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ESPECIALISTAS EN TALENTO HUMANO

DIRECCIN Y GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS

Mdulo VI
La Comunicacion interna

MATERIAL REPRODUCIDO CON FINES DE CAPACITACIN

NDICE

Comunicacin Interna
Informacin y Comunicacin

Comunicacin Interna. Finalidad y Objetivos

El Sistema Nervioso en la Empresa

Los Tres Tipos de Comunicacin Empresarial

Comunicacin Vertical Descendente

Problemas que Plantea la Comunicacin Descendente

22

Comunicacin Ascendente

27

Comunicacin Horizontal

38

Las Intranets en la Empresa Actual

41

Ventajas de la Aplicacin de una Intranet

43

Intranets y Comunicacin Interna

44

Caso sobre Crculos de Calidad Andrs Berlinches

47

Cuestionario

53

La comunicacin interna
Responsable de Comunicacin Interna:
Persona que se pasa la mitad de la vida
hablando de cosas de las que no sabe, y la
otra mitad callando lo que todos saben.
An n im o .

INFORMACIN Y COMUNICACIN
Con frecuencia los periodistas se autodenominan profesionales de la comu
nicacin. Los diarios, revistas, emisoras de radio y televisin, son indistinta
mente calificados como medios de informacin o medios de comunicacin.
Cuando el Director General de una empresa enva una circular a los jefes de los
departamentos, piensa que est enviando una comunicacin, y cuando al
guien es sorprendido por su jefe leyendo el peridico en horas de trabajo, es po
sible que argumente que en su trabajo, se precisa estar informado. Como ve
mos, la confusin o indefinicin entre informacin y comunicacin en el
lenguaje cotidiano es una constante.
Desde un punto de vista tcnico, sin embargo, la diferencia es clara. Para
que exista informacin se requiere que se d el esquema siguiente:

Esto es, se precisa que exista un emisor del mensaje, un receptor del
mismo, un canal que una al emisor con el receptor, y por supuesto, un men
saje.
Sin embargo, para poder hablar de comunicacin es preciso aadir un
nuevo ingrediente, el feedback, retroinformacin o bucle de retorno, sinnimos
todos que designan el hecho de que, en un momento dado, el emisor se con
vierte en receptor y el receptor en emisor, esto es, que se invierte la polaridad
del esquema.
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Un peridico, una emisora de radio, la publicidad, por mucho que se em


peen los respectivos profesionales de cada una de estas especialidades, no es
comunicacin, sino pura y simple informacin. Si el receptor del mensaje (no
ticia, artculo, anuncio, etc.) desea pedir precisiones o ampliaciones, discutir un
punto con el que no est de acuerdo, o argumentar en sentido contrario al del
emisor, se ve imposibilitado de hacerlo.
Los profesionales de estos medios objetan que se puede escribir una carta
al director, al defensor del lector, o bien telefonear a la emisora. Pero an
as, tcnicamente no existe autntico feedback, y esto porque:
Se utiliza un canal distinto al que utiliz el emisor original.
Es el emisor profesional quien decide si esa carta se publica, y en caso
de publicarse, si se publica ntegramente, o slo un resumen de la misma, si se
pasa esa llamada a antena, y en el supuesto de que se permita esto ltimo
el que hemos designado como emisor profesional siempre tiene la posibilidad
de cortar, si no le conviene, argumentando que el tiempo de radio es muy es
caso y hay que dar paso a otras llamadas1.
Se puede hablar de autntica comunicacin en la empresa? Desde el
punto de vista que acabamos de enunciar, difcilmente. Es posible que la in
formacin desde la cima de la organizacin hacia abajo funcione relativa
mente bien, pero pueden los subordinados disentir abiertamente de una po
ltica, una orden, una comunicacin de los de arriba. Tericamente s, pero
como vimos en otro lugar de este mismo libro, existe un freno muy impor
tante para que el subordinado se comunique sin tapujos: el temor a las posi

bles consecuencias de manifestar abiertamente su pensamiento a la Alta Direccin2. Sin embargo, las empresas ms punteras alardean de sus polticas de
comunicacin interna, y en las prximas pginas vamos a abordar este pro
blema utilizando la palabra comunicacin, aunque desde aqu advierto
que esta pretendida comunicacin es ms bien un objetivo a lograr que una
realidad existente.

LA COMUNICACIN INTERNA.
FINALIDAD Y OBJETIVOS
Podemos definir la CI como aquellos dispositivos de gestin encaminados a
promover la comunicacin de una empresa con su propio personal, tratando de
organizar sus relaciones de trabajo o de promover su cohesin interna y su ren
dimiento.
Dentro de este objetivo de carcter general, se pueden identificar otros
objetivos ms concretos:

Difundir y consolidar los valores de la cultura de la empresa.


Favorecer la identificacin del trabajador con la empresa.
Colaborar en el afianzamiento de la Garanta de Calidad Total.
Transmitir eficaz, eficiente y efectivamente los mensajes de la estrategia
y la poltica empresarial.
Contar lo que sucede en la empresa, no slo para informar, sino tambin
para motivar. (Antes de que lo cuente el peridico).
Contribuir al crecimiento del compromiso y de la integracin del personal
con y en el proyecto de empresa.

Hacer saber a cada trabajador la importancia de su trabajo en orden a la


consecucin de la satisfaccin del cliente, y de los resultados finales de
la empresa.
Conocer y analizar las opiniones, actitudes y expectativas del personal.
Contribuir a la mejora del conocimiento y de las relaciones interdeparta
mentales.
Potenciar el rol gerencial y la capacidad de liderazgo de la lnea jerr
quica.
Combatir la difusin de rumores que afectan a la moral de los trabaja
dores y que, de trascender al exterior, pueden ocasionar problemas
con los clientes, proveedores, entes pblicos, medios de comunica
cin, etc.
Conseguir que la comunicacin de la Gerencia con la base sea directa, sin
interferencias, ocultaciones o tergiversaciones.
Lograr en la empresa un clima de confianza en la Gerencia, que permita
a sta, mediante el funcionamiento de un buen sistema de comunica
cin ascendente, conocer, sin interferencias ni intermediarios, los deseos,
aspiraciones, peticiones y reivindicaciones del personal, a fin de adoptar
las medidas pertinentes.

EL SISTEMA NERVIOSO DE LA EMPRESA


Para abordar el tema de la comunicacin interna en la empresa, vamos a ha
cerlo a travs de una especie de fbula a la que personalmente he bautizado con
el nombre de el mito de la montaa.
Cuando se pide a alguien que haga un croquis de la estructura de una em
presa, la primera forma geomtrica que suele aparecer es un tringulo issceles,
una pirmide o un cono. Bien, vamos a considerar que esa pirmide o cono es
una montaa que se yergue, solitaria, en el paisaje.
La montaa tiene, naturalmente, varias laderas, as la ladera norte es el de
partamento financiero, la este es el departamento de produccin, la sur es el de
marketing y la oeste es la de recursos humanos.
Vamos ahora a considerar que en la ladera sur (marketing), y a media al
tura se encuentra sentada una persona: es un vendedor. Desde la altura en que
se encuentra contempla el valle adyacente; digamos que tiene un radio de ac
cin visual de dos kilmetros. No ve muchas cosas, pero las que ve las divi
sa clara y distintamente, porque se encuentra muy cercano a ellas. Ve un ani
mal negro, y sabe que es una cabra. Ve un coche y, adems de su color rojo,
distingue perfectamente qu modelo es; ve a una persona y sabe si es un
hombre o una mujer, y, a lo mejor, si la conoce previamente, es capaz hasta
de identificarla. Esta persona, este vendedor conoce algo de la vertiente este
(produccin) y tambin le es familiar algo de la vertiente oeste (recursos hu
manos), porque ambas son adyacentes, pero ignora casi todo de la vertiente
norte (finanzas), porque se encuentra a sus espaldas, en el lado opuesto de la
montaa.
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Algo ms arriba, en la misma ladera, se encuentra sentada otra persona: es


el Jefe Nacional de Ventas. Desde la altura en que se encuentra disfruta de un
radio visual superior, digamos de cuatro kilmetros. Ve muchas ms cosas, por
ejemplo el castillo y la ermita que su subordinado no alcanza a ver. Sin em
bargo, como se encuentra ms alejado del valle, las cosas que ve son ms im
precisas, no se distinguen muchos detalles.
As, ve un animal negro, pero no es capaz de decir si es una cabra, un perro
pastor, o quizs un torito pequeo. Ve un coche rojo, pero le es imposible
precisar la marca y el modelo. Ve a una persona, pero no sabra, aunque la co
nociera, decir quien es, ni siquiera si se trata de un hombre o de una mujer.

Esta segunda persona sabe ms an que su subordinado de la vertiente de


Marketing, as como de la de Recursos Humanos y de la de Produccin; pero lo
mismo que su subordinado, ignora muchas cosas acerca de la vertiente finan
ciera, porque al igual que al otro, la propia montaa se la oculta.
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Al vendedor le resulta difcil a veces entender el comportamiento y las de


cisiones de su superior, porque ste las adopta en funcin de una informacin
que su subordinado desconoce.
En la cima de la montaa se encuentra el Director General. A diferencia de
los otros dos, conoce todas las vertientes de la montaa, incluso algunas subvertientes (y hasta algunos barrancos) de las que los otros casi no conocen ni su
existencia: Investigacin y Desarrollo, Asesora Jurdica, Auditora Interna, Pla
nificacin Estratgica, Mtodos y Tiempos...
Su visin es privilegiada; ningn obstculo le impide ver los objetos, ani
males y personas que se encuentran incluso a una gran distancia. Claro que su
visin es muy general, y se le escapan muchsimos detalles, y para colmo,
cuando ms alta sea la montaa, ms probable es que de vez en cuando se in
terpongan bancos de nubes bajas. En ocasiones, incluso, el Director General
confunde la parte superior de las nubes con el pie de la montaa...

Para que esa organizacin funcione eficientemente, se requieren, pues, tres


tipos de comunicacin:
una comunicacin vertical ascendente, que utilizando los escalones del
organigrama recoja desde la base las inquietudes, deseos, peticiones, suge
rencias, estados de nimo de la base y que las traslade hasta lo ms alto, hasta
el lugar en que se adoptan las decisiones;
una comunicacin vertical descendente que utilizando igualmente las l
neas del organigrama haga descender las polticas y estrategias, que en cada ni
vel se irn convirtiendo en tcticas, normas, procedimientos, rdenes...
y si queremos que todos los departamentos de la empresa trabajen sinrgicamente, y no como sucede con demasiada frecuencia, unos contra otros, se re
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quiere un tercer tipo de comunicacin, de carcter horizontal. De este modo, las


personas que ocupan en el organigrama puestos homlogos, al relacionarse y co
municarse con otros, conocern y entendern el quehacer de los dems, evitando
ese mal endmico de las empresas denominado sociocentrismo departamental, o
consideracin del propio departamento como del ombligo de la empresa.
Dentro de la concepcin de Teora de los Sistemas que preside este libro, y
siguiendo el smil tantas veces empleado con anterioridad, la comunicacin in
terna es como el sistema nervioso de la empresa. El sistema nervioso en el cuer
po humano tiene como funcin el recibir y transmitir impulsos, asegurando las
diferentes actividades de las distintas partes del organismo, as como la coor
dinacin armnica entre las mismas. Existen otras muchas analogas:
en el organismo, el sistema nervioso central est protegidsimo de los
traumas externos por medio de las formaciones seas del crneo y de la co
lumna vertebral, y es que si falla el sistema nervioso, falla todo inmediata
mente;
los distintos centros nerviosos locales y especializados estn unidos entre
s. Por ejemplo, el centro del habla est unido con el de la memoria del sonido de
las palabras, el de la forma grfica de las mismas y los de los movimientos
musculares necesarios para la articulacin de cada una de dichas palabras;
adems del sistema nervioso central, existe un sistema nervioso perif
rico que ejecuta las rdenes que el sistema nervioso central le transmite, y un
sistema nervioso vegetativo o autnomo que regula las funciones vitales fun
damentales que son, en gran parte independientes de la conciencia y relativa
mente autnomas (respiracin, latidos del corazn, glndulas endocrinas... )

Privado de un sistema nervioso eficiente, un cuerpo vivo es menos que un


vegetal: no slo no es capaz de pensar, ni siquiera puede moverse o sentir. Des
provista de un eficiente sistema de comunicacin interna, una empresa malvi
ve, o fenece por fallo cerebral. De hecho, existen empresas que sobreviven
gracias al automatismo de su sistema nervioso vegetativo, pero que son inca
paces de adaptacin, cuanto menos de anticipacin al entorno, y que, por con
siguiente, estn condenadas al fracaso vital.
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Sin embargo, la existencia de un sistema de comunicacin interna, no slo


de mera informacin, es capaz de producir unos beneficios que ha movido a las
empresas ms sealadas a establecerlo, a pesar de las indudables dificultades y
problemas que su instauracin y gestin producen.

LOS TRES TIPOS DE COMUNICACIN EMPRESARIAL


Anteriormente hemos establecido que existen fundamentalmente tres tipos de
comunicacin dentro de la empresa:
la vertical descendente;
la vertical ascedente;
la horizontal.

COMUNICACIN VERTICAL DESCENDENTE


Concepto y modalidades ms frecuentes
Como se dijo anteriormente, la comunicacin descendente es la que va
dirigida desde la Direccin a los colaboradores. La informacin descendente
debe utilizar la lnea jerrquica del organigrama, para evitar el puenteo o bypass, pero asegurndose de que no se desvirta su contenido.
Por medio de la comunicacin descendente se transmiten las polticas, estra
tegias, tcticas, procedimientos y rdenes, hasta el nivel encargado de su ejecucin.
Las investigaciones realizadas sobre empresas espaolas, a travs de en
trevistas individuales, reuniones de grupo y cumplimentacin de cuestionarios
de opinin, muestran que en la opinin de los entrevistados, la Comunicacin
descendente adolece de los siguientes defectos:

Es escasa, (lo que origina abundantes rumores).


Es irregular (a impulsos) e inconstante.
No existen normas documentadas de cmo debe ser.
Es lenta.
Suele abundar la comunicacin descendente de tono negativo.
Llega con dificultad a la base, por la existencia de tapones, que en cada
empresa se identifican con un estamento dado, que generalmente suele
coincidir con los Mandos Intermedios (llmense estos supervisores,
maestros, jefes de seccin etc.) aunque tambin a otros niveles superiores
se habla de grandes agujeros negros, que absorben la informacin pero
no la devuelven.
Existe un puenteo sindical.
La comunicacin descendente peridica, veraz y fiable es el mayor enemi
go de los rumores. Hay que tener en cuenta que los rumores o radio pasillo
son sumamente perjudiciales para el buen funcionamiento de la empresa, y esto
por varias razones:
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El mejor rumor es peor que la ms cruda de las realidades, porque dis


torsionan y exageran la realidad. Y adems, los rumores nunca comunican
buenas noticias.
Los empleados confan ms en radio pasillo que en las comunica
ciones de la direccin.
Los rumores hacen cundir el desnimo, la preocupacin y la desmoti
vacin.
Los rumores pueden trascender a los clientes, a los proveedores y a los
medios de comunicacin.
Como consecuencia de los rumores, es posible que los buenos emplea
dos abandonen la empresa. Los malos ya sabemos que nunca se marchan, por
que no encuentran dnde ir.
Algunos sesudos investigadores han establecido la frmula pseudotemtica
del rumor, en la que
IR = f(ai)
siendo IR = intensidad del rumor, a = ambigedad del contenido, i = impor
tancia del contenido para el personal.
Afortunadamente, la informacin descendente es el antdoto del rumor,
que sin embargo nunca puede ser completamente erradicado.

Qu se puede o debe comunicar descendentemente

En primer lugar, todo lo que ayude al trabajador o empleado a comprender


mejor su trabajo, su funcin, su papel en la organizacin y el de los dems.
Polticas y objetivos.
Qu espera la organizacin de sus miembros.
Resultados econmicos y Balance Social.
Planes3.
Todo lo que pueda aumentar su sentido de pertenencia y solidaridad con la or
ganizacin.
Todo lo que pueda reforzar la motivacin y el sentimiento de estima y consi
deracin por parte de la organizacin hacia el colaborador.
Cualquier noticia de inters para el miembro de la organizacin.
Dificultades y modo de superarlas.
Problemas que afecten a las personas.
Servicios que ofrece la organizacin a sus miembros.

Qu quieren saber los empleados?

La informacin que realmente interesa al empleado, y que adems coincide


con aquella que a la empresa le interesa est bajo su control, y no sea objeto de
radio macuto, es la referente a:
Puesto.
Departamento.
Evolucin del mercado.
Objetivos.
Feedback sobre el rendimiento personal.
Resultados del negocio.
Polticas de formacin.
Organizacin.
Estrategias a corto/largo plazo.
Condiciones de empleo y desarrollo.
Como dijo Dale Carnegie, a la persona con quien vamos a comunicarnos le
interesa ms su dolor de muelas que una epidemia de clera en China que oca
sione 10.000 muertos; un fornculo en su cuello es ms importante que diez te
rremotos en Sudamrica.
En algunos casos, como el de las condiciones de empleo, parece claro el in
ters que la empresa puede tener en mantener informado a sus empleados, pues
de otra forma, sern los sindicatos los que gustosamente se encargaran de pro
porcionar esa informacin, y no se nos garantiza que vayan a ser objetivos.
En cuanto al resto de los puntos, es recomendable poner cuanto antes la in
formacin oportuna en conocimiento de los empleados, pues dar una imagen de
trasparencia, al tiempo que evitar incertidumbres, y los boca a boca o sabes lo
que he odo...?
Y
qu decir del feedback personal?, es importante el que una persona sepa
si lo est haciendo como se espera de l o no, pues no sera el primer caso que
alguien realiza mal una tarea, pero como nadie le dice nada piensa que su ac
tuacin es correcta.

Las principales herramientas de comunicacin descendente, son las si


guientes:

Las instrucciones orales.


Las reuniones en el departamento o seccin.
Reuniones departamentales en cascada.
Reuniones de departamento.
La nota interna o memorndum.
El boletn, peridico, o revista de empresa.
El lbum de prensa.
Rotacin de revistas.
Los flashes informativos.
Flashes comerciales.
Las cartas circulares entregadas al personal o dirigidas a sus domicilios.
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El tabln de anuncios.
El Manual de Acogida dirigido al personal de nuevo ingreso.
La Gua Prctica de Personal.
Los cursos y seminarios de formacin.
Los carteles o posters.
El PC para operarios.

Las instrucciones orales


Es la forma ms frecuente de comunicacin descendente, y quizs una de las
ms sujetas a error, olvido o malinterpretacin.
Parece que la opinin general es que en las empresas industriales las ins
trucciones orales, ms bien rdenes, son en general de tipo autoritario, a veces
las instrucciones no se detallan adecuadamente, y no se verifica o ratifica
su comprensin. En muchos casos se dan rdenes y despus no se controla su
cumplimiento.
Se recomienda que, para evitar estos problemas, el que da la orden siga este
esquema bsico:
Asegurarse de que la otra persona est prestando atencin, eligiendo el
momento oportuno para darle la orden y formulndole una pregunta que le obli
gue a pensar en lo que se le est diciendo.
Decirle:

QU tiene que hacer.


CUNDO lo tiene que hacer.
DNDE lo tiene que hacer.
CON QU lo tiene que hacer.
POR QU lo tiene que hacer.

Asegurarse de que lo ha comprendido:


hacindoselo repetir con sus propias palabras,
pidindole que haga sugerencias, o que pregunte lo que no le haya
quedado claro. En cualquier caso, un de acuerdo...? o un en
tendido...? no es suficiente.
Las reuniones en el departamento o seccin
El personal, una gran parte de l al menos, desea estar informado de qu pasa en
la empresa, qu proyectos existen, y en qu puede colaborar para alcanzarlos.
A veces los empleados opinan que se recurre a la base slo cuando hay
problemas. Slo en ocasiones extraordinarias -dicen la gerencia se ha di
rigido a todo el personal... y algunos llegan a decir que les gustara que su jefe,
aparte de decirles lo que tienen que hacer, les comentara ms cosas.
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Una solucin vlida para esta situacin pueden ser las reuniones departa
mentales en cascada: en los das posteriores a la reunin del comit de direc
cin, se organizan las de los siguientes niveles, de acuerdo con el principio de
que cada persona a su nivel sea informada por su propio jefe acerca de:
Asuntos aprobados en el comit de direccin.
Planes o proyectos de inters general, o en todo caso, aquellos que afec
ten al departamento en cuestin.
Contenidos que la direccin pida que se aborden (evolucin de objetivos,
seguimiento de proyectos, datos sobre calidad, produccin, etc.
Para evitar que los diferentes directores den versiones parciales, sesgadas, o
que incurran en alguna indiscrecin (por ejemplo, revelar algn tema que se ha
tratado y que no conviene comentar), se aplica el principio de que los acuerdos
son pblicos, pero no el proceso por el que se lleg al mismo (qu dijo cada
cual, quin apoyaba y quin se opona, etc.). Es conveniente que todos los jefes
de un mismo nivel den la misma informacin, para lo que ser til que todos
elaboren conjuntamente un guin comn, al que debern ceirse todos.
Estas reuniones tienen dos partes: una primera informativa y otra segunda
de participacin de los asistentes. Estas reuniones pueden servir tambin de
fuente de informacin ascendente.
Se recomienda que estas reuniones duren entre una, como mnimo, y una
hora y media como mximo.
Cuando se aplica este esquema, el personal obrero suele quedar excluido de
las reuniones en cascada, porque, generalmente, el tapn de la informacin des
cendente suele situarse en el nivel de Mandos Intermedios, por lo que la trans
misin hasta la base hay que confiarla, en no pocas ocasiones, a medios tales
como tabln de anuncios, flashes informativos, revista de empresa...
Otra posible solucin es las reuniones de departamento: Con el fin de in
tegrar los equipos, se recomienda la celebracin peridica (una vez al mes), de
reuniones para el personal no directivo, en las que los distintos responsables
cuentan a sus compaeros lo que estn haciendo en ese tiempo y los problemas
que esto les suscita. Si existen secretarias, incluso becarios, susceptibles de
integrarse y colaborar efectivamente, no se les deber dejar fuera de la reunin.
Estas personas pueden sentirse muy motivadas por el simple hecho de ser te
nidas en cuenta y, en ocasiones, pueden realizar aportaciones realmente inte
resantes. Si estas reuniones acaban con una comida distendida, que no tiene que
ser extraordinaria, pero cuyo rasgo fundamental es que se sientan a la mesa to
dos y slo los miembros de un departamento, se suelen conseguir varios obje
tivos, entre los que se pueden destacar:

Un mejor conocimiento mutuo.


Integracin del equipo.
Ayuda y solidaridad en el trabajo.
Mejora en las relaciones interpersonales.
Incremento de la motivacin.
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La nota interna o memorndum


La ventaja de lo escrito sobre lo hablado es evidente: verba volant, scripta manent4, decan los clsicos. Pero a veces lo escrito tambin tiene sus inconve
nientes, si no se siguen unos normas elementales.
En la cabecera de todo memorndum interno debe figurar necesariamente:
La palabra Memorndum o Nota interna.
La persona o cargo que la emite.
La persona o cargo a quien se dirige. Si se enva a un grupo de personas,
se debe hacer constar este extremo. Por ejemplo De: Director General
A: Todos los Directores de Departamentos.
La palabra Asunto seguida de una frase que resuma de qu trata el pa
pel en cuestin.
La fecha, y si es conveniente, la hora.
En el cuerpo del memorndum debe figurar del modo ms claro y breve po
sible el mensaje que se comunica, seguido de la firma o contrasea abreviada
de quien la emite.
Siempre se puede dar calor a una nota o circular interna, aadiendo a
mano observaciones como Qu o p in a s. , Crees que as colar?.
No est nunca de ms el incluir expresiones de cortesa, del tipo muchas
gracias o un abrazo.
Una observacin muy importante: en un memorndum se debe tratar un
solo asunto. Si el emisor desea comunicar dos o tres cosas diferentes, deber
emplear otros tantos memorandos. La razn principal para obrar as es que si el
receptor tiene que archivar el memorndum en un dossier para cada asunto, se
encontrar con una sola nota para tres o cuatro dossiers. Claro est que puede
sacar fotocopias, pero para ello tendr que pedrselo a su secretaria, ir hasta la
fotocopiadora ms cercana... es mucho ms rpido y operativo que cada asun
to vaya en un papel distinto.
Es necesario asegurarse de la rapidez de reparto y de que efectivamente las
notas lleguen a manos de los destinatarios.
El hecho de que el memorando se reparta sobre soporte papel o se haga cir
cular por intranet es indiferente para su redaccin y formato.
El boletn, peridico o revista de empresa
Slo las grandes empresas pueden permitirse el tener un peridico o revis
ta de empresa, pero un boletn fotocopiado es algo no tan complicado ni
tan caro de hacer y que puede servir para comunicar al personal datos acer
ca de la empresa, sus productos, sus mercados, sus perspectivas, noticias
acerca de los trabajadores y sus familias, informacin acerca de los servicios

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sociales de la empresa, colaboraciones de los propios trabajadores, noti


cias acerca de las actividades de los crculos de calidad, de los premios en
tregados por sugerencias...
Es importante que la direccin cuente con medios de comunicacin des
cendente para poder hacer llegar la informacin sin deformar a los trabajadores,
muy especialmente en momentos tales como negociacin de un convenio co
lectivo, amenaza de paro o huelga, anuncio de modificaciones importantes en la
organizacin del trabajo, sistema de retribucin, etc.
Si en lugar de entregarse en el propio lugar de trabajo se remite al do
micilio de los trabajadores, se asegura la recepcin, y es casi seguro que
ser ledo por el resto de miembros de la familia. No olvidemos que los
de siem pre pueden coaccionar a los trabajadores para que no recojan el
periodicucho de la Direccin, que slo pretende comer el coco a los
obreros.
En cualquiera de los casos, si se pretende que el boletn de la empresa
funcione adecuadamente, existen cuatro palabras clave de cuya observancia de
pende en gran medida su xito:

Que su contenido sea interesante para los destinarios.


Que lo que en l se refiere sea til para sus lectores.
Que sea tan visual como se pueda conseguir.
Que aparezca regularmente en la fecha prevista.
Que sus contenidos sean acordes con los criterios de poltica de comuni
cacin descendente de la empresa.

Criterios de exclusin:
Noticias que puedan daar la posicin competitiva en el mercado, por dar
informacin a la competencia.
Noticias sobre investigacin o innovacin que no estn respaldadas por
las oportunas patentes.
Noticias que puedan interpretarse como de respaldo a posturas religiosas,
polticas y sindicales.
Noticias o informacin que puedan dar lugar a demandas por plagio, di
famacin u otras causas.
Noticias que puedan interpretarse como de autobombo de la direccin.
Noticias que desmotiven.
El enviar la revista o no, a casa, es una decisin delicada que habr que
considerar con sumo cuidado. Por una parte, puede ser considerado como una
intromisin, pero por otra resulta muy interesante que la informacin sea leda
por el resto de la familia del operario, al tiempo que abre una puerta a la em
presa por si en algn momento es necesario enviar alguna carta circular a los
operarios, que ya estaran acostumbrados a recibir con regularidad correo pro
cedente de la empresa.
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El lbum de prensa o clipping


Consiste en un conjunto de fotocopias de artculos, noticias, extractos de libros
o de informes relacionados con la empresa y su campo de actuacin, que se re
mite a determinados directivos y ejecutivos, o a la totalidad de ellos si la em
presa es de pequeo tamao, para su informacin y puesta al da.
Resulta ms barato que suscribir a todos los directivos a una o varias re
vistas, y ms rpido que el procedimiento de hacer circular entre todos ellos una
nica suscripcin.
El nico inconveniente es que alguien con criterio para discernir lo que es
y lo que no es importante, se responsabilice de la seleccin, y que alguna se
cretaria o administrativo se ocupe de la tarea del montaje, fotocopia y distri
bucin.
Si aparece algn artculo de prensa que todo el personal debiera conocer,
este se colocar asimismo en el tabln de anuncios.
Rotacin de revistas
Se trata de hacer circular las revistas profesionales y tcnicas a las que est sus
crita la empresa a las personas profesionalmente interesadas en su lectura.
Para que funcione bien este sistema se requiere:

Realizar una relacin de las revistas que se reciben en la empresa.


Preguntar a quin les interesara recibirlas.
Eliminar las menos interesantes.
Aadir nuevas revistas.
Establecer circuitos de circulacin fijando tiempos mximos.
Pedir a quienes leen las revistas que si encuentran algn artculo de inte
rs general, lo comuniquen a la persona indicada para que se introduzca
en los clippings, flashes informativos, tablones de anuncio u otras herra
mientas de comunicacin, siempre en funcin del contenido y el inters
del artculo.

Los flashes informativos


Un flash informativo es una fotocopia, generalmente de tamao Din A 4, en pa
pel blanco o de color y con un contenido breve, monogrfico y puntual que se
pone en circulacin para que llegue a las manos de sus destinatarios en el me
nor tiempo posible.
Debe ser escueto, y responder a unos objetivos precisos, especialmente el
evitar que los destinatarios se puedan enterar por unos canales de comunicacin
distintos, que se presume que pueden deformar el mensaje original.
Se utiliza principalmente con las personas que por no disponer de ordenador
no estn en la red interna, y a quienes no es posible enviarles un e-mail. En
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otras ocasiones se enva incluso a quienes s disponen de e-mail, porque si se


trata de una fotocopia de un artculo o noticia de prensa, resulta complicado
grabarlo en un archivo para enviarlo como attach, y se prefiere, por mor de la
rapidez, recurrir a la versin fotocopiada.
Lgicamente se trata de algo que se enva sin periodicidad establecida, y
cuando las circunstancias lo requieren.
Sin embargo, urgencia no es sinnimo de precipitacin, y para cuando sea
preciso, es aconsejable tener preparada una cabecera con el ttulo del flash, y,
del mismo modo, deben numerarse stos y conservarse cronolgicamente.
Igualmente resulta interesante preparar un plan de difusin para que, lle
gado el caso, sta se efecte sin errores en el menor tiempo posible.
Las cartas circulares entregadas al personal o dirigidas a sus domicilios
Al iniciarse la aplicacin del plan de comunicacin, enviar una carta al domi
cilio de todos los trabajadores aprovechando una fecha tal como Navidad (en
ese caso sera una felicitacin) un aniversario de la empresa u otro aconteci
miento similar. Esta primera carta no debe contener ningn tema que pueda ser
interpretado como amenaza, coaccin o similar5.
Si los comentarios que la recepcin de la carta suscita son favorables, se
puede pasar a enviar dos cartas al ao, una por Navidad y otra antes de las va
caciones estivales. En estas cartas, aparte de los buenos deseos (navideos y vacacionales) se pueden dar alguna informacin sobre la marcha de la empresa
que permita introducir alguna frase de felicitacin colectiva, buenas expectati
vas ante el futuro inmediato, etc.
Concretamente en estas cartas peridicas se podra incluir temas tales
como:
Presentacin de los resultados financieros y comerciales de la empresa.
xitos tcnicos.
Anuncios de un proyecto importante: cambios en la implantacin geo
grfica, nuevas unidades de produccin, diversificacin...
Modificaciones en el organigrama, o del nivel y estructura de salarios,
sistema de participacin en beneficios, implantacin de un nuevo sistema
de compensacin...
Resultados de encuestas de opinin.
Intenciones de la direccin.
Una vez instituida la costumbre de recibir un par de cartas al ao, tendra
mos la puerta abierta, por si en un futuro fuera necesario enviar alguna de

16

aquellas cartas delicadas. En el supuesto de que esta circunstancia se presen


tara, es preciso recordar que las cartas:
Aunque sea una circular, debe ir individualizada y dirigida al nombre y
apellido de su destinatario.
No emplear la expresin estimado amigo o similar a menos que se co
nozca personalmente a la persona. En caso contrario, generara rechazo.
Si no se conoce al destinatario es preferible poner: estimado Juan o esti
mado Sr. Aguirre, o incluso estimado colaborador.
Tienen que expresar un mensaje inequvoco, utilizando palabras correc
tas, pero usuales y con una redaccin lo ms sencilla posible (sujeto, ver
bo, predicado, punto). Todo ello en frases breves, evitando las oraciones
subordinadas y las complicaciones estilsticas.
En todo caso, deben expresar la posicin de la empresa, con cuantos ar
gumentos verdicos y comprobables se puedan aducir, pero cuidando de
no denigrar a nadie.
El estilo tiene que ser vigoroso, pero dejando clara y patente la voluntad
de dilogo. Si se requiere una respuesta de los destinatarios, para evitar
cualquier tipo de coaccin por parte de otras personas, que pueden ente
rarse de si responden o no, se les puede incluir un sobre sin membrete,
prefranqueado y predirigido al propio apartado postal de la empresa.
As se pueden obtener sondeos de opinin bastante vlidos y con mucha
rapidez.
Hace aos, cuando semanalmente se abonaba la paga en metlico a los
obreros dentro de un sobre, algunas empresas introducan las notas internas o
circulares dentro de ese mismo sobre. Actualmente, con los sistemas de pago
mediante cheque o abono en cuenta, este sistema ha desaparecido prctica
mente. Sin embargo, hoy en da, en que el ordenador se ha convertido en un til
de trabajo imprescindible y omnipresente, est apareciendo el correo electr
nico, que permite que todos los ordenadores personales estn conectados por
medio de una red local, lo que facilita enviar simultnea e instantneamente a
todas las pantallas los mensajes que se desee desde un ordenador central. El
mensaje puede ser ledo instantneamente, o guardado hasta que el usuario de
la terminal llegue, y tambin es posible imprimirlo, naturalmente si la terminal
est conectada a una impresora.
El tabln de anuncios
En las empresas grandes suelen existir estos tablones, y un anlisis somero de
la mayora de ellos nos muestra que la mayora renen alguno o varios de los
siguientes defectos:
Estn en lugares inadecuados, poco visibles, con poca iluminacin, don
de no es fcil detenerse sin interrumpir el paso.
Se leen poco, porque los empleados entran y salen con el tiempo justo.
17

En muchos de estos tablones cualquiera puede pegar lo que quiera (tam


bin es posible que se pueda arrancar lo que no gusta). Esto por una
parte permite mayor espontaneidad, pero incrementa el riesgo de pintadas
y pequeos sabotajes.
No siempre incluyen el tipo de informacin que le interesa a la gente.
Estn sucios.
No se retiran los papeles con fecha de vencimiento pasada.
La gente no los lee, quizs porque no se da cuenta que hay una nota nue
va.
El tabln de anuncios no debe representar el monopolio de la comunicacin
descendente, antes bien, debe ser sustituido por otros medios ms efectivos. Sin
embargo, como es preceptivo que el comit de empresa y las centrales sindica
les dispongan de un tabln de anuncios, la empresa no puede abandonar un me
dio informativo en manos exclusivamente de los sindicatos. El tabln de anun
cios puede llegar a convertirse en un buen mtodo para transmitir informaciones
importantes y urgentes a aquellas personas que no disponen de e-mail. Su ubi
cacin y el hbito de consulta son lo ms importante para que sean un medio
efectivo de comunicacin descendente.
Las recomendaciones que figuran a continuacin se refieren exclusiva
mente a los tablones de anuncios de la Direccin.
Realizar un estudio de reubicacin de los mismos. En dicho estudio se
debe decidir si se mantiene el tabln o se suprime. Como regla general
se deben combatir los anuncios fijados con papel adhesivo en las paredes,
armarios, puertas y dems, y esto principalmente porque cualquiera pue
de poner lo que quiera en ellos. Si es necesaria la publicidad de algo en
un lugar determinado, se coloca un tabln de tamao reducido, y si no se
arrancan aquellos papeles. As se puede exigir que al instalar los nuevos
tablones, todos los anuncios se coloquen obligatoriamente en ellos.
Los tablones deben estar dotados de cristal, iluminacin y sistema de cie
rre, cuya llave debe conservar el responsable de tenerlos al da.
Al realizar el estudio de reubicacin de tablones, estos se deben instalar
en lugares bien iluminados y amplios, en los que los eventuales lectores
no bloqueen el paso, y en donde los destinatarios del mensaje tengan
tiempo para detenerse a leer.
Mantener el tabln de avisos al da, retirando las notas antiguas o pasadas
de fecha.
Utilizar papeles de colores diferentes para llamar la atencin. De este
modo, si al pasar se percibe una hoja de, digamos, color amarillo, donde
ayer no la haba, la persona que pasa sabe positivamente que en el tabln
se ha colocado alguna informacin nueva. Tambin es posible emplear
papel de tamao superior al Din A4, incluso recortado en forma circular,
ovalada o cuadrada. Todo ello con el fin de que el que pasa ante el tabln
se d cuenta de que ha habido un cambio en su contenido. El uso de un
programa de grficos (PowerPoint o similar) permite introducir fuentes
tamaos y colores de letras diferentes.
18

Cada papel insertado debe tener un encabezado que no diga meramente


AVISO, sino que informe de qu se trata en l.
Agrupar las noticias relacionadas entre s, debajo de un titular comn.
Emplear letra de un tamao visible, incluso para el que se olvid las
gafas de vista cansada en el despacho. (Arial o Times del 14 o 16 para el
texto, y de 20 para los titulares).
Utilizar los mejores lugares del tabln para las noticias de mayor inters.
Poner a nivel de los ojos lo ms importante, la parte superior para las no
ticias de importancia media, y debajo del nivel de los ojos para las noti
cias de menor relevancia.
Responsabilizar a alguien de la puesta al da del tabln de avisos, inclui
da la limpieza de los cristales.
Se debe decidir si estos tablones se colocan en lugares a donde tengan ac
ceso los eventuales visitantes. Es posible que algn tipo de informacin se
prefiera que no sea conocida por clientes, proveedores y visitas en general.
En cuanto a los contenidos de la informacin, adems de los anuncios ha
bituales, cabra incluir consignas que la Direccin desee que calen en el per
sonal, por ejemplo, frases que revelen el inters de la empresa por la calidad, la
seguridad, la misin de la empresa, etc.
Si se desea calentar los tablones, y conseguir que la gente se aficione a su
lectura, se puede incluir en ellos, por ejemplo, fotos y noticias acerca de los pre
mios otorgados a las sugerencias incentivadas, y en general, informacin que
interesa al personal.
La gua prctica de personal
La experiencia dice que cuando se entrega al personal de nuevo ingreso un ma
nual de acogida, los antiguos se sienten un poco celosos de que a ellos no se les
entregue algo similar, y esta gua cumple este objetivo.
Fsicamente se trata de un dossier con anillas (para permitir la actualizacin
de sus contenidos), de tamao manejable y en el que se pueden incluir puntos
tales como:

Convenio colectivo vigente.


Declaracin de los principios de polticas de RR HH de la empresa.
Servicios mdicos de empresa.
Formacin y promocin interna.
Vacaciones, normativa al respecto.
Servicios sociales.
Otros.

El Manual de Acogida
En el Captulo Tercero, dedicado a los procesos aditivos de la funcin de em
pleo, se mencionaba la posibilidad de publicar unos manuales de acogida con
19

informacin acerca de la empresa, su organigrama, sus polticas, sus productos,


sus servicios, los servicios sociales, as como datos tiles para el recin ingre
sado, tales como horario de los autobuses, sistemas de sugerencias, etc.
La megafona interna
En algunos centros de trabajo existe un sistema interno que se suele utilizar
para difundir msica ambiental, y tambin para pasar avisos o llamadas a de
terminadas personas. Este sistema de megafona puede ser eventualmente uti
lizado para difundir instantneamente noticias que se desea que todo el mundo
conozca.
Las charlas, conferencias y reuniones informativas
Respecto de stas, solamente decir que deben programarse de tal manera que no
se mezclen niveles jerrquicos demasiado distantes. Y esto por varias razones:
No conviene generalmente que todos los niveles conozcan exactamen
te la misma informacin.
Adems de los contenidos, es necesario adaptar el lenguaje a los dis
tintos niveles culturales de los asistentes.
Es posible que existan grupos con intereses distintos, incluso contra
puestos, lo que puede motivar el que no se puedan emplear los mismos argu
mentos con unos y con otros.
Los jefes pueden sentirse molestos si se enteran de una novedad al
mismo tiempo que sus subordinados.
Los cursos y seminarios de formacin
Los cursos deben servir para algo ms que para alcanzar los objetivos de
aprendizaje de conocimiento y/o de dominio de habilidades. Deben de perse
guir la consecucin de los objetivos de modelacin de actitudes.
Para ello, siempre que un formador interno o externo imparta un curso de
formacin, debe conocer previamente la empresa, sus productos, sus mercados,
su misin, sus objetivos, sus principales problemas, sus polticas...
Esto significa que el rgano responsable de la contratacin externa de formadores tiene que asegurarse de que la persona o personas que vayan a impartir
el curso, charla o seminario, colaboren con los objetivos generales de la em
presa, y no sirvan ms bien para lo contrario.
Como formador de empresa, quien estas lneas escribe tiene por costumbre
preguntar antes de cada accin formativa por los posibles temas tab y los te
mas a los que hay que aludir forzosamente, junto con la postura de la empresa.
Es de gran utilidad que los formadores externos mencionen los proyectos
que actualmente se esfuerza por conseguir la empresa. Si, por ejemplo, se tra
20

ta de introducir un sistema de evaluacin del desempeo, todos los formadores,


traten del tema que traten, deben mencionar esta herramienta como habitual en
otras empresas, y si puede ser, mencionar los efectos beneficiosos de la misma.
En todo caso, si no pueden o no quieren mencionar este tema, hay que evitar
que inconscientemente combatan los principios que la empresa quiere instituir.
Una gota de persuasin, tras otra gota de testimonio de expertos, consiguen in
fluir de modo importante en las actitudes de las personas.
Por otra parte, se debe procurar que toda accin de formacin tenga una aper
tura y un cierre a cargo de la persona de mayor rango disponible para ello.
Es conveniente vender la formacin al personal, destacar los efectos bene
ficiosos de la misma para la empresa y para el trabajador mismo, y procurar que
quede un recuerdo material de cada curso: un diploma cuidado, un pequeo ob
sequio, etc.
Por experiencia puedo afirmar que el momento de la clausura puede servir
para dar alguna informacin en un tono informal y distendido, recibir alguna in
formacin ascendente, pedir algn tipo de compromiso de aplicacin de lo
aprendido a la prctica, etc.
Los carteles o posters
Se ha definido al cartel o poster como un grito en la pared. Grito cuyos ecos se
apagan en cuanto el cartel se convierte en un elemento fijo del paisaje diario.
El cartel o poster es un medio de eleccin para transmitir mensajes pun
tuales, pero para que sean operativos deben ser renovados cada poco tiempo: un
mes ms o menos.
Con los modernos medios informticos, no es preciso gastar mucho dinero
en elaborar los propios posters. Un buen programa de grficos y una impreso
ra en color que permita la impresin en tamao Din A -36 pueden ser suficien
tes, y para las reproducciones valen las fotocopias en color, que pueden prote
gerse de la suciedad con fundas de plstico transparente (encapsuladas).
De este modo sera posible que cada mes toda la empresa se viera alegrada
por mensajes tales como Ao de la Calidad, Felices Navidades, la Misin de la
Empresa y consignas diversas.
Respecto de los carteles, cabe decir que la publicidad comercial ha desa
rrollado el nivel de exigencia de la audiencia, o lo que es lo mismo, que su con
cepcin y realizacin deben ser profesionales, tanto en los colores, la rotulacin
como la redaccin del mensaje verbal.
PC para operarios
Tradicionalmente el obrero industrial no se encontraba capacitado para el uso
de herramientas como el PC. Sin embargo, el rejuvenecimiento de las plantillas

21

de operarios y la existencia de obreros industriales que han obtenido una for


macin de tipo medio y superior, aunque no haya encontrado un trabajo acorde
con sta, hacen que el porcentaje de trabajadores capacitados para acceder a las
herramientas informticas crezca imparablemente.
Por esto podra pensarse en la posibilidad de la colocacin en las reas de
descanso de fbrica de algunos PC conectados a una especie de portal para em
pleados, en el que estos pudieran recibir informacin acerca de la empresa, e in
cluso realizar algunas pequeas gestiones internas tales como cambiar la domiciliacin de la nmina, advertir de cambio de domicilio o de telfono, enviar
un e-mail interno a personal, inscribirse en un curso de formacin interno,
pedir turno para visita mdica, remitir una idea o sugerencia, etc.
Si de momento se piensa que los operarios no van a saber entrar en el
portal, se puede, alternativamente, pasar un programa continuo, sin fin, de
mensajes variados, hasta que los operarios alcancen la soltura necesaria. Esto
permitira enviar mensajes tipo flash en cualquier momento.
Para que esto funcione bien se requiere:
La informacin debe ser til y actualizada peridicamente.
Los PC hay que venderlos como una ventaja, dentro del plan integral de
Comunicacin Interna.
Luego, no hay que reir a la gente porque se entretengan consultando el
PC!
Si esta experiencia funciona bien, ulteriormente se puede pensar en la ins
talacin de kioscos informticos.
PROBLEMAS QUE PLANTEA LA COMUNICACIN DESCENDENTE
El puenteo o by-pass
Ya se ha dicho que la comunicacin descendente debe necesariamente seguir
las lneas del organigrama. Cuando el Director General desea comunicar con,
digamos, el Jefe Nacional de Ventas, que depende directamente del Director de
Marketing, puede hacerlo de varias maneras:
Decirle al Director de Marketing que le diga al Jefe de Ventas tal y tal
cosa. Esto lo puede hacer de palabra, o por medio de un escrito que el Director
de Marketing trasladar a su propio colaborador.
Decirle al Director de Marketing que le enve al Jefe de Ventas para tra
tar personalmente de tal y tal problema, comentndole posteriormente lo tratado.
Pedirle al Director de Marketing que vaya a su despacho acompaado
del Director de Ventas, y los tres juntos tratar del problema en cuestin.
Lo que en ningn caso puede hacer es tratar con el Jefe de Ventas a espal
das del Director de Marketing, porque si hiciese esto estara atentando contra la
jerarqua y debilitando la autoridad de aqul.
22

El jefe que se entera por su subordinado de cosas que l mismo debera ha


berle comunicado, se siente disminuido y carente del respaldo necesario para
ejercer su funcin. A esta accin de saltarse al jefe intermedio es a lo que se le
denomina puenteo o by-pass.

La cadena con demasiados eslabones


El cumplimiento de la norma anterior presenta, empero, otro problema.
Supongamos que el Director General quiere pedirle a un operario de mante
nimiento que le haga una determinada reforma en su despacho. Si sigue el con
ducto normal es probable, primero, que pasen varios das antes de que el
mensaje llegue a su destino, y segundo, lo ms seguro es que el mensaje llegue
deformado.

EJEMPLO DE DEFORMACIN DE UN MENSAJE POR UTILIZAR


UNA CADENA CON DEMASIADOS ESLABONES
El eclipse de sol

El Coronel al Comandante
Maana por la maana, a las 9:00 habr un eclipse de Sol, cosa que no
ocurre todos los das. D la orden para que los hombres formen en el patio en
traje de faena, para que contemplen este raro fenmeno que yo les explicar.
En caso de que llueva, no veremos nada, y por tanto los llevar al gimnasio.
El Comandante al Capitn
Por orden del Coronel, maana a las 9:00 habr un eclipse de Sol; si
llueve no se podr ver desde el patio, y por tanto, en traje de faena el eclipse
de Sol tendr lugar en el gimnasio, lo cual no ocurre todos los das.
23

El Capitn al Teniente
Por orden del Coronel en traje de faena, maana a las 9:00 de la ma
ana la inauguracin del eclipse de Sol tendr lugar en el gimnasio. El Coro
nel dar la orden de si debe llover, cosa que no ocurre todos los das.
El Teniente al Sargento
Maana a las 9:00 el Coronel en traje de faena eclipsar al Sol en el
gimnasio, como ocurre todos los das cuando hace bueno; si llueve, lo har en
el patio.
El Sargento al Cabo
Maana a las 9:00 el eclipse del Coronel en traje de faena tendr lugar
a pleno sol. Si llueve en el gimnasio, algo que no ocurre todos los das, for
maris en el patio.
Comentarios entre la tropa
Maana si llueve, parece que el Sol eclipsar al Coronel en el gimna
sio. Es una pena que esto no ocurra todos los das.

Por otra parte, la solidez de una cadena depende del ms dbil de sus eslabones.
Bastar que un solo eslabn falle para que el mensaje se pierda en el camino.
Las barreras de la comunicacin
El grfico siguiente ilustra el fenmeno denominado Barreras de la comuni
cacin.
B A R R ER A
PERCEP CI N
FS IC A

OIDO
V ISTA

B A R R ER A
B A R R ER A
PERCEP CI N
PERCEPCI N
IN T E LE C T U A L PSIC O L G IC A

C O N O C IM IEN T O S
MIEDO
DE C D IG O S
CA N SA N CIO
EN EM ISTA D
PREVEN CI N

24

Supongamos que el emisor E, enva un mensaje al receptor R. El canal uti


lizado puede ser tanto el oral como el escrito.
Todo mensaje tiene una finalidad, o bien se pretende que el receptor haga
algo que antes no haca, o bien que deje de hacer algo que antes estaba ha
ciendo, o quizs que lo haga de otra manera. En cualquier caso, un mensaje pre
tende influir sobre el comportamiento actual o futuro del receptor del mismo.
Para que el mensaje alcance su objetivo, es necesario que venza sucesiva
mente tres barreras: la barrera de la percepcin fsica, la barrera de la percep
cin intelectual, y la barrera de la percepcin psicolgica.
La barrera de la percepcin fsica. Supongamos que E habla con voz casi
inaudible, o deposita un mensaje en el contestador automtico del telfono de R
que reproduce el sonido con bastantes fallos, o pone su mensaje en un tabln de
anuncios mezclado con otros mil avisos... El mensaje no llegar porque no ha
sido captado sensorialmente, ha chocado en la barrera de la percepcin fsica.
La barrera de la percepcin intelectual. Supongamos que el mensaje es
visto y ledo, o escuchado con toda nitidez, pero E emplea un idioma extranje
ro que R no comprende, o bien emplea el mismo idioma que R habla, pero uti
liza palabras muy tcnicas o rebuscadas desconocidas para R. El mensaje lle
gar, pero no ser entendido, porque ha tropezado en la segunda barrera, la de
la percepcin intelectual7.
La barrera de la percepcin psicolgica. Si el mensaje llega y es com
prendido an tiene que superar la tercera barrera para conseguir su objetivo. Esta
tercera barrera recibe tambin el nombre de resistencia interna, y depende del
temor, del cansancio, del recelo o de la enemistad que la persona del emisor sus
cite en el receptor. Si un capataz da una orden a un obrero, y este est an
quemado por una faena que el capataz le hizo, es posible que se resista por
todos los medios a su alcance a cumplir la orden, o que la realice a medias o mal.
Pues bien, en materia de comunicacin descendente, la direccin de la
empresa, en la mayora de los casos, ha perdido la batalla frente a la compe
tencia de los sindicatos. Por ejemplo, para comunicar al personal la posicin del
comit de empresa y de la direccin ante una negociacin colectiva:
mientras los delegados sindicales utilizan los medios directos de comu
nicacin directa (mitin improvisado, asamblea, comunicacin de boca a oreja,
octavillas, pancarta gigante con una sola frase...) la direccin de la empresa slo
sabe, la mayor parte de las veces, poner una nota escrita a mquina, con letra di
minuta en un tabln de anuncios que nadie lee, protegido por una tela metlica,
porque si no alguien se encargara de arrancar la susodicha nota;
mientras los sindicalistas usan palabras comunes estructuradas en frases
sencillas y cortas, con el esquema sujeto-verbo-predicado, punto y aparte, la di
reccin de la empresa encarga la redaccin de la comunicacin a un asesor ju

25

rdico, que confunde una nota dirigida al personal con un recurso de casacin y
emplea abundantes palabras tcnicas que pocos comprenden, y estructuran su
mensaje en forma de considerandos y resultandos;

mientras los representantes de los trabajadores parecen defender los in


tereses de estos, la empresa est consideradaa (posiblemente con buenas razo
nes para ello) como incumplidora de compromisos, y una amenaza para los in
tereses de los empleados.
El Comit de Empresa
El Estatuto de los Trabajadores, en su artculo 63.1 define al Comit de Empresa
como al rgano representativo y colegiado del conjunto de los trabajadores... en
la empresa o centro de trabajo para la defensa de sus intereses....
Posteriormente, en el artculo 64, el mencionado Estatuto establece las
competencias del Comit, para recibir informacin de la Direccin de la em
presa en temas tales como la evolucin del sector econmico, la situacin de la
produccin y ventas, el programa de produccin, la evolucin probable del em
pleo en la empresa, conocer el balance, la cuenta de resultados, la memoria, y si
la empresa es una sociedad annima por acciones o participaciones, todos los
documentos que reciban los socios.
Igualmente reconoce el mencionado artculo a los Comits de Empresa la
capacidad para informar a sus representados en todos los temas y cuestiones se
alados en el apartado 1 del citado artculo 64, en el que figura una lista de
masiado larga para ser reproducida aqu, que va desde la reestructuracin de
plantillas, hasta el ndice del absentismo, pasando por los planes de formacin
y sistemas de retribucin.
Lgicamente, si el Comit tiene el derecho de recibir la informacin, y tam
bin el de informar a los trabajadores, se convierte en un intermediario de la co
municacin descendente entre la direccin de la empresa y sus bases.
Lo malo es que la aplicacin literal de este principio conducira en todas las
empresas, como ya ha sucedido en las empresas pblicas, a un autntico mo
nopolio sindical. Pero una cosa es ser, de iure representante de los trabajado
res, y otra muy distinta, serlo de facto. Ni todos los asalariados estn sindica
dos, ni todos se sienten representados por los sindicatos.
El legislador del Estatuto debi pensar que los sindicatos espaoles eran algo
as como las trade unions britnicas, o la DGB alemana. Pero los sindicatos mayoritarios espaoles son sindicatos originalmente marxistas, ligados a partidos de
izquierdas, e incluso los del Pas Vasco, en su mayora vinculados a posiciones
abertzales. Malo es que exista un intermediario en las relaciones empresa/per
sonal, pero si esas relaciones, adems, estn contaminadas por posiciones pol
ticas adversas a la libertad de empresa, el problema se agudiza8.

26

Cul puede ser la posicin de la empresa ante este panorama? Por su


puesto, cumplir lo que la ley dice en lo que sea indispensable, y en el resto se
guir la poltica del Juego social a tres ( ^ ).
COMUNICACIN ASCENDENTE
Concepto y modalidades ms frecuentes
La Direccin de la empresa, para adoptar sus decisiones, para comprobar si la
informacin descendente ha sido recibida, comprendida y aplicada, y para
ejercer la funcin de control, precisa de la comunicacin ascendente. Como se
dijo anteriormente, este tipo de comunicacin recoge desde la base los de
seos, quejas, reivindicaciones y sugerencias, y las transporta, utilizando el canal
jerrquico, hacia arriba, hasta el lugar al que, en cada caso, corresponda decidir.
Dentro de las modalidades ms frecuentes de comunicacin ascendente
figuran:
El Comit de Empresa.
Los distintos comits y grupos de trabajo que se puedan formar en la
empresa.

27

Los crculos de calidad, o cualquier sistema de sugerencias que pueda


existir en la empresa.
La atencin de quejas y reclamaciones de obreros, capataces, mandos
intermedios...
Las encuestas de opinin.
Los estudios, dictmenes, informes, etc., elaborados por los rganos
staff o de lnea.
Las entrevistas.
La poltica de puertas abiertas.

El Comit de Empresa
Tal como se expona en la pgina 342, el Comit de Empresa tiene competen
cia para recibir informacin de la Direccin de la empresa en una serie de
temas.
De igual modo, el Estatuto reconoce a los Comits de Empresa la compe
tencia para emitir informes con carcter previo a la ejecucin por parte del em
presario de las decisiones adoptadas por este en ciertas cuestiones, tales como
procesos sustractivos de empleo, implantacin o cambios en sistemas de orga
nizacin, control, medicin y retribucin del trabajo, formacin, absorciones o
fusiones de empresa (comunicacin ascendente).
El empresario tiene, por supuesto, la obligacin de recibir y escuchar estos
informes, que, aunque lgicamente no son vinculantes, s representan la posi
cin inicial del otro interlocutor en la negociacin que cualquiera de las medi
das enunciadas origina.
Lgicamente, si el Comit tiene el derecho de recibir la informacin, y tam
bin puede informar a los trabajadores, y adems tiene la potestad de emitir in
formes destinados a la Direccin de la empresa, se convierte en un interme
diario de la comunicacin descendente entre la Direccin de la empresa y sus
bases.
Lo malo es que la aplicacin literal de este principio conducira en todas
las empresas, como ya ha sucedido en la Administracin y en las empresas
vinculadas al sector pblico... , pblicas, a un autntico monopolio sindical de
la comunicacin, de la formacin, de la seleccin.... Pero una cosa es ser, de
iure representante de los trabajadores, y otra muy distinta, serlo de jacto. Ni
todos los asalariados estn sindicados, ni todos se sienten representados por
los sindicatos.
Una posible solucin a lo anterior es el que alguien, dentro del Departa
mento de RR HH, persona que goce de amplio reconocimiento por parte de
todo el personal, muy especialmente del personal operario, podra ser designa
do, sin necesidad de ponerle ningn ttulo rimbombante, como la persona a la
que se deben dirigir los trabajadores que tienen alguna peticin o reclamacin
que realizar (Por ejemplo, una peticin de reclasificacin profesional motivada
28

por el hecho de que el demandante opina que realiza tareas de superior cate
gora).
Si el solicitante tiene razn hay que drsela desde el principio, y de ese
modo se evita que vaya a otro sitio a que le informen de sus derechos y que al
final consiga por la fuerza lo que se le poda haber dado con elegancia.
No se trata de impedir o poner impedimentos el que se recurra a las Cen
trales Sindicales si se desea hacerlo, se trata de que al que no le apetezca ha
cerlo, no se vea forzado a ello para conseguir un objetivo legtimo, y tambin el
evitar que las Centrales aparezcan como el nico medio de plantear una recla
macin.

Los comits y grupos de trabajo...


Adems del Comit de Empresa y del de Salud Laboral, pueden existir distintos
comits nombrados por la Direccin de la empresa para los ms diversos fines.
La funcin principal de estos comits permanentes o nombrados para un
objetivo puntual, es la de emitir determinados informes o dictmenes que sirvan
a la Direccin para adoptar decisiones acertadas.

Los Crculos de Calidad


Los Crculos de Calidad son un invento japons, exportado a otros pases,
que consiste en grupitos de obreros o empleados (de 6 a 12 personas) que tra
bajan en un mismo taller o seccin. Voluntariamente, y presididos por su jefe
natural, se renen en horas de trabajo (unas cuatro horas por mes) para refle
xionar acerca de la empresa, sus productos, sus mtodos, sus problemas, reali
zar estudios sobre temas que ellos mismos han seleccionado, y hacer propues
tas de cambios a la Direccin.
Estos grupos reciben de la empresa una formacin especfica en tcnicas de
problem solving grupal, en el tratamiento estadstico de datos, en la elaboracin
de informes para presentar las sugerencias y en temas similares.
Adems, la empresa les reconoce el derecho a solicitar y recibir informa
cin, normalmente reservada a niveles superiores, sobre cifras de produccin y
de negocio, costes, etc.
Como consecuencia de sus estudios, formulan propuestas que se transmiten
hasta los niveles ms altos de la empresa. Si estas sugerencias son aceptadas,
por ser consideradas tiles, el grupo participa en la puesta en funcionamiento de
la misma. Frecuentemente reciben reconocimiento, y a veces tambin gratifi
caciones, que raramente son econmicas, y ms a menudo lo son en especie, ta
les como viajes, objetos valiosos de uso personal, etc.
Cuando la gratificacin es de carcter econmico, en el clculo de su cuan
ta se tiene en cuenta el ahorro que la empresa realiza como consecuencia de la
implantacin de la sugerencia, o bien, cuando no es posible cuantificar este
ahorro, se suele aplicar una cantidad fija.
29

Los Crculos se basan en una serie de principios fundamentales:


La bsqueda de la motivacin.
La participacin.
El voluntariado.
El trabajo solidario en equipo.
La formacin.
La creatividad.
La autonoma.
La utilizacin de unas herramientas bsicas (principalmente el estudio
de tareas, el anlisis de los circuitos de trabajo, el histograma de Paretto y el
diagrama de Ishikawa).
Los Crculos de Calidad constituyen una realidad compleja, que podra
haber sido estudiada con igual derecho que en este captulo, en los dedicados a
la Formacin, Clima y Moral, y hasta en el de Retribucin. Lo he querido
traer aqu como un tpico ejemplo de comunicacin ascendente, en cuanto a que
los resultados del trabajo grupo de los trabajadores y empleados de base, den
tro de la concepcin managerial japonesa ( ^ ) asciende, como una ofrenda
hasta la Alta Direccin.
La finalidad confesada de los Crculos de Calidad es resolver los pro
blemas de calidad de la empresa, y dar una respuesta a las necesidades de una
produccin competitiva basada en la poltica de los cinco ceros:

cero defectos;
cero retrasos;
cero stocks;
cero desperdicios y
cero devoluciones.

Tambin se suelen mencionar como objetivo de los crculos de calidad el


dar respuesta a la creacin de riqueza, por incremento de la competitividad, a
travs de la consecucin de una relacin precio/calidad/satisfaccin.
Sin embargo, los resultados vicarios obtenidos superan el campo de la
Produccin para instalarse de lleno en el campo de los Recursos Humanos. Al
gunos de estos beneficios son:

30

Incremento de la satisfaccin laboral.


Incremento del orgullo de pertenecer a la empresa.
Mejora de las relaciones de los empleados entre s.
Mejora de las relaciones entre los empleados y su jefe directo.
Vivencia colectiva de progreso.
Incremento de la calidad.
Disminucin consiguiente de las reclamaciones.
31

Disminucin del absentismo laboral.


Incremento de la productividad, tanto la produccin/hora como la pro
duccin/hombre.
Disminucin de los contenciosos trabajadores/empresa.
La introduccin en otros pases distintos del Japn de esta institucin de los
Crculos de Calidad no siempre ha sido fcil, y en ocasiones han constituido un
rotundo fracaso. Al parecer, las causas principales de estos fiascos, aparte de la
obvia diferencia cultural, ha estado relacionada con:
Divergencias entre los objetivos de los trabajadores y los objetivos de la
Direccin de la empresa.
El deseo de la Direccin de obtener resultados inmediatos.
Estilo de direccin imperante en la empresa poco participativo.
El no estar dispuestos a incurrir en los costes, a veces muy elevados, de
la instauracin de esta figura en la empresa: costes de informacin, de forma
cin, horas de trabajo perdidas, costes de tiempo de los directivos, coste de
las recompensas...).
Desconfianza por parte de la Direccin, y reticencia a dar acceso a los
trabajadores a la informacin privilegiada o simplemente restringida.
Temor de la Direccin a que los obreros se crezcan.
Interferencias de los sindicatos, que ven en los crculos un medio ms
de explotacin de los trabajadores.
Mala venta de la idea, o eleccin de un momento conflictivo para in
troducir los crculos.
Existen diversos tipos de Crculos de Calidad, y a veces reciben otros
nombres, tales como grupos de progreso, o se rigen por otras normas. Lo di
cho aqu es extensible en la prctica para cualquier sistema de sugerencias in
centivadas que exista en la empresa, reciba el nombre que quiera, y est regla
mentada por estas u otras normas similares.
La atencin y resolucin de los problemas individuales y grupales presen
tados espontnea y directamente a la Direccin de la empresa, deben ser aten
didos con el mayor cuidado y celeridad. Algunas empresas tienen la poltica de
atender estas peticiones con esmero, y si son razonables y es posible acceder a
lo que plantean, resolverlas rpida y favorablemente para evitar que vayan
a plantear esta reclamacin por va sindical. Es preferible que deban el favor a
la empresa que a los sindicatos.
Sin embargo, algunos objetan que hay que permitir que el Comit de Em
presa se apunte tantos ante los obreros, porque si stos perciben que el tal
Comit no es suficientemente luchador, en las prximas elecciones sindicales
votarn a una lista peor que la actual.
En algunas empresas reconocidas por su politca de apertura y preocupacin
por los recursos humanos es una prctica corriente el que los empleados for
mulen sus quejas o expresin de desacuerdo mediante carta cerrada al director
o jefe de un departamento concreto ante una transformacin o decision espe
cfica, provenga de donde provenga sta. A continuacin el director tendr que
32

resolver el conflicto o las discrepancias de la manera ms justa y diplomtica


posible, teniendo siempre en cuenta la poltica de la empresa y los objetivos que
persigue la misma con las diversas medidas tomadas.
Las encuestas de opinin
En espaol a veces se confunden los trminos encuesta (averiguacin, investi
gacin, pesquisa) y cuestionario (lista de cuestiones).
Cualquier mtodo que busque averiguar la verdad de unos hechos es una
encuesta, pero una encuesta utiliza la tcnica del cuestionario, cuando a los en
trevistados se les somete a una lista de preguntas a las que deben responder
oralmente o por escrito.
La mejor manera de averiguar lo que una persona piensa sobre algo es pre
guntrselo directamente. Aunque las respuestas puedan estar afectadas por vi
cios tales como temor a las consecuencias de expresar su opinin, momento
emocional en que se responde, etc., siempre ser ms exacta una encuesta di
recta que unas inferencias interpretativas basadas en diversos comportamientos
del sujeto.
Las encuestas sobre moral y clima empresarial pueden ser de tipo mnibus,
es decir, cubren una gama muy amplia de parmetros y son vlidas para cual
quier ocasin. En las escasas empresas de gran tamao que aplican esta tcni
ca regularmente, no se encuesta a todo el personal, sino solamente a una parte
de aqul, determinada por los sistemas clsicos de muestreo.
En estos casos, aunque los cuestionarios pueden variar sensiblemente entre
s, se suele inquirir sobre siguientes aspectos:
El trabajo en s mismo:
su naturaleza,
condiciones fsicas en que se ejerce.
La retribucin.
Las relaciones interpersonales:
con los superiores,
con los iguales,
con los colaboradores.
La alta direccin:
su eficiencia.
La formacin.
La promocin y las posibilidades de mejora.
La comunicacin.
La seguridad.
En otras ocasiones, puede que lo que se desea averiguar sean simplemente
las actitudes del personal frente a un determinado problema, y entonces se
suele confeccionar un cuestionario ad hoc.
En principio, la encuesta es una tcnica que permite, por un coste asumible
y en un plazo no demasiado largo, el obtener informacin fiable sobre diversos

33

temas. Su aplicacin requiere personal especializado, desde la elaboracin de la


encuesta hasta la extraccin de conclusiones, pasando por la determinacin de
la muestra, vaciado, tratamiento estadstico y anlisis de datos.
Se establece como premisa que la aplicacin de una encuesta de opinin
debe ir precedida de una etapa en la que:
Se precisen con claridad los objetivos de la misma.
Se asegure el anonimato.
Se garantice de antemano que los resultados van a ser comunicados a los
participantes.
Como requisitos de eficacia se suelen sealar:

Ser concretas, referidas a puntos clave.


Ser lo ms breves posibles.
Claras, sin concesiones al ambigedad.
Annimas.
No abusar de su utilizacin.
Deben traducirse rpidamente en medidas objetivas.

Quizs el punto ms delicado de las encuestas es que suscitan expectativas


entre las personas a quienes se consultan, por eso puede resultar muy frustran
te para los participantes el no comunicar los resultados obtenidos por medio de
ellas. De no darse esta informacin, en el futuro la participacin tender a
disminuir. Tampoco vale una informacin global, a modo de resumen, que es
sentida por los participantes como una ocultacin. La informacin debe ser am
plia, aunque eso s, si el tema es delicado, se procurar en la o las sesiones de
informacin no entregar documentos, ni permitir que se saquen fotocopias ni
apuntes.
En ocasiones muy especiales en las que se trate de introducir alguna refor
ma profunda que cause rechazo, bien sea por parte de los sindicatos, o por par
te del personal afectado, se puede aplicar un cuestionario breve y muy concre
to para calibrar de antemano la resistencia real a la medida, porque en
ocasiones, los reacios a la misma, a fuerza de multiplicar sus manifestaciones
de rechazo pueden hacer pensar a la Direccin que esa es la opinin general,
mientras que sta puede ser favorable a las medidas propuestas, slo que esta
mayora silenciosa no se manifiesta con tanta energa. En estos casos se puede
romper la regla del anonimato, garantizando no obstante la confidencialidad.
De ese modo se tiene la seguridad de que todo el mundo contesta (y si no lo
hace, se sabe quines no lo han hecho), y quines se comprometen con la me
dida que se propone implantar.
Los estudios, dictmenes... encargados por la Direccin. Los rganos de
staff o de lnea de la empresa, por propia iniciativa, o bien a peticin de la Di
reccin, elaboran informes, recomendaciones, proyectos, dictmenes, etc., so
bre los ms variados asuntos. Estos estudios suelen ser presentados por escrito,
aunque no es infrecuente que, adems de la entrega del dossier escrito, la per
sona que se responsabiliz de la elaboracin de dicho estudio, o el director del
34

departamento correspondiente se rena con la, o las personas, u rganos que


tienen el poder de la decisin en el tema concreto de que se trate, al objeto de
exponer el problema, apuntar las soluciones y responder a las preguntas que se
le puedan formular.
Las entrevistas que involucran a un superior y su, o sus colaboradores, son
una fuente inagotable de comunicacin ascendente. Cualquiera que sea el mo
tivo que origina una entrevista, siempre puede ser utilizada por el superior para
obtener informacin concreta sobre aquellos aspectos de los que desee ente
rarse, especialmente si el superior en cuestin se esfuerza por practicar las tc
nicas de escucha y de ayuda a la espontaneidad. Sin embargo, esta tcnica tan
universal como socorrida, es uno de los instrumentos ms inseguros y ms di
fciles de aplicar. Muchos son los que entrevistan, pocos los que saben extraer
de este instrumento de anlisis toda la virtualidad que es capaz de suministrar.
Y es que la entrevista requiere no slo unas dotes de observacin e intuicin de
las que todo el mundo alardea, aunque sean pocos los que en realidad las po
seen, sino adems y muy especialmente exige la aplicacin de unas tc
nicas especficas.
Las entrevistas requieren por parte del que las realiza unas actitudes y
unas tcnicas que requieren un aprendizaje especfico, tales como dominar el
arte de preguntar, el uso del silencio, la habilidad para destapar el juego pau
latinamente, la aceptacin incondicional, la tcnica de la escucha activa...
Sin el cultivo de estas habilidades es poco menos que imposible introducir
en la organizacin herramientas tales como la Evaluacin del Desempeo, por
no citar ms que una.
La poltica de puertas abiertas
Algunas grandes empresas practican la llamada open door policy, o poltica
de puertas abiertas. De algn modo constituyen un by-pass reglamentado.
En las empresas que utilizan este procedimiento, cualquier empleado, in
cluso del nivel ms bajo, puede llegar hasta un interlocutor de un nivel
muy por encima del suyo para plantear una peticin, formular una denuncia
o presentar una reclamacin. Naturalmente existe un procedimiento a seguir,
que establece los temas, la manera de presentarlos y el plazo para conseguir
esta audiencia.
Para que esta poltica funcione es fundamental en la actitud de confianza y
entendimiento que debe existir entre jefes y empleados a todos los niveles. Se
espera que cada director, directivo, jefe o maestro, y en general toda la empre
sa, promueva un ambiente en el cual los empleados se sientan suficientemente
libres para buscar el consejo o parecer sobre cualquier problema, tanto personal
como relacionado con el trabajo. Cada empleado tiene el derecho de acudir a
tratar los casos de descontento, incomprensin u otros temas, a cualquier nivel
por encima de su inmediato supervisor.
Para que esta poltica funcione se han de cumplir dos condiciones funda
mentales:
35

Que el superior inmediato crea en la mencionada poltica y propicie un


ambiente abierto de comunicacin total.
Que los directivos en general estn a disposicin de quien les requiera,
sean receptivos, sensibles a los temas personales y preserven al empleado
en cuestin de cualquier tipo de consecuencia adversa, represalia, etc.
Confianza e integridad son componentes importantes de esta Poltica de
Puertas Abiertas. La poltica de puertas abiertas puede ser til:
Para el conocimiento de conflictos potenciales en su fase de inicio, cuan
do an es posible adoptar medidas correctoras.
Para la deteccin y prevencin de posibles injusticias.
Para obtener confidencias de carcter general, que de otro modo no se ob
tendran.
Para compartir sentimientos y frustraciones de forma constructiva.
Para obtener una clara comprensin de las alternativas
Para discutir sobre las diferentes opciones profesionales, la conducta en
los negocios y la falta de comunicacin.
Para mejorar el sentimiento de pertenencia, basado en la confianza en la
Direccin.
Esta poltica debe garantizar que elevar determinados temas a la Direccin
no conlleva en ningn caso consecuencias adversas.
MBWA: Management by walking around9
Dentro de la lnea de la poltica de puertas abiertas se encuentra la llamada Direc
cin por contacto directo. Esta es una poltica desarrollada por algunas empresas
que se puede definir como una prctica informal que pretende estar al corriente de
las actividades e inquietudes de los empleados a travs de una comunicacin
abierta, ya sea informal o estructurada. El MBWA se manifiesta en que:
Los directivos (todos los directivos) reservan tiempo de una manera re
gular para pasear por su departamento o incluso fuera de l, y muestran
su disponibilidad para conversaciones imprevistas.
Los empleados entablan relaciones personales y profesionales (Comuni
cacin Interdepartamental).
Se celebran cafs informativos, comidas-encuentro y charlas de pasillo.
Preguntas a la Direccin
Del mismo estilo son las llamadas Preguntas a la Direccin. Para que un sis
tema de este tipo funcione eficazmente se requiere:

36

rapidez en responder;
credibilidad de los argumentos de la respuesta;
respeto al anonimato.
Para ello, se suele enviar el formulario a un coordinador, que sea una especie de
hombre bueno admisible tanto para la empresa como para los trabajadores, quien re
cibe la peticin, la transmite al destinatario sin mencionar el nombre del remitente,
recibe la respuesta y a su vez la hace llegar a quien formul la pregunta.
Problemas que plantea la comunicacin ascendente
El principal problema de la comunicacin ascendente es el denominado riesgo
en la comunicacin. El riesgo proviene de la situacin de desigualdad y de
pendencia que este tipo de comunicacin empresarial comporta. En efecto,
uno de los interlocutores, el superior, tiene el poder de favorecer o de perjudi
car los intereses del otro interlocutor, y este corre un riesgo al exponer abier
tamente sus ideas, sus pretensiones, sus comentarios, sus crticas. Las posibili
dades de ascenso, los incrementos salariales, el acceso a la formacin, la
comodidad o incomodidad de los turnos de trabajo y hasta la propia conserva
cin del puesto de trabajo pueden peligrar como consecuencia de una actuacin
desafortunada, un comentario inoportuno, una indiscrecin malinterpretada.
Como consecuencia de este riesgo, lo normal es que el colaborador se re
serve parte de la informacin, la filtre, la aderece, o cuente lo que cree que
su jefe quiere escuchar. Y lo malo es que esta reserva es mayor en los asuntos
ms importantes, que son justamente en los que ms peligroso sera para el su
bordinado dar un resbaln.
Incluso se ha llegado a formular matemticamente el riesgo, de la siguien
te forma:
En que R = riesgo.

Intensidad = Lo importante que el tema es para el emisor del mensaje.


PPSC = Posibilidad percibida de ser comprendido.
PPSA = Posibilidad percibida de ser aceptado.
Conectado con el anterior problema principal, est el secundario: la falta de
tiempo de los directivos, y su resistencia a perderlo escuchando a sus cola
boradores 10. Los colaboradores, que perciben a su jefe como un hombre muy

37

atareado, no suelen atreverse a irle con sus cosas, especialmente si piensan


que sus propios compaeros les pueden acusar de pelotas, o lo que es peor, de
chivatos.
El directivo se encuentra con un dilema: si invierte muchas horas en escu
char a sus colaboradores y en provocar sus confidencias, puede andar escaso de
tiempo para adoptar decisiones; pero si adopta decisiones carentes de la nece
saria informacin ascendente, puede cometer gravsimas equivocaciones. La so
lucin, como de costumbre, est en administrar juiciosamente el recurso ms
escaso con que contamos: el tiempo.
COMUNICACIN HORIZONTAL
Concepto y modalidades
En otro lugar hemos definido la comunicacin horizontal como aquella
que tiene como objetivo la coordinacin interdepartamental, la armonizacin de
las acciones de los distintos departamentos y secciones de la empresa, y para
asegurar que no existan lagunas, solapes, o duplicidades en el quehacer de
los departamentos.
Si se consigue una buena comunicacin horizontal, se puede obtener como
frutos:

Un espritu de corporacin y un ambiente de trabajo en comn.


Eliminacin de prejuicios interdepartamentales.
Mayor rapidez que la comunicacin jerrquica.
Una facilitacin del entendimiento y la bsqueda de soluciones com
partidas entre los distintos departamentos de la empresa.
Generacin de confianza y de amistad entre compaeros.
Los mayores obstculos que hay que superar para conseguir lo anterior
son, principalmente:
La importancia que cada departamento se atribuye a s mismo, respecto
del logro de los objetivos empresariales. Es lo que se llama el sociocentrismo departamental.
La distinta concepcin que cada departamento tiene de lo que es priori
tario.
El distinto significado que para unos y otros tienen las palabras que
creemos comunes. Es muy distinta la manera de hablar de los departa
mentos de Produccin, de los comerciales y de los financieros. Por otra
parte, la expresin tiempo de servicio es muy distinta para unos y para
otros. Para Logstica una semana es demasiado tarde; para Produccin,
dos semanas es demasiado pronto.

Las principales herramientas que vamos a considerar son las siguientes:


Las reuniones interdepartamentales.
Los mensajes electrnicos.
38

Las reuniones interdepartamentales


Es bastante frecuente que exista descoordinacin departamental, por ejemplo,
en las empresas con centros de trabajo separados entre s, o en aquellas en las
que es ms acusado el sociocentrismo departamental, adems de los tpicos ma
lentendidos entre Comercial y Fabricacin, Central y Perifricos, etc.
Estos problemas se solucionan a veces haciendo que el personal de nuevo
ingreso realice un roting por los distintos departamentos, con el fin de adquirir
una visin general de empresa
El objetivo es el que los distintos departamentos y centros de trabajo tengan
un mutuo conocimiento que haga desaparecer la idea de departamento X, ese
gran desconocido. Si hay contacto entre los trabajadores de diferentes seccio
nes, lograremos conocer a qu se dedica el de el otro lado del pasillo, y adems
el de el otro lado del pasillo sabr a qu nos dedicamos nosotros.
Algunas ventajas:
Desaparicin de la idea de estos no hacen nada...
La gente acude al lugar adecuado si se le presenta un problema que otro
departamento puede solucionar.
Se fomenta la cooperacin interdepartamental, por ejemplo en la reali
zacin de propuestas y objetivos comunes.
Se elimina, en cierto modo, la idea que el departamento propio es el
ombligo del mundo, como consecuencia de ver que hay otros que tam
bin se lo curran.
Correo electrnico
El correo electrnico (electronic-mail, o en su versin reducida e-mail) permi
te el envo de mensajes escritos, con la posibilidad de incluir documentos ad
juntos, a una o varias personas, dentro y fuera de la organizacin.
Sus ventajas principales son:

Es ms verstil que el fax y ms completo que el telfono.


Ahorra tiempo en la preparacin del mensaje.
La inmediatez del proceso de remisin y de recepcin.
La posibilidad de incluir un acuse de recibo.
La posibilidad de cifrado para garantizar su confidencialidad.
El ahorro de papel.
La posibilidad de incluir archivos de texto, escritos y sonoros, o grficos,
incluso vdeos.
Facilita la toma de decisin conjunta en grupos separados geogrfica
mente.
Se dice que el e-mail sustituir al correo convencional y a los sistemas te
lefnicos al uso en un plazo de diez aos. Durante estos prximos diez
aos, el 30 por ciento de usuarios del telfono accedern a Internet. En
39

los prximos veinte aos sern el 80 o el 90 por ciento. Los terminales de


transmisin sern el ordenador, el telfono mvil o el televisor11.
Sin embargo parece que:
La saturacin de algunos servidores internos puede precipitar un colapso
en la informacin. Del mismo modo, si los ordenadores de la organiza
cin carecen de la suficiente memoria, los mensajes pueden no llegar o
demorar su descarga.
Algunas personas, quizs las alrgicas al ordenador, que suelen coincidir
con los ms veteranos, no lo abren sistemticamente. Otras lo abren pero
no lo leen.
El ahorro de papel parece que no es tan grande, ya que muchos destina
tarios, acostumbrados al papel, suelen imprimir toda la correspondencia
que reciben.
En algunas empresas se ha tenido que poner coto al uso del e-mail, ya
que una parte del personal lo emplea preferentemente para enviar y reci
bir material de contenido ertico, o simplemente chistoso de sus amigos.
El correo electrnico es una parte de las Intranets, y todo este paquete de
herramientas est llamado a un gran desarrollo en los prximos aos. Y eso sin
contar con las personas que, por su trabajo, tiene acceso a Internet desde su
puesto de trabajo, nmero que es de esperar que siguiendo una tendencia uni
versal crezca incesantemente.
Por ejemplo, en algunas empresas de servicios en la que todo el personal
trabaja con ordenador, la mayor parte de la comunicacin descendente se enva
por este medio, prescindiendo de tablones, circulares, flashes, etc. Y aunque la
revista de empresa se sigue produciendo sobre soporte papel para enviarla a do
micilio, se editan otras revistas electrnicas que quienes trabajan con ordenador
reciben en su puesto de trabajo, y los operarios tienen acceso a ella por medio
de kioscos informticos interactivos.
Convendra no obstante:
Formar en el uso correcto, incluso educado del e-mail. No hay razn para
que si cuando telefoneamos pedimos las cosas por favor, se nos olviden
los modales cuando mandamos un emilio.
Anticipndose a los problemas, las empresas podran expresar pblica e
inequvocamente su poltica del uso, tanto de Internet como del Correo
electrnico, y cuando entra una persona a trabajar, a la que se le confa
esta herramienta, se le puede entregar esta declaracin y pedirle que firme
su recepcin.
La esencia del compromiso radica en lo siguiente:
La empresa pone en manos del trabajador una herramienta de trabajo.

40

El trabajador se compromete a usarla para fines de trabajo, o para realizar


avances en relacin con su trabajo, para lo cual est autorizado a bajarse
cierta informacin.
Se explicita que se consideran fuera de lugar algunos comportamientos
como el empleo reiterado y sistemtico de la herramienta para uso parti
cular, la visita a pginas web que poco o nada tienen que ver con el tra
bajo habitual de la persona, y ello por la prdida de tiempo que representa
que el trabajador dedique las horas de trabajo a visitar o a consultar p
ginas cuya relacin con su trabajo es nula.
En este sentido se puede expresar la prohibicin de enviar e-mails con la
direccin URL de la empresa a pginas que no son de recibo, etc., o in
cluso para fines puramente particulares.
Existen dos problemas adicionales:
Que el trabajador introduzca en su ordenador copias no legales de pro
gramas informticos, ya que el trabajador sera responsable, pero proba
blemente la empresa tambin.
La posibilidad que estas prcticas introduzcan algn virus que pueda
destruir informacin valiosa.
Tambin suele dar buenos resultados el informar a los usuarios de que todas
las noches se hace un back-up de los contenidos en todos los ordenadores, por
si, por accidente, estos se borraran, con lo cual si alguno conserva material poco
recomendable, por temor a que ste se detecte, se abstendr en el futuro de ha
cerlo.
En cuanto al personal que utiliza el ordenador, en algunas empresas se ha
inutilizado el dispositivo para el floppy, con lo cual, si alguien quiere introducir
alguna informacin tiene que pedirlo a Informtica, quienes verifican que est
libre de virus, y que no se trata de un programa ilegal o pirata. Por otra parte se
evita que un empleado infiel se lleve informacin reservada en un diskette, aun
que queda abierta la posibilidad de que se lo autoenve a domicilio como attach
de un e-mail, pero esto se puede evitar guardando en el servidor copia de todos
los mensajes que entren y/o salgan de los ordenadores que estn en red.

LAS INTRANETS EN LA EMPRESA ACTUAL

Las redes informticas suponen una de las herramientas ms recientes en la co


municacin interna. Las nuevas tecnologas aplicadas a la potenciacin de las
comunicaciones en el interior de la organizacin ha contribuido a agilizar
m

41

las mismas, pero traen consigo una serie de aspectos que en determinadas si
tuaciones pueden complicar el proceso de comunicacin.
En estas lneas vamos a analizar el desarrollo de redes internas o intranets
(es decir, tecnologas de Internet utilizando la red organizativa) para una va
riedad de propsitos de comunicacin tanto estratgicos como tcticos para la
organizacin.
La comunicacin electrnica: Internet
La comunicacin electrnica puede agruparse en cuatro categoras: a) En fun
cin del tiempo y del lugar; b) Segn la interactividad; c) Por la orientacin
uno-a-uno, uno-a-varios o varios-a-varios; y d) Segn la persona o el sujeto de
la comunicacin.
La implantacin de redes internas de este tipo (en adelante, intranets), me
jora la ventaja competitiva de la compaa, aumenta la moral de los empleados
y ayuda a la organizacin para hacer llegar a tiempo la informacin que los
clientes y proveedores necesitan. Para ello es necesario conocer algo de la
tecnologa internet.

TIEM PO
EL MISMO

DIFERENTE

R e u n io n e s c a ra a c a ra

cc

<

EL MISMO

P r e s e n ta c io n e s m u ltim e d ia

C o n te s ta d o r a u to m tic o

A p o y o s e le c tr n ic o s

G ro u p w a re

e n la s r e u n io n e s

O
D

DIFERENTE

T e l fo n o

V o i c e M a il

T e c o n fe re n c ia

C o rre o e le c tr n ic o

V id e o c o n fe re n c ia

C D -R O M

C h a t o n lin e

in tra n e t

Las tecnologas de la comunicacin segn el lugar y el tiempo.


Definicin de intranet
Una intranet consiste en un sistema de informacin interna basado en tecnolo
ga Internet: servicios de red (web), protocolos de comunicacin TCP/HTTP y
publicaciones en HTML.
42

CORREO
ELECTRONICO

ENVOS MENSAJES
FTP
ON LINE GESTIN COMPARTIDA
BASES DE DATOS

V
SERVIDOR
Aplicaciones de una intranet.
La intranet de empresa enlaza a sus empleados y su informacin de tal manera
que aumenta la productividad de aqullos, facilita el acceso a la informacin, y
convierte la navegacin por los recursos y aplicaciones de la empresa en una tarea
necesaria y habitual. Desde tener acceso a la pantalla de reservas de nuestro com
paero, para hacer una modificacin, hasta poner a disposicin del resto de depar
tamento nuestra base de datos, la intranet logra una autntica interconexin.
Intranet es, en suma, cualquier conexin electrnica que permita la comunica
cin entre dos o ms miembros de la organizacin. La forma ms eficaz de lograr lo
anterior es identificando y comunicando misiones, metas, procesos, relaciones, in
teracciones, infraestructura, proyecto, programas, presupuestos y cultura organiza
tiva, y a travs de una interfase que todos usan y a la cual le pueden aadir valor. En
otras palabras, una intranet representa la inteligencia de la organizacin.
Si todos los componentes de una organizacin saben cul es la visin es
tratgica de la compaa, su misin, los principios que la guan, quines son los
clientes y los socios estratgicos, entonces podrn enfocarse de una forma
ms clara sus propias contribuciones para la organizacin.

VENTAJAS DE LA APLICACIN DE UNA INTRANET


Con la intranet se produce una serie de ventajas para la empresa, entre las
que se pueden destacar las siguientes:
a) Facilitar y controlar el acceso de los empleados a la informacin y la
comunicacin interna de la organizacin, fundamental para la mejora de
la comunicacin en la empresa.
b) Obtener y gestionar de forma eficiente la informacin de la empresa:
Distribuir informacin eficientemente entre los empleados, haciendo
que los clientes perciban toda la informacin que necesitan de los em
pleados para comprarlos.
43

c) La productividad de los empleados aumenta. El ahorro en costes de


transporte de material, de ir al fichero a por los papeles, sumado a la
comodidad de uso, provoca, si se utiliza adecuadamente, una mejora del
rendimiento. Ahora el empleado tiene ante s toda la informacin que va
a necesitar para desarrollar ptimamente su trabajo.
d) Optimizar el control interno, muy importante en organizaciones de en
vergadura. Mejorar de forma espectacular los departamentos comer
cial y servicio posventa, sin aumentar los costes.
e) Proyectar la imagen de la organizacin hacia los empleados y colabo
radores, de forma que los mismos perciban la informacin que se desea
transmitir.
f) Mejora en los departamentos de servicio al cliente y de ventas: Con la
aplicacin de las intranets se consigue que servicios que no se podan
imaginar sin incurrir en altos costos, se realicen de forma ms eficaz
que hasta ahora.
g) Ahorro en los gastos y en las inversiones inmobiliarias, en el transporte
cotidiano de los trabajadores. Ahorro y flexibilidad en el empleo del
software y en el hardware. Ahorro en los mtodos de promocin y de
venta, publicidad y marketing.
h) Seguridad. Se vienen desarrollando con empresas del sector los siste
mas ms avanzados de seguridad, algunos de ellos se vienen implementando en algunos sistemas de intranet.

INTRANETS Y COMUNICACIN INTERNA


Como la mayora de inventos que brinda la tecnologa, las intranets no tienen un
nico uso, sino que sus aplicaciones repercuten en muy diversas reas de las em
presas. Las compaas que aplican estrategias de gestin de sistemas de informacin
a travs de intranets se benefician de mejoras a todos los niveles. Se van a comentar
en los epgrafes siguientes los usos y contextos de aplicacin ms utilizados.
La mejora en los flujos de informacin
La idea en la que se basa una intranet es sumamente simple, pero puede repor
tar grandes ventajas a una empresa u organizacin que se decida a implementarla. Estas mejoras se dejan notar especialmente en dos reas, que son la de la
mejora de la comunicacin entre empleados o departamentos, y la de la mejor
estructuracin de la informacin interna.
Por un lado, el hecho de contar con un protocolo como TCP/IP permite usar
el correo electrnico. Avisos, circulares, notas o informes pueden ser enviados
por e-mail, con un considerable ahorro en tiempo y dinero. Por otra parte,
gracias a su velocidad, las personas de la organizacin pueden mantenerse en
contacto casi continuo, y as mejorar su rendimiento. En este mismo contexto
ya son varias las empresas que estn empleando el servicio de IRC para man
44

tener reuniones virtuales a travs de internet. Incluso ya existen paquetes de


software especficos para realizar videoconferencia utilizando las intranets.
En segundo lugar, la intranet permite estructurar la informacin. Si un responsa
ble dispone de diez personas trabajando para l, cada vez que aqul tenga que trans
mitir informacin a sus colaboradores deber comunicarlo a todos a la vez. En este
caso, cada responsable ha de enviar la informacin en cuestin diez veces. La relacin
que se establece entre responsables y colaboradores est desequilibrada, ya que supone
un cuello de botella para la transferencia de datos entre personas de la empresa13.
Todo esto contribuye a solucionar un problema que padecen casi todos
los miembros de una organizacin: el desorden. Cuando un colaborador recibe
un informe escrito, existe una probabilidad (pequea o grande) de que lo pier
da, y si esto sucede, cuando lo necesite habr que enviarle otra copia.
Adems de un considerable ahorro en papel (que puede ser ms importan
te de lo que parece), esto supone mejorar la eficiencia. En la empresa tradicio
nal, cuando un empleado pierde algn informe, puede tardar varias horas o in
cluso das en tener uno nuevo disponible. Gracias a las intranets se puede
garantizar que lo tendr en su pantalla en pocos segundos.
La eficacia en la comunicacin
La empresa, como ya hemos subrayado, supone cierto caos informativo: los in
formes se pierden, las tareas se repiten, etctera. Por ello, no es extrao que a
veces existan situaciones de falta de sincronizacin. Alguien solicita que se
haga un determinado trabajo, y por falta de coordinacin, este trabajo es reali
zado por dos empleados.
La intranet permite a la empresa mejorar sus flujos de informacin, e intentar
que los empleados cuenten con todas las herramientas e informacin disponible
antes de comenzar con su tarea. Por otra parte, la empresa interconectada de este
modo, logra un permanente contacto con lo que se est haciendo por parte de to
dos. El jefe puede enviar una pregunta a la terminal del empleado, y ste contes
tarle en pocos segundos, adjuntndole adems la informacin disponible.
Los retos a los que se enfrenta la intranet son los derivados de la seguridad.
No todas las personas de la organizacin pueden tener acceso a toda la infor
macin. Por ello, se hace imprescindible la presencia de protocolos de entrada,
claves de acceso, ficheros compartidos, etc. No hay que olvidar que, adems, la
intranet puede convertirse en una excelente herramienta para promover la vi
sin, la misin y los valores de la organizacin.
Tambin contribuyen a formar a los equipos de trabajo e individuos a la vez
que los une por encima de las fronteras. Si se construyen sobre la base de tec
nologa de informacin existente de la organizacin resultan muy baratos para
implementar y ayudan a reducir costos de los procesos corporativos a la vez
que promueven la eficiencia, la eficacia, la efectividad y la competitividad.

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10 CONSEJOS TILES PARA IMPLANTAR


UNA INTRANET EN SU EMPRESA
1 Analice las ventajas de la implantacin. Pregntese antes de dar el
paso: Es necesario?, es imprescindible?, se puede pasar sin Intranet?, y
sopese los pros y los contras antes de dar el paso.
2 Planifique el uso que va a dar. Sintese a pensar para qu va a uti
lizar la Intranet. A lo mejor, al uso inicial, usted puede sacar un mayor parti
do para aplicaciones desconocidas hasta ahora (envo de documentacin,
mensajes, avisos y otros que se le ocurran).
3 Ofrezca a sus empleados una buena informacin previa. Cuide la
informacin que se ofrece, mediante una campaa de mentalizacin que hable
de las bondades y la utilidad de la intranet. No estn de ms algunas sesiones
informativas (y formativas) por departamentos.
4 Examine los puestos. Quines van a necesitar estar conectados?
Todos los miembros de la empresa?, por departamentos o reas?, qu in
dividuos? Elabore un organigrama de los individuos que van a tener acce
so a la Intranet.
5 Rodese siempre de expertos. Recuerde que usted no tiene por qu
saberlo todo. Rodese siempre que pueda de personas que sepan orientarle so
bre software, productos, servidores y precios de mercado. Al final, elegir con
mayor conocimiento y no se llevar sorpresas desagradables ni facturas hin
chadas.
6 Utilice tecnologas compatibles. El futuro es imprevisible. No quie
ra ser distinto a los mejores. Trate de que en su empresa se utilicen los len
guajes de programacin habituales y que no supongan elevados costes de ac
tualizacin.
7 Anteponga la rapidez a la complejidad. Para los usuarios de la intranet, la velocidad de acceso es clave. Al fin y al cabo, se est hablando
de tiempo en la actividad empresarial, que tiene su coste. Por ello, antes de
ofrecer unos servicios completos, es ms importante que la Intranet tenga
unos servicios rpidos, aunque bsicos (envo y transmisin de informacin).
La sofisticacin es excelente, siempre que no suponga lentitud en la red.
8 Ofrezca pantallas amigables y de fcil uso. Intente que la intranet
sea divertida y accesible para los miembros de su empresa. Que no haya di
ficultades en el aprendizaje de envo-recepcin de informacin.
9 Aproveche para ofrecer una imagen de empresa. La intranet es un
vehculo ideal para transmitir la imagen de la organizacin. Aproveche para
ofrecer un aspecto corporativo de la intranet, y haga uso de ella para enviar in
formaciones a toda la organizacin.
10 Tenga paciencia. El perodo de implantacin de una red interna es
largo (ajustes, mentalizacin de personal, fallos tcnicos,.). Trate de crear
un buen ambiente previo con el que compensar los primeros problemas de
adaptacin que suelen darse en estos casos.

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CASO SOBRE CRCULOS DE CALIDAD


(A N D R S B ER LIN C H E S)
Andrs Berlinches es Economista e Ingeniero
T. Industrial, diplom ado en Adm inistracin de
Empresas por el IESE, Organizacin Industrial
por la EOI y Control de Gestin por ESADE.
A u to r del Libro Calidad, conferenciante y
profesor colaborador de la Universidad Ponti
ficia Comillas (ICAI).
Ha desempeado puestos directivos en reas
de Produccin, Logstica, Organizacin, Con
trol de Gestin y Recursos Humanos.

Introduccin
A principios de los aos 90, el sector de automocin atravesaba una de
sus primeras crisis basada principalmente en un volumen de oferta superior
a la demanda de producto, es decir, sobraban fabricantes o produccin de ve
hculos. Adems, los niveles de productividad (nmero de vehculos/traba
jador) en Europa, y en particular en Espaa, eran inferiores a los consegui
dos por los fabricantes japoneses.
La empresa AUTO S.A. de nivel nacional, fabricante de vehculos
desde los aos 50, estaba seriamente afectada. Analizando el entorno y
las diferencias que la distanciaban de sus competidores, destacaban
como factores importantes: la salud financiera, gama de productos, cos
tes y, ligeramente, la calidad.
El desarme arancelario provocado por el ingreso de Espaa en la
Unin Europea, haca ms difcil permanecer sin establecer medidas es
tratgicas que paliaran la situacin en la empresa frente a su competen
cia, para lo cual se estableci como objetivo principal la permanencia en
el sector pero adecuando la cuota de su potencial mercado a sus recursos,
basados en modernizacin de instalaciones, reflotamiento financiero,
mejora de costes y sobresalir en calidad de sus productos. La calidad del
producto, y como base, la calidad en el trabajo debera ser el factor fun
damental para la permanencia en el sector.
Algunas decisiones a realizar:
El Director de Operaciones de la fbrica de Madrid, Sr. Gmez, tena
que plantear y desarrollar diversas acciones encaminadas a la reduccin
de costes y mejora de la calidad.
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En septiembre de 1990 estaban reunidos con el Sr. Gmez, el Res


ponsable de los Servicios Tcnicos, Sr. Garca y el Responsable de Ges
tin de Calidad, Sr. Rubio. En la reunin se planteaban las cuestiones si
guientes:
Sr. Garca:
Estamos ultimando las nuevas instalaciones de mecanizacin de moto
res, donde esperamos mejorar nuestra productividad respecto la actual.
El taller que ms afecta a la mejora de productividad de la fbrica es
el taller de montaje de vehculos; ya sabis que representa el 75% de
nuestra mano de obra y para este taller cualquier cambio de sistema de
produccin tiene que estar basado en cambios de trabajo de los opera
rios, ya que la automatizacin de los procesos de montaje no es muy ele
vada y sin embargo el empleo de operaciones manuales s.
Sr. Rubio:
Yo estoy conforme con el Sr. Garca y adems ya sabemos que el mayor
nmero de defectos y demoras de entrega de vehculos terminados a los
concesionarios se producen por los efectos de baja calidad que se de
tecta, al final del montaje, con la consiguiente revisin de vehculos,
horas perdidas de corregir defectos y retencin de vehculos al final de la
cadena de montaje.
Sr. Gmez:
Con vuestro planteamiento, creo necesario mantener una reunin con
Recursos Humanos (Sr. Snchez) para informarle de que vamos a esta
blecer nuevos sistemas de trabajo en el taller de montaje de vehculos
y para que nos informe de su opinin respecto al nivel de colaboracin y
participacin que podemos esperar de los operarios y mandos del taller.
Por cierto, Sr. Rubio, qu opina sobre iniciar el tema de crculos
de calidad en algn taller de la fbrica?...
Sr. Rubio:
Los crculos de calidad son muy japoneses para aplicarlos con su
mentalidad respecto al trabajo. Aunque reconozco que en Francia estn
teniendo buen resultado, en Espaa y en nuestro sector no lo tengo claro.
Podemos intentarlo en el taller de Fundicin que est separado de la
fbrica y puede servirnos como experiencia piloto.
A la semana siguiente, el Sr. Gmez se reuni con el Responsable de
Recursos Humanos, Sr. Snchez, para informarle del cambio del sistema
de trabajo en el taller de montaje de vehculos, el cual afectara al clcu
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lo de primas de los operarios y aprovech para informarle del plan


piloto a realizar en el taller de Fundicin respecto a crculos de cali
dad.
El Sr. Snchez, respecto al taller de montaje de vehculos, considera
ba muy importante y necesario comentar el sistema de trabajo con el
Comit de Empresa y algunos trabajadores del taller, antes de iniciar
nada. El cambio de trabajo, aunque tcnicamente no era profundo, s era
importante en cuanto a lo imprescindible de la participacin de los ope
rarios para el xito del sistema.
En cuanto al tema de los crculos de calidad, el Sr. Snchez co
ment que efectivamente el taller de Fundicin estaba separado de la
fbrica y era buen sitio para establecer, en plan piloto, un sistema volun
tario de participacin de los trabajadores. No obstante, record al Sr.
Gmez que el taller de Fundicin era el primero previsto en tener regu
lacin de empleo en caso de disminuir los pedidos de piezas fundidas y,
segn los informes de marketing, la cuota de mercado estaba disminu
yendo en AUTO, S. A. Tambin en el taller de Fundicin se realizaban
trabajos ms penosos (toxicidad, turnos de trabajo, etc.) que en otros ta
lleres de la empresa (taller de mecanizacin, montaje de vehculos, etc.).
Puesta en marcha de las acciones planteadas:
La Direccin de AUTO, S. A. decidi poner en marcha las acciones si
guientes:
A) Mejora de la calidad en el taller de Montaje de Vehculos.
B) Establecer crculos de calidad en el taller de Fundicin como
experiencia piloto.
En ambos casos se deba contar de forma necesaria con la colabora
cin de los trabajadores.
Por parte de la Direccin designaron a los responsables de Calidad y
Recursos Humanos para que facilitaran todos los medios necesarios (in
formacin, formacin, procedimientos, etc.) para obtener un buen resul
tado de las dos acciones, que para la empresa eran una novedad, pero de
gran importancia.
A continuacin se describen el objetivo, el alcance y la metodologa
que se emple en cada una de las acciones.
A)

Accin de MEJORA de la CALIDAD

El taller de Montaje de Vehculo contaba con un elevado nmero de


personas en relacin con otro tipo de talleres (ej. Mecanizacin). Las
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operaciones de montaje, a pesar de la robotizacin, seguan siendo, en


alto porcentaje, manuales.
Los operarios trabajaban con un sistema de retribucin basado en la
cantidad de produccin realizada (nmero de vehculos montados) y en el
ndice de calidad obtenido, el cual repercuta en una prima de calidad
que poda alcanzar hasta un 15 por ciento del salario obtenido. Es decir,
se primaba no slo la produccin en cantidad de producto (vehculos),
sino esa misma produccin con buena calidad (ndice de defectos bajo
respecto a un nivel de calidad establecido).
A lo largo de la cadena de montaje y al final de la misma existan pues
tos de control de calidad que comprobaban el nivel de defectos de los ve
hculos y en su caso se separaban los vehculos de la cadena para ser re
pasados y corregidos. Esto implicaba frenos de rendimiento del taller y
horas perdidas en completar el vehculo hasta hacerlo conforme para su
entrega al concesionario.
El objetivo del plan de Mejora de la Calidad era conseguir que el ope
rario trabajara en autocontrol, es decir, l mismo realizaba las opera
ciones de montaje y tambin comprobaba las fases de control de calidad,
de esta forma la posibilidad de que se escapara un fallo era muy baja.
Por otro lado, se eliminaban funciones de control por otras personas, las
cuales incrementaban costes pero no aportaban valor aadido (no reali
zaban produccin). Tambin el sistema contemplaba que se deba decla
rar el defecto observado en cualquier fase del proceso, de esta forma se
correga el mismo lo ms prximo posible a su origen y resultaba un cos
te menor a ser corregido con el vehculo ya acabado.
Estaba claro que el objetivo era mejorar la calidad y detectar los
errores o fallos posibles desde su origen, pero todo estaba en manos del
operario de montaje, l era el protagonista del autocontrol y de detectar
los fallos mientras realizaba operaciones productivas.
Para evitar ms trabajo por operario, se establecieron unos puestos de
personas con formacin polivalente (comodines), las cuales, en caso
necesario, ayudaban a solucionar el error en su fase de trabajo y no per
mitan frenar la cadena de montaje.
Los principios fundamentales de este sistema de mejora de calidad
fueron:
El trabajo bien hecho a la primera.
Confianza total en los hombres.
Formacin a todos los niveles.
Jams se buscara un culpable de los errores (porque no hay cul
pables, slo hay causas).
B)

Accin de establecer crculos de calidad

En el taller de Fundicin se dise el sistema siguiente:


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Cada grupo estara formado por personal voluntario, compuesto de:


Un mando intermedio como lder del grupo.
Operarios del taller en nmero de 5 o 6 personas.
Adems, se dise un comit de seguimiento de los grupos que se for
maran, compuesto por el Director de Fundicin, el Director de Recursos
Humanos y el Director de Gestin de Calidad.
Las funciones de este comit eran:
Facilitar los datos e informaciones necesarias a los grupos.
Analizar (para su aprobacin) los temas que se iban a tratar en
cada grupo.
Suministrar los medios necesarios.
Realizar la formacin que sea precisa.
Validar las conclusiones de los grupos.
Aprobar la puesta en marcha de las acciones de mejora que los
crculos propusieran.
Realizar el seguimiento de la consecucin de las mejoras previs
tas.
Los crculos de calidad se reuniran cada 20 das durante una hora
y media a la terminacin de la jornada laboral.
Estaba previsto dar una serie de premios segn el resultado de los
grupos.
Para comenzar a trabajar se realizaron sesiones de formacin previa a
los lderes y participantes de cada grupo. Esta formacin estaba basada en
las herramientas bsicas de: 1) Brainstorming (tormenta de ideas), 2)
Diagramas de Pareto, 3) Diagrama causa-efecto y 4) Tcnicas de anlisis
de problemas.
Resultados obtenidos:
En enero de 1991, despus de terminada la puesta en marcha de las
acciones de Mejora de Calidad en el taller de Montaje de Vehculos y es
tablecer crculos de calidad en el taller de Fundicin, el Sr. Gmez te
na en su mesa un resumen de los resultados obtenidos, por lo que con
voc al Sr. Snchez, responsable de Recursos Humanos y al Sr. Rubio de
Gestin de Calidad, indicndoles lo siguiente:
Seores, quiero informarles de mi satisfaccin en los resultados
obtenidos respecto al plan de Mejora de la Calidad en el taller de Mon
taje de Vehculos, estos resultados se han traducido en:
Mejorar la calidad de los vehculos y el valor medio del ndice de
defectos (nmero de defectos/vehculo).
Se han mejorado los costes.
Y lo ms importante, se han mejorado las relaciones humanas.
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Sin embargo, los crculos de calidad, aunque slo pretendamos re


alizar una experiencia piloto, debo reconocer que no hemos conseguido
nada.
Cmo explicara la causa de estos dos resultados el Sr. Snchez
como responsable de Recursos Humanos?

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CUESTIONARIO

1.- Explique brevemente a que se refiere con informacin y comunicacin?


2.- Defina que es la comunicacin interna
3.- Menciones los tres tipos de comunicacin empresarial
4.- Cules son las herramientas de comunicacin descendente?
5.- Cules son los problemas que plantea la comunicacin descendente?
6.- A que hace referencia la comunicacin ascendente?
7.- Menciones las principales herramientas consideradas en la comunicacin horizontal
8.- En qu consiste el sistema de intranet?
9.- Explique las ventajas de la aplicacin de una intranet
10.- Menciones 5 consejos tiles para implantar una intranet en su empresa

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