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ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIN

A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administracin. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor, quien desarrolla la escuela
de administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la
industria, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el europeo
Henri Fayol, quien desarrolla la llamada teora clsica, la cual se ocupa del aumento de la
eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios
cientficos generales de la administracin. Estos dos personajes no se comunicaron entre
s y partieron de puntos de vista diferentes y an opuestos, lo cierto es que sus ideas
construyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin,
dominando casi las cuatro primeras dcadas de dicho siglo.
La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los
trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del
obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal caracterstica es el nfasis en las
tareas, de esto parte la (O. R. T.) Organizacin racional del trabajo, la cual permite la
especializacin del trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por
ingenieros para crear una verdadera ingeniera industrial.
De otro lado, la corriente de la anatoma (estructura) y fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela
est formada por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y
otros. Crea un enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que hablaba sobre dividir
la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente terica, su nfasis es la
estructura.
ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO.
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin superan las consecuencias de la
revolucin industrial y podran resumirse en dos hechos genricos, que son:

El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un enfoque


cientfico ms depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran empresa de
dimensiones ms limpias, surgen condiciones iniciales para el planeamiento de la
produccin a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, los


monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la produccin en
masa, aumentando el nmero de asalariados en las industrias; se hace entonces
necesario evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra, dividiendo el
trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estndares de
produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de
administracin y normas de trabajo. Los segundos operan. Inicialmente los autores
clsicos pretendieron desarrollar una ciencia en la administracin, cuyos principios,
en sustituciones de las leyes cientficas, pudiesen aplicarse para resolver los
problemas de la organizacin.

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas.
Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. Su preocupacin inicial fue tratar el fantasma del desperdicio y
de las prdidas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad,
mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.
La obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En sus
primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales
derivados de la revolucin industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la
Midvale Steel Co., pasando despus hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a
ingeniero, en 1885, despus de formarse Steven Institute. En esa poca estaba de moda
el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar
el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin
de las mquinas. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los
primeros. Esto llev a Taylor a estudian el problema de la produccin en sus mnimos
detalles pues, gracias a su progreso en la compaa no quera decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el
entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin de trabajo por pieza.
Se puede decir que tiene dos periodos:
Primer periodo de Taylor. En esencia lo que Taylor expresa es:
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de produccin.
Para lograr ese objetivo debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de perdicin.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo en
donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios
cientficos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse.
Los empleados pueden ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus actitudes,
con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin se cumpla.
Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y
los trabajadores, para garantizar la continuidad de ambiente psicolgico que posibilite la
aplicacin de los otros principios de el.
Segundo periodo de Taylor.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse
en tres factores:
Holgazanera sistemticamente por parte de los obreros quienes relucan
deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar
que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.

Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo


necesario para su realizacin.

Falta de uniformidad en las tcnicas y de las metas de trabajo.

La administracin como ciencia.


Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase cientfica y no
empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y al empirismo a la
ciencia.
Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse
principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el
anlisis y en la solucin de los problemas de la organizacin, aplicando un criterio de
abajo hacia arriba.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede reducirse as:
Ciencia en vez de empirismo.
Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin producida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad.
Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:
Estudio de tiempo y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas y cargos en el principio de excepcin.
Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo.
Guas de instrucciones de servicios.
La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano factura.
La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente.
Diseo de la rutina de trabajo.
La organizacin racional del trabajo.
Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar las
tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Ese intento de sustituir
mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, en todos los oficios, recibi el
nombre de organizacin racional del trabajo. (O. R. T.)
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (O. R. T.) son:
Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.
Estudio de la fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
Diseo de cargos y tareas.
Incentivos salarios y prdidas por produccin.
Concepto de homo economicus.
Condiciones ambientales de trabajo.

Estandarizacin de mtodos y de mquinas.


Supervisin funcional.

Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.


Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los
obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprob que el trabajador puede
efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, de la divisin y
subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de
una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, adems de permitir la realizacin de los
mtodos de trabajo del obrero y la aplicacin de los tiempos estndares para la ejecucin
de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas:

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.


Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o exceso de
trabajo.
Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la produccin.
Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta
de los productos.

Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:


Eliminacin de todos los desperdicios de esfuerzo humano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus
respectivos trabajos.
Mayor especializacin de las actividades.
Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor
en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad.
Estudio de la fatiga humana.
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad:
Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.
Ejecutar los ms econmicos posibles desde el punto de vista fisiolgico en, los
movimientos intiles.
Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio de
economa de movimiento).
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana, sobre los
afectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga presidencial
predispone al trabajador a:
Disminucin de la productividad.
Prdida de tiempo.
Aumento de rotacin de personal.
Enfermedades.
Accidentes.
Disminucin de la capacidad de esfuerzo.

Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos,


eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionado con
la tarea que el trabajador ejecuta.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
El anlisis del trabajador y estudio de tiempo y movimientos crearon condiciones para una
total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizar energa y tiempo. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e
iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin
automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, simple y estandarizada durante
toda su jornada de trabajo.
Diseo de cargas y tareas.
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas hacer
empeada por las personas, se dio con la administracin cientfica. En este aspecto
Taylor fue pionero. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del
trabajo, en una organizacin.
Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su
ocupante debe realizar mientras trabaja.
El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean proyectndolos y
combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores.
El nfasis en las tareas condujo los ingeniero norteamericano a simplificar los cargos con
el fin de mantener la mxima especializacin de cada trabajo; cada obrero debera
ejecutar una tarea cclicamente para aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un
mtodo apropiado ya que se disean para que el trabajador los ejecute en forma
automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir, igualmente, la simplicidad permite el
control y seguimiento visual por parte del supervisor.
Lneas de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la
materia prima, esta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual cada obrero
especializado efecta secuencialmente su tarea especfica.
El mtodo de trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea especfica, cada obrero es
entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un
imprevisto, el debe acudir a su supervisor. El flujo secuencial de trabajo y tambin el
tiempo de su duracin se establece previamente.
La simplificacin en el diseo de los cargos manuales les permite obtener las siguientes
ventajas:
Admisin de empleos con calificacin mnima y salarios menores, reducindoles
costo de produccin.
Minimizacin de los costos de entrenamiento.
Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuye
desperdicios y devoluciones.
Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un
nmero mayor de subordinados.

Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productividad mayor.

Incentivos salariales y premios por produccin.


Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su
ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrando de acuerdo con el
mtodo preestablecido, slo restaba que este colaborase con la empresa y trabajarse
dentro de los estndares de tiempos previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero.
Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por
produccin.
Conceptos del homo economicus.
Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus esto es, el
hombre econmico segn este concepto toda persona es concebida como profundamente
influenciada por las recompensas salariales econmicas y materiales. En otras palabras el
hombre busca el trabajo no porque le guste sino como un medio de ganarse la vida a
travs del salario que ste le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a
trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Los principales
partidarios de la administracin cientfica crean que una vez seleccionado cientficamente
el trabajador desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo y
condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajo producira el mximo que pudiese
fsicamente. As se busc relacionar los ms estrechamente posibles, el pago del
trabajador con su produccin a travs de la remuneracin por la produccin y de los
planes de incentivos salariales.
Esa estrecha visin de la naturaleza humana el hombre econmico no se limitaba a ver el
hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor an vea el obrero de la
poca como un individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable de la holgazanera
y el desperdicio de la empresa el cual deba ser controlado continuamente mediante el
trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.
Condiciones de trabajo.
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del mtodo de
trabajo y de incentivos salariales sino tambin de un conjunto de condiciones que
garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la fatiga del trabajador.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin
cientfica fueron las siguientes:
La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos produccin
al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin
de la carrera.
La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la
produccin.
El mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la
ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo reduzca la eficiencia del
trabajador.
La provisin de instrumentos y equipos ste para cargos especficos, como
transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para reducir
movimientos innecesarios.

Estandarizacin.
La organizacin nacional de trabajo no se preocup solamente por el anlisis del trabajo,
el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos
salriales; fue mas all, pas a preocuparse adems de la estandarizacin de los
mtodos y proceso de trabajo y de la estandarizacin de mquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas componentes, con el fin de
reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente, eliminar
el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como
criterio. Los patrones o estndares representan el desempeo deseado y estn siempre
relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarizacin es la aplicacin
de los patrones en una organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de mtodos
cientficos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administracin cientfica, la
estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin de la
eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en que la uniformidad
obtenida reduzca la variabilidad si las excepciones que complican las actividades.
Supervisin funcional.
Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en
determinadas reas y con autoridad funcional sobre los mismos subordinados, esa
autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por
excelencia es la organizacin funcional.
Segn Taylor las caractersticas ms sobresalientes y visible de la administracin
funcional consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de estar en contacto directo
con la administracin en un nico punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo
recibe orientacin y rdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales
desempean su propia funcin particular.
La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la
especializacin, a nivel de los supervisores y jefes. La administracin funcional deja
tambin previstas las decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin del
trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende,
por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el
conjunto de estos. La supervisin funcional presupone una autoridad relativa dividida y
distribuida por zonas tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se
argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o ms superiores. Dada la
direccin de los problemas administrativos y empresariales habran de tomar una
creciente complejidad de las empresas.
Principios de la administracin cientfica.
La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al
administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a
pensar que estos principios podran aplicarse a toda situaciones posibles de la empresa
un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una visin
anticipada de lo que debera hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin.

Dentro de la abundancia de principios defendidos por los diversos autores de la


administracin cientfica, los ms importantes son:
Principios de Taylor.
Para Taylor la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios:
Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.

Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de


acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de
acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra,
preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la
distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales.

Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La
gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor
posible.

Principio de ejecucin: distribuir y diferencialmente las atribuciones y las


responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implicados de la administracin cientfica segn Taylor.


Adems de los cuatro ya explicados, puede considerarse otros principios que Taylor
enunci en forma dispersa en su obra:
Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlos en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionar y racionalizar los tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber realizarse.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que sern
asignadas.
Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar es decir,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y determinadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores; tanto en la preparacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos, hacia convenios de
incentivos mayores para cuando los mismos sean superados.
Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos
y los procesos de trabajo que va a utilizarse.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin proporcionado
por la racionalizacin.

Control la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados,


perfeccionarla, corregirla, y premiarla.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos de manera que sea fcil su manejo y uso.

Principio de eficiencia de Emerson.


Harrintong Emerson (1853 -1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, ingeniero,
desarroll los primeros trabajos sobre la seleccin y entrenamiento de empleados. Los
principios de rendimientos personalizados son:

Trazar un plano objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.


Establecer el predominio del sentido comn.
Mantener orientacin y supervisin competentes.
Mantener disciplina.
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
Fijar una remuneracin proporcional a trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
Establecer instrucciones precisas.
Fijar sentidos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principio bsicos de Ford.


Henry Ford (1863-1947) inici su vida como un simple mecnico llegando posteriormente
a ser ingeniero jefe en una fbrica, en (1889) fund su primera fbrica de automviles que
poco despus fue cerrada. Sin desanimarse fund la Ford Motor Co. All fabric un
modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia tcnica
de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la poca. El (1913) ya
produca 800 autos por da. En (1914) reparti entre sus empleados una parte del control
accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de cinco dlares por da y la
jornada diaria de ocho horas de trabajo, cuando en la poca, en la mayora de los pases
europeos la jornada oscilar entre 10 y 12 horas. El (1926) ya tena 88 fbricas y
empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automviles al ao.
Adems de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho
fortuna, tuvo otros mritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de
teoras propias respecto de la administracin. Utiliz un sistema de integracin horizontal
y vertical, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado,
adems de una cadena de distribucin comercial propias. La condicin previa necesaria y
suficiente para la existencia de la produccin en masa, es la capacidad de consumo
masivo sea real o potencial.
La condicin clave de la produccin en masas es la simplicidad. Tres aspectos dan
soporte al sistema:
La progresin de producto a travs del proceso productivo es planeado, ordenado y
continuado.
El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a
buscarlo.
Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.

Ford adopta tres principios bsicos:


Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin.
Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia
prima en transformacin.
Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo periodo.
Taylor adapt un sistema de control operacional bastante simple que se pasaba, no en el
desempeo promedio sino en la verificacin de las excepciones o desvos de los
estndares normales. De esta forma, tanto los desvos positivos como los desvos
negativos que estuviesen afuera de los estndares normales deberan ser rpidamente
identificados y localizados para la debida toma de decisiones. El principio de excepcin,
entonces, un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los
resultados, efectivamente verificados en la prctica, son divergentes o se distancian de
los resultados previstos en algn programa el principio de excepcin se fundamenta en
informes condensados y resumidos demuestran slo los desvos, omitiendo los hechos
normales, volvindolos comparativos de fcil utilizacin y visualizacin. Segn algunos
autores, esta fue la forma como Taylor concibi la delegacin que se convertira
posteriormente en un principio de organizacin ampliamente aceptada.

CONCLUSIONES
Hemos podido observar que las ideas de Taylor y sus seguidores constituyeron la base de
la administracin moderna. Logrando una integracin entre la empresa y el trabajador
para que ambos tuviesen un mejor provecho y satisfaccin por los trabajos realizados.
Se busca la eliminacin del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reduccin de
costos de produccin. El diseo de cargos y tareas enfatiza el trabajo simple y repetitivo y
las lneas de produccin y montaje la estandarizacin y las condiciones de trabajo que
aseguran la eficiencia los ingenieros de la administracin cientfica pasaron a preocuparse
por aquellos principios de la administracin, capaces de marcar el conocimiento de los
gerentes y jefes.

INTRODUCCIN
En este trabajo se presenta la obra de Taylor y sus seguidores, quienes dieron inicio a
una revolucin en la administracin. Muestra el concepto que debera tener un jefe hacia
sus trabajadores, para obtener mayor produccin. Partiendo de estrategias y funciones
para cada miembro de la empresa, estipulando nuevos horarios y mecanismos de trabajo.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN
ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO
ADMINISTRACIN CIENTFICA
LA OBRA DE TAYLOR
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA
LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTO
ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
DISEO DE CARGA Y TAREAS
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN
CONCEPTOS DEL HOMO ECONOMICUS
CONDICIONES DE TRABAJO
ESTANDARIZACIN
SUPERVISIN FUNCIONAN
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
PRINCIPIO DE TAYLOR
OTROS PRINCIPIOS IMPLICADOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN
TAYLOR
PRINCIPIO CIENCIA DE EMERSON
PRINCIPIOS BSICOS DE FORD
PRINCIPIOS DE EXCEPCIN
CONCLUSIONES

ADMINISTRACION CIENTIFICA
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no
les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca
existan una serie de deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de
conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas
efectuadas pueden resumirse as:
1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca
atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y

ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario
(tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina"
ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas".
2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin
cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la
subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de
organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino
lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a
travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque
este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a
costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia
administrativo. amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier
momento en la especializacin no redunda necesariamente en un
3.Visi iva aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr aumento de la
eficiencia".n microscpica del hombre:
La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado
individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando
apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga
era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado
principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos
y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando
como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente
criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el
hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus
proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y
concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se
basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica
es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la
organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los
aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables
crticas, como el compromiso personal la orientacin profesional de los miembros de la
organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales,
etc
6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional
del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente
limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos
de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la
preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados
como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener
xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como
debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones
enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las
organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en
lugar de explicar su funcionamiento.

8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o


como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier
influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente
aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en
que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico,
previsible determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin
embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden
reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y
jerarqua o cadena escalar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:


Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
denes para que se hagan las cosas. Si bien
la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
particular solamente de una persona.
los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un
todo.
ara los empleados
como para los patronos.
pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles ms bajos de la empresa.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
Elementos de la Administracin para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:

Mando

1. TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIN


1.1 ANTECEDENTES - HISTORIA
La teora clsica de la administracin (1800 a 1900 Aprox.), a cambio de la Cientfica,
eficiencia a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero, se caracteriz por el nfasis
y la importancia dada en la estructura y la organizacin que debe tener una empresa para
lograr la eficiencia.
Como es de notar, en las dos teoras el objetivo comn era el de lograr la eficiencia y
productividad.
En la escuela cientfica prima el trabajo individual, en la escuela clsica, por lo contrario,
se parte de un todo organizacional y su estructura para garantizar la eficiencia en todas
las partes involucradas, stas ltimas se pueden distinguir e identificar como
departamentos, secciones, simplemente personas, es decir se hace presente la divisin
y especializacin del trabajo formando as de labor individual la parte fundamental de un
todo u objetivo general.
La teora clsica argumentaba que con los conocimientos cientficos y con una
metodologa adecuada y encaminada a la gerencia, se podan obtener excelentes
resultados.
Para demostrar esto y aumentar sus bases de conocimiento sobre la gerencia, Fayol
mencion las Seis Funciones Bsicas de la Empresa, demostrando as su participacin y
respaldo a la Divisin y Especializacin del Trabajo partiendo de lo individual como parte
de un todo, y un todo para lograr los objetivos.
1.2 SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (Segn Fayol):
1.2.1 Funciones Tcnicas: Las relacionadas con la produccin de Bienes Servicios de la
Empresa.
1.2.2 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra y venta intercambio del bien
servicio.
1.2.3 Funciones Financieras: Relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales.
1.2.4 Funciones de Seguridad: Relacionada con la preservacin y proteccin de los
bienes y personal de la empresa.
1.2.5 Funciones Contables: Relacionada con el contrato de los inventarios, registros,
balances, costos y estadsticas.
1.2.6 Funciones Administrativas: Relacionada con la investigacin por parte de la
direccin y correlacin de las cinco funciones anteriores.
Esta ltima (La Administracin), coordina y sincroniza las otras funciones y siempre estar
encima de ellas.
Ninguna de esas funciones anteriores tiene la capacidad de organizar y coordinar
esfuerzos individuales y armonizar sus acciones. Dicha atribucin constituye otra actividad
la cual se ha denominado como Administracin.
1.3 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN
Fayol define la Administracin como el acto de:
1.3.1 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin
1.3.2 Organizar: Constituir tanto la estructura material como social de la empresa

1.3.3 Dirigir: Guiar y Orientar al personal


1.3.4 Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos
1.3.5 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas
Tal y como vimos anteriormente, Fayol define la administracin segn la siguiente
estructura jerrquica, y afirma que la administracin no es una funcin esttica, exclusiva
para la alta jerarqua, si no que es una funcin que se disminuye de manera proporcional
entre la estructura jerrquica; a medida en que se desciende, aumenta la proporcin de
otras funciones, y a medida en que se asciende, aumenta la administracin.
Niveles Jerrquicos:
Planear Mas Alto
Organizar
Dirigir Otras Funciones
Coordinar Administrativas
Controlar Mas Bajo
1.4 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL:
La teora clsica se caracterizo por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales
elementos de la administracin (funciones del administrador) y cuales principios generales
debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por lo tanto, en la
razn de ser principal de la teora clsica.
La ciencia de la Administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes principios.
Fayol intento definir los principios generales de administracin:
1.4.1 Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar
la eficiencia.
1.4.2 Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidades una consecuencia natural de la autoridad.
Ambas deben estar equilibradas entre si.
1.4.3 Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y
el respeto de los acuerdos establecidos.
1.4.4 Unidad de Mando: cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad nica.
1.4.5 Unidad de Direccin: Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada
grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
1.4.6 Subordinacin de Intereses Individuales a los Intereses Generales: Los intereses
generales deben estar por encima de los particulares.
1.4.7 Remuneracin de Personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.
1.4.8 Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin.
1.4.9 Jerarqua Cadena Escalar: Lnea de autoridad que va del escaln mas alto hasta
el mas bajo. Es el principio del mando.
1.4.10 Orden: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Es el orden del ser
humano.
1.4.11 Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
1.4.12 Estabilidad y Duracin del Personal en su cargo: La rotacin tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto mas tiempo permanezca una
persona en un cargo, mejor.
1.4.13 Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
1.4.14 Espritu de equipo: La armona y la unin entre las personas constituyen fortalezas
para la organizacin.

1.5 DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIN Y DIRECCIN


Es muy importante distinguir entre administracin y direccin, a continuacin veremos sus
diferencias:
1.5.1 La Direccin constituye la accin de conducir la empresa teniendo en cuenta los
fines ya provistos y el objetivo ya planteado buscando siempre obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos disponibles, pero no implica ni recae sobre en la
Direccin, la responsabilidad, la planeacin ni la toma de decisiones que si se observa en
la Administracin.
1.5.2 La Organizacin como tal solo se refiere al establecimiento de la estructura y de la
forma, y es por lo tanto esttica. Con relacin a la organizacin, los clsicos la utilizaban
en dos trminos:
1.5.2.1 Organizacin como unidad social: En la cual un grupo de personas interactan
entre s para lograr un objetivo especifico. Bajo este concepto la organizacin denota
cualquier iniciativa humana para lograr un objetivo. As mismo dentro de este marco de
Organizacin como unidad social, se desprende dos conceptos:
Organizacin formal: Conforma aquellas organizaciones ya planeadas y en la cual el
objetivo y los mtodos para alcanzarlo son ideados y planeados por un ente de jerarqua
mayor y a su vez son impartidos y explicados mediante manuales de organizacin,
organigramas, etc. En definitiva es la organizacin ya formalizadas oficialmente.
Organizacin Informal: son las que emergen natural y espontneamente entre las
personas que ocupan posiciones entre la organizacin formal y que no aparecen en el
organigrama o en cualquier otro documento formal.
1.5.2.2 La Organizacin Como funcin Administrativa: Parte del proceso administrativo
como la plantacin, la direccin, la coordinacin y el control. En este sentido Organizacin
significa el acto de organizar estructurar e integrar los recursos y rganos responsables
de las administracin; as como establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones
respectivas
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de
las partes que constituyen la empresa, adems de la interrelacin entre esas partes.
Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo
(de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes ( de la sntesis al anlisis).
1.6 LA DIVISIN DEL TRABAJO
La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. La
divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; La divisin del trabajo conduce a
la especializacin y a la diferenciacin de tareas. La idea bsica era de que las empresas
con mayor ndice de divisin del trabajo, serian las mas eficientes.
Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo a nivel del
obrero, fragmentando las tareas de este, la administracin clsica se preocupaba por la
divisin en los rganos que componen la organizacin. Esto es por departamentos,
divisiones, secciones, unidades, etc. Para la teora clsica puede darse esta divisin en
dos direcciones:
1.6.1 Verticalmente: Esta dada por los niveles de autoridad y responsabilidad, como en la
escala jerrquica, definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus varios
niveles de autoridad.. Esta ultima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la
organizacin.
1.6.2 Horizontalmente: Esta dada segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas
en la organizacin, como la especializacin del trabajo, en un mismo nivel jerrquico,
cada departamento o seccin pasa a ser responsable de una actividad especifica y
propia.

2. TEORIA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN


Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no un
movimientos relativamente heterogneo. Algunos autores definen este movimiento como
Escuela operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque universalita de
la administracin; esto debido a que sus ideas no difieren de las clsicas, esto es, que se
basan y fundamentan en las teoras de que dejo Fayol y Taylor, adicionando un material
fundamental como el de la aplicacin y la verdadera practica para poder llevar a cabo los
objetivos planteados en cada administracin de una organizacin.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen
administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de
recursos utilizados.
2.1 CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA
2.1.1 nfasis en la practica de la administracin
2.1.2 Reafirmaron de los postulados clsicos
2.1.3 nfasis en los principios bsicos de la administracin
2.1.4 nfasis en los objetivo y los resultados
2.1.5 Eclecticismo
2.1.1 nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por
hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo
y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupo mucho por los
conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus
conceptos en forma practica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene
valor cuando se operacionaliza en la practica
2.1.2 Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte
del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de
acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole
as una configuracin mas flexible y amplia.
2.1.3 nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la
administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados
por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones
administrativas practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios
generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.
2.1.4 nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica
hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su
parte, en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera
medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los
resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio
hacia los objetivos y los resultados.
2.1.5 Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse
mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece
verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las
teoras administrativas a saber:
Se basaban y hacan nfasis en la
Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se
podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la
maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de
comunidades productivas.

Retomas la importancia de las relaciones de la


organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs
de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal
(teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de
este modo hacerlos compatibles.
o: Conceptos recientes de motivacin, estilos de
administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas
y contribuciones.
emtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos
de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples
subsistemas su de integracin y reciprocidad.
Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora clsica
actualizada.
2.2 EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia,
simultneamente; a continuacin veremos de que trata cada una y sus diferencias.
2.2.1 La Eficacia:
La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa
por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente
que la rodea. En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su
capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle productos
(bienes servicios).
Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atencin dirigida
hacia los aspectos externos de la organizacin. Esto traduce a un caso real, a que el
objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el
proceso productivo, pero satisfacerla.
La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los objetivos.
2.2.2 La Eficiencia:
La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso, es
una relacin tcnica entre insumos y productos.
Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede
conseguirse. La eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best way) de
hacer o ejecutar las cosas (mtodos) a fin de que los recursos (personas, mquinas,
materias primas) se apliquen de la forma mas racional posible, es decir, la mejor
utilizacin de los recursos disponibles.
La eficiencia no se preocupa por los fines, si no simplemente por los medios.
EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los Medios

nfasis En Los Resultados

Hacer Correctamente las Cosas

Hacer Las Cosas Correctas

Resolver Problemas

Alcanzar Objetivos

Salvaguardar los Recursos

Optimizar la Utilizacin de los Recursos

Cumplir Tareas y Obligaciones

Obtener Resultados

Entrenar Subordinados

Proporcionar Eficacia a Subordinados

Mantener las Maquinas

Maquinas Disponibles

Jugar Ftbol Con Arte

Ganar El Partido

Algunas diferencias entre Eficiencia y eficacia.


2.3 CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION
En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la
organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora
cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una
excesiva descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas
y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.
2.3.1 CENTRALIZACION
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen
sobre una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la
escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de
un alto ejecutivo de la organizacin.
2.3.1.1 Ventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.
Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente
mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.
Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
2.3.1.2 Desventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez
estn lejos de los hechos reales de la empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos
globales
Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
2.3.2 DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los
niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la
accin de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan
directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin , procurando
as una aumento considerable de eficiencia.
2.3.2.1 Ventajas de la Descentralizacin:
Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La
descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la
casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las
mas indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los
funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar
la estructura organizacional llegar al jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se


reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as
ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades.
La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de
documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente.
Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones que
tardaran varios das en ser comunicadas.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes
de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura
descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en
produccin, finanzas y en recursos humanos.
2.3.2.2 Desventajas de la Centralizacin:
Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo
cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se
encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la
asesora de la casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a
descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema
consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el
desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron
satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y
errores personales en el proceso.
CONCLUSIONES
Vemos al estudiar las teoras clsicas y neoclsicas, que muchos de los pensamientos se
reafirman y actualizan, como se puede observar en la funciones del administrador: segn
la teora neoclsica las funciones del administrador corresponden a los elementos de
administracin que inicialmente plante la teora clsica, pero con una apariencia mas
actualizada.
A continuacin, con relacin a l punto de las funciones del administrador, a continuacin
veremos un cuadro comparativo entre estas dos corrientes con sus principales
expositores:
ESCUELA CLSICA:
FAYOL

Prever
Organizar
Comandar
Coordinar
controlar

URWIK

GULICK

Investigacin
Previsin
Plantacin
Organizacin
Coordinacin
Comando
Control

Plantacin
Organizacin
Designacin de
personal
Direccin
Coordinacin
Informacin
apoyo