedor que funciona muy mal y sin solucin. Cuando las redes de venta son
importantes, debe llevarse una previsin de sustituciones y provisin de puestos,
programada documentalmente. Dos documentos son especialmente importantes: el
cuadro de provisiones en el cual figuran los vendedores necesarios y las fechas de las
distintas etapas del reclutamiento; y la propuesta de provisin de personal, en la cual
se hace constar el tipo de contrato, la remuneracin prevista, la residencia, exigencias
de viaje, ubicacin en el organigrama, formacin prevista y un perfil resumido.
2.4.1.2
Anlisis del puesto que tenemos que cubrir
Damos este nombre al proceso analtico que nos permite definir las caractersticas del
vendedor que necesitamos. A travs de una detenida especificacin de la formacin,
experiencia, responsabilidades, condiciones fsicas y riesgos inherentes al puesto,
realizada a partir de las tareas que corresponden al vendedor, tenemos una idea clara
del perfil del puesto.
Debemos distinguir entre la valoracin del puesto (Job Rating) y la valoracin de la
persona (Merit Rating). La primera se refiere a las exigencias que el puesto requiere,
con independencia del valor personal de quien lo ocupa. La valoracin de las persona
vara de unos sujetos a otros y dentro de un mismo sujeto, tambin puede variar con el
tiempo; sirve la valoracin personal para el control y evaluacin de los vendedores en
aquello que es imposible cuantificar.
12
2.4.1.3
Perfil psicolgico o general, requerido
Consiste en la elaboracin de una informacin lo ms sinttica posible de las

exigencias del puesto de trabajo demandado, que ya se conocen por el apartado
anterior. Adems es conveniente aadir aquellas cualidades personales que deseamos
existan en nuestros vendedores, es decir, todo aquello que nos garantice un buen
rendimiento y calidad, entusiasmo, responsabilidad, madurez y empata.
2.4.1.4
Determinacin previa de la remuneracin, sistema- fijo, comisin o mixtocuanta
Igualmente, detalles que parecen poco importantes y sin embargo lo son mucho, como
fechas de pago, relacin de los impagados con la remuneracin, explicacin clara de
los posibles incentivos, si hay ventajas en especie automvil de la empresa, seguros
especiales, tarjetas de crdito, vacaciones pagadas-, gastos de viaje, liquidacin de los
mismos, delimitacin exacta de las tareas complementarias que, no siendo ventas
propiamente dichas, competen sin embargo al vendedor y forma de remuneracin de
las mismas.
2.4.2
ETAPA: BUSQUEDA
2.4.2.1
Reclutamiento Interno y Externo
Existen distintas fuentes para contactar a un candidato, puede ser por medio de un
anuncio en el peridico, por una recomendacin de un empleado interno, etc. Algunas
fuentes de reclutamiento son ms efectivas que otras para cubrir determinados tipos
de puestos. Por ejemplo, el anuncio en una importante revista de negocios o en un
suplemento de negocios de un peridico local slo llegar a determinado perfil. En
cambio, un anuncio publicado entre semana en un peridico nacional invitara a que
ms grande responda a la convocatoria, como cuando sucede en los reclutamientos
masivos, es decir, cuando se requiere contratar a un nmero amplio de personas,
generalmente para una temporada.
Recodemos que unos de los compromisos del reclutador es responder a todas las
personas que envan su currculo, tanto para informales que no cumplen con el perfil,
como cuando pasan a las siguientes etapas del proceso. Estas son actividades que
implican tiempo, esfuerzo y, por supuesto, dinero, ya que no es lo mismo revisar
solicitudes que 100 o ms.
13

Por lo tanto, una de las herramientas de partida para identificar si un candidato es
adecuado para el puesto o si se puede avanzar a la siguiente etapa es el currculo. Al
respecto, cabe aclarar que la palabra currculo es la versin castellanizada de
curriculum vitae, que proviene del latn. En plural se usa la palabra currculos. Es
muy comn que se utilicen ambos trminos, as como abreviaturas: cv o cvs (singular y
plural). A continuacin presentaremos las opciones ms comunes para contactar a
posibles candidatos, dividindolas segn su modalidad: reclutamiento interno o
externo.
2.4.2.1.1 Reclutamiento Interno
Las fuentes internas de reclutamiento consisten en verificar dentro de la
organizacin si existen posibles candidatos, consultar la lista de aspirantes que se
han propuesto de forma independiente o solicitar a los trabajadores que
recomienden a una persona para ocupar el puesto. A continuacin se explican las
caractersticas de cada una.
2.4.2.1.1.1 Caractersticas
I.
Promocin interna
Alginas empresas tienen como poltica que antes de lanzar la convocatoria
al exterior buscan primero dentro de la organizacin para ver si alguno de
los trabajadores actuales puede ocupar la vacante disponible. Para elegir
entre las personas que se postulan se disean concursos internos, en los
que se revisan los expedientes de los trabajadores y, si se considera
necesario, se realizan una serie de exmenes tcnicos y psicolgicos. En
este caso, las empresas deben tener polticas muy claras sobre la manera
en que un trabajador debe postularse y sobre el nivel de confidencialidad
que se deber manejar. Por ejemplo, para algunas, antes de que a persona
manifieste el deseo de ocupar dicho cargo, debe comunicrselo a su jefe;
mientras que en otras, esta informacin deber ser confidencial. Es decir,
todo depende del nivel de apertura y comunicacin que la empresa tenga.
Otra variante de la promocin interna es cuando el rea de RH, en conjunto
con el rea interesada por cubrir la vacante, buscan en el registro de
trabajadores, los candidatos que podran ocupar la vacante disponible, para
posteriormente ofrecerla. Estos registros se encuentran en el Sistema de
Administracin e RH, pues es donde se almacena la informacin de los
empleados, en especial sobre la formacin, experiencia, resultados en el
trabajo, etc.
II.
Archivo de postulantes
Este archivo est formado por las personas que de manera independiente
han enviado su currculo a la empresa, mostrando su inters de laborar en
ella. En este archivo se incluyen los currculos del personal que ha laborado
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temporalmente en la organizacin y cuyos resultados fueron favorables.
Tambin se recomienda archivar los currculos de las personas que
participaron en anteriores procesos de seleccin para otras vacantes, a los
cuales se les considera como buenos candidatos.
III.
Recomendacin interna
Consiste en solicitar a los trabajadores en la empresa que recomienden a
personas que podran ocupar las vacantes disponibles (por supuesto, dando
una previa explicacin del puesto requerido y las condiciones generales de
trabajo). Esta fuente de reclutamiento busca aprovechar las redes de
profesionistas que se hacen en los distintos sectores, ya que es comn que
las personas de un mismo campo conozcan e identifiquen entre si las
habilidades y capacidades que comparten, as como el potencial para
adaptarse a la empresa.
Incluso en algunas organizaciones se aplica un bono por recomendacin,
por ejemplo en la empresa estadounidense TIBMO, cuando una persona
ingresa por recomendacin, termina su periodo de prueba y se le contrata
por tiempo indefinido, la persona que lo recomend recibe un bono.
2.4.2.1.1.1.1 Ventajas de reclutamiento interno
Resulta motivador para los trabajadores comprobar que es posible

desarrollarse y crecer en la empresa, estimulndolos a permanecer
y a buscar mejores puestos en la organizacin. Adems, la empresa
puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento,
seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual,
verificando, por tanto, la efectividad que ha tenido y ahorrando
dinero al evitar salir de la empresa a reclutar.
Por otra parte, una persona que ya pertenece a la empresa y que ha
demostrado resultados en esta, tiene mayor posibilidad de xito en
el nuevo puesto porque tiene mayor certidumbre sobre lo que har,
el tipo de problemas y retos que enfrentara, as como su posible
relacin con el jefe y compaeros del equipo. Por lo tanto, la
empresa no invertir el mismo tiempo y recursos para el proceso de
incorporacin y adaptacin, en comparacin con el ingreso de una
nueva persona.
Cuando se trata de una vacante cubierta con una persona de la
organizacin, pero en modalidad de transferencia interna, es decir,
un movimiento horizontal que no significa una mejora en las
condiciones salariales y de prestaciones, pude resultar una ventaja
al proteger a los trabajadores del despido o ampliar su experiencia
15
laboral, desarrollando nuevas habilidades y cambiando la rutina,

que puede ser causa de desmotivacin.
En el caso de la recomendacin que hace un colaborador de la
empresa sobre una persona externa, ha resultado una de las
fuentes ms efectivas porque los trabajadores rara vez
recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona puede
desempearse adecuadamente. Adems, el recomendado puede
recibir informacin ms precisa y realista acerca del puesto,
reduciendo las expectativas irreales y aumentando las posibilidades
de permanecer en el empleo.
2.4.2.1.1.1.2 Desventajas de reclutamiento interno
Se enfrenta la posibilidad de promover a alguien que no tenga las

habilidades requeridas para el puesto, cuando puede haber un
buen candidato disponible en el exterior. Asimismo, la promocin
interna puede desatar luchas entre los candidatos que se postulen
para cubrir la vacante, as como disminuir la motivacin de aquellos
que no resulten elegidos.
Por otra parte, La recomendacin de un colaborador interno se
puede basar ms en la amistad que en la efectividad del
recomendado.
2.4.2.1.2 Reclutamiento Externo

Este reclutamiento consiste bsicamente en la publicacin de anuncios, este es el
mtodo ms antiguo. Generalmente, los anuncios se colocan en peridicos, revistas
y, actualmente, est aumentando la publicacin en internet.
Dependiendo del tipo de puesto, se puede anunciar en la va pblica o en lugares
que puedan frecuentar el tipo de personas que se busca, por ejemplo en los
supermercados.
Uno de los aspectos ms importantes de un anuncio, es que debe ser selectivo
sobre los lugares donde se va a publicar, ya que estos le darn cierta seriedad a la
empresa. No es conveniente recibir un volumen tan grande de solicitantes, si en
primer lugar solo se busca cubrir unas cuantas vacantes, ya que se corre el riesgo de
atraer a muchas personas que potencialmente no cumplan con el perfil.
El anuncio puede estar enfocado a las habilidades de la persona, a las funciones del
trabajo o ambas. Es necesario aclarar que adems del lugar donde se colocara el
anuncio, el diseo tambin puede favorecer una alta tasa de respuesta o no.
16
2.4.2.1.2.1
Estudio especial de los anuncios
Un buen anuncio sigue las reglas parecidas a las de una buena venta:
Atrae la atencin del candidato.
Despierta su inters por el puesto ofertado.
Incita a ponerse en contacto con nosotros.
No es posible dialogar con el interesado para rebatir objeciones, pero en un
buen anuncio se disipan michas dudas. Hay dos grandes tipos de anuncios, las
abiertas y los cerrados. Los primeros son ms explcitos y dan datos sobre la
empresa solicitante, producto, condiciones, etc. Al parecer atraen menos gente
pero ms calificada. Los otros atraen mucha ms gente pero menos calificada y
para ciertos trabajos de ventas es lo que ms conviene: ventas masivas,
domiciliarias, sencillas, en las que se requiere poca formacin y una gran
motivacin que puede darse despus.
Recordando las tcnicas de la oferta de ventas, podemos deducir que para que
un anuncio tenga xito, requiere:
Una preparacin cuidadosa que produzca un diseo capaz de

informar y atraer.
Una colocacin en el medio y tiempo oportunos.
En el caso de un primer resultado deficiente, un anlisis y
correccin de los defectos.
17
a) Preparacin y diseo: la oferta y la demanda
Una cabecera llamativa y un formato adecuado.

La cabecera puede ser el logotipo o el nombre de la empresa o una
frase muy atractiva que llame la atencin.
Formato adecuado que significa lugar y pagina adecuados, tamao
suficiente y construccin armnica del anuncio.
Suficientes referencias a la empresa para su correcta localizacin.
Nombre, forma jurdica, actividad, ubicacin, rea de accin del
representante.
Oferta laboral y econmica
Trabajo ofertado, caractersticas y cuanta y sistema de
remuneracin, en esquema elemental.
Referencias al candidato. Demanda:
Requisitos, perfil, de forma muy escueta.
Una clara indicacin
De lo que tiene que hacer el candidato interesado para contactar
con la empresa.
b) El medio de comunicacin a utilizar

El anuncio da una referencia temporal y otra espacial.
Cuando y donde conectar con la empresa. Ambas admiten muchas
soluciones posibles; da laborable o festivo; telefonear o presentarse
personalmente; en la propia empresa, en un lugar pblico o en un hotel.
El soporte del anuncio puede ser un diario o una revista, especializada o
no. Debe buscarse un lugar adecuado y un tamao, cuanto mayor mejor.
Los diarios utilizan como medida mdulos de cierto tamao. Las revistas,
fracciones de pgina, en general
c) Anlisis de los primeros resultados.
Pasados los primeros das despus del anuncio, prcticamente se ha
producido ya todo su efecto. Si se obtiene una buena respuesta, ya
tenemos suficientes candidatos. (Como simple orientacin, se debe
pensar en cinco a diez candidatos por puesto solicitado). Si obtenemos
menos, es que el anuncio es poco atractivo y es posible que los
candidatos no sean ninguna maravilla. Si obtenemos mucho ms: 50, 80,
quiz sea un anuncio cerrado, impreciso, poco discriminante. Resultados
insatisfactorios pueden obligarnos a realizar ms anuncios. Cuando me
he referido al anuncio, no se trata necesariamente de uno solo y en un
solo da y medio publicitario. Normalmente se producen varios anuncios
desde el primer momento.
18

El anuncio puede estar enfocado a las habilidades de la persona, a las
funciones del trabajo o ambas. Es necesario aclarar que adems del
lugar donde se colocara el anuncio, el diseo tambin puede favorecer
una alta tasa de respuesta o no. Retomemos dos ejemplos que nos
presenta De Cenzo (2001):
VENTAS: AVANCE EN SU CARRERA
$ 95,000 AL AO
Gerente de Ventas
$ 170,000 ANUALMENTE
Somos una dinmica organizacin de comercializacin nacional en MD. DC
& VA, que ofrece paquetes individuales corporativos de prestaciones.
LE OFRECEMOS
Comisiones semanales de $ 1,000 A $ 4,000
Rpido avance y oportunidades para ocupar una gerencia
Veinte primeros lugares a los mejor capacitados cada semana
Cinco das de trabajo a la semana
Viajes dobles, dos veces al ao
Incentivos y bonos
QUEREMOS
Personas entusiastas, positivas, orientadas hacia metas y que deseen tener
control sobre sus vidas y sus ingresos. Realmente es una gran oportunidad
para aquellos que saben lo que significa tener xito. Si usted es una de
estas personas y est buscando una oportunidad ilimitada de $100,000 en
su primer ao de trabajo, llame el lunes.
Este anuncio est orientado a las caractersticas de las personas y no especfica

las funciones de trabajo. Sin embargo, las caractersticas de la persona que
propone son ambiguas, ya que seguramente muchos candidatos buscaran
percibir altos ingresos y consideran tener confianza en s mismas. Pero en
realidad, Cmo evaluar la empresa estas caractersticas? Si el anuncio est
centrado en la persona, se recomienda que la informacin publicada refleje de
manera ms detallada las caractersticas especficas que se buscan, as como que
estas sean evaluables de manera objetiva.
El siguiente ejemplo de un anuncio podra tener probabilidades de respuesta
ms bajas:
VICEPRESIDENTE DE ENFERMERIA. El Merryvale Medical Center, Centro
Medico y de enseanza para la comunidad, ubicado en Cleveland, Ohio,
est buscando un ejecutivo de enfermera de alto nivel y con gran
creatividad para desempear un papel clave en el equipo de liderazgo del
Sistema de Salud Merryvale
19

El candidato ganador trabajara estrechamente con los ejecutivos
corporativos, mdicos y personal en continuo crecimiento dentro del
Centro Medico. La persona que ocupe el puesto tendr bajo su
responsabilidad todos los aspectos de operacin del rea de enfermera,
incluyendo la administracin, la educacin, la investigacin y la prctica;
ser el responsable fiscal del departamento de enfermera y aportara
modelos innovadores para el cuidado interdisciplinario
Esta persona ser la poseedora de una visin progresista de la prctica de la
enfermera profesional, as como una carrera comprobada como lder del
campo. Se requiere una maestra en Administracin del Trabajo de
enfermera y un doctorado en un campo relacionada, de 7 a 10 aos de
experiencia progresiva de liderazgo en el campo de la enfermera, as como
licencia de enfermera registrada.
Este anuncio est formado por tres partes: en la primera muestra una
perspectiva de la institucin, describiendo sus ventajas. En la segunda, se
detallan las responsabilidades general des puesto. Finalmente, en la tercera, se
especifica la formacin y experiencia requerida, si dudan para puestos ms
especficos se requerir un anuncio de este tipo, que de entrada permita que la
gente evalu sus posibilidades de obtener o no el empleo, reduciendo el
nmero de solicitudes recibidas y, por lo tanto, el tiempo de revisin de
candidatos que no cubran con el perfil.
1.4.2.2.2 Ventajas del reclutamiento externo
Este tipo de reclutamiento permite renovar el ambiente de la

organizacin y del equipo al que se integra, ya que si bien es bueno
promover a la gente del interior de la empresa para favorecer la
motivacin, lo cierto es que esta prctica puede traer como
consecuencia la ceguera de oficio, es decir, no ser capaz de identificar
los defectos o reas de mejora porque se trabaja de la misma manera
en que siempre se ha hecho. En ese sentido, el reclutamiento externo
se encarga de proveer a gente que pueda aportar nuevas perspectivas
a la empresa.
Contratar a agencias de empleo para que se encarguen de hacer el
reclutamiento es til cuando se desean cubrir las vacantes en un
tiempo reducido, el volumen de personases requerido es alto o se
trata de perfiles especializados o de alto nivel que son difciles de
contactar directamente como empresa, o son casos en los que la
empresa no tiene mucha experiencia, pero que han surgido debido a
nuevas estrategias de la misma, como la incursin en nuevos
mercados.
Es sabido que para los puestos directivos, el reclutamiento debe
manejarse con mucha confidencialidad, ya que es comn que el
20

ejecutivo este trabajando en otra empresa, por lo que la contratacin
de una agencia de empleos especializada (headhunters) resulta una
opcin viable.
1.4.2.2.3 Desventajas del reclutamiento externo
2.5
Una desventaja es el riesgo que implica a una persona ajena a la

organizacin, de quien no se tiene garanta o experiencias comprobadas,
es decir, el nivel de incertidumbre es alto en comparacin con una
promocin interna, en la que el conocimiento de la persona permite
preveer el grado de xito que puede tener en el puesto de trabajo.
Otra desventaja es el costo que implica hacer la bsqueda directa de
candidatos, calculada segn el tiempo que le dedique el rea de Recursos
humanos y el resto del equipo que intervendr en el proceso de
reclutamiento y seleccin. Adems, se debe calcular el costo que implica
el uso del medio para publicar la vacante, ya sea internet, peridico, etc.
Si se contrata a una agencia de colocacin ser indispensable calcular el
costo de su intervencin para la contratacin.
2.4.3
ETAPA: PROCESO DE ACOGIDA Y RECEPCIN DE LOS NUEVOS

En este proceso cuidaremos especialmente el primer contacto del vendedor con
la empresa, analizaremos los procesos que se seguirn para ver si cumple con el
perfil solicitado.
2.4.4
ETAPA: SELECCIN
En esta esta se seleccionar a los vendedores que pasaron todos los procesos
anteriores.
SLO PARA GERENTES: 10 CONSEJOS PARA CONTRATAR VENDEDORES

Los vendedores son la "savia" de todas las empresas. Y si "nada empieza a moverse
hasta que se cierran las ventas" es necesario asegurarse de contratar a los mejores
vendedores. Aqu van 10 consejos para tener en cuenta.
Consejo 1: Reclute no slo cuando es necesario. Dedique un tiempo
determinado por semana a actividades relacionadas con el reclutamiento de
vendedores. No espere a tener la necesidad para hacerlo.
Consejo 2: Tenga una estrategia para reclutar todo el tiempo. Planifique.

Escriba hasta lo que es obvio. Usted tiene que saber qu es lo que quiere
conseguir y, a partir de eso, podr desarrollar una estrategia de reclutamiento.
Como dijo Goethe, "Cuando el porqu est claro, el cmo es sencillo."
Consejo 3: Trabaje codo a codo con la gente de personal de su organizacin,

especialmente aquellos que trabajan en las tareas de seleccin. Dgales lo que
21

necesita, y por qu. Trabaje en equipo para generar una estrategia que
funcione.
Consejo 4: Avisos clasificados. El diario del domingo suele estar lleno de avisos
pidiendo gente para ventas. Si usted planea usar avisos clasificados como
parte de su estrategia de reclutamiento, usted tiene que escribir el aviso
pensando en qu es lo que est buscando el buen vendedor que usted quiere
contratar. Redacte el aviso usando la vieja frmula AIDA para las ventas
exitosas: "Atencin, Inters, Deseo y Accin.
Consejo 5: Trate de usar varias fuentes para reclutar - avisos en los diarios,
clasificados en publicaciones empresariales, un "banner" en su sitio web,
carteleras de anuncios en las escuelas de negocios de las universidades,
portales de bsquedas laborales en Internet, avisos en la radio local y
programas de referidos. No descanse en una sola fuente de bsqueda. Usted
tiene que tener una red muy grande para atraer a los buenos profesionales.
Consejo 6: Tenga un perfil de su "vendedor ideal". Si no tiene claro qu es lo

que busca, luego no se sorprenda por lo que encuentra. Cuando haya
delineado una gua precisa del "candidato perfecto", entonces puede empezar
con el proceso y, teniendo un parmetro objetivo de lo que est buscando,
podr remover las emociones involucradas en las entrevistas.
Consejo 7: Pague al nuevo empleado durante el perodo de capacitacin inicial

y garantcele un salario bsico durante el perodo correspondiente a su "curva
de aprendizaje". Muchos vendedores potencialmente buenos ni siguiera
tienen la posibilidad de ingresar a una empresa debido a las malas condiciones
econmicas de contratacin. Baje las barreras de entrada para reclutar a la
mejor gente.
Consejo 8: Tenga por escrito una buena cantidad de preguntas para la

entrevista de seleccin. La preparacin es clave para una buena entrevista.
Preprese para repreguntar a partir de las respuestas del entrevistado.
Permita al entrevistado elaborar sus respuestas y proporcionar detalles. Una
buena entrevista debe seguir la regla del 80/20 y dejar que el candidato hable
el 80 por ciento del tiempo que dura la entrevista.
Consejo 9: Pruebe al candidato. No es raro que, despus de una excelente

entrevista nos encontremos con un mal empleado. Una buena estrategia de
reclutamiento debe utilizar varias herramientas para reducir los riesgos todo lo
posible, aislando los factores emocionales y tratando que la seleccin sea
lgica y racional. Use test que le permitan ampliar el espectro de la seleccin.
Consejo 10: No contrate gente sobre la base de su currculum exclusivamente.

Si su objetivo es contratar buenos vendedores, reclute y contrate sobre la base
22

del talento, la experiencia y la actitud, y enseles luego las habilidades
necesarias. Contratar los mejores vendedores es un proceso continuo que es
en parte ciencia y en parte arte. Tener un plan consistente le ayudar a tener
xito en la contratacin de vendedores.
CONCLUSIONES
a) El Reclutamiento de personal es uno de los procesos ms importantes en el
gerenciamiento de Gestin Humana ya que de este depende el desempeo y
productividad del empleado frente a los indicadores de la Compaa.
b) Su xito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como
recursos materiales.
c) La necesidad que tienen todas las organizaciones de lograr la eficiencia en el
desarrollo de recursos humanos es muy alta, esto con la finalidad de lograr
mayor efectividad en su mbito. Es por eso cuando hay en una organizacin un
buen proceso de anlisis de puesto, cada integrante convierte sus
potencialidades en capacidades de ah el motivo para realizar un buen
reclutamiento de personal de ventas.
23
RECOMENDACIONES
a. Se recomienda dar un mayor nfasis en el objetivo de la organizacin y en
cada uno de os objetivos de los puestos que la conforman, as como tambin,
definir los roles, las responsabilidades y las descripciones de los puestos, esto
con la finalidad de reclutar las personas correctas para los puestos requeridos.
b. Se recomienda que el reclutamiento de personal, sea un proceso bien
planificado pues una mal proceso de reclutamiento se puede convertir en
grandes prdidas para las organizaciones.
c. Existen muchas diferencias en el resultado del desempeo de ventas cuando el

proceso de contratacin del personal se apoya nicamente en la informacin
SUBJETIVA. Al adicionar informacin OBJETIVA (conseguida mediante
evaluaciones especializadas orientadas en medir las capacidades de los
vendedores) al proceso, acerca de los procesos de decisin de los posibles
candidatos, esto puede incrementar dramticamente la proporcin de
campeones en su equipo de ventas y mejorar el desempeo de sus
representantes actuales.
24
LINCOGRAFIA
http://www.promonegocios.net/venta/perfil-vendedor.html
http://blogawenmarketingyventas.blogspot.com/2009/04/solo-para-gerentes-10consejos-para.html
http://www.empresariovirtual.com/index.php?option=com_content&view=article&id
=54:reclutamiento-de-vendedores-como-contratar-a-mas-vendedores-de-altodesempeno-2a-parte&catid=14:ventas&Itemid=35
http://www.crecenegocios.com/como-contratar-personal-para-mi-negocio/
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/%C3%A9xito-fuerza-ventas-dependeperfil-vendedor.html
25

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Dedicamos este trabajo a nuestros padres y a nuestro profesor quienes

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A nuestros padres y hermanos: por el apoyo incondicional que nos

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CONCEPTO Y FUNDAMENTO: ........................................................................................ 3

La venta es una profesin ..................................................................................... 4

FORMAS DE RECLUTAMIENTO ...................................................................................... 5

PERFIL DEL VENDEDOR .................................................................................................. 6

El Perfil Bsico del Vendedor: ............................................................................... 7

PROCESO COMPLETO DEL RECLUTAMIENTO .............................................................. 10

ETAPA: PLANIFICACIN ....................................................................................... 11

ETAPA: BUSQUEDA .............................................................................................. 13

ETAPA: PROCESO DE ACOGIDA Y RECEPCIN DE LOS NUEVOS .......................... 21

ETAPA: SELECCIN .............................................................................................. 21

SLO PARA GERENTES: 10 CONSEJOS PARA CONTRATAR VENDEDORES ................... 21

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PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL DE VENTAS

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La venta es una profesin

Una profesin se caracteriza por la existencia de unos principios y normas estructurados y

La empresa necesita a los profesionales de la venta

Excepto en casos especficos y muy raros, la empresa requiere buenos vendedores, y

Los vendedores, como otras profesiones, son valorables

Efectivamente, podemos de alguna manera medir:

SILVIA SAAVEDRA Y LUIS AREVALO

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Sucede cuando una persona est interesada en laborar en la empresa y enva

Este sucede cuando se llevan a cabo acciones concretas y puntuales de reclutamiento a

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Atractivo del puesto de trabajo

Si el puesto no es atractivo, es aburrido, montono, el salario es bajo y sin

Costos del reclutamiento

Ya sea que se decida que un especialista interno de RH lleve a cabo el reclutamiento o

Tiempo para cubrir la vacante

Con el surgimiento de nuevos productos y servicios, as como con el uso de la

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El Perfil Bsico del Vendedor:

Para lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor debe poseer un

La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se

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2.3.1.2.2 Habilidades Para las Ventas:

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Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y polticas de

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PROCESO COMPLETO DEL RECLUTAMIENTO

Como ya se mencion anteriormente, el reclutamiento est totalmente vinculado con su

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