U. A. E. M.

CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
TIPOS DE ESTRATEGIAS
La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratgicas de las que
se disponen para dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el anlisis
estratgico.
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno,
siendo la funcin que desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que entender que la formulacin de la
estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con
eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de
crisis. K. R. Andrews en 1980, defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una
empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, definiendo las principales polticas y
planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de
organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y
no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a
definir los negocios en que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos para
conseguir una ventaja competitiva.
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas:
a) La primera de ellas es que, la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su
entorno.
b) La segunda idea, considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario,
que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo plazo.
c) La tercera, constituye que la estrategia es un modelo de decisin que establece polticas,
acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos generales.
d) La cuarta y ltima idea, seala que la estrategia es un sistema de solucin de los problemas
estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades del entorno con las
fortalezas y debilidades que muestra la organizacin.
La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms concreto, es
decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales,
los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico.
Dichos elementos son:
a) Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad
econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas unidades
de negocio.
b) Vector de crecimiento. Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados
actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.
c) Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la
competencia que bien reducen sus costos o diferencian mejor sus productos por lo que pueden
defender y mejorar su posicin competitiva.
d) Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos de
la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir
que el todo sea mayor que la suma de las partes.
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Todos los elementos anteriores, van a servir para entender el alcance de la estrategia y de la direccin
estratgica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la direccin estratgica representa una forma de
planificar, dirigir y controlar los problemas estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los
retos del cambio del entorno.
Las estrategias se deben elegir con base en las caractersticas de la industria, las cuales son:
I.

POR SU GRADO DE MADUREZ:

1. Estrategias para industrias nuevas o emergentes. Los sectores empresariales que nacen son
generalmente nuevos o reformados que surgen por innovaciones tecnolgicas, por cambios en los
costos relativos, por la aparicin de nuevas necesidades del consumidor, o por otros cambios
econmicos o tecnolgicos que elevan el nuevo problema o servicio, al nivel de una oportunidad
comercial potencialmente viables.
La caracterstica esencial de un sector industrial que emerge, desde el punto de vista de la
formulacin de la estrategia, es que no existen reglas de juego.
Algunas de sus caractersticas son:
Incertidumbre estratgica.
Costos iniciales elevados
Incertidumbre tecnolgica.
Compradores de primera vez.
Empresas embrinicas y segregadas.
Subsidio.
Las estrategias planteadas para esta empresa deben buscar como objetivos:
Disminuir la incertidumbre e inestabilidad
Consolidar las innovaciones (tecnolgicas o no)
Las cuestiones a resolver son:
Cmo influir en la evolucin y configuracin futura de la industria.
Cundo entrar a competir.
Cmo gestionar el riesgo derivado de la incertidumbre.

Ej.: Empresas de reciclaje

2. Estrategias para industrias maduras. Como parte de su proceso evolutivo, muchas industrias
pasan de periodos de crecimiento rpido a un crecimiento ms lento que comnmente se llama
madurez de la industria. La transicin a la madurez con frecuencia seala varios cambios de
importancia en el ambiente competitivo de la empresa.
Algunas caractersticas de este tipo de industrias son:
Difusin y acumulacin de conocimientos.
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Demanda: clientes cada vez ms experimentados y tienen mayor atencin a costos y servicio.
Oferta: Tecnologa conocida, experiencia sustancial y existe una reorientacin de mtodos
fabricacin, comercializacin, investigacin, etc.
Algunos de los problemas que surgen en una industria madura son:
Cada vez venden ms a clientes repetitivos y experimentados.
Agregacin de capacidad y personal a la industria.
La competencia suele cambiar hacia un nfasis mayor en el costo y servicio.
La disminucin del crecimiento significa ms competencia por la participacin en el mercado.
Es difcil conseguir nuevos productos y aplicaciones.
Los mtodos de fabricacin, comercializacin, distribucin, venta e investigacin cambian con
frecuencia.
Aumenta la competencia internacional.
Las utilidades de la empresa madura por lo general disminuyen durante este periodo, en
ocasiones temporalmente y en forma permanente.
Las utilidades de los distribuidores caen pero su poder aumenta.
Ante estos problemas, la empresa puede aplicar las estrategias atendiendo a lo siguiente:
Innovacin y diseo en el proceso para la fabricacin.
Compra de activos baratos.
Racionalizacin de la mezcla de productos.
Fijacin de precios correctos.
Competencia internacional.
Algunas de las estrategias que se recomiendan son:
Para obtener una ventaja competitiva slida:

Liderazgo en costos: aumento del margen por reduccin de costos.

Diferenciacin de producto: orientacin a la calidad, servicio y/o distribucin.
Segmentacin: bsqueda de segmentos ms rentables.

Realizar una reorientacin del campo de actividades de la empresa:

Diversificacin: invertir excedentes en industrias nuevas o en crecimiento.

Crecimiento externo (adquisicin de competidores): mayor cuota/poder de mercado.
Internacionalizacin: alargar el ciclo de vida, cubrir excesos de capacidad.

Ej.: Apple
3. Estrategias para industrias en declive. Las empresas en declive son aquellas que estn
sufriendo una reduccin absoluta en ventas unitarias durante un largo periodo de tiempo, por lo
tanto, deben crearse estrategias para el final del juego.
Algunas caractersticas de estas industrias son:
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Disminucin constante de la demanda- debida a:

Innovaciones tecnolgicas (productos sustitutos).

Cambios en las necesidades de los consumidores.
Cambios demogrficos.

Gran intensidad de la competencia, debido a:

Exceso de capacidad: desajuste entre oferta y demanda.

Competencia agresiva va precios para mantener cuota mercado.
Ausencia de cambios tecnolgicos.
Alta edad media de los recursos fsicos y humanos.
Posible existencia de fuertes barreras de salida.
Inestabilidad de la oferta por cambios actitud de competidores.

Las estrategias adecuadas para este tipo de industrias dependern de:

Las posibilidades de mantenimiento o rebrote del sector.
Posicin competitiva de la empresa.
El objetivo de las estrategias seleccionadas ser el de identificar las posibilidades competitivas para
sobrevivir. Y las estrategias que se recomiendan son:
Liderazgo de la industria: la empresa consigue posicin predominante y existe un mejor
control de la evolucin de la industria.
Segmentacin: identificar el segmento ms atractivo y con ms futuro.
Cosecha: maximizar el flujo de efectivo y minimizar las inversiones.
Retirada rpida: vender la empresa al inicio del declive para maximizar el precio de venta.

Ej.: Empresa de cmaras fotogrficas

II.

POR SU GRADO DE CONCENTRACIN DE LA INDUSTRIA:

1. Industrias concentradas: pocas empresas acumulan una alta cuota de mercado, tienen una
posicin dominante e imposicin de las condiciones de la competencia.

Ej.: La industria refresquera (Coca Cola es quien tiene la mayor participacin del mercado)
2. Industrias fragmentadas: un sector fragmentado se produce cuando en el entorno estructural
compiten muchas empresas, por lo que ninguna empresa tiene una participacin importante en el
mercado y no pueden ejercer suficiente influencia sobre el resultado del sector industrial.
Pueden surgir por:
Existencia de varias necesidades de consumidores.
Restricciones gubernamentales.
Existencia de reglamentos localistas.
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Ninguna empresa ha conseguido dominar al resto.
Caractersticas de las industrias fragmentadas:
Muchas fuentes posibles de ventajas competitivas pero de tamao reducido.
Ausencia de relacin entre rentabilidad (variable) y cuota de mercado.
Las estrategias que se recomienda para este tipo de industrias son:
Liderazgo en Costos: Introduccin de economas de escala y/o efecto experiencia en
actividades primarias.
Estandarizacin de las necesidades del mercado mediante la fabricacin de productos
verstiles y adaptables.
Segmentacin de Mercado (por productos, clientes o reas geogrficas).
Crecimiento Externo mediante adquisiciones, fusiones o absorciones, incremento de tamao,
mayor poder negociador, economas de escala.

Ej.: Tiendas de autoservicio (Walmart, Chedrawi, Comercial Mexicana, Bodega Aurrera, ninguna
de ellas tiene mayor participacin en el mercado.
Como ya se ha comentado, existen diferentes tipos de estrategias:
1. Las competitivas
2. Las de desarrollo
3. Las globales
A continuacin se describirn los tipos de estrategias mencionados.
I. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1. DE PORTER
1. 1. Liderazgo en costos: con ellas se intenta conseguir una ventaja competitiva en costos, es decir,
conseguir unos costos inferiores a los de los competidores para un producto o servicio semejante o
comparable en calidad. Para obtener un liderazgo en costos es preciso producir un alto volumen de
productos, ello permitir a la empresa beneficiarse del efecto experiencia. La posicin ventajosa
que tiene frente a las cinco fuerzas competitivas:
Esta estrategia es especialmente recomendable para la empresa cuando:
La competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante.
El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes.
Existen pocas formas de conseguir la diferenciacin de productos que sean significativas para
los compradores.
Se incurre en bajos costos por cambio de proveedor.
Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociacin para bajar los
precios.
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Ej.: Southwest airlines, tiene uno de los costos ms bajos por asiento por milla de la industria,
sin embargo el valor de sus acciones es mayor que el de todas las aerolneas norteamericanas.

1. 2. Diferenciacin: Lograr que el producto/ servicio de la empresa sea percibido por el consumidor
como nico o diferente frente a sus competidores.
La diferenciacin de productos puede estar basada en las caractersticas observables de un
producto o servicio, tales como el tamao, color, forma, peso, diseo, material, tecnologa, etc.
Todas ellas son caractersticas relevantes en el proceso de decisin del cliente. Tambin es
relevante el rendimiento del producto o servicio en trminos de fiabilidad, seguridad, consistencia,
durabilidad, etc. y, por ltimo, tambin inciden los complementos al producto principal tales como
el servicio de preventa y postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crdito.
Caractersticas de la empresa:
Comportamiento y prestigio de la empresa.
Tradicin de la empresa en el sector.
Valores y compromisos socioculturales.
Implicaciones:
Los clientes estn dispuestos a pagar ms por obtener el producto o servicio.
Lealtad: los clientes fieles compran hoy y maana entonces garantiza nuestro futuro y en la
actualidad en las ventas.
Menor sensibilidad al precio: mayores mrgenes.
Situacin favorable frente a las fuerzas competitivas del sector.
Riesgos de la estrategia de diferenciacin:
Imitacin.
Evolucin de los gustos de los consumidores.
Factores que facilitan a una empresa la obtencin de una ventaja por diferenciacin de productos:
Importancia de la calidad del producto para el comprador.
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas.
Utilizacin del producto para diferenciarse.
Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnologa compleja

Ej.: Coca cola

1. 3. Nicho, segmentacin o enfoque: consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata
de reducir su mbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho, sta puede ser
de liderazgo en costes o de diferenciacin. Por uno u otro medio, la empresa pretende conseguir
una ventaja competitiva en el segmento o nicho en el que compite.
Criterios de segmentacin:
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Criterio geogrfico.
Sexo.
Edad.
Funcin.
Riesgos:
Que el tamao del segmento no sea suficiente.
La validez temporal.

Ej.: cremas para mujer por rango de edades

Cabe mencionar que dichas estrategias presentan algunas limitaciones; en lo referente al liderazgo en
costos, en la cual si la empresa aumenta su cuota de mercado puede obtener una ventaja en costos
como consecuencia de las economas de escala que se producen, pero de no ser as, la perdern, y otros
competidores con menor cuota de mercado les alcanzarn y sobrepasarn. Porter tambin describe la
idea del liderazgo en costos como si fuera aplicable tanto a todo el sector empresarial como a concretos
segmentos del mercado, y no es aplicable generalmente a todo un sector. Por otra parte, ha utilizado los
trminos liderazgo en costos y precio bajo como si fueran intercambiables entre s, cuando esto no es
as, puesto que el costo es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos y en cambio
el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.
En lo referente a la diferenciacin, Porter establece que para poder aplicar esta estrategia es necesario
fijar precios ms altos que los competidores, cuando resulta que omite la posibilidad de que una firma
pueda elegir el ofrecer un producto o servicio diferenciado a un precio similar al de sus competidores
para aumentar su cuota de mercado y volumen de facturacin.
Porter, por tanto, manifiesta que estas dos estrategias son excluyentes entre s, cuando existe la
posibilidad de que ambas estrategias se puedan conseguir simultneamente, es decir, estrategias
basadas en el costo, manteniendo precios bajos y adems buscar la diferenciacin.
Para superar estas limitaciones de Porter, Bowman propone el modelo del reloj estratgico.
2. El reloj estratgico de Bowman. Estas estrategias se fundamentan
en dos hechos: por una parte en la consideracin de que el precio y el
costo no son conceptos unitarios, de tal manera que no es lo mismo
competir en precios, que en costos. En segundo lugar, en la
confirmacin de que las estrategias genricas no son tan genricas
como Porter afirmada admitindose, en cierta forma, las situaciones
contingentes, lo que hace que la generalidad deba ser ms matizada.
En cuanto al nombre de estas estrategias, es debido a que la forma de
reloj se consigue a travs de una serie de rutas, trayectorias o caminos
que son sealados por las agujas del reloj, que indican qu tipo de
estrategia se debe utilizar.
De esta forma, son ocho las opciones estratgicas o rutas (R), las cuales dependen de dos criterios,
el alto o bajo precio y del alto o bajo valor aadido que los compradores perciban, dichas opciones
son:
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
2.1. R1: precio bajo y valor aadido bajo. Esta estrategia hace a la empresa enfocarse en un segmento
caracterizado por compradores que aprecian los precios bajos y no les importa en absoluto otras
cosas. La desventaja es que las empresas que siguen este planteamiento pueden verse atacadas por
otras empresas, ya que es relativamente fcil la imitacin siempre que stas ltimas sean capaces de
conseguir unos precios bajos. Adems, puede ser una muy buena forma de introducirse en un sector
para posteriormente dar el salto a otra posicin competitiva a travs de una nueva ruta.

Ej.: las aerolneas, que disminuyen casi todo lo que no sea estrictamente necesario para el vuelo.
2.2. R2: precio bajo y cierto valor aadido. La empresa mantiene un precio bajo para alcanzar una
posicin ventajosa pero aade valor a su binomio producto-servicio. El problema es que sigue siendo
fcil de imitar y que el posible comprador no sea capaza de identificar el aumento de valor percibido
respecto a la R1 y por tanto elija a la empresa que siga la R1.

Ej.: Perfumera Sper, empresa andaluza con relativamente pocas tiendas que ofrece un binomio
producto-servicio con cierto valor aadido respecto a la competencia a unos precios muy accesibles
en todos sus establecimientos
2.3. R3: precio bajo y valor aadido alto, apostando por la diferenciacin. Las empresas que siguen esta
opcin pretenden ser vistas como empresas que ofrecen productos o servicios baratos y a su vez con
alto valor aadido. Un inconveniente de esta estrategia es que el precio influya en la percepcin por
parte de los compradores que el producto o servicio ofertado no parezca tan autntico como para
generar un valor que provoque la diferenciacin.

Ej.: C & A, ya que tiene precios bajos y una diferenciacin basada en una imagen de sus productos
muy actual, de tal forma que por poco precio cualquier joven puede estar a la moda, lo cual le
genera un valor aadido importante para sus compradores
2.4. R4: precio relativamente alto y valor aadido alto. De esta forma se intenta ganar cuota de
mercado, ya sea ofreciendo mejores productos o servicios a un precio relativamente bajo o se intenta
mejorar la rentabilidad ofreciendo un precio relativamente alto. Para la aplicacin de esta ruta, se
debe conocer tanto al mercado como a la competencia.

Ej.: Lentes de marca, debido a la calidad de sus productos y a su imagen de marca que se ha
conformado, por ello todos sus productos son considerados como de mayor valor y tienen un precio
razonablemente ms alto
2.5. R5: precio alto y valor aadido alto, esta estrategia ana diferenciacin y segmentacin, es por ello
que el precio puede ser elevado sustancialmente, ya que existe una serie de compradores que son
servidos adecuada y diferencialmente. Es importante conocer los segmentos.

Ej.: autos Ferrari

2.6. R6: precio alto y algo de valor aadido. sta es una situacin no deseada aunque, entre sta, la R7
y la R8, es la mejor opcin. Es una estrategia que suelen utilizar las empresas que operan en
rgimen de monopolio y oligopolio, ya que en estos sectores, la competencia es baja o no existe, del
tal forma que no necesitan una opcin estratgica ms arriesgada.
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Ej.: Telmex

2.7. R7: precio alto y valor aadido bajo; tambin considerada una ruta negativa para las empresas que
la sigan, que bsicamente son monopolios con un mercado cautivo.

Ej.: CFE
2.8. R8: precio algo elevado y valor aadido demasiado bajo, es una ruta condenada al fracaso.

Ej.: Gasolineras
Condiciones para la aplicacin del modelo del reloj estratgico:
El cliente es el punto de referencia.
Se deben identificar correctamente.
Las preferencias del cliente.
Dimensiones del valor percibido.
Slo existe una ventaja competitiva si el cliente la percibe como tal.
Conocer las bases competitivas de los competidores.
Necesidad de congruencia entre estrategia y la organizacin de la empresa.
Este reloj estratgico incorpora muchos argumentos de Porter, pero tratando de matizarlos, ampliarlos y
dando a sus estrategias genricas una visin ms externa, es decir, ms orientada hacia el mercado.
3. De respuesta rpida. Consiste en actuar mucho ms rpido que los competidores. Se basa en que
en diversos tipos de empresas, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja en costos u ofrecer
un producto diferenciado, sino que tambin es muy importante estar capacitado para responder con
prontitud a las necesidades cambiantes de los consumidores. La estrategia de respuesta rpida
puede tomar diversas formas:
a)
b)
c)
d)
e)

Reduccin del tiempo empleado en la aparicin de nuevos productos.

Mejora de los productos existentes.
Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.
Productos a medida, facilitados por la aplicacin de las nuevas tecnologas de la produccin.
Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten prdidas de
tiempo.

La aplicacin de esta estrategia permite mejorar los resultados conseguidos con las estrategias
convencionales genricas.
4. Defensivas: persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor
hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho
competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales. Esta estrategia no aumenta la ventaja
competitiva de una empresa pero ayuda a conservarla y fortalecerla. Sirven para poder proteger,
cuidar los activos de la empresa, mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de hacer alianzas
para minimizar riegos, para reducir costos; como tambin para desprendernos de una parte del
negocio para solventar gastos, y para aprovechar recuperar lo mximo posible mediante una
liquidacin.
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Existen 4 tipos de estrategias defensivas:
4.1. De riesgo compartido (Joint Venture): se da cuando dos o ms empresas constituyen una
sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad; y es recomendable
cuando:
Un proyecto tiene un potencial para ser rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos
y riesgos.
Dos o ms empresas tienen pocas posibilidades de competir de forma individual contra una
empresa grande.
La industria de una empresa se complementa con la industria en que se desarrolla otra empresa.
Una empresa nacional constituye una empresa mancomunada con una organizacin extranjera,
dando esta ltima la seguridad del caso de que no se va a expropiar ni va a haber hostigamientos
por parte de los funcionarios del pas extranjero.

Ej.: Nextel con Ferrari

4.2. Estrategia de encogimiento: ocurre cuando una organizacin se reagrupa con la finalidad de
reducir los costos y gastos para poder revertir la baja de ventas y utilidades. As como tambin para
destacar la ventaja principal de la empresa. Es aplicable cuando:
La empresa ha tenido con el tiempo una ventaja diferencial fuerte, pero no ha logrado alcanzar
los objetivos fijados.
La organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada.
La organizacin se ve afectada por la poca rentabilidad, ineficiencia, bajo nimo de los empleados
o presin de los accionistas para mejorar los resultados.
La empresa no ha sabido aprovechar las oportunidades, ni minimizar las amenazas; as como
tambin que no haya superado las debilidades, como tambin no haber aprovechado las
oportunidades.
La organizacin ha crecido mucho y a alta velocidad y necesita una reorganizacin interna
importante.

Ej.: Algunas universidades que descontinan o sacan del mercado alguna carrera por falta de
demanda
4.3. De Desinversin: consiste en la venta de una divisin o una parte de la empresa con el objetivo de
reunir capital para realizar otras inversiones. La estrategia de desinversin puede trabajar en
conjunto con la estrategia de encogimiento con el objetivo de deshacerse de negocios no rentables,
que requieren de mucho capital, o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa. Es
aplicable cuando:
La estrategia de encogimiento no dio los resultados que se queran.
Un rea de la empresa necesita ms recursos de los que puede proporcionar la organizacin
en ese momento.
Un rea de la empresa no se adapta al resto de la organizacin.
Se requiere una gran cantidad de dinero y ste no se ha podido conseguir por medio de otras
fuentes.
Si es que las leyes anti-monoplicas del pas, amenazan a la organizacin.
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Ej.: En una suposicin, que Grupo Pepsico se deshiciera de Gatorade

4.4. La liquidacin: se basa en la venta en partes de los activos de una empresa por su valor tangible.
Es aplicable cuando:
La organizacin ha seguido las dos estrategias anteriores (encogimiento, liquidacin) y
ninguna ha tenido resultados favorables.
Si es que no le queda otra alternativa a la empresa ms que declararse en quiebra, la
liquidacin es una alternativa favorable para reunir el mayor capital posible de sus activos.
Los accionistas de la empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de la
organizacin.

Ej.: Mexicana de Aviacin

5. Ofensivas: tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los
rivales, como forma de aprovecharse de una situacin ventajosa antes que los rivales puedan
establecer acciones defensivas. Existen seis formas para montar ofensivas estratgicas, a saber:
5.1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: para tener xito, el iniciador necesita contar
con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participacin en el mercado de
los rivales objetivo.
Retar a los rivales ms importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con
precio ms bajo o mejores servicios adicionales, para anular la ventaja competitiva de un rival. Para
tener xito, la empresa debe tener un arsenal de recursos y capacidades. La rentabilidad viene dada
por la ganancia en cuota de mercado que compense los menores mrgenes aplicados.

Ej.: oponiendo las fuerzas propias a las de ellos: precio contra precio, modelo contra modelo, etc.
5.2. Ataque a los puntos dbiles de los competidores: tiene mayores probabilidades de xito retar
a los rivales donde son ms vulnerables que retarlos donde son ms fuertes, en especial si el retador
tiene ventajas en las reas donde los rivales son dbiles.

Ej.: Atacar regiones geogrficas de un rival dbil

Atacar segmentos de los compradores descuidados por un rival
Atacar a rivales que se quedan atrs en calidad
Atacar a rivales como poco reconocimiento de marca
Atacar a rivales que no hayan dado un buen servicio a los clientes
Atacar a los lderes del mercado que tengan brecas en sus lneas de productos
Atacar a los lderes del mercado que ignoran ciertas necesidades de los compradores
5.3. Ataque simultneo: Combinar ambas tcticas anteriores para atacar a los rivales, para tratar de
desequilibrarlo, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus
frentes simultneamente.

Ej.: la accin que hoy est efectuando Procter & Gamble con Unilever Chile al posicionarse de
segmentos descuidados por este ltimo con productos como Ariel y otros
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
5.4. Ofensivas laterales: evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los
atributos innovadores de los productos, los avances tecnolgicos y la entrada temprana en los
mercados geogrficos menos competidos.

Ej.: trasladarse a reas geogrficas descuidadas

5.5. Ofensivas tipo guerrilla: estn adaptadas para los pequeos retadores que no cuentan ni con los
recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las
compaas. Usa el principio de asaltar y esconderse
5.6. Golpes de apropiacin: consiste en dar el primer paso para asegurarse de una posicin tan
ventajosa que los rivales se sientan desalentados a copiar.

Ej.: Asegurar la mejor ubicacin geogrfica

II. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO O CRECIMIENTO
Existen tres formas de crecimiento: la integracin, la expansin y la diversificacin. La integracin busca
adquirir el dominio de los distribuidores, proveedores o de la competencia. La expansin resulta, de la
penetracin del mercado a travs de la intensificacin del esfuerzo para incrementar la participacin de
la empresa en el mercado actual de los productos actuales y/o el desarrollo del mercado buscando
mercados nuevos para los productos actuales de la empresa, y/o el desarrollo del producto, ofreciendo
nuevos productos en los mercados actuales. La diversificacin supone un crecimiento gracias a la
introduccin de un nuevo producto en un nuevo mercado. La diversificacin, va ms all de la expansin,
ya que sobrepasa la simple expansin del campo de actividad de la empresa puesto que supone la
entrada de una nueva actividad distinta de las existentes. No obstante, supone tambin una dispersin
de los recursos y capacidades y hay empresas que esto no se lo pueden permitir, porque es necesario
que la empresa se encuentre bastante sana, de ah que haya empresas que opten por la especializacin
concentrando los recursos y esfuerzos en ella.
Las estrategias de crecimiento son:
1. De integracin: buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o
de la competencia; existen tres tipos:
1. 1. Vertical hacia adelante: implica adquirir la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme
con mis clientes). Este tipo de integracin hace que una empresa adquiera ms canales de
distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin
puede significar que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes. Es aplicable
cuando:
Los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
La existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las
empresas que se integran hacia adelante.
La organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo
mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de la
organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el
negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la
organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la
integracin hacia adelante.
Los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin
sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles
precios ms competitivos si se integra hacia adelante

Ej.: General Motors compra sus distribuidores de autos

1. 2. Vertical hacia atrs: busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores, es decir, la
empresa integra en su organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede
plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para
coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin. Es cada vez mayor la cantidad
de consumidores que compran productos basndose en consideraciones ambientales, por ejemplo el
reciclaje de los empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para
tener mayor control sobre los proveedores de empaques. Es aplicable cuando:
Los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o
materias primas.
No hay muchos proveedores y s hay muchos competidores.
La organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad; se trata de un
factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales)
disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja.
La organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso
nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la
organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su
producto por medio de la integracin hacia atrs.
Los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio
de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.
La empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

Ej.: Supermercados lder tiene su propia panadera y no tiene un proveedor de pan ellos mismos lo
fabrican y lo distribuyen.
1. 3. Horizontal: busca controlar o adquirir el dominio de los competidores para poder aumentar el
poder de mercado. Hoy una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que
usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones,
adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y
mejoran la transferencia de recursos y competencias. Es aplicable cuando:
La organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin sin verse
afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a reducir la competencia.
La organizacin compite en una industria que est creciendo.
Las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la
organizacin expandida.
Los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin
horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la
industria estn disminuyendo.

Ej.: Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su competencia,
para superar Hasbro su competencia ms fuerte.
2. Intensivas: llamadas as porque requieren de un esfuerzo grande para mejorar la posicin
competitiva de la empresa y pueden ser de:
2.1. Penetracin en el mercado: pretende aumentar la participacin en el mercado con los
productos/servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin Esta
estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el
mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Es aplicable cuando:
Los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos.
Se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
Las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al
mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
La correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en dlares ha sido
histricamente alta.
Aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

Ej.: Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participacin en el
mercado
2.2. Desarrollo del mercado: introducir productos/servicios actuales en nuevos mercados. Se aplica
cuando:
Existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de calidad.
La organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
La organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las
operaciones expandidas.
La organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
La industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran velocidad.

Ej.: La U.A.E.M. abre sus licenciaturas en 3 nuevos municipios

2.3. Desarrollo del producto: pretende incrementar las ventas mediante una mejora o modificacin
de los productos/servicios existentes. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere
un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Es aplicable cuando:

M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida
del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben
productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los
productos o servicios presentes de la organizacin.
La organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances
tecnolgicos.
Los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
La organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
La organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y desarrollo.

Ej.: Colgate, ahora con ms calcio y ms blancura

3. De diversificacin. La diversificacin supone agregar nuevas actividades distintas a las ya
existentes en una empresa. Son empresas con actividades mltiples, relacionadas o no relacionadas
entre s. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad
porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de
negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: Los
gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia. De ah que las empresas estn vendiendo
o cerrando las divisiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares. No
obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos. Existen
tres tipos de estrategias alternativas a aplicar en la diversificacin:
3.1. Concntrica: es la adicin de nuevos productos/servicios relacionados con la actividad fundamental
de la empresa y ofrecidas al mismo mercado. Es aplicable cuando:
La organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.
Aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos
presentes.
Los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.
Los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las
altas y bajas existentes de la organizacin.
Los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto.
La organizacin tenga un equipo gerencial slido.

Ej.: Los Perfumes de Carolina Herrera, la cual por muchos aos solo se enfoc en mujeres, ingres
al mercado de productos masculinos creando perfumes para ellos.
3.2. Horizontal: adicin de nuevos productos/servicios no relacionados con la actividad de la empresa,
ofrecidos al mismo mercado. Esta estrategia debe tener la premisa que debe conocer bien a sus
clientes actuales. Se aplica cuando:
Los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran
significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
La organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo sealan
los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
Los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para comercializar
productos nuevos a los clientes presentes.
M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Los productos nuevos tienen patrones contra cclicos de ventas en comparacin con los productos
presentes de la organizacin.

Ej.: La marca de vestir Polo, la cual por muchos aos solo se enfoc en el vestir masculino, ya sea
elegante o casual, lanz al mercado una lnea de perfumes masculinos para diversificar sus productos
y competir en el exigente mercado de perfumera a nivel mundial.
3.3. Conglomerada: adicin de nuevos productos/servicios no relacionados con la actividad de la
empresa, diferente mercado. Se realiza cuando las empresas invierten en la produccin, distribucin
y venta de productos que no tienen ninguna relacin con los tradicionales. Es aplicable cuando:
La industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilidades
anuales.
La organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con xito
en una industria nueva.
La organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una
oportunidad atractiva para invertir.
Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una diferencia
fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin conglomerado es que la
primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o
tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto
a las utilidades.
Los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados.
Se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin de ha concentrado en
una sola industria.

Ej.: Nokia, compaa finlandesa, inicialmente una empresa papelera, hoy el principal productor de
mviles del mundo.
III. ESTRATEGIAS DE GESTIN GLOBAL
Las razones que pueden llevar a una empresa a aplicar esta la estrategia pueden ser, entre otras:
Si el tamao mnimo eficiente (es aquel a partir del cual ya no hay ms economas de escala) es
muy alto respecto al total del mercado nacional, puesto que es casi seguro que se encontrarn
empresas multinacionales
Con el fin de reducir costos la empresa puede situar las actividades en aquellos pases en que sea
ms barato efectuarlas.
La proyeccin global puede ayudar a la diferenciacin de una empresa gracias en buena medida a
la imagen que proyecta la internacionalizacin. Pero sta, puede ayudar a esa diferenciacin
tambin mediante el ofrecimiento de un mercado suficientemente grande, que soporte una
estrategia restrictiva.
Una estrategia global puede ayudar a disminuir el riesgo de la empresa. El argumento es anlogo
al de la diversificacin, pero lo que se diversifica son mercados, en vez de productos. As, la
empresa que est presente en muchos pases, puede afrontar dificultades en un mercado
determinado con mucha ms facilidad que otra empresa que slo est presente en ese pas.

M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Cuando un producto entra en su fase de madurez en un mercado la empresa busca mercados en
los que exista una demanda insatisfecha, es decir, en los que el producto se halla todava en una
fase de crecimiento.
Existen cuatro estrategias bsicas a partir de la gestin global:
1. Internacional: tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados
extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos.

Ej.: IBM, Procter & Gamble

2. Multidomstica: las decisiones de operacin se descentralizan en cada pas para mejorar la
respuesta local. En trminos de organizacin, estos negocios suelen ser subsidiarias, franquicias o
alianzas estratgicas bastante independientes que tienden a establecer un conjunto completo de
actividades de creacin de valor que incluyen produccin, marketing, investigacin y desarrollo.

Ej.: McDonalds, en donde con su desarrollo por pases desde la matriz y dentro de ellos una
distribucin franquiciada hace que en cada pas solo se produzca y gestione todo aquello que se vea
necesario para la propia marca.
3. Global: Las decisiones operativas se centralizan y la oficina matriz coordina la estandarizacin y el
aprendizaje entre todas las unidades de negocio (igual en todo el mundo).

Ej.: Caterpillar, que usa este sistema de produccin y desarrollo por que casi todos sus productos
son similares en todo el mundo; as las nuevas mejoras se implantan en todas las fbricas y ventas
que realizan desde sus factoras individuales.
4. Transnacional: combina alcance global, coordinacin de operaciones y aprovechamiento de las
ventajas nicas de los mercados locales para conducir las ventas, la participacin en el mercado y el
crecimiento de los ingresos.

Ej.: Nestl
FUENTES CONSULTADAS
AKHAVAN Y JAFARI (2006). Critical issues for knowledge management implementation at a national
level, The journal of information and Knowledge Management Systems. vol.36, no. 1,
BATEMAN, T.S., SNELL, S.A. (2001). Administracin una ventaja competitiva. Mxico: Mc Graw-Hill.
BENITEZ, G.O. (2007). Etapas de inicio y diseo de una estrategia de administracin del conocimiento
de una empresa mexicana, tesis, Monterrey, N.L.
CORRALES, E. M. (2005). Fusiones y adquisiciones: Una consecuencia de la globalizacin,
competitividad y posicionamiento, Revista transferencia, Nm. 72, octubre 2005.
GUZMN, S. E., et al. (2008). La Gestin Empresarial Mexicana, Mxico: Gernika,.

M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA

U. A. E. M. CAMPUS UNIVERSITARIO SIGLO XXI

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
NAVAS, J.E., GUERRAS, L.A. (2002). La Direccin Estratgica de la Empresa, Teora y Aplicaciones.
Madrid: Civitas.
PORTER, M.E. (1994). Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior.
Mxico: CECSA.

M. EN A. PATRICIA VELZQUEZ AVILA