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MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL

INDICE
ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Introduccin

2.

Los exmenes del PMI

3.

Caractersticas de los proyectos

4.

Figuras relacionadas con el concepto de


proyectos

11

5.

Interesados en el proyecto

14

6.

Factores que afectan y caracterizan la

7.

organizacin de un proyecto

17

Integracin del equipo de trabajo del

19

proyecto
8.

Ambiente que se vive en un equipo de

21

gerencia de proyectos
9.

Respuestas que requiere un equipo de

26

trabajo
10.

Qu es un proyecto?

30

11.

Definicin de gerencia de proyectos

32

12.

Qu es la gerencia de proyectos?

34

MARCO CONCEPTUAL

INDICE
ITEM

CONTENIDO

PAGINA

13.

Metodologa de la gerencia de proyectos

35

14.

Por qu la gerencia de proyectos?

37

15.

Los recursos de un proyecto

43

16.

Factores de xito en un proyecto

44

17.

Ciclo de vida de la gerencia de proyectos

46

18.

Procesos de la gerencia de proyectos

52

19.

reas de conocimiento

53

20.

Proceso de iniciacin

54

21.

Proceso de planeacin

56

22.

Proceso de ejecucin

65

23.

Proceso de control

68

24.

Proceso de cierre

72

25.

Ciclo de vida de un proyecto

74

26.

Listado de trminos

76

27.

Ejercicios

86

MARCO CONCEPTUAL

INDICE DE
GRAFICAS
N

NOMBRE

PAGINA

1.1.

Conceptos relacionados con el proyecto

11

1.2.

Actividades de mayor atencin

13

1.3.

Acciones permanentes

32

1.4.

Controles

34

1.5.

Metodologa de la gerencia de proyectos

36

1.6.

Recursos de un proyecto

43

1.7.

Grupos de proceso

47

1.8.

Simulacin del fenmeno generado por los

51

grupos de proceso
1.9.

Procesos de la gerencia de proyectos

52

1.10.

Proceso de iniciacin

54

1.11.

Proceso de planeacin

56

1.11A. Procesos facilitadores

57

1.12.

57

Componentes del proceso de planeacin


(alcance)

1.13.

Temas de los riesgos

58

MARCO CONCEPTUAL

INDICE DE
GRAFICAS
N
1.14.

NOMBRE
Componentes del proceso de planeacin

PAGINA
59

(tiempo)
1.15.

Componentes del proceso de planeacin

61

(costos)
1.16.

Componentes del proceso de planeacin

62

(plan del proyecto)


1.17.

Proceso de ejecucin

65

1.17A. Procesos facilitadores

65

1.18.

68

Proceso de control

1.18A. Procesos facilitadores

68

1.19.

72

Proceso de cierre

MARCO CONCEPTUAL

MARCO
CONCEPTUAL
Propsito del CD ROM Curso de Preparacin para el examen
de Certificacin Project Management Professional, (PMP), y
para el examen Certified Associate in Project Management,
(CAPM), del Project Management Institute (PMI)".

Esta publicacin es un trabajo derivado de Una gua del cuerpo de conocimiento de la


Gerencia de Proyectos (PMBOK Guide), la cual es un material de copyright de
propiedad del Project Management Institute Inc. (PMI). Esta publicacin ha sido
desarrollada y reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de
este material esta estrictamente prohibida. El trabajo derivado es un material de copyright del Instituto de Educacin Virtual, copyright 2005.
PMP es una marca registrada del Project Management Institute, la cual est registrada
en los Estados Unidos y otras naciones.
PMI es un servicio y marca registrada del Project Management Institute, Inc. la cual
est registrada en los Estados Unidos y otras naciones.

MARCO CONCEPTUAL

INTRODUCCIN
Cada da es mayor el nmero de personas interesadas en
conocer en qu consiste la gerencia de proyectos y qu
beneficios pueden obtener de ella. Esta es la razn del
crecimiento y la difusin inusitada de esta disciplina en
innumerables pases, contados entre ellos naciones como
Canad, Australia, China, Japn, Francia, Italia y en SurAmrica naciones como Colombia, Argentina, Chile entre otros
y lgicamente, Estados Unidos y Mxico.
Por lo tanto, a travs de esta publicacin se buscar que el
lector conozca a fondo y se familiarice plenamente con el
tema de la gerencia de proyectos y se prepare eficazmente
para dicho examen.
Pero no se trata solamente de presentar un marco general de
la gerencia de proyectos, sino de sealar la manera clara y
especfica de aplicar cada uno de los conceptos que la
integran, a proyectos de diferentes tipos y especialidades.
Los procedimientos y las actividades que aparecen en este
CD ROM pueden perfectamente emplearse para manejar
cualquier clase de proyecto independientemente de su alcance
y de sus caractersticas.
Como se podr apreciar ms adelante, la gerencia de proyectos
contempla el empleo de procedimientos sencillos de sentido
comn, en situaciones no repetitivas pero la mayor de las
veces delicadas y complejas, caracterizadas por tener un costo
especfico y una fecha de terminacin definida.

MARCO CONCEPTUAL

El trabajo en los proyectos est colmado de conflictos y


tensiones. Sin embargo, si se conocen y se comprende el
proceso de la gerencia de proyectos, podremos aceptar y
soportar estos fenmenos como una situacin normal
inherente a la ejecucin de las actividades que los componen.
A travs del desarrollo de los temas se irn incluyendo
palabras, y frases de comn aplicacin en gerencia de
proyectos con su traduccin al ingls, para familiarizar al
usuario con estos trminos de uso universal.
Este CD ROM se ha diseado tomando como referencia el
libro del PMI, Project Management Body of Knowledge
PMBOK, lo cual resulta apenas lgico ya que los examenes
del PMI tiene como base este documento, lo cual lo hace
mandatario y de obligatorio uso. Sin embargo, se ha incluido
la experiencia del autor en gerencia de proyectos plasmada
en los dos CD ROM ya publicados: Gerencia de Proyectos
Aplicada Paso a Paso y Curso de gerencia de proyectos. De
esta manera el usuario y aspirante al titulo PMP o CAPM,
no requiere ir a otros libros, CD o software que traten del
tema, salvo en los casos en que de acuerdo a su criterio
considere oportuno acudir a ellos, o en los casos en que el
autor de este CD ROM lo sugiera.
Es de la mayor importancia, como ya lo mencionamos, conocer
y aprender el significado exacto del vocabulario que emplea
la gerencia de proyectos a nivel internacional. Por esta razn,
al final de cada captulo se incluir una lista de palabras y
trminos de comn empleo en esta disciplina. Recomendamos
al lector leerla y memorizarla, ya que estos conceptos le
sern de gran utilidad no slo en el examen de certificacin,
"PMP" o "CAPM", del PMI, sino en las labores
administrativas que a diario adelante.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. la cual est
registrada en los Estados Unidos y otras naciones.

MARCO CONCEPTUAL

Quienes en el manejo de proyectos no utilizan la gerencia de


proyectos no saben cuantas dificultades, litigios, sobre costos,
atrasos injustificados, pobre calidad en los productos y prdida
de imagen corporativa se ahorraran si aplicaran las tcnicas
y procedimientos que esta cultura ofrece a sus usuarios. El
mundo moderno, con el desarrollo inusitado de tecnologa de
punta, generada en lapsos inusitadamente cortos, precisa
de metodologas giles que permitan marchar en la ejecucin
de proyectos al mismo ritmo que lo hace la tecnologa.
De otro lado, el campo del manejo de proyectos va a exigir en
el corto plazo, que los equipos de trabajo estn integrados
por individuos expertos en esta ciencia y preferiblemente
certificados por un organismo de reconocida solvencia
acadmica. En consecuencia, resulta imperante para aquellas
personas interesadas en obtener la certificacin PMP o
CAPM, del PMI, estudiar todos los tpicos presentes en
este CD ROM, de manera metdica y sistemtica. Hacerlo as
asegurar excelentes resultados y por ende, una calificacin
que permita la certificacin ofrecida por dicho organismo para
aquellos que obtengan un puntaje de 138 o superior de un
total de 200 puntos.

MARCO CONCEPTUAL

LOS EXAMENES
DEL PMI
Hemos credo conveniente no hacer diferenciacin entre los
exmenes PMI y CAPM. La razn es sencilla: las preguntas
de uno y otro son muy similares y el grado de dificultad
existente entre ellas no es relevante.
Por lo tanto, las preguntas que aparecen al final de cada
capitulo pueden perfectamente aplicar a cualquiera de los
dos exmenes. Sin embargo, con miras a simplificar, a travs
de este CD ROM hablaremos del examen PMP del PMI.
En cuanto a las caractersticas que debe reunir las personas,
bien sea para el examen CAPM o PMP, tenemos bsica y
principalmente, las siguientes:

El aspirante al CAPM deben tener al menos una educacin


de high school o equivalente, 2.500 horas de
experiencia y 23 horas de contacto (cursos) en gerencia
de proyectos. Estos dos ltimos requisitos dentro de
los ltimos tres aos. El examen para obtener el CAPM
consta de 150 preguntas con una duracin de tres horas.

El aspirante al PMP debe tener al menos grado de


high school o equivalente, 7500 horas de experiencia
y 35 horas de contactos (cursos) en gerencia de
proyectos. Estos dos ltimos requisitos durante los
ltimos cinco aos.

El examen para obtener el PMP consta de 200 preguntas


con una duracin de cuatro horas.

MARCO CONCEPTUAL

Por otra parte, cada pregunta tiene cuatro posibles respuestas


de las cuales slo una es verdadera. Por esto, es necesario
prepararse fsica y mentalmente. Adems, portar junto con
lpices, papel de trabajo, calculadora y notas o llamados
especficos, algo de alimento representado en jugos o bebidas
lcteas, que impidan una disminucin anmica del aspirante
lo que podra llevarlo a cometer errores no justificados.
El hecho es que an en los mejores casos, en donde el
participante obtiene una alta calificacin, el promedio no
alcanza el 90% de efectividad, es decir, a 180 respuestas
acertadas.
En consecuencia, el aspirante a la certificacin, PMP o
CAPM, del PMI, no debe afanarse cuando se enfrente a
situaciones en donde la respuesta es, a dems de compleja,
indeterminada o confusa.
Existe la posibilidad de que en un futuro el PMI, introduzca
modificaciones al examen de certificacin, PMP o CAPM. Sin
embargo, estimamos que la metodologa ser similar pues
no de otro modo, al empleado actualmente, se facilita tanto
la evaluacin y la calificacin del aspirante. Con esto queremos
decir, que la preparacin del usuario a travs de este CD ROM
no ser en vano y de una u otra manera servir para alcanzar
una alta preparacin.
La certificacin PMP o CAPM, que otorga el PMI, a aquellas
personas que pasen el examen correspondiente, es un
pasaporte que abre puertas, facilita las entrevistas y da un
estatus de la mayor importancia tanto en los Estados Unidos
como en muchos otros pases del orbe.

MARCO CONCEPTUAL

La primera impresin ante las preguntas que presenta el


examen del PMI, en mi caso, fue de estupor, al ver que despus
de haber desempeado funciones de coordinador de proyectos,
gerente funcional (jefe de un departamento) y gerente de
proyecto de diferentes tipos de programas en el rea petrolera
por ms de 20 aos, me encontraba con situaciones que si
bien eran lgicas, se alejaban de lo que personalmente viv
en proyectos reales.
La razn la encuentro en la fuerte dinmica que un proyecto
de mediano o alto contenido de actividades va generando a
medida que progresa, lo cual en repetidas ocasiones hace
que las medidas correctivas y las decisiones dependan ms
del lder que las circunstancias van creando, que de una
organizacin formal ajustada a la ortodoxia de la gerencia de
proyectos. Sin embargo, es innegable la ayuda profesional
que aporta este CD a todos aquellos que lo aprendan y logren
convertir las situaciones presentes en el examen citado a
manera de preguntas, en aplicaciones a la vida real,
especficamente, en gerencia de proyectos.
De otro lado, la gerencia de proyectos se ha venido
convirtiendo da a da en la profesin ms destacada
internacionalmente. Un gran nmero de compaas quieren
adoptar para su organizacin el esquema que divulga el PMI
a los cuatro vientos.
As mismo, el PMI fue fundado en 1969, es decir, hace ms
de 30 aos y desde entonces ha tenido un crecimiento
exponencial. Basta observar, que para el ao 2004, el nmero
de socios de esta entidad ha pasado de los cien mil y que el
nmero de gerentes de proyecto certificados (PMP) es
alrededor de cincuenta mil.

MARCO CONCEPTUAL

Bueno es reconocer tambin, que algunas de las tcnicas


ms conocidas de la gerencia de proyectos, entre ellas el
grfico de Gantt y el mtodo PERT a manera de ejemplo, han
contribuido al desarrollo de la gerencia de proyectos desde la
dcada de los 50. Por lo dems, es impactante ver cmo
despus de cincuenta aos de creado el mtodo del paso
crtico sigue aplicndose indistintamente en todo tipo de
proyectos.

MARCO CONCEPTUAL

Caractersticas de
los proyectos
Tipos de proyectos
Existe una gran variedad de proyectos en la sociedad,
empresas, industrias y entidades privadas y estatales. Algunos
escritores toman a las pirmides de Egipto como uno de los
primeros proyectos. Sin embargo, en pocas recientes se
considera como uno de los inicios de la gerencia de proyectos,
as no se llamara de este modo, al proyecto Manhattan, el
cual desarroll la bomba atmica.
A medida que avanzaron las tcnicas de gerencia de proyectos
en los Estados Unidos, su empleo fue esparcindose de manera
acelerada con la participacin de la Armada y la industria
militar. Las compaas de construccin privadas encontraron
muy tiles estas tcnicas para fabricar edificios de
apartamentos, bodegas, fbricas y en fin, variados y complejos
proyectos.
As mismo, los proyectos en las reas de la informatica y la
electrnica se multiplicaron por doquier y dinamizaron an
ms la gerencia de proyectos.
Igualmente las firmas automotrices hicieron su incursin en
el campo de la gerencia de proyectos junto con otras
compaas cuya meta era producir servicios en lugar de
productos. En resumen, la gerencia de proyectos se ampli
de una manera global y prcticamente fue adoptada por toda
clase de entidades para el manejo de sus proyectos.

MARCO CONCEPTUAL

Por otro lado, si bien el manejo de los proyectos es


prcticamente el mismo para todos, cada proyecto tiene
elementos y caractersticas especiales que lo hacen nico.
De cualquier manera, la presencia de los riesgos, los conflictos
y los problemas especficos hace que la rutina jams aparezca
en la gerencia de proyectos. El gerente del proyecto vive en
un mundo en donde el conflicto aparece por doquier y las
prioridades y el manejo de los recursos son cada vez ms
complejos.
Hoy en da la gerencia de proyectos est utilizndose
prcticamente en todos los campos de la ingeniera, la
arquitectura, sistemas de informacin, elaboracin de software, la electrnica, los estudios de impacto ambiental y en
general en la mayor parte de los proyectos. Es posible
encontrarla en obras de ingeniera y construccin; en las
plantas e instalaciones para manufactura; en la generacin,
transmisin y distribucin de energa elctrica; exploracin,
desarrollo y produccin de petrleo crudo y gas natural;
proyectos de infraestructuras; desarrollo de equipos y
programas de computacin; plantas industriales; actividades
de investigacin y desarrollo; proyectos de instituciones
educativas, instituciones del rea medica y muchos ms.

10

MARCO CONCEPTUAL

FIGURAS
RELACIONADAS
CON EL CONCEPTO DE
PROYECTOS
Para entender y facilitar el manejo de proyectos es
conveniente conocer los otros conceptos relacionados con el
proyecto ya que de esta manera podemos situarnos en un
contexto ms real y enriquecedor respecto a lo que es la
cadena en donde el tema de proyectos es uno de sus
eslabones.
Estos son: Plan estratgico, programa, proyecto y subproyecto.

Grfica 1.1

11

MARCO CONCEPTUAL

Plan estratgico: Conjunto de programas enfocados a


lograr un resultado concreto en el desarrollo de un pas,
o de una organizacin estatal o privada.

Programa: Es la reunin de uno o varios proyectos que


en su conjunto y con su ejecucin permiten cumplir un
plan estratgico.

Proyecto: Es el desarrollo de un determinado nmero


de actividades temporales, enfocadas a la realizacin
de un producto o servicio.

Sub-proyecto: Es una parte manejable de un proyecto,


normalmente ejecutado por terceros a travs de un
sub-contrato.

De otro lado, vale destacar, que si bien el control en la gerencia


de proyectos es una actividad que ocupa el 80% del tiempo
y aplica a todas las actividades del proyecto, en mayor o
menor cuanta, aquellas relacionadas con el tiempo, costos,
calidad y riesgos son las que ms se destacan y las que
mayor atencin exigen.

12

MARCO CONCEPTUAL

GERENCIA DE PROYECTOS

Grfica 1.2

Otras definiciones importantes son:


Relaciones externas: Son todos los contactos y reuniones
del gerente de proyecto con las comunidades y entidades
estatales y privadas, que de una u otra forma, participan en
su desarrollo.
Seguimiento y actualizacin: Informes y datos especficos
relacionados con la ejecucin de las actividades del proyecto.
Manejo de conflictos: Destreza que deben poseer el gerente
del proyecto y los gerentes funcionales (encargados del
manejo de las diversas disciplinas) para resolver problemas
y conflictos que por lo dems son inherentes al desarrollo de
los proyectos.

13

MARCO CONCEPTUAL

Comunicaciones: Empleo de procedimientos que permitan


una buena relacin, una informacin completa y un fcil
entendimiento entre todos los actores del proyecto.
Controles: Es todo aquello que tiene que ver principalmente,
con el control del tiempo, el control de costos y el control de
calidad de los trabajos.

INTERESADOS EN EL
PROYECTO
Segn sean las caractersticas del proyecto los interesados
en el proyecto, que a partir de ac los identificaremos como
interesados o afectados por su desarrollo y culminacin,
pueden ser diversos. As mismo, unos tienen mayor o menor
participacin y protagonismo dependiendo de cmo se
organice y planee el proyecto. Sin embargo, los interesados
en un proyecto en general, son los siguientes:
-

El gerente de proyecto.
Los gerentes funcionales.
Los financistas o promotores.
El equipo de trabajo.
El comprador, conocido como propietario o cliente en
algunos proyectos.
El vendedor (contratista o proveedor)
La alta gerencia.
El usuario final.
Entidades estatales y privadas.
La comunidad.

14

MARCO CONCEPTUAL

Lgicamente, un interesado puede reunir varios temas a la


vez. Por ejemplo, el comprador o cliente puede ser el mismo
financista y el mismo usuario, y en muchos casos, el mismo
vendedor o contratista.
Los interesados en el proyecto, adems de ser identificados,
debe conocerse de ellos los siguientes puntos:
-

Cules son los aportes que pueden hacer al


proyecto?
Qu esperan del proyecto?
Cules son las destrezas de cada uno?
Cmo estn involucrados en el proyecto?
Qu tipo de informacin deben recibir?
Cules documentos requieren de su aprobacin y
visto bueno?

Adems, las expectativas de los interesados en el proyecto


pueden ser distintas. Por ejemplo, el vendedor o contratista,
est ms interesado en alcanzar los mximos beneficios
econmicos en su contrato, mientras el comprador o cliente
est enfocado en recibir un producto o servicio que satisfaga
las expectativas econmicas, mientras el financista desea a
toda costa la terminacin temprana de los trabajos a fin de
comenzar a recibir los reembolsos. En ciertos casos, estos
intereses se encuentran y no es raro que sean generadores
de conflictos.
Tal como ocurre en la organizacin departamentalizada o
funcional, el gerente funcional se encuentra presionado
constantemente por los gerentes de proyecto: esperan que
sus solicitudes de trabajo sean atendidas lo ms pronto
posible. Adems, en repetidas ocasiones, la alta gerencia
tambin encomienda a los gerentes funcionales tareas
importantes casi siempre de gran urgencia.

15

MARCO CONCEPTUAL

La solucin que parece obvia es ordenar las prioridades con


base en una programacin avalada por la alta gerencia. No
obstante, en la prctica este procedimiento no siempre
funciona. El dinamismo de los proyectos ocasiona en
innumerables casos que actividades que figuraban con holgura
en cuanto a su tiempo de ejecucin, se conviertan en crticas
en un buen nmero de proyectos que se estn manejando;
los imprevistos comienzan a surgir de manera inesperada, y
los cambios en los proyectos crecen como la espuma.
En estas circunstancias es necesario tomar medidas heroicas
para evitar un derrumbe corporativo: incrementar la carga de
trabajo en las dependencias funcionales y acudir a
subcontrataciones con terceros cuando sea factible.
Todo este panorama agravado por el conflicto inherente a la
ejecucin de proyectos permite entrever las grandes
dificultades a que est abocado un gerente funcional en esta
organizacin. Su seleccin y nombramiento es tan importante
como la denominacin de los gerentes de los proyectos. Si
hay alguien que requiera un autocontrol, don de gentes y
liderazgo, es precisamente el gerente funcional.

16

MARCO CONCEPTUAL

Factores que afectan y


caracterizan la
organizacin de un
proyecto
La organizacin para la gerencia de un proyecto est afectada
por los siguientes factores:
Magnitud y caractersticas de la organizacin (compaa)
principal encargada de llevar a cabo el proyecto.
Diferencia de los diversos tipos organizativos que puede
tener la compaa as como su naturaleza privada o estatal.
Alcance, clase, costo, localizacin, duracin y caractersticas
generales del proyecto.
Tipo de gerencia de proyecto que requiera emplearse
(agilizador, coordinador, gerente o gerente general).
Tipo de organizacin (funcional, proyectizada, matricial).
Aptitudes y formacin profesional del gerente del
proyecto.

Al analizar los factores anteriores entre s, se presentan una


serie de aspectos complejos que es preciso determinar y
aclarar antes de establecer los niveles de autoridad y
responsabilidad.

17

MARCO CONCEPTUAL

Por lo general, se trata de incrementar al mximo el poder


del gerente de proyecto, creyndose que con esto se agiliza
la ejecucin de las actividades y se mejora el manejo
administrativo. Lo anterior se traduce en que el gerente de
proyecto debe tener un mayor nmero de colaboradores y
subordinados que le reporten directamente y a la vez precisa
reportar a la alta gerencia dentro de la organizacin principal.
No obstante, debe resaltarse que mientras ms personal
est directamente subordinado a un gerente de proyecto, la
organizacin tendr menor flexibilidad; podrn presentarse
atrasos en la programacin junto con subutilizacin de
trabajadores al requerirse la definicin y determinacin del
gerente de proyecto para todos los aspectos que se presentan
en el desarrollo de los trabajos.
Por otra parte, los expertos y tcnicos calificados prefieren
estar en un grupo dedicado a su especialidad; se ha probado,
que tienen mejor rendimiento cuando forman parte de una
agrupacin de esta naturaleza. En consecuencia, tal situacin
hace aconsejable que el nmero de diseadores y tcnicos
dependientes directamente del gerente de proyecto sea el
mnimo necesario e indispensable, hecho que disminuye, en
consecuencia, su autoridad en cuanto se refiere al manejo
directo de personal.
Un mtodo conveniente y apropiado, recomendable para formar
un equipo de personal con destino a un proyecto especfico,
es el de nombrar a cada individuo en particular para que
ejecute una labor clara y definida dentro del proyecto,
conservndolo, desde el punto de vista administrativo, en un
departamento determinado. En esta forma el gerente de
proyecto dice qu se necesita hacer y el gerente funcional
indica el procedimiento y los recursos con que se va a trabajar.

18

MARCO CONCEPTUAL

Se aconseja que hasta donde sea posible, el gerente de


proyecto controle slo al personal que est bajo su directa
autoridad. Lgicamente sus cualidades personales, entre ellas
su capacidad administrativa, su imagen y su liderazgo, pueden
ser de gran ayuda para lograr el control del proyecto aunque
no posea la autoridad directa. Puede, igualmente, aplicar un
gran nmero de herramientas tcnicas y de conceptos bsicos
que le permitan obtener este control, sin necesidad de acudir
a la alteracin de las relaciones personales con sus
subordinados o superiores.

Integracin del equipo


de trabajo del proyecto
El equipo de trabajo debe ser lo ms pequeo posible. Los
grupos con sta caracterstica funcionan bien. De un equipo
de trabajo con buen funcionamiento pueden obtenerse
resultados muy superiores a la produccin individual de sus
miembros. Este fenmeno significa que el total es mayor que
la suma de sus partes. Cuando el equipo de proyecto queda
integrado es necesario hacer conocer a todos sus miembros
el alcance, los objetivos, las metas y las caractersticas del
proyecto. En esta etapa lo ms conveniente es:
Comprobar que el equipo de proyecto entiende cules son
el alcance, la meta del proyecto y los objetivos para lograrla.
Incentivar a los integrantes del equipo para que participen
activamente y aporten sus mejores ideas.
Describir, aunque sea globalmente, las actividades
principales a cargo de cada uno de los participantes; y de ser
posible, comprometerlos expresamente.

19

MARCO CONCEPTUAL

Explicar el tipo de organizacin que va a operar y la aplicacin


de las comunicaciones tanto horizontales como diagonales y
verticales.
Una de las actividades, al seleccionar el equipo de trabajo,
es establecer si los miembros de ste tendrn dedicacin
parcial o total y por cunto tiempo colaborarn en el proyecto.
Este problema es importante tratarlo al comienzo del proyecto,
cuando por no poseer un conocimiento detallado del mismo,
es difcil estimar cunto trabajo generar.
Al principio se dificulta determinar el tipo, la calidad de los
recursos y especialmente los rendimientos. Un error comn,
que es preciso evitar, es definir los recursos demasiado pronto.
En general es prudente esperar hasta haber avanzado en la
planeacin y en la programacin detallada del proyecto para
confirmar los requerimientos de tiempo de las actividades y
as seleccionar de manera ms slida el personal necesario
para ejecutar los trabajos.
Cuando el personal slo participa parcialmente en el equipo
de trabajo pueden presentarse estos inconvenientes:
Hay dificultad en el proceso de integracin.
El trabajo habitual del funcionario se afecta negativamente
por su participacin en el proyecto.
Contar con dos jefes (el gerente del proyecto y el
gerente funcional) produce un conflicto en los subalternos
que generalmente se resuelve a favor de los gerentes
funcionales (cuando el proyecto termine, normalmente
acabar la relacin con el gerente del proyecto).

20

MARCO CONCEPTUAL

Los miembros con dedicacin parcial no pueden asistir a


todas las reuniones del proyecto; en consecuencia, pierden
la informacin que se intercambia en esas reuniones. La
lectura de las actas no compensa esa ausencia.
En la prctica la productividad es baja, lo cual se traduce en
ineficiencia y mayores costos.
El personal que sufre este proceso se desmotiva y no logra
alcanzar los rendimientos previstos.
Si es imprescindible contar con este tipo de colaboradores,
es preciso disear procedimientos que los hagan partcipes
del proyecto as su intervencin sea limitada. Insistir en su
presencia en las reuniones, facilitndoles el horario; incluirlos
en toda la correspondencia que emita el proyecto, solicitarles
informes semanales de su trabajo y peridicamente celebrar
reuniones exclusivas con la participacin de todos estos
funcionarios dirigidas por el gerente del proyecto.

Ambiente que se vive en


un equipo de gerencia
de proyectos
El ambiente que se vive en un equipo de proyectos est
enmarcado por los siguientes temas:

21

MARCO CONCEPTUAL

Logro de resultados positivos


Se busca que todas las actividades realizadas lleven a
conseguir las metas buscadas. Por lo tanto, el responsable
del proyecto debe vigilar, entre muchas otras cosas, que los
recursos aplicados al mismo (el dinero, el personal, los equipos
y el tiempo) no se consuman en tareas diferentes a las
asignadas.

Utilizacin eficiente
de los recursos
El primer paso consiste en asignar la persona adecuada a la
tarea idem. Al hacer parte de la organizacin del proyecto, el
individuo que ha sido bien seleccionado irradia todas sus
fortalezas y atributos dentro del equipo de trabajo, lo cual
produce grandes beneficios a los miembros que lo integran y
facilita la obtencin de buenos resultados.

Simbiosis del equipo de trabajo


Hay que destacar un principio bsico de la gerencia de
proyectos: Las actividades del proyecto deben ser ejecutadas
por un equipo de trabajo. Independientemente de las tcnicas
gerenciales empleadas, de la planeacin, de la organizacin,
del procedimiento de coordinacin y de cualquier otro tipo de
sistema aplicado, es indispensable que quienes hacen parte
de la empresa gerencial se compenetren de tal forma, que el
aporte de cada uno de ellos incremente exponencialmente la
efectividad del equipo como un todo.

22

MARCO CONCEPTUAL

Los participantes en el proyecto sin excepcin, reciben y


aportan conocimientos y experiencias, lo cual origina un
ambiente enriquecedor que beneficia a todos los individuos.
A su vez, esta fuerza entusiasta y creativa, conducida por un
gerente de proyecto hbil y carismtico, es capaz de alcanzar
las ms difciles e increbles metas.
Infortunadamente, lo contrario a lo anteriormente anotado
se da frecuentemente: el equipo de trabajo no siempre es
escogido por el gerente de proyecto, y en muchos casos no
se presenta afinidad y deseo de colaboracin entre los
asignados. Cuando al ensamblar un grupo humano se infiltran
aquellos factores negativos, no tardan en aflorar una variada
gama de elementos indeseados: incomprensin, caos,
conflictos de toda clase y en consecuencia retrasos en los
trabajos, aumento desmedido de los costos y baja calidad en
los terminados.
Podemos aceptar que un equipo de trabajo presenta una
eficaz cooperacin cuando se cumplen lo siguientes puntos:
Cada persona conoce y comprende con claridad las funciones
y tareas que le han sido encomendadas.
Cada persona es consciente del aporte que est en capacidad
de suministrar a todos sus compaeros.
Cada integrante conoce claramente lo que puede solicitar y
obtener de los dems.
Cada participante est atento a las dificultades que soportan
los otros y listo a proporcionar la ayuda que sea menester.

23

MARCO CONCEPTUAL

Los integrantes del equipo de trabajo no ven en sus


compaeros rivales sino colegas que se encuentran reunidos
para alcanzar una meta; ser esta la satisfaccin personal y
profesional de todos los participantes.
Los puntos citados pueden obtenerse inicialmente por medio
de una seleccin inteligente del personal y posteriormente
mediante conferencias, seminarios, reuniones de trabajo
debidamente conducidas y (muy especialmente) involucrando
a los actores en metas comunes acompaadas de beneficios
reales o potenciales, no necesariamente econmicos, para
cada uno de ellos.

Desarrollo del personal


La experiencia demuestra que no hay mejor oportunidad para
el funcionario de una organizacin que pasar de la lnea vertical en que se encuentra ubicado en una organizacin, a otra
ms bien horizontal generada por la formacin y manejo de
un proyecto.
De esta manera, en la mayora de los casos deja la rutina,
las actividades repetitivas y la carencia de oportunidades y
pasa a un campo quiz ms difcil de transitar pero en el que
puede encontrar todo tipo de coyunturas, ya sean gerenciales
o tcnicas, que bien aprovechadas lo pueden conducir a un
mejoramiento integral y a la apertura de puertas que
posiblemente de otra manera permaneceran cerradas.

24

MARCO CONCEPTUAL

Participacin y comunicacin
Una caracterstica de la gerencia de proyectos efectiva es la
de disear canales apropiados de participacin y comunicacin
entre sus distintos integrantes. Al existir metas comunes y
planes similares apoyados por la eficaz colaboracin mutua
entre sus miembros, se logra el crecimiento de la capacidad
del personal, que en una organizacin operativa dada su
rigidez, es mucho ms difcil de alcanzar.

No al exceso de optimismo
El exceso de optimismo es un fenmeno que hace parte de
casi todos los que han vivido la apasionante experiencia de
gerenciar proyectos. Este fenmeno conduce a ver la realidad
de una manera distinta, y lo que ocasiona, especialmente en
las etapas iniciales del proyecto, es una apreciacin de los
costos y del tiempo del mismo inferior a lo que ocurre
verdaderamente.
Los estimativos de tiempo y recursos deben basarse en juicios
honestos y preferiblemente en resultados de proyectos
similares, mas no en lo que otras personas desearan escuchar,
lo que el gerente del proyecto puede lograr o aquello que
nosotros mismos quisiramos obtener. Es preciso hacerse
preguntas tales como: qu pasara s.., qu puede ir mal si
se produce una demora en..., cmo afectara la programacin
un cambio potencial en el proyecto.
Por lo dems, es recomendable evitar el inicio de un
proyecto con personal que no rena las condiciones para
su desarrollo. Ms vale esperar hasta contar con un equipo
que asegure buenos resultados que iniciar con las personas equivocadas.

25

MARCO CONCEPTUAL

No al individualismo
Algunos equipos de trabajo lo son slo en el papel. La lealtad
y la confianza que deben reinar entre los participantes no
existe, bien sea porque tienen diferentes especialidades,
porque cultural y socialmente pertenecen a mundos diversos
o porque las expectativas creadas en torno al proyecto en
que estn participando son muy distintas.
Sin embargo, es preciso evitar el lenguaje individualista de
yo y ellos o de nosotros y ellos por uno que encierre la
afabilidad, el respeto y la tolerancia.

Respuestas que requiere un


equipo de trabajo
Cuando los miembros del equipo de trabajo son nuevos o
estn recin iniciados en el manejo de proyectos, o aunque
teniendo experiencia en estas lides no conozcan
suficientemente el proyecto al cual van a prestar sus servicios,
pueden sentir cierta inseguridad y ansiedad. Por lo tanto es
prudente infundirles tranquilidad ofrecindoles respuestas
apropiadas a preguntas como las que aparecen a continuacin:
Cul es la misin del equipo de trabajo?
Cules son mis funciones?
Cmo llevar a cabo mi trabajo?
Qu facilidades logsticas tendr?
Cul va a ser mi autoridad?
Cules sern mis responsabilidades especficas?
A quin debo reportar?
A quin debo acudir para solicitar informacin o
aclaraciones?

26

MARCO CONCEPTUAL

Contar con la colaboracin de alguien?


Quin har la evaluacin de mi desempeo?
Cul ser mi futuro?
Qu beneficios recibir por trabajar en este proyecto?
Cmo sern las relaciones laborales con mis
compaeros?

Cmo mejorar el ambiente de


trabajo
Sera lcito utilizar, por ejemplo los siguientes procedimientos
que, bien entendidos, pueden arrojar ptimos resultados:
Adelantar al comienzo de cada proyecto un seminario en el
que se indiquen las metas, los objetivos, el alcance y las
principales actividades que hacen parte de ste.
Llevar a cabo reuniones peridicas cortas con una duracin
no mayor de una hora para tratar temas del proyecto y fomentar
la participacin de todos los invitados.
Encontrar, describir y divulgar los propsitos comunes y las
recompensas de cualquier clase que de la buena ejecucin
del proyecto se pueden derivar.
Difundir y recalcar con insistencia y periodicidad las metas,
objetivos, alcance, y plan del proyecto.

27

MARCO CONCEPTUAL

Ms adelante se tratarn otros aspectos, entre ellos el de la


motivacin, de tanta incidencia en el equipo de trabajo desde
el mismo momento en que es conformado. Algunos
ingredientes para conseguirla son:
Crear variaciones en las tareas.
Asegurar el entendimiento de la meta o el tema central y
caracterstico del proyecto por todos los actores en sus
diferentes niveles de organizacin.
Evitar la censura, especialmente en pblico.
Especificar claramente los derechos y las responsabilidades
de cada individuo.
Estar interesado realmente en las tareas a cargo de cada
funcionario y sostener frecuentes microreuniones de mutua
alimentacin.

Por qu algunos equipos


son ganadores?
Las razones para que un equipo de trabajo triunfe son las
siguientes:
Cada miembro tiene el convencimiento de que el equipo
cumplir su misin si tiene fe en el gerente del proyecto.
Se conoce bien la meta.
Todos conocen el alcance de su trabajo.

28

MARCO CONCEPTUAL

Las actividades son planeadas, organizadas, dirigidas y


controladas.
Hay motivacin en el equipo de trabajo.
Las comunicaciones son efectivas.
Se evita cometer el mismo error dos veces.
Hay buenas relaciones interpersonales.
Se cuenta con un procedimiento de coordinacin bien
concebido y prctico.
Hay disciplina y colaboracin entre los integrantes del equipo
de trabajo.
La estructura para la divisin del trabajo EDT, se ha elaborado
correctamente.
Por lo dems, es conveniente fijar objetivos a corto plazo; la
fecha de conclusin de un gran proyecto puede estar muy
lejana. Es mejor ocuparse de lo posible y no perder tiempo
en acciones que no se pueden concretar.

29

MARCO CONCEPTUAL

Qu es un proyecto?
Parece lgico, ya que en este CD ROM se hablar profusamente
de la palabra proyecto, que se trate de definirla para mejor
comprensin de los lectores.
Antes es conveniente anotar que la gerencia de proyectos
tuvo su origen en los programas de la NASA en los Estados
Unidos, es decir, en el rea aerospacial. Seguidamente, la
exploracin, explotacin, transporte, refinacin y todas las
cadenas que representa la industria petrolera entraron con
fuerza en la aplicacin de esta disciplina.
Se puede definir un proyecto como la ejecucin de un nmero
limitado de actividades temporales, caracterizadas por tener
un inicio y una terminacin, no ser repetitivas y buscar el
logro de una meta especfica a corto plazo con el empleo de
recursos humanos, tcnicos y econmicos debidamente
organizados.
En trminos generales, cuando hablamos de proyecto surgen
las siguientes consideraciones:

Es nico.
Es temporal, tiene inicio y final.
Las actividades no se repiten.
Cada actividad tiene inicio y terminacin.
Participan muchas personas con diferentes
especialidades (destrezas).
Se persigue una meta a travs del cumplimiento de unos
objetivos.
Los recursos (tiempo, dinero, personal y equipos) son
limitados.

30

MARCO CONCEPTUAL

Las actividades son secuenciales.


Se requiere controlar estrictamente el alcance, tiempo, costo
y calidad.
Se precisa de una organizacin especial.
La meta hay que alcanzarla en un corto plazo.
La mayor o menor dificultad de un proyecto depender de su
complejidad, en el sentido de si se requerirn tecnologas de
punta; personal altamente especializado y funcionarios
ejecutivos de condiciones especiales en cuanto a liderazgo,
conocimientos sobre proyectos similares y una destacada
formacin humana.

Qu es un proyecto exitoso?
Hoy en da el concepto de lo que es un proyecto exitoso ya se
ha aplicado un poco, y se habla de terminar el proyecto as:

Con el alcance programado.


Dentro del tiempo previsto.
Con el presupuesto aprobado.
Con el cumplimiento de las especificaciones.
Con la aceptacin del cliente.
Con el mutuo acuerdo sobre los cambios que se
presentaron.
Sin problemas laborales.
Sin cambiar la cultura de la corporacin (ni la del cliente
ni la del contratista).
Con el mejoramiento tcnico-administrativo de las
corporaciones.
Con utilidades razonables para el contratista.
Con la aceptacin de la comunidad afectada por el
proyecto.
Cumpliendo las expectativas de los interesados (cliente,
promotor o financista, contratista, vendedores, gerente
del proyecto, etc)

31

MARCO CONCEPTUAL

Por lo dems, cuando se producen conflictos de intereses


entre los interesados es conveniente reunirlos y aclarar las
diferencias de manera justa y oportuna. En los casos de duda
originados en conflicto de intereses debern siempre
resolverse en favor del comprador o cliente.

Definicin de gerencia
de proyectos

Grfica 1.3

Con el fin de visualizar de la mejor manera la definicin de la


gerencia de proyectos, se presenta la grfica 1.3 que adems
de las cuatro acciones principales incluye una adicional que
es la de motivar. Sin esta ltima actividad aplicada de manera
efectiva en el grupo de trabajo, es poco lo que puede lograr
un gerente de proyecto.

32

MARCO CONCEPTUAL

La gerencia de proyectos puede definirse como la


programacin, organizacin, direccin y control de los recursos
asignados a un proyecto, por un corto tiempo, para cumplir
con el alcance, los objetivos y las metas de este.
Adicionalmente, la gerencia de proyectos emplea para su
aplicacin la jerarqua vertical de las organizaciones
tradicionales as como las relaciones horizontales y diagonales
de las organizaciones informales.
Puede apreciarse en la anterior definicin que se habla de los
recursos del proyecto, esto es:
El tiempo, que se controla con la programacin.
El dinero, que se controla a travs del presupuesto.
El personal, que se controla contra el plan de presupuesto
y con el plan de recursos humanos.
Los equipos, que se controlan contra el presupuesto y con
el plan de utilizacin de equipos.
La gerencia de proyectos requiere que el empleo de los
recursos sea previsto con anticipacin y exactitud.
Igualmente, el flujo de fondos es preciso establecerlo con
bastante anterioridad, con base en la programacin detallada
que se exige como requisito indispensable para iniciar los
trabajos.
Por otra parte, a travs del uso de tringulos puede explicarse
y grabarse en la mente con mejor claridad qu es y qu se
propone obtener la gerencia de proyectos.

33

MARCO CONCEPTUAL

La grfica 1.4, presenta un tringulo en el cual cada uno


de sus lados muestra los tres controles con los que se
requiere cumplir para lograr un proyecto exitoso. El crculo
envolvente significa la aplicacin efectiva de la gerencia de
proyectos.

Grfica 1.4

Qu es la gerencia de
proyectos?
De otro lado, la gerencia de proyectos puede entenderse
como la aplicacin de tcnicas y procedimientos modernos
en la ejecucin de un proyecto de cualquier naturaleza con el
fin de lograr los mejores resultados en cuanto al alcance, el
tiempo, los costos y la calidad.
Lgicamente, adems de los parmetros citados, hay otros
de gran importancia como la organizacin, el presupuesto, la
planeacin y muchos ms que tienen que ver con el proyecto.
Sin embargo, el manejo de los parmetros anotados es
reconocido como la piedra angular y en cierta forma como la
razn de ser de la gerencia de proyectos.

34

MARCO CONCEPTUAL

Las tcnicas y procedimientos por aplicar se irn presentando


a medida que se entre en los vericuetos que encierra el ciclo
de vida de un proyecto; pero buscando, adems de cumplir
con el requisito terico, el componente prctico que es para
un proyecto como el polen para las flores, el tallo para las
hojas o el tronco para un rbol.

Metodologa de la
gerencia de proyectos
La gerencia de proyectos exige que se defina lo que hay que
hacer, califica y cuantifica los recursos necesarios, establece
los rendimientos de estos recursos, hace su seguimiento,
dictamina las acciones correctivas e informa regularmente
sobre el estado de los trabajos.
As parezca demasiado obvio, es preciso enumerar clara y
detenidamente las tareas que tendr a su cargo cada persona
vinculada a la organizacin responsable de los trabajos. Pero
las cosas no terminan ah: al funcionario hay que suministrarle
los medios y recursos que le permitan cumplir con sus deberes
dotndolo del personal adicional que requiera, de los equipos,
de los programas de computacin, de la bibliografa, de un
espacio fsico confortable y de cualquier otro elemento que
ayude en las labores que emprender prximamente.
A continuacin, el funcionario en mencin, su jefe directo, el
jefe de este y toda la cadena de mando existente en la
agrupacin de trabajo definen cul ser el rendimiento de los
recursos asignados y la manera como se medirn.

35

MARCO CONCEPTUAL

Hecho lo anterior, se lleva a cabo un seguimiento y una


verificacin de cada paquete de trabajo, de manera
oportuna, en forma tal que las medidas por tomar en exceso
o en defecto, no resulten extemporneas sino benficas al
desarrollo del proyecto.
Por ltimo, la prctica de presentar informes escritos,
preferiblemente semanales, consolida el manejo de las
actividades del proyecto y asegura un comportamiento estable
y actualizado del programa de ejecucin.
Como es de suponer, lo antes anotado requiere una planeacin
previa, tema que veremos en el rea de conocimiento
respectiva. Sin embargo, no es conveniente finalizar este tema
sin antes resumir en una grfica los aspectos tratados (Ver
grfica 1.5).

Grfica 1.5

36

MARCO CONCEPTUAL

Por qu la gerencia
de proyectos?
La experiencia de las entidades que manejan la gerencia de
proyectos indica que por medio de ella han logrado mejores
resultados en los proyectos y han conseguido mejores
relaciones con los clientes. Su empleo ha permitido menores
tiempos de ejecucin, ms bajos costos y mayores utilidades.
Adems, el aspecto humano se ha favorecido al obtener una
mayor integracin entre las dependencias comprometidas en
los trabajos y una mayor participacin y motivacin del personal.
De otro lado, el principio bsico de la gerencia de proyectos
de reunir un grupo de personas temporalmente para alcanzar
una meta especfica en un corto plazo se ha empleado desde
hace siglos.
La historia china, griega, egipcia y romana est llena de
logros obtenidos a travs de figuras similares a la gerencia
de proyectos actual.
Sin embargo, los mtodos y tcnicas depurados slo han
sido desarrollados en las dos ltimas dcadas. Algunos de
estos son:
La elaboracin de la planeacin y la programacin; la
preparacin del presupuesto; las tcnicas y metodologas
para el control del tiempo, del costo y de la calidad; el manejo
de la gestin de compras y la presentacin de informes.

37

MARCO CONCEPTUAL

Terminada la segunda guerra mundial se consolid el mtodo


del paso crtico (critical path method) para la programacin
de proyectos de manera grfica, y se estableci el uso de
prioridades en el orden de ejecucin de las actividades.
Pero la razn principal para el surgimiento de la gerencia de
proyectos fue el alto costo de los proyectos, los excesos en
los presupuestos, las demoras en el tiempo de ejecucin y
en no raras ocasiones la baja calidad de los trabajos.
Paralelamente, el desarrollo de los computadores avanzaba
a pasos incontenibles, lo cual origin la confabulacin con la
gerencia de proyectos para permitir y facilitar el procesamiento
de datos, el seguimiento de las programaciones, el control
de los recursos y por consiguiente de los costos y de los
pronsticos de las actividades.
No obstante, una de las razones principales para el renacer
de la gerencia de proyectos, de sus conceptos, de sus tipos
de organizacin y sus sofisticadas tcnicas fue el fracaso de
los esquemas de organizacin tradicionales para manejar
proyectos de manera efectiva.
Un proyecto requiere para su ejecucin, una organizacin
particular, sistemas de informacin especializados y gerentes
diestros en planeacin, en control y en relaciones humanas,
teniendo en cuenta las caractersticas peculiares de los
proyectos y los conflictos que inevitablemente ocasiona su
desarrollo.
Por lo general, un proyecto involucra a varias dependencias
de una organizacin que en muchas ocasiones deben
administrar varios proyectos al mismo tiempo. La gerencia
de proyectos es de por s una actividad compleja, que aplica
tcnicas giles para su manejo, y que incluye personal de
diversas profesiones, tcnicos, departamentos y compaas.

38

MARCO CONCEPTUAL

Por lo dems, las relaciones que se generan son dinmicas y


jams estticas. Ningn departamento o compaa puede
manifestar que es el ms importante en la vida global del
proyecto y, consecuentemente, un gerente funcional no puede
asumir la funcin de lder gerencial para el proyecto total.
Una de las dificultades ms notorias es la de lograr una
coordinacin y unas comunicaciones efectivas entre las
diferentes dependencias que intervienen en un proyecto.
Teniendo en cuenta que los proyectos son cada da ms
grandes y ms complejos, estos dos requisitos adquieren
una connotacin vital.
Por ltimo, el alto nmero de departamentos y compaas
que atienden el proyecto cuyos estilos gerenciales pueden
diferir, sumado al dinamismo de las actividades y a la
necesidad de tomar decisiones con prontitud y bajo un
ambiente de tensin, hacen que se cultive un clima de
intranquilidad y se propicie la creacin de conflictos entre los
individuos, los grupos y los departamentos.
Los modernos tipos de organizaciones para el manejo de
proyectos han tenido esto en cuenta y por tal razn, junto
con los organigramas, presentan una serie de
recomendaciones que es necesario seguir para minimizar los
conflictos y problemas de comportamiento humano.
En la actualidad es ampliamente aceptada la necesidad de
conformar algn tipo de organizacin de gerencia de proyectos
cuando se requiere ejecutar un proyecto de alguna complejidad,
ya que su implantacin puede tener una influencia positiva
en los costos y en el tiempo de ejecucin del proyecto.

39

MARCO CONCEPTUAL

La organizacin departamentalizada o funcional para el


manejo de proyectos que se ver ms adelante, normalmente
se encuentra dividida en dependencias tales como diseos,
gestin de compras, instalaciones, puesta en marcha,
operaciones, mercadeo y finanzas. Este esquema permite el
manejo eficiente de muchos proyectos en lo que respecta al
empleo de los especialistas. Sin embargo, uno de los puntos
ms importantes es el incremento en el desarrollo profesional
del personal, entre otras cosas, por el constante contacto y
la interaccin permanente entre colegas de la misma
especialidad. Este esquema permite localizar en un mismo
departamento, por ejemplo, programadores, instrumentistas,
diseadores mecnicos, electricistas, civiles, electrnicos etc.
Cada uno de estos especialistas puede ser asignado a un
proyecto especfico pero conserva como sede su departamento
original.
La organizacin funcional presenta una dimensin horizontal
en lo referente a los departamentos en que est dividida,
ms una dimensin vertical con diferentes niveles
correspondientes a los distintos grados de autoridad.
De otro lado, los inconvenientes que se originan cuando los
proyectos son manejados bajo una organizacin tradicional
de autoridad piramidal son:
Problemas gerenciales y logsticos, ocasionados por el
conflicto que causa la necesaria interaccin entre grupos y
personas que los proyectos demandan.
Problemas de autoridad, coordinacin, comunicaciones y
responsabilidad por la indefinicin de la estructura
organizacional.

40

MARCO CONCEPTUAL

La falta de integracin con la estructura gerencial crea


deficiente planeacin y programacin, errores en los
presupuestos e inadecuados sistemas de control del proyecto.
El nfasis en este tipo de organizacin piramidal est
centralizado en la planeacin, el control, la coordinacin y
las comunicaciones. Por lo comn, el coordinador del proyecto,
nombre que se da a la persona que acta como centro de
gravedad de la informacin, en muchos casos es asistente o
consejero del gerente general mas no cuenta con autoridad
gerencial en lnea ni responsabilidad directa en el proyecto.
Por lo general esta posicin la ejerce un funcionario joven de
experiencia media sin autoridad para presionar a algn
departamento en particular, aunque si puede tomar cierto
tipo de decisiones. Slo hace un seguimiento de las
actividades que realiza cada departamento y luego informa
al gerente funcional del departamento que lidera el proyecto
sobre el estado de avance en que se encuentra el mismo.
Esta organizacin pierde las ventajas reales de la gerencia
de proyectos, ya que slo se aplica una coordinacin y slo
es adecuada para proyectos pequeos de poca complejidad.
Las organizaciones piramidales tradicionales se han mostrado
impotentes para manejar proyectos y an ms cuando estos
son grandes y complejos con aplicacin de muchas
especialidades y vicisitudes y donde las lneas jerrquicas
estn estrictamente delineadas y definidas. Este esquema
impide el gil y rpido funcionamiento de los asuntos que se
presenten en un proyecto, adems de demorar y entorpecer
la toma de decisiones y la resolucin oportuna de los conflictos.

41

MARCO CONCEPTUAL

Se necesitaba, por consiguiente, una organizacin con lneas


de mando horizontales y en donde la jerarqua gerencial
consistiera ms en un liderazgo participativo y actuante,
dentro de los trabajos que se adelantaban, que en un rgido
sistema impenetrable y distante
Surgieron entonces una serie de organizaciones que se tratan
en este CD ROM, en el rea de conocimiento de recursos
humanos, y donde sus dependencias tienen como fin principal la ejecucin de proyectos con el cumplimiento de su razn
de ser, o sea, lograr al final el alcance previsto, el costo
presupuestado, el tiempo programado y la calidad exigida.
Buscando una mejor ilustracin del tema que venimos
tratando, se justifica plenamente elaborar un cuadro
comparativo entre lo que es una organizacin operativa y lo
que debe ser una organizacin para desarrollar proyectos.
Este cuadro aparece ms adelante.

42

MARCO CONCEPTUAL

Los recursos
de un proyecto
La grfica 1.6 nos muestra los recursos con que cuenta un
proyecto para su ejecucin. Cuando se habla de equipos nos
referimos no slo a los equipos de oficina que se requieren
para llevar a cabo actividades como los diseos, las compras
y otras ms, sino tambin a los equipos de construccin que
se utilizan durante estas labores para el montaje de las
instalaciones y a los equipos mecnicos como torres, tambores,
ascensores, bombas y compresores de que se habla en la
especialidad mecnica. Todos son requeridos para finalizar
exitosamente el proyecto.
El tiempo, que es comn a los otros tres recursos, aparece en
el centro del grfico para indicar su vital incidencia en el
manejo de cada uno de ellos, ya que al fin y al cabo un
cambio en el tiempo afecta necesariamente a los otros tres,
bien sea aumentndolos o disminuyndolos. Por lo dems,
la gerencia de proyectos emplea dichos recursos para alcanzar
las metas y los objetivos del proyecto. El hecho de no contar
con uno de ellos creara un desequilibrio que impedira el
desarrollo de los trabajos.

Grfica 1.6

43

MARCO CONCEPTUAL

As mismo, los recursos deben ser suficientes y apropiados.


De lo contrario podramos tener, por ejemplo, el caso de que
el personal seleccionado no rena las condiciones tcnico
administrativas requeridas, lo cual ocasionara el
incumplimiento en la calidad de los trabajos y todo tipo de
padecimientos para el proyecto.

Factores de xito en un
proyecto
Estos factores son en realidad actividades que precisa
adelantarse correctamente para lograr los mejores resultados
al final de los trabajos.
Podemos dividirlos as:
Alcance del proyecto: es decir, las actividades que es
menester realizar para cumplir con la meta encomendada.
Planeacin: son los planes requeridos para cumplir con la
meta sealada.
Obtencin de recursos: seleccin del personal apropiado,
de los equipos y materiales necesarios y disponibilidad del
dinero requerido.
Manejo de cambios del proyecto: metodologa para solicitar,
definir, aprobar e incluir las incidencias de los cambios en el
desarrollo del proyecto.
Relaciones externas: son todos los contactos y reuniones
del gerente del proyecto con las comunidades y entidades
estatales y privadas que de una u otra forma participan en su
desarrollo.

44

MARCO CONCEPTUAL

Seguimiento y actualizacin: informes y datos especficos


relacionados con la ejecucin de las actividades del proyecto.
Manejo de conflictos: destreza que deben poseer el gerente
del proyecto y los gerentes funcionales (encargados del
manejo de las diversas disciplinas) para resolver problemas
y conflictos que por lo dems son inherentes al desarrollo de
los proyectos.
Comunicaciones: empleo de procedimientos que permitan
una buena relacin, una informacin completa y un fcil
entendimiento entre todos los actores del proyecto.
Controles: es todo aquello que tiene que ver principalmente
con el control del tiempo, el control de costos y el control de
calidad del proyecto.
Proceso: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para
que determinados ingredientes interacten entre si a fin de
lograr un resultado especifico.

45

MARCO CONCEPTUAL

CICLO DE VIDA
DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS
No obstante que cada proyecto es nico e independiente, la
realidad es que la mayor parte tiene como comn denominador
los mismos procesos: iniciacin, planeacin, ejecucin,
control y cierre. Estos procesos vienen a formar el concepto
conocido como ciclo de vida de la gerencia de proyectos que
repetimos, aplican a todos los proyectos.
Sin embargo, el proyecto propiamente dicho, segn sean sus
caractersticas y especialidad, tiene su propio ciclo de vida,
este es el caso, por ejemplo, de un proyecto de manufactura
en el cual sus actividades clsicas que a la vez son ciclos de
vida, vienen a ser: diseo, compras y construccin.
Hay igualmente, proyectos en donde el ciclo de vida se reduce
a una actividad como puede ser el diseo de una aeronave o
el clculo estructural de una edificacin. Lo curioso es observar,
que an en estos proyectos, tiene lugar el ciclo de vida de la
gerencia de proyectos: iniciacin, planeacin, ejecucin,
control y cierre.
Otro aspecto que es conveniente observar en el ciclo de vida
de un proyecto, es el diferente tipo de habilidades o destrezas
que requiere cada uno. Hay una gran diferencia por ejemplo,
entre el personal a cargo de unos diseos, y el personal
encargado de las compras que estos originan, o con las personas responsables de los trabajos de instalacin. Se trata
de actividades bastante diferentes y por consiguiente de
individuos con perfiles y elementos de trabajo totalmente
distintos.

46

MARCO CONCEPTUAL

Por lo tanto, en la gerencia de proyectos se encuentran dos


tipos de ciclos de vida:
-

Ciclo de vida de la gerencia de proyectos.


Ciclo de vida del proyecto.

La gua del PMBOK establece los cinco grupos para el


ciclo de vida de la gerencia de proyectos antes citados.
Veamos, brevemente en que consiste cada uno.

Grfica 1.7

Como sucede con el del ciclo de vida del proyecto, tambin


en este caso los procesos se traslapan, es decir, en un momento
dado pueden ejecutarse dos o ms procesos
simultneamente. Esto es particularmente cierto en el proceso
de control que aplica a varios de los otros procesos.

47

MARCO CONCEPTUAL

Iniciacin
La iniciacin se presenta al propio comienzo del proyecto. En
esta parte del proyecto se adelantan los estudios de
prefactibilidad y factibilidad, el mercadeo y el estimativo de
costos conocido como orden de magnitud dado la poca
definicin existente en esta fase acerca de las actividades
del proyecto.
En el proceso de iniciacin, el lector debe tener en cuenta y
memorizar, las siguientes actividades que tienen lugar en l:

Seleccionar el proyecto (aceptar, adoptar).


Recopilar informacin histrica.
Desarrollar la descripcin del producto o servicio.
Definir los objetivos del proyecto.
Establecer las responsabilidades del gerente de
proyecto.
Determinar la necesidad de recursos de alto nivel.
Encontrar las entregas principales a lo largo del proyecto.
Determinar las restricciones y las suposiciones
principales.
Terminar la formulacin (charter) del proyecto.

48

MARCO CONCEPTUAL

Planeacin
Desde un punto de vista cualitativo la planeacin es la fase
de ms importancia. Basta observar, la alta dependencia que
las fases de ejecucin, control y cierre del proyecto, tienen
con la fase de planeacin del mismo. En esta fase se llevan
a cabo actividades como la programacin, organizacin,
presupuesto, identificacin de riesgos, manejo de las
comunicaciones, plan de utilizacin de personal, plan de
compras y otras ms.
Es tambin en la fase de planeacin, en donde se identifican
los interesados y se definen cuales son sus expectativas.

Ejecucin
En esta fase se echa el proyecto a andar, y el gerente de
proyecto debe coordinar y dirigir los recursos seleccionados
durante la fase de planeacin a fin de dinamizar el proyecto.
Esta fase es la de mayor consumo de dinero y recursos. As
mismo, es aqu en donde mucho de los riesgos tienen lugar,
lo cual es indicativo de la complejidad que presenta su manejo.

Control
La fase de control lleva a cabo las inspecciones y mediciones
a que haya lugar con el fin de verificar si el proyecto se est
adelantando de acuerdo con el plan del proyecto que fue
elaborado en la fase de planeacin.

49

MARCO CONCEPTUAL

Normalmente las mediciones e inspecciones presentan


diferencias con las lneas bases que fueron determinadas en
la fase anterior, razn por la cual se precisa tomar acciones
correctivas para poner el proyecto en lnea con el plan original. Esto lleva a trabajar con la fase de planeacin buscando
revisarla y actualizarla.

Cierre
Esta fase, es una de las ms importantes dentro del ciclo de
vida de la gerencia de proyectos, sin embargo en pocas
ocasiones se lleva a cabo. El cierre del proyecto permite
reunir alta calidad de informacin desde aspectos tcnicos,
costos, programacin, calidad, etc que sirve como entrada,
leccin aprendida y experiencia adquirida para nuevos
proyectos.
Es conveniente tener en cuenta la interrelacin entre los
grupos de proceso en el sentido que uno de ellos recibe
datos e informacin de otro y a la vez entrega informacin a
otro u otros. Este fenmeno se produce gracias a tcnicas y
herramientas de conversin o procesos facilitadores los
cuales procesan, para emplear un trmino muy conocido en
plantas de refinacin, la informacin que reciben y a la vez
generan la informacin que servir para obtener las salidas
(ver grfica 1.8)

50

MARCO CONCEPTUAL
SIMULACIN DEL FENMENO
GENERADO POR LOS GRUPOS
DE PROCESO

Grfica 1.8
En trminos prcticos el cierre de un proyecto puede centrarse
en las siguientes actividades:
-

Cierre de contratos
Cierre de rdenes de compra
Post-evaluacin de los contratistas o vendedores
Informe final del gerente de proyecto del cliente
Informe final del gerente de proyecto del
contratista principal
Cierre del proyecto

Se destaca que el proceso de cierre consta de dos


procesos: cierre de contratos y cierre administrativo.

51

MARCO CONCEPTUAL

PROCESOS
DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS

Grfica 1.9
La grfica anterior debe ser plenamente entendida a fin de
contestar acertadamente muchas preguntas del examen de
certificacin (PMP). Tanto las entradas, como las salidas de
los procesos que se presentan a lo largo del ciclo de vida,
precisan ser memorizadas y asimiladas. Otro aspecto que
vale la pena destacar, es el relacionado con las entradas que
generalmente corresponden a salidas de otro proceso. Las
entradas se caracterizan por los resultados o outcomes que
pueden medirse y manejarse claramente.
Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management
Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso
del PMI. La reproduccin no autorizada de este material est estrictamente prohibida.

52

MARCO CONCEPTUAL

AREAS DE
CONOCIMIENTO
Un procedimiento interesante e inteligente es el que divulga
el PMI en su publicacin Guide to the Project Management
Body of Knowledge PMBOK. En l se establece que la
gerencia de proyectos es un proceso en s mismo que contiene
entradas (imputs), el proceso de stas, y las salidas
(outputs).
Vale destacar que las reas de conocimiento de la gerencia
de proyectos mencionadas por el libro Guide to the PMBOK
son:
- Gerencia
- Gerencia
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de la integracin
del alcance
del tiempo
del costo
de la calidad
de los recursos humanos
de las comunicaciones
de los riesgos
de las adquisiciones

Si tomamos la gerencia del costo, vemos que contiene el


proceso de iniciacin ya que necesitamos elaborar el
estimativo inicial o preliminar antes de seguir adelante con
el proyecto. Luego en el proceso de planeacin, requerimos
mayor informacin respecto a los costos ya que es aqu en
donde elaboramos el presupuesto final del proyecto el cual
tiene una aproximacin entre: -5% a +10%. Durante el proceso
de ejecucin necesitamos obtener informacin respecto a los
costos con el fin de hacer el control del proyecto.

53

MARCO CONCEPTUAL

Y por ltimo, en el proceso de cierre del proyecto, precisamos


informacin respecto a los costos de cada una de las cuentas
creadas ya cubiertas, as como de aquellas facturas que an
falta por cancelar.
El mismo ejercicio anterior puede hacerse con cada una de
las reas de conocimiento a fin de constatar que en ellas
tienen lugar los procesos de la gerencia de proyectos.

Grfica 1.10

Veamos los significados de estos conceptos:


Ante todo puede apreciarse que cada proceso principal
lleva en la parte superior un rea de conocimiento.

54

MARCO CONCEPTUAL

Si los estudios de mercadeo, tcnicos y financieros resultan


positivos, es decir, concluyen que el proyecto es viable, se
imparte la aprobacin de ste, se identifica y se abren los
cargos respectivos.

Trata varios aspectos previos a la ejecucin del proyecto,


entre ellos, el estudio de mercadeo y las caractersticas
tcnicas del proyecto.

La evaluacin econmica busca medir el impacto del proyecto


para un pas en general y para el comprador o propietario en
particular. El impacto puede ser positivo (beneficios) o
negativo (costo). Por tal razn tambin se dice que la
evaluacin econmica es una evaluacin costo-beneficio.

55

MARCO CONCEPTUAL

Por su parte la evaluacin financiera contiene dos


componentes: el primero es la elaboracin de un flujo de
fondos y despus, sobre los resultados de ste, se calcula un
indicador, el cual finalmente permite determinar si el proyecto
en trminos financieros, es rentable o no.
Todo lo anterior descrito, da paso a la iniciacin del proyecto
dentro de un marco de certidumbre y confiabilidad.
Recordemos, sin embargo, que el proceso de iniciacin lleva
la aprobacin del gerente senior y que el costo del proyecto
en este proceso, es ms una orden de magnitud que un
presupuesto real.

Grfica 1.11

56

MARCO CONCEPTUAL

Grfica 1.11a

El alcance puede dividirse en tres partes:

Grfica 1.12

57

MARCO CONCEPTUAL

Descripcin del alcance: Describir clara y completamente lo


que es el contenido del proyecto. Requiere de actualizaciones
precisas.
Definicin del alcance: Apunta hacia la particin del proyecto
en subproyectos ms pequeos que faciliten su manejo.
Verificacin de la particin del alcance: Revisa si los item
resultantes de la EDT, actividades o tareas, estn clara y
plenamente definidos.

Los riesgos constan de los siguientes temas:

Grfica 1.13

58

MARCO CONCEPTUAL

Identificacin de los riesgos: Analizar el proyecto en cada


una de sus fases y detectar los riesgos potenciales.
Evaluacin de los riesgos: Es el proceso de analizar los
riesgos viendo los problemas que pueden generar.
Manejo de los riesgos: Escoger las opciones necesarias para
situar los riesgos a niveles aceptables.

La programacin busca entre otras cosas, reducir la duracin


y optimizar el empleo de recursos.
Para el caso de la programacin tenemos los siguientes
componentes:

Grfica 1.14

59

MARCO CONCEPTUAL

Listado de actividades
Elaboracin de la estructura para la divisin
del trabajo (EDT): Dividir las actividades del proyecto en
subactividades y estas a la vez dividirlas hasta encontrar
actividades manejables conocidas como paquetes de trabajo.
Determinacin de los paquetes de trabajo: Vienen a ser la
parte ms baja de la EDT y a la vez la definicin de las
actividades (listado de actividades).

Duracin de las actividades

Tiempo requerido para ejecucin de cada una de las


actividades de proyecto.

Recursos necesarios
Tiene que ver con el personal, los equipos y materiales, el
tiempo y el dinero, etc, requeridos para adelantar cada una
de las actividades.

Es la asignacin de los fondos del proyecto a cada dependencia


de la organizacin general, luego su reparticin entre las
distintas disciplinas o especialidades, posteriormente llevarlos
a las distintas actividades y por ltimo la elaboracin de un
flujo de fondos.

60

MARCO CONCEPTUAL

Consta de los siguientes puntos:

Grfica 1.15
Recurso requeridos: Consiste en localizar y cuantificar los
recursos del proyecto para facilitar la determinacin de los
costos.
Estimativo de costos. Deduccin de los costos estimados
(aproximados) del proyecto, con base en los recursos
requeridos para realizar las actividades.
Presupuesto propiamente dicho: Adems de lo dicho arriba,
tiene que ver con la localizacin de los costos estimados en
cada uno de los paquetes de trabajo.

61

MARCO CONCEPTUAL

Simplemente, viene a ser la reunin de los procesos antes


indicados, documentndolos y ordenndolos correctamente
a fin de facilitar su ejecucin. Las reas de conocimiento que
aparecen en la siguiente grfica formando parte del plan de
trabajo, no son las nicas que hacen parte de este plan,
como se ver ms adelante.

Grfica 1.16

62

MARCO CONCEPTUAL

PROCESOS
FACILITADORES
DE LA PLANEACIN
(Tcnicas y herramientas)

Se trata de temas de especial importancia e inters que


pueden o no, estar presentes en un proyecto. En otras
palabras, segn sea el tipo de proyecto, podr haber una o
varias tcnicas y herramientas de conversin conocidas
tambin como procesos facilitadores.
Estas herramientas de conversin son claves para dar un
sabor dulce al proyecto, ya que entre otras cosas, permiten
facilitar la ejecucin del mismo e incluyen aspectos que de
cierta manera humanizan el desarrollo de los trabajos.
Veamos como se definen:
Calidad: Es el conjunto de caractersticas de un objeto o un
servicio que nos permite emitir un concepto acerca de l. En
consecuencia, puede hablarse de excelente, buena, regular y
mala calidad.
Planeacin de la calidad: Consiste en determinar las
especificaciones de calidad que exige el proyecto, y establecer
los medios para cumplirla.
Comunicaciones: Es el medio que permite mantener
debidamente informados a todos los interesados en el
proyecto.
Planeacin de las comunicaciones: Establece las
necesidades de informacin de los participantes, junto con la
periodicidad, el tipo y el contenido.

63

MARCO CONCEPTUAL

Recursos humanos: Adems de ser el recurso ms


importante de un proyecto, se precisa saber seleccionarlos y
asignarlos a las actividades en donde pueden ser ms
productivos.
Planeacin de la organizacin: Selecciona el tipo de
organizacin que se aplicar (departamentalizada o funcional,
proyectizada, matricial, etc) y las funciones y
responsabilidades de sus integrantes. En este CD ROM hemos
incluido este tema dentro del rea de conocimiento de recursos
humanos.
Adquisicin de personal: Definir el perfil del personal
requerido y establecer los procedimientos para su vinculacin.
Adquisiciones: Es el procedimiento de preparar, solicitar,
evaluar, seleccionar y aprobar las compaas (vendedores y
contratistas) que satisfacern las necesidades del proyecto.
Planeacin de las adquisiciones: Acordar qu servicios y
elementos se van a contratar, incluyendo las cantidades,
caractersticas y las fechas.
Planeacin de las solicitudes: Tiene que ver con la
elaboracin de requisiciones y trminos de referencia para la
adquisicin de equipos y materiales y la contratacin de
servicios. As mismo, la seleccin de vendedores y
contratistas.

64

MARCO CONCEPTUAL

Grfica 1.17

Grfica 1.17a

Veamos el significado de los componentes de esta grfica:

65

MARCO CONCEPTUAL

Su misin es adelantar las actividades del proyecto, con el


alcance acordado, dentro del tiempo programado, segn
los costos aprobados y la calidad exigida.

Su significado se vi en los procesos relacionados con la


planeacin.

Su significado se vio en los procesos relacionados con la


planeacin.

66

MARCO CONCEPTUAL

PROCESOS
FACILITADORES
DE LA EJECUCION
(Tcnicas y herramientas)
Para el proceso de ejecucin del proyecto tenemos:
Calidad: se defini en los procesos relacionados con la
planeacin.
Aseguramiento de la calidad: Suministro de un sistema de
calidad para asegurar que las actividades cumplirn con las
especificaciones, estndares y normas del proyecto.
Adquisiciones: se defini en los procesos relacionados con
la planeacin.
Solicitud de ofertas: Busca obtener ofertas y propuestas
para equipos, materiales y servicios.
Seleccin de cotizantes: Evaluar y adjudicar las ofertas
recibidas.
Administracin de contratos: Hacer el seguimiento a los
contratos y rdenes de compra.
Recursos humanos: Se defini en los procesos relacionados
con la planeacin.

67

MARCO CONCEPTUAL

Comunicaciones: Su significado se vio en los procesos


relacionados con la planeacin.
Distribucin de la informacin: Llevar la correspondencia y
la informacin del proyecto a los interesados de manera
oportuna, completa y precisa.

Grfica 1.18

Grfica 1.18a

68

MARCO CONCEPTUAL

Veamos el significado de la anterior grfica:

Busca evitar el crecimiento indiscriminado del alcance del


proyecto, reglamentar la solicitud, estudio y aprobacin de
los cambios y el eficaz manejo de aquellos que se encuentren
en ejecucin.

Viene a ser un control de especial importancia en la gerencia


de proyectos. Facilita la conciliacin de los aspectos
contractuales o reglamentarios del proyecto con el desarrollo
y desviaciones que se presenten en ste (no lo contempla el
examen de certificacin del PMI)

69

MARCO CONCEPTUAL

Los vendedores o contratistas que estn a cargo de una o


varias de las fases de un proyecto, o directamente del personal del comprador, deben presentar peridicamente a quien
corresponda, el estado en que se encuentran los trabajos en
sus diferentes aspectos, las variaciones presentadas, las
decisiones tomadas y los pronsticos futuros.

PROCESOS
FACILITADORES
DEL CONTROL

(Tcnicas y herramientas)
Para el proceso de control del proyecto tenemos:

Se constata el contenido integral del proyecto.

70

MARCO CONCEPTUAL

Busca revisar y verificar los cambios que haya sufrido el


alcance del proyecto.

Busca evitar el aumento del tiempo de ejecucin de las


actividades del proyecto a travs del control de los recursos
de cada una de ellas.

No es otra cosa que el control de los cambios en el presupuesto


del proyecto con el fin de evitar aumento indiscriminado de
los costos.

71

MARCO CONCEPTUAL

Hacer seguimiento a las actividades del proyecto a fin de


compararlas con las especificaciones de calidad exigidas y
tomar las medidas necesarias para eliminar desconformidades
y llevar el desarrollo del proyecto a buen puerto.

Es el procedimiento que sistemticamente rastrea, evala y


compara el desempeo de las acciones de manejo de los
riesgos con las medidas previamente establecidas, identifica
nuevos riesgos y en fin, asegura el cumplimiento del plan de
riesgos.

Grfica 1.19

72

MARCO CONCEPTUAL

Veamos el significado de los componentes de esta grfica:

Este informe, permite reconsiderar los gastos financieros y su


comportamiento desde el principio del proyecto hasta el momento de su
terminacin.

Este cierre se lleva a cabo con base en los trminos de


referencia, contratos propiamente dichos, rdenes de cambio
y reportes de progreso. Interacta con el reporte de
terminacin y emite la post-evaluacin de los contratistas.

Tiene como requisito el cierre previo de los contratos y se


apoya en el reporte de terminacin, del cual recibe
informacin, para as efectuar el cierre de todos los cargos
del proyecto. Incluye, adems, una evaluacin final enfocada
en la leccin aprendida con el fin de contribuir al mejoramiento
de proyectos similares futuros. El cierre administrativo debe
hacerse al final de cada fase del proyecto, incluyendo, claro
est, la fase de cierre de ste.

73

MARCO CONCEPTUAL

Ciclo de vida de un
proyecto
En general los proyectos tienen similar ciclo de vida que
consiste en un inicio o fase de iniciacin, fases intermedias
y fase de terminacin. El nmero de fases se incrementa
cuando el proyecto es complejo y se reduce si se trata de un
proyecto pequeo.
Las fases se distinguen porque durante su desarrollo emiten
entregas que pueden identificarse y medirse claramente.
Adems sirve de indicador de gestin, as como de herramienta
para determinar si es prudente o no, continuar adelante con
el proyecto.
En ingls es comn el trmino fast tracking que traducimos
como reaceleracin el cual quiere decir, que una fase posterior
se inicia antes de finalizar la fase o fases que la preceden.
La fase que marca el inicio del proyecto se caracteriza por
bajos costos y bajos recursos empleados. A medida que el
proyecto avanza los costos y los recursos aumentan hasta
llegar a la fase de terminacin y cierre en la cual los costos
se reducen drsticamente.

74

MARCO CONCEPTUAL

Definiciones claves
en el tema de
MARCO CONCEPTUAL.
Es necesaria la preparacin del aspirante a la certificacin
PMP, en lo relacionado con el significado de palabras y trminos
de uso comn en la gerencia de proyectos. Por lo tanto, en
cada uno de los temas que vayamos estudiando, al final
incluiremos un resumen de expresiones para que se fije
claramente el mensaje en la mente del receptor.

75

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
LISTADO DE TRMINOS

76

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
LISTADO DE TRMINOS

77

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
LISTADO DE TRMINOS

78

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
LISTADO DE TRMINOS

79

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
LISTADO DE TRMINOS

80

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
LISTADO DE TRMINOS

81

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
LISTADO DE TRMINOS

82

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
LISTADO DE TRMINOS

83

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
LISTADO DE TRMINOS

84

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
LISTADO DE TRMINOS

85

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL
EJERCICIOS
1. Los costos de un proyecto es una de las restricciones
que mayor incidencia tiene en la aprobacin y posterior
ejecucin del mismo proyecto. As las cosas, durante
cul fase del ciclo de vida de la gerencia de proyectos
es creado el presupuesto?
A.
B.
C.
D.

Planeacin.
Ejecucin.
Iniciacin.
Formulacin del proyecto

2. Es conveniente y necesario conocer el contenido de


cada uno de los procesos de la gerencia de proyectos
dada la importancia que ellos tienen en el examen de
certificacin del PMI. En este sentido, durante cul
proceso del ciclo de vida de la gerencia de proyectos es
creada la formulacin (charter) del proyecto?
A.
B.
C.
D.

Planeacin.
Ejecucin.
Iniciacin.
Cierre.

3. Es muy importante fijar las ideas respecto a los pasos


que deben irse dando a medida que se avanza en el
desarrollo de las actividades de la planeacin. Despus
de que el equipo de trabajo termina la programacin y
el presupuesto inicial del proyecto, cul es el siguiente
paso que debe realizar?

86

MARCO CONCEPTUAL

A. Determinar las necesidades de comunicacin y


estndares de calidad.
B. Elaborar el paso crtico, CPM.
C. Iniciar la identificacin de riesgos.
D. Adelantar la identificacin de milestone.

4. Dentro de la planeacin hay algunas actividades que


son importantes y vitales para la ejecucin del proyecto.
Una de ellas es la programacin. La programacin
detallada es una de las actividades clave de un proyecto
que slo puede elaborarse despus de haber creado:
A.
B.
C.
D.

El plan del proyecto


Los estndares de calidad.
El presupuesto del proyecto
La EDT

5. En general puede decirse que los altos funcionarios de


la compaa tienen que ver en una u otra forma con la
elaboracin de la planeacin. Cul persona considera
usted que debera estar controlando el proyecto durante
la planeacin de ste?
A.
B.
C.
D.

La alta gerencia
El gerente funcional
El patrocinador (sponsor) o financista
El gerente del proyecto

87

MARCO CONCEPTUAL

6. En una conversacin entre dos integrantes del equipo


de trabajo uno comenta que mucha gente le esta
solicitando hacer tareas. Si se trabaja en una
organizacin departamentalizada (funcional), quin
cuenta con el poder de dar instrucciones a este miembro
del equipo de trabajo?
A.
B.
C.
D.

El gerente funcional
El gerente de proyecto
El gerente senior de la organizacin
Todos los anteriores

7. Estando tan relacionado el concepto de proyectos dentro


de la gerencia de proyectos, es necesario conocer cuales
son las caractersticas de este concepto. En este orden
de ideas, tenemos que los proyectos se caracterizan
por los siguientes puntos, con excepcin de:
A.
B.
C.
D.

Tener un comienzo y un final


Actividades secuenciales
Las actividades se repiten con cierta periodicidad
Actividades interrelacionadas

88

MARCO CONCEPTUAL

8. El equipo de trabajo hace parte de los interesados en


el proyecto. Es por tanto necesario establecer desde
un comienzo cuales son los interesados en el proyecto
y conocer sus funciones y expectativas. As las cosas,
los siguientes puntos corresponden a funciones del
equipo de trabajo, con excepcin de:
A. Establecer qu puede ganar o perder cada uno
de los interesados con el proyecto.
B. Identificar a los interesados
C. Determinar las necesidades de los interesados
D. Dar atribuciones adicionales a los interesados

9. En una reunin sostenida entre el jefe de un gerente


de proyecto (gerente senior) y el gerente funcional de
adquisiciones, se discute un cambio en una importante
actividad. Despus de la reunin, el jefe contacta al
gerente del proyecto y le dice que lleve a cabo el cambio.
Este es un ejemplo de:
A.
B.
C.
D.

Un sistema de control de cambios


Una posicin de coordinador del proyecto
Manejo de la programacin
Una posicin de agilizador del proyecto

89

MARCO CONCEPTUAL

10. Cul es la principal diferencia entre un agilizador


(expeditor) y un coordinador de proyectos?
A. El agilizador del proyecto tiene ms autoridad.
B. El agilizador del proyecto reporta al ms alto nivel
gerencial.
C. El agilizador del proyecto puede tomar ms
decisiones.
D. El agilizador del proyecto no puede tomar
decisiones.

90

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INDICE
ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia de la integracin

91

2.

Desarrollo de plan del proyecto

92

3.

Entradas al desarrollo del plan del proyecto

93

4.

Tcnicas y herramientas del desarrollo del plan


del proyecto

99

5.

Salidas del desarrollo del plan del proyecto

103

6.

Ejecucin del plan del proyecto

106

7.

Entradas a la ejecucin del plan del proyecto

108

8.

Tcnicas y herramientas de la ejecucin del


plan del proyecto

109

9.

Salidas de la ejecucin del plan del proyecto

116

10.

Control de cambios integrado

128

11.

Entradas al control de cambios integrado

131

12.

Tcnicas y herramientas del control de cambios

13.

integrado

138

Salidas del control de cambios integrado

144

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INDICE
ITEM
14.

CONTENIDO
Sistemas de seguimiento al control de cambios

PAGINA
145

al alcance del proyecto


15.

Control de cambios a la programacin

148

16.

Manejo de los cambios a los costos

150

17.

Listado de trminos

158

18.

Ejercicios

165

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INDICE DE
GRAFICAS
N

NOMBRE

PAGINA

2.1.

Gerencia de la integracin

91

2.2.

Desarrollo del plan del proyecto

93

2.3.

Ejecucin del plan del proyecto

106

2.4.

Definicin de cambio

116

2.5.

Consolidacin de los cambios

123

2.6.

Control de cambios integrado

128

2.7.

Gestacin de los cambios

140

2.8.

Incidencia de los cambios

140

2.9.

Efecto de los cambios originados por errores

141

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INDICE DE
CUADROS
N
2.1.

NOMBRE
Temas bsicos que trata cada proceso de la
gerencia de proyectos

PAGINA
157

GERENCIA DE LA INTEGRACION

GERENCIA DE LA
INTEGRACIN
La gerencia de la integracin esta conformada por tres
procesos, a saber:

Desarrollo del plan del proyecto


Ejecucin del plan del proyecto
Control de cambios integrado

Esta rea del conocimiento interacta con los procesos de


las otras reas de conocimiento y coordina todos los aspectos
del plan del proyecto.
Los procesos de desarrollo, ejecucin y control de cambios
integrado del proyecto se presentan a todo lo largo del ciclo
de vida de ste y se repiten continuamente.

Grfica 2.1

91

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Desarrollo del plan del


proyecto
Temas relacionados
Es la actividad cuya realizacin conduce a disear un plan del
proyecto real, lgico y realizable. Esto es para resaltar, ya
que lo primero es buscar que el proyecto no se recargue
intilmente con actividades que puedan maximizar por
ejemplo la calidad de los equipos, o que se establezcan
especificaciones tcnicas de difcil o costoso cumplimiento, o
una programacin que muestre tiempos de ejecucin ms
all de las posibilidades que los recursos permiten.

92

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Desarrollo del plan del


proyecto
GRAFICA

Grfica 2.2

Entradas al desarrollo
del plan del proyecto
Las siguientes son las cinco entradas correspondientes al
desarrollo del plan del proyecto:
1.
2.
3.
4.
5.

Otras salidas de la planeacin


Hiptesis
Restricciones
Informacin histrica
Polticas organizacionales

Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management


Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso
del PMI. La reproduccin no autorizada de este material est estrictamente prohibida.

93

GERENCIA DE LA INTEGRACION
Identificacin de las hiptesis o
suposiciones del proyecto
Las hiptesis son una salida (output) de la fase de iniciacin
y a la vez la entrada de otras fases del proyecto, entre ellas
la planeacin. Las hiptesis son ideas de cualquier naturaleza
y contenido respecto al proyecto, que los interesados con
base en su experiencia han concebido.
El gerente de proyecto debe fomentar las hiptesis o
suposiciones empleando tcnicas como la tormenta de ideas,
o reuniones dirigidas a fin de identificarlas y posteriormente
documentarlas. Bueno es reconocer, que muchos proyectos
presentan fallas en su ejecucin por la presencia de hiptesis
no identificadas o hiptesis que resultaron incorrectas

Documentacin de las hiptesis


La planeacin del proyecto de construccin de una cervecera
hizo la suposicin al elaborar la programacin, de que una de
las torres en acero inoxidable de exigentes especificaciones
podra fabricarse dentro del pas de origen del proyecto. Sin
embargo, la compaa que podra hacerla fue liquidada unos
meses despus de iniciado el proyecto. La situacin creada
fue difcil pues la nica solucin era contratarla en el exterior
a travs de una licitacin internacional que empleara varios
meses comprometiendo as el plazo de ejecucin del proyecto.
Este es slo un ejemplo de los cientos que pueden presentarse
cuando nos encontramos al frente de un proyecto.
Las hiptesis en general deben escribirse, codificarse y
clasificarse en forma tal de hacerlas accesibles al equipo de
trabajo y en especial al gerente de proyecto quien tiene la
responsabilidad de verificar peridicamente las hiptesis
originadas en las contrataciones, rdenes de compra y dentro
del propio equipo de trabajo.

94

GERENCIA DE LA INTEGRACION

En general las hiptesis pueden versar sobre las tres


restricciones: costo, tiempo y calidad aunque es la
complejidad y caractersticas del proyecto lo que finalmente
las direccionan. Las hiptesis tienen alguna similitud con los
riesgos del proyecto, aunque en general no presentan la rigidez
ni las consecuencias de stos ltimos en el mismo.

Restricciones
Son las limitaciones del equipo de trabajo para adelantar
ciertas reas de conocimiento del proyecto como puede ser
el alcance, el tiempo, los costos, la calidad, los riesgos, y los
recursos humanos, entre otros. En el argot de gerencia de
proyectos se habla de la triple restriccin que como ms
adelante veremos, se trata de cuatro conceptos.

Identificacin de las restricciones del proyecto


Las restricciones bsicas de un proyecto son: tiempo, costo,
calidad y alcance con las cuales todos los gerentes de
proyectos debern tratar una y otra vez a lo largo de su
carrera profesional. Estas restricciones, son as mismo, las
salidas del proceso de iniciacin.
Las restricciones restringen las acciones del equipo de trabajo
y marcan la pauta de los pasos que deben darse en el proyecto.
Basta observar, a titulo de ejemplo, que la limitacin en el
presupuesto restringe la calidad, o que un tiempo de ejecucin
corto del proyecto incrementa los costos y puede afectar la
calidad.
En el arte de manejar proyectos todo gerente de proyecto
debe saber que tiempo y costo deben tratarse
simultneamente, ya que lo que sucede en uno de ellos,
afecta el otro irremediablemente.

95

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Tipos de restricciones
Si tomamos una de las restricciones, por ejemplo el tiempo,
podemos decir que la fecha de terminacin del proyecto de la
cervecera es el 15 de diciembre de 2006. Es decir, estamos
aplicando una restriccin, en este caso de tiempo, al proyecto.
El presupuesto es otra de las tres restricciones. El contar con
un presupuesto bajo restringe las expectativas de los
interesados en el sentido que limita el alcance, la calidad y
en algunas ocasiones el tiempo del proyecto.
Por su parte, la calidad est restringida por las especificaciones
del producto o servicio. La cervecera, de que hablamos, no
podr tener ms de 7 grados de alcohol por litro, lo cual
representa una restriccin.
Por lo general no funciona el querer alcanzar una alta calidad
en un producto cuando se tiene un presupuesto limitado o
una fecha de terminacin apremiante.

Manejo de las restricciones e hiptesis


Las restricciones e hiptesis sirven como entradas a otros
procesos del proyecto, por lo cual deben ser debidamente
documentadas ya que pueden servir para varios propsitos,
por ejemplo: control del alcance y logro de las metas del
proyecto.
Es importante, como medida de precaucin, establecer cul
es la primera restriccin del proyecto. Esta puede ser el
presupuesto, en cuyo caso tanto el alcance, como el tiempo
y la calidad deben en cierta forma someterse a la restriccin
de los costos y limitarse por lo tanto, el alcance y los logros.

96

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Cualquier restriccin que limite las opciones del equipo de


trabajo en cualquiera de las actividades debe se plenamente
identificada. Por lo tanto, es preciso revisar la planeacin, la
programacin, el estimativo y el presupuesto entre otros, a
fin de identificar cualquier tipo de restriccin antes de la
ejecucin del proyecto.
Las hiptesis son ideas respecto a temas que circundan el
proyecto para tenerlas en cuenta durante la planeacin de
ste. Aqu entraran temas como el de disponibilidad de
vendedores y contratistas, fecha de firma del contrato,
consecucin de recursos especializados, nacionalizacin de
equipos especiales, tramitacin de permisos, etc, fecha lmite
de terminacin del proyecto, riesgos ms probables y otros
ms.

Informacin histrica
Se trata de la informacin que puede obtenerse de los
proyectos pasados ya terminados, similares al proyecto en
estudio, que pueden servir como suministradores de
informacin para la elaboracin del plan de trabajo del nuevo
proyecto.
La informacin histrica es de gran utilidad en la ejecucin de
proyectos nuevos. De ah la importancia de obtener la siguiente
informacin de proyectos terminados:

EDT
Actividades o paquetes de trabajo
Lecciones aprendidas
Riesgos presentados
Necesidad de recursos

97

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Correspondencia
Dificultades surgidas
Conflictos generados
El plan del proyecto
Los cambios generados
El tiempo consumido
Los recursos empleados
Los reportes de progreso emitidos
Los costos alcanzados
La correspondencia cruzada
Las dificultades ms sentidas
La calidad lograda
Las reclamaciones presentadas
Aquellas empresas que no adelantan los cierres de los
proyectos y no emiten un informe de terminacin de ellos, se
privan de la posibilidad de mejorar en la ejecucin de sus
proyectos futuros.

Polticas de la compaa
Como polticas y procedimientos organizacionales pueden
considerarse por ejemplo, la administracin de personal, entre
cuyas acciones se encuentra el enganche, entrevistas, revisin
del comportamiento y evaluaciones del personal.

98

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Tcnicas y herramientas
del desarrollo del plan
del proyecto.
Bsicamente se aplican las siguientes:
1.
2.
3.
4.

Metodologa de la planeacin del proyecto


Conocimientos y habilidades de los interesados
Sistema de informacin de la gerencia del proyecto
Valor ganado

Metodologa de la planeacin
del proyecto
Es importante que las empresas orientadas al manejo de
proyectos, diseen procedimientos que faciliten la elaboracin
de la planeacin del proyecto. Estos procedimientos pueden
consistir en guas, formatos y estndares normalizados de
carcter genrico a fin de que puedan aplicarse a cualquier
tipo de proyecto.

Conocimientos y habilidades
de los interesados
Los interesados son personas o entidades que tienen un
especial inters en los resultados del proyecto. Es decir, ellos
tienen algo que perder o ganar de acuerdo con los resultados
del proyecto. Aunque acadmicamente y segn lo explica la
gua PMBOK del PMI,los interesados se identifican en el
proceso de planeacin, la realidad es que desde el proceso
de iniciacin es necesario al menos contactar a los interesados
clave con el fin de elaborar el enfoque, las metas y las entregas
del proyecto.

99

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los interesados pueden estar dentro o fuera de la


organizacin. Es buena prctica preguntar a los interesados
identificados, si ellos conocen alguien ms que pudiera ser
un interesado en el proyecto.
El gerente de proyecto debe tener especial cuidado de no
olvidar o no identificar un interesado lo cual podra acarrearle
mltiples problemas. As mismo, es indispensable que conozca
claramente la funcin que tendr cada uno y lo que espera de
ellos el proyecto.
Esta informacin podr servirle ms adelante cuando el
proyecto encare das difciles y el gerente de proyecto deba
acudir a cualquiera de los interesados en busca de ayuda y
colaboracin.

Comunicacin
con los interesados
Al momento de estudiar las metas del proyecto es conveniente
y necesaria la reunin del gerente de proyecto con cada
interesado, buscando as claridad sobre lo que realmente
quieren y esperan del proyecto.
La informacin as obtenida debe documentarse y codificarse,
pues ser de gran utilidad ms adelante. Siempre, teniendo
en mente, que el interesado debe recibir por parte del proyecto
lo que espera de l, ni ms, ni menos.
Otro aspecto, no menos importante para conocer y fijar la
meta del proyecto, es hablar con los interesados acerca de
lo incluido en el proyecto. En el caso de una cervecera, podra
ser la instalacin de una planta elctrica propia que evite
depender del suministro de la ciudad, o el sistema propio de
alimentacin de agua potable que evitara acudir al servicio
normal.

100

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los interesados, conocidos como stakeholders en ingls,


pueden verse tambin como personas o entidades que se
encuentran vinculadas en una u otra forma al proyecto y de
cuyo resultado depende que ellas logren beneficios o por el
contrario sufran prdidas.
La identificacin de los interesados que parece una tarea
fcil, en la prctica no lo es, ya que existen en muchos
proyectos interesados cuya presencia no aparece de manera
clara e inmediata. Este es el caso de algunas dependencias
de organizacin estatales, o sectores especficos de la
comunidad, que por alguna razn se vean afectados positiva
o negativamente por el proyecto.
No obstante lo anterior, en general puede aceptarse como
interesados en un proyecto los siguientes:

Gerente de proyecto
Patrocinador o financiador
Alta gerencia
Gerentes funcionales
Equipo de trabajo
Cliente, propietario o comprador
Contratistas y vendedores
Entidades estatales
Entidades privadas
Comunidad

101

GERENCIA DE LA INTEGRACION
Sistema de informacin
de la gerencia del proyecto
Una de las principales ventajas del gerente de proyecto en
relacin con otros participantes en el desarrollo de ste, es
ser la persona que cuenta con la mayor informacin acerca de
su desarrollo.
Sin embargo, es necesario que el proyecto como tal posea
canales de informacin que conduzcan a todos y cada uno de
los interesados en el proyecto y, lo que es ms importante,
que cada persona reciba los datos y la informacin que
realmente necesita tanto en calidad como en cantidad y de
manera oportuna. Entonces, el diseo del sistema de
informacin viene a ser una prioridad dentro del plan del
proyecto que debe emitir el gerente de proyecto desde el
propio inicio de su ejecucin.
El sistema de informacin tiene que ver con las tcnicas y
herramientas empleadas para capturar, integrar y diseminar
la informacin relacionada con el proyecto. Por lo dems,
permite soportar todos los aspectos del proyecto desde el
proceso de iniciacin hasta el cierre del mismo.

Valor ganado (earned value)

Aunque este fundamental tema hace parte de la gerencia de


costos que veremos ms adelante, vale destacar, que se
trata de una tcnica que permite integrar alcance, tiempo,
costo y manejo de recursos del proyecto en general y, por
tanto, facilita la emisin de reportes peridicos sobre el
comportamiento del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

102

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Salidas del desarrollo del


plan del proyecto
Estas son:
1. Plan del proyecto
2. Detalles de soporte

Plan del proyecto


Es el documento que indica los trminos, procedimientos,
estrategias y parmetros para el manejo del proyecto. En su
elaboracin deben participar activamente el gerente de
proyecto, el equipo de trabajo y la gerencia, principalmente.
Es conveniente destacar, la necesidad de ir actualizando este
plan, en la medida que avanza el proyecto y van clarificndose
algunos temas que al inicio del mismo son prcticamente
desconocidos o poseen poca informacin. Tal es el caso de
las solicitudes o licitaciones que se adelanten y el resultado
que tendr la compra de equipos y materiales.
El plan del proyecto, es en resumen un documento de varias
pginas creado por el gerente del proyecto, basado en las
entradas del equipo de trabajo y de los interesados en el
proyecto. Contiene textos, grficas, tablas, etc. Una vez
terminado, se convierte en la carta de navegacin da a da
del proyecto. Vale destacar, que no es slo un documento
creado para gerenciar.

103

GERENCIA DE LA INTEGRACION

El contenido del plan del proyecto puede reducirse a los


siguientes puntos:

Formulacin del proyecto (project charter)


Enfoque sobre el manejo del proyecto
Alcance
EDT
Grfica de responsabilidades (asignaciones)
Programacin
Diagrama de redes junto con los milestone
Presupuesto
Recursos
Plan de control de cambios
Lneas bases para la medicin del desarrollo del proyecto
Planes gerenciales (alcance, programacin, costos,
calidad, personal, comunicaciones, riesgos, y
contrataciones y compras).

Un proyecto no debe comenzar sin una previa aprobacin


formal del plan del proyecto.

Aprobacin
del plan del proyecto
Lo primero a tener en cuenta es la conveniencia de que en el
plan del proyecto aparezcan las necesidades y aportes de los
distintos interesados en su ejecucin.
De otro lado, tratndose de un documento tan vital para el
xito de los trabajos, es apenas razonable que antes de su
divulgacin sea revisado y aprobado formalmente por todos
los interesados.

104

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Esto, adems de incrementar la importancia del documento,


le da la luz verde requerida para su efectiva implantacin.

Actualizacin del plan


del proyecto
Hay que comenzar por decir, que todo proyecto requiere un
plan de ejecucin. Adems, para que este sea efectivo, precisa
actualizarse y controlarse a medida que progresa el proyecto.
As mismo, los cambios tienen lugar en casi todos los proyectos
por lo cual EDT, programacin, costos, alcance y calidad deben
controlarse, toda vez que los cambios integrados vienen a
ser una actualizacin al plan del proyecto.

Detalles de soporte

Los detalles de soporte para el plan del proyecto, de acuerdo


con el PMI incluyen:
- Salidas de otros procesos de planeacin no incluidas en el
plan del proyecto
- Informacin adicional o documentacin generada durante
el desarrollo del plan del proyecto
- Documentacin tcnica, tal como historia de todos los
requerimientos, especificaciones y diseos conceptuales
- Documentacin de estndares relevantes
Toda esta documentacin debe codificarse y organizarse
para facilitar futuras consultas.

105

GERENCIA DE LA INTEGRACION

EJECUCIN DEL PLAN


DEL PROYECTO

Grfica 2.3
Esta publicacin es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute,
Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La
reproduccin no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

106

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Ejecucin del plan


del proyecto
Temas relacionados
Hacen relacin a la ejecucin de la mayor parte de las
actividades programadas y del presupuesto definido. En
trminos generales, en la ejecucin del plan del proyecto,
estn comprendidas las siguientes acciones:

Ejecutar los paquetes de trabajo


Vigilar el cumplimiento de los milestone
Tomar acciones correctivas
Autorizar trabajos usando el sistema de autorizacin
de trabajos
Sostener reuniones de trabajo.
Identificar cambios.
Revisar el avance de los trabajos de acuerdo con la
lnea base establecida previamente
Liderar, negociar, conciliar, ensear, motivar y apoyar a
los interesados que lo requieran
Buscar el cumplimiento de los recursos programados.
Emplear el sistema de informacin del proyecto para
permanecer debidamente informado
Monitorear permanentemente el progreso de los trabajos
Estar alerta en la aparicin de riesgos no identificados.

Vale destacar, que la ejecucin del plan del proyecto permite


que el proyecto se lleve a cabo durante los procesos de
ejecucin y control de la gerencia de proyectos. Esto significa,
que dicho plan debe ser claro, completo, adecuado, concreto
y confiable. En caso contrario, los perjuicios causados al
proyecto pueden llegar a ser enormes.

107

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Entradas a la ejecucin
del plan del proyecto
Pueden considerarse claves para la correcta ejecucin del
plan. Vienen a ser:
1.
2.
3.
4.
5.

Acciones correctivas
Detalles de soporte
Polticas de la compaa
Acciones preventivas
Plan del proyecto

Acciones correctivas

No son otra cosa que las acciones que es preciso realizar con
miras a llevar el estado total o parcial de los trabajos a lo
especificado en el plan del proyecto. Esto quiere decir, que
las acciones correctivas buscan eliminar las desviaciones que
en un momento dado puedan presentar una o varias
actividades. La metodologa para lograr lo anterior se basa
en: medir, revisar, evaluar y tomar la accin correctiva.
Las acciones correctivas hacen parte, o mejor, son una entrada
(input) de la ejecucin del plan del proyecto y una salida
(output) del sistema de control de cambios integrado.
Vale destacar, que en el manejo de las acciones correctivas
el gerente de proyecto debe actuar de manera proactiva, es
decir, no esperar a que la desviacin aparezca, sino anticiparse
a ella y obrar en consecuencia.

108

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Para aplicar acciones correctivas en un proyecto debemos


tener en cuenta los siguientes pasos:

Inspeccionar el desarrollo de los trabajos


Detectar puntos a medir
Hacer la medicin
Efectuar la revisin (con base en los parmetros
originales)
Evaluar
Tomar la accin correctiva
Verificar la accin correctiva
Vigilar la aparicin de los riesgos no identificados
Establecer la necesidad de otras acciones correctivas

Tcnicas y herramientas
de la ejecucin del plan
del proyecto
Se limitan a las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Destrezas generales de manejo (Gerente de proyecto)


Sistema de autorizacin de trabajos
Reuniones de revisin del estado del proyecto
Sistema de informacin de la gerencia del proyecto
Polticas de la compaa
Conocimiento y habilidades sobre el producto

109

GERENCIA DE LA INTEGRACION
Gerente de proyecto como
integrador
Una de las principales funciones del gerente de proyecto es
la de servir como integrador de ste, en el sentido de agrupar
a todos los miembros del equipo de trabajo para que lleven
a cabo las actividades y responsabilidades que corresponden
a cada uno. Adems, vigilar el desarrollo del proyecto
buscando evitar el crecimiento del mismo a travs de los
cambios, muchos de los cuales nacen del deseo de algunos
de los interesados de alcanzar el mximo de calidad (gold
plate) sin considerar los costos adicionales que los cambios
generan.
Aunque normalmente el gerente de proyecto no es el jefe
directo de los miembros del equipo de trabajo, l es el
responsable del proyecto y por consiguiente debe vigilar el
comportamiento de ellos. La gerencia de proyectos es la
aplicacin de conocimientos, destrezas, tcnicas y
herramientas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requerimientos de ste. Es responsabilidad del gerente
de proyecto asegurar que las tcnicas de gerencia de proyectos
sean seguidas y aplicadas correctamente.

Sistema de autorizacin
de trabajos
Tiene como principal finalidad evitar que los trabajos que
encierra el proyecto, vayan ms all de lo estrictamente
requerido y contratado y por lo tanto se eviten los incrementos
de cualquier naturaleza bien sea en la calidad, o en las
caractersticas mismas del producto final.

110

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Se busca entonces, hacer el trabajo en el tiempo programado,


el orden establecido, con la calidad exigida, el alcance definido
y los costos presupuestados. Nada ms, ni nada menos.

Medicin y reporte de la
ejecucin del proyecto
Medir continuamente la ejecucin del proyecto, empleando
tcnicas como: valor ganado, CPM, PERT, diagrama de
precedencias, grficos de Gantt y de flujo, y anlisis de
tendencias. La idea es buscar:

Distribuir coordinadamente la informacin


Dilucidar los conflictos que surjan
Sostener revisiones a la ejecucin
Identificar y analizar tendencias y variaciones
Tomar acciones correctivas
Emitir la solicitud de cambios
Elaborar reportes peridicos
Mantener reuniones permanentes

Destrezas que requiere un buen


gerente de proyecto
Ante todo es conveniente anotar que el gerente de proyecto
no requiere ser un experto tcnico, ni conocer solo un tipo de
proyecto. Este ejecutivo debe ser por naturaleza generalista,
entender de todo un poco y estar en capacidad de manejar
con la misma eficiencia ya sea un proyecto de construccin
que un proyecto de informtica.
Dentro de las habilidades de un gerente de proyecto
encontramos las siguientes:

111

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Comunicacin
Las comunicaciones son las arterias por las cuales fluye la
informacin del proyecto en sus diferentes reas. Estas pueden
ser escritas, orales y visuales, si bien las dos primeras son
las ms empleadas.
El gerente de proyecto debe velar para que la comunicacin
sea clara, completa y oportuna y llegue a todos los interesados
en su debido contexto. Esto es, slo la informacin que cada
persona requiere para llevar acabo sus funciones.

Organizacin y planeacin
Estas dos habilidades unidas a la comunicacin representan
el soporte para el xito de un proyecto.
Un gerente de proyecto debe saber manejar toda la informacin
a la que tiene acceso llmese contratos, rdenes de compra,
reportes de progreso, memos, cartas, e-mails etc, organizar
reuniones, integrar grupos de trabajo y optimizar su tiempo
en la forma ms productiva.
Por su parte, la planeacin que es entre otras definiciones la
capacidad de visualizar el desarrollo del proyecto con
antelacin, va de la mano con la organizacin y se
complementan mutuamente.

Estimativos y presupuestos
Es aconsejable para un gerente de proyecto, poseer
habilidades o conocimientos en finanzas y contabilidad. La
razn es que este personaje participa directa o indirectamente
en el presupuesto del proyecto y es esta la principal actividad
por la cual ser calificado una vez terminen los trabajos.

112

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Es por lo tanto necesario entender las ofertas de servicios o


de equipos y materiales que continuamente genera la dinmica
de un proyecto, proyectar los costos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, aplicar correctamente conceptos como el
de valor presente, valor presente neto, tasa interna de retorno, radio costo-beneficio y muchas otras que tocan las
fibras de los costos de un proyecto.

Resolucin de conflictos
Puede afirmarse que todo proyecto en lo que toca con su
manejo presenta diversos tipos de problemas que terminan
en conflictos.
Es preciso, antes de todo, identificar el problema yendo al
corazn del mismo, a fin de poderlo definir. Emplear preguntas
como las que aparecen a continuacin buscando centrar el
problema en su verdadera dimensin:
-

El problema es interno o externo?


Es de carcter tcnico?
Tiene que ver con los miembros del equipo de trabajo?
Corresponde a prioridades?
Est relacionado con los costos del proyecto?

Una vez definido e identificado el problema, el paso siguiente


es analizarlo, encontrar las fuentes o causas de su aparicin,
determinar el tipo de solucin que pueda drsele y los pasos
a seguir para implementarla.

113

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Negociacin
Esta es una habilidad importante para un gerente de proyecto.
La negociacin puede entenderse como la utilizacin de
argumentos lgicos y convincentes que permitan al interlocutor cambiar su pensamiento respecto a un tema especifico.
La vida del gerente de proyecto es un permanente escuchar,
negociar y tomar decisiones. Luego, dentro de sus destrezas,
debe contar con la de negociar la cual hace parte del abanico
de habilidades de este destacado ejecutivo.

Liderazgo
El liderazgo es un trmino que se confunde con gerencia. En
realidad, estas dos expresiones son diferentes. El lder es la
persona cuyas caractersticas personales crean consenso entre
sus compaeros que le permiten establecer metas y motivar
al grupo. Gerente es quien maneja los trabajos basado en
los principios de organizacin, direccin, programacin y control de actividades.
Puede darse el caso, como en efecto sucede, que un buen
gerente no sea lder y sin embargo, logre alcanzar excelentes
resultados en los proyectos que maneja. No obstante, hay
que aceptar que una buena dosis de liderazgo no le viene
mal a nadie y mucho menos a un gerente de proyecto.

Integracin del equipo de trabajo


Aunque no siempre el gerente de proyecto participa en la
integracin del equipo de trabajo ya que esta funcin puede
ejercerla directamente la alta gerencia o los gerentes
funcionales, siempre es conveniente que el gerente de proyecto
en una u otra forma tenga al menos una cuota en esta primordial actividad.

114

GERENCIA DE LA INTEGRACION

La razn es muy sencilla, el peso del proyecto va a recaer


prcticamente en su totalidad en el equipo de trabajo, luego
la qumica que exista entre ellos y la colaboracin que
mutuamente se ofrezcan va a surtir un efecto potencializador
en los trabajos. Adems, aparece el factor confiabilidad, el
cual da al proyecto ms seguridad en los resultados.
Es posible que un equipo de trabajo de excelente desempeo
con un gerente de proyecto dado, no logre buenos resultados
con otro gerente. Esto, efectivamente sucede y es una de las
razones para permitir al gerente de proyecto conformar el
equipo de trabajo de acuerdo a la opinin que l guarda del
personal de la compaa.

Conocimientos
Ha hecho carrera la frase. El gerente de proyecto debe tener
un mar de conocimientos con un centmetro de profundidad.
Esta afirmacin es cierta, as no aplique en todos los casos.
El gerente de proyecto debe ser por antonomasia un excelente
comunicador y un efectivo motivador del equipo de trabajo y
en general de todos los interesados en el proyecto. Sin
embargo, la habilidad tcnica puede hacerle ms mal que
bien si tenemos en cuenta que puede llevarlo a emplear una
buena parte de su tiempo en entender y tramitar aspectos
tcnicos que podran ser manejados con lujo de detalles por
el integrante del equipo de trabajo que tenga asignada esta
actividad.
La fortaleza de este importante ejecutivo debe estar
concentrada en los temas antes vistos. Por lo dems, no hay
que olvidar que un gerente de proyecto es un profesional de
alta categora en quien tanto el cliente como el contratista
pueden confiar.

115

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Salidas de la ejecucin del


plan del proyecto
Vienen a ser:
1. Resultados del trabajo
2. Solicitudes de cambios

Definicin de cambio
Por considerarlo de la mayor importancia trataremos
profusamente el tema de los cambios dada la especial
incidencia de estos en los proyectos.
Se entender como cambio toda variacin de especificaciones
y cualquier adicin o disminucin al alcance del trabajo del
contratista (ver grfica 2.4).

Grfica 2.4

116

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Origen de un cambio
El cliente puede solicitar en cualquier momento la cotizacin
y la posterior ejecucin de un cambio. Igualmente el
contratista o el vendedor, pueden sugerir la realizacin de
cambios.
Para solicitar un cambio, el cliente lo har a travs de una
carta memorando firmada por el gerente del proyecto.
Los cambios que sugiera el contratista los presentar al cliente
utilizando para el efecto una carta memorando.
Segn lo anterior, la solicitud formal para estudiar la viabilidad
de un cambio debe provenir nicamente del cliente, quien
adems de remitir al vendedor la carta memorando
correspondiente, anexar la forma prevista en el
procedimiento.

De donde provienen los cambios


Los cambios pueden provenir de los interesados, el cliente,
el equipo de trabajo, los vendedores y otros ms. Sin embargo, como se dijo antes, la solicitud formal para estudiar
la viabilidad de un cambio debe hacerla el cliente.
Cuando el proyecto se encuentra en la fase de ejecucin
pueden surgir otros procedimientos, no previstos inicialmente,
que permitan un mejor desarrollo de los trabajos o la obtencin
de un producto mejorado. Por estas razones, el equipo de
trabajo puede emitir solicitudes de cambios.

117

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los cambios tambin pueden presentarse indirectamente


como resultado de planes de contingencia y en algunas
ocasiones por caprichos de los miembros del equipo de trabajo
que desean hacer pequeas mejoras a los trabajos de su
especializacin respectiva, aumentndose as sutilmente los
costos y el tiempo de ejecucin del proyecto.

Aspectos de los cambios


Un sistema de control de cambios contempla los siguientes
aspectos:
Determinacin de la lnea base para el alcance, las
especificaciones, los costos y la programacin del proyecto.
A partir de esta lnea base identificar los cambios y evaluar
sus consecuencias.
Hecha la evaluacin, presentar la informacin consolidada
al gerente del proyecto.
Aprobar o rechazar el cambio propuesto.
En caso de aprobacin, determinar el procedimiento de
control e implantacin del cambio.

Identificacin de los cambios


Una vez que el sistema de control de cambios ha sido
instaurado, el paso siguiente consiste en la creacin de una
metodologa que permita identificar y canalizar las variaciones
que surgen en cualquier momento y originan los cambios.

118

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Como los cambios florecen en las diferentes fases del proyecto,


es preciso concientizar a todos los funcionarios sobre la
importancia de canalizar a travs de la jerarqua
organizacional, las variaciones que encuentre dentro del rea
de su especialidad. Estas variaciones son la fuente de los
cambios y su identificacin hace parte de las obligaciones y
responsabilidades del especialista.
Como recomendacin especial, el presupuestador y, el
diseador y los tcnicos en general, haran bien en cerciorarse
de que el gerente del proyecto reciba la informacin pertinente
en el momento oportuno.

Solicitudes de cambios
Como antes se dijo es recomendable que las solicitudes de
cambios se emitan por escrito.
La gua PMBOK establece que las solicitudes de cambios
pueden venir de dentro o fuera de la compaa y pueden
resultar de solicitudes opcionales o de requisitos legales.
Las solicitudes de cambios son una entrada para los siguientes
procesos:

Control de cambios del alcance


Reportes de ejecucin
La EDT
Plan de manejo del alcance

Tan pronto se define la lnea base del alcance del proyecto


debe procederse con la elaboracin de un procedimiento para
el control de cambios que proteja esta lnea base de aumentos
indiscriminados.

119

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Aunque generalmente los cambios en el alcance del proyecto


incrementan el costo y el tiempo de ste, tambin sucede
con alguna frecuencia, que el cambio disminuya el alcance y
por consiguiente los costos.
Por otra parte, recordemos que los reportes de ejecucin nos
dicen cuales entregas se han hecho y las desviaciones, si las
hay, entre lo planeado y lo real. Cuando aparecen desviaciones,
es posible que surjan solicitudes de cambios.
Los cambios son un tema muy sensible que hace parte de la
ejecucin del plan del proyecto y que, por su naturaleza,
precisa de una clara definicin. En principio, cualquiera de los
interesados en el proyecto podra hacer solicitud de cambios.
Sin embargo, repetimos, dada la importancia de los cambios
en un proyecto y sobre todo su incidencia en los costos del
mismo, es aconsejable reglamentar este tipo de solicitudes
con el fin de evitar su proliferacin y los inconvenientes
tcnicos, administrativos y de costos que este hecho puede
traer.

Cotizacin para cambios


En respuesta a cada solicitud de estudio de un cambio ordenado
por el cliente, el contratista o el vendedor, debe transmitirle
por escrito una cotizacin dentro de un lapso determinado.
La cotizacin incluir por lo menos la siguiente informacin:
Efecto del cambio sobre los costos.
Efecto del cambio sobre el precio del contrato suscrito
entre las partes.
Razones por las cuales se solicita el cambio.

120

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Efecto sobre el presupuesto global del proyecto.


Lapso durante el cual tendr validez la cotizacin.
Efecto del cambio sobre las fechas contractuales
de
terminacin.
Su efecto en el programa del proyecto.
Incidencia del cambio sobre las garantas otorgadas por
el contratista.
Para la cotizacin de un cambio hay que presentar el detalle
de los costos que se tratan en los numerales anteriores.
Para estos efectos se evaluar lo siguiente:

Costos por servicios de diseo, adquisiciones


e instalaciones
Corresponde a las horashombre y horasequipo por el servicio
del cambio requerido para cada servicio, especialidad y
documentos que se afecten, tanto en los diseos como en
las adquisiciones e instalaciones.

Equipos y materiales
Lista de cantidades y costos de los equipos y materiales a
cambiar, a agregar, o a eliminar como resultado del cambio
requerido.
El costo de los materiales y equipos se evaluar sobre la
base de cantidades estimadas y con precios unitarios
vigentes en la fecha de presentacin de la oferta por parte
del vendedor.

121

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Trabajos de instalacin
Una lista de cantidades y costos de los trabajos requeridos
para la instalacin de los materiales y equipos detallados
anteriormente.

Otros costos
Una lista identificando otros costos, tales como transporte,
impuestos, seguros, cartas de crdito y dems que origine el
cambio.

Escalacin
Estimativos por concepto de inflacin y devaluacin de los
precios actuales, hasta la completa realizacin del trabajo
adicional.

Imprevistos
Un porcentaje razonable que prevea los imprevistos no
contemplados al estimar los costos. La anterior informacin
debe ser transcrita por el vendedor en un formato normalizado
de cotizacin para cambios. Adems presentar el detalle
de los costos de que tratan los numerales citados.

Carta de remisin
La anterior informacin debe ser anexada a una carta de
remisin y de alcance del cambio, de la siguiente manera:
Definicin del cambio, dando la descripcin especfica de la
naturaleza y el alcance del mismo.
Las especificaciones, dibujos y documentos especiales
revisados y utilizados para la preparacin de la cotizacin.
Las especificaciones, dibujos y documentos especiales, que
el vendedor llegar a revisar si el cambio se ejecuta.

122

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Descripcin de los efectos del cambio en las garantas


otorgadas por el contratista.
Determinacin de la fecha ms tarda en que el cambio
debe iniciarse, sin afectar las fechas contractuales de
terminacin. Si por ocasin del cambio las fechas contractuales
de terminacin parcial o total del trabajo requieren
postergacin, el contratista establecer la nueva fecha
propuesta en esta comunicacin.
Los documentos que hacen parte de la cotizacin, los firmar
el gerente del proyecto del vendedor.
Es prudente aclarar que la sola presentacin de una cotizacin
para un cambio, no es por si misma razn vlida para prorrogar
las fechas contractuales de terminacin y aceptacin.

Aprobacin de un cambio
Una vez que las partes acuerden los efectos definitivos del
cambio propuesto, el gerente del proyecto del cliente deber
manifestar su decisin para proceder o no con la ejecucin
del mismo. Para estos efectos, debe cubrir un formato
normalizado aprobacin de cambios, que har parte del
procedimiento de coordinacin del contrato entre cliente y
contratista (ver grfica 2.5).

Grfica 2.5

123

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Un cambio aprobado por escrito por el cliente se entender


como una orden de ejecucin que autoriza al vendedor o
contratista a proceder de inmediato e incorporar el cambio en
su alcance de trabajo y presentar al cliente el programa de
ejecucin del proyecto revisado si ste es afectado.

Forma de pago para cambios


Como la investigacin de un cambio genera costos
adicionales, se precisa crear un tem en el proyecto al cual se
lleven estos costos. La investigacin respecto al cambio
potencial puede ofrecer datos de costos, duracin, alcance y
conveniencia del mismo. La informacin seleccionada, junto
con una justificacin del cambio, debe ir segn la cuanta, al
Comit de Control de Cambios o directamente al gerente de
proyecto para estudio y aprobacin.
Al costo de los servicios del vendedor por preparar la cotizacin
de un cambio y por ejecutarlo posteriormente, el cliente podr
considerar los dos casos que se presentan. El primero, si el
cambio es aprobado y el segundo, cuando no lo es. En ambos
casos hay indudablemente un costo de mayor o menor grado
que es preciso cuantificar con base en el buen juicio y en la
equidad que debe sobreguardar el equilibrio contractual.

Registro de los cambios


El contratista o el vendedor mantendr actualizado un resumen
de rdenes de cambio y deber incluir para cada cambio la
siguiente informacin:
Nmero que identifique el cambio.
Descripcin del cambio.
Fechas de: solicitud del cambio, presentacin de la cotizacin
y de aprobacin por el cliente.

124

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Efecto sobre el precio del contrato.


Efecto sobre las fechas contractuales de terminacin de los
trabajos.
Efecto en las garantas contractuales.

Formato de cotizacin para cambios


Seguidamente se muestra el contenido que debe tener este
tipo de formato:
Nombre del proyecto:
Nombre del cliente y del contratista:
Cotizacin de trabajos adicionales No:
Fecha:
Origen del trabajo adicional:
Descripcin del trabajo adicional:

Efecto en:

Costo de los diseos.


Costo de las adquisiciones.
Costos de los equipos, materiales y mano de obra.
Trabajos de instalacin.
Precio del contrato.
Fecha contractual de terminacin.
Las obligaciones y garantas.
Equipos y materiales.

125

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Manejo de los cambios


Si partimos de la base que los cambios son inevitables, la
actitud hacia ellos encierra una buena dosis de sentido comn;
esto es, hay que mirarlos como un efecto que requiere un
control para que se lleven a cabo de la mejor manera posible
y con el menor traumatismo en el desarrollo del proyecto.
Esta labor la tiene que acometer directamente el gerente del
proyecto y es una de sus principales funciones a lo largo de
la vida del mismo.
Los cambios exigen en si mismos una identificacin, una
evaluacin y un control por lo cual resulta prudente elaborar
un sistema especfico de manejo de cambios que comprenda,
entre otros, los siguientes puntos:
Identificar el cambio de manera clara y concreta.
Cuantificar los costos y el tiempo adicional que origina.
Establecer quien dentro de la organizacin puede solicitar
cambios, tanto por parte del cliente como del vendedor.
Integrar un comit con representantes de las partes
interesadas, para evaluar la incidencia de los cambios.
Someterlos indiscriminadamente a la aprobacin del gerente
del proyecto.
Llevar un registro estadstico de los cambios.

126

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Presentar a la alta gerencia los cambios que por sus


caractersticas afecten de manera especial el desarrollo
del proyecto.
Establecer un procedimiento para seguir y verificar la
implementacin del cambio.
Por lo dems, el gerente del proyecto debe estar atento a lo
que tiene que ver con los siguientes temas:

Deteccin de cambios potenciales


Formulacin correcta de los cambios
Cmo afecta el cambio otras actividades
Certeza de la conveniencia y beneficio que traer
el cambio
Por el contrario, dificultades que ocasionar el cambio
Registro de los cambios aprobados
Posibilidad de transferir el cambio
Otras alternativas existentes
Identificacin de los interesados afectados por el
cambio
Qu pasara si el cambio no se realiza

Seguimiento contino
de los cambios
El gerente de proyecto debe tener en cuenta estos puntos:
. Reportar peridicamente la evolucin del cambio
. Verificar el cumplimiento del alcance del cambio
. Detectar las consecuencias negativas que pudiera
generar el cambio

127

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Grfica 2.6

Esta publicacin es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright
2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta
estrictamente prohibida.

128

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Control
de cambios integrado
Temas relacionados
De acuerdo con la gua PMBOK del PMI, el control de
cambios integrado esta afectado de tres aspectos:

Influencia de las cosas que causan el cambio


Determinacin de qu cambio es necesario
Manejo del cambio

La influencia de las cosas que causan el cambio incluye factores


como la triple restriccin, solicitudes de los interesados,
recomendaciones del equipo de trabajo, solicitudes de
contratistas y vendedores y otros ms. A travs de la aplicacin
de medidas a la ejecucin del proyecto, acciones correctivas
y anlisis de costos y tiempo de ejecucin es posible
determinar que cambio es realmente necesario para el
proyecto.
Con el manejo de los cambios podemos encontrar cambios al
plan del proyecto, programacin del proyecto y presupuesto.
Todo esto es conocido como las lneas bases para la medicin
de la ejecucin. Los cambios que producen impactos en ciertos
procesos requieren la actualizacin de estos procesos e
inclusive revisiones a la planeacin del proyecto. Resumiendo,
el control de cambios integrado viene a ser la ejecucin de
los cambios aprobados, previa revisin de la lnea base del
plan del proyecto, y la asignacin y seguimiento de los
cambios dentro de las reas de conocimiento de la gerencia
de proyectos que les correspondan

PMI es un servicio y marca registrada del Project Management Institute, Inc. la cual
est registrada en los Estados Unidos y otras naciones.

129

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los requerimientos para un efectivo control de cambios


integrado son:

Mantener la integridad de las lneas bases


Asegurar que los cambios en el producto se reflejen
en el alcance del proyecto
Coordinar los cambios a travs de las reas de
conocimiento.

El control de cambios integrado comprende entre otras, las


siguientes actividades:
1. Trabajar con el Comit de Control de Cambios.
2. Integrar todos los cambios.
3. Seguir la lnea base del plan del proyecto en cuanto a
las consideraciones que se hagan respecto a los cambios.
4. Adelantar las reuniones pertinentes.
5. Cruzar correspondencia entre los interesados.
6. Hacer las negociaciones respectivas.
7. Revisar las implicaciones de los cambios en el proyecto
y en los contratos con los vendedores.
8. Detectar riesgos potenciales.

130

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Comit de Control de Cambios


Este es un Comit de gran importancia en la ejecucin de un
proyecto. Dentro de sus funciones est la de revisar las solicitudes de cambios y de ser el caso, despus de constatar
su necesidad, dar la aprobacin o el rechazo correspondiente.
A este Comit normalmente pertenecen el cliente, el gerente
del proyecto, el gerente funcional interesado, algunos
miembros del equipo de trabajo, los representantes de los
vendedores (contratistas y vendedores), el financista y
eventualmente la alta gerencia.

Manejo del control de cambios


integrado
Los cambios no son necesariamente negativos. Pueden existir
cambios que permitan beneficiar al proyecto como un todo
aunque justo es reconocerlo, los cambios en su mayora
incrementan los costos y casi siempre afectan la programacin.
Una vez que la solicitud de un cambio ha sido emitida, se
precisa tomar una decisin al respecto. Viene entonces las
preguntas: El cambio debe llevarse a cabo? Cmo afecta la
triple restriccin: costo, tiempo y calidad? En qu se beneficia el producto final?

Entradas al control de
cambios integrado
1. Plan del proyecto
2. Reportes de ejecucin
3. Solicitudes de cambios

131

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Reportes de ejecucin
En la etapa relacionada con los diseos y las compras, el
contratista deber enviar, dentro de los primeros das de
cada mes, o segn se convenga, un reporte de ejecucin de
los trabajos, el cual ser analizado en la siguiente reunin
de coordinacin de ese mismo mes, conjuntamente por el
cliente y el diseador.
El reporte mensual debe cubrir por lo menos los siguientes
aspectos:

Informacin bsica
Objeto
Meta y objetivos del proyecto.
Alcance del trabajo
Plazo
Fecha de iniciacin
Segn acta.
Fecha de terminacin
Segn contrato vigente.
Prrrogas
Si las ha habido respecto a la fecha contractual inicial.
Valor del contrato
Discriminar su valor inicial y las adiciones o sustracciones a
que haya habido lugar.

132

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Pagos facturados
Hasta el mes anterior.
Avance programado y ejecutado
Adelanto o atraso
Pronstico de ejecucin, posibles causas y soluciones.

Comentarios importantes.
Asuntos administrativos
Movimiento de personal.
Horashombre programadas y gastadas, por especialidad.
Aspectos contractuales, si los hubiere.

Anexos
Diagrama de Gantt con fecha de corte y ejecucin de cada
actividad, por especialidad.
Curva general del progreso indicando lo programado y lo
ejecutado.

Conclusiones
Revisin de los comentarios del informe anterior.
Comentarios generales sobre el estado actual.
Problemas y posibles soluciones, si fuera el caso.

133

GERENCIA DE LA INTEGRACION

En lo referente a la etapa de instalacin puede establecerse


como norma que el contratista emita dos reportes de ejecucin
peridicos:

Reporte de ejecucin
Semanal

Reporte de ejecucin
Mensual

Reporte de ejecucin semanal


El informe semanal incluir, como mnimo, los siguientes
puntos:

Resumen ejecutivo.
Avance semanal ejecutado vs. programado (%).
Principales actividades realizadas durante la semana.
Variaciones principales detectadas.
Alternativas y soluciones propuestas para el punto
anterior.
Costos presupuestados vs. costos reales.
Recursos de personal y de equipos utilizados.
Curva de progreso fsico.
Novedades y dificultades presentadas y soluciones
propuestas.
Programa de actividades para la siguiente semana.

Este reporte de ejecucin semanal debe ser presentado por


el contratista al cliente, antes de la reunin del Comit de
coordinacin del proyecto.

134

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Reporte de ejecucin mensual


El informe mensual presentar al menos, los mismos puntos
del informe semanal, pero referidos al lapso de un mes
calendario, ms lo que se indica a continuacin:
Informacin bsica
- Alcance y objeto del proyecto.
- Plazo (citando fechas de inicio y terminacin contractuales).
- Valor del contrato.
- Avance programado.
- Resumen general de avance por etapa y especialidad.
- Estado actual.
- Financiacin (si la hubiere).
- Gestin ambiental (si aplica).
- Diseo.
- Instalaciones.
- Pruebas y puesta en marcha.
- Obtencin de permisos.
- Curvas de avance (por etapa y especialidad).
- Proyeccin del avance.
reas problemticas y sus causas.
- Consecuencias.
- Posibles soluciones.
Actividades desarrolladas durante el mes
(por etapa y especialidad).
Otros asuntos administrativos.
- Movimientos de personal.
- Temas contractuales.
- Horashombre programadas y gastadas por especialidad.
- Prrrogas, si las ha habido respecto a la fecha contractual
inicial.

135

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Otros.
- Pagos facturados hasta el mes anterior.
Comentarios a la aplicacin del control y aseguramiento
de la calidad.
-

En
En
En
En
En

los diseos.
la gestin de compras.
la gestin ambiental.
las instalaciones
las pruebas y puesta en marcha.

Estado de los cambios aprobados.


Anexos:
- Diagrama de Gantt, indicando fecha de inicio y de terminacin
de cada actividad, por especialidad.
- Curva general de progreso, mostrando lo programado y lo
ejecutado.
Conclusiones
- Informes
- Revisin y comentarios del reporte de ejecucin anterior.
- Comentarios generales sobre estado actual.
- Problemas y posibles soluciones, si fuera el caso.
- Histogramas de recursos empleados (mano de obra y equipos
de instalaccin).
- Asuntos referentes a la salud ocupacional, seguridad indus
trial (accidentes de trabajo o cuasi accidentes), relaciones
con la comunidad y seguridad del personal y de las
instalaciones.
- Conclusiones y recomendaciones.
- Fotografas y videos que ilustren el avance de los trabajos

136

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Actividades relevantes pendientes:


- Por parte del cliente.
- Por parte del contratista.
- Por otros.
Actividades relevantes para realizar el prximo mes:
- Por parte del cliente.
- Por parte del contratista.
- Por otros.

137

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Tcnicas y herramientas
del control de cambios
integrado
El proceso de control de cambios integrado emplea cinco
tcnicas y herramientas para implementar y manejar los
cambios:
- Sistema de control de cambios
- Manejo de la configuracin
- Medicin del rendimiento
- Planeacin adicional
- Sistema de informacin de la gerencia del proyecto.

Sistema de control de cambios


Ante todo es prudente evitar que los cambios proliferen por
doquier y que todo los que guardan alguna relacin con el
proyecto soliciten cambios en cualquier momento. De no ser
as, el proyecto se extender indefinidamente. Es por tanto
importante que las primeras fases del proyecto como la
definicin del alcance y la planeacin se hagan
cuidadosamente.
De cualquier manera, el gerente de proyecto debe estar atento
al primer asomo de desviaciones en el proyecto a fin de
evitar que stas lleven a un puerto diferente al concebido en
la fase de planeacin. Es en estos casos cuado el sistema
de control de cambios puede prestar una gran ayuda.

138

GERENCIA DE LA INTEGRACION
Propsitos del sistema de control
de cambios
El sistema de control de cambios son procedimientos
documentados que describen:

Como emitir solicitudes de cambio


Como manejar solicitudes de cambio
Manejo de los impactos de los cambios

Todo lo anterior puede manejarse a travs de formatos


normalizados en donde aparezcan impresos el nombre del
proyecto con su codificacin, fecha y detalles respecto a la
solicitud del cambio.
El sistema de control de cambios tambin debe contemplar
el estado general de cambios aprobados con sus caractersticas
e incidencia en el proyecto, los cambios solicitados y no
aprobados y los cambios que se encuentran en anlisis.
Es igualmente pertinente con el sistema de control de
cambios el detalle de los niveles de aprobacin. Esto es, el
gerente de proyecto puede tener atribucin hasta un
determinado monto, los gerentes funcionales tambin deben
estar en capacidad de aprobar cambios hasta una determinada
cuanta y lo mismo deber suceder con la alta gerencia y la
Junta Directiva de la compaa.

Gestacin de los cambios


Una de las causas de ms influencia en el crecimiento del
proyecto y por consiguiente en el aumento de costos y retrasos
en un proyecto, son los cambios casi inevitables que se
presentan durante su desarrollo.

139

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los cambios tienen su origen principalmente en el aumento


en el alcance de los trabajos y en las modificaciones a las
especificaciones originales. Aunque lo ideal seria que los
proyectos no sufrieran cambios, la verdad es que se trata de
un mal necesario pues de todas maneras los cambios por lo
general mejoran las condiciones del proyecto tanto cualitativa
como cuantitativamente (ver grfica 2.7).

Grfica 2.7
En consecuencia, hay que ver el fenmeno de los cambios
con mente abierta pero sin descuidar en ningn momento los
pasos a seguir en su formulacin, evaluacin, aprobacin, y
aplicacin.

Incidencia de los cambios


La incidencia de los cambios en un proyecto son los
siguientes (ver grfica 2.8).

Grfica 2.8

140

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Aumento del alcance del trabajo.


Incremento de los costos.
Ampliacin del tiempo de ejecucin.
Sin embargo, si los cambios se suceden por errores o
indefiniciones en el manejo de algunas actividades, surgen
otros efectos (ver grfica 2.9):

Grfica 2.9

Reduccin de la motivacin del personal.


Disminucin de la productividad.
Conflictos interpersonales.

Oportunidad de los cambios


Otro aspecto a considerar, cuando se habla de los cambios,
es su oportunidad. Es decir, el momento en que aparecen, ya
que si el cambio nace durante el proceso de iniciacin del
proyecto, su incidencia en el mismo ser baja en todos los
aspectos. Por el contrario, si tiene lugar en la etapa final de
los diseos o en el transcurso de la instalacin, sus resultados
pueden ser devastadores.

141

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Tambin es conveniente anotar, que los cambios en cierta


forma, estn relacionados con el tipo de contrato con el cual
se trabaja y con las especificaciones que hacen parte de l.
Existen muchas situaciones en donde por ejemplo, los trabajos
que el contratista de construccin tiene que adelantar pueden
ir ms all de lo indicado en los planos de diseo, sin que
este aumento ocasione cambios en el proyecto.
Esto quiere decir, que en el proceso de formulacin y
evaluacin de los cambios es prudente asignar funcionarios
tcnicos altamente preparados y en un buen nmero de veces
asesorados por abogados de experiencia en manejo de
proyectos.
Es conveniente destacar, que los cambios ocasionan una
alteracin en la planeacin y en el control, ya que estas
actividades generalmente se desarrollan sin tener en cuenta
posibles cambios que, por lo dems, pueden presentarse en
cualquier fase del proyecto.
Precisamente, dentro del dinamismo que poseen los proyectos
uno de los factores de mayor influencia es el que producen
los cambios inesperados e imprevistos. No obstante, no hay
que temer a los cambios.
Por el contrario, un planeador de proyectos experimentado
hara bien en introducir en la programacin posibles
alteraciones en aquellas actividades que con base en su
experiencia considera complejas y de una dificultad tal que
ameriten un tiempo adicional para corregir fallas o
familiarizarse con los trabajos.

142

GERENCIA DE LA INTEGRACION
Manejo de la configuracin
Tiene que ver con el alcance del proyecto segn sean las
caractersticas de ste y la industria a la cual pertenece.
El manejo de la configuracin implica la identificacin de las
caractersticas fsicas del producto del proyecto y la
documentacin sobre su funcionalidad.
Igualmente, describe estas caractersticas y se asegura que
la descripcin sea segura y completa.
Con el fin de determinar si los requerimientos han sido
cumplidos se acostumbra adelantar auditorias como parte
del manejo de la configuracin.
Los pasos en el manejo de la configuracin son:

Identificar y documentar las caractersticas funcionales


de un item o sistema.
Controlar cualquier cambio a dichas caractersticas.
Registrar y reportar los cambios
Auditar el item o sistema para constatar la conformidad
con los requerimientos.

Junta de control
de la configuracin
Esta junta tambin conocida como Comit de Control de
Cambios que vimos antes, tiene por objeto revisar todas las
solicitudes de cambios y autorizar la aprobacin o rechazarla.
La reglamentacin de esta oficina debe hacerse antes de
iniciarse el proyecto y debe contemplar la periodicidad de las
reuniones normales y cuando se presenten emergencias.

143

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Los miembros de la Junta de control de la Configuracin pueden


ser los interesados ms afines al proyecto, gerentes,
miembros del equipo de trabajo y otros cuyas caractersticas
del proyecto aconseje.

Salidas al control de
cambios integrado
Se reducen a las siguientes:

Plan del proyecto actualizado


Acciones correctivas
Lecciones aprendidas

Recordemos que las acciones correctivas son acciones tomadas


para asegurar el producto del proyecto de acuerdo con los
requisitos descritos en el documento de alcance del proyecto
incluido en el plan del proyecto.
Las acciones correctivas son adems una salida de la fase de
control y una entrada a la fase de ejecucin del proyecto.

Lecciones aprendidas
(lessons learned)
Es quizs la mejor manera de incrementar la eficiencia en el
manejo de proyectos.
Se precisa que el gerente de proyecto y mejor an el equipo
de trabajo, describa claramente los resultados al final de
cada fase del proyecto, en especial en lo que toca a los
aspectos tcnicos, contables, administrativos y de gerencia
de proyectos.

144

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Esta informacin, en la cual deben participar activamente los


vendedores (sellers) entre los cuales est el o los
contratistas, va a servir ms adelante como informacin
histrica de futuros proyectos.
En suma, es altamente recomendable que el gerente de
proyecto se personifique desde el propio inicio de los trabajos
de elaborar la descripcin de la leccin aprendida como ya
se dijo, en cada proceso y lgicamente al final del proyecto.
Las lecciones aprendidas documentan las causas de las
variaciones que se presentan en el proyecto se convierten en
parte de la informacin histrica que se emplea como entrada
en las fases de planeacin de nuevos proyectos.

Sistemas de seguimiento
al control de cambios al
alcance del proyecto
Hay tres tcnicas y herramientas en el proceso de control
de cambios al alcance del proyecto

Control de cambios al alcance


Mediciones a la ejecucin
Planeacin adicional

El control de cambios al alcance es un sistema de seguimiento


de los cambios y est conformado con el sistema de control
de cambios integrado.

145

GERENCIA DE LA INTEGRACION

El control de cambios al alcance es similar al sistema de


control de cambios integrado. Este sigue y registra las
solicitudes de cambios y detalla los niveles de autorizacin
necesarios para aprobar los cambios.Ms adelante haremos
ms claridad sobre este concepto.

Cambios al alcance
Las salidas al proceso de control de cambios al alcance son
las siguientes:

Cambios al alcance
Acciones correctivas
Lecciones aprendidas
Ajuste de la lnea base

Los cambios al alcance requieren generalmente volver a la


fase de planeacin del proyecto con el fin de hacer los ajustes
correspondientes. Tambin, los cambios al alcance incluyen
cualquier cambio a la EDT original aprobada con anterioridad.
Aunque un cambio no necesariamente afecta la programacin,
siempre es conveniente hacer revisiones a sta ya que puede
darse el caso de reduccin del nmero de das requeridos
para terminar el proyecto y/o una disminucin en el
presupuesto de ste.
Un aspecto importante a destacar se centra en el hecho de
solicitudes de cambios de gran magnitud cuya preparacin
antes de su emisin, los convierte en verdaderos mini
proyectos que exigen alta dedicacin de miembros del equipo
de trabajo. En estos casos, el tiempo y costo de preparacin
del cambio deberan ser reconocidos pues en cierto modo el
proyecto propiamente dicho sufrir atrasos y mayores costos
a causa de este trabajo adicional.

146

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Verificacin del alcance


Basta tener en cuenta los siguientes puntos:

Revisar el contenido del proyecto


Constatar la ejecucin del contenido del proyecto
Obtener la aceptacin formal de entregas parciales y
del proyecto como un todo.

Control de cambios al alcance


Es necesario aplicar las siguientes acciones:

Ejecutar los cambios


Medir el desarrollo del proyecto
Determinar posibles cambios al alcance que el cambio
ejecutado pueda originar
Replanear
Tomar acciones correctivas
Corregir la lnea base
Difundir la leccin aprendida

Por otra parte, la gua PMBOK del PMI para el rea de


conocimiento de la gerencia del alcance, incluye los temas
de:

Iniciacin
Planeacin del alcance
Definicin del alcance
Verificacin del alcance
Control de cambios al alcance

147

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Hay que tener en cuenta que el alcance del proyecto describe


el contenido de ste y el trabajo requerido para obtener el
producto del proyecto.
El alcance del producto seala las caractersticas y
funcionalidad del mismo y los cambios en el alcance del
producto ocasionan cambios al alcance del proyecto. Esto
debe tenerse muy claro.

Control de cambios
a la programacin
El control de la programacin es el proceso de manejar
cambios a la programacin. Las entradas al control de la
programacin son las siguientes:

Programacin del proyecto


Reportes de ejecucin
Solicitudes de cambios
Plan de manejo de la programacin

Vale anotar, que el plan de manejo de la programacin incluye


el proceso para implementar los cambios a la programacin.
El sistema de control de cambios a la programacin es una
herramienta del control de la programacin y trabaja de la
misma manera que el control de cambios al alcance.
Las herramientas restantes de este proceso son:

Medidas a la ejecucin
Planeacin adicional
Software de gerencia de proyectos
Anlisis de variaciones

148

GERENCIA DE LA INTEGRACION
Control de la programacin
El control de la programacin tiene que ver con:

Revisar todos los puntos seleccionados en el plan del


proyecto para el control del alcance, el tiempo y el
costo.
Utilizar la teora del valor ganado
Revisar los milestone o fechas claves presentes
Revisar los flotes existentes
Revisar los tiempos de espera (lags) programados

Variaciones en la programacin
Las variaciones en la programacin se obtienen de la
comparacin entre las fechas estimadas con las reales o
pronosticadas. De esta comparacin saldrn acciones
correctivas.
En este proceso es conveniente examinar los flotes de las
actividades sub-criticas ya que aquellas con pequeos flotes
pueden ocasionar las mayores demoras a la programacin
del proyecto.
Como ya se ha dicho, una demora en un paso no crtico, no
genera atrasos al proyecto como un todo y no necesitar de
acciones correctivas, salvo que el flote existente se haya
perdido en cuya caso la actividad que lo sufra se convertir
en crtica.
Por lo dems, las demoras en las actividades del paso crtico
siempre ocasionarn retrasos en la programacin del proyecto.

149

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Las salidas a este proceso de variaciones en la programacin


son las siguientes:

Actualizaciones a la programacin
Acciones correctivas
Lecciones aprendidas

Generalmente cuando al hacer una revisin a la programacin


surgen cambios a las fechas de iniciacin y terminacin de
las actividades del proyecto, son originados en buena medida
por cambios al alcance.

Manejo de los cambios


a los costos
El proceso de control de costos maneja los cambios al
proyecto tal como se establece en el plan de manejo de
costos. Las entradas al control de costos son similares a
las vistas en otros procesos de control e incluyen las siguientes
entradas:

Lnea base de los costos


Reportes de ejecucin
Solicitudes de cambios

El manejo de los cambios a los costos es un documento en


donde se enmarcan los procedimientos a seguir en el manejo
de los cambios y se reglamentan aspectos como la manera
en que estar integrado el Comit, y el monto mnimo que
debern tener los cambios para llevarlos a ste.

150

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Control de costos
El control de costos guarda relacin con:

Aplicar todos los puntos seleccionados en el plan del


proyecto para el control del alcance
Utilizar la teora del valor ganado
Recalcular el estimativo a la terminacin del proyecto
Obtener los fondos adicionales, de ser necesario
Manejar las reservas del presupuesto por concepto de
riesgos
Proponer procedimientos ms econmicos
Evitar duplicidad de funciones

Los temas que no son tratados dentro del control de cambios


integrado pero que aparecern en el proceso de control del
proyecto son:

Lnea base (Baseline)


Se trata de un trmino de amplia divulgacin en la gerencia
de proyectos. Hace relacin precisamente a los datos originales
estipulados en el plan del proyecto en lo que respecta al
alcance, los costos, el tiempo y la calidad entre otros trminos.
Los cambios generados durante el desarrollo del proyecto y
debidamente aprobados, entran a formar parte de la
actualizacin del plan del proyecto y por consiguiente de las
modificaciones a la lnea base de ste. Los cambios pueden
cambiar la lnea base del proyecto pero esto debe ser
documentado.

151

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Algo que el personal y en especial los gerentes necesitan


conocer es la metamorfosis que va sufriendo el presupuesto
del proyecto a medida que el diseo avanza. Normalmente
los fuertes aumentos que sufre el presupuesto tienen que
ver con la introduccin de cambios en el alcance y en las
especificaciones de los diseos.
El establecimiento de una lnea base se obtiene creando un
sistema de control de cambios tan pronto el alcance, las
especificaciones, el presupuesto y la programacin han sido
definidos.
Si no existe una tcnica eficaz en la elaboracin de
presupuestos, combinada con un buen sistema de control de
cambios, el proyecto no tardar en sufrir un colapso en el
manejo de los costos.
Por lo tanto, la forma de evitar este estado de cosas es
precisamente introduciendo desde el propio inicio del proyecto,
un sistema de control de cambios apropiado a la peculiaridad
de los trabajos.
La ejecucin de las medidas de las lneas bases vienen a ser
una herramienta de control para el gerente de proyecto. Hay
que tener en cuenta que las lneas bases solo cambian cuando
se presenta un cambio en el alcance de trabajo, las
especificaciones o en una entrega.

152

GERENCIA DE LA INTEGRACION
Reunin de inicio
(kickoff meeting)
Este tipo de reuniones tienen lugar al final de la fase de
planeacin y justamente antes de dar inicio a la ejecucin
del proyecto. Cuentan con la participacin de todos los
interesados en el proyecto llmense gerente del proyecto,
gerentes funcionales, equipo de trabajo, vendedores
(contratistas y proveedores), financistas y en fin, todos
aquellos que en una u otra forma tengan que ver con el
proyecto.
Estas reuniones permiten conocer de los directos responsables,
el alcance y otros aspectos importantes del proyecto, las
responsabilidades y expectativas de los interesados, as
como el procedimiento de coordinacin que regir en el
desarrollo de los trabajos, en especial las comunicaciones,
los reportes, el manejo de los cambios y otros ms que las
caractersticas del proyecto demanden.

Razones para el
surgimiento de cambios
Como decamos, los cambios se presentan en cualquier
momento de la vida del proyecto por algunas de las siguientes
razones:

153

GERENCIA DE LA INTEGRACION
Cambios en el alcance
o en las especificaciones
del proyecto

Durante la etapa de diseo es frecuente este tipo de cambios


que quizs por presentarse en el inicio de los trabajos, son
aprobados sin mayores dificultades.
Sin embargo, ms adelante las consecuencias en el tiempo
de ejecucin y en los costos del proyecto, se convierten en
una piedra en el zapato para el gerente del proyecto ya que
por lo general estos cambios tempraneros van a tener una
incidencia enorme en las finanzas de la compaa.
Otros cambios de consecuencias an peores a los anteriores,
son los que se presentan al final del periodo de diseo. Su
origen principal se encuentra en errores u omisiones en los
diseos detallados.
Tambin, por solicitudes del cliente que desea involucrar los
ltimos adelantos en la tecnologa o mejorar algn rea
limitada en su capacidad o en su calidad.

Para mejorar la seguridad


Este tipo de cambios tiene que ver con los espacios o
distancias que deben existir entre las distintas instalaciones,
el recubrimiento especial de algunos equipos para protegerlos
contra el fuego y algunas otras consideraciones ya relacionadas
con la seguridad fsica del personal que tendr a su cargo la
operacin y el mantenimiento de las instalaciones.

154

GERENCIA DE LA INTEGRACION
En las fases de adquisiciones
e instalaciones
Durante las fases de adquisiciones e instalaciones, los
cambios aparecen en muchos casos por dificultades en
conseguir los materiales o los equipos de acuerdo con las
especificaciones aprobadas.
Adems, al momento de analizar las ofertas de los
vendedores, no falta el funcionario o el Comit de adjudicacin
de compras, que vea con buenos ojos la propuesta de un
vendedor que aunque cotice un valor ms alto a aqul que
cumple con lo solicitado, ofrezca unos equipos o materiales
de mejores caractersticas.
Nadie se da cuenta en ese momento, del perjuicio tan grande
que se le est haciendo al proyecto.
Una adjudicacin fuera de especificaciones, an siendo
mejores a lo pedido, de inmediato afecta todo el tren de
diseo y produce cambios en muchos planos, en algunos
casos en cientos de ellos y en un gran nmero de hojas de
especificaciones.
El gran problema es que en el momento de tomar este tipo
de decisiones es difcil prever y conocer claramente las
consecuencias futuras.
Hay otras clases de cambios que tienen su origen en el poder
de algunos gerentes funcionales en el contexto del proyecto.

155

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Por razones, no claras tcnicamente y si se quiere ms por


capricho que por conviccin, estos funcionarios secundados
por algn profesional de diseo, gustan de adicionar o
incrementar capacidades de equipos o reas de
funcionamiento, sin detenerse a pensar en la bola de nieve
que estos hechos ocasionan. En estos casos la nica persona
que est en capacidad de evitar estas acciones es el gerente
del proyecto, quien como tarea especial, debe pensar en lo
que es necesario, inevitable e ineludible y detener los
requerimientos de mejoras caprichosas.

Ordenes de cambio al contrato


Desde el inicio de los trabajos el cliente y el vendedor deben
acordar el procedimiento a seguir para manejar los cambios.
Los lineamientos aqu consignados pueden servir de gua.
A continuacin presentamos el cuadro 2.1 que complementa
la informacin de este capitulo.

156

GERENCIA DE LA INTEGRACION

TEMAS BASICOS QUE


TRATA CADA PROCESO
DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS

Cuadro 2.1

157

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACIN
LISTADO DE TRMINOS

158

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACIN
LISTADO DE TRMINOS

159

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACIN
LISTADO DE TRMINOS

160

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACIN
LISTADO DE TRMINOS

161

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACIN
LISTADO DE TRMINOS

162

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACIN
LISTADO DE TRMINOS

163

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACIN
LISTADO DE TRMINOS

164

GERENCIA DE LA INTEGRACION

INTEGRACION
Ejercicios

1. Una vez hecho los clculos, planos y especificaciones


se considera que el trabajo tcnico del proyecto ha
terminado. Sin embargo, cul de los siguientes puntos
debe ser hecho an?
ABCD-

Leccin aprendida
Plan de respuesta a los riesgos
Seleccin de vendedores y contratistas
Estado de los cambios

2. Un gerente de proyecto de poca experiencia necesita


elaborar el plan del nuevo proyecto. Sera mejor en
esta situacin que el gerente de proyecto, con el fin de
mejorar sus oportunidades de xito confiara en:
A- Informacin histrica
B- Matriz de responsabilidades
C- Sus propios conocimientos
D- Leccin aprendida
3. Un proyecto para el diseo, fabricacin e instalacin de
un monumento que represente la paz, ha sido
encomendado a un gerente de proyecto de poca
experiencia. Dentro del desarrollo del proyecto la
formulacin ya ha sido aprobada. En consecuencia, debe
adelantarse la planeacin del mismo. Cul de los
siguientes procesos claves deber adelantar de
inmediato el gerente de proyecto?

165

GERENCIA DE LA INTEGRACION

A-Definicin de las comunicaciones del proyecto


B-Planeacin de recursos y estimativo de costos
C-Anlisis de los riesgos
D-Definicin del alcance y las actividades
4. Durante la ejecucin de un proyecto para el diseo de
un hipdromo en las afueras de la ciudad de Bogot,
Colombia, el gerente del proyecto recibe una solicitud
de cambio de parte del cliente que no afecta el tiempo
del proyecto y es fcil de ejecutar. Qu debera hacer
el gerente del proyecto primero?
A- Contactar al financista del proyecto para su visto
bueno
B- Elaborar la programacin para la ejecucin del
cambio
C- Evaluar los efectos del cambio en otras reas del
proyecto
D- Llevar el cambio al Comit de Control de Cambios

5. Las funciones a cargo de un gerente de proyecto son de


diferente
tipo,
exigindole
conocimientos
administrativos, financieros, comerciales y tcnicos,
entre otros. No obstante, la funcin de la alta gerencia
de un proyecto est mejor descrita como:
A- Evitar cambios no requeridos a los objetivos del
proyecto
B- Ayudar en la elaboracin del plan del proyecto
C- Encontrar la probabilidad y el impacto de los
riesgos
D-Identificar restricciones innecesarias en el
proyecto

166

GERENCIA DE LA INTEGRACION

6. Un proyecto para la construccin de un sistema de riego


en una zona agrcola de un pas del caribe Colombiano,
viene
adelantndose
sin
contra
tiempos.
Repentinamente, el cliente solicita un cambio grande a
las especificaciones del producto que incrementar en
30 das el paso crtico del proyecto. En estas
circunstancias, qu deber hacer el gerente de
proyecto?
A- Informar al cliente el impacto del cambio
B- Consultar a la alta gerencia antes de tomar una
decisin
C- Reacelerar el proyecto (adelantar actividades en
paralelo)
D- Redistribuir los recursos del proyecto para
recuperar los 30 das.
7. Mientras se ejecuta el proyecto para la instalacin de
un satlite para comunicaciones, un gerente de proyecto
percibe que necesita disminuir los costos. Despus de
investigar las diferentes opciones, encuentra las
siguientes como las ms convenientes. Cul opcin
deber seleccionar el gerente de proyecto para disminuir
los costos del proyecto?
A- Redistribuir los recursos del proyecto
B- Efectuar una revisin al plan del proyecto
C- Motivar al personal y hacerlo participe de la
situacin
D- Emplear trabajadores ms experimentados
aunque su costo sea un poco mayor

167

GERENCIA DE LA INTEGRACION

8. Un gerente de proyecto a solicitud del gerente senior,


se encuentra elaborando una metodologa de gerencia
de proyectos. Dentro de la metodologa se pide a la
gerencia establecer un Comit de Control de Cambios.
De acuerdo con este planteamiento, cul de los
siguientes estados describe mejor un Comit de Control de Cambios?
A- Integrado por personal tanto del cliente como
del vendedor o contratista
B- Recomendado para ser empleado tanto en grandes
como en pequeos proyectos
C- Empleado cuando sea requerido, para aprobar o
rechazar solicitudes de cambio
D- Utilizado bsicamente, para manejo de solicitudes
de cambio superiores a un monto especfico.

9. Las caractersticas del producto de un proyecto son


mejor descritas a travs de cual de las siguientes
tcnicas y herramientas de control de cambios
integrado?
A.
B.
C.
D.

Descomposicin
Anlisis del producto
Manejo de la configuracin
Descripcin del producto

168

GERENCIA DE LA INTEGRACION

10. Los cambios son uno de los temas ms importantes


de un proyecto y en alguna forma van a influir en el
xito o fracaso de ste. Los siguientes puntos son parte
de un efectivo sistema de control de cambios, excepto:
ABCD-

EDT
Leccin aprendida
Requisitos
Cotizacin

11. Dentro de las polticas y procedimientos de la compaa


se requiere la creacin de la leccin aprendida. Cul
de los siguientes puntos es el mejor ejemplo de una
leccin aprendida?
A- Registro histrico para futuros proyectos
B- Informe del equipo de trabajo respecto al plan
del proyecto
C- Informe de los costos del proyecto
D- Informacin y registro de los riesgos presentados
12. Hay varios temas importantes en el ciclo de vida de un
proyecto que de cierta manera marcan el desarrollo del
mismo. El plan del proyecto es uno de los documentos
de mayor importancia durante la ejecucin del proyecto.
Cul de los siguientes puntos describe mejor un plan
de proyecto?
A- Un grfico de Gantt junto con el CPM del proyecto
B- El software de gerencia de proyectos
C- El alcance del trabajo, los objetivos y las metas
del proyecto
D. Comunicaciones, riesgos, control de cambios,
presupuesto y otros planes.

169

GERENCIA DE LA INTEGRACION

13.La ejecucin del proyecto es un proceso que consume


el mayor nmero de recursos y por consiguiente donde
se presentan mayores costos. Veamos entonces, que
todos los siguientes puntos hacen parte de la ejecucin
del proyecto, con excepcin de:
ABCD-

Toma de acciones correctivas


Elaboracin de un sistema de control del proyecto
Reportes de progreso
Diagrama de precedencias

14.Una compaa que maneja proyectos ha ganado un


proyecto muy importante. La iniciacin est prevista
para dentro de 15 das y el costo del proyecto asciende
a la suma de US$ 7.000.000. Un gerente de proyecto
que labora en esta compaa viene manejando un
proyecto de US$5.000.000. As las cosas, qu es lo
primero que debe hacer este gerente de proyecto al
enterarse del nuevo proyecto?
A- Adelantar una reunin con el equipo de trabajo
para ponerlo al tanto de la situacin
B- Preguntar a la alta gerencia cmo afectar a su
proyecto el nuevo proyecto
C- Preguntar a la alta gerencia como utilizar los
recursos el nuevo proyecto
D- Elaborar un estudio de los recursos actuales y
futuros de su proyecto y hacerlo conocer de la
alta gerencia.

170

GERENCIA DE LA INTEGRACION

15.Los cambios para algunos gerentes de proyecto


representan un dolor de cabeza. En este sentido, una
vez que se estudian los cambios, la atencin del gerente
de proyecto debe estar principalmente concentrada en:
ABCD-

Evitar cambios no requeridos


Hacer seguimiento a los cambios
Rastrear y registrar los cambios
Analizar, aprobar o rechazar los cambios

16.Durante la ejecucin de un proyecto para la produccin


de productos farmacuticos, el gerente de proyecto
encuentra que se necesita un cambio en la compra de
materias primas. Con base en esta premisa, el gerente
de proyecto cita al equipo de trabajo para planear cmo
hacer el cambio. Este es un ejemplo de:
ABCD-

Organizacin matricial fuerte


Carencia de una matriz de responsabilidades
Gerencia por objetivos
Falta de un sistema de control de cambios

17.Un gerente de proyecto experimentado tiene un


presupuesto de US$2.000.000 para el primer ao,
US$3.000.000 para el segundo ao, US$2.500.000 para
el tercer ao y US$1.000.000 para el cuarto ao. Con
base en este programa, la mayor parte del presupuesto
deber gastarse durante:
A- Iniciacin del proyecto
B- Ejecucin del proyecto
C- Planeacin del proyecto
D- Control del proyecto

171

GERENCIA DE LA INTEGRACION

18.Un gerente de proyecto ha sido asignado a un nuevo


proyecto consistente en la construccin de un estadio
deportivo multipropsito que el cliente esta prximo a
lanzar. El gerente de proyecto es consciente que para
alcanzar el xito en este proyecto el equipo de trabajo
debe tener:
A- Sistema de informacin del proyecto automatizado
B- Acceso a un conveniente conjunto de
caractersticas y conocimientos acerca del
producto
C- Suficiente personal senior para asistir al personal
joven
D- Procedimiento de coordinacin para regular las
relaciones entre los miembros del equipo de
trabajo.

19.Las lecciones aprendidas son utilizadas para los


siguientes puntos con excepcin de:
A- Suministrar informacin histrica
B- Registrar las causas de variaciones en la ejecucin
del proyecto
C- Documentar el rendimiento de los miembros del
equipo de trabajo
D- Identificar los aciertos y las fallas del proyecto

172

GERENCIA DE LA INTEGRACION

20.El sistema de autorizacin de trabajos permite obtener


mejores resultados durante la ejecucin del proyecto.
En consecuencia, un sistema de autorizacin de trabajos
puede ser usado como control de:
ABCD-

Cada actividad realizada


Quien hace cada actividad y cuando sta es hecha
Recursos empleados en cada tarea
En que momento y secuencia debe ser hecho el
trabajo

21.Las acciones correctivas tienen lugar a lo largo del


ciclo de vida del proyecto y de su correcta aplicacin
depende el xito de ste. En este orden de ideas, cuando
hablamos de una accin correctiva queremos decir que
es una entrada para:
ABCD-

Elaboracin del plan del proyecto


Control de la programacin
Ejecucin del plan del proyecto
Manejo de los cambios

22.Un gerente de proyecto ha sido asignado a un proyecto


de produccin de etanol como combustible de motores
de explosin. Durante la planeacin, el gerente de
proyecto descubre que parte del alcance de trabajo
est indefinido. Qu deber hacer el gerente de
proyecto?

173

GERENCIA DE LA INTEGRACION

A- Continuar el plan del proyecto hasta que se defina


el alcance
B- Sacar el alcance de trabajo del proyecto e incluirlo
dentro de los puntos pendientes de ste
C- Seguir con el proyecto y ms adelante manejar el
alcance pendiente como un paquete de trabajo
especial
D- Presionar para que los responsables puedan
establecer el alcance del proyecto antes de
proceder.

23.Una compaa manejadora de proyectos ha asignado


un gerente de proyecto como cabeza de un proyecto de
alta tecnologa con el cual tiene poca familiaridad. En
consecuencia, este ejecutivo delega la elaboracin de
la EDT, programacin, estimativo de costos, seleccin
de actividades y anlisis de riesgos en los miembros
del equipo de trabajo. Por su parte, este gerente de
proyecto bsicamente sirve como referencia ocasional
y agilizador de actividades. Los resultados de este
enfoque pueden llegar a ser:
A- Un equipo de trabajo poco presionado y mucho
ms motivado
B- Un equipo de trabajo caracterizado por pobre
ejecucin, baja moral, altos niveles de conflicto
y desconcierto.
C- Un equipo de trabajo creativo y comprometido
con el proyecto
D- Un equipo de trabajo eficaz y cohesionado

174

GERENCIA DE LA INTEGRACION

24.Un gerente de proyecto experimentado recibe de la


alta gerencia la orden de encargarse de un proyecto
que estaba manejando uno de sus colegas. El saliente
gerente de proyecto le informa que el proyecto se
encuentra dentro de la programacin, gracias a que l
ha venido presionando constantemente al equipo de
trabajo. Qu es lo primero que deber hacer el gerente
de proyecto?
A- Disear una estrategia gerencial
B- Investigar como funcionan las comunicaciones en
el proyecto
C- Percatarse de cmo est la motivacin del equipo
de trabajo
D- Revisar el comportamiento del alcance, la calidad
y los costos

25.El empleo de archivos histricos es un medio que debe


fomentarse en la gerencia de proyectos. As las cosas,
cul de los siguientes puntos, de acuerdo con su
contenido, define mejor el uso de archivos histricos
en otros proyectos:
A- Estimativo, manejo de los riesgos y presentacin
de un reporte del estado del proyecto
B- Manejo de los riesgos, manejo de la calidad y
presentacin de la leccin aprendida
C- Estimativo, ciclo de vida de los costos y manejo
de los recursos humanos.
D- Manejo de los riesgos, estimativo y planeacin
del proyecto.

175

GERENCIA DE LA INTEGRACION

26.En los proyecto es frecuente que un miembro del equipo


de trabajo aporten ideas ya sean importantes o de
poca relevancia durante la ejecucin de los trabajos.
Bajo este punto de vista, qu deber hacer primero un
gerente de proyecto, si un miembro del equipo de
trabajo ha agregado funcionalidad en el producto final
del proyecto sin impactar la triple restriccin (tiempo,
costo y calidad)?
A- Investigar la aseveracin de que no habr ningn
impacto en tiempo, costo y calidad
B- Documentar los resultados del cambio presentado
C- Solicitar al cliente la revisin de esta mejora y
emitir una solicitud de cambio
D- Felicitar al miembro del equipo de trabajo
27.El proyecto para el diseo de una aeronave espacial
cre un Comit de Control de Cambios que tiene la
funcin de aprobar, diferir o rechazar los cambios que
lleguen a su despacho. Una vez creado este Comit se
establecieron una serie de procedimientos para su
funcionamiento. Estos procedimientos exigen que todos
los cambios aprobados estn reflejados en:
ABCD-

Plan
Plan
Plan
Plan

del proyecto
de manejo del alcance
de manejo de los cambios
de manejo de los riesgos

28.Dentro del desarrollo del plan del proyecto para la


fabricacin de fibra ptica, el equipo de trabajo est
revisando un nmero de tems. Cul de los puntos
siguientes es ejemplo de una restriccin en el desarrollo
del plan del proyecto que deber ser tenida en cuenta
dentro de este plan?

176

GERENCIA DE LA INTEGRACION

ABCD-

Reportes financieros de proyectos similares


Reportes de progreso
Lecciones aprendidas
Presupuesto considerado

29.Un gerente de proyecto encargado de un proyecto para


fabricacin de tubera de polietileno, acaba de terminar
el plan del proyecto y la programacin de los trabajos.
Estos documentos han sido aprobados por la alta
gerencia y los interesados respectivos. As las cosas,
al momento de distribuir dichos documentos estos
deben entregarse a:
A- Todos los interesados en el proyecto
B- El personal sealado en el plan de manejo de las
comunicaciones
C- Slo a los miembros del equipo de trabajo y al
promotor o financista del proyecto
D- A los miembros del equipo de trabajo del cliente
y del contratista
30.La dinmica propia de los proyectos, le imparten a
estos permanentes posibilidades de cambio con miras
a lograr los mejores resultados. Es as como puede
decirse que en trminos generales un proyecto presenta
muchos cambios a la formulacin del proyecto. Quin
tiene la principal responsabilidad para decidir si estos
cambios son necesarios?
ABCD-

El equipo de trabajo
El gerente de proyecto
El gerente funcional
La alta gerencia

177

GERENCIA DE LA INTEGRACION

31.La leccin aprendida es un aspecto que merece total


atencin dentro del ciclo de vida de la gerencia de
proyectos. Por lo tanto, una leccin aprendida es mejor
elaborada por:
ABCD-

Alta gerencia
Interesados en el proyecto
Gerente de proyecto
Gerente funcional

32.Un gerente de proyecto encargado de un proyecto para


la fabricacin de bombas reciprocas con destino a la
industria de refinacin, encuentra la siguiente situacin:
que la actividad A tiene una terminacin temprana el
da 20, una terminacin tarda el da 25, y una iniciacin
temprana el da 12. La actividad X se est haciendo
con dificultad debido a la carencia de recursos.
El ndice de ejecucin de los costos (IEC) es 1.1 y el
ndice de ejecucin de la programacin (IEP) es 0.9.
con base en esta informacin en que aspecto debe
estar ms interesado el gerente de proyecto?
A- Personal
B- Diagrama de redes
C- Programacin
D. Costo

178

GERENCIA DE LA INTEGRACION

33.Un proyecto consistente en el suministro e instalacin


de sistemas de aire acondicionado para 5 edificios en
la ciudad de Cali, Colombia, se encuentra en la mitad
de su ejecucin cuando surge una importante
modificacin. El gerente de proyecto percibe que los
recursos programados y prometidos al inicio del proyecto
no estn disponibles. En estas circunstancias, lo mejor
que el gerente de proyecto puede hacer es:
A- Reprogramar el proyecto sin esos recursos
B- Estudiar como fueron prometidos y asignados los
recursos al proyecto
C- Parar el proyecto hasta tanto no se aclare la
situacin
D-Explicar lo que suceder si los recursos
no se consiguen.
34.Como sucede con cierta frecuencia, una compaa acaba
de asignar un gerente de proyecto a un proyecto que se
encuentra en la mitad de su desarrollo. El proyecto se
halla dentro de las tolerancias de la lnea base, pero el
cliente no est contento con su desarrollo. Cul es la
primera cosa que el gerente de proyecto deber hacer?
ABCD-

Reunirse con el personal del cliente


Revisar las clusulas del contrato
Hablar con la alta gerencia
Reunir el equipo de trabajo y discutir el tema

179

GERENCIA DE LA INTEGRACION

35. Una de las principales fuerzas motrices para la


comunicacin en un proyecto es:
ABCD-

Participacin
Integracin
Conocimiento
Entendimiento

36. Un miembro del equipo de trabajo, despus del hecho,


le informa al gerente de proyecto que l ha agregado
funcionalidad extra al proyecto y que esta mayor
funcionalidad no ocasionar mayores costos ni mayor
tiempo de ejecucin. Con base en esta presentacin
Qu deber hacer el gerente de proyecto como
resultado de este cambio?
A- Determinar cual fue la funcionalidad agregada
B- Aplicar el proceso de control de cambios para
registrar el cambio
C- Informar al cliente
D- Amonestar al funcionario por no haber informado
previamente.
37.Un gerente de proyecto para la fabricacin de una represa
se encuentra con una serie de resultados respecto a
los trabajos que se estn desarrollando, tales como
costos en que se ha incurrido o comprometido, las
entregas realizadas y pendientes. Este tipo de
informacin es necesaria para:
ABCD-

Verificacin del alcance


Reporte de ejecucin
Actualizacin de la programacin
Deteccin de riesgos potenciales

180

GERENCIA DE LA INTEGRACION

38. Podemos afirmar que una de las actividades ms


importantes de un gerente de proyecto es la de
identificar las metas ms destacadas del proyecto. La
gerencia por objetivos puede ayudar y contribuir al logro
de estas identificaciones. As las cosas, la gerencia por
objetivos comprende todos los siguientes puntos con
excepcin de:
A- Incentivar el auto compromiso y mejoramiento
del personal
B- Evaluar peridicamente el cumplimiento de los
objetivos propuestos
C- Analizar y reducir los riesgos, as como determinar
la manera de manejarlos cuando se presenten
D- Tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

39. Cul de los siguientes puntos no hace parte del manejo


de la configuracin?
A- Permitir aprobacin automtica de cambios.
B- Controlar los cambios a las caractersticas del
producto.
C- Identificar las caractersticas fsicas de un producto
o sistema.
D- Adelantar una auditoria para verificar
el
cumplimiento de los requerimientos del proyecto

181

GERENCIA DE LA INTEGRACION

40. La integracin tiene que ver con tres grandes aspectos:


desarrollo del plan del proyecto, ejecucin del plan del
proyecto y control de cambios integrado. Por
consiguiente, puede decirse que bsicamente la
integracin es hecha por:
ABCD-

Alta gerencia
Gerentes funcionales
Gerente del proyecto
Equipo de trabajo

41. En trminos generales se recomienda que el gerente


de proyecto conozca el perfil caracterstico de todos los
miembros del equipo de trabajo. En un proyecto, uno
de los interesados tiene fama de hacer muchos
cambios en los proyectos lo que puede originar
problemas de sobre costos y demoras en el proyecto.
Cul es el mejor enfoque que el gerente de proyecto
puede hacer al comienzo del proyecto para manejar
esta situacin?
A- Buscar que el interesado se vincule a otro
proyecto.
B- Pedir a la alta gerencia que el interesado no sea
incluido en la lista de miembros del equipo de
trabajo
C- Vincular al interesado en una labor secundaria
D- Buscar que el interesado se vincule temprano al
proyecto

182

GERENCIA DE LA INTEGRACION

42. Un gerente de proyecto acaba de recibir el trabajo de


un colega recin desvinculado de la compaa. El anterior gerente de proyecto, manej la gerencia de proyectos
sin mucha organizacin. Existe, por lo tanto, una falla
en el control gerencial y las entregas no estn
completamente definidas. Cul de los siguientes
puntos deber seleccionar el gerente de proyecto para
lograr un proyecto mejor organizado?
A- Disear un enfoque especial para el ciclo de vida
del proyecto
B- Emplear informacin histrica para la
programacin del proyecto
C- Establecer un riguroso control de las
comunicaciones del proyecto
D- Adelantar una leccin aprendida para cada fase
del proyecto
43. Un gerente de proyecto ha sido asignado para manejar
un proyecto de elaboracin del website de una
importante organizacin. El sitio es altamente complejo
e interactivo y ni el equipo de trabajo, ni el cliente,
cuentan con mucha experiencia en desarrollo de
website.Como suele suceder, la utilizacin del tiempo
es extremadamente agresiva y cualquier demora puede
resultar muy costosa tanto para su empresa como para
el cliente.
El proyecto cuenta con un ejecutivo financiero que ha
firmado la formulacin y el plan del proyecto. Por otra
parte, el personal del cliente ha sido informado
permanentemente del progreso del proyecto a travs
de reportes y reuniones.El proyecto se encuentra
adems, dentro de la programacin y el presupuesto,
con un (IEC) de 1.1 y un (IEP) de 1.2.

183

GERENCIA DE LA INTEGRACION

Repentinamente el gerente de proyecto se entera de


que todos los esfuerzos pueden cancelarse ya que el
producto desarrollado es totalmente inaceptable. Cul
es la causa ms probable de esta situacin?
A- El alcance del proyecto no fue bien concebido
B- El sistema de comunicaciones no fue
suficientemente efectivo
C- Falt ms profesionalismo en la elaboracin de
la formulacin y el plan del proyecto
D- Uno de los interesados clave no estuvo
adecuadamente involucrado en el proyecto

44. Un proyecto para el diseo de un software educativo


se requiere con urgencia. Dentro del desarrollo del
proyecto, el gerente de proyecto se entera de que el
equipo de trabajo tom una accin correctiva importante
pero no fue documentada. Qu deber hacer el gerente
de proyecto en primer lugar?
ABCD-

Registrar la accin correctiva


Dilucidar el asunto con los directos responsables
Reportar la violacin a la alta gerencia
Investigar los efectos de esta violacin en el
proyecto

45. Alcanzar una efectiva y eficaz integracin de un proyecto


exige varios requisitos, entre ellos:

184

GERENCIA DE LA INTEGRACION

A. Que haya comunicaciones efectivas y puntos clave


de contacto entre los interesados
B. Que cada miembro del equipo de trabajo se
encuentre en el sitio indicado
C. Que los integrantes del equipo de trabajo cuenten
con carreras profesionales
D. Que el plan del proyecto permanezca actualizado.

46. El tipo de contrato marca varios aspectos del proyecto


y puede en consecuencia afectarlo positiva o
negativamente. A este respecto, un gerente de proyecto
est manejando un contrato a precio fijo. El piensa que
un cambio grande solicitado por el cliente, puede
impactar la programacin del proyecto. Qu debera
hacer l primero?
A- Llevar el cambio al Comit de Control de Cambios
B- Informar al cliente el impacto del cambio en la
programacin del proyecto.
C- Aplicar el sistema de control de cambios
D- Renegociar una adicin al contrato (otrosi)
47. La oficina de proyecto de una compaa envuelta en
gerencia de proyectos, emite una metodologa para que
sea utilizada en el manejo de proyectos y en la cual se
destaca la importancia del control de cambios integrado.
Dentro de dicha metodologa se establece que los
cambios pueden presentarse en cualquiera de las
siguientes formas, con excepcin de:

185

GERENCIA DE LA INTEGRACION

ABCD-

Por presencia de fuerza mayor


Oral o escrita
Formal o informal
Por iniciativa del cliente o del vendedor

48. Un gerente de proyecto se encuentra manejando un


proyecto consistente en una central elctrica de alta
complejidad. Durante la ejecucin de este proyecto el
gerente de proyecto percibe que los miembros del equipo
de trabajo estn adelantando las actividades cuando
ellos lo decidan y no como aparecen en la programacin
del proyecto. El gerente de proyecto, consciente de
que este procedimiento puede originar un colapso de
los trabajos, decide reunirse con los miembros del equipo
de trabajo para buscar que las actividades se adelanten
en la secuencia debida y en el tiempo programado.
Durante la reunin el gerente de proyecto entrega a los
participantes un:
ABCD-

Plan de manejo de los cambios


Plan de manejo de los riesgos
Sistema de autorizacin de trabajos
Plan de manejo de la programacin

49. Un gerente de proyecto que se encuentra a cargo de


un proyecto para produccin de aceite de palma, est
interesado en establecer un sistema que permita
identificar variaciones al plan del proyecto. Algunas
variaciones pueden ser significativas y otras no. En
este sentido, una variacin es considerada significativa
cuando:

186

GERENCIA DE LA INTEGRACION

ABCD-

Exige una accin correctiva inmediata


Compromete la ejecucin del plan del proyecto
Se considera un riesgo para el proyecto
Se convierte en una leccin aprendida como
resultado de la accin correctiva implementada

50. La integracin puede tener varias connotaciones y es


cada da ms aceptada en el contexto de la gerencia de
proyectos. Por consiguiente, cul de las siguientes
frases describe mejor la funcin del gerente de proyecto
como integrador?
A- Colocar todas las piezas de un proyecto dentro
de las actividades de ste de manera cohesiva
B- Buscar que los interesados permanezcan
permanentemente informados
C- Conseguir que todos los miembros del equipo de
trabajo funcionen de manera cohesiva
D- Buscar que el equipo de trabajo como un todo,
tenga los objetivos y las metas del proyecto bien
definidas.

187

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE
ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia del alcance del proyecto

188

2.

Generalidades

190

3.

Iniciacin

193

4.

Proceso de iniciacin del proyecto

194

5.

Entradas al proceso de iniciacin

194

6.

Salidas al proceso de iniciacin

194

7.

Acciones requeridas para adelantar un proyecto

195

8.

Lnea base del alcance

197

9.

Conceptos que deben conocerse

198

Tcnicas y herramientas del proceso de

200

10.

iniciacin
11.

Evaluacin financiera de proyectos

205

12.

Equivalencias financieras

216

13.

Evaluacin financiera en un escenario

227

inflacionario
14.

Contenido de la formulacin del proyecto

229

15.

Planeacin del alcance

237

16.

Entradas a la planeacin del alcance

238

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE
ITEM
17.

CONTENIDO
Tcnicas y herramientas de la planeacin del

PAGINA
239

alcance
18.

Salidas a la planeacin del alcance

240

19.

Definicin del alcance

246

20.

Entradas a la definicin del alcance

248

21.

Tcnicas y herramientas de la definicin del

248

alcance
22.

Salidas a la definicin del alcance

249

23.

Verificacin del alcance

283

24.

Entradas a la verificacin del alcance

285

25.

Tcnicas y herramientas de la verificacin del

286

alcance
26.

Salidas a la verificacin del alcance

286

27.

Control de cambios del alcance

287

28.

Entradas al control de cambios del alcance

288

29.

Tcnicas y herramientas del control de cambios

289

del alcance
30.

Salidas al control de cambios del alcance

290

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE
ITEM

CONTENIDO

PAGINA

31.

Desarrollo del enfoque del proyecto

292

32.

Entregas del proyecto

293

33.

Gerencia por objetivos

293

34.

Tcnica Delphi

294

35.

Objetivos del proyecto

294

36.

Creacin del alcance y la EDT

295

37.

Listado de Trminos

296

38.

Ejercicios

303

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE DE
GRAFICAS
N

NOMBRE

PAGINA

3.1.

Gerencia del alcance del proyecto

189

3.2

Iniciacin

193

3.3.

Proceso de iniciacin

196

3.4.

Planeacin del alcance

237

3.5.

Definicin del alcance

246

3.6.

Administracin del proyecto

254

3.7.

Estructura para la divisin del trabajo

255

(cuenta de costos)
3.8.

Ejemplo de estructura para la divisin de la

256

organizacin, EDO
3.9.

EDT para una planta industrial

257

3.10.

EDT, planta industrial, ejemplo

260

3.11.

Aplicacin de EDT y EDO planta industrial

262

3.12.

Paquete de trabajo (drenaje de aguas negras)

263

3.13.

Paquete de trabajo (drenaje de aguas negras)

264

diagrama de barras

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE DE
GRAFICAS
N
3.14.

NOMBRE
Estimacin de los recursos

PAGINA
265

(drenaje de aguas negras)


3.15.

Diagrama tpico de informacin

270

3.16.

Conceptos bsicos que involucra la EDT

278

3.17.

Paquete de trabajo (drenaje de aguas negras)

280

hoja de asignacin de trabajos


3.18.

Verificacin del alcance

283

3.19.

Control de cambios del alcance

287

GERENCIA DEL ALCANCE

INDICE DE
CUADROS
N
3.1.

NOMBRE
Diccionario de la EDT

PAGINA
278

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA
DEL ALCANCE
DEL PROYECTO
El alcance del proyecto es en s la razn de ser de ste y la
directriz que gua su desarrollo. De ah que una deficiente
definicin del alcance puede convertirse en el fracaso del
proyecto y obviamente en el descontento de los interesados.
En algunos casos resulta conveniente, con miras a definir de
la manera ms completa posible el alcance de proyecto, que
el equipo de trabajo del contratista o vendedor se rena con
su homlogo del cliente, a fin de definir claramente esta rea
de conocimiento de tal manera que todos hablen el mismo
idioma respecto al alcance.
En esta rea debe aparecer el contenido del proyecto y por
tanto todo lo que tiene que ver con el trabajo por hacer
durante el ciclo de vida del proyecto.
La gerencia del alcance comprende cinco aspectos que
sugerimos memorizar dada la gran ayuda que esto brinda en
la presentacin del examen que nos ocupa:

Iniciacin
Planeacin del alcance
Definicin del alcance
Verificacin del alcance
Control de cambios del alcance

188

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


DEL PROYECTO

Grfica 3.1

189

GERENCIA DEL ALCANCE

GENERALIDADES
De acuerdo con la gua PMBOK del PMI los proyectos
tienen lugar como resultado de las siguientes necesidades y
demandas:

Necesidades y demandas
Las organizaciones viven permanentemente en busca de
mejorar su eficacia y calidad con miras a superar la competencia
y servir mejor a sus clientes. As mismo, deben estar
preparadas para cumplir con nuevas leyes y regulaciones que
en algunos casos obligan a hacer sus productos ms seguros.
A continuacin presentamos algunas necesidades y demandas
de presentacin frecuente en el manejo de proyectos:

Necesidad de negocios
Las organizaciones existen gracias a la presencia de nuevos
negocios y a la competencia generalizada que motiva a las
compaas a crecer y mejorar. A su vez, los nuevos negocios
que luego se convierten en proyectos, son resultado de ideas
novedosas que buscan satisfacer una necesidad a travs de
la creacin de un producto o servicio.

Necesidad social
La sociedad fomenta y jalona nuevas necesidades. El adelanto
o atraso de un pas se mide por el nmero de necesidades
sociales satisfechas. Por ejemplo, los proyectos de origen
sanitario como plantas de tratamiento de agua, acueductos
y alcantarillados mejoran sensiblemente la salubridad de las
poblaciones y satisfacen sus necesidades.

190

GERENCIA DEL ALCANCE

Demanda del mercado


Los estudios de mercado, bien dirigidos, producen resultados
bastante precisos acerca de la llegada de un nuevo producto.
El diseo de encuestas, entrevistas y estudios puntuales son
un buen mecanismo para auscultar lo que realmente requieren
las empresas, la poblacin y dems usuarios potenciales.

Solicitud del cliente o comprador


Las compaas estatales y privadas son fuertes generadoras
de proyectos. Lo corriente es encontrar entidades que manejan
una lnea especfica de producto o servicio, por ejemplo una
compaa cervecera, o un Ministerio de Transporte. La primera
comercializa productos cerveceros, pero cuando se trata de
crear nuevas fbricas, acude a las empresas privadas para
que las construyan ; por su parte, el Ministerio de Transporte
contrata, tambin con la empresa privada, la construccin de
vas, aeropuertos, muelles, etc dejando a su cargo (del
Ministerio) la actividad de mantenimiento y construcciones
pequeas.

Avance de la tecnologa
Puede afirmarse que el adelanto tecnolgico se presenta en
todas las reas tcnicas, comerciales y personales. Esto con
el agravante que los cambios generados por la tecnologa
tienen lugar no en aos como antes, sino en meses y an en
das. Por consiguiente, una compaa deseosa de estar a la
vanguardia en el negocio que maneja, no tiene otra alternativa
diferente a la de crear nuevos proyectos para satisfacer las
exigencias de la demanda que siempre desea lo mejor y ms
actualizando.

191

GERENCIA DEL ALCANCE

Requerimientos legales
La constitucin y leyes de un pas, en especial stas ltimas,
vienen a ser grandes impulsadores de proyectos de todo tipo
lo cual es la razn principal del adelanto o atraso que presenta
una nacin.
Teniendo en cuenta que las leyes emitidas por una nacin
son de todo tipo, es lgico pensar que los proyectos a su vez,
cubran
diferentes
especializaciones
como
las
telecomunicaciones, productos farmacuticos, universidades,
escuelas, vas, etc.

192

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


DEL PROYECTO

Grfica 3.2

Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright
2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este
material esta estrictamente prohibida.

193

GERENCIA DEL ALCANCE

Proceso de iniciacin
del proyecto
La iniciacin de un proyecto se encuentra dentro del rea de
conocimiento conocida como gerencia del alcance. En la
gerencia del alcance se determinan los requerimientos del
proyecto y se identifican los interesados en l.
As mismo, vale destacar, que el proceso de iniciacin sirve
de base a la planeacin, luego, si queremos obtener una
planeacin de excelente calidad se precisa, entre otros
aspectos, que la informacin recibida de la fase de iniciacin
est completa y bien concebida de forma tal que permita una
planeacin exitosa.

Entradas al proceso
de iniciacin
El proceso de iniciacin cuenta con las siguientes
entradas:

Descripcin del producto


Plan estratgico
Criterios de seleccin del proyecto
Informacin histrica

Salida al proceso
de iniciacin
Por su parte, la principal salida del proceso de iniciacin es:
La formulacin del proyecto.

194

GERENCIA DEL ALCANCE

La iniciacin es el primer eslabn dentro de la cadena de


procesos del proyecto y uno de sus principales aspectos es
la elaboracin de la formulacin del proyecto.

Acciones requeridas para


adelantar un proyecto
Dentro de las acciones requeridas para llevar a cabo la
iniciacin de un proyecto tenemos:

Reunir informacin histrica.


Seleccionar el proyecto.
Determinar los objetivos y las metas del proyecto.
Elaborar la descripcin del producto o servicio final.
Terminar la formulacin del proyecto (project charter).
Establecer estrategias para la planeacin, ejecucin,
control y cierre del proyecto.
Definir las funciones y responsabilidades del gerente
de proyecto.
Encontrar la necesidad de recursos de alto nivel.
Evaluar las contrataciones clave que deben adelantarse
para terminar el proyecto.
Estudiar las necesidades y los aportes que presentan
los interesados (stakeholders) o participantes en el
proyecto.
Calcular al nivel de orden de magnitud, el estimativo
de costos y la programacin del proyecto.

195

GERENCIA DEL ALCANCE

PROCESO DE INICIACION

Grfica 3.3

196

GERENCIA DEL ALCANCE

LINEA BASE
DEL ALCANCE
Los proyectos en su gran mayora son afectados en sus inicios
por ideas de toda clase que vienen de los principales
interesados en ellos. Esto da como resultado, proyectos
ms grandes de lo requerido, o de mayores especificaciones,
y por consiguiente, imprcticos y ms costosos.
La respuesta a la citada situacin deber ser la participacin
del equipo de trabajo y dems interesados, en la definicin
de un alcance ajustado a las necesidades del proyecto y en
el cual todos en lo posible estn de acuerdo. El resultado de
este ejercicio es conocido como la lnea base del alcance del
proyecto. Se destaca que esta es la primera lnea base que
debe determinarse en un proyecto y es a la vez la que sirve
de referencia a las lneas bases de la programacin y los
costos que vendrn ms adelante.
Como el establecimiento de la lnea base del alcance se ha
hecho generalmente a travs de la eliminacin de varios tem,
es conveniente que stos se documenten ya que ms adelante
durante la ejecucin del proyecto podrn aparecer una y otra
vez, creando nuevas discusiones y afectando la buena marcha
de las actividades.
Lgicamente, los tem propios de la lnea base del alcance
del proyecto deben tambin documentarse no slo para
soportar su contenido, sino para evitar solicitudes de cambios
futuros, alegando que se trata de pequeos cambios que no
incidirn notablemente en los costos del proyecto.

197

GERENCIA DEL ALCANCE

Como conclusin de las consideraciones anteriores se obtienen


las entregas que el proyecto suministrar durante su
desarrollo. Estas entregas deben ser claras, concisas y
aprobadas por los interesados. Un ejemplo de entregas de
un proyecto pueden ser el diseo detallado un equipo, la
elaboracin del manual de operacin, o la requisicin para la
compra de los repuestos. De cualquier manera, lo importante
es que cada una de las diferentes entregas quede
debidamente descrita buscando que las personas que tienen
que ver con ellas entiendan perfectamente lo que deben hacer
y hasta donde llega el contenido de cada una de estas
entregas.

Conceptos que deben


conocerse
Los siguientes conceptos que hacen parte de las entradas al
proceso en estudio permiten enfocarse correctamente en el
proyecto.

Descripcin del producto


La descripcin del producto es un proceso que se lleva a cabo
a travs del ciclo de vida del proyecto. En las etapas iniciales
de ste la descripcin debe tener un contenido debidamente
documentado, que facilite a los vendedores, entendidos stos
como contratistas y proveedores, la elaboracin de las ofertas
con miras a hacerse acreedores de los contratos. A medida
que el proyecto progresa la descripcin del producto va
hacindose ms clara y completa y llega a su mayor y mejor
contenido durante la fase de ejecucin.

198

GERENCIA DEL ALCANCE


Plan estratgico

La elaboracin del plan estratgico est a cargo del gerente


de proyecto. Es as como ste ejecutivo debe establecer los
requerimientos del proyecto y definir aspectos tan importantes
como el tipo de contrato que se emplear en caso de que
decida contratar los trabajos, la adquisicin de una tecnologa
especial, la vinculacin de expertos en una determinada rea,
etc.

Criterio de seleccin
del proyecto

Primero que todo la dependencia del cliente o comprador


encargada de la generacin de ideas de negocios debe producir
una idea proyecto junto con una descripcin y un concepto
claro y especifico al respecto.
En la descripcin deben aparecer las metas del proyecto, as
como las entregas que tendr a lo largo de su ciclo de vida,
la justificacin del negocio, la fecha en que el proyecto debe
estar terminado, el radio costo/beneficio de ste y las
dependencias de la compaa que sern afectadas en una u
otra forma con el proyecto.
Con base en los criterios de cada compaa, a los proyectos
se les da una prioridad segn la conveniencia, utilidad y
seguridad de inversin de los proyectos seleccionados. Vale
destacar, que el criterio de seleccin del proyecto al ser una
entrada para el proceso de iniciacin del proyecto, tiene que
ver principalmente con el producto que generar el proyecto
y con los beneficios que dar al cliente o comprador.

199

GERENCIA DEL ALCANCE

Este aspecto se relaciona con la medicin de ciertos tipos de


parmetros que permiten seleccionar el proyecto ms
conveniente.
Estos parmetros pueden ser el valor presente, valor presente
neto, tasa interna de retorno, radio costo-beneficio y otros
ms. Igualmente, el estudio de mercadeo, ayuda a conocer
el potencial de ventas del producto objeto del proyecto y los
aspectos tcnicos los cuales permiten apreciar la magnitud
que tendrn las inversiones.

Informacin histrica

Acudir a proyectos ya terminados ayuda al gerente de proyecto


en la seleccin y definicin de la estructura de ejecucin de
nuevos proyectos. Los proyectos pasados similares ofrecen
informacin importante respecto a las metas, tiempo de
ejecucin, costos, riesgos y otros aspectos determinantes
del proyecto por seleccionar.
La informacin histrica bien manejada, permite establecer
si el proyecto puede aprobarse y en caso afirmativo, iniciarse.

Tcnicas y herramientas
del proceso de iniciacin
Mtodos de seleccin
de proyectos
En la actualidad, existen varios mtodos que permiten la
justificacin de proyectos, apoyados en el uso de programas
debidamente diseados para uso en computador. Los
mtodos aplicados son los siguientes:

200

GERENCIA DEL ALCANCE

Segn la gua PMBOK del PMI hay dos categoras de


mtodos de seleccin de proyectos: mtodos de medicin de
beneficios y mtodos de optimizacin restringida.

Mtodos de medicin
de beneficios
Emplea varios tipos de anlisis uno de ellos es el radio costo/
beneficio que compara los beneficios financieros que recibir
la compaa por concepto del proyecto, contra los costos de
implementacin del proyecto. Mientras mayor sea la diferencia
a favor de los beneficios el proyecto ser ms viable y
conveniente para el cliente. Hay que tener en cuenta que los
costos comprenden el costo del producto, el costo de introducir
el producto en el mercado y el costo de operacin.

Mtodos
de optimizacin restringida
En este caso se trata de modelos matemticos que emplean
algoritmos de programacin lineal, no lineal, dinmica, integral y de mltiples objetivos.
(Gua PMBOK del PMI, pgina 54).
Los mtodos de seleccin de proyectos permiten evaluar
varios proyectos o uno solo. Hoy en da se conocen con el
nombre de modelos de decisin a los mtodos de
optimizacin restringida y a los mtodos de medicin de
beneficios. Estos ltimos y los mtodos de costo/beneficio
pueden emplearse para justificacin de proyectos.

201

GERENCIA DEL ALCANCE

Las metodologas de seleccin del proyecto pueden basarse


en estudios econmicos y financieros, viabilidad tcnica,
estudio de mercadeo, consideraciones de carcter poltico o
una combinacin de stas.

Periodo de reembolso
(payback period)
Es el tiempo de duracin necesario para recuperar los costos
iniciales de producir el producto o servicio del proyecto.
El reembolso por periodo, bueno es reconocerlo, no es un
mtodo muy exacto dado que en los clculos no se tiene en
cuenta el valor del dinero en el tiempo, ya que el dinero
recibido cuatro, cinco o ms aos despus de iniciado el
proyecto tiene menos valor que el dinero recibido a su inicio.

Flujo de caja descontado


Este mtodo compara el valor de un flujo de caja futuro del
proyecto con el dinero de hoy en da.
Se basa en una frmula que busca compensar la prdida del
dinero en el tiempo con el empleo de una tasa de inters. La
frmula es la siguiente:
VF= VP (1 + i )n , en donde :
VF = Valor futuro
VP = Valor presente
i = Tasa de inters
n = Nmero de periodos

202

GERENCIA DEL ALCANCE

Por ejemplo, si hoy prestamos US $ 3000 a un inters del


7%, para ser pagados en cuatro aos tendramos la siguiente
ecuacin:
VF = 3000 (1+0.07)4 = 3000 (1.311) = US$ 3.933
Para encontrar el flujo de caja descontado es necesario
conocer el valor presente o sea la inversin en pesos o
dlares de hoy, y se calcula as:
VP=

VF
(1+i)n

Si la aplicamos empleando los valores anteriores,


tendremos:
VP=

3.933
(1+0.07)4

= 3.933 = US$ 3.000


1.311

Este mtodo permite comparar varios proyectos a fin de


seleccionar aqul que presente un VP mayor. Supongamos
que tenemos tres proyectos posibles con los siguientes
valores:
Proyecto A: Espera recibir $200.000 en dos aos
Proyecto B: Espera recibir $250.000 en tres aos
Proyecto C: Espera recibir $280.000 en cuatro aos
Si el costo de la tasa de inters es de 15%, cul resulta
ser el ms atractivo?
VP, proyecto A =

200.000
(1+0.15)

= $151.229

203

GERENCIA DEL ALCANCE

VP, proyecto B =

250.000

= $164.376

(1+0.15)

VP, proyecto C =

280.000
(1+0.15)

= $160.091

Puede apreciarse que el proyecto B es el que tiene el retorno


ms alto de la inversin y por lo tanto es la mejor opcin.

Mtodo de puntaje por peso


En este caso, el Comit encargado de la medicin de una
serie de proyectos, selecciona los item a medir, por ejemplo,
la inversin inicial, beneficios, complejidad y mercadeo y
asigna luego un peso a cada uno con base en su importancia
en el proyecto. Aquel proyecto que obtenga el mayor puntaje
ser el escogido.
Veamos un estudio de cuatro proyectos opcionados dentro
de una compaa X. Se ha tomado 10 como el mximo
peso para los criterios a calificar.

204

GERENCIA DEL ALCANCE

Para este ejemplo, el proyecto seleccionado sera el B que


obtuvo el mayor puntaje.

Concepto de expertos

Por otra parte, el concepto de expertos es otra herramienta


presente en la fase de iniciacin. La idea es acudir a personas
que tienen experiencia y destrezas especiales en el proyecto
en estudio. A travs de los expertos es posible conocer las
entradas del proceso de iniciacin anteriormente enumeradas
No hay que olvidar que el concepto de expertos es empleado
en muchas otras actividades del proyecto entre ellas la
identificacin de riesgos.

Evaluacin financiera
de proyectos
La evaluacin financiera tiene dos componentes: primero, se
constituye un flujo de fondos y despus sobre los resultados
de ste, se calcula un indicador, que es el que finalmente
permite determinar si el proyecto en trminos financieros es
rentable o no.

El flujo de fondos
El flujo de fondos es una representacin matricial de los
beneficios y de los costos financieros de un proyecto. Un
aspecto importante para tener en cuenta es definir el punto
de vista desde el cual va a realizarse la evaluacin.

205

GERENCIA DEL ALCANCE

Lo que para un agente econmico puede ser un ingreso, para


otro puede ser un costo. Por ejemplo, los intereses, para el
banco que realiza el prstamo son un ingreso, pero para el
prestamista constituyen un costo.
Antes de seguir adelante en la definicin de flujo de fondos,
es necesario establecer un supuesto que ser considerado
ms adelante: la economa est libre de efectos
inflacionarios.
La implantacin de este supuesto se hace para una mejor
comprensin del tema. Se ver ms adelante que en trminos
reales la aparicin de la inflacin no modifica la rentabilidad
de un proyecto, ya que se considera que esta afecta en
proporciones muy similares tanto los beneficios como los
costos generados por el proyecto.
Otro aspecto relevante para la construccin de un flujo de
fondos es la definicin de la vida til, o el perodo de
funcionamiento del proyecto. Generalmente se trabaja en
aos, pero tambin pueden definirse otros perodos como
semestres, das, y dems. Esto depende bsicamente de la
naturaleza del proyecto.
Adicionalmente, en evaluacin de proyectos se supone que
tanto los beneficios como los costos generados por un proyecto
se causan al final del perodo, aunque estrictamente pueden
suceder en cualquier momento del mismo; este supuesto se
hace para facilitar los clculos matemticos.
El flujo de fondos tambin se conoce con el nombre de flujo
de caja, esto es as, porque en evaluacin financiera se utiliza
la contabilidad de caja (se registran los ingresos y los egresos
en el momento en que estn proyectados, y no cuando
efectivamente se causan).

206

GERENCIA DEL ALCANCE

Existen dos tipos de flujos de fondos que se explican a


continuacin:

Flujo de fondos puro


Se llama flujo de fondos puro aquel que no necesita ninguna
clase de financiacin, o en otras palabras es aquel cuyos
costos pueden ser cubiertos en su totalidad por recursos
propios de los inversionistas.

Flujo de fondos neto


En este esquema general se observa que hay un rubro muy
importante que marca una pauta de rompimiento en el flujo,
que son los impuestos. Estos ltimos son los que determinan
en qu lugar deben registrarse los ingresos y los costos del
proyecto.
Este esquema es posible de modificar cuando se tienen en
cuenta los siguientes aspectos:

Depreciacin
Es una figura contable aceptada por la ley, que permite diferir
en el tiempo la inversin en activos fijos (que no son deducibles
directamente de impuestos), para, de esta manera, disminuir
la base gravable. El hecho de ser una figura contable significa
que para el proyecto no es un beneficio ni un costo y por lo
tanto hay que restar antes de pagar impuestos y sumar
despus de pagarlos, con miras a que su efecto neto sobre el
flujo de fondos sea cero.

207

GERENCIA DEL ALCANCE


Valores de salvamento

Se considera que los activos fijos adquiridos durante el


proyecto tienen un valor comercial al final de la vida til de
este. Dicho valor debe incluirse en el flujo de fondos como un
ingreso del proyecto, as no piense venderse el activo. Si el
activo piensa venderse es necesario comparar el valor de
salvamento con el valor en libros, si en esta comparacin el
valor de salvamento es mayor que el valor en libros la parte
en que lo excede debe colocarse antes de impuestos y el
resto despus de impuestos. Si por el contrario el valor en
libros es mayor que el valor de salvamento, la diferencia se
registra en el flujo de fondos como una prdida.
Ejemplo: En el ao 5 de un proyecto el valor en libros de un
activo x es de $1000.000 y en ese ao se piensa vender el
activo en $1500.000. Para registrar esta transaccin en el
flujo de fondos se procede as: los $500.000 en que el valor
de salvamento excede al valor en libros se registra como una
ganancia antes de impuestos, y despus de impuestos se
registra el resto de la transaccin que es de $1000.000. Hay
que tener en cuenta que el efecto neto para el proyecto es
que por este concepto entran $1500.000.
Si el caso fuera al contrario, esto es, el valor en libros de
$1000.000 y el valor de salvamento $500.000, la transaccin
se registra as:
Con respecto al valor en libros estn perdindose $500.000,
estos pueden registrarse como una prdida antes de
impuestos, y despus de impuestos se registra el resto, pero
teniendo en cuenta que el efecto neto de la transaccin sobre
el proyecto es la entrada de $500.000, es necesario registrar
$1000.000 ($1000.000 -$ 500.000 registrados arriba =
$500.000 neto transaccin).

208

GERENCIA DEL ALCANCE


Costos muertos

Son aquellos en los que se incurri y es necesario pagar, se


realice o no el proyecto. Estos costos no deben incluirse en la
evaluacin financiera, porque al haber sido realizados, la
rentabilidad del proyecto no depende de ellos. Los ms
tradicionales son los costos de los estudios de mercado y
otros estudios menores.
Para que el valor de un activo se tome como costo muerto,
este debe estar inactivo. Por ejemplo, se tiene una maquinaria
archivada desde hace un par de aos, ya que no pudo instalarse
y est evalundose la posibilidad de montar un proyecto
ponindola a funcionar. Como estaba inactiva, su costo de
adquisicin se toma como un costo muerto. Sin embargo, los
costos de adecuacin para que funcione s son costos del
proyecto, por cuanto si este no se realiza no habra necesidad
de incurrir en ellos.

Capital de trabajo
En algunos proyectos el riesgo de no recibir los ingresos
proyectados en el momento esperado, es muy alto. Por
ejemplo, en los proyectos cuyos ingresos son por ventas,
estas no siempre se reciben a tiempo, pues puede haber
cuentas por cobrar o deudas de difcil recaudo. Por este motivo
se acostumbra a realizar una provisin dentro del flujo de
fondos que tenga en cuenta estas eventualidades.
Ejemplo: Se tiene un proyecto a 5 aos, en el que los
ingresos por ventas de artculos para repuestos de equipos
de construccin estn proyectados as (millones de pesos)

209

GERENCIA DEL ALCANCE

El evaluador decide hacer una provisin para capital de trabajo,


con el fin de prever el caso de que si no le pagan a tiempo,
la evaluacin financiera tenga en cuenta este hecho en los
clculos de rentabilidad. Para el monto de esta provisin se
usa un porcentaje de las ventas.
En este ejemplo lo consideraremos en un 10%, en
consecuencia la provisin sera:

La forma de registrar esta provisin en el flujo es asi:

Lo que se hizo fue lo siguiente: La provisin de cada ao se


registra en el ao anterior; en el ao 1 se necesita como
provisin $20, pero estos se registran en el ao 0; en el ao
1 se registra la provisin que se necesita en el ao 2, que son
$25, pero como ya tena $20 en provisin slo hay que registrar el excedente, o sea $5; en el ao 2 se registra la
provisin que se requiere en el ao 3, que son $30, pero
como ya hay $25 en provisin se registran nicamente $5 y
as sucesivamente.
Hay que tener en cuenta que en evaluacin de proyectos el
capital de trabajo no es un costo real del proyecto y por lo
tanto si se ha hecho una provisin de -$30, en el ltimo
ao hay que registrar un ingreso de $30 para que el efecto
neto sobre el proyecto sea $0.

210

GERENCIA DEL ALCANCE

Costos de oportunidad
Siempre que un proyecto emplea insumos o bienes que
estaban utilizndose en otras actividades, incurre en costos
de oportunidad.
Estos se definen como el valor del rendimiento del bien o del
insumo en su mejor uso alternativo.
Por ejemplo, si para realizar un proyecto de sustitucin de
cultivos en la agricultura, tiene que dejarse de cultivar maz
para cosechar trigo, en la situacin con proyecto hay que
considerar que ya no tendr ingresos netos por concepto de
cultivo de maz, y por lo tanto estos ltimos se convierten en
un costo de oportunidad para el proyecto. Para el manejo de
estas situaciones se acostumbra a trabajar en un escenario
que se llama flujo de fondos incremental, que se explica ms
adelante.

Flujo de fondos financiado


Este flujo involucra los siguientes nuevos aspectos: pago de
intereses, pago de amortizaciones y la entrada del prstamo.
Los intereses en general, son deducibles de impuestos.

Flujo de fondos incremental


Cuando se parte de una situacin en la que para efectuar un
proyecto hay que comenzar con una situacin que ya est
funcionando, se trabaja en un escenario en el cual se realiza
un flujo de fondos para la situacin sin proyecto, como si no
se fuera a llevar a cabo ningn proyecto y todo siguiera como
est en la actualidad; un flujo de fondos para la situacin

211

GERENCIA DEL ALCANCE

con proyecto teniendo en cuenta todas las inversiones y los


nuevos escenarios, y finalmente se construye un flujo de
fondos que se llama incremental que consiste en tomar la
situacin de un proyecto y restarle la situacin sin proyecto.
En el fondo lo que esta metodologa hace es restarle a la
situacin con proyecto los costos de oportunidad.

El ciclo de vida del proyecto


Se conoce como ciclo de vida del proyecto a un conjunto de
actividades que se desarrollan como parte de un proceso
iterativo, que se inicia con la identificacin de un problema o
de una restriccin al desarrollo y termina con el planteamiento
de una o varias soluciones.
El proyecto genera beneficios como pueden ser: ganancias
econmicas, aumento de la productividad, mejoras en la
calidad de vida, y tambin genera costos.
En lo posible este conjunto de actividades requiere para su
ejecucin de un grupo interdisciplinario de profesionales, que
aporten cada uno en su campo, los conceptos y los
conocimientos necesarios para llevar a buen trmino los
objetivos propuestos.
Visto desde el punto de vista financiero y econmico el ciclo
de vida del proyecto tiene las siguientes etapas:

Preinversin
El ciclo de vida de los proyectos es un proceso progresivo,
que en la preinversin se caracteriza por la aparicin de una
idea y la decisin de empezar a invertir en ella. Esta decisin
se toma una vez se han superado las siguientes etapas:

212

GERENCIA DEL ALCANCE

Identificacin
Esta etapa arranca de la deteccin de un problema, por parte
de alguno de los agentes econmicos involucrados (comunidad,
inversionistas, gobierno, entidades estatales y otros). Una
vez detectado el problema es preciso proceder inicialmente a
optimizar la situacin actual. Por ejemplo, la comunidad y
las autoridades de una ciudad detectan que existe un complejo
problema con el trfico y que se hace necesario darle alguna
solucin.
Antes de proponer algn tipo de remedio, como la construccin
de un metro, la construccin de avenidas circulares y dems,
debe optimizarse la situacin actual: qu pasara con el
trfico si se toman medidas autoritarias que garanticen que
los buses deben respetar los paraderos y que deben circular
slo por determinados carriles?, o que el estado de las vas
garanticen que no se presenten trancones por este motivo?,
o que los conductores de vehculos particulares acaten y
respeten las seales de trfico?.
Esta optimizacin permite detectar la verdadera magnitud
del problema y entrar a realizar las recomendaciones
necesarias para plantear soluciones. En este ltimo caso es
necesario conocer los recursos con que se cuenta.

Perfil
Una vez detectado y cuantificado un problema, en esta etapa
se presentan diversas soluciones al mismo. Para plantear
estas soluciones se hace necesario apoyarse en estudios de
diversa ndole, siendo los ms utilizados:

213

GERENCIA DEL ALCANCE

- Los legales, que muestran la normatividad existente en


aspectos como mano de obra, patentes, impuestos, y otros
ms. En proyectos institucionales existe en la Constitucin
una serie de normas que regulan la evaluacin de proyectos.
- Los institucionales, que miran la capacidad ejecutora del
organismo encargado de llevar a cabo el proyecto, con el fin
de detectar fortalezas y debilidades.
- Los de mercado, que se encargan de cuantificar la oferta y
la demanda del proyecto. Este estudio igualmente muestra
caractersticas particulares de los compradores y de los
vendedores.
- Los estudios de mercado se basan por lo general en
informacin recolectada por medio de encuestas y por lo tanto
es necesario dedicarle cierta atencin a este procedimiento,
para evitar posteriores dificultades.
- Los tcnico - econmicos, para garantizar la viabilidad del
proyecto en los rubros ms sensibles.

Ejecucin y seguimiento
Una vez tomada la decisin de realizar el proyecto, viene el
proceso de planeacin y luego el proceso de ejecucin del
mismo. En esta etapa el evaluador tiene una labor muy
importante, como es controlar peridicamente si las
proyecciones en las que se bas se estn cumpliendo. Si no
es as, necesita llevar a cabo los correctivos necesarios y en
casos extremos proponer la suspensin del proyecto.

214

GERENCIA DEL ALCANCE

Por ejemplo, el evaluador predijo basado en las condiciones


del mercado en su momento, que la demanda por un
determinado producto aumentara 20% en cada uno de los
diez aos de vida del proyecto y bajo estas condiciones el
proyecto era rentable, pero la apertura econmica abri las
importaciones de este bien y la demanda en vez de aumentar
comenz a disminuir a partir del tercer ao. Planteada esta
situacin, al evaluador le corresponde realizar un nuevo
ejercicio tcnico econmico y financiero con el fin de estudiar
la rentabilidad del proyecto de acuerdo con la nueva situacin.

Evaluacin ex post.
Debido a que la evaluacin de proyectos es un proceso por
medio del cual el evaluador proyecta los beneficios y los
costos de un proyecto, esta tiene asociado un alto factor de
riesgo, que hace que en ocasiones no se cumplan las
expectativas del mismo.
Por lo tanto, para no volver a cometer los mismos errores se
utiliza la evaluacin ex post que viene a ser parte de la
informacin histrica del proyecto.
Esta evaluacin, es preciso hacerla una vez el proyecto
concluye, y es muy til como proceso retroalimentativo para
los evaluadores y para las instituciones ejecutoras de
proyectos, por cuanto permite detectar los aciertos y los
errores para utilizarlos y evitarlos en futuras evaluaciones y
en futuros proyectos.

215

GERENCIA DEL ALCANCE

Equivalencias financieras
Existen dos tipos de equivalencias financieras, las
equivalencias entre montos de dinero en diferentes momentos
del tiempo y las equivalencias entre tasas de inters.
Es preciso considerar que no hay inflacin y que los precios
de los bienes y servicios son fijos.

Las tasas de inters


El inters es el costo que se paga por utilizar recursos
monetarios de otra persona. Es la remuneracin por el uso
del dinero.
La tasa de inters puede resumirse de la siguiente forma:

Inters simple
Es aquel que se paga nicamente sobre el capital
originalmente invertido o prestado, o lo que es lo mismo,
es la ganancia del capital dado en prstamo durante un
perodo especfico.
Dicho capital comnmente se denomina principal y se
representa por P. Se caracteriza porque los intereses
acumulados no ganan inters. Es decir, si se invierte P en el
ao 0, se recibir (P+ Dp) o P (1+ y) en el ao 1, si se deja
el capital invertido otro ao, se ganar nuevamente iP y se
tendr un acumulado ( p + iP + iP) o sea p (1+2 i) y as
sucesivamente.

216

GERENCIA DEL ALCANCE

Por lo tanto, al invertir una suma VP a una tasa de inters


simple y durante n perodos, se recibir una suma VF en el
futuro, como se aprecia en la ecuacin (1).
VF = VP (1 + ni) (1)
De otro modo, si un inversionista desea saber cunto debe
invertir en el presente para recibir una suma F en el futuro,lo
podr hacer utilizando la frmula expresada en la ecuacin
(2).
VP=

VF
(2)
(1+ni)

La ecuacin (2) permite calcular el valor inicial que uno podra


pedir si sabe que su capacidad de repago al final del ao n es
igual a F, dada una tasa de inters simple.
Esto puede apreciarse mejor con un ejemplo:
Considerar que alguien tiene $600.000 para invertir o prestar
en un momento dado, en el que la tasa de inters financiera
es de 10% anual, pagadera como tasa simple. Cul ser el
retorno mnimo que lo inducir a invertir en lugar de prestar
el dinero, si se supone que el perodo de inversin o de
prstamo es de cinco aos?
F = ($600.000) (1 + 5(0.10)) = $900.000
Como consecuencia, no se invierte si la inversin no produce
$900.000 o ms para el final del ao 5.

217

GERENCIA DEL ALCANCE

Inters compuesto o valor presente


Es aquel que se paga no solamente sobre el capital principal, sino tambin sobre los intereses acumulados.
Con la tasa compuesta de inversin de VP en el ao 0, permite
retirar al fin del ao 1 la cantidad P (1 + i ). Si estos intereses
se invierten, al final del ao 2 se podrn retirar (P + ip) (1+
i) o sea, P (1+ i) 2, es decir, el inversionista habr ganado en
ese segundo ao intereses sobre el capital y, adems, sobre
los intereses devengados en el primer ao y as
sucesivamente.
En forma general se tiene que al final del ao n, habr VP (1+
i), o sea:
VF = VP (1+ i)n

(3)

As mismo, si se conoce la cifra que desea recibirse en el


futuro (VF) y se precisa conocer la suma que ser necesario
invertir en el presente para poder lograrlo, dada una tasa de
inters compuesto, se tiene:
VP=

VF
(1+i)n

(4)

La tasa de inters compuesto genera ms retorno que la tasa


de inters simple, ya que paga intereses sobre los intereses.
Ejemplo
Se toma el mismo caso anterior pero pagadero a una tasa de
inters compuesta de 10% anual, tenemos:
VF = $600.000 (1 + 0.10) 5 = $966.306

218

GERENCIA DEL ALCANCE

El ingreso generado por colocar el dinero es mayor al calculado


para el caso de una tasa simple, ya que la introduccin de la
tasa compuesta ha generado la ganancia de intereses sobre
los intereses acumulados.

Tasa de inters nominal


Es aquella con la cual se trabaja en el mercado financiero
formal y se caracteriza porque los intereses se capitalizan (la
capitalizacin implica liquidar los intereses y abonar esta
suma al capital) ms de una vez durante el perodo. Puede
cobrarse de manera vencida (al final del subperodo) o de
manera anticipada.
Cuando se trabaja con una tasa nominal anticipada, esta
debe ser convertida a vencida, antes de calcular la tasa
efectiva. Lo anterior se logra con la siguiente ecuacin:
i vencido = (1/ 1 - i anticipado)n 1
La tasa de inters efectiva contempla el impuesto que tienen
las n veces que se liquidan los intereses durante el perodo
y por lo tanto mide el verdadero impacto de una tasa de
inters sobre un proyecto. En evaluaciones siempre se trabaja
con tasa de inters efectiva. La frmula utilizada para convertir
una tasa nominal en efectiva es la siguiente:
i efectivo = ( 1+ i nominal )n 1
Donde i nominal es el inters de cada uno de los subperodos
y n es el nmero de veces que se capitalizan los intereses
durante un periodo.

219

GERENCIA DEL ALCANCE

Por ejemplo, si un prstamo tiene un inters de 20% anual y


los intereses se capitalizan trimestralmente, para poder hallar
el inters efectivo debemos primero encontrar el inters nominal del trimestre que es 20%/4 = 5% y con este calculamos
la frmula as:
i efectivo = ( 1+5%)4 -1 = 21.55 %
Como se ve, el inters efectivo siempre es mayor que el
inters nominal, porque contempla el impacto que tiene sobre
la rentabilidad, la frecuencia con que se liquidan los intereses.
La tasa efectiva es, por definicin, una tasa vencida.

Equivalencias entre una suma futura


y una serie uniforme
Algunas transacciones del mercado financiero se pactan en
pagos uniformes o cuotas equivalentes y estas pueden
relacionarse con valores futuros o con valores presentes
mediante las siguientes ecuaciones:

Hay que recordar que en el flujo de fondos es necesario tener


desagregadas la parte correspondiente a intereses y
amortizacin.

220

GERENCIA DEL ALCANCE

En algunas transacciones financieras se pacta una cuota


uniforme A, que incluye estas dos, y por lo tanto tenemos
que separarlas.
Ejemplo.
Un proyecto recibe un prstamo de $10000.000 para ser
pagados en cinco cuotas anuales iguales, con una tasa de
24% efectivo anual.

Este cuadro permite trasladar al flujo de fondos los valores


correspondientes a intereses (antes de impuestos), y
amortizacin (despus de impuestos) en cada uno de los
perodos de la vida til del proyecto.

221

GERENCIA DEL ALCANCE

Elementos para la toma


de decisiones financieras
Una vez construido el flujo de fondos, se procede a tomar la
decisin sobre la bondad de ejecutarlo. En este momento lo
que hace el inversionista es comparar la rentabilidad que le
producira el proyecto, con lo que los recursos que piensan
invertirse en l le generaran en otras inversiones. En otras
palabras, compararlo con el costo de oportunidad del dinero.
El costo de oportunidad del dinero se define como el mejor
uso alternativo que tiene el dinero y vara de acuerdo con
el inversionista.
Para algunos inversionistas el costo de oportunidad del dinero
puede estar dado por las tasas de inters bancarias, para
otros, estas tasas pueden resultar insuficientes y buscarn
costos de oportunidad del dinero mayores que ellas.

El valor presente neto (VPN)


El valor presente neto funciona como el flujo de caja
descontado en donde se trae el valor de futuros valores
recibidos a pesos o dlares de hoy.
Con el VPN se evala el flujo de caja usando el mtodo de
flujo de caja descontado aplicado a cada periodo en lugar de
la suma de periodos. Entonces al VPN total del flujo de caja,
se le descuenta la inversin inicial para determinar el VPN.
Si el VPN es mayor que cero el proyecto es aceptable. Por el
contrario si el VPN es menor que cero el proyecto es rechazado.

222

GERENCIA DEL ALCANCE

El VPN, tambin conocido como VAN (valor actual neto), trae


a un valor presente la diferencia entre todos los beneficios
generados ao a ao por un proyecto y los costos. Al tenerlos
todos en un mismo ao, pueden compararse con otras
alternativas. Lo anterior no es ms que una equivalencia
financiera entre un valor futuro y un valor presente, utilizando
como tasa de inters la de oportunidad del inversionista. La
ecuacin matemtica del VPN es:
VPN = (Beneficios) / (1+i)n - (Costo (1+i)n )
Donde i es el costo de oportunidad del dinero, que se encarga
de corregir los beneficios y los costos futuros por lo que
habran generado si se hubieran presentado en aos anteriores.
Del clculo del VPN pueden obtenerse tres resultados:
El VPN es mayor que cero, en este caso los beneficios
generados por el proyecto alcanzan a compensar los costos
del mismo, el costo de oportunidad del dinero y adems
generan un excedente.
El VPN es igual a cero, en este caso los beneficios compensan
los costos, pero el proyecto es indiferente con respecto al
costo de oportunidad del dinero, por lo tanto da lo mismo
invertir en el proyecto que invertir a la tasa de inters de
oportunidad.
El VPN es menor que cero, en este caso el proyecto no es
rentable ya que hay otras alternativas de inversin que arrojan
mejores resultados financieros.
Para una mejor comprensin del VPN es importante saber
que este se basa en dos supuestos:

223

GERENCIA DEL ALCANCE

1. Que los beneficios netos generados o liberados por el


proyecto se invierten a la tasa de inters de oportunidad, y
2, que la diferencia entre lo que se invierte en el proyecto y
el capital total disponible para invertir en l, igualmente se
invierte a la tasa de oportunidad.
Ejemplo del clculo del VPN.
Se tiene grficamente el flujo de fondos neto (beneficios
menos costo) del proyecto A, y se requiere saber si dado
que la inversin tiene una tasa de inters de oportunidad
de 15%, el proyecto es rentable financieramente o no.

Tasa interna de retorno


La tasa interna de retorno (TIR) presenta una ecuacin muy
difcil y complicada por lo cual se recomienda trabajarla con
la ayuda del computador.
La TIR es en realidad una tasa de descuento, cuando el valor
presente del deflujo de caja iguala la inversin original.
Los proyectos con alto TIR son preferibles
bajo TIR.

a aquellos con

224

GERENCIA DEL ALCANCE

Vale destacar que la TIR es la tasa de descuento cuando el


VPN es igual a cero; as mismo, la TIR considera que los
deflujos de caja son reinvertidos y que deben seleccionarse
proyectos con el ms alto valor de la TIR.
La TIR se define como la tasa de inters que hace que el VPN
sea cero. Matemticamente sera:
TIR = (Beneficios / (1+i)n) - (Costos (1+i)n) = 0. Se
considera entonces que la TIR es un valor crtico de la tasa
de inters de oportunidad, ya que valores por encima de ella
haran que el proyecto no fuera rentable y valores por debajo
significaran proyectos rentables.
Por ejemplo, si la TIR es 5%, cualquier valor menor en la tasa
de inters de oportunidad representa proyectos rentables y
cualquier valor mayor representa proyectos no rentables.
El clculo de la TIR suele volverse un proceso bastante
complejo, por cuanto el despeje de la tasa de inters proviene
de la solucin de un polinomio de grado n (vida til del
proyecto) y en algunos casos, o tiene ms de una solucin o
no tiene solucin.
Para solucionar este inconveniente suele recurrirse a un
mtodo de tanteo que consiste en hallar valores de la tasa
de inters de oportunidad para los cuales el VPN sea positivo,
y valores para los cuales sea negativo. Se sabe por definicin
que la TIR debe estar entre los dos y se comienza a probar
con valores hasta obtener un VPN de cero o muy cercano.
Pero si el rango entre el valor positivo y el negativo del VPN
son grandes, sigue siendo un proceso complicado.

225

GERENCIA DEL ALCANCE

A pesar de que las calculadoras financieras y los computadores


calculan la TIR, siguen encontrndose dificultades en su
clculo.
Para solucionar este hecho est utilizndose un nuevo
concepto que se conoce como la TUR.

Tasa nica de retorno


Este indicador convierte el flujo de fondos de un proyecto en
un flujo simplificado, en el que se llevan al ltimo ao de
vida til del proyecto todos los beneficios, y se traen al
presente todos los costos. Para estas equivalencias se utiliza
como tasa de inters, la tasa de oportunidad.
La TUR se define como:
Beneficios (F) = Costos (P) (1 + TUR)n

226

GERENCIA DEL ALCANCE

La evaluacin
financiera en un
escenario inflacionario
La inflacin se define como el aumento generalizado en el
nivel de precios de la economa y puede ser de dos tipos:
pura, cuando afecta a todos los precios por igual, y no
generalizada, cuando hay precios con diferentes tasas de
inflacin.

Inflacin pura
Cuando se presenta inflacin del primer tipo, se considera
que la rentabilidad del proyecto no se modifica ya que el alza
de los precios afecta por igual a los ingresos y a los gastos,
en este caso tambin se considera que los precios vigentes
en el ao 0, son los precios para toda la vida til del proyecto
(ao 0, ao 1, ao 2, etc).
En este escenario la evaluacin financiera puede llevarse a
cabo a precios corrientes, o a precios constantes (de un ao
base); el nico cuidado que hay que tener es con la tasa de
inters de oportunidad que se usa.
Cuando se trabaja a precios corrientes, el inversionista busca
una tasa de inters que por un lado le mantenga el poder
adquisitivo del dinero y por el otro le genere un rendimiento
adicional:
I opor = (1- i ) (1+ i real )

227

GERENCIA DEL ALCANCE

Donde i es la tasa de inflacin general de la economa.


Cuando se trabaja a precios reales el inversionista tiene en
cuenta el efecto de la inflacin y por lo tanto slo busca
generar una tasa real de ganancia.
Una evaluacin financiera desarrollada a precios corrientes
puede transformarse en una a precios constantes mediante
la relacin:

En esta ecuacin el P corriente del ao t (precio corriente)


tiene incluido el efecto de la inflacin.

Inflacin no generalizada
Esta inflacin se caracteriza por la fluctuacin de los precios
relativos de los bienes. En otras palabras, no todos los precios
aumentan en las mismas proporciones.
En este tipo de escenarios, lo ms conveniente es realizar la
evaluacin financiera a precios corrientes para poder proyectar
todos los beneficios y los costos con sus tasas de inflacin
especficas.

228

GERENCIA DEL ALCANCE

Contenido
de la formulacin
del proyecto
(Project charter)

La formulacin del proyecto es en general un documento de


pocas pginas pero de gran importancia para dar vida y
continuidad al proyecto. Los enunciados de este documento
autorizan a dar luz verde al inicio del proyecto y generalmente
nombra al gerente de proyecto. Tambin se acostumbra hacer
una breve justificacin del proyecto.
Hay que tener en cuenta, que la formulacin del proyecto es
escrita por el gerente de proyecto, pero requiere el visto
bueno de aquellas personas que tienen la autoridad para
crear proyectos dentro de la organizacin, como el gerente
senior a nombre de la alta gerencia.
Otro aspecto importante de la formulacin del proyecto es el
que tiene que ver con los costos. Normalmente se abren
unas cuentas especiales debidamente codificadas a donde
deben ir los costos que vaya generando el proyecto. Dada la
trascendencia de los costos en cualquier tipo de proyecto, la
identificacin y descripcin de este punto es de la mayor
importancia.
Este documento reconoce la existencia del proyecto y autoriza
al gerente de proyecto a asignar los recursos necesarios para
su ejecucin.
De la perfeccin de este documento depender que haya
menos o ms cambios durante el desarrollo del proyecto, as
como reclamaciones y litigios en caso de falta de claridad en
su contenido.

229

GERENCIA DEL ALCANCE


Publicacin de la formulacin
del proyecto
La formulacin del proyecto es el documento que servir de
base en los restantes procesos del proyecto como planeacin,
ejecucin y control. A este respecto vale destacar, que para
aquellos proyectos que se adelantan a travs de un contrato
a precio fijo o costos reembolsables, el contrato propiamente
dicho viene a convertirse en la formulacin del proyecto.

Gerente de proyecto
La formulacin del proyecto identifica el gerente de proyecto
y describe la autoridad y responsabilidad que tendr a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. Una de ellas es la de
mantener oportuna y correctamente informados a todos los
interesados en el proyecto.
As mismo, uno de sus principales trabajos ser concentrarse
en la preparacin de la planeacin y luego en el seguimiento
y control de la ejecucin sin olvidar su importante aporte en
la fase de cierre del proyecto.

Financiador o patrocinador
del proyecto
El financiador del proyecto es la persona o entidad que soporta
financieramente al resto de los interesados y en especial a la
alta gerencia.
El financiador del proyecto participa activamente en las fases
de iniciacin y planeacin del proyecto, menos durante las
fases de ejecucin y control pero vuelve a tener especial
actividad en el cierre de ste.

230

GERENCIA DEL ALCANCE


Gerentes funcionales

Los gerentes funcionales son quienes atienden reas


especiales de la organizacin entre ellas el rea tcnica y el
rea administrativa. Nombran el personal del proyecto,
participan en el aspecto salarial y capacitacin de los
miembros del equipo de trabajo.

Firma del documento del


formulacin del proyecto

El documento de formulacin del proyecto queda en firme al


momento de la firma del mismo por parte del financiador del
proyecto, el gerente senior y los interesados claves. Es en
este momento, inmediatamente antes de la firma, cuando se
presenta la oportunidad de emitir algn reparo por parte de
los interesados, si es que lo tienen, dado que al firmar dicho
documento se estn estableciendo y comprometiendo los
fondos necesarios para la ejecucin del proyecto, as como
los objetivos y metas, las entregas que tendr, el tiempo
esperado de ejecucin y otros compromisos.
No obstante, es prudente mencionar, que la formulacin del
proyecto como sucede en otras fases de ste por ejemplo la
planeacin, puede sufrir cambios a medida que el proyecto
progresa. Esta es una caracterstica de la gerencia de
proyectos y una de las razones de la complejidad del manejo
de proyectos.
Vale la pena insistir en que con la formulacin del proyecto
se nombra el gerente de proyecto y se le da autoridad para
asignar los recursos necesarios e iniciar la fase de planeacin.

231

GERENCIA DEL ALCANCE

El contenido de la formulacin del proyecto podemos reducirlo


a los siguientes puntos:

Nombre del proyecto


Escoger un nombre corto e impactante

Descripcin del proyecto


Narrar brevemente en qu consiste el proyecto, cules son
sus principales caractersticas y qu propsitos tiene.

Objetivos
Por ejemplo: El empleo de una mano de obra determinada,
alcanzar una reduccin especfica de costos. Terminar el
proyecto en una fecha anterior a la acordada contractualmente.

Meta propuesta
Entregar un tipo de producto o servicio, bajo ciertas
condiciones previamente establecidas.

Descripcin del producto o servicio


Definir clara y especficamente el producto o servicio que se
entregar al final del proyecto.

Descripcin de las diferentes entregas que


se harn a lo largo del proyecto
Enumerar, una a una, las principales entregas que se harn
durante el ciclo de vida del proyecto.

232

GERENCIA DEL ALCANCE

Nombre, funciones, autoridad


y responsabilidades del gerente de proyecto
Presentar el nombre y apellido del gerente de proyecto, cules
funciones va a tener, cul ser su autoridad (qu podr hacer
directamente) y, adems, las responsabilidades que tendr.

Ejecutivo (a) que aprueba


Debe aparecer el nombre, el cargo y la firma de la persona
que aprueba la formulacin del proyecto.
Otros aspectos que la formulacin del proyecto presenta
son:

Dar vida o autoridad al proyecto que ser ejecutado, es


decir, es el paso previo a la existencia del proyecto
propiamente dicho.

Su creacin proviene de una alta entidad o de un alto


ejecutivo de la organizacin, no precisamente del gerente
de proyecto.

Viene a ser una salida (output) de la iniciacin del


alcance.

El propsito de la formulacin del proyecto es


documentar formalmente la existencia del proyecto e
incluir la necesidad de negocios que el proyecto esta
comprometido a realizar, as como la descripcin del
producto.

Estudios de factibilidad, recursos requeridos y


estimativos de costos (orden de magnitud).

233

GERENCIA DEL ALCANCE

Identificacin de los requerimientos iniciales


del proyecto

Estos requerimientos estn relacionados bsicamente con


los recursos y el presupuesto para llevar a cabo el proyecto.
Esta es una informacin especialmente valiosa que se precisa
antes de emitir la formulacin del proyecto.
Vale destacar que no existe un solo Comit en donde las
principales preguntas acerca de un proyecto no estn dirigidas
al presupuesto y los recursos.

Definicin de requerimientos de recursos

Despus de identificar las metas, los objetivos y las diversas


entregas del proyecto, es necesario determinar el tipo y
cantidad de recursos para alcanzar dichos propsitos. Ante
todo es conveniente decir que el recurso ms importante en
general es el personal. Adems, estn los equipos y materiales
que harn parte integral del proyecto, as como software,
hardware, oficinas, contratistas y vendedores y otros ms.
Los anteriores tipos de recursos no deben subestimarse en el
sentido de creer que no tienen gran influencia en el manejo
del proyecto. Basta destacar, que con slo dos o tres personas
nuevas vinculadas al proyecto hay toda una parafernalia de
elementos como oficinas, escritorios, computadores,
telfonos, conexiones a redes, secretarias, etc las cuales en
muchos casos pueden hacer colapsar la organizacin de la
compaa.
En cuanto a los recursos humanos, las caractersticas de los
proyectos es requerirlos de diferentes experiencias y con
distintas destrezas. En muchas ocasiones debe acudirse al
exterior, esto es, a especialistas localizados en otros pases
para que presten una valiosa colaboracin en el proyecto.

234

GERENCIA DEL ALCANCE

Es por lo tanto, buena prctica, documentar los recursos


requeridos describiendo brevemente la funcin de cada
miembro del equipo de trabajo y las condiciones tcnicas y
personales que debe cumplir. Todo esto debe hacer parte del
documento de formulacin del proyecto.

Determinacin
del presupuesto inicial
El presupuesto inicial (a nivel de orden de magnitud) es
indispensable para que el comit de aprobacin de proyectos
conozca as sea aproximadamente, la inversin que estaran
prximos a realizar y tambin para establecer, una vez iniciado
el proyecto, a cul cdigo contable deben cargarse los costos.

Divisin de los costos


del proyecto
Los costos del proyecto pueden dividirse en tres reas:

Costos del personal


Costos del proyecto
Costos administrativos

Una manera de trabajar con los costos es acudir a la


informacin histrica de proyectos similares lo cual permite
una buena referencia y tambin a la leccin aprendida de
recientes casos relacionados con proyectos a fin de obtener
ms datos confiables.
La reunin directa con personas que hayan participado en
proyectos similares es igualmente valiosa.

235

GERENCIA DEL ALCANCE

Del mismo modo, puede acudirse a contratistas y vendedores


a fin de que presenten cotizaciones sobre recursos importantes
aclarndoles que se trata de un sondeo de informacin y no
de una contratacin.

Costos de personal
Estos costos estn ntimamente relacionados con las
caractersticas del proyecto. Un proyecto de una planta de
manufactura por ejemplo, presenta altos costos de personal
para las distintas destrezas exigidas y por lo tanto este item
puede llegar a tener una influencia decisiva al momento de
estudiar la viabilidad del proyecto.

Costos del proyecto


Estos costos estn relacionados con los equipos, materiales,
contratos y subcontratos, viajes, llamadas de larga distancia,
adquisicin de tecnologa, etc. Segn el tipo de contrato,
pueden llegar a ser determinantes en la aprobacin de un
proyecto.

Costos administrativos
Estos costos administrativos son los costos diarios que
permiten el funcionamiento de la organizacin aunque no
estn directamente relacionados con el proyecto propiamente
dicho. Aqu entran los costos de oficinas, servicios pblicos,
personal de soporte como secretarias, mensajeros, celadores,
transporte, mantenimiento general, etc. Son ms conocidos
como overhead del proyecto.

236

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


DEL PROYECTO

Grfica 3.4

Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000.
Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta
estrictamente prohibida.

237

GERENCIA DEL ALCANCE

La planeacin del alcance es el primer proceso de la fase de


planeacin del proyecto. Vale destacar, que el estado del
alcance es una salida de la planeacin del alcance, y se
convierte en una entrada para la definicin del alcance.
Al igual que los otros procesos presentes en la gerencia de
proyectos la planeacin del alcance contiene entradas, tcnicas
y herramientas y salidas. De cualquier manera lo que busca
la planeacin del alcance es establecer el estado del alcance
y el plan de manejo del alcance, principalmente. Las entradas
a la planeacin del alcance son: descripcin del producto,
formulacin del proyecto, restricciones del proyecto e hiptesis
o suposiciones del proyecto.

Entradas a la planeacin
del alcance
De las entradas presentes en la grfica 3.4 podemos destacar:

Restricciones
Hemos credo conveniente, contrario a lo que dice la ortodoxia
de la escritura de libros y CD ROM, repetir algunos conceptos
que consideramos importantes. La idea es favorecer el
aprendizaje del usuario.
Las restricciones son aspectos que limitan el accionar del
equipo de trabajo, entre los cuales se encuentran: el alcance,
el presupuesto, la programacin, la calidad, los recursos,
etc. Segn sea la posicin de cada participante en el proyecto,
estar enfocado a especiales tipos de restricciones. Esta
observacin aplica a la gerencia, al gerente del proyecto, al
equipo de trabajo y a los interesados (stakeholders) en el
proyecto.

238

GERENCIA DEL ALCANCE

Hiptesis
Las hiptesis o suposiciones son factores que para efecto de
la planeacin y ms exactamente para la programacin se
consideran ciertas ya que de otra manera seria difcil por no
decir imposible, adelantar varios de los procesos de la gerencia
de proyectos. Por ejemplo, en el momento de definir fechas
y duracin de actividades puede suponerse que la adquisicin
de un equipo clave del proyecto estar llegando al sitio de
trabajo en una fecha especfica. Como puede apreciarse, este
tipo de suposiciones encierran una menor o mayor cantidad
de riesgo que debe ser manejado conforme a la gerencia de
los riesgos.

Tcnicas y herramientas
de la planeacin
del alcance
Vale recordar que dentro de las tcnicas y herramientas de
la planeacin del alcance estn: el anlisis costo/beneficio y
conceptos de expertos. Con estas tcnicas pueden encontrarse
las utilidades del proyecto y la viabilidad del mismo, as
como las entradas a los procesos que se estn trabajando.
Existen otras tcnicas para el proceso de planeacin del
alcance conocidas como: anlisis del producto e identificacin
de alternativas. La primera sencillamente hace una descripcin
ms detallada del producto o servicio del proyecto, mientras
que la identificacin de alternativas es una tcnica que busca
diferentes maneras de llevar a cabo el proyecto.

239

GERENCIA DEL ALCANCE

Salidas a la planeacin
del alcance
Estado del alcance del proyecto
El estado del alcance sirve de lnea base para futuras
decisiones, y debe contener los objetivos y entregas del
proyecto documentadas. Esta informacin servir ms
adelante para medir lo logrado en el proyecto con lo establecido
previamente.
El propsito del estado del alcance es suministrar unas bases
documentadas para tomar futuras decisiones y para desarrollar
una visin clara que permita que todos los interesados posean
un comn entendimiento de lo que busca el proyecto y de lo
que ellos esperan.
Establece unos principios bsicos para que todos los
interesados en el proyecto se entiendan mutuamente y
puedan determinar si las diferentes fases que hacen parte de
ste, estn siendo terminadas. Vale destacar que el estado
del alcance del proyecto viene a ser una salida a la planeacin
del alcance.

Escribir el estado del alcance


del proyecto
Una funcin permanente del gerente de proyecto es la de
documentar todos los procesos que tienen lugar a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. En este sentido es necesario
documentar los objetivos y las entregas de manera
cuantificable.

240

GERENCIA DEL ALCANCE

Estas ltimas son descritas detalladamente cuando hablamos


de los requerimientos del proyecto que permiten describir y
documentar dichos procesos.

Por qu se necesita el estado del alcance


del proyecto?
La finalidad de establecer el estado del alcance del proyecto
es definir las lneas bases de las metas, entregas y
requerimientos los cuales servirn de referencia para futuras
decisiones del proyecto.
Recordemos que el documento de formulacin del proyecto
nos ofrece valiosa informacin como descripcin de las metas
y las entregas ms importantes que pueden servir de base
para el estado del alcance del proyecto.

Componentes del estado del


alcance del proyecto
La Gua PMBOK del PMI, considera que el estado del
alcance debe incluir:

Justificacin del proyecto


Producto del proyecto
Entregas del proyecto
Objetivos del proyecto

Justificacin del proyecto


Hace una breve descripcin del tipo y necesidad del negocio
origen del proyecto. Tambin incluye un anlisis costo/
beneficio y un anlisis del flujo de caja que sirvieron de base
al estudio del proyecto.

241

GERENCIA DEL ALCANCE

Producto del proyecto


Se trata de hacer una descripcin del producto o servicio del
proyecto de manera clara y especifica. Esta informacin, al
hacer parte del documento de formulacin del proyecto, puede
extraerse o hacer referencia a este documento.

Entregas del proyecto


Se trata de las principales entregas del proyecto y de las
sub-entregas que tienen que ver con las primeras. Para el
caso de la cervecera a la que venimos haciendo referencia,
una importante entrega puede ser la botella que contendr
la cerveza propiamente dicha y las sub-entregas serian el
diseo de la botella, el color que tendr, el rtulo y as por el
estilo.

Objetivos del proyecto


La Gua PMBOK del PMI, considera los objetivos como
factores crticos de xito. Los objetivos encierran el concepto
de triple restriccin: tiempo, costo y calidad. De ah el hecho
de que los objetivos sean medibles para que puedan ser
evaluados. En el caso de la cervecera uno de los objetivos
podra ser que los envases o botellas contengan la capacidad
mxima a fin de reducir los gastos de distribucin. Este
objetivo lleva implcito un estudio de costos para comparar
alternativas, el tiempo de fabricacin de este tipo de envases
y la comparacin de la calidad entre los distintos materiales
de que estara fabricada la botella.
Por ultimo, es bueno insistir que como todos los documentos
que hacen parte del manejo de un proyecto, el estado del
alcance puede sufrir variaciones en especial por los cambios
presentes en la mayora de los proyectos. Cuando esto sucede
hay que documentar los cambios, revisar las lneas bases y
hacer una nueva emisin a travs de una revisin.

242

GERENCIA DEL ALCANCE

Ser claro y conciso


El documento de estado del alcance al igual que aquel de
formulacin del proyecto, deben ser claros y concisos. Hay
que evitar frases sin contenido real que pueda llevar a falsas
interpretaciones. Es conveniente emplear palabras conocidas
que impidan distraer al lector. Por lo dems, hay que tener en
cuenta que el estado del alcance, como antes lo dijimos,
marca las lneas bases de varias entregas, luego habr que
hacer referencia a ste documento cuando ms adelante en
el curso de proyecto se produzcan las entregas reales.
Al comparar lo establecido con lo realmente terminado no
debe existir lugar para dudas ni suposiciones.
Este documento, del mismo modo que el documento de
formulacin del proyecto, debe ir firmado, publicado y
distribuido entre los interesados en el proyecto y miembros
del equipo de trabajo.

Plan de manejo del alcance


del proyecto
Busca definir el manejo que se dar al alcance y a los cambios
del alcance. Hacer esta actividad evitar traumatismos futuros
y facilitar al gerente de proyecto el manejo de los trabajos.
Esto permitir mejor entendimiento del proyecto, mejores
comunicaciones, reduccin de los cambios y ms efectivas
relaciones entre cliente y contratista (seller). El plan de
manejo del alcance del proyecto, es tambin una salida de la
planeacin del alcance.

243

GERENCIA DEL ALCANCE

Publicacin del plan de manejo del alcance


Describe como deben solicitarse y manejarse los cambios al
proyecto. Habla tambin de la probabilidad de ocurrencia de
los cambios, as como la frecuencia e impacto que tendrn
stos.
Este plan forma parte del plan del proyecto y contiene entre
otros aspectos la metodologa que debe seguirse para
incorporar cambios al alcance del proyecto.
De acuerdo con la Gua PMBOK del PMI uno de los objetivos
del plan de manejo del alcance es analizar la confiabilidad y
estabilidad del alcance del proyecto. Los cambios bsicamente
estn concentrados en las metas, las entregas y los
requerimientos del proyecto.
El propsito del plan de manejo del alcance es describir la
manera como ser manejado el alcance y cmo se integrarn
los cambios al proyecto.
Incluye, as mismo, una evaluacin de qu tan probable y
frecuente podr cambiar el alcance del proyecto y la manera
de cmo estos cambios sern codificados y clasificados.

Detalles de soporte
Otro importante concepto tiene que ver con detalles de
soporte que representa una salida del proceso de planeacin
del alcance y est relacionado con todo lo establecido en el
estado del alcance. La idea es que para las principales
entregas descritas en el estado del alcance se les documente
con los detalles de soporte.

244

GERENCIA DEL ALCANCE

Esto permite evitar futuras discusiones respecto al contenido


de dicho documento evitando as desgastes administrativos
innecesarios.
El ms importante detalle de soporte para ser incluido en el
estado del alcance es la documentacin de todas las
restricciones y suposiciones conocidas.

245

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


DEL PROYECTO

El alcance del trabajo tiene que ver slo y nicamente con


el trabajo que debe ser hecho (contenido) para terminar
exitosamente el proyecto.

Grfica 3.5

Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000.
Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta
estrictamente prohibida.

246

GERENCIA DEL ALCANCE

En sntesis, se trata de los trabajos que deben hacerse para


ejecutar el proyecto. No debe confundirse con la EDT. Esta
ltima es precisamente una herramienta para adelantar los
trabajos que establece la definicin del alcance. As las cosas,
en la definicin del alcance es preciso tener en cuenta lo
siguiente:
-

No debe hacerse ms ni menos trabajo del estrictamente


contemplado en el proyecto.

No debe aceptarse ningn cambio en el alcance, salvo


aquellos plenamente justificados y aprobados.

Debe aplicarse un procedimiento de control permanente


al alcance para estar seguros de que los trabajos se
estn ejecutando de acuerdo con el alcance especificado.

Es conveniente tratar el alcance conjuntamente con los


objetivos y metas de proyecto.

La definicin del alcance es importante en el xito de un


proyecto ya que cuando nos encontramos con pobres
definiciones de este pueden presentarse:
-

Mayores cambios que pueden incrementar los costos

Incremento del tiempo del proyecto

Ms bajo soporte e inters de los interesados en el


proyecto.

En el proceso de definicin del alcance (ver grfica 3.5) se


busca que las entregas del proyecto se dividan en porciones
ms pequeas de forma tal que puedan identificarse fcilmente
las actividades y las tareas que las componen hacindolas
ms manejables.

247

GERENCIA DEL ALCANCE

Al hacer esta divisin o descomposicin como la llama la


Gua PMBOK del PMI, resulta sencillo encontrar el tiempo
de ejecucin, los costos y los recursos requeridos.

Entradas a la definicin
del alcance
Las entradas a la definicin del alcance son:

Estado del alcance


Restricciones del proyecto
Hiptesis
Otras salidas del proceso de planeacin
Informacin histrica

Tcnicas y herramientas
de la definicin del
alcance
Las herramientas y tcnicas de la definicin del alcance
corresponden a la descomposicin y la EDT. La descomposicin
es la divisin de las entregas en unidades de trabajo
manejables.

Formato de la estructura para la


divisin del trabajo, EDT.
Los proyectos que tienen caractersticas similares en lo que
tiene que ver con el aspecto tcnico; por ejemplo, los
proyectos de elaboracin de software para contabilidad, o
los proyectos de construccin de edificios, presentan ciclos
de vida parecidos.

248

GERENCIA DEL ALCANCE

Esto permite que la EDT de un proyecto pueda utilizarse para


otros proyectos.
Dada la importancia de esta herramienta en el contexto general de la gerencia de proyectos es recomendable disear
formatos normalizados que permitan a las compaas elaborar
EDT integradas y suficientemente completas, para asegurar
as que la EDT refleje exactamente el alcance del proyecto en
estudio.
Hoy en da existen en el mercado un buen nmero de software para diseo de EDT que pueden perfectamente emplearse
con este propsito.
Este es precisamente, el principio de la estructura para la
divisin del trabajo, EDT, que busca descomponer los trabajos
en forma tal que puedan medirse, presupuestarse,
programarse y controlarse ms fcilmente.

Salidas a la definicin
del alcance
Actualizacin del estado
del alcance
A medida que la EDT se va descomponiendo es posible
encontrar entregas que no fueron incluidas dentro de la
planeacin del alcance. En estos casos el paso a seguir es
llevar estas nuevas entregas al estado del alcance con el
fin de actualizarlo, teniendo en cuenta que ste es una salida
del proceso de definicin del alcance.

249

GERENCIA DEL ALCANCE

Estructura para la divisin del


trabajo, EDT
Fundamentos
Es una de las herramientas clave para el manejo de proyecto.
De su correcta utilizacin depender en buena parte el xito
del proyecto. Divide el proyecto, entre ms pequeas y ms
manejables actividades. Los gerentes de proyecto
experimentados saben bien que para manejar correctamente
el proyecto deben dividirlo en porciones ms pequeas que
faciliten su desarrollo.
Algunas de las reglas para la construccin de la EDT son las
siguientes:

Cada nivel viene a ser un segmento ms pequeo del


nivel superior.
Todo el contenido del proyecto debe estar representado
en los distintos niveles de la EDT.
Algunos niveles pueden tener mayores divisiones que
otros.
El trabajo que no figura en la EDT, no hace parte del
proyecto.
La EDT puede servir de patrn para otros proyectos.
El nivel superior de la EDT es el nombre del proyecto.
El primer nivel en algunos proyectos coincide con el
ciclo de vida del proyecto, como sucede con un proyecto
de elaboracin de un software (anlisis de necesidades,
diseo, codificacin, pruebas, conversin y operacin).

Es necesario resaltar, que la EDT es el fundamento o la base


de la planeacin y el control del proyecto. Adems, es una
salida de la definicin del alcance.

250

GERENCIA DEL ALCANCE

La estructura para la divisin del trabajo, EDT, viene a ser la


divisin del proyecto entre las partes que lo componen de
manera lgica y sistemtica con el fin de establecer paquetes
de trabajo que permitan un manejo ms fcil y efectivo del
mismo.
La EDT es una herramienta vital en la gerencia de proyectos
y de amplia utilizacin a lo largo de la planeacin de ste.
Las entregas vienen a ser los grupos que harn parte de los
niveles ms altos de la EDT y de los cuales se derivan las
actividades.
As mismo, la EDT deber detallar el alcance total del proyecto
requerido para adelantar el proyecto a travs de pasos o
niveles, que van dividiendo el alcance hasta alcanzar un nivel
que permita un manejo objetivo de este.
La EDT determina el trabajo que debe hacerse. En realidad
no hay una metodologa nica para construir la EDT, lo cierto
es que su contenido se define por una serie de niveles que
preferiblemente deben ir en orden secuencial.

Niveles de la EDT
Es consecuente partir de la base de que el ms alto nivel de
la EDT es el proyecto mismo. Este nivel es seguido por
entregas y stas por sub-entregas, luego actividades
especficas y as sucesivamente. Cada una de las divisiones
es llamada nivel de la EDT. Con el proyecto mismo como
primer nivel como ya se dijo, las entregas vienen a ser el
nivel dos, etc.

251

GERENCIA DEL ALCANCE

Los proyectos grandes normalmente estn compuestos de


sub-proyectos que en conjunto representan el proyecto principal. En la EDT para este tipo de proyectos, los sub-proyectos
haran parte del nivel dos. El nivel tres seran las entregas
de estos sub-proyectos, el nivel cuatro posiblemente ms
sub-entregas, luego el nivel cinco tendra actividades y as
por el estilo.
Una vez se ha definido el alcance del proyecto, debe traducirse
a elementos de trabajos especficos y detallados. Para ello
se usa un enfoque formal, sistemtico, que definir los
elementos respectivos. Este enfoque se llama estructura para
la divisin del trabajo, en ingls Work breakdown structure,
WBS.
La EDT es la entrada a cinco importantes conceptos del proceso
de planeacin. Estos son:

Definicin de las actividades


Planeacin de recursos
Estimativo de costos
Presupuesto de costos
Planeacin del manejo de los riesgos

Durante el proceso de construccin de la EDT, se hacen las


siguientes dos preguntas constantemente: qu ms se
necesita?, qu viene a continuacin? En el momento en que
la EDT haya finalizado, el proyecto se encontrar totalmente
definido.
Por lo dems, hay que tener en cuenta que la EDT es la
estructura central de la planeacin de un proyecto y del
proceso de control del mismo.

252

GERENCIA DEL ALCANCE

As mismo, con el fin de verificar la correccin de la


descomposicin de la EDT, un gerente de proyecto puede:

Revisar los item del nivel ms bajo para ver si son


necesarios y suficientes para completar la entrega
descompuesta.
Asegurar que cada item est clara y completamente
definido.
Constatar que cada item puede programarse,
presupuestarse, controlarse y asignarse a una unidad
organizacional (departamento, grupo, seccin)
especifica.

Cuando el proyecto entra en su etapa de ejecucin, la EDT


planeada se compara con el trabajo realizado en cada fecha
de revisin del proyecto (se sugiere sea bimensual) y se da
una estimacin de desviacin en tiempo, programacin y
costos.
Cuando se originan cambios, por la desviacin sealada
anteriormente, se requiere un procedimiento sistemtico de
control en donde los cambios necesarios sean autorizados y
comunicados oficialmente a todas las partes afectadas.

Milestone o hitos
El milestone puede definirse como la terminacin de una
entrega importante del proyecto. En algunos casos los ms
altos niveles de la EDT pueden identificarse como milestone. As mismo, la terminacin de algunas actividades
criticas son comnmente milestone que de no cumplirse
significara que el proyecto no ha sido exitoso.

253

GERENCIA DEL ALCANCE

No hay programacin completa sin la inclusin de los


respectivos milestone. Estos deben ser de ms o menos
siete por ao segn el tipo de proyecto y son adems, la
principal herramienta de control del gerente de proyecto.
Recordemos que un milestone es un momento especfico y
destacado del proyecto en el que se cumple con un hecho
importante del mismo.
Por otra parte, la EDT divide el proyecto, como se mencion
en pequeas porciones, estas porciones se llaman paquetes
de trabajo o (work packages). Estos paquetes deben
representar actividades y tareas de similar magnitud en
esfuerzo, costo y duracin, relativamente pequeos si se
comparan con todo el proyecto.
La grfica 3.6 nos permite apreciar los tres conceptos
fundamentales de la administracin del proyecto.

Grfica 3.6

254

GERENCIA DEL ALCANCE

Cada paquete de trabajo representa bien sea un subcontrato


de trabajo o, ms probablemente, un contrato interno para
ser ejecutado por una unidad funcional.
De otro lado, generalmente los tems que hacen parte de la
EDT son asignados a un receptor especial identificado como
la cuenta de costos (ver grfica 3.7). Los rubros que salen de
esta se denominan paquetes de trabajo, los cuales pueden a
la vez descomponerse en un nmero especfico de actividades.

Grfica 3.7
La descripcin de las actividades de los trabajos integra lo
que comnmente se conoce como el diccionario de la EDT,
que no es otra cosa que la descripcin de los paquetes de
trabajo y la inclusin de fechas de la programacin,
presupuestos y asignacin de responsabilidades.
La EDT no debe ser confundida con otras estructuras similares
que se aplican en los proyectos, entre ellas la estructura
para la divisin de la organizacin, EDO, (ver grfica 3.8) que
sirve para sealar qu actividades (algunos escritores las
llaman elementos), han sido asignadas a las distintas
unidades que integran la organizacin del proyecto.

255

GERENCIA DEL ALCANCE

La estructura para la divisin de los recursos, EDR, que tiene


vigencia cuando los paquetes de trabajo son asignados a
personas, o la estructura para la divisin de los costos, EDC,
que se presenta cuando se asignan los costos a los paquetes
de trabajo.

Grfica 3.8
Como hemos venido diciendo, la EDT busca dividir y subdividir
los trabajos contemplados en el proyecto hasta obtener
actividades que en lo posible sean independientes unas de
otras. Adems, que sean manejables, es decir, que por su
magnitud y alcance permitan ser ejecutadas por una
dependencia.(Ver grfica 3.9).

256

GERENCIA DEL ALCANCE

Grfica 3.9
Por ltimo, los trabajos deben ser medibles, esto significa
que puedan programarse adecuadamente incluyendo
milestone que sirvan como base de medicin y avance.
Para el control ms efectivo de un proyecto complejo es
importante la integracin del cronograma y del presupuesto.
En el pasado, el porcentaje de progreso fsico en un proyecto
era seguido independientemente usando el cronograma como
base. El costo de un proyecto se basaba en rastrear y hacer
predicciones para comparar contra la lnea base del
presupuesto. Como no haba una verdadera relacin entre
los dos despus de iniciado el trabajo, era difcil relacionar el
costo con el progreso.
La EDT ha venido ganando aceptacin en la administracin
de proyectos. Este concepto permite la integracin del
cronograma y del presupuesto en un solo sistema para que
se pueda hacer un rastreo significativo. La EDT tambin
permite una organizacin adecuada del trabajo con miras a
facilitar los requerimientos contables de los cargos del
proyecto con el fin de elaborar una codificacin apropiada.

257

GERENCIA DEL ALCANCE

As mismo, la EDT muestra las sucesivas subdivisiones del


trabajo en un grfico similar al usado para organigramas
convencionales. Tiene un significado semejante al plan de
navegacin empleado en la industria del software y los
computadores. Esta representacin jerrquica del proyecto
hace posible mostrar las relaciones de las tareas a todos los
niveles; por ejemplo, el proyecto total es representado por
un solo bloque en el tope del grfico. Luego es subdividido
en divisiones lgicas determinadas por el alcance del proyecto,
el plan de ejecucin y los requerimientos contables para
codificar los costos. Estas subdivisiones son, a su vez,
divididas en agrupaciones lgicas siguiendo el mismo
razonamiento.
Por otra parte, un proyecto exige un plan que defina los
objetivos, las metas y las especificaciones para cada actividad
por llevarse a cabo. Adems, requiere una programacin, el
presupuesto, los recursos requeridos y, lo ms importante, la
indicacin de la responsabilidad en todas las reas del
proyecto.Las actividades se pueden caracterizar por su
duracin, contenido del trabajo, nivel de tecnologa y costo.
Algunas actividades son complejas y costosas; en cambio,
otras son cortas y presentan poca dificultad.
De otro lado es preciso destacar que la complejidad que
presenta la ejecucin de un proyecto pide a gritos la
conformacin de procedimientos y herramientas que permitan
adelantar las actividades dentro de un marco de confianza y
seguridad.
Es por esto que la EDT, ha generado tcnicas de programacin
y control de proyectos, elaboracin de planos, archivos de
documentacin, rastreo de equipos y materiales y muchas
ms que han beneficiado a administradores y tcnicos en la
difcil tarea de manejar proyectos.

258

GERENCIA DEL ALCANCE

Adicionalmente con la EDT es posible:


Planear con ms efectividad al reducir los componentes del
proyecto en tareas manejables, las cuales a la vez pueden
ser planeadas, presupuestadas y controladas.
Asignar la ejecucin de estas tareas a dependencias
especiales tales como departamentos, grupos, secciones o
subcontratistas, y de esta manera integrar la estructura para
la divisin de la organizacin, EDO del proyecto, con la EDT.
Integrar el sistema de informacin y control del proyecto
con los paquetes de trabajo que resultan de la EDT y con el
responsable de su ejecucin (ver grfica 3.15).
Establecer una prioridad dentro de los planes por desarrollar
con base en las caractersticas tcnicas y econmicas de
cada paquete de trabajo.
Integrar la EDT con la estructura para la divisin de la
organizacin, EDO, con el sistema de informacin y control y
adicionalmente con la estructura para la divisin de los costos,
EDC, asignando los fondos a los paquetes de trabajo
previamente establecidos.
La EDT debe terminar cuando se ha llegado a un nivel que
permita manejar adecuada e integralmente las diferentes
actividades que hacen parte del proyecto y a la vez facilite la
asignacin de los recursos para su ejecucin.
El concepto de la EDT es ms sencillo de explicar grficamente.
Por esta razn, hemos incluido la grfica en la que aparecen
varios niveles de la EDT para el proyecto de una planta industrial (ver grfica 3.10).

259

GERENCIA DEL ALCANCE

El lector podr apreciar que los diseos civiles, a ttulo de


ejemplo, se han subdividido en sus varios componentes hasta
establecer tareas especficas que permiten una fcil
programacin, una adecuada fijacin del presupuesto, un
efectivo control de su ejecucin, y una clara fijacin de los
recursos.

Grfica 3.10
Las actividades, o mejor los paquetes de trabajo
definidos, son los siguientes:
Drenajes de agua de lluvia, aguas negras y aguas aceitosas
de la planta.
Cimentacin de equipos (tambores, torres e
intercambiadores).
Cimentacin de equipos rotatorios (bombas y compresores).
Cimentacin del tanque de almacenamiento.
Vas internas y externas de la planta.
Pavimentos para la planta.
Estructuras metlicas para bodega de materiales.
Estructuras de concreto para edificio de oficinas.
Puentes internos para paso de vehculos.

260

GERENCIA DEL ALCANCE

Los anteriores paquetes de trabajo podran subdividirse an


ms. Esta decisin ya depender del criterio del gerente del
proyecto, de los gerentes funcionales y del grupo encargado
de la planeacin del proyecto, as como de los recursos de
que se disponga, en especial los relacionados con la
disponibilidad de personal y de tiempo para llevar a cabo los
diseos.
Por otra parte, es indispensable que las EDT que se hagan en
los inicios del proyecto se conserven hasta su terminacin.
Con esto se quiere decir que si a ttulo de ejemplo tomamos
el paquete de trabajo consistente en el diseo de los drenajes
de aguas negras, de la planta industrial que nos ocupa, la
requisicin de los materiales que de l se elabore se maneje
de forma similar (el mismo paquete de trabajo) durante las
posteriores etapas de compras y construccin de los trabajos.
Hacerlo as facilita la coordinacin, aminora los cambios y
permite un mejor control, que se traducir en el logro de
mejores resultados econmicos y menor tiempo de ejecucin.
El anterior pargrafo se traduce en la integracin que debe
existir entre la estructura para la divisin del trabajo con la
estructura de la organizacin. Esto es, los drenajes de aguas
negras que hemos seleccionado como un paquete de trabajo,
y el cual ha sido asignado al grupo de diseo de la
organizacin, que vendr a ser el responsable primario;
tambin ser parte del trabajo del grupo de compras y del
grupo de construccin y slo desaparecer hasta que los
drenajes hayan sido debidamente construidos.
Como puede apreciarse, con el procedimiento anterior se est
efectuando una integracin entre los grupos de la organizacin
y adicionalmente se establecen las responsabilidades.

261

GERENCIA DEL ALCANCE

Entonces, el proyecto se descompone con el empleo de la


estructura para la divisin del trabajo verticalmente hasta
los ms bajos niveles que sea requerido y despus el trabajo
funcional o paquete de trabajo que hemos definido, se integra horizontalmente con la estructura en que est dividida la
organizacin. (Ver grfica 3.11).

Grfica 3.11
En la grfica se indica de una manera clara y objetiva la
integracin de que estamos hablando. De la grfica pueden
apreciarse los paquetes de trabajo que se originan al aplicar
la EDT en la especialidad civil. Estos paquetes de trabajo son
en realidad pequeos proyectos a los cuales hay que organizar,
asignar recursos, dar un presupuesto e integrarlos al sistema
de informacin y control del proyecto.
As mismo, si a estos paquetes de trabajo les damos una
codificacin podemos llevarlos a un centro de control a donde
pueden ir los costos que su ejecucin genere.

262

GERENCIA DEL ALCANCE

Dadas las dificultades de indicar las anteriores situaciones a


travs de un solo organigrama, es preciso recurrir a una grfica
matriz que indique las actividades y los responsables de
ellas.
La grfica 3.12 presenta una matriz para el paquete de trabajo
correspondiente a los drenajes de aguas negras de la planta
industrial. En esta matriz las actividades se indican en las
ordenadas y las personas o entidades responsables, en las
abscisas.
Con base en convenciones especiales, puede apreciarse qu
responsabilidad en la ejecucin de este paquete de trabajo
tienen los diferentes actores que hacen parte de su desarrollo.
Es as como la EDT sirve para establecer los trabajos
requeridos con el propsito de hacer el proyecto y para fijar
las responsabilidades correspondientes.

Grfica 3.12

263

GERENCIA DEL ALCANCE

En la grfica 3.13 se indica el diagrama de barras para el


paquete de trabajo que venimos considerando basado en
las actividades que hacen parte de ste.

Grfica 3.13
De otro lado, una gran parte de los software para gerencia de
proyectos crean automticamente la EDT siempre y cuando
los planes de accin le hayan sido suministrados.
En general, la EDT es un importante documento que puede
ser utilizado de diversas maneras y para diferentes fines.
Puede ilustrar cmo contribuye en el desarrollo del proyecto
cada pieza que hace parte de l, indicando las
responsabilidades, el presupuesto y la programacin. Una
EDT bien desarrollada permite, adems, la implantacin de
un sistema de informacin y control eficaz para el proyecto.
Si el gerente del proyecto lo desea puede contener la lista de
vendedores o subcontratistas asociados con actividades
especficas.

264

GERENCIA DEL ALCANCE

Igualmente la EDT puede establecer detalladas


especificaciones para cualquier paquete de trabajo, cdigos
de costos, software y hardware que vayan a ser usados, as
como las necesidades de los recursos (ver grfica 3.14)

Grfica 3.14
As mismo, si se desea, puede servir de base para hacer
estimativos de costos o de duracin de las actividades. Su
uso slo est limitado por las necesidades del proyecto y la
imaginacin del gerente del proyecto. En realidad la EDT no
es un documento sino ms bien una fuente de muchos posibles
documentos.

265

GERENCIA DEL ALCANCE

Diseo de la EDT
Todo lo anterior se puede condensar en los siguientes pasos
que indican el procedimiento general para disear y aplicar la
EDT:

Usar la informacin de la formulacin del proyecto, listar


las actividades e irlas dividiendo sucesivamente hasta
niveles ms bajos de detalle.

Continuar de esta manera hasta que todos los paquetes


de trabajo hayan sido identificados y cada actividad
pueda ser planeada, programada, presupuestada,
monitoreada y controlada.

Una vez definidos los paquetes de trabajo, es preciso


identificar la informacin que requiere la EDT, entre
otras, la duracin de las actividades; los vendedores
potenciales para la adquisicin de equipos y materiales;
las especificaciones; los milestone, los recursos, el
presupuesto, el mtodo de control, y dems
informaciones necesarias para llevar a cabo los trabajos.
As mismo, hay que establecer la lista del personal y
de las dependencias que sern responsables por cada
actividad, con el fin de conformar una matriz de
responsabilidades que servir eficazmente al manejo
del proyecto.

Adems, es conveniente mostrar en esta matriz las


interfases entre las actividades y las dependencias
responsables de su ejecucin, en el sentido de sealar
quin ejecuta cada actividad y quin aprueba dicha
ejecucin.

266

GERENCIA DEL ALCANCE

Todos los paquetes de trabajo deben ser verificados


por las dependencias y las personas responsables de
toda o parte de su ejecucin.

Desde el punto de vista de control, es posible verificar


los recursos empleados contra los recursos planeados,
ya que aunque el proyecto muestre estar por encima
del presupuesto, los resultados logrados pueden estar
muy atrs de lo esperado.Tambin los gastos pueden
ser menores de lo programado, pero el progreso real de
los trabajos mucho menor de lo programado.

La misma comparacin es aplicable a la programacin.


A travs de los paquetes de trabajo, las actividades y
subactividades, es posible comparar lo que debera
haberse realizado contra el progreso real, y a la vez
identificar problemas y circunstancias que hayan
originado las variaciones. Con base en esta informacin,
resulta factible tomar acciones correctivas como, por
ejemplo, incrementar los recursos de determinadas
actividades que se encuentren retrasadas, cuidando
previamente el incremento en el presupuesto.

Lo importante es que las acciones correctivas sean tomadas


con suficiente anterioridad para que verdaderamente
ocasionen un refuerzo o un cambio conveniente en el rumbo
de las actividades del proyecto.

267

GERENCIA DEL ALCANCE


Combinacin de las estructuras
de las divisiones para la
organizacin y para el trabajo

Las dos estructuras forman la base para la planeacin, manejo


y control del proyecto. El mecanismo que soporta las etapas
tpicas de manejo es encontrado en organizaciones modernas.
En la interseccin de los ms bajos niveles de estas estructuras
se forman bloques.
Estos bloques constructivos son paquetes de trabajo en los
cuales una unidad especfica del nivel ms bajo de la
organizacin es asignada a tareas concretas al nivel ms
bajo de la EDT.
En cuanto a paquetes de trabajo las actividades a ejecutar
son subdivididas cada una segn su contenido, cronograma,
itinerario, presupuesto y resultados esperados o rendimiento.
En trminos operacionales, el paquete de trabajo es la unidad
ms pequea empleada por el gerente del proyecto para la
planeacin y el control. La desagregacin adicional es
adelantada por las personas encargadas de hacer el trabajo
es decir, el lder del grupo quien convierte el paquete de
trabajo en un conjunto de actividades y tareas bsicas las
cuales son llevadas a una hoja de asignacin de trabajo.
La persona responsable por un paquete de trabajo es la
encargada de la programacin detallada, el presupuesto y la
asignacin de los recursos de su correspondiente actividad.
El desarrollo de la EDT, de la EDO y su relacin, es el primer
paso en la integracin de estas funciones.

268

GERENCIA DEL ALCANCE

En la planeacin, ejecucin y control de un paquete de trabajo,


las lneas de responsabilidad son claramente definidas, y el
efecto de una decisin hecha sobre cada elemento del proyecto
puede ser rastreado en cualquier nivel de la EDT o de la EDO.
Las personas responsables por los paquetes de trabajo son
las comprometidas con el real desarrollo de los mismos. Las
relaciones entre gerentes de proyectos, representantes del
cliente, y los gerentes funcionales son definidas por la
estructura organizacional y la matriz de responsabilidades.
En resumen la EDT y la EDO suministran la estructura para
desarrollar e integrar las herramientas necesarias para la
programacin, el presupuesto, el manejo tecnolgico y el
control.

269

GERENCIA DEL ALCANCE

La EDT y el sistema de
informacin y control
del proyecto

Grfica 3.15
Adems de todo lo tratado anteriormente, la EDT sirve tambin
para establecer la estructura que permita aplicar un sistema
de informacin y control gerencial del proyecto. De este modo,
se integra el trabajo por realizar con la estructura de la
organizacin, con las personas y dependencias responsables
de su realizacin y con las actividades de planeacin,
programacin, presupuesto, flujo de fondos, control, anlisis
de la informacin y emisin de reportes de avance de los
trabajos. Sin este tipo de integracin no es factible manejar
ordenadamente proyectos ni evitar demoras y prdidas
econmicas en los proyectos (Ver grfica 3.15).

270

GERENCIA DEL ALCANCE

Paquete de trabajo
El gerente de proyecto con base en su experiencia y la
complejidad del proyecto, est en libertad de seleccionar el
nmero de niveles de la EDT que estime conveniente.
Precisamente, el nivel ms bajo se conoce con el nombre de
paquetes de trabajo.
Los paquetes de trabajo son las actividades que pueden
asignarse a una persona o grupo de personas para que las
adelanten con completa autoridad y responsabilidad.
El paquete de trabajo es el nivel en el cual se elaboran los
estimativos de tiempo, costo y recursos del proyecto.
Por otra parte hay que destacar que si en el nivel final de la
EDT se seleccionan actividades, stas vendran a ser en
realidad paquetes de trabajo. En proyectos de cierta magnitud
lo acostumbrado es definir paquetes de trabajo que son
divididos en actividades tan pronto el paquete de trabajo es
asignado a un funcionario o departamento.
Un paquete de trabajo puede ser definido como una agrupacin
identificable de actividades relacionadas con una o ms
disciplinas y que representa un segmento manejable de
trabajo. Sigue una mayor subdivisin de los paquetes de
trabajo en actividades por disciplina a travs de agrupaciones
de aproximadamente trescientas horas.
Posteriormente es necesario preparar el diccionario de la EDT
para cada trabajo. Este documento define en detalle todos
los elementos de la EDT.

271

GERENCIA DEL ALCANCE

La codificacin de cuentas de costos precisa desarrollarse de


manera que pueda identificar claramente cada parte del
trabajo y cada parte de la organizacin proyectada a las que
se asignen responsabilidades por ese trabajo.
Las horas gastadas durante cada perodo de tiempo son
tambin codificadas haciendo que se disponga de inmediato
de estadsticas sobre el rendimiento.
Los cronogramas y presupuestos del proyecto son preparados
usando los paquetes de trabajo como base. Esto vale la pena
de tenerlo muy en cuenta.
Cada paquete es presupuestado por separado, con base en
el periodo de tiempo indicado en el cronograma.
As mismo, el porcentaje de uso de recursos en el proyecto
puede ser determinado. Esta informacin entonces sirve como
un conjunto de lneas base para el monitoreo del proyecto
usando el sistema de control de costos.
En resumen un paquete de trabajo es la reunin de unas
actividades especficas que tienen un inicio y una terminacin,
con la programacin, el presupuesto y el sistema de control
de las mismas. Por otra parte, un paquete de trabajo puede
ser una sola actividad, varias actividades desarrolladas en
serie o varias actividades que se adelantan en paralelo.
El ejemplo que hemos tomado de diseo de los drenajes de
aguas negras es en s un paquete de trabajo que consta de
varias actividades en serie tales como revisin de los diseos
bsicos, especificaciones, trabajos topogrficos, clculos
hidrulicos, planos de diseo, cantidades de trabajo y
requisicin o solicitud.

272

GERENCIA DEL ALCANCE

Sin embargo, la revisin de los diseos bsicos o cualquiera


de las actividades podran igualmente ser paquetes de trabajo
ya que describen el trabajo que se va a hacer, pueden tener
una persona o grupo responsable, un presupuesto, un flujo
de fondos y un tiempo de ejecucin.
El concepto fundamental del paquete de trabajo, desde el
punto de vista de seguimiento del progreso y de costos del
proyecto, es que debe ser corto de ms o menos ocho semanas
de duracin.
Al hacerlo as el progreso general y el anlisis de costos se
basarn en paquetes de trabajo terminados.
En caso de que la duracin de un paquete de trabajo resulte
prolongada, es recomendable establecer milestone que
dividan el paquete de trabajo en segmentos a los cuales se
les asignar un presupuesto y una duracin. De esta manera,
cuando se elabore el reporte de progreso del proyecto, se
reduce el margen de error al asignar el porcentaje de adelanto
del paquete de trabajo subdividido.
La experiencia dictamina que la mejor forma de programar
paquetes de trabajo es a travs de semanas, ya que al hacerlo
en das se presenta una escala muy grande y, por el contrario,
al hacerlo en meses resulta una escala muy pequea.
La gerencia de proyectos, que adems de una ciencia es un
arte, permite que prevalezca el criterio del gerente del proyecto
y el planeador de las actividades en lo que tiene que ver con
el diseo de los paquetes de trabajo y su utilizacin para
establecer el adelanto y los costos del proyecto.

273

GERENCIA DEL ALCANCE

Finalmente, vale la pena destacar la gran ayuda que


representan para la ejecucin de un proyecto el empleo
apropiado de la EDT y la determinacin, en sus niveles
adecuados, de los paquetes de trabajo. El tiempo que se
emplee para obtener resultados confiables ser siempre bien
invertido, sobre todo ms adelante una vez se inician los
ajetreos del proyecto. Al final la recompensa ser
especialmente valiosa y gratificante.
Un paquete tpico de trabajo presenta el siguiente contenido:

Resumen del alcance del trabajo que va


a realizarse
Explicar de manera sucinta cul es el trabajo que es preciso
adelantar, incluyendo informacin clara y completa del mismo.

Objetivos
Es conveniente anotar el estado a que puede llegarse al
ejecutar las actividades. Los objetivos pueden incluir
resultados tangibles como una terminacin exitosa de una
parte de los diseos o el xito de un sistema de manejo de
productos integrado.
Tambin son posibles resultados no tangibles, tales como
aprender un nuevo lenguaje de computador.

274

GERENCIA DEL ALCANCE

Entradas requeridas de otras actividades


o paquetes de trabajo
Se trata de la interfase que existe entre las actividades por
medio de la cual una actividad o un paquete de trabajo,
requiere informacin o datos especficos de otra actividad o
paquete de trabajo para poder continuar con la ejecucin de
las actividades.

Entregas
Algunas entregas, pueden ser, por ejemplo, el suministro
de una bomba en el sistema hidrulico de un nuevo aeroplano.
Otras entregas pueden incluir la recomendacin hecha despus
de evaluar un nmero de escenarios diferentes con un programa
de computacin.

El gerente, el funcionario
y la unidad organizacional responsables
Es preciso indicar cul de los distintos gerentes funcionales
tendr a su cargo el paquete de trabajo y adems sealar la
unidad organizacional ya sea un departamento, un grupo o
una seccin responsable del mismo. Igualmente se requiere
conocer el nombre del responsable que adelantar las
actividades contempladas en el paquete de trabajo.

Especificaciones del trabajo


Al conformar un paquete de trabajo es necesario hacer
referencia a las especificaciones que debern seguirse junto
con las observaciones de carcter tcnico que aclaren y
complementen el contenido de los trabajos.

275

GERENCIA DEL ALCANCE

Posteriormente el funcionario responsable ampliar estos


conceptos en detalle de forma tal que le faciliten ejecutar las
actividades respectivas.

rdenes de compra para subcontratos


Es posible que el paquete de trabajo contemple la necesidad
de subcontratar una parte o todo el contenido de ste. En
ese caso se necesita definir el procedimiento a seguir
anotando, de ser posible, el nombre de los vendedores o
contratistas candidatos a participar en la correspondiente
licitacin o solicitud como la llama el PMI.

Estimativos de los recursos humanos,


materiales, equipos de instalaciones
Segn sean las caractersticas del paquete de trabajo hay
que detallar las personas, adems del gerente y el funcionario
responsable directo, que harn parte del equipo de trabajo.
Igualmente, requiere sealarse los equipos y materiales con
los que se realizarn los trabajos y el rea fsica u oficinas de
que se dispondr.

Costo y presupuesto total


El estimativo del costo del paquete de trabajo puede
determinarse con base en la estructura para la divisin de los
costos del proyecto, EDC. Sin embargo, ser el funcionario
responsable quin conjuntamente con el gerente funcional
asignen el costo global de la unidad a cargo del paquete de
trabajo y a continuacin dividan este costo entre todas y
cada una de las actividades que hacen parte de dicho paquete.
Adems, se necesita distribuir el costo de cada actividad a lo
largo del tiempo en que ser ejecutada.

276

GERENCIA DEL ALCANCE

Programacin integrada a la planeacin


general del proyecto
Primero est la planeacin y luego la programacin del
proyecto. Es necesario y conveniente que en el momento de
elaborar la programacin se estudie el proceso de planeacin
existente para acomodar la programacin a los principios y
recomendaciones que aparecen en la primera. Vale destacar,
que la programacin hace parte del proceso de planeacin
del proyecto.

Diccionario de la EDT
En lo que respecta al diccionario de la EDT, que la gua del
PMBOK del PMI menciona, es conveniente saber que ste
contiene la descripcin del paquete de trabajo y detalles de
las actividades que van dentro de ste. Informacin referente
a tiempo, costo, asignacin de recursos y descripcin de las
actividades hacen parte del diccionario de la EDT.
En realidad, el diccionario de la EDT apunta a evitar que el
alcance del trabajo se diluya y tambin controlar cmo y
cundo se ha hecho ste. El propsito del diccionario de la
EDT es suministrar a los interesados descripciones de
paquetes de trabajo y otra informacin de planeacin tales
como fechas de inicio y terminacin, presupuestos de costos
y asignaciones de personal para cada uno de los elementos
de la EDT.

277

GERENCIA DEL ALCANCE

Grfica 3.16

Cuadro 3.1

278

GERENCIA DEL ALCANCE

Flujo de fondos
Un presupuesto discriminado en el tiempo puede ser preparado
para cada actividad. Al hacerlo as, las salidas o emisiones
proyectadas debern sincronizarse con la programacin
planeada y el estimativo de costos de la respectiva actividad,
tal como se mencion anteriormente.

Procedimiento de control
Los lineamientos generales de cmo se har el control se
describirn claramente en el paquete de trabajo. Empero sern
el gerente funcional y el funcionario encargado quienes tienen
la responsabilidad directa, los que acordarn en detalle las
revisiones, pruebas y ensayos a seguir para cumplir con este
requisito.

Medida de la ejecucin
La terminacin exitosa de una actividad debe juzgarse por
una medida predefinida del desarrollo. Estas medidas son
empleadas durante la ejecucin del proyecto para comparar
el desarrollo real con el programado a fin de establecer el
control del proyecto.
Tal y como se ve, el concepto de paquete de trabajo est
centrado en la gerencia de proyectos. Todas las funciones
principales de la gerencia a saber: planeacin, organizacin,
motivacin, direccin, y control se pueden llevar a cabo
teniendo como referencia paquetes de trabajo individuales.

279

GERENCIA DEL ALCANCE


Hojas de asignacin de trabajos

Las asignaciones de trabajo deben hacerse de tal manera


que eliminen dudas en cuanto a las expectativas desde el
punto de vista del contenido, cronograma o recursos
requeridos. Las hojas de asignacin de trabajos son una
herramienta para asegurar que el supervisor y el trabajador
estn de acuerdo en cuanto a lo que se espera en materia de
trabajo, para el futuro inmediato. Tpicamente, las hojas de
trabajo que cubren un total de tres semanas, son preparadas
y revisadas cada dos semanas. En total, la preparacin y
revisin de los formatos de asignaciones no requiere ningn
tiempo adicional por parte del funcionario o del supervisor, y
s se ahorra tiempo debido al requisito que se impone de
comprender ms a fondo las asignaciones de tareas
(ver grfica 3.17).

Grfica 3.17

280

GERENCIA DEL ALCANCE

Las hojas de asignacin de trabajo tienen los siguientes


objetivos:
Proveer un mtodo para identificar y clarificar las expectativas
del supervisor con el trabajador.
Involucrar a cada funcionario responsable de los trabajos
en la planeacin de sus actividades y en el presupuesto de
su tiempo.
Proveer un mecanismo de retroalimentacin del rendimiento,
de la gerencia hacia los individuos y viceversa.
Hacer una advertencia oportuna y adelantar una accin
correctiva en caso de presentarse aspectos problemticos.
Cada dos semanas el supervisor y el funcionario encargado
de la especialidad individual revisan las actividades que deben
ejecutarse durante las tres semanas siguientes. Estas
actividades se obtienen de las requeridas por el cronograma
de trabajo de la disciplina respectiva y se enumeran y
cuantifican en la hoja en mencin.
Los dos personajes citados se ponen de acuerdo sobre el
estimativo de las horas requeridas por cada una de las
actividades.
Las actividades seleccionadas incluirn todos los tem de
trabajo para slo el siguiente periodo de tres semanas. El
nmero de horas requeridas para adelantar cada actividad
se indicar en la hoja de trabajo.
Es conveniente, as mismo, elaborar los grficos de barras en
donde aparezcan las fechas en las cuales hay que realizar las
actividades.

281

GERENCIA DEL ALCANCE

El trabajador anotar semanalmente el nmero de horas


gastadas realmente en completar cada una de las actividades.
El nmero total real de horas gastadas para realizar se anota
en la hoja de asignacin de trabajo cuando la actividad haya
sido terminada (Ver grfica 3.17).
Cualquier situacin que afecte o haya afectado una o varias
actividades es anotada en la hoja de asignacin de trabajo.
De otro lado, es necesario cuantificar el nmero de horas
faltantes para terminar actividades que por alguna razn,
generalmente debido a falta de informacin, no ha sido posible
concluir, indicando adems la fecha ms probable de
finalizacin.

282

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


DEL PROYECTO

Grfica 3.18

Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000.
ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta
estrictamente prohibida.

publicacin
GrficaEsta
3.18

283

GERENCIA DEL ALCANCE

La verificacin del alcance del proyecto es la revisin y


constatacin acerca de los trabajos programados y realizados
de acuerdo con el contenido y caractersticas originales.
En caso de cumplimiento de lo anterior, se produce la
aceptacin del proyecto por parte de los interesados.
Normalmente la verificacin del alcance y el control de calidad
se realizan simultneamente ya que se trata de dos
actividades en cierto modo complementarias. La diferencia
entre estos dos conceptos est en que la verificacin del
alcance tiene que ver con la aprobacin del cliente al contenido
de los trabajos, mientras el control de calidad busca las
correcciones que sean aplicables a ese trabajo.
La verificacin del alcance se lleva a cabo al final de cada
fase del proyecto y coincide con la actividad de control que
tiene lugar en el ciclo de vida gerencial del proyecto.
Decamos, entonces, que la verificacin del alcance tiene
que ver en primer lugar con la aceptacin de los resultados
de los trabajos. Esta verificacin se presenta al final del
proyecto. Sin embargo, en el intervalo que va entre la iniciacin
y el cierre del proyecto, tienen lugar entregas que deben
ser verificadas.

284

GERENCIA DEL ALCANCE

Entradas a la verificacin
del alcance
Resultados del trabajo

Se trata de las caractersticas de los trabajos entregados de


acuerdo con la programacin del proyecto. Aqu es preciso
conocer cules fueron los resultados de la calidad para cada
una de las entregas programadas, qu costo tuvieron y cules
son los costos comprometidos y an no cancelados.
Los resultados de los trabajos deben cumplir con los
requerimientos de las lneas bases del proyecto para las
distintas reas de conocimiento y para los procesos de la
gerencia de proyectos.

Documentacin del producto


La documentacin del producto, al ser uno de los aspectos
principales del proyecto, debe permanecer actualizada y lista
para realizar las revisiones necesarias. A titulo de ejemplo,
si el producto final del proyecto es un puente para la circulacin
de vehculos, ciclistas y peatones, la documentacin estara
conformada por clculos matemticos, especificaciones,
requisiciones (solicitudes), hojas de datos, etc, todas las
cuales hacen parte integral del proyecto.

285

GERENCIA DEL ALCANCE

Tcnicas y herramientas
de la verificacin del
alcance
Dentro de las tcnicas y herramientas para la verificacin del
alcance tenemos:

Inspeccin
La inspeccin es una actividad que se lleva a cabo durante el
proceso de control de calidad, que busca bsicamente,
constatar si las entregas contempladas en el proyecto
cumplen con las especificaciones, normas y estndares
aplicables.
La inspeccin se adelanta a travs de mediciones,
evaluaciones, correcciones y pruebas que permitan una
confiabilidad de la entrega durante su funcionamiento.

Salida de la verificacin
del alcance
La nica salida de la verificacin del alcance es:

Aceptacin formal
Se acostumbra que al final de una fase o cuando se produzca
una entrega, el cliente emita uno o varios documentos que
certifiquen el recibo a satisfaccin. En algunos casos,
especialmente cuando una entrega hace parte de un todo,
es posible que la aceptacin formal quede condicionada a
otra u otras entregas relacionadas.

286

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


DEL PROYECTO

Grfica 3.19
Grfica 3.19
Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000.
Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta
estrictamente prohibida.

287

GERENCIA DEL ALCANCE

La medida de la ejecucin del proyecto indica si se han


presentado variaciones, en forma tal que el equipo de trabajo
pueda evaluar la magnitud de cada variacin y determinar las
causas y decidir si deben tomarse acciones correctivas.

Entradas al control de
cambios del alcance
Reportes de ejecucin

Este tema lo veremos ms adelante cuando tratemos la


gerencia de las comunicaciones del proyecto. Ahora slo resta
decir que estos reportes indican lo que se ha hecho en el
proyecto, lo que est por hacerse o terminarse y las dificultades
potenciales ms importantes normalmente relacionadas con
la triple restriccin (alcance, calidad, tiempo y costo del
proyecto).

Solicitudes de cambios
Los cambios son un fenmeno que quermoslo o no, tienen
lugar en la mayor parte de los proyectos. Se presentan por
diferentes causas, casi todas relacionadas con cambios a las
especificaciones y el alcance del proyecto, el cual puede
aumentar o disminuir como consecuencia de un cambio.
Los cambios pueden tener origen en diversos factores entre
ellos, errores en la definicin del alcance del proyecto, error
u omisin en los diseos, uso de una nueva tecnologa no
contemplada en la formulacin ni en la planeacin del proyecto,
aplicacin de planes de contingencia que generan nuevas
actividades y nuevos escenarios, incrementos en la calidad
del producto por solicitud del cliente o de un gerente funcional,
etc.

288

GERENCIA DEL ALCANCE

Tcnicas y herramientas
del control de cambios
del alcance
Sistema de control de cambios
del alcance
En realidad lo que se busca con este sistema de control de
cambios del alcance, es evitar la proliferacin de cambios
que aumenten indiscriminadamente el costo y el alcance del
proyecto.
Por esta razn es conveniente elaborar un documento que
estipule: quin puede solicitar cambios; cmo deben
solicitarse (formatos normalizados); a quin corresponde
evaluarlos y quin tiene la autoridad de aprobarlos.
En muchos proyectos, en especial los ms grandes, se
acostumbra dar autoridad al gerente de proyectos para
aprobacin de cambios hasta una determinada cuanta y de
ah en adelante llevarlos al estudio y aprobacin de un Comit
especial.
En la gerencia de las comunicaciones del proyecto veremos
ms en detalle el tema del control de cambios del alcance, el
cual entre otros aspectos, debe estar integrado con el control de cambios integrado que aparece en la gerencia de la
integracin del proyecto.

289

GERENCIA DEL ALCANCE


Medicin de la ejecucin

Para la medicin de la ejecucin del proyecto existen varias


tcnicas que buscan establecer la magnitud de las variaciones
que tengan lugar en una entrega o en una actividad especfica,
en forma tal que permitan tomar las acciones correctivas
necesarias.
En la gerencia de las comunicaciones del proyecto se estudia
tambin este tema.

Planeacin adicional
Vale recordar que el proyecto que se planea y programa casi
nunca coincide con el que se ejecuta. Esto quiere decir, que
siempre se presentarn cambios y alternativas que pueden
cambiar la EDT aprobada al inicio del proyecto y las lneas
bases de varias reas de conocimiento.
Lo anterior nos indica la necesidad de una planeacin adicional
que permita la correccin de las fases y actividades que fueron
alteradas por motivo de la dinmica del proyecto.

Salidas al control de
cambios del alcance
Cambios al alcance
Los cambios al alcance vienen a ser modificaciones al acuerdo
sobre el alcance tal como qued definido en la EDT aprobada.

290

GERENCIA DEL ALCANCE

Dada la importancia que representan los cambios al alcance,


estos deben ser debidamente documentados y codificados
ya que tienen que ver con modificaciones en la EDT original.
Este tipo de cambios al causar modificaciones a las lneas
bases de los costos, el tiempo y la calidad, entre otros,
deben ser documentados y relacionados claramente con las
reas afectadas y archivados debidamente.

Acciones correctivas
Son pequeas o grandes decisiones que se toman buscando
ajustar la ejecucin actual del proyecto con las lneas bases
establecidas anteriormente durante la planeacin de ste.
Las acciones correctivas deben ser documentadas, codificadas
y debidamente archivadas.

Lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas vienen a ser los documentos
generados cuando se toma una decisin respecto al
comportamiento de una o varias actividades o entregas
contempladas en el proyecto. Se busca con esto crear una
memoria del proyecto en los temas ms importantes que
sirvan para establecer situaciones que se presenten ms
adelante en el mismo proyecto o como informacin histrica
de proyectos futuros.

Ajuste de la lnea base


Bsicamente consiste en llevar el cambio o los cambios
presentados, a las lneas bases originales, con el fin de
actualizar estas ltimas y emitir el plan de ejecucin del
proyecto revisado y actualizado.

291

GERENCIA DEL ALCANCE

Desarrollo del enfoque


del proyecto
El enfoque del proyecto debe ser adelantado por el gerente
de proyecto durante el proceso de iniciacin. Existen criterios
encontrados en lo que respecta a la participacin del gerente
en la fase de iniciacin, algunas compaas estiman que este
ejecutivo debe vincularse a la terminacin del proceso de
iniciacin, por el contrario, otras compaas estiman que su
vinculacin debe hacerse al principio de este proceso.
La idea del desarrollo del enfoque del proyecto es emitir un
documento conceptual de los puntos clave y relevantes del
mismo, para lo cual los puntos vistos dentro del proceso de
iniciacin anterior pueden ser de gran ayuda.
Cuando termina el proceso de iniciacin pueden suceder dos
cosas: una, que se comprometan los fondos y se asignen los
recursos para llevar a cabo el proyecto. La otra, que el proyecto
sea rechazado y seguidamente archivado. En este proceso,
tambin los interesados en el proyecto tienen mucha accin
y pueden influir a su favor de manera importante bien sea
negociando el alcance y las caractersticas tecnolgicas, o
limitando su costo a cifras que sean manejables.

Documento del enfoque


del proyecto
Este documento hace una descripcin del proyecto, as como
de las metas y entregas que se piensan alcanzar al final.
Algunos interesados acostumbran a desarrollar estudios de
factibilidad que junto con el estudio de mercadeo permiten
conocer si el proyecto y en especial el producto, son
comercialmente viables.

292

GERENCIA DEL ALCANCE

Estos estudios de factibilidad normalmente se reducen a:


evaluacin econmica y financiera y viabilidad tcnica la cual
permite conocer si la tecnologa propuesta es viable, confiable
y fcilmente asimilable por el personal que estar al frente
de la operacin del proyecto una vez finalizado.

Entregas del proyecto


Las entregas del proyecto son resultados especficos del
mismo que puedan medirse y evaluarse con el fin de aprobar
o rechazar una fase o el proyecto como un todo. En el caso de
la cervecera que nos ocupa, puede existir una seccin de la
planta cuyo rendimiento de llenado de botellas sea de 15.000
hectolitros / hora. Luego, si dicha seccin se entrega con una
velocidad de llenado menor, digamos 12.000 hectolitros /
hora, podra causar una falla en el proyecto. Ahora bien, la
planta puede tener varias secciones como esta, con servicios
iguales o diferentes pero igualmente ligados a entregas
que deben cumplirse estrictamente para hacer exitoso el
proyecto. De no ser as, el proyecto puede considerarse errado
y no exitoso.

Gerencia por objetivos


Es una filosofa de manejo gerencial de gran utilizacin en
los aos pasados, pero de empleo comn en la actualidad.
Requiere el cumplimiento de los siguientes puntos:
1. Establecer de manera clara y realista los objetivos que
deben cumplirse.
2. Fijar fechas de revisin y control especficas para la
medicin y evaluacin alcanzados por cada objetivo.
3. Tomar las acciones correctivas.

293

GERENCIA DEL ALCANCE

Es prcticamente el mismo procedimiento que se sigue para


controlar los hitos o fechas clave del proyecto (milestone).

Tcnicas Delphi
Busca obtener las opiniones de expertos acerca de problemas
tcnicos, riesgos o cualquier otro importante tema. Las reglas
principales de esta tcnica son las siguientes:
1. Que los expertos estn ubicados en diferentes sitios.
2. Que los expertos no se conozcan entre ellos.
3. Que al final del estudio se alcance un consenso.

Objetivos del proyecto


Los objetivos del proyecto son conceptos o criterios
cuantificables que el proyecto debe cumplir para que se
considere exitoso. La definicin de objetivos debe contar con
los siguientes atributos.

Medible
Especifico
Realista
Orientado a uno o varios componentes de la triple
restriccin

294

GERENCIA DEL ALCANCE

Creacin del alcance


y la EDT
Estas actividades tienen lugar tan pronto finaliza la fase de
iniciacin del proyecto, lo cual quiere decir que se cuenta con
las metas y objetivos, las entregas, el estimativo de costos
y el gerente del proyecto. Adems, los interesados han
recibido copia del documento de formulacin del proyecto y
por consiguiente se encuentra enterados de los trabajos por
venir.
La creacin del alcance y la EDT son las primeras actividades
de la fase de planeacin y una de las ms representativas
del manejo de proyectos.

295

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


LISTADO DE TRMINOS

296

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


LISTADO DE TRMINOS

297

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


LISTADO DE TRMINOS

298

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


LISTADO DE TRMINOS

299

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


LISTADO DE TRMINOS

300

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


LISTADO DE TRMINOS

301

GERENCIA DEL ALCANCE

GERENCIA DEL ALCANCE


LISTADO DE TRMINOS

302

GERENCIA DEL ALCANCE

Gerencia del Alcance


Ejercicios

1. Una situacin frecuente es la inclusin de un mayor


contenido en el alcance del proyecto. A este respecto,
durante una reunin del equipo de trabajo del proyecto,
un miembro sugiri un aumento al alcance de trabajo que
est ms all del alcance que presenta la formulacin del
proyecto. El gerente de proyecto por su parte, puntualiza
que el equipo de trabajo necesita concentrarse en terminar
slo el trabajo requerido. Esta situacin significa:
ABCD-

Manejo de los cambios del proyecto


Aplicacin de la gerencia de la calidad
Gerencia del alcance
Aplicacin de funciones gerenciales

2. Ningn gerente de proyecto calificado puede negar la


eficacia y conveniencia de la EDT para la ejecucin de un
proyecto. De otro lado, el proceso de creacin de la EDT,
es el resultado de:
ABCD-

Aplicacin de la gerencia de la calidad


Una correcta formulacin del proyecto
Determinacin de los recursos del proyecto
Compromiso del equipo de trabajo

303

GERENCIA DEL ALCANCE

3. En general cada actividad principal, llmese proceso o


rea de conocimiento requiere aprobacin. Si el gerente
de proyecto ha elaborado la formulacin del proyecto pero
no ha podido conseguir su aprobacin y si su jefe le ha
pedido que el proyecto comience inmediatamente, cul
de los siguientes puntos es lo mejor que puede hacer?
A- Mostrar al jefe el impacto de proceder sin la
aprobacin
B- Iniciar la elaboracin de la EDT
C- Comenzar la seleccin de personal para el
proyecto
D- Elaborar el estimativo de costos

4. Un gerente de proyecto esta manejando un proyecto de


quince meses de duracin y ha venido sostenido reuniones
semanales con el gerente senior. Despus de doce meses
de trabajo, el proyecto se encuentra con un (IEC) de 1.2 y
un (IEP) de 1.1, pero el gerente senior no est satisfecho
con las entregas. Esta situacin atrasar la terminacin
del proyecto en dos meses. El proceso ms importante,
que podra haber prevenido esta situacin es:
A- Planeacin del alcance
B- Verificacin y control de los milestone del
proyecto
C- Plan de manejo de las comunicaciones
D- Reportes de progreso actualizados

304

GERENCIA DEL ALCANCE

5. Los proyectos presentan todo tipo de circunstancias que


requieren de un buen manejo por parte del personal
directivo. En este sentido, durante la ejecucin del
proyecto, un miembro del equipo de trabajo, acude al
gerente de proyecto para que le aclare su situacin ya que
no est seguro de que trabajo debe llevar a cabo durante
el desarrollo del proyecto.
Cul de los siguientes documentos contiene la descripcin
detallada de los paquetes de trabajo y por lo tanto el que
el gerente de proyecto debe entregar al funcionario?
A- Formulacin del proyecto
B- Diccionario de la estructura para la divisin del
trabajo, EDT
C- Programacin del proyecto
D- Matriz de responsabilidades
6. Dentro del gran nmero de actividades que normalmente
presenta un proyecto, un gerente de proyecto est
elaborando la descripcin de un trabajo importante que
debe llevarse a cabo. Esta situacin es conocida como:
ABCD-

Estado del trabajo


Descripcin del producto
Identificacin de actividades
Elaboracin de la EDT

305

GERENCIA DEL ALCANCE

7. Un gerente de proyecto que se encuentra al frente de un


proyecto de diseo de camiones doble troque para la industria de alimentos, ha estado revisando el alcance del
proyecto y la lnea base del alcance del mismo. As las
cosas, cul de las siguientes actividades debe estar
manejando el gerente de proyecto?
A- Los objetivos y las metas del proyecto
B- El alcance original del proyecto y cualquier cambio
al alcance
C- Elaboracin de la EDT
D- El presupuesto del proyecto

8. Dentro del desarrollo de un proyecto para el diseo y


fabricacin de equipos electrnicos, el equipo de trabajo
no acata la sugerencia del gerente de proyecto y elabora
una lista de materiales para definir los componentes del
trabajo, en lugar de la EDT, sugerida por el gerente de
proyecto. La revisin del cliente a este documento no
consider que se necesitaran cambios en el alcance y que
adems, la solicitud de cambios debera ir por escrito. Por
consiguiente cuando surge un cambio se crea una situacin
como resultado de:
A- Tipo de organizacin en la que tiene poca
autoridad el gerente de proyecto
B- Un error en la definicin del alcance del proyecto
C- Pobres comunicaciones entre el gerente de
proyecto y el equipo de trabajo
D- Definicin en el plan de manejo del alcance

306

GERENCIA DEL ALCANCE

9. La gerencia de proyectos presenta muchos aspectos que


al no ser bien manejados pueden colapsar el proyecto. De
acuerdo con esta premisa, cules de los siguientes puntos
son fuentes principales de falla?
A- Problemas
organizacionales,
deficiente
identificacin de las necesidades del cliente,
pobre planeacin y control, e inadecuada
especificacin de los requerimientos del proyecto
B- Pobre identificacin de las necesidades del
cliente, pobre definicin del alcance y pobres
comunicaciones con el cliente
C- Carencia de una organizacin proyectizada o
matricial fuerte, equipo de trabajo disperso y falta
de un plan del proyecto
D- Falta de compromiso e inters de la gerencia,
deficiente elaboracin de la planeacin del
proyecto y falta de liderazgo del gerente de
proyecto

10. Es necesario conocer los aspectos que abarca cada uno


de los procesos que forman parte del ciclo de vida de la
gerencia de proyectos. En este sentido, durante cul
proceso de este ciclo de vida es creado el estado del
alcance del proyecto:
ABCD-

Iniciacin
Planeacin
Ejecucin
Control

307

GERENCIA DEL ALCANCE

11. Un gerente a cargo de un proyecto de mantenimiento de


redes de alta tensin, se percata de que durante la
ejecucin de un proyecto deben hacerse varios tipos de
verificaciones. En este sentido, cundo debera ser hecha
la verificacin del alcance?
A- Al momento de elaboracin de cada reporte de
progreso
B- Al cierre del proyecto
C- Durante la ejecucin
D- Al final de cada fase del proyecto

12. Un gerente funcional que viene participando en la


ejecucin de varios proyectos afines entre si, ha sido
seleccionado para recolectar las descripciones de los
componentes del trabajo de cada uno de los 10 proyectos
en los que se encuentra involucrado. Esta informacin
deber formar parte integral de:
ABCD-

Diccionario de la EDT
Cuentas de costos
Formulacin del proyecto
Estado del alcance

13. Los costos de un proyecto son especialmente relevantes


para juzgar la eficacia de un gerente de proyecto. El
Departamento de ingeniera ha descubierto un problema
con la contabilidad de costos y ha pedido al Departamento
Administrativo analizar el problema.

308

GERENCIA DEL ALCANCE

El gerente de proyecto est trabajando con la contabilidad


de costos en otro proyecto. Por otra parte, la alta gerencia ha
emitido una solicitud de cambio, al comit de control de
cambios, con el fin de agregar un nuevo trabajo al proyecto.
De otro lado, el proyecto de este gerente de proyecto, ha
tenido un IEC de 1.1 y un IEP de 1.2, as que cuenta con
algn remanente para agregar el cambio solicitado sin demorar
el proyecto o afectar el presupuesto. Sin embargo, el gerente
de proyecto no puede ver cmo ajustar dentro de la
formulacin del proyecto, el nuevo trabajo.
Despus de algunos anlisis, se determina que el nuevo
trabajo y el trabajo existente pueden hacerse
concurrentemente. As mismo, los trabajos requieren
diferentes destrezas. Cul de los siguientes puntos es la
mejor solucin a tomar?
A- Describir las distintas destrezas del nuevo trabajo
B- Determinar el costo y el tiempo que requiera el
nuevo trabajo
C- Adelantar un estudio de riesgos
D- Crear el alcance del trabajo y desarrollar la
descripcin del producto

14. Los diferentes temas que hacen parte del alcance deben
ser entendidos claramente. En este sentido, cuando se
adelanta la descomposicin de las entregas del proyecto
en otras ms pequeas, ms manejables y ms fcilmente
controlables para mejorar el control general del proyecto,
estamos trabajando en:

309

GERENCIA DEL ALCANCE

ABCD-

Verificacin del alcance


Control de cambios del alcance
Definicin del alcance
Iniciacin

15. El alcance puede considerarse el elemento bsico indispensable para adelantar un proyecto. En este sentido,
Cul de los siguientes puntos es un atributo clave de la
verificacin del alcance?
A. Mejora de los estimativos de tiempo
B. Mejora en la comprensin de los objetivos y las metas
del proyecto
C. Ms precisin en el presupuesto de costos
D. Aceptacin del contenido del proyecto por parte del
cliente

16. La verificacin del alcance cuenta con la inspeccin como


una tcnica y herramienta y la aceptacin formal como
salida. En este sentido, podemos considerar como un
ejemplo de verificacin del alcance:
A- Elaborar un grfico de control para encontrar
desconformidades
B- Revisar las entregas del proyecto
C- Encontrar los paquete de trabajo de la EDT
D- Detectar los riesgos potenciales del proyecto

310

GERENCIA DEL ALCANCE

17. Una compaa de manejo de proyectos cuenta con un


Comit que se rene cada dos meses para revisar los
proyectos superiores a 3 millones de dlares.
Recientemente, un gerente de proyecto nuevo fue asignado
para manejar un proyecto de diseo e instalacin de un
software para construccin de oleoductos. El Comit le ha
pedido que prepare para la prxima reunin los objetivos
del proyecto, el contenido del trabajo y las entregas que
tendr el proyecto. Con base en lo anterior, cul de los
siguientes puntos debe preparar el gerente de proyecto?
ABCD-

Cronograma del proyecto


Plan de manejo del alcance
Estado del alcance
Formulacin del proyecto

18. No nos cansaremos de insistir en la importancia de conocer


el significado y alcance de los distintos conceptos que
integran la gerencia de proyectos. En este sentido, para
que es mejor empleada la informacin histrica?
A- Como entrada a la iniciacin del proyecto
B- Para conocer riesgos pasados surgidos en proyectos
similares
C- Para estimar la duracin y el costo del proyecto en
estudio
D- Para seleccionar diferentes alternativas en la
ejecucin del nuevo proyecto.

311

GERENCIA DEL ALCANCE

19.Durante la ejecucin de un proyecto de construccin, se


presenta una solicitud de cambio que como es usual, va a
originar aumento en el alcance del proyecto. El gerente de
proyecto considera que para poder evaluar mejor las
implicaciones del cambio, es conveniente que el equipo
de trabajo adelante un estudio del valor ganado. Este tipo
de enfoque del gerente de proyecto representa:
A- Procedimiento para conocer los nuevos recursos del
proyecto
B- Tcnica para conocer implicaciones del cambio en el
tiempo de ejecucin del proyecto
C- Tcnica para medir la ejecucin del proyecto
D- Mtodo de medicin de costos

20. La formulacin del proyecto (project charter) es una de


las principales fuentes de informacin en un proyecto. As las
cosas, cul de los siguientes puntos debe estar incluido en
la formulacin del proyecto?
A.
B.
C.
D.

La oportunidad de negocios que ofrece el proyecto


Estimativo detallado de costos
Procedimiento para manejo de los cambios
Estructura para la divisin del trabajo, EDT.

21.La gerencia por objetivos cuenta con un alto factor de


utilizacin dentro de las tcnicas gerenciales. No obstante,
la gerencia por objetivos funciona slo si:

312

GERENCIA DEL ALCANCE

A. Los objetivos son entendidos por el equipo de trabajo


B. Los objetivos hacen parte de la formulacin del
proyecto
C. Es soportada por la gerencia
D. Las reglamentacin est debidamente escrita

22. Un gerente de proyecto est tratando de convencer a la


alta gerencia de aplicar una gerencia de proyecto al
proyecto que va a manejar y ha decido comenzar con una
formulacin del proyecto. Por qu esta formulacin debera
ayudar al gerente de proyecto?
A. Emplea lecciones aprendidas de pasados proyecto
B. Describe los detalles de lo que necesita hacerse
C. Indica el tipo de organizacin que se emplear en
el proyecto.
D. Da la autoridad al gerente de proyecto

23. La fase de integracin de un nuevo software se encuentra


cerca de la terminacin. La fase siguiente es la de
implementacin y pruebas. El proyecto est un mes
adelante de lo planeado. As las cosas, en qu actividad
debera estar ms interesado el gerente de proyecto antes de moverse hacia la fase final?
ABCD-

Aseguramiento de la calidad
Verificacin del alcance
Preparacin del cierre del proyecto
Identificacin de riesgos

313

GERENCIA DEL ALCANCE

24. En un proyecto participan muchas personas, por


consiguiente es necesario saber quines son y cuales son
sus funciones. Una persona que est involucrada en el proyecto
y que tiene algo que ganar o perder segn sean los resultados
del mismo, es conocida como:
ABCD-

Cliente
Contratista o vendedor
Financiador o patrocinador
Interesado

25. Son bien conocidas las bondades de la estructura para la


divisin del trabajo, EDT, como herramienta facilitadora de
mltiples procesos de la gerencia de proyectos. Esta tcnica
puede ser mejor entendida como una efectiva ayuda para las
comunicaciones de:
A- Equipo de trabajo
B- Interesados
C- Comunidad
D- Gerente de proyecto
26. El concepto de configuracin cuenta con una alta utilizacin
en la gerencia de proyectos. Por esta razn, cuando hablamos
del manejo de la configuracin queremos decir que es:
A- Una herramienta para emplear en el control de cambios
del alcance
B- Un procedimiento para detectar los riesgos del proyecto
C- Una metodologa para elaborar la EDT
D- Unos procedimientos para asegurar que los criterios
de diseo del producto se han cumplido.

314

GERENCIA DEL ALCANCE

27.Un gerente de proyecto esta iniciando un nuevo


proyecto con un equipo de trabajo compuesto de
funcionarios localizados en tres pases diferentes. El
gerente de proyecto es consciente de que en una
organizacin matricial algunas veces los funcionarios
reportan ms a los gerentes funcionales que al gerente
de proyecto. Tratando de adelantarse a estos
problemas, el gerente de proyecto decide preparar:
A- Matriz de responsabilidades
B- Una reunin con los miembros del equipo de
trabajo para informarles del alcance de su
autoridad
C- Formulacin del proyecto
D- Un organigrama para el visto bueno de la alta
gerencia
28.Un gerente de proyecto que viene manejando un
proyecto de exploracin y explotacin de petrleo,
encuentra repentinamente, que por regulaciones
estatales debe cambiar el alcance del proyecto.
Por lo dems, varios cambios se han hecho a los objetivos
del proyecto. El gerente de proyecto debe por consiguiente,
actualizar los documentos tcnicos y de planeacin hasta
donde sea necesario. En este orden de ideas, el prximo
paso del gerente de proyecto deber ser:
ABCD-

Informar a los interesados apropiadamente


Elaborar el presupuesto revisado del proyecto
Pasar una solicitud de cambio al cliente
Elaborar el estado del alcance actualizado

315

GERENCIA DEL ALCANCE

29. El xito de un proyecto como es de suponer, obedece a


distintos factores, entre ellos el costo, la calidad,
cumplimiento del alcance, etc. Sin embargo, hay que
tener en cuenta, que el xito de un proyecto depende en
primer lugar de:
A- Buenas relaciones cliente-contratista
B- Satisfaccin del cliente
C- Pocos o ningn cambio presentados
D- Cumplimiento de la triple restriccin
30.La ejecucin de un proyecto pasa por muchas situaciones
difciles y apremiantes. Luego, cuando el proyecto se torna
ms complejo, el nivel de incertidumbre en el alcance:
ABCD-

Afecta la motivacin del equipo de trabajo


Se incrementa
Exige un mayor control
Decrece

31.Un gerente de proyecto encargado de la construccin de


una fbrica para produccin de jabn, despus de un largo
perodo de tiempo considera que el proyecto est
terminado en un 90 por ciento. Sin embargo, el cliente
quiere hacer un cambio importante en el alcance del trabajo.
En estas circunstancias el gerente de proyecto debera:
A- Informar al gerente senior
B- Reunir al equipo de trabajo para acordar el
procedimiento a seguir
C- Solicitar al cliente una descripcin del cambio
D- Pedir al gerente funcional respectivo un estudio del
cambio

316

GERENCIA DEL ALCANCE

32.Para un gerente de proyecto es muy importante saber que


el equipo de trabajo sabe lo que debe hacer. As las cosas,
un gerente de proyecto, para estar seguro que el equipo
de trabajo entiende o conoce claramente qu trabajo est
incluido en cada una de las actividades puede emplear :
ABCD-

Los estimativos de costo y tiempo del proyecto


El diccionario de la EDT
El plan de manejo de la programacin
El control de cambios integrado

33.Un gerente de proyecto recibe del cliente el alcance de


trabajo para un software de diseo de diagramas de proceso
en plantas de refinacin, con un ao de duracin, y que
tiene pocas cosas desconocidas. El cliente le ha dicho
adems, que adelante el proyecto y que slo vuelvan a
encontrarse al final del ao una vez terminado el proyecto.
Bajo estas circunstancias, cul de las siguientes es la
mejor opcin del gerente de proyecto?
A- Estar informando al cliente por medio formal escrito
B- Hacer ver al cliente la importancia de su participacin
directa en el proyecto
C- Adelantar el proyecto como fue solicitado, pero
verificar su alcance con el cliente espordicamente
D- Aceptar la solicitud del cliente y entregar el proyecto
dentro del ao de duracin.

317

GERENCIA DEL ALCANCE

34.El estudio de la gerencia de proyectos requiere conocer el


significado de las principales palabras que hacen parte
del lxico principal. Si tenemos varios proyectos
relacionados, los cuales se manejan de manera coordinada
y cuentan adems con un elemento de permanente
actividad, estamos frente a:
A- Grupo de proyectos
B- Gerencia de proyecto
C- Plan estratgico
D- Programa

35. La tcnica Delphi posee varias caractersticas relacionadas


con su aplicacin y efectividad, cul de los siguientes puntos
es la caracterstica principal de la tcnica Delphi?
ABCD-

Anonimatos
Elaboracin detallada paso a paso
Concepto de expertos
Duracin indefinida

36. Un gerente de proyecto ha sido encargado de un proyecto


de construccin consistente en un edificio de oficinas. Cul
de los siguientes puntos es lo primero que debe hacer este
gerente de proyecto?
ABCD-

Identificar los riegos del proyecto


Determinar el tiempo de duracin del proyecto
Elaborar la formulacin del proyecto
Definir el tipo de organizacin del proyecto

318

GERENCIA DEL ALCANCE

37. Es conveniente definir y entender las diferencias que


existen en algunos conceptos relacionados directa o
indirectamente con la gerencia de proyectos. As las cosas,
por qu razn considera usted que la gerencia de proyectos
es un ambiente propicio para la aplicacin de la gerencia por
objetivos?
A- Todos los miembros del equipo de trabajo tienen los
mismos objetivos
B- Los objetivos se definen junto con el alcance y las
metas
C- La finalidad de un proyecto es el cumplimiento de
objetivos
D- Todos los proyectos estn fuertemente orientados hacia
metas y objetivos

38. Un gerente de proyecto ha sido asignado a un nuevo


proyecto y dentro de sus inmediatas tareas est la de elaborar
el plan del proyecto. Este gerente de proyecto decide
entonces, preparar la EDT con el fin de mostrar la magnitud
y complejidad del proyecto. Para preparar la EDT, cul debe
ser el primer paso que este gerente de proyecto debe realizar?

319

GERENCIA DEL ALCANCE

A- Identificar las principales entregas del proyecto


B- Determinar las cuentas de costos de los paquetes
de trabajo
C- Establecer la duracin mnima y mxima de los
paquetes de trabajo
D- Identificar los departamentos que tendrn a
su cargo las distintas actividades
39. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto de
fabricacin de buses articulados para el transporte de
pasajeros y necesita adquirir los motores accionados con
ACPM a un subcontratista. El gerente funcional de contratacin
dice al gerente de proyecto que prepare una descripcin del
proyecto. Esta descripcin tambin es conocida como:
ABCD-

Estructura para la divisin del trabajo


Detalles de soporte de la planeacin del alcance
Formulacin del proyecto
Estado del trabajo

40. El plan del proyecto es una herramienta eficaz para el


manejo de un proyecto. As mismo, un plan de proyecto
debera ser realista con el fin de ser usado para gerenciar
eficazmente el proyecto. Cul de los siguientes puntos
es el mejor mtodo para alcanzar un plan de proyecto
realista?
A- El gerente de proyecto y el gerente funcional crean
el plan del proyecto basados en un aporte del gerente
senior.
B- El gerente de proyecto crea el plan del proyecto
basado en un aporte del equipo de trabajo.

320

GERENCIA DEL ALCANCE

C- El gerente senior crea el plan del proyecto basado


en un aporte del gerente de proyecto
D- El equipo de trabajo crea el plan de proyecto
basado en un aporte del gerente de proyecto.
41.La gerencia de proyectos cuenta con tcnicas y
herramientas particulares para el manejo de distintos tipos
de procesos. Un gerente de proyecto nuevo en gerencia de
proyectos, ha solicitado al gerente senior la razn de que
ellos deban molestarse y consumir un tiempo importante
aplicando la estructura para la divisin del trabajo, EDT,
en su proyecto. En este caso, el gerente senior deber
decirle que:
ABCD-

Su empleo es opcional
Puede prevenir el colapso del proyecto
Es la nica manera de identificar los riesgos
Es requerida slo si el proyecto es grande

42.Los proyectos exigen un desarrollo coherente e integral.


Si un gerente de proyecto ha sido asignado a un nuevo
proyecto y le ha sido asignada la culminacin del alcance
del proyecto. Cul ser la primera cosa que el gerente de
proyecto debe hacer?
A- Elaborar un listado de actividades
B- Revisar la conformidad del alcance con la formulacin
del proyecto
C- Confirmar que todos los interesados han conocido
el alcance del trabajo
D- Definir los objetivos y metas del proyecto

321

GERENCIA DEL ALCANCE

43. Una de las caractersticas de un proyecto es la de estar


compuesto de entregas a lo largo de su ejecucin.
Resulta, que durante la ejecucin de un proyecto, el equipo
de trabajo hace una entrega al cliente. Este, sin embargo, no reconoce (acusa recibo) la entrega ni responde
la solicitud de verificacin del gerente de proyecto. Cul
es la mejor cosa que puede hacer el gerente de proyecto?
A- Informar al cliente las consecuencias que este hecho
puede generar
B- Solicitar la opinin al ingeniero senior
C- Aplicar la clusula contractual pertinente
D- Continuar con el proyecto

44. Dentro de los mtodos de seleccin de proyectos, tenemos


el valor presente neto. Con base en el cuadro de flujo de
caja que aparece a continuacin, cul sera el valor
presente neto al final del quinto ao si se calcula cada
uno de los flujos de caja con una rata de inters del 10%?

322

GERENCIA DEL ALCANCE

A- Igual al flujo de caja total


aplicado
B- Mayor que el flujo de caja
neto aplicado.
C- Menor que el flujo de caja
neto aplicado.
D- No puede calcularse con
suministrada

sin el valor presente neto


total sin el valor presente
total sin el valor presente
la informacin

45. Un sistema de numeracin de la estructura para la divisin


del trabajo, EDT permite al personal:
A- Determinar los cambios potenciales del proyecto
B- Establecer las responsabilidades del personal
C- Elaborar la programacin del proyecto sobre bases
ciertas
D- Identificar el nivel en el cual se encuentran los
elementos individuales de la EDT.

46. Para un proyecto de diseo de una aeronave un gerente


de proyecto se encuentra elaborando la estructura para la
divisin del trabajo, EDT. A este respecto, el nivel ms
bajo de la EDT es conocido como:
ABCD-

Cuenta de costos
Paquete de trabajo
Actividad
Tarea

323

GERENCIA DEL ALCANCE

47. Una compaa se ha comprometido en un proyecto que


busca la elaboracin de vacunas contra la malaria. El
gerente de proyecto para este proyecto acaba,
recientemente, de terminar la fase conceptual. La entrega
correspondiente a esta fase es:
AABC-

La estructura para la divisin del trabajo


Formulacin del proyecto
Descripcin del producto
La lnea base del alcance

48. Los proyectos quermoslo o no, presentan cambios en


mayor o menor grado a lo largo de su ciclo de vida. Por
este motivo, las solicitudes de cambio en la vida de los
proyectos, pueden considerarse como una situacin normal. Con base en esta premisa, usted cree que las rdenes
de cambio deben ir por escrito?
A- Depende de la magnitud y el costo del proyecto
B- En proyectos en donde no se conoce el contratista
C- En todos los proyectos, ya sean grandes o
pequeos
D- Slo en contratos a precio fijo
49. Un gerente de proyecto se encuentra manejando un
proyecto de exploracin gasfera en un rea habitada por
los indios Taironas en el Atlntico Colombiano. Aunque se
trata de un trabajo especializado estos indios han exigido,
amparados en determinadas normas jurdicas, que al menos
50 de ellos deben ser enganchados para dicha labor. Este
es un ejemplo de restriccin indicada en cual de los
siguientes puntos:

324

GERENCIA DEL ALCANCE

ABCD-

Laboral
Social
Legal
Poltica

50. La estructura para la divisin del trabajo, EDT, cuenta con


mltiples aplicaciones. Sin embargo, para cul de los
siguientes puntos puede la EDT ser usada
preferentemente:
A- Elaborar el estimativo de costos
B- Comunicar el contratista con el cliente
C- Mostrar la secuencia de las actividades
D- Identificar a los miembros del equipo de trabajo

325

GERENCIA DEL TIEMPO

INDICE
ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

La gerencia del tiempo (parte I)

326

2.

Mtodos de programacin

332

3.

Mtodo del paso crtico

335

4.

Diagrama de flechas

351

5.

Diagrama de precedencias

363

6.

La gerencia del tiempo (parte II)

373

7.

Definicin de las actividades

375

8.

Secuencias de las actividades

381

9.

Duracin de las actividades

405

10.

Desarrollo de la programacin

419

11.

Control de la programacin

449

12.

Listado de trminos

455

13.

Ejercicios

466

GERENCIA DEL TIEMPO

INDICE DE
GRAFICAS
N

NOMBRE

PAGINA

4.1.

Pasos para elaborar la programacin

332

4.2.

Mtodos de programacin

333

4.3.

Grfico de Gantt con milestone

335

4.4.

Diseo del camino o paso crtico

339

4.5.

Verificacin del camino crtico

340

4.6.

Aplicacin mtodo PERT

342

4.7.

Diagrama de flechas CPM

343

4.8.

Diagrama de precedencias

344

4.9.

Recursos programados

345

4.10.

Resumen de la programacin

345

4.11.

Ejemplo de eventos clave o milestone

356

4.12.

Flujo tpico de actividades en un proyecto de

362

ingeniera
4.13.

Restricciones diagrama de precedencias

364

GERENCIA DEL TIEMPO

INDICE DE
GRAFICAS
N

NOMBRE

PAGINA

4.14.

Gerencia del tiempo

374

4.15.

Definicin de las actividades

375

4.16.

Secuencias de las actividades

381

4.17.

Diagrama de flechas

385

4.18.

Actividades en los nodos

386

4.19.

Actividades en las flechas

386

4.20.

Otra manera de representar este mtodo

387

4.21.

Duracin de las actividades

405

4.22.

Duracin de las actividades

417

4.23.

Desarrollo de la programacin

419

4.24.

Control de la programacin

449

GERENCIA DEL TIEMPO

INDICE DE
CUADROS
N

NOMBRE

PAGINA

4.1

Tiempo de actividades

341

4.2

Diagrama de barras o de Gantt

444

4.3

Grfica de fechas o eventos clave milestone

445

GERENCIA DEL TIEMPO

LA GERENCIA
DEL TIEMPO
(PARTE I)
Generalidades
Con el fin de lograr un adecuado anlisis y obtener la
programacin y direccin de proyectos medianos y mayores,
entre los aos 1955 y 1960 se desarrollaron y difundieron en
Europa y Amrica del Norte varias tcnicas, destacndose
entre ellas la tcnica de evaluacin y revisin de programas
PERT (sigla formada por las primeras letras del nombre del
sistema ingls: project evaluation and review technique),
y el mtodo del camino crtico CPM (sigla formada por las
primeras letras del nombre en el sistema ingls: critical
path method). En los Estados Unidos se desarroll el sistema
PERT durante los aos 1957 - 1958 para utilizarlo en el
programa de proyectiles balsticos de la armada.
Estos mtodos de programacin se basan en un diagrama o
red de actividades, establecidas en una determinada
secuencia, para definir e integrar acciones que deben realizarse
oportunamente, asegurando as el desarrollo de un proyecto
en forma tal que no consuma ni ms tiempo ni ms dinero de
lo previamente programado. La principal diferencia entre el
CPM y el PERT se encuentra en la manera de calcular los
tiempos necesarios para completar un proyecto.
En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es
nico, v gr. instalacin de una vlvula de control, igual a dos
horas.

326

GERENCIA DEL TIEMPO

En el PERT se emplea otro criterio: se da el tiempo ms


optimista en el que se realizar esta actividad, adems, el
tiempo ms pesimista y el tiempo ms probable en el que se
efectuar la misma actividad, v. gr. transportar tierra a 100
km., tiempo optimista: 3 horas, tiempo pesimista: 6 horas,
tiempo ms probable: 4 horas.
De acuerdo con lo anterior, es frecuente emplear el CPM en
aquellos proyectos cuyo tipo de actividades es bastante
conocido y en los que ya se tiene suficiente experiencia.
Por el contrario, el PERT es conveniente utilizarlo en el
proyecto en que no se conoce con suficiente precisin la
duracin de cada actividad y por consiguiente la estimacin
debe hacerse en forma aproximada.
Generalmente se acostumbra a mezclar las dos tcnicas
anteriores en la ejecucin de proyectos, identificndolas como:
mtodos de programacin PERT.
El control y comparacin de costos y de tiempo son quizs los
aspectos que mayor incidencia tienen en cualquier proyecto,
ya que la demora de una actividad puede ocasionar, por
ejemplo, una duracin adicional de un mes en la puesta en
marcha de una instalacin, lo cual originar costos adicionales,
ya que ni los operarios ni los equipos que se utilizan estarn
produciendo. A travs del programa PERT es posible llevar
una estricta comparacin de tiempos y de costos, con las
consiguientes ventajas para el control del proyecto.

327

GERENCIA DEL TIEMPO

Razn de ser
de la programacin
Una de las razones principales para la creacin de la
programacin fue la necesidad de buscar un procedimiento y
una metodologa para aplicarlos en la ejecucin de proyectos
con el fin de reducir la duracin y a la vez optimizar el empleo
de los recursos.
Por lo tanto, para lograr esto ltimo, se hace indispensable
la sistematizacin de los procedimientos administrativos.
Las herramientas de programacin vienen aplicndose
prcticamente en todas las organizaciones debido
principalmente a:
Los problemas por resolver son cada da ms complejos.
La competencia en el ambiente de negocios se incrementa
permanentemente.
El crecimiento tecnolgico es rpido e importante.
La utilidad de los contratistas depende en gran medida de
terminar a tiempo sus trabajos.
La asignacin de los recursos y el rendimiento de la mano
de obra y de los equipos son vitales para el cumplimiento
de los contratos.
Los proyectos exigen un estricto control del tiempo, de los
costos y de la calidad.
La programacin va ms all del simple listado de actividades,
secuencia de las mismas, y asignacin de recursos.

328

GERENCIA DEL TIEMPO

El gerente del proyecto y el equipo de trabajo tienen en ella


el mejor medio de perfeccionar los resultados y resolver
problemas. Por tal motivo, es necesario revisar frecuentemente
la programacin, reasignar y distribuir los recursos de forma
ptima y buscar la manera de acelerar la ejecucin de las
actividades sin perjudicar la calidad.

Pasos a seguir
para establecer
una programacin
Podemos resumir los pasos para establecer una programacin
de la siguiente manera:

Desarrollar la estructura para la


divisin del trabajo EDT a fin de
identificar los paquetes de
trabajo.
Determinar las actividades y el responsable de cada paquete
de trabajo.

Elaborar la red de actividades


con su secuencia
correspondiente para la
ejecucin del proyecto.

Describir y hacer el listado de actividades.


Considerar las precedencias de las actividades.
Tener en cuenta las secuencias de las actividades.
Contemplar cules actividades pueden hacerse simultneamente.

329

GERENCIA DEL TIEMPO


Establecer el tiempo, los
recursos y el costo de cada
actividad.
Revisar los paquetes de trabajo que emite la EDT.
Examinar los datos histricos sobre trabajos similares.
Solicitar informacin de personas experimentadas (conceptos
de expertos).
Asignar duraciones a las actividades.
Encontrar las horas-hombre y de los otros recursos por
actividad, necesarios para ejecutar el proyecto.
Determinar los costos diarios por actividad y para todo el
proyecto.

Computar la programacin
para establecer el inicio,
la terminacin y los tiempos de
flote u holguras de las
actividades.
Ejecutar un paso adelante para establecer el inicio y la
terminacin adelantada.
Ejecutar un paso atrs para establecer la iniciacin y la
terminacin tardas.
Determinar las diferencias entre iniciacin y terminaciones
tempranas y tardas para encontrar los tiempos de flote u
holguras.

330

GERENCIA DEL TIEMPO


Establecer el mtodo de
seguimiento y control
de la programacin.
Indicar el modelo de curvas de programacin y de costos
que se aplicarn.
Establecer el procedimiento de control de costos y de
programacin que se llevar a cabo.
Determinar el paso crtico.
Revisar los recursos de cada actividad, buscando que las
actividades crticas cuenten con los recursos apropiados.
Revisar el cronograma con base en una secuencia lgica
optimizada.
Identificar y hacer el listado de las actividades principales
de diseo, adquisiciones e instalacin, y establecer sus
condiciones de ejecucin.
Verificar los recursos necesarios (personal, materiales,
equipos, dinero) de cada actividad junto con el avance que
se requiere para cada mes.
Encontrar el porcentaje o el peso de los diseos, las
adquisiciones y las instalaciones con base en la duracin o
en el costo de las actividades segn las caractersticas del
proyecto. Una vez hallado el porcentaje para cada una de
estas macroactividades, deducir el porcentaje de las
diferentes actividades que las integran.
Determinar los eventos clave, hitos o milestone del
proyecto. Por ejemplo, fecha de llegada al pas de los
equipos de instrumentacin, fecha de iniciacin de los
diseos detallados para los tanques de almacenamiento,
o fecha de terminacin de las labores de adecuacin de las
reas en el campo.

331

GERENCIA DEL TIEMPO

Destacamos que los objetivos del proyecto deben considerarse


e indicarse en la programacin como eventos clave. (Ver grfica
4.1 sobre una programacin tpica).

Grfica 4.1

Mtodos de programacin
Una responsabilidad importante del gerente del proyecto es
definir desde el comienzo del proyecto, de acuerdo con la
magnitud y caractersticas de ste, el mtodo que se seguir
para adelantar la programacin.
Como ya se ha venido mencionando, los ms comunes son el
mtodo del paso crtico CPM, el mtodo PERT, el diagrama de
precedencias y el diagrama de barras, tambin llamado grfico
de Gantt. (Ver grfica 4.2)

332

GERENCIA DEL TIEMPO

Grfica 4.2
En lo que respecta al mtodo del paso crtico, este fue
desarrollado en 1956 por la firma Dupont Company, como un
enfoque hacia la programacin. El CPM fue quizs el mtodo
ms usado en las firmas de ingeniera y en la industria en
general para programar sus proyectos. Se empleaba cuando
se trataba de actividades que ofrecan claridad en cuanto a
la duracin del tiempo y la incertidumbre en el alcance y
objetivos del proyecto era reducida.
De otra parte el mtodo PERT fue desarrollado en 1957 por la
armada estadounidense como una aproximacin a la
metodologa de programacin.
Este ltimo mtodo es muy empleado en la industria de
manufactura y en proyectos que presenten una alta
incertidumbre en cuanto a la duracin de sus actividades.
Tanto al CPM como al PERT se les conoce como sistemas de
anlisis en red. El CPM permite la interrelacin entre las
actividades y la programacin de costos y recursos, e
indudablemente, exige un mayor esfuerzo de configuracin
que un grfico de Gantt pero, as mismo, suministra mucha
ms informacin, por lo dems valiosa en una gerencia de
proyectos.

333

GERENCIA DEL TIEMPO

Adicionalmente, el CPM permite identificar los conflictos que


puedan presentarse en los recursos antes de que ocurran.
El diagrama de precedencias es el resultado de las tcnicas
PERT y CPM y es el de mayor empleo en la actualidad dado
que se adapta muy bien a los software de programacin.
El grfico de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la primera guerra mundial. Tiene a su favor la facilidad
para entenderlo y aplicarlo. Sin embargo, no muestra la
interdependencia entre las actividades, siendo por lo tanto,
difcil de actualizar.
En general, puede afirmarse que el grfico de Gantt es una
herramienta de trabajo importante dada su simplicidad y su
fcil uso.
El grfico en mencin es sencillo de elaborar y de interpretar.
Se recomienda que en este tipo de grfico se incluyan
solamente aquellas actividades que aparecen en la estructura
para la divisin del trabajo, EDT, y por consiguiente, en los
paquetes de trabajo.
Si se desea, es posible adicionar los milestone. En la grfica
4.3 se indica un proyecto de diseo y fabricacin de una
bomba centrifuga pequea para impulsar agua potable.
Como puede apreciarse es viable incluir milestone junto
con las actividades a fin de que el grfico de Gantt sea an
ms completo.

334

GERENCIA DEL TIEMPO

Grfica 4.3
La informacin que generalmente entrega el computador en
relacin con el proceso de programacin no es fcil de
comprender por algunos usuarios que forman parte del
proyecto. Esta es una de las razones por la cual algunos
programas computarizados empleados en la programacin
de proyectos estn en capacidad de emitir grficos de Gantt
a partir de la base de datos.
Por otro lado, es bueno observar, que el grfico de Gantt no
integra los costos con la programacin ni suministra recursos,
entre ellos, las horas hombre necesarias para el manejo de
los trabajos.

Mtodo del paso crtico


El mtodo del paso crtico es la representacin en forma de
red de todas las etapas necesarias para completar un programa
determinado.

335

GERENCIA DEL TIEMPO

Esta representacin lleva el nombre de diagrama de flechas,


el cual viene a ser la indicacin grfica de la secuencia lgica
de las actividades necesarias para desarrollar un proyecto
dado, en una forma previamente concebida. Se destaca que
el diagrama de flechas es de forma lineal y por consiguiente
es adaptable a los computadores electrnicos. Estos deben
ser utilizados principalmente en programas complejos, con
el fin de obtener el mayor beneficio del mtodo del paso
crtico.
En la aplicacin del mtodo en mencin, la programacin
convencional del grfico de Gantt sufre una pequea
modificacin, ya que ste viene a ser un complemento del
diagrama de flechas, como podr apreciarse ms adelante
por medio de un ejemplo.
Como ventajas principales del mtodo citado, vale mencionar
que indica el momento exacto para iniciar y terminar cada
actividad de una operacin y destaca la importancia relativa
de sta dentro del conjunto de todos los trabajos.
Seala, adems, aquellas actividades crticas (que tienen un
tiempo preciso de ejecucin) que en un cierto momento
deben ser especialmente consideradas para mejorarlas, y
muestra, as mismo, las actividades que poseen un tiempo
extra para su ejecucin. Cuando existan mrgenes de tiempo,
los retrasos normalmente no incidirn en el logro de la
programacin.
Proporciona adicionalmente a la gerencia del proyecto, en
forma resumida y permanente, un informe sobre el progreso
total del proyecto o el plan de cualquiera de sus partes,
permitiendo hacer comparaciones con el plan de trabajo.

336

GERENCIA DEL TIEMPO

El mtodo del paso crtico se diferencia de los mtodos


tradicionales en dos puntos fundamentales:

Separa
el plan de la programacin
Si consideramos que el plan consiste en determinar qu trabajo
debe realizarse en un proyecto y su orden de ejecucin, la
programacin viene a ser el acto de trasladar el plan a una
tabla de tiempo.

Tiempo y costo estn


directamente relacionados

Esto indica que la duracin de una actividad que conlleva un


costo mnimo, puede ser reducida haciendo un sacrificio en el
monto de la misma.
El mtodo del paso crtico, bien sea usando clculos manuales
o la computadora, establece la fecha ms temprana en que
cada actividad puede comenzar y terminar.
La fecha de terminacin ms temprana de cada actividad es
calculada tomando progresivamente la fecha de terminacin
ms temprana de las actividades limitativas precedentes y
aadiendo la duracin de la actividad; siguiendo este
procedimiento repetidamente, se fija la duracin de todo el
proyecto. Ms adelante se explica en detalle este
procedimiento.
El proceso se invierte posteriormente partiendo de la fecha
de terminacin de la ltima actividad en terminarse, las
duraciones son sucesivamente sustradas de la ltima fecha
de terminacin de la actividad siguiente. Entonces se precisan
las fechas de terminacin y de inicio de cada actividad.

337

GERENCIA DEL TIEMPO

Se comparan la fecha de inicio temprano y la de inicio tardo


para cada actividad. Si son iguales, quiere decir que la actividad
est en el camino crtico; si difieren, entonces el tiempo libre
entre el inicio temprano y el inicio tardo se conoce como
tiempo flotante.
La terminacin del proyecto no ser demorada mientras la
actividad empiece en o antes de la fecha de inicio tardo.
Es conveniente considerar que para cumplir con el tiempo
contractual exigido, es necesario recortar el cronograma
trabajando bsicamente con el camino crtico.
Hay que destacar que el camino crtico slo representa un
pequeo porcentaje de las actividades del proyecto, ms o
menos un 15 por ciento, en consecuencia, no resulta
complicado hacerles un estricto control y seguimiento con la
idea de buscar reducciones del tiempo de ejecucin.
El principio fundamental en la tcnica de la programacin del
paso crtico consiste en que todo trabajo tiene una forma
ideal de realizarse segn la cual obtenemos el mximo de
eficiencia a un costo ptimo. Al encontrar la mejor aplicacin
de los factores trabajo, costo y tiempo, logramos este
resultado, es decir, el fin que se busca con la programacin
del paso crtico.
La ejecucin de un proyecto depende de muchos trabajos,
algunos de los cuales son ms importantes que otros, por lo
cual reciben el nombre de crticos. Los trabajos crticos
determinan el tiempo requerido para terminar un proyecto.

338

GERENCIA DEL TIEMPO

Un retraso en cualquiera de ellos altera todos los que siguen,


afectando a su vez el tiempo final y por consiguiente los
costos. Los trabajos no crticos nos ofrecen un margen de
tiempo al ejecutarlos en un lapso menor del que tenemos
disponible; esta diferencia recibe el nombre de flote, concepto
que se ver ms adelante.

Diseo del camino


o paso critico
En el diagrama de flechas el paso crtico se deduce de la
cadena de trabajos que por su importancia no permiten un
margen o flote de tiempo.
Hay tres reglas que sirven para determinarlo:
Cuando el menor y el mayor tiempo del evento inicial de una
actividad son iguales. (Ver grfica 4.4, evento 2)
Cuando el menor y el mayor tiempo del evento final de una
actividad son iguales (ver grfica 4.4, evento 3).
Cuando la diferencia entre el tiempo del evento final de la
actividad (evento 3) y el evento inicial de la misma (evento
2) es igual al tiempo de ejecucin. (ver grfica 4.4)

Grfica 4.4

339

GERENCIA DEL TIEMPO

Por otra parte usando los datos incluidos en el computador,


se hace una corrida para establecer la cadena de actividades
que tienen flote igual a cero. Este grupo de actividades
conectadas secuencialmente determinan la fecha ms
temprana de terminacin basada en el diagrama lgico, el
nivel de personal y las duraciones de las actividades. Se
destaca que todas las actividades de esta cadena son crticas
en el sentido de que una demora en la culminacin de
cualquiera de ellas retrasar la finalizacin del proyecto.

Grfica 4.5

Tiempo mnimo y tiempo


mximo en que puede
ejecutarse una actividad
Tomando el menor y el mayor tiempo en que puede efectuarse
un evento y el tiempo de ejecucin de una actividad, se
puede encontrar partiendo por ejemplo de la grfica 4.4 y
con la elaboracin de un cuadro (ver cuadro 4.1), la siguiente
informacin:
El plazo mnimo y el mximo que tiene para iniciarse una
actividad.
Lo antes o lo ms temprano y lo ms tarde que puede
terminarse una actividad.

340

GERENCIA DEL TIEMPO

La forma de deducir los tiempos antes indicados es la


siguiente:
Se reemplazan las columnas del cuadro 4.1 por las letras del
ltimo rengln inferior, as:
I=J-t
j = i + t

Cuadro 4.1

Redes y eventos
Caractersticas de las redes
de programacin
Las caractersticas de este tipo de redes son las siguientes:

341

GERENCIA DEL TIEMPO


Para el mtodo PERT
Project evaluation and review
technique (ver grfica 4.6):
Permite asignar a cada actividad tres posibilidades para el
tiempo de duracin as:
Tiempo optimista.
Tiempo ms probable.
Tiempo pesimista.

Grfica 4.6

Para el CPM
Critical path method
Es un procedimiento que utiliza diagramas de flechas para
mostrar grficamente la programacin de los trabajos.

342

GERENCIA DEL TIEMPO

Tiene aplicacin en la determinacin de la duracin de un


proyecto y tambin en la identificacin de las actividades
que son crticas para la ejecucin del mismo.
Estas son sus caractersticas:
Las actividades se representan con flechas.
De gran empleo en trabajos de consultoria y de construccin.
Solamente puede indicarse un tiempo de duracin para
cada actividad (Ver grfica 4.7)

Grfica 4.7

Vale la pena destacar que la EDT seala los paquetes de


trabajo y las actividades que cada uno de estos comprende,
pero no entrega el orden en que deben ser efectuados. En lo
que respecta al CPM, este se elabora para indicar la secuencia
y la interrelacin entre las actividades de la EDT. El CPM
puede elaborarse con el empleo de tcnicas de dibujo
tradicionales o por medio de la computadora.

343

GERENCIA DEL TIEMPO


Diagrama de precedencias

Viene a ser el resultado de los procedimientos PERT y CPM


considerados anteriormente. Cuenta con estas caractersticas:
Utilizado en cualquier tipo de proyecto.
Orientado hacia las actividades (actividades en los nodos).
Se desarroll en la dcada de los 50.
Algunos gerentes de proyecto utilizan con mayor frecuencia
el diagrama de precedencias ya que este no requiere el empleo
de actividades artificiales y puede suministrar las relaciones
de las actividades de inicio a inicio; de terminacin a
terminacin; de inicio a terminacin, y de terminacin a inicio
reduciendo el nmero de actividades. (Ver grfica 4.8).

Grfica 4.8
No obstante, otros gerentes estimarn que el diagrama de
precedencias puede prestarse a confusiones en la
programacin de la red lo cual eventualmente puede conducir
a problemas graves durante la ejecucin del proyecto.

344

GERENCIA DEL TIEMPO

Como complemento a la informacin anterior incluimos las


grficas 4.9 y 4.10 donde aparecen los recursos que deben
incluirse en una programacin y un resumen de la misma
incluyendo el cronograma de desarrollo.

Grfica 4.9

Grfica 4.10

345

GERENCIA DEL TIEMPO

Actividad
Es una accin fsica identificable tal como disear una torre,
instalar un ascensor o construir una cimentacin. Las
actividades pueden detallarse en varias partes hasta donde
se requiera. Por ejemplo: la construccin de un cimiento puede
considerarse como una simple actividad o puede separarse
en varias actividades, tales como excavacin, fabricacin de
la formaleta, colocacin de hierros, vaciado del concreto y
curado del concreto.
De acuerdo con el proyecto y la actividad, el gerente de
proyecto que efecta la programacin de los trabajos debe
analizar hasta qu grado de detalle es preciso llevar las
actividades.
Ante todo es conveniente dejar en claro que no necesariamente
una programacin que cuenta con alto nmero de actividades
es mejor que otra que presenta menos.
El conjunto de actividades debe ser el justo en el sentido de
que permita un fcil y apropiado manejo al equipo de trabajo
del proyecto.
La seleccin del nivel de actividades, que sern monitoreadas
durante el proyecto, debe estudiarse cuidadosamente en el
desarrollo de la estructura para la divisin del trabajo, EDT,
y especialmente en los paquetes de trabajo que esta
estructura proporciona.
En general hay libertad en la seleccin de lo que se llama una
actividad o el nivel ms bajo de monitoreo en el control del
proyecto. En un proyecto muy grande, el diseo de todos los
cimientos para las bombas en un rea podra considerarse
como una sola actividad.

346

GERENCIA DEL TIEMPO

Por otra parte, en un proyecto pequeo, el diseo de un solo


cimiento para bombas podra constituir una sola actividad.
Con base en la magnitud y duracin del proyecto es preciso
elaborar el grado de detalle en cuanto al nmero y contenido
de las actividades.
La habilidad del gerente del proyecto para seleccionar las
actividades mejorar con la experiencia. Al comienzo, la
tendencia es casi siempre a sobrefragmentar, con lo cual el
control, se efecta en un nivel demasiado bajo.

Actividades reales

Son aquellas que se realizan en forma real y tienen por


consiguiente un tiempo de ejecucin (duracin) y un costo
(mano de obra, equipos y materiales) determinado. Una
actividad se representa por medio de una flecha cuya longitud
y direccin no tienen ningn significado. Sobre el cuerpo de
la flecha se acostumbra escribir el nombre de la actividad, el
cdigo correspondiente, o ambos.

Figura 4.1

347

GERENCIA DEL TIEMPO

Cualquiera de las cuatro representaciones grficas antes


indicadas es igualmente vlida, para mostrar la actividad
consistente en instalar un motor.
El orden en que se suceden las actividades se representa
uniendo las flechas. Por ejemplo:

Figura 4.2
Es decir, antes de comprar el motor deberemos conocer su
tipo; antes de transportarlo se requiere haberlo comprado, y
antes de su instalacin ha debido ser transportado.
Para aclarar ms el significado de las actividades,
presentamos a continuacin algunos ejemplos:

Figura 4.3

348

GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.4

La figura 4.4 indica que las actividades A y B parten


de un mismo punto y se ejecutan simultneamente.

Figura 4.5

En la figura 4.5 las actividades A y B son simultneas


y la actividad C no puede iniciarse hasta no haber terminado
A y B.

Figura 4.6
En la figura 4.6 las actividades simultneas C Y D
pueden iniciarse una vez terminadas las actividades, tambin
simultneas y a la vez concurrentes, A y B.

349

GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.7
En la figura 4.7 para que la actividad C pueda comenzar,
las actividades simultneas y concurrentes A y B deben
haberse terminado. As mismo, para iniciar las actividades
D y E , la actividad C debe estar terminada.

Figura 4.8
En la figura 4.8 las actividades A y B son simultneas
y concurrentes y deben estar terminadas para que se inicien
C y D. La actividad D es simultnea con C , E y
F y las actividades E y F , as mismo simultneas,
deben iniciarse despus de terminada la actividad C.

Definicin de evento
Se da el nombre de evento al punto donde se inician o se
terminan una o ms actividades. Los eventos se representan
por lo general por crculos. Se acostumbra a numerar un
diagrama en serie progresiva, normalmente de izquierda a
derecha, es decir, en el sentido de las flechas. En esta forma
puede identificarse cada actividad individualmente por el
nmero de iniciacin o cola de la flecha y por la terminacin
o cabeza.

350

GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.9
En el ejemplo anterior los eventos son simblicamente los
nmeros 1, 2, 3, etc.

Diagrama de flechas
Anteriormente se destac la importancia del diagrama de
flechas dentro de la aplicacin del mtodo del paso crtico.
Ahora veremos la tcnica de su preparacin e interpretacin
y analizaremos algunos conceptos para comprender mejor el
funcionamiento del sistema.

Elaboracin del diagrama


de flechas

Para la elaboracin del diagrama de flechas es preciso tener


en cuenta las siguientes reglas:
Toda actividad o flecha debe iniciarse y terminarse en un
evento.

Figura 4.10

351

GERENCIA DEL TIEMPO

En la figura 4.10, la actividad A comienza en el evento 1 y


finaliza en el 2; la actividad B se inicia en el evento 2 y
termina en el 3.
2. A dos actividades o flechas no puede corresponder el mismo
nmero para la cola y para la cabeza. Esto ocasiona el
empleo de flechas imaginarias con el fin de mantener una
sucesin lgica en el diagrama y eludir los inconvenientes
que se presentan cuando hay actividades simultneas que
se inician en un mismo evento y van a terminar en otro igual,
como puede apreciarse en el ejemplo siguiente:

Figura 4.11
En el ejemplo de la figura 4.11 vemos que las actividades
B , C y D quedaran igualmente identificadas con los
eventos 2- 3, lo cual lgicamente originaria confusin en un
diagrama de flechas. Por consiguiente, para evitar este
inconveniente, debemos proceder en la siguiente forma:

Figura 4.12

352

GERENCIA DEL TIEMPO

Las flechas imaginarias E y F de la figura 4.12 indican


que las flechas B y D concurren en el evento 5, pero sin
llevar los mismos nmeros de identificacin.
3. Especificar claramente la dependencia e independencia
de las actividades.

Figura 4.13

figura 4.13 se aprecia que la actividad C est supeditada


a la terminacin de A y B. Al tener una actividad D que
dependiera de B y fuera independiente de A, debera
representarse en la siguiente forma:

Figura 4.14

353

GERENCIA DEL TIEMPO

4. Al numerar los eventos debe tenerse en cuenta que el


nmero de la cola no puede ser mayor que el nmero de la
cabeza de la misma actividad.
5. Para iniciar una actividad deben terminarse las que concurren
en su punto de partida. Existen casos especiales en los que
es posible prescindir de esta regla usando las flechas
mltiples, pudindose descomponer una actividad en tantas
partes como se requiera:

Figura 4.15
El diagrama de la figura 4.15 muestra un trabajo de tubera
en que la fabricacin est dividida en dos partes: iniciar y
terminar, ya que no es necesario haber terminado toda la
fabricacin para comenzar el montaje. A su vez, el montaje
est dividido en tres partes: iniciar, continuar y terminar.

354

GERENCIA DEL TIEMPO


Eventos clave, hitos
o milestone
Un evento clave es un evento importante que se presenta a
lo largo de la vida del proyecto y que se traduce en una fecha
especfica de terminacin y en algunos casos de inicio de una
actividad.
Por ejemplo, la terminacin de los diseos detallados puede
ser un evento clave, que debe cumplirse en un da, mes y ao
especficos.
Es una buena prctica definir al comienzo de la programacin
los eventos clave para el trabajo que se va a realizar. Una
vez que esto se acuerde, la grfica de eventos clave se
constituye en la espina dorsal para la programacin mster
del proyecto.
Sin embargo, es conveniente reconocer que la escogencia de
los eventos clave no es tarea fcil. Dejarlos demasiado
separados unos de otros puede originar dificultades en el
control y el seguimiento de las actividades relacionadas. Si
por el contrario quedan demasiado unidos, es decir, se
selecciona un nmero muy alto de eventos clave, se recargarn
las acciones de control y seguimiento generndose
innecesariamente sobrecostos.
Algunos escritores del tema de gerencia de proyectos sugieren
la escogencia de un mximo de siete eventos clave por ao
con el fin de permitir un adecuado seguimiento y evitar
mayores costos (ver grfica 4.11).

355

GERENCIA DEL TIEMPO

Grfica 4.11

Concepto de flote
Como se vio antes, cierto tipo de actividades deben ejecutarse
estrictamente si no quiere afectarse la fecha final de
terminacin del proyecto. Las actividades de este tipo las
llamamos crticas.
Al resto las denominaremos flotables, es decir que tienen
un tiempo libre o flote.
El mtodo de programacin del paso crtico separa desde el
principio del proyecto estas actividades, reconoce el valor
del tiempo de flote y establece medios para su control.
Existen cuatro clases de flotes: flote total, flote de
impedimento, flote libre y flote independiente.

356

GERENCIA DEL TIEMPO

Se llama flote total al tiempo total disponible para realizar


el trabajo. Esto viene a ser, por ejemplo, el tiempo ms tarde
del evento en la punta de la flecha 58 (ver figura 4.10 actividad
4 - 7), menos el tiempo ms temprano en el evento de la cola
de la flecha 10, menos la duracin de la actividad, o sea 5810-12=36 das de flote total (ver figura 4.16).

Figura 4.16

Se llama flote de impedimento la diferencia entre el tiempo


ms tarde de iniciacin de la actividad siguiente 58 (evento
7, figura 4.16) y el tiempo ms temprano de iniciacin de la
misma actividad 48, o sea 58 - 48 = 10 das de flote de
impedimento. Si la actividad 7-8 se programa para comenzar
lo antes posible, es decir a los 48 das, lgicamente estar
interfiriendo en 10 das el flote total de la actividad 4 - 7 (ver
figura 4.17).
Flote libre es la diferencia entre el flote total y el flote de
impedimento, o sea, 36 - 10 = 26 das de flote libre
(ver figura 4.17).

357

GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.17
Flote independiente es el que desliga o independiza una
actividad de las anteriores y posteriores.
Es igual al mnimo tiempo disponible para efectuar una
actividad (menor tiempo de terminacin), 48 (ver figura 4.16,
actividad 4 - 7), menos el mayor tiempo para iniciacin, 20,
menos el tiempo de duracin de la misma, o sea, 48 - 20 - 12
= 16 das de flote independiente.
Con un completo conocimiento del trabajo, slo las respuestas
a las tres preguntas anteriores son suficientes para desarrollar
un diagrama de flechas completo, lo cual constituye el plan
para acometer un proyecto con base en una secuencia lgica.

358

GERENCIA DEL TIEMPO


Tiempos de los eventos

Habamos mencionado anteriormente que los eventos


representan el punto donde se inician o se terminan una o
ms actividades.
Podemos cambiar en esta definicin la palabra punto por
tiempo, con lo cual tendramos que evento sera el tiempo en
que se inician o se terminan una o ms actividades.Para
completar una programacin es necesario establecer el menor
y el mayor tiempo en el cual un evento puede realizarse.
Este slo se considera terminado cuando todas las actividades
que a l concurren han finalizado completamente.
En la figura 4.18 se dir que hemos concluido el evento 7,
slo cuando se hayan terminado las actividades 5-7 y 6-7.

Figura 4.18

El menor tiempo o lo antes


posible en que puede
culminarse el evento

Para calcular el menor tiempo en el cual podemos realizar el


trabajo descrito en el diagrama de la figura 4.18, es posible
proceder en la siguiente forma:

359

GERENCIA DEL TIEMPO

Considerando los tiempos de cada actividad, se los va


sumando desde la primera y se muestra el total
correspondiente dentro de un cuadro en la parte superior al
nmero del evento, como se indica en la figura 4.19. Al evento
1, por no precederle ninguna actividad, le corresponde tiempo
cero (0). A la actividad A se le han dado 4 das de tiempo
de ejecucin, por lo tanto, el tiempo ms corto para el evento
2 es 4 das. A la actividad B se le ha asignado un tiempo
de 4 das, luego el menor tiempo para el evento 3 es de 8
das, correspondientes al evento 2 ms 4 das de la actividad
B. En esta forma se contina hasta llegar al evento nmero
8.
Vale la pena anotar que al evento 5 concurren dos cadenas
de flechas y que de su terminacin depende la iniciacin de
la actividad G. En este caso se escoger la que sume un
mayor tiempo, es decir, la cadena 4 + 8 + 8 = 20.
Continuando de esta forma se concluye que el menor tiempo
en el que podemos realizar el trabajo planeado es de 32 das
(ver figura 4.19).

Figura 4.19

360

GERENCIA DEL TIEMPO


El mayor tiempo o lo ms tarde
en que puede realizarse el evento
El tiempo de mayor duracin en que puede llevarse a cabo el
evento indica lo ms tarde que pueden comenzar las
actividades que le siguen, sin afectar la fecha final de la
programacin.
Al decir esto se estima que el menor tiempo del evento final
es tambin el mayor tiempo del mismo, ya que si lo podemos
realizar en ese menor tiempo, no se justifica aumentarlo.
El mayor tiempo se calcula en la siguiente forma: se empieza
por el evento final y se va restando de cada tiempo de evento
el tiempo de cada actividad, indicndolo dentro de un crculo
en la parte superior del cuadro correspondiente al menor
tiempo.

Figura 4.20
Como puede apreciarse en la figura 4.20, y procediendo como
se indic anteriormente, encontramos que al llegar al evento
4 obtenemos dos resultados diferentes. Por las actividades
J, G y E se presenta lo siguiente: 32 - 2 - 10 8 = 12.

361

GERENCIA DEL TIEMPO

Por las actividades J , H y F aparecen los siguientes: 32


- 2 - 4 - 4 = 22.
Sin embargo, en la serie J , G y E el resultado del mayor
tiempo 12 es igual al menor tiempo12 de lo cual se concluye
que debe ser este mismo tiempo el que debe sealarse.
Puede observarse, as mismo, que la cadena cuya suma de
tiempo por actividad es mayor, est integrada por las
siguientes actividades:
A, C, E, G y J, que emplean 32 das. Esta serie de actividades
se denomina el paso crtico del diagrama, el cual se explicar
ms adelante.
Al agregar a las actividades la mano de obra necesaria, es
posible lograr un estimativo de los costos, un concepto del
personal requerido y las bases para controlar los gastos. En
esta forma se obtiene la programacin completa de un
proyecto a travs del diagrama de flechas, el cual se constituye
en una eficaz herramienta para su administracin. Para finalizar
se incluye un diagrama (ver grfica 4.12) que muestra el flujo
tpico de actividades en un proyecto de ingenieria.

Grfica 4.12

362

GERENCIA DEL TIEMPO

Por las actividades J , H y F aparecen los siguientes: 32


- 2 - 4 - 4 = 22.
Sin embargo, en la serie J , G y E el resultado del mayor
tiempo 12 es igual al menor tiempo12 de lo cual se concluye
que debe ser este mismo tiempo el que debe sealarse.
Puede observarse, as mismo, que la cadena cuya suma de
tiempo por actividad es mayor, est integrada por las
siguientes actividades:
A, C, E, G y J, que emplean 32 das. Esta serie de actividades
se denomina el paso crtico del diagrama, el cual se explicar
ms adelante.
Al agregar a las actividades la mano de obra necesaria, es
posible lograr un estimativo de los costos, un concepto del
personal requerido y las bases para controlar los gastos. En
esta forma se obtiene la programacin completa de un
proyecto a travs del diagrama de flechas, el cual se constituye
en una eficaz herramienta para su administracin. Para finalizar
se incluye un diagrama (ver grfica 4.12) que muestra el flujo
tpico de actividades en un proyecto de ingenieria.

Grfica 4.12

362

GERENCIA DEL TIEMPO

Diagrama de
precedencias
En qu consiste el diagrama de
precedencias?

Por haber alcanzado en los ltimos aos una gran utilizacin


en la programacin de proyectos, estudiaremos a continuacin
el diagrama de precedencias.
Este sistema de elaboracin de diagramas se ha conocido
con diferentes nombres. Originalmente se llam sistema de
crculos y lneas de unin, luego algunos autores sugirieron
el nombre de sistema de actividades de nudo y, finalmente,
el nombre de diagrama de precedencias.
El procedimiento para la elaboracin de un diagrama de
precedencias es el mismo utilizado en la construccin del
mtodo del paso crtico.
Es decir, se hace una lista y una descripcin de todas las
actividades y de la sucesin como deben llevarse a cabo.
Para establecer la secuencia del trazado es conveniente
analizar los siguientes aspectos:
Cules actividades deben terminarse antes de iniciar la
actividad que es materia de estudio.
Si la actividad en estudio puede realizarse totalmente luego
de la terminacin de las actividades precedentes.
Qu parte de la actividad en estudio debe terminarse para
poder iniciar las siguientes actividades.

363

GERENCIA DEL TIEMPO


Construccin de la red
de precedencias
El diagrama de precedencias incluye cuatro relaciones de
precedencias entre las actividades, estas son:

Grfica 4.13

Los programas de computador emplean una red de


precedencias como la que se indica en la grfica 4.13. En
realidad el trmino restricciones debe ser entendido ms
como dependencias entre las actividades.
Las flechas representan las relaciones o dependencias entre
las actividades.
El significado de la grfica 4.13 es el siguiente: el punto 1
muestra una dependencia terminacin a inicio donde la
actividad B solo puede empezar cuando finalice la actividad
A. El punto 2 seala una dependencia inicio a inicio en la cual
la actividad B no puede comenzar hasta tanto no se principie
la actividad A.

364

GERENCIA DEL TIEMPO

El punto 3 indica una dependencia terminacin a terminacin


en la cual la restriccin muestra que la actividad B no puede
concluir hasta que no se complete la actividad A. El punto 4
presenta una dependencia inicio a terminacin donde se
indica que la actividad B no puede finalizar hasta tanto no se
inicie la actividad A.
Con base en lo expuesto, puede comenzarse con la
construccin de la red de actividades, empleando lneas de
unin entre crculos o rectngulos para mostrar las
precedencias.
Durante este proceso, las lneas de unin llevarn flechas en
la cabeza para indicar as las precedencias.
Los cuadros, rectngulos, o circulos (nodos) que se utilizan
para la construccin de este tipo de diagramas pueden
dividirse en cuatro partes. Para cada una puede adoptarse,
por ejemplo, el siguiente significado (Ver figura 4.21).

Figura 4.21

365

GERENCIA DEL TIEMPO

a) En la parte superior puede sealarse el inicio y la terminacin


de la actividad.
b) En la parte inferior, identificacin y la secuencia que tiene
la actividad.
El sistema para obtener los datos de inicio y terminacin se
ver un poco ms adelante.
Destacamos que la secuencia de un nodo, es el nmero de
nodos por los cuales debe pasarse para llegar a ste. Si a un
nodo puede arribarse por varios caminos, su nmero de
secuencia ser una unidad mayor que el mayor de los nmeros
de secuencia de los nodos que lo preceden.
Con la obtencin del nmero secuencial puede conocerse la
cantidad de pasos de secuencia totales del proyecto al llegar
a la actividad final. Esto facilita dimensionar el dibujo en
forma tal que se consiga una representacin clara y ordenada
de los trabajos por realizarse.
El trazado final de la red se hace tratando de colocar cada
actividad horizontalmente a la derecha de las actividades
que la preceden, teniendo en cuenta que verticalmente deben
trazarse en la vertical correspondiente a su paso secuencial.
Hasta donde sea posible hay que buscar que los ngulos de
interseccin de lneas de unin, cuando se lleguen a interceptar,
sean ngulos rectos. Una vez dibujados los crculos y las
lneas de unin, se inicia la numeracin de las actividades.
Para esto se comienza la numeracin por el costado izquierdo
superior del diagrama y en forma vertical. Luego se pasa a la
siguiente columna, numerando de arriba hacia abajo (ver
figura 4.22).

366

GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.22
Si se desea, puede dibujarse el diagrama utilizando una
determinada escala de tiempos. Se hace una divisin del
diagrama mediante el empleo de lneas verticales y se indica
dicha escala. En los crculos se colocan las actividades en su
posicin respectiva (ver figura 4.23).

Figura 4.23

El diagrama anterior es conveniente para detectar las pocas


en que ocurran picos de recursos, tales como mano de obra,
equipo de construccin, materiales o altos desembolsos. Sin
embargo, presenta el inconveniente de que cuando hay
actividades que se adelantan o se atrasan, resulta muy
dispendioso mantener actualizado el diagrama.

367

GERENCIA DEL TIEMPO


Ventajas del diagrama
de precedencias
Las siguientes son las ventajas generales de un diagrama de
este tipo:

Simplicidad
Normalmente la elaboracin de un diagrama de precedencias
no presenta ninguna dificultad.
Esto es todava ms sencillo cuando la persona que lo elabora
conoce suficientemente el proyecto en estudio. Por el contrario,
la utilizacin de un diagrama de flechas ofrece ms problemas
en su concepcin y mayores posibilidades de error, ya que
exige de quien lo realiza un buen conocimiento no slo de los
trabajos que van a desarrollarse sino de los diferentes
mtodos y reglas que se emplean en su elaboracin.

Facilidad de revisin
Es bueno observar que todo proyecto sufre cambios durante
sus diversas etapas.
Por consiguiente, es conveniente que la programacin de los
trabajos se haga por medio de un diagrama que facilite
efectuar los cambios que se vayan presentando durante la
marcha de la obra. La facilidad con que pueden realizarse
dichos cambios en un diagrama de precedencias se aprecia a
continuacin:
Si tenemos un diagrama de flechas con tres actividades A, B
y C donde las actividades A y B preceden a C (ver figura 4.24)
y necesita incluirse una cuarta actividad D que sigue a B,
siendo independiente de A, la correccin del diagrama de
flechas exigida incluye:

368

GERENCIA DEL TIEMPO

Figura 4.24

Borrar la flecha de la actividad B y su identificacin.


Dibujar la flecha de la actividad B y escribir su identificacin
en una nueva posicin.
Dibujar una actividad artificial desde la cabeza de la flecha
de la actividad B hasta el nodo donde se inicia la actividad C.
Dibujar, a partir de la cabeza de la actividad B, la flecha
correspondiente a la actividad D y escribir su identificacin
(ver figura 4.25).

Figura 4.25

369

GERENCIA DEL TIEMPO

En cambio, en el diagrama de precedencias (ver figuras 4.25


y 4.26) la operacin es ms sencilla ya que slo implica
dibujar un crculo correspondiente a la actividad D, con su
respectiva identificacin, y trazar una lnea de unin desde el
crculo de la actividad B hasta el crculo de la actividad D.

Figura 4.26

Figura 4.27

Como puede apreciarse en las figuras anteriores, al hacer la


modificacin en el diagrama de flechas por inclusin de la
actividad D, cambian los nmeros de las actividades. La
actividad A se modifica de 1-3 a 1-4; la actividad B conserva
su numeracin 2-3, pero la actividad C cambia la numeracin
3-4 a 4-5, siendo ahora la actividad 3-4 una actividad artificial.

370

GERENCIA DEL TIEMPO

Lo expuesto demuestra que una modificacin en un diagrama


de flechas implica cambios que, como en el caso de la
numeracin, pueden originar dificultades futuras cuando la
actividad se ha organizado con base en el cdigo de sta, o
cuando ya se han enviado a los subcontratistas las listas de
las actividades con sus cdigos.

Numeracin del diagrama de precedencias


En un diagrama de precedencias cada actividad tiene un
nmero especfico que puede asignrsele en forma permanente
y definitiva. Esto evita las dificultades que se originan con el
cambio de la numeracin de las actividades cuando se modifica
un diagrama de flechas.
As mismo, debe destacarse que las actividades tienen un
solo nmero, lo cual es ms sencillo de indicar. Adems, se
permite una referencia ms fcil que cuando se identifican
las actividades con una numeracin doble separada por un
guin como en un diagrama de flechas.
Por otra parte, al tener una numeracin permanente y nica,
se logra obtener una organizacin ms completa
conjuntamente con el diagrama, lo cual es de gran ayuda
cuando desea aplicarse el control de costos con los sistemas
de secuencia crtica.
Se anota como desventaja del sistema de numeracin del
diagrama de precedencias, que con la identificacin de
actividades mediante el empleo de nmeros dobles, el
computador puede reconstruir rpidamente una red, mientras
que con el nmero sencillo de identificacin de actividades
no es posible.

371

GERENCIA DEL TIEMPO

Sin embargo, esto ltimo puede solucionarse suministrndole


al computador la informacin sobre las lneas de secuencia o
lneas de unin de actividades, las cuales tendrn una
numeracin doble, correspondiente a los nmeros donde se
inician y terminan las actividades.
En resumen, la numeracin del diagrama de precedencias
tiene las ventajas de la numeracin sencilla al identificar en
forma nica e invariable las actividades con un solo nmero
y las ventajas de la numeracin doble para indicar las
secuencias.
Esta numeracin doble puede modificarse cuando se cambien
las lneas de secuencias sin alterar la numeracin de las
actividades.

372

GERENCIA DEL TIEMPO

LA GERENCIA
DEL TIEMPO
(PARTE II)
La gerencia del tiempo produce la lnea base de la
programacin.
La gerencia del tiempo tiene que ver con la definicin,
secuencia y duracin de las actividades, elaboracin de la
programacin y el seguimiento y control de sta aplicando
las acciones correctivas cuando haya lugar.
La gua del PMBOK define cinco procesos principales para
adelantar la gerencia del tiempo en los proyectos, veamos
cuales son:

Definicin de las actividades


Secuencia de las actividades
Duracin de las actividades
Desarrollo de la programacin
Control de la programacin

373

GERENCIA DEL TIEMPO

LA GERENCIA
DEL TIEMPO

Grfica 4.14

374

GERENCIA DEL TIEMPO

GERENCIA
DEL TIEMPO

Grfica 4.15

Esta publicacin es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright
2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta
estrictamente prohibida.

375

GERENCIA DEL TIEMPO

Definicin
de las actividades
Para definir las actividades requeridas para ejecutar el
proyecto pueden emplearse los mismos paquetes de trabajo
encontrados durante la aplicacin de la EDT. Hay que tener
en cuenta que la suma de los paquetes de trabajo representa
la totalidad del trabajo que debe adelantarse para terminar
el proyecto. Vale destacar que antes de llevar a cabo la
programacin de los trabajos se debe contar con los siguientes
puntos que hacen parte de las entradas de la definicin de
las actividades.

Entradas a la definicin
de las actividades
Estructura para la divisin
del trabajo, EDT
Permite a travs de un procedimiento jerarquizado, ir
encontrando los paquetes de trabajo que servirn de base
para elaborar la programacin.
La definicin de actividades es un proceso que guarda
relacin con la divisin de los elementos del paquete de
trabajo. En proyectos pequeos el paquete de trabajo puede
ser una sola actividad. Por el contrario en proyectos medianos
y grandes, un paquete de trabajo est compuesto de varias
actividades.

376

GERENCIA DEL TIEMPO

Vale destacar, en especial para grandes proyectos, que los


paquetes de trabajo se convierten en actividades que luego
son llevadas a la elaboracin de la programacin. Sern los
encargados de estos paquetes de trabajo, quienes los abran
y dividan en el nmero de actividades pertinentes para
manejarlas paralelamente con la programacin del proyecto,
ya que normalmente no se incluyen dentro de la red de
programacin del proyecto.
Se recomienda trabajar con paquetes de trabajo que tengan
entre 100, a 250 o 300 horas de duracin.

Identificacin de los paquetes


de trabajo:
Consiste en llevar los paquetes de trabajo a una cuenta de
costos debidamente codificada. Cada cuenta de costos puede
manejar uno o ms paquetes de trabajo. Lo importante es
que los paquetes de trabajo que se asignan a una cuenta de
costos, sean en lo posible de especializaciones o disciplinas
semejantes y preferiblemente de duraciones parecidas.
Como es sabido, a cada paquete de trabajo corresponde una
hoja de asignacin de trabajos la cual se asigna a una
dependencia especifica de la organizacin y a uno o varios
especialistas. En esta hoja de asignacin de trabajos
aparecen las actividades que hacen parte del paquete de
trabajo, la duracin de cada actividad representada por medio
del diagrama de Gantt, y en lo posible el costo directo de
ellas.
Es recomendable que las hoja de asignacin de trabajos
sean manejadas de manera manual ya que as se logra una
mayor efectividad.

377

GERENCIA DEL TIEMPO

Recordemos que los proyectos pequeos, pueden programarse


a travs de tcnicas manuales que son perfectamente
efectivas.

Restricciones

Tambin es conveniente tener en cuenta las restricciones; es


decir, aquellos aspectos que limitan las decisiones y en general los caminos por los cuales puede transitar el proyecto.
Un ejemplo de esto es la fijacin de un presupuesto mximo
para la ejecucin de una actividad que de inmediato limita la
aplicacin de opciones que puedan llevar a un sobre costo de
sta.

Conceptos de expertos
Normalmente, el estimativo de duracin de las actividades
es adelantado por los miembros del equipo de trabajo que
sern quienes lleven a cabo las actividades. Es de la mayor
importancia acudir al concepto de expertos, en especial de
aquellos que ya han realizado este tipo de actividades teniendo
en cuenta que no existen procedimientos especficos que
aseguren resultados exactos.
Dada la importancia de este proceso que tan vital incidencia
tiene en el tiempo y costo de un proyecto, es conveniente
combinar la informacin recibida del experto con informacin
histrica y en algunos casos con leccines aprendidas.

Informacin histrica
Puede obtenerse de los archivos de proyectos o trabajos
similares que hayan tenido lugar en el pasado reciente. Sin
embargo, hay que reconocer, que no todas las empresas llevan
archivos confiables sobre rendimientos alcanzados en los
proyectos que han adelantado. Por esta razn, hay que ser
muy cuidadosos cuando se toma esta informacin.

378

GERENCIA DEL TIEMPO

Normalmente, la informacin respecto a la duracin y


rendimientos de las actividades, sale de los distintos
especialistas que sern los encargados de hacer los trabajos.
Por lo general se trata de personas que ya han realizado
actividades similares a las del proyecto en estudio y, por
consiguiente, estn en capacidad de fijar duraciones reales
para las actividades.

Tcnicas y herramientas
de la definicin de las
actividades
Descomposicin

Consiste en dividir an ms los paquetes de trabajo con el


fin de alcanzar una mayor efectividad y un mejor control de
las actividades.

Formatos
Tiene que ver con la utilizacin total o parcial de las actividades
de un proyecto anterior como una especie de formato para el
nuevo proyecto.

379

GERENCIA DEL TIEMPO

Salidas de la definicin
de las actividades
La salida de este proceso de definicin de las actividades es
conocida como listado de actividades. Este listado debe ir
acompaado de la descripcin de las actividades o paquetes
de trabajo. Otra salida de este proceso viene a ser la
actualizacin de la EDT, una vez hecha dicha descripcin. Por
ltimo, dentro de estas salidas encontramos los detalles de
soporte de los cuales ya hemos hablado en esta publicacin.

380

GERENCIA DEL TIEMPO

GERENCIA
DEL TIEMPO

Grfica 4.16

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381

GERENCIA DEL TIEMPO

Secuencia
de las actividades
Una vez terminado el proceso de definicin de las actividades
se requiere iniciar el proceso de secuencia de las actividades
colocndolas en orden de ejecucin y definiendo las
dependencias entre ellas.
Algunas de las entradas relacionadas con el proceso de
secuencia de las actividades son las dependencias.
Las dependencias pueden considerarse como acciones que
impiden que una actividad pueda iniciarse o terminarse sin
que antes se haya cumplido un hecho en las actividades
precedentes o siguientes.

Entradas a las
secuencias de las
actividades
De acuerdo con la gua del PMBOK existen varios tipos de
dependencias, veamos cuales son:

Listado de actividades

La idea es incluir todas las actividades del proyecto, que


deben hacer parte de los paquetes de trabajo que emite la
estructura para la divisin del trabajo, EDT.

382

GERENCIA DEL TIEMPO

Es conveniente, adicionalmente, incluir una breve descripcin


de cada paquete de trabajo y de aquellas actividades ms
importantes que hacen parte de aqul.

Descripcin del producto

La descripcin del producto o servicio es una actividad que en


una u otra forma se incluye en la secuencia de las actividades
ya que de cierta manera marca el rumbo del proyecto. Es
claro que al comienzo del proyecto y an en sus primeras
etapas, esta descripcin no est muy detallada, y por lo
tanto es preciso completarla a medida que el adelanto del
proyecto permite una mejor comprensin del producto o
servicio.

Dependencias mandatorias
Son dependencias obligatorias que bajo ninguna razn pueden
prescindirse.
Es decir, deben ser obligatoriamente aceptadas. Este es el
caso, de la actividad de compras que debe ser previa a la
actividad de instalacin y montaje.
En resumen, las dependencias mandatorias son aquellas que
el tipo de trabajo exige. Por ejemplo, las columnas de un
edificio requieren la terminacin previa de los cimientos.

Dependencias discrecionales

Este tipo de dependencias que son definidas por el equipo de


trabajo, se basan en experiencias pasadas que indican las
mejores prcticas a seguir para la ejecucin de las actividades.

383

GERENCIA DEL TIEMPO

Las dependencias discrecionales son definidas por la alta


gerencia o el propio equipo de trabajo. Un ejemplo sera el
adelantar la compra de los ascensores del edificio slo cuando
se haya definido el sistema de seguridad de ste.

Dependencias externas

Tienen lugar cuando entidades al exterior del proyecto exigen


ciertos requisitos que precisan ser cumplidos. Por ejemplo,
la exigencia de la licencia ambiental para adelantar ciertos
proyectos de construccin la cual es emitida por una
corporacin Estatal.
Como su nombre lo indica se trata de dependencias externas
al proyecto. Tal es el caso de la aplicacin de soldadura para
pegar tuberas que hacen parte de un gasoducto, las cuales
dependen del tiempo o mejor de la temperatura atmosfrica
que reine en la regin razn por la cual la lluvia impide llevar
a cabo trabajos de este genero.
En resumen, las dependencias externas son las que vienen
de fuera del proyecto. Este sera el caso de la compra de
ascensores a un vendedor especial que representa una marca
especfica, por razn de un contrato de financiacin firmado
con el cliente.

Milestone o hitos
En una programacin completa por ningn motivo deben faltar
los milestone, en el sentido de que es necesario fijar las
fechas en las cuales tendrn lugar las finalizaciones
importantes y decisivas del proyecto. Por esta razn se
recomienda contar con siete milestone aproximadamente,
por ao.

384

GERENCIA DEL TIEMPO

Tcnicas y herramientas
de las secuencias de las
actividades
Dentro de las tcnicas y herramientas para las secuencias de
las actividades tenemos las siguientes:

Mtodo del diagrama de redes


Estn representados en las siguientes tcnicas:
-

CPM (critical path method)


PERT (project evaluation and review technique)

Primero que todo hay que tener en cuenta que el diagrama de


redes va despus de la elaboracin de la EDT, la formulacin
del proyecto y el grfico de personal del proyecto.
Este diagrama sirve para colocar las actividades o mejor los
paquetes de trabajo en la debida secuencia desde el inicio
hasta la terminacin del proyecto, tal como se indica en la
grfica 4.17.

Grfica 4.17

385

GERENCIA DEL TIEMPO


Mtodos para dibujar
el diagrama de redes
El dibujo puede hacerse colocando las actividades en las
flechas o en los nodos. Las actividades en los nodos, conocido
como diagrama de precedencias, es uno de los mtodos ms
usados. Veamos en que consiste:
Los nodos o cuadros se emplean para sealar las actividades,
y las lneas o flechas para indicar la dependencia. En este
mtodo pueden presentarse cuatro distintos tipos de
dependencias como se vio en el tema de generalidades.

Grfica 4.18
El otro mtodo, tambin muy usado es el de llevar las
actividades a las flechas, el cual muestra esta configuracin:

Grfica 4.19

386

GERENCIA DEL TIEMPO

A, B... F = Actividades
1 ...6 = Eventos
Dummy = Slo indica dependencia.
No representa consumo de tiempo.
= Actividad
Otra manera de representar este mtodo es:

Grfica 4.20

A, B, C = Actividades
Puede apreciarse que este mtodo contiene las siguientes
caractersticas:
1. Slo dependencia terminacin inicio.
2. Requiere de actividades artificiales (Dummy) para
indicar las dependencias.
3. El nmero de la cabeza (de la actividad) debe ser mayor
que el de la cola.
Las herramientas ms conocidas y utilizadas para estimar la
duracin de un proyecto son:

387

GERENCIA DEL TIEMPO


Mtodo del paso critico, CPM,
por sus siglas en ingls
La idea central es calcular para cada actividad las fechas de
iniciacin y terminacin tempranas, as como las fechas de
iniciacin y terminacin tardas.
Igualmente, puede encontrarse la ruta crtica del proyecto
(aquellas en donde las indicaciones y las terminaciones
tempranas y tardas de las actividades son iguales o coinciden)
y las actividades que tienen flote u holgura, o sea, que cuentan
con tiempos adicionales para adelantarlas.
Caractersticas:
-

Permite slo la dependencia terminacin-inicio


Puede dibujarse slo colocando las actividades en las
flechas
Lleva slo un tiempo especfico por actividad.
Generalmente presenta actividades artificiales (Dummies)

PERT (program evaluation


and review technique)
Permite a travs de diagramas de flechas encontrar el tiempo
de duracin de las actividades. A diferencia del CPM que
utiliza tiempos exactos, el PERT emplea para calcular el tiempo
de las actividades, tres clases de tiempos, el optimista, el
pesimista y el tiempo ms probable, por medio de la siguiente
ecuacin:

388

GERENCIA DEL TIEMPO

TE=

To + 4MP + TP
6

, en donde:

Te = Tiempo esperado
To = Tiempo optimista
MP= Tiempo ms probable
TP = Tiempo pesimista
Puede aplicarse tanto para estimar tiempo como costos.
Se emplea principalmente en proyectos investigativos en
donde los estimativos de tiempo y costos son complejos.

Desviacin estndar de una actividad con base


en la tcnica PERT:
De = P 0 /6; en donde:
De: Desviacin estndar
P: Tiempo pesimista
O: Tiempo optimista

Variacin de una actividad con base en la


tcnica PERT:
Va=

PO
6

2 en donde;

Va: Variacin de la actividad


P: Tiempo pesimista
O: Tiempo optimista

389

GERENCIA DEL TIEMPO

Veamos los siguientes ejemplos que permitan aclarar y fijar


las ideas:
- Llenar el cuadro empleando las anteriores frmulas:

P. de T: Paquete de trabajo o actividad


Se destaca que para el clculo de la variacin del P. de T. o
actividad, el nmero 2 despus del parntesis, significa
multiplicar el resultado por s mismo y no elevar al cuadrado.
Para complementar este ejemplo, preguntmonos cuanto
tiempo consume el proyecto partiendo de la base que los P.
d. T. anotados integran el camino crtico. Sencillamente se
suman las duraciones esperadas lo cual da: 226.831 + /12.34.
12.34 representa la desviacin estndar. Para este clculo
debe tenerse en cuenta la siguiente metodologa:
No pueden aadirse las desviaciones estndar. Es necesario
convertir estas desviaciones en variaciones. Para esto, se
suman las variaciones encontradas que en nuestro caso suman
152.29 y a esta cantidad se le extrae la raz cuadrada,
encontrando el resultado de 12.34. Por lo tanto la respuesta
correcta viene a ser un valor entre: 214.491 y 239.171.

390

GERENCIA DEL TIEMPO


Paso Crtico

El paso crtico es la duracin ms larga a lo largo del diagrama


de redes y determina el tiempo ms corto en que puede ser
ejecutado el proyecto.
El paso crtico permite al gerente de proyecto identificar cules
P. de T. o actividades precisa de una mayor coordinacin y
seguimiento. Se caracteriza porque los P. de T. que lo forman
no cuentan con flote (tiempo adicional) para ser ejecutados.

Qu puede obtenerse de la
aplicacin del mtodo del paso
crtico?

Dentro de la aplicacin del mtodo del paso critico en la


programacin y administracin de un proyecto, es posible
lograr la siguiente informacin:

Avance del proyecto


En este punto pueden distinguirse tres posibilidades: que el
proyecto se encuentre dentro del programa, que se presente
retrasado, o que aparezca adelantado.

Avance de los subcontratos


Existen las mismas distinciones del punto anterior. Sirve,
adems, para ejercer un estrecho control sobre los
subcontratistas.

Estado de las actividades del proyecto


Esto permite, realizar un anlisis de las actividades y destacar
aquellas criticas que determinan la duracin total de los
trabajos.

391

GERENCIA DEL TIEMPO

Localizacin de la responsabilidad de los


trabajos
De acuerdo con el tipo de actividad, puede determinarse qu
dependencia debe ejecutarla y bajo qu clase de control se
encuentra.

Programacin diaria de los trabajos


Nos indica qu actividades se estn llevando a cabo en el
sitio de trabajo.

Necesidades diarias de personal


Suministra la cantidad de personal y la clasificacin del mismo.

Necesidades diarias de materiales


Esta informacin facilita las compras, el almacenamiento y la
entrega de los materiales.

Necesidades diarias de equipo de construccin


Cuando se trate de proyectos de construccin permite la
programacin para la utilizacin efectiva del equipo.

Necesidades econmicas del proyecto


En esta forma pueden planearse con suficiente anterioridad
las erogaciones que deban hacerse en fechas determinadas.

Inconvenientes en la marcha del proyecto


Ocasionados por problemas laborales, escasez de materiales
y equipos, dificultades financieras, y otras ms.

Ahorros y costos adicionales


Originados en una terminacin anticipada o tarda del programa
del proyecto.

392

GERENCIA DEL TIEMPO

Pronsticos de terminacin del proyecto


Puede determinarse, por ejemplo, el costo adicional que
representar la terminacin del proyecto en una fecha
anticipada.

Programacin de la operacin
Cuando se elabora un diagrama de redes y se establece un
plan de trabajo, el paso siguiente es la programacin de la
operacin.

Flote

Es la cantidad de tiempo que puede demorarse una actividad


sin afectar la fecha de terminacin del proyecto.
El flote, al tratarse en la prctica de un tiempo adicional para
adelantar una actividad, permite jugar, en su mejor sentido,
con los recursos de sta combinndolos con los de otra u
otras actividades, haciendo una especie de nivelacin de
recursos que pueden facilitar la ejecucin del proyecto al
lograr el cumplimiento del tiempo y costos del mismo.
El flote puede encontrarse empleando los conceptos de
iniciacin temprana (early Start), iniciacin tarda (late
start); terminacin temprana (early finish) y terminacin
tarda (late finish). Precisamente, cuando la iniciacin
temprana coincide con la iniciacin tarda y la terminacin
temprana con la terminacin tarda, quiere decir que no hay
flote, es decir, tiempo adicional para llevar a cabo la actividad
y por lo tanto esta es crtica.
Los software de gerencia de proyectos, dan los flotes, pero
no dicen que debe hacerse con ellos ni como pueden
manejarse. Esta es una labor que corresponde al gerente de
proyecto y al equipo de trabajo.

393

GERENCIA DEL TIEMPO

El concepto de flote puede refinarse an ms y llevarnos a


otras tres definiciones utilizadas en el examen de certificacin
del PMI:
-

Flote total: La cantidad de tiempo que una


actividad puede demorarse sin afectar la fecha
de terminacin del proyecto.

Flote libre: La cantidad de tiempo que una


actividad puede demorarse sin afectar la fecha
de iniciacin temprana de su sucesora.

Flote del proyecto: La cantidad de tiempo que un


proyecto puede demorarse sin demorar la fecha
de terminacin del proyecto exigida por el cliente,
la alta gerencia o el gerente de proyecto.

Presentamos a continuacin una serie de ejercicios con el fin


de fijar las ideas y conceptos antes vistos.

394

GERENCIA DEL TIEMPO

Ejercicio N. 1
Como hay muchas maneras de contestar estos ejercicios, se
recomienda que cada persona utilice el sistema con el que
est ms familiarizado.

1. Encontrar el paso crtico.


2. Encontrar el flote de las otras actividades.
3. Si la actividad D, se aumenta a 20 das, que pasa
con el proyecto?

395

GERENCIA DEL TIEMPO

Respuestas:

1. El paso crtico est integrado por los eventos: 1, 2, 4,


6, 7.
2. Los flotes son los siguientes:
-

Actividad B = 4
Actividad D = 4
Actividad F = 6

3. Al aumentar la actividad D, a un total de 20 das, el


paso crtico, siguiendo la misma metodologa, quedara
as: 1, 2, 3, 5 y 7.

396

GERENCIA DEL TIEMPO

Ejercicio N. 2
Con base en los siguientes datos, encontrar:
-

Duracin del proyecto


Paso crtico
Flotes de las actividades

397

GERENCIA DEL TIEMPO

398

GERENCIA DEL TIEMPO

Ejercicio N. 3
Con base en la siguiente informacin, encuentre los siguientes
datos:
1. Paso crtico
2. Que actividad debe finalizar antes de comenzar la
actividad C E
3. Al cambiar la actividad F G de 14 a 19 qu sucede?
4. Si el cliente solicita terminar el proyecto 3 semanas
antes qu pasa con los flotes y el paso crtico

399

GERENCIA DEL TIEMPO

1. Paso crtico
-

Inicio
Inicio
Inicio
Inicio
Inicio

A
B
B
B
B

C
C
C
D
D

E
E
F
F
F

G
G
H
G
H

Final
Final
Final
Final
Final

=
=
=
=
=

60
56
62
77
80

El paso crtico corresponde a:


Inicio B D F H Final = 80
2. Antes de comenzar la actividad C E, deben terminar:
Inicio A, A C, e Inicio B (tener en cuenta que B
C es un dummy, no una actividad)
3. Cambia el paso crtico, el cual quedara as:
Inicio B D F G Final = 82
4. El flote sera 3. El paso crtico no cambia

Mtodo del diagrama


de precedencias
Este mtodo tiene las siguientes caractersticas:
-

El diagrama indica el flujo de trabajo, la interrelacin


entre las actividades, y el paso crtico del proyecto.

Permite efectuar la planeacin y programacin del


proyecto.

Igualmente, es usado para efectuar las labores de


organizacin,control y toma de decisiones del proyecto.

400

GERENCIA DEL TIEMPO

De la misma manera, se convierten en una excelente


ayuda cuando las circunstancias que est viviendo el
proyecto, exigen medidas de choque para evitar el
colapso de los trabajos.

Este mtodo es conocido tambin como:actividades


en los nodos. Adems, es el utilizado en los software
de gerencia de proyectos y tiene la particularidad de
indicar con flechas la dependencia entre las actividades.

La informacin de cada actividad se muestra en el nodo


respectivo que normalmente se dibuja como un
rectngulo y cada gerente de proyecto o programador
puede colocar en l los datos que estime conveniente.

Los rectngulos son cajas en las que puede ir cualquier


informacin respecto a la actividad lo cual permite una
gran flexibilidad en la programacin de proyectos. Se
acostumbra, as mismo, emplear colores a fin de hacer
ms comprensible y fcil de manejar la red de
actividades resultante.

Mtodos de diagramacin
condicional (MDC)
Hay algunos mtodos, entre ellos la Tcnica de Evaluacin y
Revisin Grfica y los Modelos Dinmicos de Sistemas, que
permiten trabajar con actividades no secunciales como por
ejemplo la instalacin de una vlvula de control que podra
necesitar una reinstalacin en el caso de que esta haya sido
incorrecta.
Por lo anterior, se acostumbra utilizar lazos, conocidos como
loops en ingls, que vienen a funcionar en forma condicional.
De ah el nombre de mtodos de diagramacin condicional.

401

GERENCIA DEL TIEMPO


Dependencias lgicas

Aunque ya lo tratamos en generalidades, por creerlo esencial


para el ususario, presentamos ahora los mismos conceptos
pero con distinto enfoque. A travs del diagrama de
precedencias podemos encontrar cuatro tipos de dependencias
entre las actividades, a saber:

Terminacin inicio
Esta es una dependencia utilizada en muchos proyectos y
quizs la de mayor empleo. Quiere decir: la actividad no
dependiente en la relacin debe terminar antes de que la
actividad dependiente pueda comenzar.
Dicho de otra manera, la actividad conectada a la cola de la
flecha debe terminar antes de que la actividad conectada a la
cabeza de la flecha pueda comenzar. Es conveniente observar
el hecho de que la actividad no dependiente debe iniciar de
inmediato. Sin embargo, muchas veces se precisa utilizar un
tiempo de espera (lag).

Inicio inicio
Es similar a la dependencia terminacin inicio slo que la
palabra terminacin se cambia por inicio. En este caso la
actividad independiente debe iniciar antes de que la actividad
dependiente pueda iniciar.

Terminacin terminacin
Aqu la actividad no dependiente debe terminar antes que la
actividad dependiente pueda terminar. De la misma manera,
la terminacin de la actividad unida a la cola de la flecha no
significa que la actividad unida a la cabeza de la flecha debe
terminar de inmediato. La nica dependencia es que esta
ltima actividad no puede terminar si antes no ha terminado
la actividad no dependiente.

402

GERENCIA DEL TIEMPO

Inicio terminacin
Este tipo de dependencia es muy poco utilizada en la
programacin de proyectos. Su significado es que la actividad
no dependiente debe iniciar antes que la actividad dependiente
pueda terminar.
Tambin aqu, el hecho de que la actividad no dependiente
inicie no exige que la actividad dependiente termine enseguida.
Esto puede suceder unas horas o unos das despus.

Grfico de Gantt

Como ya dijimos, es la mejor herramienta que se conoce


para representar los avances en tiempo de un proyecto, dada
su objetividad y claridad. Esto lo hace indispensable en la
presentacin de reportes del proyecto. No debe confundirse
con el plan del proyecto, ya que ste contiene finalidades y
aspectos diferentes.
Aunque algunos cultores de manejo de proyectos buscan a
travs de flechas tratar de formar interrelaciones entre las
actividades en un diagrama de Gantt e incluso incluir los
recursos, la verdad es que este diagrama no fue concebido
para estas funciones.
Es conveniente tener en cuenta los siguientes aspectos
relacionados con el grfico de Gantt:
1. Este diagrama no indica las interrelaciones entre las
actividades como si lo hace un diagrama de redes.
2. Para efectos de sub-divisin de un paquete de trabajo
en varias actividades, el diagrama de Gantt es el ms
conveniente y el ms empleado.

403

GERENCIA DEL TIEMPO

3. As mismo, en los reportes de avance de los trabajos


de un proyecto el diagrama de Gantt goza de gran
aceptacin.
4. Sin embargo, cuando se trata de reportar a la gerencia,
al gerente senior o al cliente, es ms indicado hacerlo
a travs de un grfico de fechas clave o hitos conocido
en ingls como milestone
5. En general, el diagrama de Gantt es el ms fcil de
entender y aplicar. Es por esto que su uso est
ampliamente recomendado y difundido.

Grfico de flechas clave


(milestone)
Ante todo es preciso tener en cuenta que el grfico de fechas
clave no contiene duracin, ya que slo indica el momento o
instante durante la vida del proyecto en que se sucede un
hecho importante del mismo, por ejemplo: terminacin de
los diseos detallados. Su presentacin grfica es parecida
al diagrama de Gantt.

Salidas del proceso


de secuencia de las
actividades
Este proceso tiene como salidas el diagrama de redes del
proyecto y el listado de actividades actualizado. Vale destacar,
que en el momento de elaborar el diagrama de redes pueden
surgir nuevas actividades no previstas en el listado oficial y
tambin el que una actividad pueda dividirse en dos o ms
actividades. De ah la importancia de emitir un listado de
actividades actualizado.

404

GERENCIA DEL TIEMPO

GERENCIA
DEL TIEMPO

Grfica 4.21

Esta publicacin es un material de a copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright
2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta
estrictamente prohibida.

405

GERENCIA DEL TIEMPO

El estimativo del tiempo de las actividades es un proceso


que se adelanta despus de la definicin de las actividades
o paquetes de trabajo y de la secuencia en que sern
ejecutadas. Este estimativo se convierte entonces en lnea
base y en referencia de los trabajos durante la ejecucin del
proyecto.
Es importante destacar que los procesos de definicin de las
actividades, secuencia de las actividades, duracin de las
actividades y desarrollo de la programacin son procesos
separados y que cada uno cuenta con sus respectivas entradas,
tcnicas y herramientas y salidas.
El estimativo de duracin de las actividades toma las
actividades o paquetes de trabajo definidos en la EDT y calcula
los perodos de tiempo requeridos para terminar estas
actividades.
La correcta elaboracin de este punto, precisa conocer con
bastante exactitud los rendimientos de personal (mano de
obra) y equipos de construccin (cuando se trate de proyectos
que la contemplen).
As mismo, es necesario conocer el calendario del proyecto,
en el sentido de definir si por ejemplo, se trabajar los fines
de semana pues en caso contrario una actividad estimada en
cuatro das de duracin, si se inicia un viernes, tendra una
duracin no de cuatro si no de seis das ya que estara
terminando el jueves de la semana siguiente a su inicio.
Este estimativo en pequeos proyectos puede expresarse en
horas o das, en proyectos grandes se emplean semanas o
meses.

406

GERENCIA DEL TIEMPO

Entradas a la duracin
de las actividades
Listado de actividades

Lgicamente, es necesario contar con el listado de actividades


del proyecto, el cual debe ser revisado y verificado para
asegurar que contempla el alcance real de todos los trabajos
del proyecto.

Necesidades de recursos

La duracin que se ha asignado a las actividades debe ser


soportada por unos recursos acordes con las caractersticas
de los trabajos del proyecto y la duracin estimada.
A este respecto es conveniente establecer la productividad
de cada recurso con el fin de determinar si pueden cumplir las
tareas dentro de la duracin estimada.

Habilidades de los recursos


En el caso del recurso de personal se precisa conocer los
conocimientos y experiencias de este antes de establecer su
rendimiento. Y lo ms importante, constatar que el personal
cuenta con las habilidades exigidas por el proyecto para su
desarrollo.

Informacin histrica

La informacin histrica en relacin con la duracin de las


actividades puede encontrarse en los archivos de los proyectos
bien sea de la organizacin encargada del proyecto o de
otras organizaciones que hayan ejecutado proyectos similares.
As mismo, en algunos pases es posible obtener informacin
histrica concentrada en bases de datos en algunos sitios
comerciales.

407

GERENCIA DEL TIEMPO

Igualmente, los miembros del equipo de trabajo son


portadores en muchos casos de informacin adquirida de
proyectos anteriores sobre duracin de las actividades.

Identificacin de riesgos

Se trata en el rea de conocimiento de la gerencia de los


riesgos ya que estos bien sea negativos o positivos para el
proyecto, afectan la duracin de las actividades. Lo lgico es
que, despus de hacer el estudio de los riesgos y encontrar
el valor monetario esperado de aquellos riesgos conocidos,
se tengan en cuenta los riesgos de mayor probabilidad e
impacto.

Restricciones
Las restricciones son factores que limitan el accionar del
equipo de trabajo del proyecto.
Para este caso especifico, de la gerencia del tiempo, una
restriccin podra ser la inclusin, dentro de la duracin de
las actividades, del tiempo consumido por concepto de la
revisin de las actividades por parte del gerente senior de la
organizacin.

Hiptesis

La hiptesis o suposiciones, son ideas que para efecto de la


programacin, se consideran ciertas. En consecuencia,
encierran un riesgo potencial que puede o no, aparecer durante el desarrollo del proyecto. Un ejemplo de esto puede
ser el asumir dentro de la programacin, que se contar con
unos recursos outsorcing para elaborar una actividad especial y especializada.

408

GERENCIA DEL TIEMPO

Tcnicas y herramientas
de la duracin de
las actividades
Las siguientes tcnicas y herramientas son utilizadas para
encontrar la duracin de las actividades:

Estimativos anlogos

Los estimativos anlogos son tambin conocidos como


estimativos arriba abajo que parten de proyectos ya
terminados en los cuales se hayan realizando actividades
semejantes las cuales pueden servir como referencia en lo
que a la duracin de actividades corresponde. Lgicamente,
mientras las actividades ya hechas y por hacer sean ms
parecidas por no decir iguales, la exactitud de duracin de
las actividades estar ms cercana.
Por otra parte los estimativos arriba abajo tienen una
amplia utilizacin cuando se busca adelantar el estimativo
de duracin total del proyecto. Se parte de la base que se
trata de proyectos similares al que se encuentra en estudio,
en donde se han realizado trabajos semejantes y permiten
por consiguiente, conocer duraciones totales por item de
trabajo.
Esta es una buena ayuda para complacer preguntas de los
Comits respecto a la duracin del proyecto cuando an no
se cuenta con los anlisis necesarios.

409

GERENCIA DEL TIEMPO


Duraciones en base cuantitativa

Este es un procedimiento que bien aplicado y hecho por personas con experiencia, asegura excelentes resultados.
Consiste, bsicamente, en medir las cantidades de trabajo y
luego aplicar un rendimiento contable. Por ejemplo, si
queremos saber el tiempo que tomar la construccin de la
placa de un edificio de 10 pisos, primero, con base en los
diseos realizados, medimos el rea de cada piso.
Supongamos que el rea es de 500 metros cuadrados, es
decir, de 5.000 metros cuadrados para todo el edificio. Ahora,
de acuerdo con la informacin histrica o conceptos de
expertos, sabemos que el rendimiento por da para este tipo
de edificaciones es de 20 metros cuadrados. Este dato nos
lleva a que la placa del edificio se puede construir en 250
das, o sea cerca de 8 meses.

Tiempo de reserva
o contingencia

El tiempo de contingencia es un tiempo adicional que se


incluye en la duracin de la actividad por concepto de riesgos
de la programacin. Este tiempo adicional puede manejarse
como un porcentaje, el cual ser mayor en la medida en que
los riesgos presenten probabilidad e impacto elevados.
En el caso de la placa del edificio, una vez consultada la
informacin histrica y las caractersticas de la localizacin,
materiales, mano de obra, etc nos lleva a escoger un tiempo
adicional de 5%; por lo tanto, la duracin de esta actividad
ser de 250 + 12,50 = 272.5 das, aproximadamente 9 meses.

410

GERENCIA DEL TIEMPO

Salidas a las duraciones


de las actividades
Recomendaciones respecto al
estimativo de duracin de las
actividades
Podemos tener en cuenta las siguientes:

Si un proyecto tiene una duracin de un ao, el tiempo de


cada actividad puede oscilar entre un da y una semana.
Es conveniente incluir todas las actividades crticas aunque
su duracin sea muy pequea en relacin con el tiempo total
del proyecto.
Cuando el nmero de paquetes de trabajo es alto, por
ejemplo mayor que 300, es aconsejable dividir el proyecto en
subproductos hasta encontrar programas ms fcilmente
manejables.
En general, el manejo de programaciones con un elevado
nmero de actividades es problemtico y desmotiva al personal para su uso.
La duracin de cada actividad es crtica para el desarrollo
de un programa realista del proyecto. Siempre ha existido
algo de controversia acerca de cules criterios es preciso
aplicar en la determinacin de la duracin de las actividades.
La duracin de una actividad puede definirse como aquel
perodo que va desde el inicio del trabajo hasta que el alcance
haya sido terminado, a tal punto que pueda iniciarse otra
actividad subsiguiente y completamente dependiente.

411

GERENCIA DEL TIEMPO

Por lo dems las actividades deben ser iguales a las


descritas en el diccionario de la estructura para la divisin
del trabajo, EDT, que tiene como resultado la conformacin
de paquetes de trabajo los cuales estn integrados por
actividades y estas a la vez por tareas.
La duracin de una actividad debe hacerse conjuntamente
con la estimacin del esfuerzo de trabajo requerido.
La duracin generalmente la establece cada lder de la
disciplina del proyecto (o el gerente funcional si el lder del
proyecto est todava por designar). La duracin inicial debe
ser un enfoque realista de la duracin ptima con base en la
eficiencia que requiera el trabajo.
Las duraciones seleccionadas hay que basarlas en tiempos
que puedan cumplirse bajo condiciones normales. Una vez
establecidas las duraciones para todas las actividades, se
usan conjuntamente con el diagrama lgico para fijar la
duracin total del proyecto.
La corrida inicial para determinar el paso crtico indicar
aquellas actividades que es preciso mejorar para reducir la
duracin total del proyecto. Si se usan tiempos muy
optimistas, resultar una imagen distorsionada de la
programacin del proyecto.
En el caso anterior, la duracin del proyecto ser demasiado
corta y los logros sern difciles de alcanzar. Por otra parte,
el asignar duraciones muy pesimistas sobrecargadas con
provisiones para posibles adversidades durante la ejecucin,
crear un programa de trabajo demasiado largo. La
modificacin para reducir la duracin del proyecto ser
complicada y tediosa debido al nmero de actividades
involucradas.

412

GERENCIA DEL TIEMPO

El efecto de las condiciones ambientales del trabajo afecta


la duracin de las actividades. Un ambiente que favorezca o
estorbe el trabajo tendr un efecto especfico. La lluvia, o un
clima adverso, pueden afectar el progreso. Estos factores se
pueden conocer por medio de los datos histricos y deben ser
considerados cuidadosamente.
El gerente del proyecto necesita involucrarse en la
programacin y estar al tanto de los problemas en la
determinacin de la duracin de las actividades.
De otro lado la asignacin del tiempo de duracin a las
actividades exige la participacin de personal con experiencia
y buenos conocimientos. Infortunadamente muchos
contratistas dejan en manos de funcionarios poco
experimentados la elaboracin de la programacin y por ende
la determinacin del tiempo de las actividades. Hay que tener
en cuenta que el tiempo que se asigne a una actividad va a
influir de manera importante en la seleccin de los recursos
y, por lo tanto, en los costos del proyecto.
Lgicamente que en este caso tambin es preciso hablar de
la productividad de los recursos, por ejemplo, el tiempo que
consume un diseador para el diseo de un alcantarillado
con una determinada longitud y en un terreno con unas
caractersticas topogrficas especiales, o el tiempo que emplea
un soldador en pegar y unir una tubera de 20 pulgadas de
dimetro en un clima con una temperatura de 30 grados
centgrados.
Como puede apreciarse, el conocimiento de este tipo de
productividad es vital en la escogencia de los recursos y sin
lugar a dudas define, en el ms alto porcentaje, el costo final
de un proyecto.

413

GERENCIA DEL TIEMPO

Por otra parte, es necesario evitar el error de considerar


que la ejecucin de las actividades tiene un comportamiento
lineal y no va a existir ninguna interrupcin. Por lo general,
las actividades estn sujetas a demoras, modificaciones e
interrupciones que afectan sensiblemente su duracin.
Existen tres fuentes que pueden facilitar la asignacin del
tiempo en las actividades. Estas son la informacin histrica
sobre trabajos similares a los del proyecto en estudio, las
referencias que se incluyen en catlogos y manuales que
suministran costos y horas - hombre y horas - equipo para
adelantar diferentes tipos de trabajo, y los conocimientos y
experiencia de la persona que tendr a su cargo la actividad.
Cuando se desarrolla un proyecto lo primero que se desea
saber es la fecha de su terminacin. Luego nos interesa conocer
las fechas de iniciacin de las diversas actividades que lo
integran.
Con el fin de establecer la fecha de terminacin de un
proyecto se requiere obtener previamente la siguiente
informacin:
- La fecha de iniciacin del proyecto.
- La secuencia entre las diversas actividades.
- La duracin de cada actividad.
En la prctica se acostumbra a llamar la fecha de iniciacin
como da cero y posteriormente, al revisar la conversin de
los clculos a tiempo calendario, se hace la respectiva
reduccin.

414

GERENCIA DEL TIEMPO

Los tres puntos que deben considerarse cuando hacemos el


estimativo de una actividad son:
Nmero de recursos disponibles
Habilidad o destrezas de los recursos
Resultados histricos en proyecto similares
La diferencia entre lag (tiempo de espera) y lead (tiempo
de anticipo) est en que este ltimo es una modificacin de
una relacin lgica que facilita la aceleracin de la actividad
sucesora. Lag, por su parte es la modificacin de una relacin
lgica que implica una demora en la actividad sucesora.
La cadena crtica (critical chain) es una combinacin del
paso crtico del proyecto y de los recursos limitados que
conjuntamente constituyen las restricciones que deben ser
manejadas. Un tiempo de amortiguacin es insertado dentro
de cada actividad en la cadena crtica para asegurar que los
recursos limitados no sean subutilizados como resultados de
los eventos. La amortiguacin de una actividad ayuda a
monitorear o hacer seguimiento al traslapo de actividades en
aquella rama de la red de la actividad.
El empleo de la teora de las restricciones conduce a la
tendencia por aquellas personas responsables de la ejecucin
de las actividades, a ser demasiado conservativos en los
estimativos de duracin, dando como resultado una extensin
en las duraciones del proyecto y una sobrestimacin de los
recursos requeridos.
No sobra insistir en que la relacin de secuencia de las
actividades del proyecto con la duracin de cada actividad es
de una importancia capital.

415

GERENCIA DEL TIEMPO

Cuando se aplican los sistemas de secuencia crtica a la


ejecucin de un proyecto, se presentan tres etapas diferentes
en la programacin que es conveniente determinar. La primera
es la definicin de las actividades secuenciales y la
construccin de la red, que podramos llamar planeacin. La
segunda se produce cuando se define la duracin de las
actividades y se computan los tiempos de la red, y la tercera
viene a ser el estudio de la reduccin del tiempo del proyecto
en la forma ms econmica.
Si quiere utilizarse la secuencia crtica para analizar las
modificaciones en los costos correspondientes a las
variaciones en tiempo, es preciso conocer para cada actividad
el tiempo en que se llevara a cabo con el menor costo directo
(a los cuales llamaremos tiempo normal y costo normal), y el
tiempo mnimo en que puede realizarse con su respectivo
costo.
La nivelacin de recursos consiste en emplear a travs del
proyecto los flotes positivos de las actividades no crticas. El
programador del proyecto desarrolla una programacin del
trabajo que permite adelantar el proyecto de acuerdo con el
programa trazado, mientras suaviza o nivela los picos o valles
de los recursos.
Los dummy o actividades artificiales son aquellas que no
consumen ni tiempo ni recursos indican solo las dependencias
entre dos actividades. Se utilizan nicamente en las redes
que llevan las actividades en las flechas.
El concepto de rango de resultados en el estimativo de
duracin de una actividad es el de una evaluacin cuantitativa
del probable nmero perodos de trabajo requeridos para
terminar una actividad.

416

GERENCIA DEL TIEMPO

Por ejemplo, dos semanas ms o menos dos das significa


que la actividad tomar al menos ocho das y no ms de doce
das (considerando un calendario de cinco das laborales a la
semana).
El tiempo necesario para efectuar una actividad puede
expresarse en la unidad de tiempo que le sea ms afn al tipo
especfico del proyecto. Segn esto, se acostumbra a utilizar
minutos, horas, das, semanas o meses para dicha unidad.
Normalmente los estimativos de duracin de las actividades
se basan en los siguientes principios (ver grfica 4.22)
-

Informacin histrica
Costos actuales. Tanto del personal como de
equipos y materiales
Manuales y catlogos
Experiencia del personal

Grfica 4.22

417

GERENCIA DEL TIEMPO

Tres ejemplos de informacin histrica para determinar la


duracin de las actividades pueden ser los siguientes:
- Archivos de proyectos anteriores
- Bases de datos sobre el estimativo de duraciones
comerciales
- Conocimientos y experiencias del equipo de trabajo

Base de los estimativos


Apunta a obtener la documentacin de los conceptos, criterios
y apreciaciones que se tuvieron en cuenta para la duracin de
las actividades.

Listado de actividades
actualizado
Generalmente la elaboracin de los diagramas de redes
ocasionan la divisin de actividades o redefiniciones de stas
con el fin de obtener una mejor secuencia e interrelacin
entre las actividades.

418

GERENCIA DEL TIEMPO

GERENCIA
DEL TIEMPO

Grfica 4.23

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Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso
del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

419

GERENCIA DEL TIEMPO

Este tema se presta a muchas dificultades dadas las


variaciones que sufre un proyecto a lo largo de su ejecucin.
A este respecto vale decir, que el proyecto que originalmente
se planea y programa, es diferente al que se ejecuta y recibe.
La elaboracin de la programacin del proyecto es el proceso
clave dentro de la fase de planeacin del mismo. Es aqu
donde se determinan las fechas de iniciacin y terminacin
del proyecto, la secuencia y duracin de las actividades, las
fechas clave o milestone y las dependencias entre las
actividades.
Dentro de este tema est el trabajo con software de gerencia
de proyectos que representa una de las herramientas de este
proceso.
De otro lado es conveniente destacar que para poder elaborar
la programacin del proyecto se precisa de la terminacin
previa de varios procesos que aparecen ms adelante:

Entradas al desarrollo
de la programacin
Los siguientes son algunas de las acciones o entradas que
presenta el desarrollo de la programacin:
-

EDT
Paquetes de trabajo (actividades)
Secuencias
Duraciones

420

GERENCIA DEL TIEMPO

Recursos requeridos
Recursos disponibles
Recursos calendario con base en el trabajo por hacer
v.s. recursos disponibles
Restricciones
Calendarios (incluir los das de trabajo a la semana y el
nmero de turnos. Por ejemplo, dos turnos de 8 horas,
tres turnos de 8 horas o solo uno de 8 horas).
Hiptesis
Atributos de las actividades
Plan de manejo de los riesgos
Milestone (es decir, establecer las fechas clave de la
programacin. Por ejemplo, fecha de recibo o llegada
de un equipo, fecha de terminacin del diseo detallado,
etc.)

Las fechas claves o milestone son as mismo una manera


de describir o representar la informacin de la programacin.
Los milestone marcan la terminacin de las principales
entregas o de eventos claves del proyecto.
Por su parte los milestone pueden mostrar las fechas de
iniciacin y terminacin de los eventos claves en un grfico
de barras similar al grfico Gantt.
Otra forma de hacerlo es simplemente elaborar un cuadro en
el cual se describen en fila los milestone y al frente se
colocan las fechas programadas esperadas en una columna y
en otra las fechas de terminacin real. Tan pronto se cumple
un milestone la columna de fechas reales se va llenando.
Veamos un ejemplo:

421

GERENCIA DEL TIEMPO

Tiempo de espera (lag) y


tiempo de anticipo (lead)

Lag o tiempo de espera, son las unidades de tiempo desde


el inicio o terminacin de una actividad hasta el inicio o
terminacin de su sucesora. El lag puede ser positivo o
negativo. Por ejemplo, una relacin inicio a inicio de cinco
das de lag significa que la actividad sucesora puede iniciar
cinco das despus del inicio de su predecesora.

422

GERENCIA DEL TIEMPO

Si consideramos dos actividades que tienen una relacin inicio


a inicio con dos das de lag y si la actividad predecesora
utiliza siete das de trabajo a la semana y termina un viernes,
la programacin muestra los dos das de lag el sbado y el
domingo (das de trabajo para la predecesora) an si estos
no son das de trabajo para la sucesora. La programacin,
entonces, indicar la actividad sucesora iniciando el lunes.
El lag viene a ser un tiempo de espera que se inserta entre
las actividades. Este tipo de ayudas son muy necesarias y
de amplia utilizacin cuando se elabora una programacin.
Sin ella, sera muy complicado explicar en un diagrama de
redes lo que sucede por ejemplo cuando se adelanta una
actividad (vaciado de un concreto en unos cimientos) que
exige un tiempo de espera prudencial de cinco das antes de
iniciar la siguiente actividad (fundicin de las columnas).
Lo visto anteriormente respecto a las dependencias que
pueden existir entre las actividades en un diagrama de
precedencias quedara trunco si no aplicaremos los conceptos
de tiempo de espera.
Por su parte, el tiempo de anticipo lead en ingls, es el
caso contrario al lag, permite que la actividad dependiente
inicie ms pronto de lo indicado en la relacin con la actividad
no dependiente. Siguiendo con la relacin terminacin inicio,
la actividad dependiente podra iniciarse un perodo de tiempo
antes de terminar la actividad no dependiente. Por ejemplo,
durante la construccin de una habitacin la actividad de
pintura podra iniciarse antes de haber sido paetadas todas
la paredes e instaladas la puertas y ventanas.

423

GERENCIA DEL TIEMPO

Calendarios
Hace relacin a calendario del proyecto en donde aparecen
todos los recursos de este y calendario de recursos se refiere
a recursos especiales.
Los atributos de las actividades pueden considerarse como
las caractersticas de las actividades, en el sentido de saber
quin est a cargo de la actividad, cundo se ejecutar, a
cul fase del ciclo de vida del proyecto pertenece y as por el
estilo.

Diagrama de redes del proyecto

El diagrama de redes del proyecto viene a ser la representacin


grfica de las actividades del proyecto con su secuencia e
interrelaciones, junto con las aclaraciones e hiptesis que le
sean aplicables.

Estimativos de duracin
de las actividades
De acuerdo con el PMI, los estimativos de duracin de las
actividades son anlisis cuantitativos del probable nmero
de periodos de trabajo que se requieren para adelantar una
actividad.
Considera este instituto que dichos estimativos deben incluir
el rango de los resultados posibles. Por ejemplo, una semana
de duracin en una actividad, 2 das, quiere decir que la
actividad tendr una duracin no menor de tres das, ni mayor
de siete das.

Necesidades de recursos
Ya fue tratado este punto anteriormente
duracin de las actividades.

cuando vimos la

424

GERENCIA DEL TIEMPO


Descripcin de los recursos
disponibles
Este aspecto es especialmente importante ya que de su
estudio se obtendr el balance entre lo que se tiene y aquello
que es preciso obtener de afuera, ya sea a travs de una
contratacin de los recursos requeridos; de una consultora,
o de un enganche directo (en el caso de personal). Vale
destacar, que el estudio en mencin, debe ir acompaado del
lapso en que se precisan los recursos dentro del ciclo de vida
del proyecto.

Restricciones

Las restricciones son factores que afectan en una u otra forma,


las decisiones del equipo de trabajo del proyecto. De acuerdo
con el PMI, existen dos tipos de restricciones en el desarrollo
de la programacin:

Fechas impuestas: se trata de restringir una o varias


actividades a no poder iniciar antes de ... o no poder
terminar antes o despus de.
Eventos clave milestone: fechas en las que deben
terminar determinadas entregas del proyecto por
requerimiento del cliente, el financiador, un decreto
Estatal, etc.

Hiptesis
Ya fueron tratadas durante el estudio de la duracin de las
actividades.

Plan de manejo de los riesgos


El plan de manejo de los riesgos describe, de acuerdo con el
PMI, como deben estructurarse y desarrollarse la identificacin,
los anlisis cualitativo y cuantitativo, las respuestas
planeadas y el seguimiento y control de los riesgos.

425

GERENCIA DEL TIEMPO

Dada la alta influencia de los riesgos en un proyecto, es


necesario al momento de desarrollar la programacin, contar
con el plan de manejo de los riesgos.

Atributos de las actividades

Los atributos de las actividades pueden considerarse como


las caractersticas de las actividades, en el sentido de saber
quin est a cargo de la actividad, cundo se ejecutar, a
cul fase del ciclo de vida del proyecto pertenece y as por el
estilo.

Tcnicas y herramientas
del desarrollo de la
programacin
Simulacin Monte Carlo
La tcnica de simulacin Monte Carlo produce un rango de
valores para cada actividad con mltiples posibilidades de
duracin.
Luego se seleccionan las duraciones probables de cada
actividad y se inicia la simulacin. Esta operacin puede
hacerse varias veces encontrndose proyecciones de la
programacin, pasos crticos, flotes y dems. En resumen la
simulacin Monte Carlo indica la probabilidad de ocurrencia
de todas las posibles fechas de terminacin del proyecto.
Esta simulacin parte de la tcnica PERT, tomando en cuenta
el tiempo optimista, ms probable y pesimista, pero sin aplicar
la frmula antes vista. Luego, con la ayuda de un computador
simula las salidas del proyecto usando el PERT como antes
se dijo y la red de actividades.

426

GERENCIA DEL TIEMPO

La simulacin pueden llevar a los siguientes resultados:


-

La probabilidad de terminar el proyecto con un costo


especfico.
La probabilidad de terminar el proyecto en un da
especfico.
La probabilidad de terminar una actividad que est
dentro del paso crtico.
El riesgo general del proyecto.

La simulacin Monte Carlo tiene lugar cuando se requiere


establecer la fecha de terminacin del proyecto en un ambiente
en el que existe la posibilidad de que el paso crtico sufra
cambios como consecuencia de especiales condiciones del
proyecto. Sin embargo, no es de esperar una solucin exacta
de la aplicacin de esta simulacin. Ms bien es posible
obtener una distribucin de das dentro de los cuales se
producir la terminacin del proyecto.
El uso de computadores y ms especficamente los programas
para la aplicacin de las Simulacin Monte Carlo, le han dado
una alta utilizacin a esta metodologa.
Cuando se tiene incertidumbre sobre los tiempos de duracin
de las actividades en la programacin, hay una buena
posibilidad de que estas actividades consuman ms o menos
el tiempo a lo estimado inicialmente.
La simulacin permite la seleccin de varias probables
distribuciones, la cual puede aplicarse a una actividad, a un
grupo de actividades o al proyecto completo.

427

GERENCIA DEL TIEMPO

Los pasos a seguir para la aplicacin de la Simulacin Monte


Carlo son los siguientes:
-

Seleccin de un rango de valores para las


actividades de la programacin de las cuales
tenemos incertidumbre en cuanto a su duracin.
Seleccin de las distribuciones ms probables para
cada una de las actividades.
Clculo de la media y la desviacin estndar para
cada actividad.
Relacin entre las actividades de acuerdo con el
diagrama de redes.
Iniciacin de la simulacin en el computador.
Seleccin del tiempo de duracin de cada actividad
ya sea que tenga flote o haga parte del paso
crtico.
Clculo de los flotes, paso crtico y duracin del
proyecto.
Repeticin del proceso las veces que sean
necesarias hasta encontrar valores seguros.
Emisin de la informacin.

Entregas de la Simulacin
Monte Carlo
Se realiza a travs de diagramas en los cuales se indica cada
una de las fechas posibles de terminacin del proyecto. Luego
puede generarse una curva acumulativa mostrando las
probabilidades acumuladas de terminacin del proyecto.

428

GERENCIA DEL TIEMPO

Anlisis matemticos
Los anlisis matemticos comprenden las siguientes tcnicas:
(+) Mtodo del camino (paso) crtico (MCC)
(+) Grfica de revisin y evaluacin tcnica (GRET)
(+) Programa de revisin y evaluacin tcnica (PERT)
El MCC y el PERT conocidos como PERT son mtodos de
programacin semejantes ya que ambos llevan las actividades
en las flechas de dependencias de la red. Estos dos mtodos
o tcnicas trabajan solo con la dependencia terminacininicio y determinan la duracin de la programacin
bsicamente.

Mtodo del camino


(paso) crtico
Este mtodo establece para cada actividad las fechas de
iniciacin ms temprana y ms tarda as como las fechas de
terminacin ms temprana y ms tarda. Define adems, el
paso crtico de la red que es mayor tiempo requerido para
ejecutar el proyecto. As mismo, cualquier actividad del
proyecto con flote igual a cero pertenece al paso critico.
El flote es un tiempo adicional de ejecucin que puede
presentar una actividad dentro de la red de programacin.
Hay dos clases de flote: flote total y flote libre.
El flote total es el tiempo que puede demorarse el inicio de
una actividad sin retrasar la terminacin del proyecto. El flote
libre es el tiempo que puede demorarse el inicio de una
actividad sin atrasar el inicio de la actividad sucesora.

429

GERENCIA DEL TIEMPO


Grfica de revisin
y evaluacin tcnica (GRET)
La caracterstica de esta tcnica es que permite ramales
condicionales y loops y tratamiento probabilstico. En la
prctica el GRET es semejante al PERT con la diferencia que
el GRET permite disear ramales para mostrar alternativas.

Programa de revisin y
evaluacin tcnica (PERT), por
sus siglas en ingls
PERT y MCC (CPM en ingls) son dos tcnicas similares. La
diferencia estriba en que el MCC emplea un solo estimativo
para la duracin de las actividades, mientras el PERT utiliza
tres: el tiempo ms probable, el tiempo optimista y el tiempo
pesimista.
Lo que realmente calculamos con la tcnica PERT es:
-

El trabajo terminar dentro de ms o menos una


desviacin estndar de tres, o sea 99.73 del porcentaje
de tiempo.
El trabajo terminar dentro de ms o menos una
desviacin estndar de dos, o sea 95.44 del porcentaje
de tiempo.
El trabajo terminar dentro de ms o menos una
desviacin estndar de uno, o sea 68.26 por ciento del
tiempo.

El PERT es empleado en grandes y complejos proyectos y


cuando existe incertidumbre respecto a la duracin de las
actividades.

430

GERENCIA DEL TIEMPO


Mtodo heurstico de nivelacin
de recursos
Durante el proceso de desarrollo de la programacin se
asignan los recursos a las actividades.
Es frecuente encontrar que no hay disponibilidad suficiente
de recursos para todas las actividades programadas y que no
es posible lograr que todo el personal vinculado pueda
brindarle su tiempo completo al proyecto.
La nivelacin de recursos busca suavizar los recursos
asignados a fin de obtener actividades sin sobrecargar el
personal mientras se trata de mantener el proyecto en
programacin. Una manera de nivelar los recursos es
asignando ms actividades a aquellos miembros que tienen
menor carga de trabajo y quitndosela a los que aparecen
con mayor cantidad de trabajo. Tambin es posible abrir
algunas actividades en forma tal que los miembros del equipo
de trabajo con ms experiencia realicen la parte crtica de la
actividad y que aquellos miembros de menor experiencia se
encarguen de la parte no crtica.
Por otra parte, se considera que el proceso de nivelacin de
recurso puede llegar al aumento del tiempo de ejecucin del
proyecto. Por tal razn, cuando se ha fijado una fecha de
terminacin y la programacin elaborada va ms all de esa
fecha puede ser necesario regresar al propio inicio de la
programacin y asignar recursos que permitan el cumplimiento
de la terminacin. Esto puede hacerse sacando recursos claves
de actividades no crticas y asignarlos al paso crtico del
proyecto. Tambin es posible pasar personas de actividades
con flote, llevndolas a aquellas actividades que forman parte
del paso crtico.

431

GERENCIA DEL TIEMPO


Regla del dedo pulgar
(Heurstico)
En el argot de la gerencia de proyectos existen algunas reglas
del dedo pulgar. Una de las ms conocidas es la de 80/20, la
cual significa en el caso de la calidad de los trabajos por
ejemplo, que el 80 por ciento de las dificultades encontradas
son causadas por el 20 por ciento de los problemas potenciales.

Software
de gerencia de proyectos
Los mltiples software de gerencia de proyecto que existen
en el mercado facilitan enormemente la elaboracin de la
programacin del proyecto, al realizar automticamente los
clculos matemticos con el fin de disear la red de actividades
y efectuar directamente la nivelacin de recursos.
Quizs uno de los software que ms acogida tiene dentro de
los gerente de proyectos es el Microsoft Project. Sin embargo,
hay otras marcas menos conocidas pero igualmente efectivas
como el Time Line, el Artemis, el Primavera y otros ms.
Vale aclarar, no obstante, que estos software son muy tiles
en los procesos de programacin y control, pero estn an
lejos de servir para el manejo de proyectos como un todo. La
gerencia de proyectos es un campo muy amplio lleno de temas
de diferentes tipos algunos de los cuales son exclusividad de
cada gerente de proyecto. En otras palabras, la gerencia de
proyectos adems de una ciencia es un arte.
Para lo primero, se encuentran diversas clases de software,
pero para lo segundo, es decir, el arte, solo la experiencia,
conocimientos, liderazgo y otros atributos definen el rumbo
que seguir el proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

432

GERENCIA DEL TIEMPO


Compresin de la duracin
De acuerdo con la gua PMBOK hay dos formas de compresin
de la duracin de las actividades: redistribucin y
reaceleracin.
La compresin de la duracin no es otra cosa que la reduccin
de la programacin del proyecto, adelantando la ejecucin
de las actividades de este.
Esta compresin tiene lugar cuando la fecha de terminacin
del proyecto ha sido sealada y al elaborar la red de actividades
con cualquiera de los mtodos MCC o PERT, se encuentra que
el proyecto tomar ms tiempo de lo esperado.
Redistribucin (crashing)es una tcnica de comprensin que
apunta a la combinacin de costo y programacin.
Precisamente una de las cosas que se puede hacer es agregar
recursos de dentro o fuera de la organizacin a las actividades
del paso crtico. Tambin se puede en algunos casos tratar
de cambiar la secuencia de las actividades.
La reaceleracin (fast tracking) consiste en manejar dos
actividades simultneamente cuando se encuentran
programadas secuencialmente. Esta tcnica puede aumentar
los riegos y originar repeticin de los trabajos de las
actividades.
Estas dos tcnicas se vern ms adelante.
Existen muchas razones durante la ejecucin de un proyecto
que exigen la reduccin de la duracin y ms especficamente
del tiempo de ejecucin de ste.

433

GERENCIA DEL TIEMPO

En algunos casos se deben a errores cometidos en la


programacin que llevaron a una fecha de terminacin
equivocada, a los atrasos presentados en el manejo de alguna
o algunas actividades que hace parte del paso crtico
principalmente, a la solicitud del cliente o de la alta gerencia
de reducir en un lapso determinado la terminacin del proyecto
y en fin a mltiples circunstancias, entre ellas los cambios
generados en le desarrollo de los trabajos.
La mejor manera de comprender este punto es a travs de
un ejercicio sencillo que nos permita aplicar los diferentes
conceptos.

Con base en el diagrama de redes anterior, se precisa disminuir


la duracin del proyecto a 60 semanas.
Las alternativas para hacer esta reduccin son las siguientes:
1.
2.
3.
4.

Reducir el alcance, por ejemplo de la actividad F.


Ejecutar las actividades H y F en paralelo.
Llevar recursos de la actividad E a la actividad F.
Bajar la especificacin de calidad.

434

GERENCIA DEL TIEMPO

5.
6.
7.
8.

Elaborar un sub-contrato con una firma especializada.


Trabajar sobre tiempo.
Realizar varios turnos de trabajo por da.
Reforzar actividades del paso crtico con el personal
ms especializado en actividades no crticas.
9. Reprogramar el proyecto para dar un tratamiento especial a los riesgos de algunas actividades en busca de
disminuir el tiempo de ejecucin.
10. Incrementar los rendimientos con base en tecnologa
moderna o de punta segn las necesidades de las
actividades.
Obviamente, cada uno de los anteriores puntos debe ser
analizado antes de hacer la respectiva aplicacin. Por ejemplo,
el sobre tiempo puede ser una solucin si el cliente o el
vendedor estn dispuestos a absorber los costos adicionales.

Reestimativos
Normalmente, unas actividades contienen mayores
indeterminaciones que otras. Esto se debe en buena parte a
que existe la aparicin de posibles riesgos en ellas. Al revisar
y volver a estimar dicho tipo de actividades puede hacerse
una reevaluacin de los tiempos de duracin al dar un
tratamiento ms objetivo al aspecto de riegos.

435

GERENCIA DEL TIEMPO


Redistribucin (crashing)
Se trata de incrementar los recursos de una o varias actividades
del paso crtico ya sea trayndolos de actividades no crticas
o importndolos de fuera del proyecto. Sin embargo, hay que
tener en cuenta que el alcance del proyecto no va a cambiar.
Como puede intuirse, la redistribucin va a generar mayores
costos, salvo que su empleo signifique una disminucin considerable en la fecha de terminacin del proyecto.

Reaceleracin (fast tracking)


Este es un procedimiento que bien aplicado puede reducir de
manera importante el tiempo de ejecucin de los trabajos.
Consiste en adelantar actividades del paso crtico
programadas en serie, en paralelo. No obstante, vale destacar,
que este procedimiento incrementa los riesgos, exige mayor
coordinacin de las actividades entre el equipo de trabajo y
un sistema de comunicaciones gil y efectivo.
De las dos mencionadas tcnicas de disminucin de la
programacin, en lo que al tiempo de duracin se refiere,
debe hacerse un detenido estudio de recursos y costos, antes de establecer la mejor opcin a seguir.

Ejercicio N. 1
Supongamos tener un proyecto con un flote negativo de 2
(diferencia entre el tiempo programado y el exigido por el
cliente). Se trata de saber como aplicara usted la
redistribucin de acuerdo con los datos de abajo y cul sera
el costo adicional.

436

GERENCIA DEL TIEMPO

Con base en este cuadro y asumiendo que las actividades


indicadas forman parte del paso crtico, es viable analizar
cul o cules actividades precisan un redistribucin para
eliminar el flote negativo del proyecto, y apreciar cuanto
costara esa redistribucin. En nuestro caso, podemos
seleccionar, por ejemplo la actividad A que muestra una
disminucin de dos semanas, un costo adicional de US$1.000
y un costo por mes de US$500.

Ejercicio N. 2
El cliente le ha solicitado a usted como gerente de proyecto
que disminuya el tiempo de ejecucin en 4 semanas. Bajo
estas circunstancias qu decisin tomara dentro de las
opciones que aparecen a continuacin:
1.0
2.0
1.0
1.0
5.0
6.0

Hablar con la alta gerencia


Reunirse con el equipo de trabajo
Reestimar las actividades del proyecto
Redistribucin
Reaceleracin
Consultar con el financista

437

GERENCIA DEL TIEMPO

Por otra parte al hace el estudio de este caso, se encuentra


que pueden incrementarse los recursos de la actividad D para
terminarla cuatro semanas antes, pero esto cuesta US$7.000.

Realizar la actividad H en paralelo con la actividad F lo cual


disminuir en cuatro semanas la duracin del proyecto pero
esta opcin genera riesgos que de presentarse podran hacer
colapsar el proyecto como un todo. Tambin es posible recortar
el alcance de la actividad B lo cual bajara en tres semanas
la duracin y representara un ahorro de US$3.500. Otra
alternativa es hacer una parte del trabajo de F en G y ahorrar
US$1.500. Por ltimo existe la posibilidad de subcontratar la
actividad F, reduciendo as su duracin a 21 semanas e
incrementando el costo en US$10.000. Cules decisiones
tomara usted?
1. Tratndose de una solicitud del cliente la cual debe
estar amparada por el sistema de control de cambios
del proyecto, la primero a hacer por parte del gerente
de proyecto es encontrar la incidencia de este cambio
en el proyecto, por lo cual debe reunirse con el equipo
de trabajo con el fin de hacer la evaluacin
correspondiente.

438

GERENCIA DEL TIEMPO

2. Hay varias alternativas. Bajar de 15 semanas a 11 la


duracin de la actividad D incrementando los recursos,
parece la mejor solucin. Sin embargo, es conveniente
anotar que en este caso cambia el paso crtico, el cual
quedara as: Inicio A C E G Final, y habra que
entrar a analizar la nueva situacin planteada. Adems,
el cliente debe reconocer US$7.000 por el cambio.
3. Realizar F y H en paralelo puede crear ms problemas
que evitarlos. Es una decisin que necesitar el visto
bueno de los interesados en especial de la alta gerencia.
4. Recortar el alcance de la actividad B, slo gana 3 de los
4 das requeridos. Si bien genera un ahorro de US$3.500
el disminuir el alcance es una decisin que involucra a
todos los interesados y, podra presentar controversias.
5. Hacer una parte del trabajo de F en G ofrece un ahorro
de US$1.500 pero no est determinada la disminucin
del tiempo de duracin, ni se habla de los riesgos.
6. La decisin de subcontratar la actividad F tiene un
costo de US$10.000, el ms alto de todos y lleva a
una situacin similar a la alternativa propuesta y
ms viable como es la de incrementar los recursos
de la actividad D.

439

GERENCIA DEL TIEMPO


Estructura de la codificacin
Busca obtener una estructura de codificacin que permita
clasificar las actividades con base en diferentes atributos
tales como responsabilidad, especialidad, EDT, fase del ciclo
de vida del proyecto, etc.

Nivelacin de recursos
Una de las mayores dificultades que presenta una
programacin es la nivelacin de los recursos. El hecho es,
que hay actividades que requieren ms recursos que otras
durante un tiempo especfico o presentan cambios en los
niveles de recursos.
Al respecto vale destacar, que la primera prioridad en la
asignacin de recursos lo tienen las actividades crticas que
hacen parte del paso crtico.
La nivelacin de recursos exige experiencia y sindresis por
parte de las personas encargadas, ya que si no se hace con
cuidado puede resultar en mayor tiempo de ejecucin del
proyecto.
La nivelacin de recursos busca contar con un nmero estable
de recursos cada mes, evitando as los grandes picos y
variaciones que algunas programaciones presentan, lo cual
dificulta el manejo e incrementa los costos.
Lo ideal es que tanto lo picos como los valles contengan
recursos similares. Esto facilita la coordinacin y el control,
disminuye los costos e incrementa la eficiencia.

440

GERENCIA DEL TIEMPO

Un proyecto en donde por ejemplo, el primer mes requiere 20


recursos, el segundo 35 y el tercero 10, es difcil de coordinar
y puede generar costos adicionales por ineficiencias.
Existen proyectos que por sus caractersticas ofrecen fuertes
variaciones de un mes a otro. Lo aconsejable en estos casos
es nivelar los recursos. As mismo, en muchos casos es
preferible emplear 30 personas y hacer un trabajo en seis
meses que trabajar con 60 personas de las cuales de 30 no
se dispone y por tanto hay que contratarlas o engancharlas.
Los software de gerencia de proyectos permiten adelantar
nivelaciones de recursos. Esto a nuestro entender, es una de
las mejores herramientas de que disponen estos programas,
si bien es cierto, son poco utilizadas por los usuarios.
Por otra parte, los software de gerencia de proyectos estn
dirigidos bsicamente al tema de la programacin de los
proyectos. A travs de estos software, y despus de estudiar
varias alternativas, pueden encontrarse diferentes escenarios
con el fin de seleccionar el ms favorable en lo que a la
nivelacin de recursos se refiere.

Acciones a tener en cuenta en el


desarrollo de la programacin
-

Revisin y aprobacin del equipo de trabajo.

Aplicacin de procedimientos de compresin y


aceleracin de las actividades buscando
reducciones de tiempo y nivelacin de recursos.

441

GERENCIA DEL TIEMPO

Presentacin y revisin con los interesados.

Plan de manejo de riesgos.

Revisin de la EDT con base en el plan de manejo


de riesgos.

Simulacin del proyecto con base en el anlisis


Monte Carlo.

Control de la programacin.

Salidas al desarrollo de
la programacin
El desarrollo de la programacin tiene cuatro salidas:
-

Programacin del proyecto


Detalles de soporte
Plan de manejo de la programacin
Necesidades de recursos actualizados

Programacin del proyecto


Una vez elaborado el estimativo de tiempo y hecho el diagrama
de redes puede llevarse a cabo la programacin.

442

GERENCIA DEL TIEMPO

Vale recordar que la programacin se disea con base en das


calendario. Esto es importante de tener en cuenta cuando se
quiere determinar la fecha final de terminacin del proyecto.
En la programacin hay que tener en cuenta muchos conceptos,
algunos de los cuales aparecen a continuacin:
-

Estructura para la divisin del trabajo, EDT.


Paquetes de trabajo.
Listado de actividades o tareas.
Grfico de fechas clave o hitos (milestone).
Diagramas de flujo (flow charts).
Diagrama o grfico de Gantt.
Diagrama de redes (network diagram)
Camino o paso crtico

La programacin del proyecto determina las fechas de inicio


y terminacin de todas las actividades de ste, junto con los
recursos requeridos para cada una de ellas.
El gerente de proyecto debe asegurarse de que los recursos
comprometidos en la programacin del proyecto estn
disponibles, en especial cuando pertenece a una organizacin
funcional.
La finalizacin y aprobacin de la programacin debe tener
lugar antes de terminar el proceso del desarrollo del plan del
proyecto.
Hay que recordar que una vez aprobada la programacin,
sta se convierte en la lnea base para el resto del proyecto.

443

GERENCIA DEL TIEMPO

Los grficos de Gantt se emplean ampliamente en la


programacin del proyecto, incluso la mayor parte de los
software muestran estos grficos con la secuencia de las
actividades, fechas de iniciacin y terminacin de las
actividades, recursos asignados, dependencia entre las
actividades, milestone y paso crtico.

Programacin detallada
El proponente que resulta favorecido en la licitacin,
generalmente debe entregar pocos das despus de firmado
el contrato, una programacin detallada de los trabajos a
travs de los siguientes formatos:
- Diagrama de flechas o red de actividades
- Diagrama de barras o de Gantt
(ver cuadro 4.2). Presenta las duraciones, as como el
inicio y terminacin de cada actividad sin incluir las
dependencias entre ellas.

DIAGRAMA DE BARRAS O DE GANTT

Cuadro 4.2

444

GERENCIA DEL TIEMPO

La ventaja de usar un grfico de Gantt es la de obtener una


herramienta efectiva de reporte de ejecucin de trabajos que
es fcilmente entendida por los interesados en el proyecto.
Las desventajas de usar un grfico de Gantt es en primer
lugar que se trata de una herramienta dbil ya que no indica
las relaciones lgicas entre las actividades del proyecto.

Diagrama de fechas o eventos


claves (milestone).
Un ejemplo simplificado de este diagrama se muestra en el
cuadro 4.3. Indica, normalmente, la terminacin de eventos
importantes o claves dentro del proyecto.
GRAFICA DE FECHAS O EVENTOS CLAVES
MILESTONE

Cuadro 4.3
Esta grfica es una de las mejores guas con que cuenta un
gerente de proyecto para el control de los trabajos. Se
recomienda tener entre 6 y 8 milestone por ao si se trata
de un proyecto de mediana o larga duracin.

445

GERENCIA DEL TIEMPO

En proyectos de corta duracin puede hablarse de inchstone,


es decir, iniciacin o terminacin de eventos importantes que
puedan estar separados por pocos das e incluso por pocas
horas.
El empleo de grficos de milestone tiene las ventajas de
mostrar eventos clave y significativos en el proyecto y
comunicar el estado real del proyecto.
La lnea base de la programacin, es la programacin original
aprobada y es estndar para medir la ejecucin de la misma.
No debe cambiar, salvo autorizacin debidamente aprobada
y documentada.
Algunos puntos que tienen que ver con el tema de la
programacin son:
1. Un diagrama de redes puede tener varios pasos crticos.
2. Entre ms pasos crticos existan se complica ms el manejo
y los riesgos aumentan.
3. Los flotes pueden ser negativos.
4. Sin embargo, en caso de flotes negativos el proyecto debe
reprogramarse aplicando medidas de choque: nivelando
recursos o pasando actividades del paso crtico en serie, a
paralelo buscando reducir el tiempo de ejecucin.
5. Generalmente, a medida que el proyecto avanza, el paso
crtico cambia debido a los retrasos en algunas actividades
y a la inclusin de cambios en el proyecto.

446

GERENCIA DEL TIEMPO


Detalles de soporte
La gua PMBOK sugiere la inclusin de histogramas de
recursos los cuales indican horas-hombre o dinero en el eje
de las Y, y perodos de tiempo (das, semanas, meses, aos)
en el eje de las X.
Otra informacin que debe aparecer dentro son al menos las
restricciones y las suposiciones del proyecto. Tambin pueden
incluirse alternativas de programacin y toda aquella
informacin que, segn sean las caractersticas del proyecto,
el gerente de proyecto estime conveniente incluir.
Los detalles de soporte son documentos en donde aparecen
las suposiciones, restricciones y criterios que se tuvieron en
cuenta al hacer la programacin, tales como:
- Das de trabajo de la semana.
- Nmeros de turnos por da.
- Recursos requeridos a travs del tiempo,incluyendo la nivelacin de los mismos.
- Alternativas de programacin.

Necesidades de recursos
actualizados
Este proceso es una salida del proceso del planeacin de los
recursos. A travs del ciclo de vida del proyecto se generan
cambios que afectan la programacin.
Adems, las actividades de la programacin y la nivelacin
de recursos sufren alteraciones en el transcurso de los
trabajos razn por la cual es necesario mantener actualizados
los recursos del proyecto a travs de ajustes puntuales.

447

GERENCIA DEL TIEMPO


Plan de manejo
de la programacin
Como antes se dijo, busca establecer el manejo que se dar
a los cambios en la programacin. En general, se recomienda
que estos cambios sean estudiados, analizados, cuantificados
y debidamente aprobados antes de ser autorizados por el
funcionario responsable.
Adems de presentar el manejo que se dar a los cambios
que surjan dentro del desarrollo de la programacin, determina
las fechas de iniciacin y terminacin de las actividades.
Este plan ser una parte importante del plan general del
proyecto.
Por lo tanto, el paso siguiente, una vez terminada la
programacin del proyecto, es elaborar el plan de manejo de
la programacin y de los cambios a cargo del gerente de
proyecto.
Algunos de los puntos que el plan de manejo de la
programacin debe tener son:
-

Establecer la lnea base que servir para medir el


desarrollo de los trabajos ms adelante
Identificar el procedimiento de medicin de los
cambios que presente la ejecucin de la
programacin
Definir la metodologa para medir el avance de la
programacin a medida que avanzan los trabajos
Establecer la manera de medir las variaciones a
la programacin
Indicar cmo y cundo se aplicar el valor ganado
para mediciones de avances.

448

GERENCIA DEL TIEMPO

GERENCIA DEL TIEMPO

Grfica 4.24
El control de la programacin como se comprender, es una
tarea que exige permanente dedicacin y continua
actualizacin. Los documentos que se emplean para este
propsito se obtienen de los siguientes puntos:

Esta publicacin es un material de a copyright de propiedad del Project Management


Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el
permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta estrictamente
prohibida.

449

GERENCIA DEL TIEMPO

Entradas al control de la
programacin
Algunos documentos que facilitan el control de la programacin
son:

Programacin del proyecto


Constituye la lnea base de la programacin. Adems, hace
parte del plan del proyecto. Permite realizar la medicin de
las actividades y reportar sobre el adelanto, cumplimiento o
retrazo de cada una de ellas.

Reportes de ejecucin
Con base en la programacin del proyecto, puede emitirse el
reporte de ejecucin de las actividades, incluyendo un
importante ingrediente como es la deteccin de actividades
que potencialmente pueden ocasionar atrasos y dificultades
si no se toman medidas preventivas.Indica, adems las fechas
planeadas cumplidas y no cumplidas

Plan de manejo
de la programacin
Ya tratamos este tema cuando vimos el tema de la duracin
de las actividades.

Solicitudes de cambios
Como sabemos los cambios de cualquier naturaleza pueden
causar atrasos o acelerar la ejecucin del proyecto. Lo primero
a definir respecto a los cambios, es el procedimiento de
solicitud de stos. Quin los puede solucionar? a travs de
que medios? (escrito, oral) a quin deben ser dirigidos?

450

GERENCIA DEL TIEMPO

Tcnicas y herramientas
del control de la
programacin
Sistema de control de cambios
de la programacin
El sistema de control de cambios de la programacin define
los procedimientos por los cuales puede cambiarse la
programacin del proyecto. Esto incluye sistemas de
reaceleracin, notas relacionadas y niveles de aprobacin
necesarios para autorizar los cambios.

Medicin de la ejecucin
En el rea de conocimiento de gerencia de las comunicaciones
se trata en mayor grado este punto. Por ahora slo anotemos
que esta es una parte importante del control de la
programacin que permite saber si las variaciones merecen
acciones correctivas.

Procedimiento de coordinacin
(no hace parte del examen
del PMI)
Es un documento que contiene varios aspectos. Uno de ellos,
es el procedimiento de control de cambios a la programacin,
el cual consta de varios pasos que van desde la deteccin del
cambio hasta la implementacin del mismo.

451

GERENCIA DEL TIEMPO


Revisiones a la ejecucin del
proyecto
Se llevan a cabo a travs de reuniones entre el grupo de
control de trabajo y el gerente del proyecto.
En estas reuniones se analizan las variaciones comparando
los resultados reales contra los planeados. Se analiza, as
mismo, el comportamiento del tiempo total programado de
continuar el proyecto con los mismos rendimientos y se
determina qu actividades requieren un mayor nmero de
recursos a fin de cumplir con el tiempo de ejecucin del
proyecto.

Planeacin adicional
En general el proyecto que se concibe y se planea rara vez
coincide con la ejecucin real del mismo. La razn es el
crecimiento que presentan los proyectos ocasionado
principalmente por los cambios que van surgiendo a medida
que se adelantan las actividades.
Por lo anterior, es necesario revisar las duraciones y recursos
de algunas actividades, modificar la secuencia de la
programacin e inclusive en ciertos casos, introducir nuevas
actividades.

Aplicacin del software


de gerencia de proyectos
La idea es aplicar la informacin que emite cada uno de los
citados documentos al presente software, con el fin de
analizar los diferentes escenarios que surgen de la
introduccin de cambios en la duracin de las actividades,
nuevas actividades y nuevas secuencias.

452

GERENCIA DEL TIEMPO


Anlisis de variaciones
Simplemente apunta a la comparacin entre las fechas reales
y las fechas originales. O mejor an, entre las fechas reales
y la lnea base.

Salidas al control de la
programacin
Programacin actualizada
Es quiz la ms importante informacin que requiere la
ejecucin del proyecto. De esta informacin se puede inferir
si el tiempo programado aument, disminuy o sigue como
se aprob inicialmente.
Tambin es posible conocer si los recursos se han o no
incrementado y cmo funciona mejor la nivelacin de stos a
lo largo de la ejecucin de los trabajos.
Se destaca, as mismo, si la actualizacin de la programacin
puede ocasionar que la ruta crtica original del proyecto cambie
y que actividades que al comienzo contaban con flote u
holguras, se conviertan en crticas.

Acciones correctivas
Como su nombre lo indica, se trata de acciones o decisiones
que toman los interesados en el proyecto con el fin de que
ste se ajuste a las circunstancias reales y logre cumplir con
los compromisos acordados, en este caso en lo que a la
programacin se refiere.

453

GERENCIA DEL TIEMPO

Las acciones correctivas deben quedar documentadas y


debidamente identificadas, ya que se convierten en una fuente
de informacin importante para futuras decisiones que
enfrente el grupo de trabajo del proyecto.

Lecciones aprendidas
Es conveniente documentar las causas de las variaciones y
las acciones correctivas tomadas para corregirlas, con el fin
de que esta informacin permita una aplicacin positiva bien
sea en el proyecto en ejecucin o en proyectos futuros.

454

GERENCIA DEL TIEMPO

GERENCIA DEL TIEMPO


LISTADO TRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO

GERENCIA DEL TIEMPO


LISTADO TRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO

GERENCIA DEL TIEMPO


LISTADO TRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO

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LISTADO TRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO

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LISTADO TRMINOS

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LISTADO TRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO

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LISTADO TRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO

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LISTADO TRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO

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LISTADO TRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO

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LISTADO TRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO

GERENCIA DEL TIEMPO


LISTADO TRMINOS

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GERENCIA DEL TIEMPO

GERENCIA DEL TIEMPO


EJERCICIOS
1. Los lineamientos que el PMI presenta en su gua PMBOK
en lo referente a paquetes de trabajo, indica que stos
pueden ser divididos en:
ABCD-

Tareas
Actividades
Sub proyectos
Partes que requieran diversos tipos de destrezas

2. Redistribucin (crashing) de un proyecto significa


aplicar cul de los siguientes criterios:
A- Adelantar actividades programadas en serie, en
paralelo
B- Reducir el tiempo de ejecucin del proyecto a
travs de medidas econmicas factibles
C- Trabajar algunas actividades con el uso de sobre
tiempo
D- Nivelar los recursos de algunas actividades

466

GERENCIA DEL TIEMPO

3. Un gerente de proyecto de una compaa de construccin


maneja un proyecto para la instalacin de varias
centrales telefnicas que fue presupuestado en
US$2.500.000 para un periodo de siete meses. Durante
la ejecucin del proyecto y de acuerdo con la
programacin, el proyecto debera estar costando
US$1.500.000 a la fecha. Sin embargo, aparece un costo
de US$1.800.000 a la fecha. As mismo, el (IEP) del
proyecto de 0.9, es decir, est detrs de la programacin
ya que los estimativos originales fueron deficientes.
Con base en lo anterior, quin tiene la primera
responsabilidad para resolver este problema?
ABCD-

El
El
El
El

gerente funcional del proyecto


equipo de trabajo del proyecto
gerente senior
gerente de proyecto

4. Un proyecto de fabricacin de un nuevo producto para


textiles tiene cinco niveles en la EDT y ha sido
secuenciado empleando el mtodo del diagrama de
flechas. El estimativo de duracin de las actividades
ha sido recibido. Qu debe hacerse despus?
ABCD-

Elaborar el grfico de Gantt


Comprimir la programacin
Establecer el tiempo de ejecucin del proyecto
Elaborar el diccionario de la EDT

467

GERENCIA DEL TIEMPO

5. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto


para diseo de frigorficos con las siguientes
actividades:

Cul de los siguientes puntos es el verdadero al cambiar la


duracin de la actividad INICIO B, a 55 das y la actividad
C E, a 50 das?
A- El nuevo paso crtico es de 105 das
B- El paso crtico cambia a actividades: Inicio B, B
C, C E, E F, F Final
C- El paso crtico cambia a actividades: Inicio A, A
C, C D, D Final
D- El paso crtico se incrementa en 15 das

468

GERENCIA DEL TIEMPO

6. Un gerente de proyecto a cargo de un proyecto para el


diseo e instalacin de una planta para recibo e
incineracin de basuras se encuentra en el proceso de
planeacin de los trabajos y estima el tiempo necesario
de cada una de las actividades para luego reunir los
estimativos parciales a fin de crear el estimativo total
del proyecto. El gerente de proyecto est comprometido
a terminar el proyecto en la fecha sealada por los
anteriores estimativos. Qu est mal en la situacin
descrita?
A- El equipo de trabajo no cre el estimativo de
tiempo y no se emple un diagrama de redes
B- El cliente no tuvo participacin en la definicin
del estimativo de tiempo
C- No se aplic la EDT
D- La alta gerencia debera conocer el estimativo de
tiempo antes de ponerlo en funcionamiento.
7. Un proyecto consistente en la construccin de una fbrica
para radiadores de vehculos tiene problemas. En un
intento por terminar el proyecto ms rpido, el gerente
de proyecto busca los costos asociados con la
redistribucin de recursos de cada actividad. Adems,
de la anterior actividad, el gerente de proyecto debera
tambin analizar:
A- Determinacin del nmero de das en que se
requiere adelantar el proyecto
B- Elaboracin de un histograma de recursos
C- Impacto del riesgo de distribuir cada actividad
D- Replanteo del paso crtico del proyecto

469

GERENCIA DEL TIEMPO

8. Si el tiempo y el costo del proyecto no son tan


importantes como el nmero de recursos empleados en
la programacin, cul de los siguientes puntos es lo
mejor que puede hacerse?
ABCD-

Ejecutar la nivelacin de recursos


Reaceleramiento (fast tracking) del proyecto
Redistribucin (crashing) del proyecto
Elaborar el histograma de recursos

9. Si el estimativo optimista para una actividad es 25


das, pesimista 36 das, cul es el estimativo ms
probable?
ABCD-

11 das.
Desconocido
15 das.
18 das

10. En la gerencia de proyectos existen muchas reglas con


diversas aplicaciones. La regla del dedo pulgar por
ejemplo, es mejor descrita como una:
ABCD-

Anlisis de tendencias
Heurstica
Procedimiento de simulacin
Anlisis de sensibilidad

470

GERENCIA DEL TIEMPO

11. Dentro del desarrollo de un proyecto se ha encontrado


que cinco actividades se han programado para
adelantarse en secuencia. Cada actividad cuenta con
un flote total de un da. Al hacer un corte, se hall que
las actividades A y B se terminaron de acuerdo a la
programacin. Cuntos das de flote permanecen en
la programacin para estas actividades?
ABCD-

Cinco
Tres
Dos
Uno

12. Un gerente de proyecto que viene manejando un


proyecto de industrializacin de caf, encuentra que
este se encuentra atrasado respecto a la programacin
original y por lo tanto decide realizar varias actividades
en paralelo que originalmente estaban programadas
secuencialmente. Cmo se llama este procedimiento?
ABCD-

Nivelacin de recursos
Reaceleracin (fast tracking)
Redistribucin (crashing)
Revisin del paso crtico

471

GERENCIA DEL TIEMPO

13. Un proyecto para la instalacin de un cable submarino


para mejorar las comunicaciones entre dos naciones
Centro Americanas, ha sido calculado para terminar dos
meses despus de la fecha de terminacin deseada. El
gerente de proyecto no tiene acceso a recursos
adicionales y el proyecto tiene bajos riesgos.De otro
lado el radio costo/beneficio se espera que sea 1.3, el
(IEC) es 0.9 y las dependencias son discrecionales.
Bajo estas circunstancias qu es lo mejor que puede
hacerse?
A- Trabajar sobre tiempo
B- Hacer un subcontrato para las actividades ms
crticas
C- Cortar recursos de otras actividades
D- Hacer ms actividades concurrentes
14. El gerente de proyecto para un proyecto de diseo de
una autopista en la ciudad de Mxico, se encuentra en
un punto en el que la EDT, el estimativo de tiempo para
cada paquete de trabajo, y el diagrama de redes estn
terminados. Cul de los siguientes puntos debera ser
la siguiente opcin a seguir?
ABCD-

Iniciar el plan de comunicaciones


Definir los milestone
Comenzar el manejo de los riesgos
Crear una programacin preliminar y conseguir la
aprobacin del equipo de trabajo

472

GERENCIA DEL TIEMPO

15. Durante la programacin de un proyecto de produccin


de fertilizantes, se presenta el siguiente cuadro. Si el
gerente de proyecto necesita bajar el tiempo de duracin
del proyecto, qu actividades debera tratar de reducir?

A- Actividad A D
B- Actividad inicio B
C- Actividad E FINAL
D- Actividad C E

16. Un gerente de proyecto se encuentra en la mitad de la


fase de ejecucin de un gran proyecto de construccin
de una represa para generacin hidroelctrica, cuando
se da cuenta que el tiempo necesario para terminar el
proyecto es mayor que el tiempo disponible. En esta
situacin, cul es la mejor opcin del gerente de
proyecto?
A- Redistribuir o reacelerar el proyecto y presentar
opciones a la alta gerencia para una decisin al
respecto
B- Adelantar una nivelacin de recursos

473

GERENCIA DEL TIEMPO

C- Reunirse con la alta gerencia y decirle que la


fecha requerida no puede lograrse
D- Hacer un anlisis de los cambios que se generaran
para tratar de terminar el proyecto a tiempo

17. Un gerente de proyecto, que viene manejando un


proyecto de elaboracin de software para sistemas de
contabilidad, se encuentra atrasado dos semanas en la
programacin. Cul de los siguientes puntos es lo que
mejor puede hacer el gerente de proyecto para tratar
de terminar el proyecto dos semanas ms temprano?
A- Reunirse con el equipo de trabajo y buscar opciones
para redistribuir o reacelerar el paso crtico
B- Estudiar la posibilidad de reducir el alcance del
trabajo
C- Elaborar un subcontrato para manejar las
actividades atrasadas
D- Decrselo al ingeniero senior

18. Dentro de la programacin de un proyecto de


telecomunicaciones se ha encontrado que el proyecto
tiene tres pasos crticos. Cul de los siguientes puntos
describe mejor como afecta esta situacin el proyecto?
ABCD-

Hace ms complicado su manejo


Incrementa los recursos
Incrementa el riesgo del proyecto
Aumenta las restricciones del proyecto

474

GERENCIA DEL TIEMPO

19. El milestone es una figura de amplio uso y de gran


utilidad en la programacin de proyectos. A este
respecto, cul es la duracin de un milestone?
A- La misma duracin que la actividad que
representa
B- No hay duracin
C- Ms corta que la actividad que representa
D- La estipulada en el paquete de trabajo respectivo
20. El gerente de proyecto se encuentra trabajando en la
programacin del proyecto y encuentra que el estimativo
para una actividad es: tiempo optimista, O = 6 das.,
tiempo pesimista, P = 12 das., y tiempo ms probable, M = 9 das, cul es la desviacin estndar para
estas desviaciones?
ABCD-

1 da
1.5 das
2.0 das
2.5 das

21. En un proyecto de investigacin para la produccin de


alimentos transgnicos se ha encontrado que existe
incertidumbre respecto a la duracin de las actividades
por lo cual se ha decidido emplear el mtodo PERT para
encontrar la fecha de terminacin del proyecto. En el
siguiente diagrama aparecen las nueve actividades
identificadas y en la tabla complementaria se indican
los estimativos optimista, pesimista y ms probable
elaborados por el equipo de trabajo.

475

GERENCIA DEL TIEMPO

La idea es encontrar el tiempo requerido para llevar a cabo


el plan del proyecto. De acuerdo con esta premisa cul de
las siguientes respuestas es la correcta?
ABCD-

38.16
40.20
36.0
53.0

476

GERENCIA DEL TIEMPO

22. Siguiendo con el grfico anterior, cul es la desviacin


estndar de la actividad C?
A- 0.66
B- 1.33
C- 0.33
D- 0.76

23. Con base en los datos de la pregunta anterior punto


21,si la actividad C toma 12 semanas, cul ser la
duracin del paso crtico?
ABCD-

47.15
53.5
55.0
43.0

24. Un gerente de proyecto est usando los promedios del


peso de la duracin de los estimativos de tiempo para
calcular la duracin de las actividades. Qu tipo de
anlisis matemtico est siendo empleado?
ABCD-

Diagrama de precedencias
Actividades en las flechas
PERT
CPM

477

GERENCIA DEL TIEMPO

25. Un gerente de proyectos esta ejecutando un proyecto


de fabricacin de ventanerias para uso industrial.
Mientras trabaja con su equipo de trabajo para elaborar
un diagrama de redes, el diseador de configuracin
sugiere que la calidad podra mejorarse si la
configuracin del modelo es aprobada por el gerente
senior antes de moverse hacia otros elementos del
diseo. Cul de los siguientes puntos describe mejor
la manera de llamar este tipo de aportes?
ABCD-

Dependencia
Participacin
Dependencia
Dependencia

externa
activa
mandatoria
discrecional

26. Cul de los siguientes puntos incluye la necesidad de


preguntar a los miembros del equipo de trabajo acerca
del tiempo que tomarn sus actividades y el acuerdo
sobre el desarrollo de cada actividad con base en fechas
calendario?
ABCD-

Definicin de las actividades


Definicin de los objetivos
Desarrollo de la programacin
Grficos de milestone

478

GERENCIA DEL TIEMPO

27. Cul de las tcnicas para estimativos de tiempo usa


un tiempo estimado para cada actividad?
ABCD-

Diagrama de flujo
Monte Carlo
CPM
PERT

28. El flote de una actividad est determinado por:


A- La cantidad de tiempo que la actividad puede
demorarse sin atrasar el paso crtico
B- Lag
C- El tiempo de anticipo de las actividades (lead)
D- La definicin del paso crtico

29. La programacin del proyecto contiene varios temas


que es preciso conocer y entender correctamente. Con
base en lo anterior, cul de los siguientes puntos
considera usted que es el verdadero?
A- El diagrama de redes con actividades en las
flechas es el ms aconsejable para el uso en
computadores
B- La tcnica PERT es la ms aconsejable cuando se
conocen los tiempos exactos de las actividades
C- Un paso crtico puede funcionar a travs de un
dummy
D- Puede existir slo un paso crtico

479

GERENCIA DEL TIEMPO

30. Dentro de las tcnicas de programacin hay algunas


diferencias que hace ms prctico el empleo de unas
sobre otras. Cul de los siguientes puntos son
generalmente mejor ilustrados por grficos de barras o
de Gantt que por diagramas de redes?
ABCD-

Recursos contra actividades


Progreso o estado de las actividades
Asignacin de trabajos
Distribucin de responsabilidades

31. Dentro de los conceptos aplicados a la elaboracin de


una programacin existen muchos errores que pueden
afectar negativamente este proceso. As las cosas, cul
de los siguientes conceptos considera usted verdadero?
A- El paso crtico es el conjunto de actividades que
contienen los mayores recursos
B- El paso crtico es el paso a travs de la red de
actividades que presenta la duracin total ms
corta
C- El paso crtico es el conjunto de actividades cuyo
flote es cero
D- El paso crtico est conformado por paquetes de
trabajo de duracin similar.

32. Un gerente de proyecto que tiene a su cargo la


construccin de un software para el manejo de productos
agrcolas, decide emplear una nivelacin de recursos
para su ejecucin. Bajo estas circunstancias, la
nivelacin de recursos deber:

480

GERENCIA DEL TIEMPO

A- Pasar recursos de actividades no crticas a


actividades crticas
B- Disminuir el tiempo de ejecucin del proyecto
C- Reducir el exceso o sobre utilizacin de recursos
D- Disminuir los costos del proyecto
33. Durante el desarrollo de un proyecto de investigacin
y desarrollo, un miembro del equipo de trabajo le dice
al gerente de proyecto que dadas las caractersticas de
las actividades, no le es posible suministrar un
estimativo fijo para cada actividad. Estos dos
funcionarios deciden usar el promedio del tiempo que
la actividad ha tomado para pasados proyectos con
base en informacin histrica. Este es un ejemplo de
cul de los siguientes puntos:
ABCD-

PERT
Estimativo paramtrico
Anlisis de tendencias
Diagrama de precedencias

34.Un gerente de proyecto recibe un proyecto de otro


gerente de proyecto mientras el proyecto se encuentra
en planeacin. Si el nuevo gerente de proyecto quiere
ver lo que el anterior plane para el manejo de cambios
en la programacin, debera ir a:
ABCD-

Plan de
Plan de
Plan de
Control

manejo de la programacin
manejo de los riesgos
manejo del tiempo
de cambios integrado

481

GERENCIA DEL TIEMPO

35. Durante la programacin de un proyecto cuyos productos


son medicamentos con destino humano, un gerente de
proyecto est tratando de coordinar todas las actividades
del mismo y ha determinado lo siguiente:
Actividad 1 puede iniciarse inmediatamente y tiene una
duracin estimada de 2 semanas. La actividad 2 puede
comenzar despus de que la actividad 1 est terminada y
tiene una duracin estimada de 5 semanas. La actividad 3
puede comenzar despus de que la actividad 2 est
terminada y tiene una duracin estimada de 6 semanas.
La actividad 4 puede comenzar despus de que la actividad
1 est terminada y debe terminarse cuando la actividad 3
termine, su duracin estimada es de 8 semanas. Cul es
la duracin del paso crtico de este proyecto?
ABCD-

13
8
10
12

36. De la programacin que viene elaborando un equipo de


trabajo, se ha encontrado que una importante actividad
tiene una iniciacin temprana de 5 das, una iniciacin
tarda de 15 das, una terminacin temprana de 10 das y
una terminacin tarda de 20 das. Con base en lo anterior,
la actividad:
ABCD-

No est sobre el paso crtico


Est atrasada
Tiene un tiempo de anticipo (lead)
Est sobre el paso crtico

482

GERENCIA DEL TIEMPO

37. Un gerente de proyecto nuevo, dentro de la planeacin


del proyecto para la construccin de una cervecera, ha
encontrado que la programacin es demasiado larga.
Si el diagrama de redes del proyecto no puede cambiar
pero el gerente de proyecto cuenta con recursos
adicionales de personal, cul es la mejor cosa por
hacer?
ABCD-

Nivelacin de recursos
Redistribucin (crashing) del proyecto
Analizar los recursos de los paquetes de trabajo
Reaceleramiento (fast tracking) del proyecto

38. Dentro de las tcnicas y mtodos que se aplican en la


gerencia de proyectos se encuentra el anlisis Monte
Carlo, para qu es utilizado?
A- Estimativo de la duracin de las actividades
B- Encontrar una indicacin de los riesgos del
proyecto
C- Determinar los recursos necesarios para el
proyecto
D- Elaboracin del listado de actividades crticas

483

GERENCIA DEL TIEMPO

39. Una de las metas ms importantes de la programacin


es encontrar el tiempo en que puede ejecutarse el
proyecto. As las cosas, cul de los siguientes puntos
es la mejor herramienta de gerencia de proyectos para
determinar el mayor tiempo que el proyecto puede tener?
ABCD-

Diagrama de bloques
Grfico de Gantt
Diagrama de redes
Diagrama de flujo

40. En el desarrollo de un proyecto, una dependencia


requerida para que el diseo se termine antes de que
la manufactura pueda comenzar es un ejemplo de:
ABCD-

Dependencia
Dependencia
Dependencia
Dependencia

externa
discrecional
opcional
mandataria

41. La programacin de un proyecto puede llevarse a cabo


de diferentes maneras. A este respecto, un gerente de
proyecto se encuentra al frente de un proyecto de
construccin de un moderno aeropuerto y l quiere
emplear un mtodo de programacin que le permita
apreciar cuando comienza y termina una actividad y
cuales actividades tienen lugar al mismo tiempo. Con
base en este planteamiento, cul de las siguientes
posibilidades deber seleccionar el gerente de proyecto?

484

GERENCIA DEL TIEMPO

ABCD-

Diagrama de precedencias
Mtodo PERT
Grfico de Gantt
Mtodo del camino crtico (CPM)

42. Una compaa del rea de informtica est presentando


dificultades en el manejo de los proyectos. En
consecuencia, a un gerente de proyecto experimentado
se le ha pedido ayudar al gerente senior a entender la
problemtica. As las cosas, cul de los siguientes
tipos de informes suministrara la mejor informacin al
gerente senior?
ABCD-

Reportes de milestone
Solicitudes de cambios aprobados
Reportes de progreso
Estado de los alcances

43. Un gerente de proyecto para el desarrollo de un


producto farmacutico que tiene cinco niveles en la
EDT, ha sido secuenciado usando el diagrama de flechas.
La duracin estimada ha sido comprimida y creada una
programacin. Qu actividad de manejo del tiempo
debera el gerente de proyecto hacer despus?
A- Elaborar un grfico de responsabilidades
B- Conseguir la aprobacin de la programacin
C- Comenzar el control de la programacin
D- Iniciar el anlisis de riesgos

485

GERENCIA DEL TIEMPO

44.Un proyecto para la sistematizacin de las


comunicaciones de una cadena de Bancos, se encuentra
con que el equipo de trabajo ha suministrado al gerente
de proyecto un estimativo de duracin de actividades.
Si el gerente de proyecto esta cerca de iniciar el
desarrollo de la programacin, cul de los siguientes
puntos es la opcin ms importante que el gerente de
proyecto necesita adecuar para desarrollar la
programacin?
ABCD-

Sistema de control de cambios de la programacin


Estructura para la divisin del trabajo, EDT
Manejo de los riesgos
Definicin de la lnea base del tiempo

45. El equipo de trabajo para un proyecto de construccin


de tres lagunas de oxidacin, encontr durante la
definicin de las actividades, que uno de sus miembros
identific una nueva actividad que necesita ser
adelantada. Sin embargo, otro miembro del equipo
considera que la actividad no hace parte del proyecto
de acuerdo con la interpretacin de la formulacin del
proyecto. En estas circunstancias, cul es la mejor
opcin que puede tomar el gerente de proyecto?
A- Revisar la formulacin del proyecto
B- Contactar al gerente senior para pedirle aclaracin
C- Llamar a los dos miembros del equipo de trabajo
en busca de un acuerdo
D- Llevar el tema al gerente funcional para su
aclaracin

486

GERENCIA DEL TIEMPO

46. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto


para el desarrollo de un software de US$3.000.000.
Mientras est trabajando con el equipo de trabajo para
desarrollar el diagrama de redes , el gerente de proyecto
nota una serie de actividades que pueden ser trabajadas
en paralelo pero deben finalizar en una secuencia
especfica. Cul tipo de tcnica de secuencia de
actividades es requerido para estas actividades?
ABCD-

Diagrama de flujo
Grfico de Gantt
Diagrama de flechas
Diagrama de precedencias

47. Tanto el grfico de Gantt como el de milestone son


profusamente usados en gerencia de proyectos. En este
sentido, cundo debera emplearse un grfico de milestone en lugar de un grfico de Gantt?
ABCD-

Reporte a la gerencia
Control de actividades crticas
Definicin de objetivos
Reportes del equipo de trabajo

487

GERENCIA DEL TIEMPO

48. Si el estimativo optimista para una actividad es 15,


pesimista 27 das, cul es la desviacin estndar de
la actividad?
ABCD-

2
1
3
6

49. La programacin de un proyecto cuenta con tcnicas y


palabras especiales cuyo significado debe ser
correctamente entendido. As las cosas, que significado
tiene lag?
A- Tiempo de espera
B- El anticipo de iniciacin de una actividad
C- La cantidad de tiempo que una actividad puede
demorarse sin retrasar el proyecto.
D- La ejecucin de dos actividades crticas en paralelo

50. Un gerente de proyecto est reanalizando el proyecto


para predecir la duracin y de esta manera poderlo
controlar. El hace esta operacin analizando la secuencia
de actividades que cuenten con menor cantidad de
flexibilidad en la programacin. Qu tcnica est
utilizando?
ABCD-

Diagrama de precedencias
Estructura para la divisin del trabajo, EDT
Paso crtico
Grafico de milestone

488

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE
ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia de los costos

489

2.

Planeacin de recursos

493

3.

La estructura para la divisin del trabajo, EDT

495

4.

Estimativo de costos

499

5.

Presupuesto de costos

526

6.

Control de costos

535

7.

Manejo del valor ganado

557

8.

Elementos de la teora del valor ganado

569

9.

Pronstico de costos

581

10.

Trminos financieros

592

11.

Mtodos de seleccin del proyecto

597

12.

Listado de trminos

605

13.

Ejercicios

617

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE DE
GRAFICAS
N

NOMBRE

PAGINA

5.1.

Gerencia de los costos

490

5.2.

Planeacin de recursos

493

5.3.

Estimativo de costos

499

5.4.

Bases del estimativo y del presupuesto

503

5.5.

Formato para estimativo

507

(centro comercial sta cecilia)


5.6.

Distribucin del tiempo para la elaboracin de

507

especificaciones de diseo para un centro


comercial
5.7.

Distribucin del tiempo para los clculos de

508

ingeniera de un centro comercial


5.8.

Distribucin del tiempo para la elaboracin de

508

los planos para un centro comercial


5.9.

Elementos de un paquete de trabajo

509

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE DE
GRAFICAS
N
5.10.

NOMBRE
Programacin, diseos centro comercial sta

PAGINA
511

Cecilia
5.11.

Estimativo, horas de trabajo y costos,

511

diseos centro comercial sta Cecilia


5.12.

Presupuesto de costos

526

5.13.

Presupuesto edificio inteligente

527

5.14.

Cuadro de reunin de inicio

530

(Kick off meeting), ejemplo de un listado de


temas
5.15.

Curva S

531

5.16.

Control de costos

535

5.17.

Qu busca la constructabilidad?

536

5.18.

Limitacin de los costos

538

5.19.

Criterios de limitacin de costos

539

5.20.

Manejo de costos comprometidos

540

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE DE
GRAFICAS
N

NOMBRE

PAGINA

5.21.

Hoja de tiempos de personal

541

5.22.

Cuadro de materiales

542

5.23.

Cuadro de equipo de construccin

542

5.24.

Elementos principales de la administracin de

543

costos
5.25.

Subdivisin de actividades

544

5.26.

Condiciones del reporte de costos

554

5.27.

Reportes requeridos

556

5.28.

Reportes necesarios para tomar decisiones

557

5.29.

Principios del valor ganado

559

5.30.

Elementos de la teora del valor ganado

569

5.31.

Teora del valor ganado

571

5.32.

Componentes del CRTE

575

5.33.

Componentes del CPTE

576

5.34.

Componentes del CPTP

576

5.35.

Variaciones en costo y programacin,

578

analizadas simultneamente

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE DE
GRAFICAS
N

NOMBRE

PAGINA

5.36.

Integracin de los costos con el programa

578

5.37.

Evolucin de un pronstico de costos

581

5.38.

Definicin de cuenta de costos

588

5.39.

Formato de autorizacin de trabajo

589

5.40.

Distribucin de los costos

590

5.41.

Curvas caractersticas de un proyecto

591

5.42.

Equilibrio financiero del contratista

591

GERENCIA DE LOS COSTOS

INDICE DE
GRAFICOS
N

NOMBRE

PAGINA

5.1.

Equivalencias de trminos

565

5.2.

Frmulas para memorizar

566

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
El rea de conocimiento correspondiente a la gerencia de los
costos que dicho sea de paso, es neurlgica en el ciclo de
vida de un proyecto, se interesa en el estimativo y presupuesto
del proyecto. Para esto necesita determinar los costos de los
recursos y dems actividades generadoras de costos y
mantener un seguimiento al proyecto enfocado en el
cumplimiento del presupuesto aprobado.
La gerencia de los costos, de acuerdo con el PMI, guarda
relacin con los siguientes procesos:

Planeacin de recursos
Estimativo de costos
Presupuesto
Control de costos

489

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS

Grfica 5.1

490

GERENCIA DE LOS COSTOS

La gerencia de los costos consiste en la ejecucin de diferentes


procesos con el fin de asegurar que el proyecto termine dentro
del presupuesto aprobado. Busca el cumplimiento de la triple
restriccin representada por los conceptos: costo, tiempo,
alcance y calidad. La terminacin oportuna y completa de
estos conceptos, de forma tal que satisfaga las expectativas
del cliente, representa el xito del proyecto.
Aunque el gerente de proyecto es el funcionario ms
comprometido con los costos del proyecto la tendencia es
incrementar an ms su participacin en los gastos indirectos
y gastos generales ocasionados por la dinmica del proyecto.
Sin embargo, tambin hoy se acepta que el gerente de
proyecto sea responsable por aquellos tem cuya ejecucin
est directamente controlada por l. No resulta justo, que
los costos de los materiales, por ejemplo, en donde la mayor
incidencia est por los lados del gerente funcional y de los
miembros del equipo de diseo y adquisiciones, sean
responsabilidad del gerente de proyecto.

Documentos de soporte
Los principales documentos requeridos para adelantar
eficientemente la gerencia de los costos son los siguientes:
Estructura para la divisin del trabajo, (EDT).
Informacin histrica sobre el comportamiento de costos
en otros proyectos similares.
Programacin del proyecto.
Duracin de las actividades.
Cantidad de recursos.
Valor de los recursos.
Cdigo de cuentas.

491

GERENCIA DE LOS COSTOS

Estimativo de costos.
Presupuestos.
Valor ganado.
Bases de datos de costos.
Reportes de ejecucin.
Solicitudes de cambio.
Control de los cambios.
Medidas del progreso del proyecto.
Acciones correctivas.

Ciclo de vida y costos


del proyecto
Las consideraciones que se han venido haciendo respecto a
los costos de un proyecto, han llegado a la conclusin de que
el proyecto no termina con la entrega del producto o servicio
al cliente, sino que va ms all, es decir, hasta las fases de
operacin y mantenimiento. Estos enfoques permiten mejores
decisiones acerca de los costos ya que los equipos y materiales
que se adquieren tendrn una vida til mayor pensando en
las fases en las que debern trabajar.
El costo de un proyecto es uno de los parmetros con que se
mide el comportamiento de un gerente de proyecto y, por
consiguiente, lo que determina su xito o fracaso.
Los costos han sido y seguirn siendo los principales
indicadores en la ejecucin de proyectos, as como el punto
de referencia hacia el cual los interesados miran en cualquier
momento con el fin de constatar si el desarrollo que lleva el
proyecto est ajustado a los costos o si por el contrario se
precisa de medidas especiales para frenar su incremento.

492

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS

Grfica 5.2
Esta es una actividad que debe hacerse a todo lo largo de la
vida del proyecto y por tanto se requiere estar adelantando
mediciones acerca de los rendimientos, ya que este es un
indicador que nos dice si los recursos son o no suficientes y
en que medida debemos aumentarlos o, por el contrario,
sacarlos de una actividad para llevarlos a otra que presente
dficit.
Esta publicacin es un material de a copyright de propiedad del Project Management
Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso
del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

493

GERENCIA DE LOS COSTOS

La planeacin de recursos requiere llevar a cabo entre otras


las siguientes acciones:

Revisar la EDT
Estudiar las caractersticas (alcance) de las
actividades
Revisar la duracin de las actividades
Acudir a datos histricos de proyectos similares
Vincular expertos a la definicin de recursos
Determinar los recursos necesarios por actividad
Elaborar cuadros que indiquen:
a.
b.
c.

Tipo o especialidad de recursos


Cantidades requeridas
Flujo de recursos a travs del proyecto

Entradas al proceso de
planeacin de recursos
El proceso de planeacin de recursos de acuerdo con el PMI,
contiene varias entradas entre las que se encuentran:

Estructura para la divisin del trabajo, EDT


Descripcin del grupo de recursos
Polticas organizacionales
Estimativos de duracin de las actividades
Informacin histrica
Estado del alcance

494

GERENCIA DE LOS COSTOS


Estructura para la divisin
del trabajo, EDT
Esta excelente herramienta que es la EDT, facilita la
elaboracin de los estimativos y presupuestos. Recordemos
que al final de la EDT, aparecen los paquetes de trabajo que
en la prctica son mini proyectos que pueden presupuestarse,
programarse y controlarse. La suma de estos mini proyectos
constituyen el proyecto total que ser tan seguro como lo
son cada uno de los mini proyectos que lo integran.
Cada paquete de trabajo contar con uno o varios funcionarios
o funcionarias que sern los (las) responsables de su
ejecucin hasta llegar al cierre correspondiente. El trabajar
con elementos ms reducidos del proyecto como son los
paquetes de trabajo facilita y simplifica actividades como
programacin y elaboracin del presupuesto, entre otras.
De otro lado, la gerencia de los costos nos permite determinar
la lnea base de los costos del proyecto a travs de un
presupuesto base-techo el cual se emite durante la fase de
planeacin de la gerencia de proyectos y debe tener una
aproximacin de 5% a +10%. Este tipo de presupuesto se
obtiene partiendo del costo de cada tem desde la base de
cada paquete de trabajo para luego sumarizarlos, teniendo
en cuenta todos los costos directos e indirectos.

Descripcin del grupo


de recursos
La descripcin del grupo de recursos se refiere al estudio que
es preciso adelantar para seleccionar los diferentes tipos de
recursos que el proyecto demanda.

495

GERENCIA DE LOS COSTOS


Polticas organizacionales

Las polticas organizacionales se refieren en este caso a la


planeacin de los recursos principalmente y a lo que tiene
que ver con enganche de personal, seleccin de vendedores,
arrendamientos, importaciones, etc.

Estimativos de duracin
de las actividades

El estimativo de duracin de las actividades apunta


directamente al nmero de das, semanas, meses o aos
requeridos para adelantar las actividades contempladas en
cada uno de los paquetes de trabajo.

Informacin histrica

En este caso la informacin histrica tiene que ver con el tipo


de recursos, tanto en cantidad como en destrezas, que fueron
utilizados en proyectos anteriores de similares caractersticas.

Estado del alcance


El estado del alcance guarda relacin con los objetivos del
proyecto requeridos para alcanzar al final de ste, el producto
o servicio, que se convierte en la meta final buscada por el
proyecto.

496

GERENCIA DE LOS COSTOS

Tcnicas y herramientas
de la planeacin
de recursos
Concepto de expertos

Normalmente es necesario recurrir a expertos en planeacin


de recursos, los cuales pueden consistir de individuos
experimentados, dentro o fuera de la organizacin,
consultores, asociaciones profesionales, empresas industriales
u organizaciones internacionales afines al tipo de proyecto
en ejecucin.

Identificacin de alternativas
Se trata de tcnicas de comn empleo para encontrar
diferentes enfoques acerca del proyecto. A este respecto vale
mencionar, la tcnica Delphi, la tormenta de ideas y el cuarto
de guerra (war room).

Software de gerencia
de proyectos
En el mercado se encuentra una gran variedad de software de
gerencia de proyectos que facilitan la planeacin de los
recursos del proyecto, y an con ms sofisticaciones como la
nivelacin de recursos del proyecto.

497

GERENCIA DE LOS COSTOS

Salida de la planeacin
de recursos
Documentacin de los
requerimientos de recursos
Los requerimientos de recursos que representan la nica salida
del proceso de planeacin deben documentarse. Para esto
hay que partir de las actividades contempladas en los
paquetes de trabajo de la EDT y a cada una de stas sealarle
el tipo de recurso, duracin y lapso en que actuar,
caractersticas que debe tener, cantidad y procedimientos de
adquisicin. Esto para los recursos de personal.
Algo similar, en el sentido de que tambin debe documentarse,
son los otros recursos entre ellos equipos y materiales que
igualmente deben manejarse siguiendo la EDT en forma tal
que puedan identificarse y codificarse apropiadamente.

498

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS

Grfica 5.3

Esta publicacin es un material de a copyright de propiedad del Project Management


Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso
del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

499

GERENCIA DE LOS COSTOS


Conceptos varios

El estimativo de costos es otra de las fases cruciales en el


desarrollo de un proyecto, ya que aporta la informacin
necesaria para los pronsticos econmicos y financieros, lo
mismo que para los presupuestos y el control.
Segn sea la etapa en que se encuentre el proyecto y la
informacin disponible, pueden existir diversos niveles de
estimativos y por consiguiente, de exactitud.
Hay varias maneras de clasificar los estimativos para un
proyecto, por ejemplo:
La fase inicial, en lo referente a precios, se caracteriza por la
poca informacin cuantitativa que existe, ya que slo se
dispone de especificaciones generales y no hay diseos
definidos que permitan una apreciacin confiable de lo que
sern los trabajos que contempla el proyecto. Entonces, el
estimativo debe basarse en datos histricos de proyectos
similares, datos que sin embargo requieren de un anlisis
serio y minucioso, en donde, adems del estudio tcnico de
las caractersticas de los equipos y materiales, se apliquen
los conceptos de inflacin y devaluacin del dinero que en su
conjunto se conocen como escalacin de los costos.
La metodologa consiste en partir de un proyecto anterior o
de ser posible de varios proyectos similares al proyecto en
estudio.
Es indispensable hacer los ajustes requeridos porque siempre
se encontrarn diferencias, bien sea en las caractersticas
tcnicas, econmicas o financieras y en muchos ms aspectos
que obligan a la aplicacin de ndices de ajuste para lograr
precios confiables.

500

GERENCIA DE LOS COSTOS

Igualmente hay que trabajar con los riesgos, pues todo


proyecto posee caractersticas propias que en la etapa inicial
de la planeacin son difciles de identificar. Los riesgos
aumentarn o disminuirn de acuerdo con la complejidad del
proyecto, la confiabilidad de los datos histricos y los riesgos
potenciales.
El estimativo de costos es en la prctica, un plan para localizar
recursos y servir de base para comparar las diferencias entre
los recursos planeados y gastados.
Lo que se acepta comnmente es que elaborar estimativos
para una organizacin de proyectos es ms complicado que
para una organizacin operativa. Hay que considerar que el
plan y la programacin del proyecto se adelantan en las
primeras etapas de este, y que, pasado un tiempo, los
recursos pueden alterarse por la vinculacin de personal con
salarios superiores o por la subcontratacin de un software
de mejores caractersticas tcnicas que las del seleccionado
inicialmente, con el respectivo aumento de costos.
Otro aspecto para tener en cuenta, es la manera como se
gasta el estimativo a medida que se consumen los recursos.
Para el flujo de fondos es importante conocer si una
apropiacin de US $ 6.000, por ejemplo, para soldar una
tubera en cuatro semanas, se gast de la manera planeada,
supongamos US $3.000 en la primera semana, US $ 1.000 en
la segunda, US $ 500 en la tercera y US $ 1.500 en la cuarta,
en lugar de una relacin lineal que dara un gasto de US $
1.500 cada semana. De todas maneras, una empresa que
continuamente est preparando ofertas para cotizar, necesita
contar con una dependencia competente en el rea de
estimativo de costos. El gerente del proyecto deber
suministrarle toda la informacin con suficiente detalle, de
manera tal, que le permita hacer su trabajo en la mejor forma.

501

GERENCIA DE LOS COSTOS

De otro lado, el estimativo es la prediccin del costo final de


un proyecto. Al inicio de este, la definicin del alcance, de las
cantidades y de los precios es muy aproximada y la informacin
general sobre costos ser escasa.
En consecuencia, el estimativo al inicio es mucho menos
preciso pero no por ello deja de ser valioso para los propsitos
del ciclo de vida por el que pasa el proyecto en esos momentos.
La manera de equilibrar el estimativo inicial es incrementando
el porcentaje de riesgos con base en el nmero de
componentes no definidos y en el volumen de cajas negras o
aspectos imprecisos sobre los que eventualmente pueda existir
mucha informacin pero sobre la cual no sea posible tomar
una decisin para definir an ms el alcance del proyecto.
Con el fin de suministrar una progresin ordenada de cada
uno de los estimativos, es necesario prepararlo con base en
el nivel apropiado de la estructura para la divisin del trabajo.
El estimativo inicial, el conceptual y de diseo bsico estarn
relacionados slo con los niveles superiores de la EDT, mientras
que los estimativos de diseo detallado, compras e
instalaciones podrn tener en cuenta los paquetes de trabajo
y las actividades (ver grfica 5.4). El estimativo ms reciente
y ms exacto es el que se usa como base para el presupuesto
del proyecto.

502

GERENCIA DE LOS COSTOS

Grfica 5.4

Seguridad
en el estimativo
Con el fin de simplificar y fijar mejor las ideas respecto a los
estimativos para un proyecto, podemos establecer los
siguientes tres niveles:

1. Estimativo de orden de magnitud


Es el que se adelanta en el propio inicio del proyecto,
cuando an no se cuenta con toda la informacin
requerida.
Se acostumbra fijar este estimativo entre: -25% a
+75%. Es decir, si el estimativo realizado es de
US$10.000., este estimativo de orden de magnitud
nos dice que el costo estara entre US$7.500 y
US$17.500.
Un estimativo de orden de magnitud es un valor
aproximado, sin datos detallados. Normalmente, se
elabora muy temprano en el proyecto, cuando se
precisa conocer los costos aproximados de ste.

503

GERENCIA DE LOS COSTOS

2. Presupuesto estimado
Este es el presupuesto estimado durante la fase de
planeacin del proyecto, donde ya se cuenta con
mayor informacin y por tanto con mayor seguridad
en el estimativo.
En este caso la aproximacin est entre: -10% a
+25% del estimativo real.
3. Estimativo final
Este estimativo se halla al final de la fase de
planeacin, cuando ya se cuenta con informacin
concreta. Por ejemplo, ya se sabe cual ser el costo
de los diseos, se han recibido cotizaciones de los
vendedores de equipos y materiales, etc. En
consecuencia, se habla de una aproximacin entre:
-5% a +10% del estimativo real.

Importancia del
estimativo de costos
Si partimos de lo anteriormente descrito podemos concluir
que la seguridad, entendida como exactitud, es de vital
importancia al elaborar el estimativo del proyecto. De esta
exactitud depender la decisin del cliente de realizar o no el
proyecto, y ser lo que servir para apreciar con mayor certeza
las cotizaciones que presenten los contratistas al cliente
para llevar a cabo el proyecto.
Resultan evidentes los descalabros que encierra, tanto para
el cliente como para el contratista, presentar estimativos
bajos, por fuera de lo que verdaderamente valen los trabajos.

504

GERENCIA DE LOS COSTOS

Esta ha sido una de las principales causas de disolucin de


firmas de contratistas, ya que cuando se presenta una oferta
con un valor global fijo o precios unitarios fijos, resulta
imposible, salvo casos especiales, alcanzar el valor justo
que impida las prdidas que resultan inevitables.
Para los gerentes de proyecto, el contar con un estimativo
confiable es esencial. De no ser as, esto es, si el estimativo
es bajo, le ser imposible a este importante funcionario saber si los logros y las decisiones, los cambios y en general el
control de costos del proyecto, se estn aplicando
correctamente sobre bases reales.
La conclusin de todo esto ser la prdida de motivacin del
personal, el caos administrativo e inevitablemente mayores
costos en la ejecucin del proyecto.

Estimativo en los
primeros procesos de la
gerencia de proyectos
El estimativo en esta etapa como ya lo mencionamos, es
ms una orden de magnitud, ya que la informacin es muy
incierta y slo a travs de la comparacin con trabajos
similares, proyectando los costos de stos al tiempo en que
se ejecutar el proyecto en consideracin, es posible contar
con una orden de magnitud.
El peligro que se presenta en el proceso de iniciacin del
proyecto es el acostumbrado optimismo que existe en los
funcionarios encargados de elaborar el estimativo, que en
muchos casos distorsiona su monto hacindolo ms bajo de
su valor real.

505

GERENCIA DE LOS COSTOS

El estimativo al inicio del proyecto se caracteriza porque slo


se conocen la meta y parte del alcance a los cuales se piensa
llegar. La fuente de informacin para este estimativo se
encuentra principalmente en el banco de datos histricos y
en algunas cotizaciones recientes de vendedores o de
contratistas sobre los aspectos ms importantes del proyecto.
Al entrar en la planeacin puede trabajarse, para encontrar
el estimativo del proyecto, con planos muy preliminares y
generales del proyecto. A continuacin se definen las
cantidades de trabajo y los equipos preliminares que servirn
de base al estimativo.
Si el alcance del proyecto est bien definido y adems es
similar a otros proyectos ya diseados por el consultor y
futuro contratista, es posible escoger un contrato a precio
fijo con la seguridad que los problemas que se presenten
sern mnimos. El estimativo del diseo para el proyecto
puede adelantarse con el empleo de la estructura para la
divisin el trabajo, definiendo las macroactividades y luego
agrupando las tareas hasta formar paquetes de trabajo
manejables.
A estos paquetes de trabajo se les aplicarn las horashombre
estimadas para los clculos matemticos, el nmero de planos
requeridos, las horashombre necesarias para la elaboracin
de cada plano, las horashombre para la seleccin de
especificaciones, los viajes y otros costos directos. El
estimativo por consiguiente, ser la suma de los diferentes
paquetes de trabajo. El presupuesto final del diseo se
expresar en horashombre con base en el nmero de planos
que se emitirn por disciplina y especialidad (ver grficas
5.5, 5.6, 5.7, y 5.8).

506

GERENCIA DE LOS COSTOS

Grfica 5.5

Grfica 5.6

507

GERENCIA DE LOS COSTOS

Grfica 5.7

Grfica 5.8

508

GERENCIA DE LOS COSTOS

El paquete de trabajo es un documento que preparan


normalmente los especialistas de cada disciplina relacionada
con el proyecto y que se suministra al gerente del proyecto
en un lapso especifico para que ste determine el plan de
trabajo que regir el destino del proyecto a lo largo de su
ejecucin.
Un paquete de trabajo est integrado por tres elementos, a
saber: el alcance, el presupuesto y la programacin (ver grfica
5.9).

Grfica 5.9
El alcance se refiere a los trabajos requeridos y a los servicios
que sern suministrados. Es importante describir el alcance
de manera detallada para evitar que los otros especialistas
incluyan actividades iguales a las de sus compaeros, aunque
siempre hay que tener en cuenta las interfases, es decir, los
puntos de contacto entre las especialidades, las cuales se
traducen en datos e informacin que unos a otros deben
suministrarse para poder terminar las actividades presentadas
en los distintos paquetes de trabajo.
Una buena prctica es fomentar reuniones entre los
especialistas para cruzar los contenidos de los paquetes de
trabajo y evitar as repeticiones o detectar actividades que
no se hayan contemplado.

509

GERENCIA DE LOS COSTOS

Para la gerencia del proyecto, los paquetes de trabajo


constituyen una herramienta valiosa ya que enlazan tres
aspectos bsicos principales: el tiempo, el costo y el personal.
La elaboracin del estimativo de los paquetes de trabajo,
requiere un cuidado especial con el fin de incluir todos los
recursos requeridos para adelantar los trabajos, tales como
personal, servicios de computador, reproducciones, gastos
de viajes, software, de ser necesario, y otros gastos menores.
No hay que olvidar que generalmente los especialistas trabajan
bajo esquemas matriciales, en donde precisan atender varios
proyectos simultneamente. Por lo tanto, la programacin
que hagan para un nuevo proyecto, exige una atencin
minuciosa para no comprometer su ejecucin y ser la causa
de atrasos, como sucede con cierta frecuencia.
En cuanto a la programacin, hay que identificar todas las
actividades o tareas que hacen parte del paquete de trabajo
y asignarles un tiempo de ejecucin real y objetivo.

Alcance requerido
para hacer el trabajo
Veamos un ejemplo que busca seleccionar el tipo de
ascensores para el Centro Comercial Santa Cecilia, y elaborar
el diseo detallado de las cimentaciones y de los drenajes
para el edificio No. 1.

510

GERENCIA DE LOS COSTOS


Servicios a suministrar

Diseo detallado, software, cmputo y reproduccin (ver


grficas 5.10 y 5.11)

Grfica 5.10

Grfica 5.11

511

GERENCIA DE LOS COSTOS

Por otra parte, si se trata de un contrato por tarifas salariales


afectadas por un multiplicador, el consultor presenta una
programacin y la lista de los expertos para las diferentes
especialidades junto con los salarios de cada uno. Estos
salarios, de ser el caso, se negocian entre el cliente y el
consultor y se acuerda el multiplicador que se aplicar para
reconocer las prestaciones sociales del personal, los gastos
generales, los imprevistos y las utilidades del consultor. Este
multiplicador puede oscilar entre 2 y 3, segn sea la
complejidad de los diseos.
Algunos costos representados en viajes, viticos, algunos
suministros o consumos menores, pueden pagarse al consultor al costo y aplicando un multiplicador de 1.10 o 1.15,
segn las caractersticas de estos.

Exactitud en el
estimativo de costos
Al igual que hicimos con los estimativos de duracin de las
actividades, en donde partimos de la estructura para la divisin
del trabajo, EDT, para el caso de estimativos de costos
debemos hacer lo propio.
Cada uno de los niveles en que va descomponindose la EDT,
debe tener un costo que en el caso del primer nivel, que
corresponde al proyecto mismo, debe aparecer el costo total
del proyecto.
Este proceso de ir hallando los costos del proyecto a travs
de la EDT, es conocido como estructura para la divisin de
los costos, EDC. Adems, es conveniente anotar que los
costos deben encontrarse con base en la duracin de las
actividades y de los recursos necesarios para llevarlas a cabo.

512

GERENCIA DE LOS COSTOS

Es necesario asegurarnos de que todos los item pertinentes


estn dentro del estimativo de costos, por ejemplo los salarios
del personal, contratos, equipos, materiales, herramientas
de diseo, software, hardware y dems.

Documentacin
del estimativo de costos
Es conveniente y necesario documentar todos los procesos
que se relacionan con el estimativo de costos. Esta actividad
puede ser especialmente til ms adelante cuando se
produzcan variaciones en los costos originadas en cambios y
trabajos adicionales del proyecto.

Entradas para el
estimativo de costos
Siempre que vaya a adelantarse una actividad importante
como es la de estimar costos o tiempo, se precisa saber con
anterioridad que tipo de informacin es necesaria. Para este
caso especfico del estimativo de los costos las entradas o
inputs requeridos son los siguientes:

Estructura para la divisin del trabajo, EDT.


Listado de actividades
Secuencia de la actividades
Duracin de las actividades
Diagrama de redes
Programacin
Recursos requeridos
Tasa de recursos

513

GERENCIA DE LOS COSTOS

Informacin histrica
Riesgos
Plan de manejo de riesgos
Cotizaciones recientes de vendedores
Grfico de cuentas

Como puede apreciarse, dos de las entradas para el estimativo


de costos son: la tasa de recursos y el grfico de cuentas.

Tasa de recursos

La tasa de recursos corresponde al costo unitario de cada


uno de estos. Tal es el caso del diseo elctrico para una
cervecera. Sabemos que al diseador pagaremos US$ 200
por hora para este diseo y que del estudio de duracin de
actividades, esta actividad tiene una duracin de 1.200 horas,
luego el costo ser el producto de multiplicar la hora-hombre,
o sea, US$200 por 1.200 horas de duracin encontrando un
costo de US$ 240.000 por este concepto.

Grfico de cuentas
El grfico de cuentas es el medio en donde deben localizarse
los costos del proyecto y es adems, el sistema de codificacin
para registrar los movimientos contables.
Vale destacar, que tanto la programacin detallada como un
completo anlisis de los riesgos, slo pueden hacerse despus
del estimativo de costos. Por lo dems, no hay que olvidar la
dependencia existente entre tiempo y costos. Son dos
variables del proyecto que siempre van de la mano y se
influencian mutuamente. Es por esto, que deben tratarse
simultneamente.

514

GERENCIA DE LOS COSTOS


Identificacin de los riesgos

Es axiomtico que los estimativos de los proyectos no pueden


ser ms exactos que la confiabilidad de la informacin que
utilizan. Los estimativos preliminares sufren de una falta de
datos firmes o seguros y deben ser condicionados para
compensar por ello.
Los riesgos en los estimativos pueden ser vistos como el
grado de probabilidad de que los costos reales sean los
mismos que los costos estimados.
El grado de riesgo que veremos en el rea de conocimiento
respectiva puede identificarse y definirse con el empleo de
los siguientes pasos:

Identificar el riesgo.
Evaluar el riesgo.
Hacer la asignacin del riesgo.
Agrupar las asignaciones de riesgos para incluirlas como un
imprevisto en el estimativo.

Dependiendo de la fase del proyecto en que se elabore el


estimativo, cada nivel de la estructura para la divisin del
trabajo, paquete de trabajo y actividades, hay que analizarlos
para determinar aquellas partes del estimativo que presentan
mayores grados de incertidumbre o por el contrario mayores
grados de seguridad.
Esto ltimo quiere decir que los componentes del estimativo
estn basados en cifras firmes y datos reales.

515

GERENCIA DE LOS COSTOS


Informacin histrica

Los siguientes son tres tipos de informacin histrica que


pueden emplearse en el estimativo de costos:

Bases de datos de estimativos de costos


comerciales
Conocimiento y experiencia de los miembros del
equipo de trabajo del proyecto
Archivos de proyectos similares

Requerimientos de recursos
Se trata de encontrar los tipos de recursos, la cantidad
necesaria y el lapso en que sern utilizados dentro del ciclo
de vida del proyecto. Una ayuda importante para esto es
acudir a la estructura para la divisin del trabajo, EDT, en
busca de informacin.

Estimativo de duracin
de las actividades
Este estimativo tiene una influencia en los costos de un
proyecto, ya que dependiendo de la duracin de las actividades
tendremos mayores o menores costos, por ejemplo, de
financiacin. Nos permiten, as mismo, establecer los costos
de los recursos para cada actividad con base en la duracin
de estas.

Publicacin de estimativos
En algunos pases y en un buen nmero de empresas, existen
estimativos de recursos para determinados tipos de
proyectos. Estas publicaciones deben hacer parte de las
organizaciones orientadas al manejo de proyectos y de los
clientes que generalmente deben elaborar los presupuestos
de los proyectos que piensan llevar a cabo.

516

GERENCIA DE LOS COSTOS

Tcnicas y herramientas
del estimativo de costos
El estimativo de costos contiene cinco tipos de herramientas:

Estimativos anlogos
Modelos paramtricos
Estimativos base-techo
Herramientas computarizadas
Otros mtodos

Estimativos anlogos
Este tipo de estimativo tiene lugar en las primeras etapas
del proyecto cuando la informacin es muy limitada. Parte
del concepto de emplear el nivel ms alto del proyecto (no
del personal) y de esta manera obtener unos valores muy
aproximados a travs de un pequeo esfuerzo.
Este estimativo es igual al estimativo de duracin de las
actividades, es decir, se parte de proyectos ya terminados
(informacin histrica) en los cuales se hayan adelantado
actividades semejantes a las del proyecto en estudio. Estos
estimativos son una tcnica arriba-abajo y una forma de
concepto de expertos.
En general los gerentes de proyecto ms experimentados
acuden a informacin de proyectos similares en busca de
datos respecto al tiempo y al costo de sus actividades, con la
colaboracin de expertos en los temas de inters.
El estimativo anlogo cuenta con la ventaja de ser rpido,
contar con las actividades o paquetes de trabajo requeridas
y representar un bajo costo.

517

GERENCIA DE LOS COSTOS

Los crticos de este estimativo sealan que es menos seguro,


que no cuenta con informacin detallada para facilitar la
evaluacin de costos y, adems, que la participacin de la
alta gerencia es poco efectiva dado el bajo conocimiento que
en ese momento se tiene de los paquetes de trabajo.
En resumen, este estimativo parte de costos reales de
proyectos ya terminados para establecer el estimativo del
proyecto en estudio. Este procedimiento establece una
analoga entre los dos proyectos. Lgicamente mientras mayor
sea la similitud entre los proyectos el resultado del estimativo
ser ms exacto.
Los estimativos anlogos son ms seguros si se presentan
estos dos aspectos:

Cuando los proyectos pasados, empleados para


elaborar los estimativos, son realmente similares
al proyecto en estudio.
Cuando las personas que elaboran los estimativos
cuenta con los conocimientos necesarios.

Modelos paramtricos
Los modelos paramtricos se basan en parmetros obtenidos
de informacin histrica sobre proyectos similares al
estudiado. Estos parmetros deben manejarse
cuidadosamente para no caer en errores de escala que puedan
afectar los clculos de costos de un proyecto. Por ejemplo,
los tanques de almacenamiento de productos del petrleo
tienen un parmetro de US$100 por barril.
Sin embargo este parmetro opera solo hasta tanques de
100.000 barriles. Para tanques de 200.000 barriles y ms, el
parmetro cambia a un valor menor, es decir, US$ 80 por
barril.

518

GERENCIA DE LOS COSTOS

Como puede apreciarse, la idea de los modelos paramtricos


es encontrar el parmetro con la mayor exactitud posible
para luego multiplicarlo por la cantidad seleccionada.
Estos estimativos estn basados en modelos matemticos.
Sencillamente, se usan datos como costo por metro cuadrado,
costo por barril, costo por punto instalado, etc. El estimativo
ser tan seguro, como segura sea la informacin obtenida de
los modelos.
Es conveniente anotar la importancia de la magnitud del
modelo que se adopte ya que por ejemplo, el costo por metro
cuadrado de un edificio de 30 pisos, seguramente va a ser
menor a otro de solo 10 pisos.
Existen dos tipos de estimativos paramtricos:

Anlisis de regresiones. Se indican los puntos que


ofrecen la informacin sobre costos en un diagrama
con escalas x-y.

Curvas de eficiencia. Es lgico que un trabajo repetitivo,


como puede se la construccin de un grupo de casas en
serie, permite mejorar la eficiencia a medida que
avanzan los trabajos. Por lo tanto, las ltimas casas
construidas debern costar menos que las primeras.

Los modelos paramtritos son al igual que los estimativos


anlogos, tipo arriba-abajo. En estos modelos se determina
un parmetro importante del proyecto en estudio, el cual
cambia con base en el costo del proyecto. Es posible disear
modelos matemticos basados en datos recogidos de uno o
varios proyectos. Al introducir los valores de los parmetros
en los modelos se obtienen los costos del proyecto.

519

GERENCIA DE LOS COSTOS

Cuando existen proyectos histricos, ms o menos del mismo


costo que el proyecto en estudio y las relaciones paramtricas
son vlidas para ambos proyectos, es posible lograr
estimativos bastante confiables.
Tambin es posible trabajar con parmetros mltiples
aplicados a un mismo proyecto. En este caso cada parmetro
puede hacer referencia a un costo especfico, los cuales se
suman entre s a fin de establecer el estimativo paramtrico
final. Por ejemplo, el estimativo de un edificio residencial
puede hallarse por el costo por hectrea de terreno, ms el
costo del metro cuadrado, ms el costo del metro cbico, etc.
El estimativo paramtrico es ms seguro cuando:

La informacin histrica usada para desarrollar el


modelo es exacta.
Los parmetros usados en el modelo son
fcilmente cuantificables.
El modelo es escalable, es decir, puede aplicarse
a grandes y pequeos proyectos.

Estimativos base-techo
Este tipo de estimativo es el que normalmente se emplea
para establecer la lnea base de los costos del proyecto.
Puede apreciarse entonces, que se trata de un estimativo
bastante detallado y de alta seguridad lo cual implica que su
costo y el tiempo de elaboracin sern igualmente altos.
De otro lado, un estimativo definitivo del proyecto debe
basarse en datos bien definidos, con el empleo de un mtodo
como por ejemplo, el estimativo base techo. La
aproximacin del estimativo definitivo debe estar entre 5%
+10%.

520

GERENCIA DE LOS COSTOS

Este estimativo parte de los paquetes de trabajo producto


de la EDT. Los paquetes de trabajo o las actividades, facilitan
el rastreo de los estimativos asegurando as que todos los
trabajos queden incluidos en l. Seguidamente se contabilizan
estos estimativos, y se direccionan hacia la alta gerencia,
obtenindose as el estimativo total del proyecto.
Los estimativos base-techo son ms seguros ya que estn
basados en anlisis detallados del proyecto. Presentan la
desventaja del costo, que es elevado, y exigen un completo
entendimiento del alcance del proyecto.
Como puede apreciarse, estos estimativos son el lado opuesto
de los estimativos arriba-abajo. La idea de los estimativos
base-techo es la de calcular actividad por actividad hasta
encontrar el costo total del proyecto. El estimativo as
obtenido, normalmente tiene un alto grado de exactitud; sin
embargo, representa un gran trabajo que se traduce en un
costo de elaboracin elevado.
El estimativo base-techo requiere informacin completa por
lo que elaborarla al propio inicio del proyecto no resulta
pertinente. En estos casos es ms indicado el empleo del
estimativo arriba-abajo que parte de informacin histrica
como antes se dijo.
El estimativo base-techo se presenta generalmente cuando
son requeridas las lneas bases del proyecto. Estos
estimativos parten de presupuestar los detalles del proyecto
y luego sumarizarlos a diferentes niveles. Como es de suponer,
estos estimativos sern ms seguros entre ms detallados
sean los tem que los componen. As mismo, el costo de
elaboracin que en general es alto, se incrementar en la
medida que sea ms detallado.

521

GERENCIA DE LOS COSTOS

De la misma manera, el tiempo de elaboracin de este


estimativo es largo y crece an ms a medida que se hacen
ms detallados. Una herramienta valiosa es la EDT la cual
permite visualizar objetivamente el alcance del trabajo
facilitando el ascenso progresivo del estimativo.

Herramientas computarizadas

Actualmente, existen en el mercado un amplio nmero de


programas computarizados que facilitan la elaboracin de
los estimativos. Sin embargo, nuestra recomendacin es que
la empresa interesada, con base en su misin, seale o
contrate la elaboracin de un CD ROM o un software que se
ajuste en un 100% a las necesidades y tipo de negocio que
la empresa maneja.
En el mercado existen software para calcular con bastante
precisin los costos de un proyecto. No obstante, hay que
destacar, que esta precisin est basada en la exactitud de
los datos aportados al software lo cual representa un esfuerzo
adicional para aquellos funcionarios encargados de este
trabajo.

Otros mtodos
de estimacin de costos

Los cuatro anteriores mtodos de estimacin de costos son


los de mayor aplicacin. Habra otro mtodo, cuando el
proyecto se saca a licitacin para que lo realice un contratista.
En este caso se precisa tambin de un estimativo, el cual
debe incluir adicionalmente las utilidades del contratista.

522

GERENCIA DE LOS COSTOS

Salidas del estimativo


de costos
Las salidas del proceso de estimativo de costos de acuerdo
con el PMI, son tres:

Estimativo de costos
Detalles de soporte
Plan de manejo de los costos

Estimativo de costos

Es el resultado de aplicar tcnicas y combinaciones de tcnicas


como las vistas anteriormente, a travs de las cuales podemos
obtener el costo de los recursos necesarios para llevar a cabo
el proyecto.
Viene a ser la determinacin de costos (aproximados) del
proyecto. Presenta, tambin, el proceso de analizar las
variaciones en los costos buscando as mayor efectividad en
el manejo del proyecto.
Este estimativo, dada la importancia de los costos, debe
incluir posibles costos adicionales que las caractersticas del
proyecto exijan. Este es el caso de la industria petrolera, en
donde la ingeniera bsica se convierte en la directriz de este
tipo de proyectos y, por lo tanto, es necesario invertir muchas
veces, sumas adicionales que aseguren una buena calidad
de este importante documento.
Lgicamente, estos costos deben formar parte del estimativo.

523

GERENCIA DE LOS COSTOS


Detalles de soporte

Es el documento en donde se mencionan todas aquellas


suposiciones e informaciones que sirvieron de base para la
elaboracin del estimativo.
Los siguientes son cuatro tipos recomendados de detalles de
soporte detallados para el estimativo de costos:

Una descripcin del alcance del trabajo estimado,


en la cual la EDT puede ser empleada
Definicin de las bases para el estimativo
Anotacin de las suposiciones usadas
Indicacin del rango de los resultados que se
piensan alcanzar, es decir, por ejemplo: US$10.000
+ 5%.

Plan de manejo de los costos


El plan de manejo de costos establece los procedimientos a
aplicar en el estimativo de costos cuando se presentan
cambios bien sea por trabajos no previstos, o cuando trabajos
adicionales incrementan el nmero de recursos originalmente
calculado.
Consiste en establecer los costos de las actividades, del
proyecto y la forma en que se harn los desembolsos. Con
base en esta informacin puede establecerse la lnea base
que servir como referencia ms adelante durante la ejecucin
del proyecto.
Finalmente se distribuyen los montos de cada actividad entre los meses, semanas e inclusive das en que
cronolgicamente se encuentre dividido el proyecto, y en
especial, de la parte del proyecto que corresponde a cada
una de ellas. Es as como queda conformado el presupuesto
de costos.

524

GERENCIA DE LOS COSTOS

Un ejemplo al respecto, podra ser la construccin de un


edificio inteligente para el cual despus de finalizar el
estimativo se encuentra que el monto total llega a doscientos
(200) millones de dlares.
La distribucin entre las especialidades involucradas en el
proyecto podra quedar as:
Infraestructura (movimiento de tierras,
drenajes, tuberas de servicios,
vas y pavimentos)
=US$ 35.000.000
Cimentaciones
=US$ 20.000.000
Estructuras metlicas y de concreto =US$ 45.000.000
Especialidad elctrica
=US$ 35.000.000
Especialidad mecnica
=US$ 5.000.000
Especialidad electrnica
=US$ 30.000.000
Acabados
=US$ 20.000.000
Otros
=US$ 10.000.000
TOTAL

=US$200.000.000

En los costos asignados a las especialidades no se han incluido


los correspondientes a gastos generales, a utilidades ni a
imprevistos. Es decir, slo aparecer el dinero que se gastar
de manera directa en el proyecto.
Otro aspecto importante es el relacionado con la codificacin.
Para llegar a un control de costos es necesario abrir el cdigo
de costos o contabilidad de costos por dependencia,
especialidad y actividad, y asignar una codificacin especial
a cada una permitiendo, de esta manera, controlar o vigilar
efectivamente el presupuesto. Igualmente, es procedente
emplear paquetes de trabajo seleccionados y asignados a
diferentes contabilidades de costos despus de aplicar
correctamente la estructura para la divisin del trabajo.

525

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS

Grfica 5.12

Connotaciones
Una vez que el estimativo termina, el paso siguiente es
distribuirlo entre las diversas dependencias que requieren
una parte de l para realizar sus tareas. As mismo, es necesario
dividir las sumas asignadas a cada dependencia, entre las
especialidades respectivas y despus entre las actividades
que conforman las especialidades.
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del PMI. La reproduccin no autorizada de este material esta estrictamente prohibida.

526

GERENCIA DE LOS COSTOS

Con base en el presupuesto que aparece en la grfica 5.13,


la alta gerencia y en general el equipo de trabajo del proyecto
podrn adelantar los anlisis financieros que conduzcan a la
captacin de los dineros necesarios para realizar los trabajos
en el tiempo justo, buscando minimizar en lo posible los
costos por intereses y manejo bancario que de no controlarse
pueden llegar a afectar los valores de las instalaciones
deformando los costos finales alcanzados.

Grfica 5.13
Si bien los trminos estimativo y presupuesto se utilizan
indistintamente como si fueran iguales, en la realidad se
trata de dos enfoques diferentes. El estimativo se basa en la
prediccin de lo que cada actividad, paquete de trabajo y el
proyecto van a costar.
El presupuesto, repetimos, se tipifica una vez que el estimativo
se descompone localizando partes del mismo en las distintas
dependencias; de estas a las especialidades, luego a las
actividades y finalmente dentro de la programacin, indicando
cronolgicamente el modo en que se irn gastando los fondos
econmicos. Como puede verse, el presupuesto viene a ser
una herramienta para controlar los gastos que se presentan
durante la ejecucin del proyecto.

527

GERENCIA DE LOS COSTOS

El xito o fracaso de un gerente de proyecto se mide


principalmente por los resultados obtenidos con el costo del
proyecto. De ah la importancia no slo de elaborar
presupuestos correctos sino de controlar de manera especial
su ejecucin.

Reunin de inicio
(Kick of meeting)
Se trata de la primera reunin que se lleva a cabo una vez
que se han integrado los equipos de trabajo tanto del
contratista como del cliente. Es una reunin de gran
importancia en la que busca integrarse a todo el personal del
proyecto, hacindole ver a cada individuo su importancia en
el logro de objetivos y, adicionalmente, aclarar los conceptos
y establecer un panorama prctico de lo que es el proyecto y
lo que se espera de todo el equipo de trabajo. Es en verdad
una reunin de la mayor importancia para fijar los parmetros
de los presupuestos por especialidades del proyecto.
Es conveniente, as mismo, identificar las necesidades, los
presupuestos con que se cuenta y el tiempo de que se dispone para realizar los trabajos. En esta reunin es necesario
establecer prioridades, identificar los riesgos y los problemas
as como las debilidades. Tambin las fortalezas y las
estrategias que se utilizarn para el manejo general del
proyecto.
Igualmente hay que hacer esfuerzos para evitar las
ambigedades y las malas interpretaciones en lo que tiene
que ver con el alcance de los trabajos, la programacin y el
presupuesto. Estos tres elementos en ningn momento
pueden sufrir variaciones sin la previa aprobacin del cliente
y del contratista.

528

GERENCIA DE LOS COSTOS

Una buena prctica es grabar la reunin y posteriormente


distribuir lo que fue su desarrollo a cada integrante del equipo
de trabajo. Al igual que cuando va a elaborarse la
programacin del proyecto, en la reunin de inicio es
conveniente hacer preguntas pertinentes cuyas respuestas
sirven para clarificar y complementar las ideas.
Veamos algunas:

Cules son las necesidades del proyecto?


Quin las va a cubrir?
Cmo van a cubrirse?
Cundo se cubrirn?
A qu costo?

Por otra parte, es necesario destacar que en esta clase de


reuniones hay que lograr tres puntos principales. El primero
es orientar y hacer entender al personal acerca del alcance,
los objetivos, la meta del proyecto y las necesidades del
mismo.
El segundo es suministrar a los funcionarios el plan de trabajo
general elaborado por el gerente del proyecto; y el tercero
consiste en solicitar a cada integrante la elaboracin de los
paquetes de trabajo de su especialidad y la elaboracin claro
est, del presupuesto correspondiente.
Para asegurar un buen funcionamiento de la reunin es
recomendable preparar una lista que contemple los temas
que sern tratados y desarrollados, como aparece en la grfica
5.14

529

GERENCIA DE LOS COSTOS

Grfica 5.14
Por otra parte, al ser el presupuesto del proyecto el proceso
de asignar los costos a cada una de las actividades del
proyecto, el resultado de este proceso viene a ser la lnea
base de los costos del proyecto. No hay que olvidar que
tambin deben presupuestarse los costos que representa
evitar, transferir y mitigar los riesgos del proyecto, as como
las contingencias que puedan o no llegar a presentarse.
Los costos se manejan a travs de cuentas de costos, las
cuales a su vez manejan uno o ms paquetes de trabajo que
tienen igualmente un costo de ejecucin cada uno.
El presupuesto de costos se muestra grficamente como una
curva ese S, nominada as ya que el proyecto en sus comienzos
es lento y por tanto la curva es casi plana y va creciendo a
travs del ciclo de vida del proyecto hasta llegar a un pico en
donde nuevamente se vuelve plana, debido a la lentitud de
los trabajos finales del proyecto, y de esta manera hasta
terminar.

530

GERENCIA DE LOS COSTOS

Grfica 5.15

Tanto el estimativo de costos como la programacin del


proyecto, suministran la informacin necesaria para la
elaboracin del presupuesto de costos.
Las bases para un presupuesto estimado se centran en datos
mucho ms detallados que aquellos empleados para un
estimativo de orden de magnitud. El presupuesto estimado
se emplea para establecer los fondos iniciales y obtener la
aprobacin del proyecto. Su aproximacin se encuentra entre
10% +25%.
Igualmente, el presupuesto de costos se alimenta del proceso
de respuesta a los riesgos. Efectivamente, las herramientas
que hablan de evitar, transferir, mitigar, asignar reservas y
establecer contingencias deben ir acompaadas de una
asignacin de costos que deben hacer parte del presupuesto
de costos del proyecto.

531

GERENCIA DE LOS COSTOS

Entradas para el
presupuesto de costos
Las entradas para el presupuesto de costos son:

Estimativo de costos
EDT
Plan de manejo de los riesgos
Programacin del proyecto

Estimativo de costos

El estimativo de costos es un anlisis cuantitativo de todos


y cada uno de los costos de los recursos requeridos para
adelantar el proyecto.
En estos estimativos se incluye generalmente, los costos
relacionados con los planes de contingencia establecidos para
mitigar los riesgos que enfrente el proyecto.

Estructura para la divisin


del trabajo, EDT
De cada nivel de la EDT, y en especial del ms bajo que
corresponde a los paquetes de trabajo, se pueden obtener
los elementos que permitirn la elaboracin del presupuesto
del proyecto.

Plan de manejo de los riesgos

Aqu hay que tener en cuenta que en este plan se incluyen


los costos de contingencias que deben hacer parte del
presupuesto. As mismo, es preciso incluir los costos por
concepto de transferencia y mitigacin de los riesgos y en
algunos casos los costos generados por evitar algunos de
los riesgos.

532

GERENCIA DE LOS COSTOS

Vale destacar, que lo anterior se refiere a costos de riegos


conocidos. Para riesgos desconocidos debe igualmente
incluirse un monto por este concepto.
El fondo por concepto de contingencias debe ser manejado
por el gerente de proyecto. En cuanto a los fondos de reserva
para mitigar riesgos desconocidos se requiere la aprobacin
de la alta gerencia para su utilizacin.

Programacin del proyecto

La programacin del proyecto es un documento muy valioso


para la elaboracin del presupuesto ya que su diseo en
bases cronolgicas permite apreciar en que momento son
requeridos los fondos para iniciar, adelantar, o terminar una
entrega o una actividad especfica.

Tcnicas y herramientas
del presupuesto de
costos
Las tcnicas y herramientas empleadas para el proceso de
estimativo de costos son las mismas que se emplean en este
proceso del presupuesto de costos, veamos cules son:

Estimativos anlogos

Este estimativo tiene que ver con la tcnica arriba-abajo que


emplea informacin histrica para determinar estimativos y
es una forma de concepto de expertos.

Modelos paramtricos
Se trata de modelos matemticos empleados para estimar
costos del proyecto.

533

GERENCIA DE LOS COSTOS


Estimativos base-techo

Comprende el desarrollo del estimativo de costos para cada


actividad para luego ir subiendo hasta encontrar el costo
total del proyecto.

Herramientas computarizadas
Se emplean para
automticamente.

aplicar

las

tcnicas

anteriores

Salidas del presupuesto


de costos
La nica salida del presupuesto de costos es la lnea base de
los costos del proyecto. Un presupuesto de costos es la
asignacin del estimativo de costos generales a las
actividades individuales o paquetes de trabajo, para luego
llevarlo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con el fin de
establecer la lnea base de los costos que permita medir la
ejecucin del proyecto.

Lnea base de los costos


La lnea base de los costos es el presupuesto a travs del
tiempo de ejecucin del proyecto para medir y hacer
seguimiento a los costos de ste. Esta lnea base se desarrolla
sumando los estimativos de costos por perodo y normalmente
se despliega en una curva S.
Vale destacar, que en proyectos grandes pueden existir
mltiples lneas bases para medir diferentes aspectos de los
costos del proyecto, tales como: valor ganado, desembolsos,
etc.

534

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS

Grfica 5.16
En este tema de control de costos nos apartaremos un poco
de la metodologa que hemos venido aplicando en el estudio
de las distintas reas de conocimiento. Basndonos en el
examen de certificacin (PMP), del (PMI), trataremos
exclusivamente los aspectos que aparecen a continuacin
junto con los puntos relacionados.

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535

GERENCIA DE LOS COSTOS

De cualquier manera de los temas que aparecen en la grfica


5.16 unos ya han sido tratados y los otros se irn viendo en
las respectivas reas de conocimiento.
Veremos entonces, sobre el tema de control de costos:

Generalidades
Reportes de ejecucin
Manejo del valor ganado
Pronstico de costos
Trminos financieros

Generalidades
La limitacin de los costos o control de costos es el
componente ms importante de la gerencia de los mismos.
El control de los costos trabaja mano a mano con la
constructabilidad durante todo el proyecto. La
constructabilidad, concepto empleado por Kimmonds-Asaro
Group Limited Inc, es la aplicacin desde el mismo inicio del
proyecto de las tcnicas y procedimientos constructivos, con
el fin de hacer los diseos del proyecto, las compras, el montaje
y las instalaciones propiamente dichas ms sencillas, ms
prcticas y principalmente ms econmicas (ver grfica 5.17).

Grfica 5.17

536

GERENCIA DE LOS COSTOS

Esta limitacin esta centrada en las revisiones, verificaciones


y alternativas que personal experto en diseo, fabricacin de
equipos y en instalaciones asigna a los documentos que se
van generando a medida que progresa el proyecto.
Por lo tanto, es conveniente programar las macroactividades
clsicas de un proyecto: los diseos, las compras y las
instalaciones, buscando que las acciones antes citadas
puedan ser hechas en cada una de dichas macroactividades
con el fin principal de disminuir los costos sin sacrificar la
calidad de los trabajos.
Un proyecto debe ser programado de manera tal que sea
posible efectuar revisiones del control de los costos en cada
uno de los documentos que sirvieron de base para establecer
el verdadero costo mnimo. Cada uno de estos documentos
debe examinarse para estar seguros de que todas las
disposiciones y condiciones estipuladas son realmente
necesarias. Aquellas superfluas es preciso descartarlas de
ser posible antes de comenzar los diseos.
En resumen, todo proyecto requiere la revisin del control de
los costos no slo desde el comienzo del mismo, sino a travs
de toda la fase de ejecucin. Por ejemplo, a medida que el
proyecto crece, los planos detallados deben ser revisados
desde el punto de vista del control de los costos. Esta prctica
razonablemente manejada asegura grandes ahorros muchas
veces con pequeas modificaciones tcnicas y pequeas
variaciones en la programacin.
El control de costos es uno de los puntos ms interesantes y
en cierta forma la razn de ser del estudio de la gerencia de
los costos del proyecto.

537

GERENCIA DE LOS COSTOS

De los insumos que contempla este punto vale la pena


mencionar la generacin de cambios ya que es por intermedio
de estos que se origina el crecimiento del proyecto y por
tanto requiere de un especial control.
En el control de costos es importante que tan pronto se
detecten variaciones, se analicen las razones por las cuales
se presentaron ya sean positivas o negativas y posteriormente
se registren, bien sea para que sirvan de retroalimentacin
al proyecto en ejecucin, o para el estudio de proyectos futuros.
De otro lado, los reportes de ejecucin en los que es necesario
incluir el resumen de los costos del proyecto y su comparacin
con los costos programados es una valiosa fuente de
informacin para un control de costos.
En resumen, el control de costos busca hallar las variaciones
que se presentan en las actividades, preferiblemente con
suficiente anticipacin, a fin de tomar las decisiones
pertinentes que permitan enderezar los costos en caso de
que se prevean sobre costos en algunas de las actividades
(ver grfica 5.18).

Grfica 5.18

538

GERENCIA DE LOS COSTOS

En el control de costos estn incluidas las siguientes


actividades:

Hacer seguimiento del comportamiento de los


costos con el fin de detectar las variaciones con
el plan de manejo de los costos.
Asegurar que todos los cambios aprobados sean
registrados en la lnea base.
Impedir que cambios no autorizados, incorrectos
e inapropiados se incluyan en la lnea base.
Informar a los interesados acerca de los cambios
debidamente autorizados.

Criterios fundamentales
Un sistema de control de costos efectivo requiere de tres
criterios bsicos fundamentales (ver grfica 5.19) para un
proyecto de construccin que tomaremos como ejemplo).

Grfica 5.19

539

GERENCIA DE LOS COSTOS

Marco de referencia para supervisar costos comprometidos.


Centro de retroalimentacin que advierta la aproximacin
de los costos comprometidos a los costos lmite (lnea base
de los costos).
Accin correctiva anticipada para corregir sobregastos.
Respecto a los costos comprometidos, se emplean diferentes
procedimientos para controlar los sobrecostos en la fase de
diseo.
Algunos de estos son (ver grfica 5.20):

Grfica 5.20
Transferir los presupuestos de los elementos sobrestimados
a los subestimados, o a donde sea factible reducir los costos.
Redisear el elemento buscando que coincida con el
estimativo.
Transferir dinero del fondo de imprevistos.

540

GERENCIA DE LOS COSTOS

Ya en la etapa de instalacin le corresponder al contratista


controlar los costos de acuerdo con el tipo de contrato
existente.
De todas maneras, la funcin del control de costos en
proyectos de construccin consistir en el control de los
recursos como mano de obra, equipos de construccin,
materiales, instalaciones y subcontratos.
Al igual que para la etapa de diseo, se utiliza un marco de
referencia, un sistema de retroalimentacin y un procedimiento
para aplicar acciones correctivas. Si quiere lograrse xito con
el control, es necesario codificar los costos en sus tres
componentes principales: tiempo, materiales y equipo de
construccin.
Para esto es conveniente disear una hoja de tiempos en la
que aparezcan el nmero de la persona, su nombre, las horas
trabajadas por conceptos (drenajes, concreto, vas, tubera,
etc.), el costo de la hora y el costo real (Ver grfica 5.21).

Grfica 5.21

541

GERENCIA DE LOS COSTOS

Para los materiales, es viable igualmente elaborar un cuadro


de materiales en el que figuren la fecha, el material y su
cdigo, la unidad, la cantidad, el estimativo y el pronstico a
la terminacin (ver grfica 5.22).

Grfica 5.22
Por ltimo para los equipos de construccin puede hacerse
un cuadro que incluya el da, el cdigo del equipo, el costo
por hora, las horas trabajadas, las demoras, el tiempo ocioso
y el tiempo total.(ver grfica 5.23 ).

Grfica 5.23

542

GERENCIA DE LOS COSTOS

Los datos que se obtienen de los tres cuadros anteriores se


deben comparar con las lneas base de la programacin y el
estimativo original.
A travs del tringulo de la grfica 5.24 se pueden apreciar
los tres elementos principales de la gerencia de los costos de
un proyecto.

Grfica 5.24

543

GERENCIA DE LOS COSTOS

Empleo de una red


de tiempos
El otro procedimiento de control de costos se basa en una red
como puede ser la relacionada con el paso crtico que hemos
identificado con las siglas (CPM).
Tiene por objeto distribuir los costos entre varias actividades
de la red y segn sea la aproximacin que se quiera para
propsitos de control.
Para lograrlo, una actividad puede subdividirse utilizando un
mtodo similar a la estructura para la divisin del trabajo,
(EDT), hasta llegar a la actividad mnima deseable. En la
grfica 5.25 se explica este concepto, el cual debidamente
manejado puede convertirse en una herramienta eficiente de
control de costos.

Grfica 5.25

544

GERENCIA DE LOS COSTOS

Puede apreciarse que la actividad 2-3, que tiene por objeto


colocar el concreto en el rea dejada por la excavacin, se
dividi en tres actividades: 2-3 correspondiente a la colocacin
de la formaleta; 3- 4 colocacin del hiero de refuerzo; 4-5
vaciado del concreto.

Alteraciones
en los costos
A lo largo de su ciclo de vida, un proyecto sufre variaciones
importantes en unas etapas ms que en otras. Sin embargo,
el control de los costos debe aplicarse a todas ellas ya que la
influencia de una etapa en las otras es de gran magnitud.
A este respecto, vale la pena destacar la gran incidencia que
tienen en los costos de un proyecto sus dos primeras etapas:
el inicio, llmese diseo preliminar y la siguiente, o sea,
diseo detallado.
Segn sean el proyecto y la especialidad que lo caracteriza,
las dos citadas etapas sufren algunos cambios en la
concepcin, alcance y contenido de las mencionadas
especialidades.
Sin embargo, cualquiera que sea el proyecto, es buena prctica
incluir previamente al diseo detallado, un diseo preliminar
(diseo conceptual, ms diseo bsico).
Hacerlo as trae buenos beneficios: como primera medida
pueden analizarse alternativas tcnicas, comparar el empleo
de unas especificaciones rgidas con otras ms flexibles y
determinar las diferencias en costos.

545

GERENCIA DE LOS COSTOS

De la misma manera, es posible adelantar diseos de acuerdo


con la informacin reinante en esos momentos y establecer
las fortalezas y debilidades. Con este procedimiento, al entrar
en la etapa siguiente, es decir, el diseo detallado, los trabajos
van a facilitarse y, lo que es ms importante, se ganar un
tiempo precioso para el desarrollo integral del proyecto.
Volviendo a la idea central que deseamos desarrollar, hay
que destacar de manera especial, que las decisiones tomadas
en las citadas etapas van a influir de modo decisivo en el
futuro de las siguientes actividades.
A pesar de los esfuerzos que se hagan durante la gestin de
compras, en la instalacin y en la puesta en funcionamiento
en el sentido de hacerlas ms eficientes y productivas, muy
poco podr lograrse ya que las decisiones anteriores marcarn
el costo de las etapas siguientes al igual que en una condena
bblica.
Por otra parte, partiendo de la necesidad de controlar la
incidencia negativa de los costos al inicio del proyecto a fin
de que no afecten el presupuesto, hay que tener en cuenta
los aspectos que aparecen a continuacin:

Efecto de los costos.


Optimizacin de los diseos.
Control de los cambios.
Especificaciones tcnicas del cliente.

546

GERENCIA DE LOS COSTOS

Efecto de los costos


Ya hemos mencionado la importancia que para un gerente de
proyecto representa el cumplimiento del tringulo cuyos lados
son: el tiempo, el costo y la calidad. Si bien el incremento de
uno, por ejemplo, la calidad, aumenta indiscriminadamente
los costos, tambin la disminucin del tiempo puede subir
los costos considerablemente e incluso disminuir la calidad
de los trabajos.
Esto significa, que la clave de la gerencia de proyectos,
centralizada en el cumplimiento de estos tres componentes,
es aplicar combinaciones y alternativas que el personal
envuelto en las etapas iniciales debe conocer a fondo si
queremos poseer un control de costos efectivo.
Por lo general en el inicio de los proyectos hay mucho
optimismo en el personal, que lo lleva a buscar la implantacin
de criterios de lo mucho mejor en lugar de lo bueno.
Existe poca conciencia de la relevancia de los costos en estas
etapas y salvo que la alta gerencia, el gerente del proyecto
o los gerentes funcionales lo destaquen, los especialistas y
tcnicos prefieren irse por los caminos ms costosos, ya que
en cierto sentido son los ms seguros y menos
comprometedores.
Por lo tanto, el corolario de esta temtica es la necesidad de
comprometer a todos los funcionarios involucrados en el inicio
del proyecto a minimizar costos y aplicar imaginacin y
creatividad en las decisiones que afecten los trabajos a su
cargo, en lugar de seguir la ruta ms facilista de escoger lo
ms costoso y de excelente calidad.

547

GERENCIA DE LOS COSTOS

La revisin previa de las especificaciones, de los estndares


y de las normas propuestas para adelantar los diseos,
amerita varias reuniones, presididas por el gerente del
proyecto, los gerentes funcionales y especialistas de cada
una de las disciplinas del proyecto. Estas reuniones permiten
detectar excesos en las especificaciones, incongruencias entre las disciplinas y adicionalmente son buenos escenarios
para concientizar a todos los participantes sobre la necesidad
e importancia del control de costos desde el propio inicio de
los trabajos.

Optimizacin
de los diseos
Al analizar este punto es preciso considerar que la
optimizacin de los diseos tendiente a reducir los costos no
siempre puede hacerse en todas las actividades. En
consecuencia, lo esencial es definir cules son los diseos y
las especificaciones que van a ocasionar los mayores costos
en los trabajos y concentrarse principalmente en ellos.
De esta manera es totalmente factible minimizar los costos
y, en un buen nmero de casos, alcanzar ahorros superiores
al diez por ciento del costo del proyecto. Esta operacin puede
realizarse varias veces, concentrndose siempre en los
aspectos del diseo que en mayor magnitud inciden en los
costos.
El tiempo que consuman las reuniones para tratar estos
asuntos y su respectivo costo, estn plenamente justificados
si tenemos en cuenta los beneficios que acompaan las
decisiones que se tomen.

548

GERENCIA DE LOS COSTOS

Es ms, generalmente detectar un rea del diseo que involucre costos elevados conduce (si se emplea correctamente
la metodologa que apunta a la revisin de planos y
especificaciones para detectar posibles economas), no slo
a la reduccin de costos sino, lo que es ms importante, a la
disminucin del tiempo de ejecucin de los trabajos con todas
las cosas buenas que este hecho representa en la vida del
proyecto.

Control de los cambios


Los cambios en un proyecto estn directamente asociados al
crecimiento del alcance y a los trabajos en general.
Este fenmeno es quizs el principal causante del aumento
en el estimativo de los costos y la razn de pobres
calificaciones para los gerentes de proyectos cuando se
presentan en alta magnitud. Sin embargo, hay que hacer
justicia.
Los cambios en trminos generales estn implcitos en un
proyecto y en la mayora de los casos, son necesarios si
quieren conseguirse buenos resultados tcnicos y una calidad
acorde con las caractersticas del proyecto.
En consecuencia, hace bien un gerente de proyecto al tener
mente abierta y receptividad a los cambios. Lo importante es
que no proliferen indiscriminadamente hasta llegar a
sobrepasar de manera considerable el costo del contrato como
muchas veces ocurre.

549

GERENCIA DE LOS COSTOS

Lo anterior se logra estableciendo un procedimiento para


formulacin, estudio, revisin y aprobacin de cambios que
involucren a los tres actores principales en un proyecto a
saber: el propietario, el contratista y el interventor (este
ltimo en el caso Colombiano), buscando que los cambios
que finalmente se aprueben obedezcan a una necesidad
sentida que va a aportar una mejora en el proyecto.
Es conveniente destacar, que los cambios no siempre
representan un aumento en los costos. Hay, por fortuna,
situaciones en las cuales los cambios pueden originar
disminucin de los costos, especialmente si se captan en las
primeras fases del proyecto.
Por ejemplo, si durante la etapa del diseo detallado se
detectan en los planos y en las especificaciones que vienen
de los diseos preliminares, equipos o materiales que
perfectamente pueden ser sustituidos o reemplazados por
otros que cumplan con la misma finalidad pero con precios
mucho ms reducidos, sin sacrificar ni la calidad ni la capacidad
de los trabajos, se origina una importante reduccin en los
costos.
De cualquier forma, en el porcentaje de imprevistos, se dijo,
debe existir un pequeo monto para los pequeos cambios
que genere el proyecto. Los cambios de consideracin hay
que tratarlos de manera directa en el sentido de que afectarn
el estimativo y, a su vez, producirn nuevos imprevistos. Es
decir, si un cambio en un proyecto, por modificaciones en las
especificaciones tcnicas, origina un aumento de US$ 150.000
cuando el proyecto se encuentre en la etapa de elaboracin
de los diseos, los imprevistos pueden ocasionar por ejemplo
un incremento de US$ 22.500.

550

GERENCIA DE LOS COSTOS

Especificaciones
tcnicas del cliente
Comnmente las compaas de cierta trayectoria poseen sus
propias especificaciones, normas y estndares. Muchas de
ellas han obtenido esa tecnologa a travs de contratos de
consultora y asesora con firmas de otros pases
especialmente de los Estados Unidos, Europa Occidental,
Canad y Japn.
Empero, la adquisicin de este tipo de tecnologa no siempre
refleja las caractersticas geogrficas, sociales, econmicas,
polticas y ambientales del pas comprador y el resultado de
esto es una sobre especificacin, ya que por lo general las
firmas que venden esta clase de tecnologa cuentan con
normas y especificaciones muy conservadoras que, si bien
son plenamente seguras, a menudo incrementan
considerablemente los costos.
De otro lado, una buena parte del personal de diseo de las
empresas, por hbito o por costumbre, aplica casi
inconscientemente en sus trabajos especificaciones de alta
calidad, las cuales ya podran estar revaluadas en el sentido
de que pudieran existir nuevas especificaciones que
cumpliendo las exigencias de los diseos, resulten ms
econmicas.
Por tanto, el personal tcnico del cliente y del contratista,
antes de seleccionar las especificaciones que van a implantar
en los diseos, bien podran ofrecerlas a sus funcionarios
para que con asesora o sin ella las revisen, las comparen con
otras de dominio pblico y emitan despus un concepto que
parta de la base de elaborar los diseos a ms bajo precio.

551

GERENCIA DE LOS COSTOS

Obviamente que este encargo no es de poca monta. Se


necesita una seleccin de expertos bien calificados para que
la lleven a cabo, ya que no se trata de disminuir los costos a
como d lugar sino de lograr un justo equilibrio entre las
necesidades y las soluciones.
En lo referente a las relaciones clientecontratista, con
frecuencia este ltimo cuestiona las exageradas exigencias
tcnicas del primero y le sugiere adoptar unos requerimientos
menos onerosos.
Infortunadamente, esta solicitud es raramente atendida y
las consecuencias de esta actitud es un recargo innecesario
en los costos y, en algunas ocasiones, mayor tiempo de
ejecucin del proyecto.

Precisiones
Como ya lo mencionamos, la etapa inicial del proyecto es la
que decide la suerte que correr este y es la de mayor
incidencia en los costos futuros del mismo y, paradjicamente,
esta etapa es la que cuenta con menos informacin para
lograr estimativos confiables. Por lo general, la informacin
para hacer estos estimativos hay que obtenerla de archivos
histricos sobre trabajos similares a los del proyecto en
estudio.
En estos casos es preciso acudir a datos cuantitativos
actualizados con base en la inflacin, la devaluacin y en
cualquier otro fenmeno monetario que influya en los costos.

552

GERENCIA DE LOS COSTOS

Es por tanto posible hablar de:


Costo por kilowattshora para una planta de generacin
elctrica.
Costo por metro cuadrado de un edificio para oficinas o
vivienda.
Costo por barril para una refinera de petrleo.
Costo por barril para tanques de almacenamiento.
Costo por nmero de camas para un hospital.
Costo por nmero de barcos en la hora pico para un puerto.
Costo por metro cbico para una planta de tratamiento de
aguas.
Costo por tonelada producida para una siderrgica.
Costo por hectolitro para una cervecera.
Este tipo de datos sirve de base para la elaboracin de
presupuestos anlogos.

Reporte de ejecucin
(de los costos)
Reportes de progreso

Es una manera clara y objetiva de saber cmo se estn


adelantando los trabajos. Normalmente, se usa dar a las
actividades o paquetes de trabajo un porcentaje que indique
el adelanto que lleva la actividad.
Sin embargo, como en algunas ocasiones no es posible hacer
las mediciones de progreso, algunos autores propones utilizar
el siguiente procedimiento:

553

GERENCIA DE LOS COSTOS

50/50 Se da un 50 por ciento de adelanto a la


actividad cuando se inicia y otro 50 por ciento cuando
se termina.
20/80 A la actividad se le asigna un 20 por ciento
al inicio y un 80 por ciento al final.
0/100 No se da ningn porcentaje al inicio y se
asigna el 100 por ciento al final.

Las anteriores reglas tienen mayor aplicacin cuando se trata


de un proyecto de bajo alcance y corta duracin en donde las
actividades progresan muy rpidamente. No obstante, en
grandes y medianos proyectos, hay que buscar la manera de
obtener el porcentaje de progreso real de cada actividad.
Esto permite una mayor seguridad a los datos que emite el
valor ganado que es una de las mejores herramientas de
evaluacin del tiempo, costos y alcance del proyecto en
cualquier momento de su ejecucin.
Tres importantes condiciones de este tipo de reporte de costos
son (ver grfica 5.26):

Grfica 5.26

554

GERENCIA DE LOS COSTOS

Que sean oportunos.


Que sean precisos.
Que sean completos.
Nada conseguimos si el reporte es oportuno pero los costos
son demasiado imprecisos e incompletos. Igualmente, un
reporte de costos que llega a las manos del gerente del
proyecto dos o tres meses despus de haberse causado, no
permite la toma de acciones correctivas, las cuales es preciso
tomar de ser necesario precisamente antes de que los costos
se causen.
Hay que tener en cuenta que la administracin de costos y la
exactitud contable son diferentes. Para lo primero slo se
necesita una exactitud apropiada al uso analtico subsiguiente
y a la toma de decisiones ya que el gerente del proyecto no
puede esperar por la exactitud contable para producir
pronsticos significativos u ordenar una accin correctiva.
Dentro de la dinmica y el ambiente de cambio que vive un
proyecto, un gran nmero de decisiones deben ser tomadas
con base en la informacin que emite el ingeniero de costos.
En este sentido el reporte de los costos consiste en sealar
el estado de los fondos que han sido gastados en el tiempo
asignado. Adicionalmente puede cubrir los fondos
comprometidos y los costos facturados. Una obligacin
adicional es la preparacin del reporte final de costos.
Algunas veces a este esfuerzo no se le da la atencin que
merece, esto es especialmente cierto en un proyecto que
puede haber sido manejado con bajos costos de
administracin, o en otro que ha sufrido sobre costos y se
han tenido que aplicar restricciones en los gastos.

555

GERENCIA DE LOS COSTOS

La ingeniera de costos tiene que beneficiarse del empleo de


las bases de datos a travs del uso del computador. Este
recurso ha permitido ofrecer una excelente disponibilidad de
las cifras requeridas para reportes de costos complejos.
Estas bases de datos realzan tanto la exactitud como la
oportunidad de los reportes adems de que facilitan su
preparacin en los formatos estipulados por los interesados.
Con el fin de tomar decisiones oportunas sobre costos es
necesario contar con tres reportes:
1. El plan del proyecto, la programacin y el estimativo
preparado durante la etapa de planeacin (ver grfica
5.27)

Grfica 5.27
2. Una comparacin detallada entre los recursos gastados
a la fecha y aquellos programados. Debe incluir el
estimativo del trabajo faltante y su impacto en la
terminacin de las actividades.
3. Proyeccin de los recursos que se consumirn para
terminar el proyecto (ver grfica).

556

GERENCIA DE LOS COSTOS

Grfica 5.28

Manejo del valor ganado


(earned value)
El manejo del valor ganado es una tcnica que permite conocer
anticipadamente a partir de una fecha especfica, cual ser el
costo, y el tiempo del proyecto a su finalizacin de acuerdo
con el alcance acordado previamente para ste. Este anlisis
facilita la toma de decisiones y acciones correctivas para el
caso en que el proyecto haya sufrido variaciones en cualquiera
de los tres elementos: costo, tiempo y alcance.

Anlisis del valor ganado


El anlisis del valor ganado es el mtodo de ms utilizacin
para medir la ejecucin del proyecto.
Este mtodo de prediccin de lo que el proyecto costar a su
finalizacin expresa el tiempo en funcin de los costos de
ste.

557

GERENCIA DE LOS COSTOS

Los clculos para el manejo del valor ganado se basan en los


siguientes principios:
PV = Valor planeado
AC = Costo real
EV = Valor ganado

Valor planeado (PV)

Es el costo presupuestado para el trabajo programado durante un perodo de tiempo dado. Estos estimativos y
presupuestos fueron establecidos durante la fase de
planeacin del proyecto.

Costo real (AC)


El costo real es el costo de los trabajos a la fecha, incluyendo
costos directos e indirectos. Es decir, se trata del dinero que
realmente ha sido gastado a la fecha.

Valor ganado (EV)

El valor ganado es una medida del progreso del proyecto a


la fecha, o el valor del trabajo terminado a la fecha.
El valor ganado es la suma acumulativa de los costos
presupuestados para terminar el trabajo para todas las
actividades que han sido adelantadas a la fecha de medicin.
Los tres anteriores conceptos podemos dibujarlos en una
grfica que muestre las diferencias entre ellos. Si no hay
variaciones en las medidas, todas las lneas en la grfica
permanecen iguales, lo cual significa que el proyecto est
progresando de acuerdo con lo planeado. Destacamos que
esta grfica (5.29) puede cambiar de acuerdo con los
resultados que vaya presentando el proyecto durante su
ejecucin.

558

GERENCIA DE LOS COSTOS

Los clculos para el manejo del valor ganado se basan en los


siguientes principios:
PV = Valor planeado
AC = Costo real
EV = Valor ganado

Valor planeado (PV)

Es el costo presupuestado para el trabajo programado durante un perodo de tiempo dado. Estos estimativos y
presupuestos fueron establecidos durante la fase de
planeacin del proyecto.

Costo real (AC)


El costo real es el costo de los trabajos a la fecha, incluyendo
costos directos e indirectos. Es decir, se trata del dinero que
realmente ha sido gastado a la fecha.

Valor ganado (EV)

El valor ganado es una medida del progreso del proyecto a


la fecha, o el valor del trabajo terminado a la fecha.
El valor ganado es la suma acumulativa de los costos
presupuestados para terminar el trabajo para todas las
actividades que han sido adelantadas a la fecha de medicin.
Los tres anteriores conceptos podemos dibujarlos en una
grfica que muestre las diferencias entre ellos. Si no hay
variaciones en las medidas, todas las lneas en la grfica
permanecen iguales, lo cual significa que el proyecto est
progresando de acuerdo con lo planeado. Destacamos que
esta grfica (5.29) puede cambiar de acuerdo con los
resultados que vaya presentando el proyecto durante su
ejecucin.

558

GERENCIA DE LOS COSTOS

Grfica 5.29

Con base en esta grfica podemos entrar a calcular si el


proyecto esta progresando como fue planeado usando una
variedad de frmulas.

Variaciones en costos
Las variaciones en costos (CV) se calculan como sigue:
CV = EV AC
CV = 700 500 = 200
El CV es positivo, lo cual significa que estamos gastando
menos de lo planeado.
Si hubiera resultado un nmero negativo querra decir que los
costos son ms altos de lo que fueron planeados.

559

GERENCIA DE LOS COSTOS


Variacin en programacin

Esta variacin nos dice si la programacin est adelantada o


atrasada respecto a lo que habamos planeado para la fecha
de medicin.
SV = EV PV
SV = 700 900 = -200
Al ser el resultado negativo, quiere decir que estamos atrs
en la programacin respecto a lo que habamos planeado
para la fecha de medicin.

ndices de ejecucin
Los ndices de ejecucin del tiempo y los costos son usados
para calcular las eficiencias de ejecucin. Estos ndices son
empleados en anlisis de tendencias para predecir futuras
ejecuciones.
Si los resultados de aplicacin de las frmulas son mayores
que uno, la situacin est mejor de lo planeado. Si por el
contrario, son menores que uno, significa que estamos
obteniendo pobres resultados.
El ndice de ejecucin de los costos (CPI) se calcula as:
CPI = EV/ AC,

700/ 500 = 1.4

Esto quiere decir que la ejecucin de los costos es mejor de


lo esperado.
El ndice de ejecucin de la programacin (SPI) se calcula
as:
SPI = EV/ PV
500/ 700 = 0.71

560

GERENCIA DE LOS COSTOS

Al ser este ndice menor que uno nos encontramos con un


bajo rendimiento en la programacin del proyecto.

Estimativo a la terminacin

El estimativo a la terminacin (EAC), calcula el costo total


del proyecto a la terminacin basado en lo que conocemos
hoy, o ejecucin a la fecha.
Esta medicin se usa durante el proceso de control de costos.
Hay varias maneras para calcular EAC. La gua PMBOK identifica
tres mtodos. Veamos cuales son:
EAC = AC + ETC
El estimativo a la terminacin (ETC) se discute en la ltima
seccin. Esencialmente, es matemticamente opuesto a la
frmula EAC.
La formula EAC calcula el costo real del proyecto a la fecha,
ms el costo del trabajo remanente. Puede usarse este clculo
cuando las suposiciones del estimativo pasado ya no son
vlidas o se encuentra que fueron incorrectas.
Los clculo para EAC usando esta frmula luce como esto
cuando ETC = 200
EAC = 500 + 200 = 700
Se podr usar esta prxima frmula EAC cuando se cree que
las variaciones corrientes no son tpicas. En otras palabras,
si no se espera que las variaciones que se han presentado a
la fecha sigan ocurriendo. La frmula luce as:
EAC= (AC + BAC) EV

561

GERENCIA DE LOS COSTOS

El presupuesto a la terminacin (BAC) es el presupuesto


remanente, menos el trabajo que ha sido hecho a la fecha.
Asumamos BAC = 1000
EAC =(500 + 1000) 700 = +800
Tambin puede usarse la siguiente versin de EAC cuado se
espera que el comportamiento del proyecto continuar con el
mismo tipo de variaciones hacia el futuro que experimenta a
la fecha.
EAC = AC + (( BAC EV) / CPI)
Colocando los nmeros en esta frmula con BAC = 1000,
obtenemos lo siguiente:
EAC = 500 + ( (1000 700) / 1.4) = 500 +
214.3 = 714.3

Variacin a la terminacin
La variacin a la terminacin (VAC) calcula la diferencia entre
el presupuesto a la terminacin y el estimativo a la
terminacin. La frmula es la siguiente:
VAC = BAC EAC
Si usamos el nmero mas optimista de EAC tendremos:
VAC = 1000 800 = 200
Este nmero positivo nos indica que se estn alcanzando
buenos resultados en los costos del proyecto.

562

GERENCIA DE LOS COSTOS


Estimativo para terminar

El estimativo para terminar (ETC) nos dice cuanto presupuesto


adicional se requiere para terminar el proyecto si todas las
cosas continan con los corrientes niveles de ejecucin.
ETC = EAC AC = 700 500 = 200
Esta frmula nos dice que a Mayo 15, por ejemplo, necesitamos
$200 para terminar el proyecto si este contina a los mismos
niveles de ejecucin.

Resumen de frmulas
Bsicamente se trata de nueve frmulas que sugerimos
aprender de memoria par efecto de facilitar las respuestas
que presenta el examen en este tema.
1. CV = EV AC
2. SV = EV PV
3. CPI = EV / AC
4. SPI = EV / PV
5. EAC = AC + ETC (se emplea cuando las consideraciones
pasadas son incorrectas)
6. EAC = (AC + BAC) EV (se emplea cuando las variaciones
no son tpicas)
7. EAC = AC + ( ( BAC EV) / CPI) (se emplea cuando se
estima que las variaciones esperadas permanecern
iguales)

563

GERENCIA DE LOS COSTOS

8. ETC = EAC AC
9. VAC = BAC EAC
A continuacin presentamos dos cuadros de equivalencias de
trminos (espaol e ingls) que recomendamos al usuario
copiar, memorizar y conservar para facilitar las respuestas
que exija el examen de certificacin.

564

GERENCIA DE LOS COSTOS

Cuadro 5.1

Frmulas para memorizar


Dada la importancia de las frmulas siguientes para la
presentacin del examen de certificacin (PMP) del (PMI),
recomendamos entenderlas y memorizarlas.

565

GERENCIA DE LOS COSTOS

Cuadro 5.2
Para facilitar la aplicacin de las citadas frmulas tenga en
cuenta lo siguiente:
1. Cuando se habla de variaciones, siempre el trmino
CPTE (o EV en ingls) va en primer lugar.
2. Cuando se habla de ndices, siempre el trmino CPTE
(o EV en ingls) va en el numerador.

566

GERENCIA DE LOS COSTOS

3. Un resultado igual a uno es neutro, mayor de uno es


bueno y menor de uno es malo.
4. As mismo, un resultado positivo es bueno y uno
negativo es malo.

Ejercicio
Definitivamente, la mejor manera de familiarizarse con el
valor ganado es aplicndolo en problemas reales como el
siguiente. Se va a construir un corral de ovejas, el cual contiene
cuatro lados iguales, cada uno de 100 metros de largo. Segn
la programacin cada lado debe construirse en un da a un
costo de US$2.000 y dentro de una relacin terminacininicio.
Al tercer da de trabajo se hace una evaluacin del mismo y
se encuentran los siguientes datos:

567

GERENCIA DE LOS COSTOS

PF = Terminacin programada
S = Iniciacin temprana
F = Terminacin temprana
Encontrar los trminos relacionados con el valor ganado.

568

GERENCIA DE LOS COSTOS

Elementos de la teora
del valor ganado
En sntesis el manejo del valor ganado (ver grfica 5.30)
tiene su punto de partida en la medida del costo del trabajo
realmente ejecutado y su comparacin con el costo del trabajo
que debera haberse hecho y lo que realmente cuesta.

Grfica 5.30
Precisamente el valor ganado representado en el CPTE, o EV,
en ingls, es una de las mejores maneras de medir la ejecucin
general de un proyecto al utilizar una medida de
comportamiento especial.
El valor ganado tuvo sus orgenes en las tcnicas PERT/costo
y CPM/ costo.
La gran dificultad que existe se encuentra en saber si con el
dinero que se ha gastado se ha terminado el trabajo
programado.
Es necesario medir el progreso logrado contra una
programacin determinada y el costo real del trabajo efectuado
contra el presupuesto.

569

GERENCIA DE LOS COSTOS

Los problemas anteriores se deban a que el gerente del


proyecto no poda definir si con el dinero gastado se haba
obtenido el progreso programado o slo un porcentaje de l.
Cmo podra saber cunto dinero necesitara haber gastado
para el progreso alcanzado? Y cmo se compara ese progreso
con lo que realmente se gast? Lo que acostumbran hacer
los gerentes de proyectos son anlisis subjetivos de acuerdo
con el porcentaje de los fondos gastados. Esto, lgicamente,
puede conducir a graves errores y a anlisis completamente
desenfocados.
El principal problema de comparar gastos reales contra lo
presupuestado, es que la comparacin falla al considerar la
cantidad de trabajo realizado en relacin con el costo incurrido.
El valor ganado del trabajo ejecutado para aquellas actividades
en progreso es encontrado al multiplicar el porcentaje de
terminacin estimado para cada actividad por el costo
planeado para esa actividad.
El resultado es la cantidad que debera haber sido gastada
en la actividad. Este dato puede luego compararse con la
suma real gastada.
Lgicamente que la estimacin del porcentaje de terminacin
no es una tarea sencilla. Por esta razn se emplean algunos
criterios para ayudar en la determinacin de estos
porcentajes. Uno de ellos es el considerar el 50 por ciento de
la terminacin de la actividad al comienzo y el 50 por ciento
restante cuando la actividad termina.
Otro concepto es el de adoptar los valores 0 y 100 por ciento
lo cual se traduce en que no se le da ningn crdito a la
actividad sino cuando est terminada.

570

GERENCIA DE LOS COSTOS

En la grfica 5.31 se suministra un ejemplo para evaluar el


costo y la ejecucin a la fecha. Si el valor total del trabajo
llevado a cabo est en lnea con el costo planeado, es decir,
que la variacin es cero o mnima, significa que la alta gerencia
no tiene necesidad de un anlisis detallado de las actividades
individuales.
Es as como el concepto del valor ganado combina el reporte
de costos y agrega el reporte de ejecucin en una grfica.

Grfica 5.31

Es posible identificar tres variaciones en el grfico del valor


ganado:
La variacin en tiempo es la diferencia entre el tiempo
programado para el trabajo que ha sido ejecutado (TPTE) y el
tiempo real empleado para la ejecucin (TRTE).

571

GERENCIA DE LOS COSTOS

El costo o la variacin del gasto es la diferencia entre la


cantidad de dinero presupuestada para el trabajo que ha
sido ejecutado (CPTE) a la fecha y el costo real ejecutado de
ese trabajo (CRTE).
La variacin en la programacin, es la diferencia entre el
costo presupuestado para el trabajo ejecutado (CPTE) a la
fecha y el costo presupuestado para el trabajo programado
para ser ejecutado a la fecha (CPTP).
En sntesis tenemos:
TPTE TRTE = Variacin en el tiempo.
CPTE CRTE = Variacin en el costo.
CPTE CPTP = Variacin en la programacin.

Ejemplo
Veamos un ejemplo sencillo y prctico relacionado con los
anteriores conceptos y en especial con las variaciones en
costo y programacin.Consideremos que una vez elaborada
la EDT, se encontr entre otros, un paquete de trabajo cuyas
actividades ya se encuentran en ejecucin y tiene la
caracterstica de que a la fecha de la revisin slo se haban
ejecutado los 3/5 de sus actividades habiendo sido
programado para terminar en esta fecha y que slo se haban
gastado US$ 7.500 de los US$ 10.000 que haban sido
programados. Con esta informacin, se precisa encontrar las
variaciones en costo y en programacin.

572

GERENCIA DE LOS COSTOS

Puede apreciarse en los resultados de arriba, que se ha gastado


ms de lo que el presupuesto permite y que el trabajo no ha
cumplido con el progreso que debera tener segn el programa.

Reporte del valor ganado


El reporte del valor ganado, que hace parte del reporte de
ejecucin del proyecto, se ha ido convirtiendo en el de mayor
utilizacin en la ejecucin de proyectos.
En este reporte tanto los costos como la programacin se
expresan en dinero. Esto permite hacer una comparacin ms
exacta de la ejecucin del proyecto.
En el reporte del valor ganado se emplean los costos y la
programacin planeados, para ser comparados con los costos
y la programacin reales al momento de elaborar el proyecto.
El reporte en mencin combina tres grandes conceptos vitales
en la vida de un proyecto: ejecucin, programacin y
presupuesto.
Vale destacar, que el reporte del valor ganado es un reporte
acumulativo, es decir, que los datos obtenidos para el ltimo
reporte son aadidos a los datos del reporte anterior
obtenindose as el reporte total.

Parmetros
del valor ganado
El reporte del valor ganado bsicamente contiene tres
parmetros que se combinan para encontrar la informacin
requerida. Estos son:

573

GERENCIA DE LOS COSTOS

Costo presupuestado para el trabajo programado


(CPTP), conocidos en ingls como Budgeted Cost
of Work Schedule (BCWS) y recientemente con
planned value (PV).

Costo real del trabajo ejecutado (CRTE), conocido


en ingls como Actual Cost of Work Performed
(ACWP) y ms recientemente como (AC).

Costo presupuestado para el trabajo ejecutado


(CPTE). En ingles es conocido como Budgeted
Cost of Work Perfomed (BCWP), o earned value
(EV).

Control de costos de la
red de actividades
El control de costos de la red apunta hacia el seguimiento y
control de los gastos que ocurren a medida que se va
desarrollando el proyecto.
Con el empleo de las siguientes definiciones se pueden
encontrar las variaciones en costos y en programacin del
proyecto.
Tr = Tiempo de la fecha de revisin.
Tp = Tiempo de terminacin programado.
Tf = Tiempo de finalizacin pronosticado.
CRTE = Costo real del trabajo ejecutado (ver grfica 5.43).
Este costo real de trabajo ejecutado es el realmente
presentado.

574

GERENCIA DE LOS COSTOS

Puede captarse a travs de los siguientes niveles (ver grfica


5.32)
Paquetes de trabajo.
Directamente de las actividades.
Contabilidad de costos y cuentas de costos.

Grfica 5.32
CPTE = Costo presupuestado para el trabajo ejecutado.
Puede hacerse para perodos de tiempo individuales o tambin
sobre bases acumulativas.
Se encuentra (ver grfica 5.33) de la siguiente manera:
Totalizando los presupuestos de los paquetes de trabajo
realmente ejecutados.
Ms el presupuesto de la parte terminada de los paquetes
de trabajo que se encuentren en ejecucin.
Ms el presupuesto de los costos generales.

575

GERENCIA DE LOS COSTOS

Grfica 5.33
Como ya lo mencionamos, la parte de mayor dificultad para
determinar el CPTE es la evaluacin del trabajo en progreso,
es decir, aquel que se encuentra en ejecucin pero an no ha
sido terminado al momento de hacer el corte para reportar el
perodo.
CPTP = Costo presupuestado para el trabajo programado.
Para un perodo de tiempo especfico el costo presupuestado
para el trabajo programado se determina de la siguiente
manera (ver grfica 5.34).

Grfica 5.34

576

GERENCIA DE LOS COSTOS

Totalizando los presupuestos de los paquetes de trabajo


programados para ser terminados.
Ms el presupuesto de los paquetes de trabajo que se
encuentran en ejecucin y han sido programados para ser
terminados en el perodo en estudio.
Ms el presupuesto de los costos generales en ese perodo.

Variaciones
en los costos
Las variaciones en los costos indican si el trabajo realizado
cost ms o menos de lo que fue presupuestado y las
variaciones en el programa ofrecen una medida del costo en
el sentido de conocer qu tan adelantada o atrasada est la
contabilidad de costos en relacin con el programa.
El presupuesto para terminar el proyecto PTP, (ETC) en ingls,
y el pronstico de costos a la terminacin del proyecto PCT,
(EAC) en ingls, que se obtienen por medio de procedimientos
mecnicos, sirven para predecir los costos finales del proyecto
y para tomar las decisiones pertinentes con miras a mejorar
la tendencia del proyecto cuando sta se encuentra alterada
negativamente.
Estas formas de anlisis tambin pueden indicarse
grficamente.
En las grficas 5.35 y 5.36 se resumen grficamente los
principales temas antes tratados.

577

GERENCIA DE LOS COSTOS

Grfica 5.35

Grfica 5.36
Comnmente al cuantificar el adelanto o el atraso de las
actividades de un proyecto se emplean procedimientos
subjetivos ya que no se basan en adelantos reales de trabajo
verdaderamente hechos.

578

GERENCIA DE LOS COSTOS

El gerente del proyecto y el grupo gerencial en general


requieren efectuar anlisis efectivos del progreso y del control de los trabajos.
Para lograrlos es necesario contestar de manera objetiva las
preguntas que aparecen a continuacin:
Est la programacin general adelantada o atrasada?
Qu actividades principales se encuentra en adelanto o en
atraso?
Dnde se presentaron las variaciones?
Por qu se presentaron?
Cul fue la causa?
Quin es el responsable de esta situacin?
Qu efectos tendrn las variaciones en el proyecto?
Qu acciones deben tomarse?
El proyecto se encuentra dentro del presupuesto?
Qu actividades han resultado ms costosas o menos
costosas?
Dnde se presentaron las variaciones?
Por qu se presentaron?
Cul fue la causa?
Quin es el responsable de esa situacin?
Qu efectos tendrn las variaciones en el proyecto?
Qu acciones deben tomarse?
Cul es la tendencia de las variaciones en tiempo y en
costo?
Sobre cules actividades es posible tomar accin inmediata
para frenar las variaciones desfavorables?
El adelanto o aceleracin de un proyecto hay que medirlo con
base en la comparacin entre la programacin y los costos.
Por consiguiente, en las repuestas a las preguntas de los
puntos anteriores hay que tener en cuenta esta dualidad a
fin de encontrar mayores elementos de juicio que faciliten la
toma de decisiones acertadas.

579

GERENCIA DE LOS COSTOS

Prediccin
del costo final
La prediccin del costo final del proyecto es una informacin
que se requiere con urgencia especialmente al nivel de la
alta gerencia y de la gerencia del proyecto.
La razn es que conociendo anticipadamente no slo los costos
parciales a nivel de paquetes de trabajo y cuenta de costos,
sino tambin los finales, es posible tomar decisiones de
trascendencia, entre ellas la cancelacin del proyecto por
considerarlo antieconmico, o la limitacin del alcance del
mismo, la seleccin de especificaciones menos rigurosas y,
en fin, hacer una serie de cambios que eviten un descalabro
financiero.
Por consiguiente, tambin en este caso hay que evitar la
subjetividad y acudir a procedimientos sencillos que nos
indiquen claramente la situacin que vive el proyecto en esos
momentos y que a la vez nos permitan visualizar el panorama para el final de los trabajos.
La metodologa empleada para conseguir lo anterior consiste
en una extrapolacin de la ejecucin del proyecto a la fecha,
para cada cuenta de costos y paquete de trabajo, hasta el
nivel que se haya logrado con la planeacin y de acuerdo con
las exigencias gerenciales.

580

GERENCIA DE LOS COSTOS

Pronstico de Costos
Importancia de los costos
Cada da el aspecto de los costos se hace ms importante
debido en buena parte a que dada la alta competencia que
existe en todas las ramas de la contratacin se est trabajando
con porcentajes de AIU (administracin, imprevistos y
utilidades) ms estrechos, y en relacin con la adquisicin de
equipos y materiales se busca alcanzar los mximos ahorros
posibles en lo que tiene que ver con la adjudicacin de las
compras propiamente dichas y posteriormente en la agilizacin
y el trfico.
El pronstico de los costos abarca todas las actividades desde
los estimativos ms tempranos, pasando por los estimativos
ms exactos, hasta el reporte del costo final.
En la grfica 5.37 aparece la evolucin de un programa de
pronstico de costos.

Grfica 5.37

581

GERENCIA DE LOS COSTOS

Durante la vida del proyecto, en cualquiera de sus etapas,


hay cuatro elementos relacionados con los costos futuros:

Los elementos definidos, los cuales estn incluidos en


el alcance del proyecto.

Los elementos indefinidos involucrados en el alcance a


los que nos podemos referir como imprevistos.

La escalacin que en circunstancias normales es posible


predecir desde el comienzo del proyecto.

El crecimiento del proyecto, es decir, todas aquellas


actividades traducidas en diseo, compras e
instalaciones no incluidas en el alcance de los trabajos
pero que en la prctica se presenta como una de las
causas principales en el aumento de costos de los
proyectos.

En la grfica 5.37 sealamos los tres ltimos elementos y su


incidencia en la terminacin del proyecto.
En lo que respecta a la viabilidad del proyecto cuyo estimativo
es hecho al propio inicio del mismo, la gerencia confa en
este para mantener los recursos de la compaa dirigidos
hacia las inversiones ms provechosas.
En esta etapa del proyecto se presentan toda clase de
presiones. Prevalece el optimismo por doquier y los encargados
de hacer el estimativo subestiman costos tales como el del
crecimiento del proyecto, los costos de escalacin y los
imprevistos y tanto los elementos definidos como indefinidos
se consideran incluidos en el estimativo bsico.

582

GERENCIA DE LOS COSTOS

Todo lo anterior tiene como origen el deseo consciente o


inconsciente del personal de lograr que se aprueben nuevos
proyectos y en consecuencia que el trabajo se aumente y
lgicamente las oportunidades de crecimiento de la compaa
y de los miembros del equipo crezcan tambin.
Despus de muchos esfuerzos realizados la asignacin del
estimativo suministra las bases necesarias para solicitar
fondos al proyecto. Con el incremento en el tamao y
complejidad de los proyectos, el cambio en la economa
mundial y los grandes sobre costos en proyectos muy bien
publicitados, las compaas operativas de hoy en da dan
solamente una aprobacin condicional en este punto. Estas
compaas imponen un control de gastos estricto hasta que
se produzca un estimativo ms exacto.

Proyecciones
de los costos
Existen tcnicas que identifican y analizan las variaciones en
el costo y en el cronograma del proyecto de manera continua
y simultnea.
Las respuestas a las preguntas cmo est el avance del
proyecto? y qu recursos se han empleado? son importantes,
pero siempre necesitan estar suplementadas con la pregunta
a dnde vamos? El gerente del proyecto precisa saber cul
es la fecha real pronosticada para la terminacin del proyecto,
y cul es el costo final proyectado.
El mtodo ms exacto y sencillo de determinar estos dos
interrogantes consiste simplemente en tomar el trabajo que
an queda por hacer y revaluar los requerimientos de tiempo
y otros recursos para completarlo.

583

GERENCIA DE LOS COSTOS

Si el proyecto est realmente de acuerdo con el programa y


est marchando bien, habra poco motivo de preocupacin.
En cambio, si est atrasado, es necesario revisar de inmediato
las actividades que se encuentran en el paso crtico y con
poco tiempo flotante con el fin de elaborar una programacin
que busque compensar el tiempo perdido. Si el proyecto se
encuentra adelantado con respecto al cronograma, el trabajo
restante puede consistir en adelantar la fecha de terminacin
o reducir los requerimientos de recursos pico extendiendo las
duraciones de ciertas actividades seleccionadas, para
disminuir sus costos. Los objetivos del proyecto determinarn
cul opcin se elegir.
El pronstico para el costo final del proyecto es hecho tomando
los costos reales a la fecha y aadiendo el estimativo real
para completar el trabajo que falta por terminar. Si el proyecto
est marchando de acuerdo con el presupuesto y el
rendimiento ha sido bueno, los costos finales estarn
probablemente en lnea con l. Si el proyecto est excedido
en costos, hay que hacer un anlisis detallado de los costos
restantes.
Aquellos renglones restantes ms sensitivos a los costos
deben recibir la mayor atencin en esta revisin. En caso de
que el proyecto est por debajo del presupuesto, y la
proyeccin muestre que el proyecto puede continuar con la
misma tendencia es preciso investigar la posibilidad de acelerar
la fecha de terminacin, si es posible empleando algunos de
los fondos sobrantes
Esta opcin debe estudiarse cuidadosamente y antes de
emprender cualquier accin consultarla previamente con el
cliente para conseguir su aprobacin.

584

GERENCIA DE LOS COSTOS

Si un proyecto est atrasado en ms de un diez por ciento y


adems sobrepasado en el presupuesto, habr que realizar
grandes esfuerzos y como primera medida cambiar el plan de
ejecucin. Ya que si no se toman medidas urgentes y estrictas
el proyecto no ser exitoso. Ese es el momento para redoblar
los esfuerzos apuntando a mejorar la productividad y a reducir
los gastos donde esto sea posible.
El gerente del proyecto necesita desarrollar sus pronsticos
y proyecciones realsticamente. l debe presentarlos a la
alta gerencia y al cliente de manera honesta y mantener
siempre la sensacin de que las predicciones que l hace son
reales y completas.

Las tendencias
Ciertas actividades sensibles a los trabajos no dan espera y
en consecuencia el gerente del proyecto y los especialistas
de costos no pueden esperar por la informacin sobre los
costos reales, sino que deben hacer algunas comparaciones
en lnea con el plan.
Muchas de estas tcnicas caern bajo lo que se llama
determinacin de la tendencia.
La determinacin de la tendencia parte del uso de una pequea
muestra de trabajo para con base en ella extrapolar el futuro
rendimiento.
La tcnica en mencin puede usarse para el proyecto como
un todo o para el rendimiento dentro de reas, sistemas o
disciplinas especiales. Sin embargo, es ms til en actividades
de duracin larga, que sean sensitivas al costo y al tiempo.

585

GERENCIA DE LOS COSTOS

Un ejemplo de la determinacin de la tendencia sera un


anlisis de las cantidades en una actividad que necesite el
diseo de fundaciones de concreto para unos equipos. Las
cantidades diseadas para el encofrado, las barras de
refuerzo, y para el concreto pueden considerase como el
estimativo inicial. Las horas de trabajo requeridas para el
diseo pueden tambin compararse con las del presupuesto.
Si cualquiera de las respectivas cuentas est
significativamente ms alta o ms baja que el estimativo,
existe la posibilidad de una tendencia.
El efecto del cambio en las cantidades de diseo tendr un
efecto en la adquisicin de los elementos y en los refuerzos
de las barras para la construccin. Por otra parte el
conocimiento anticipado permitir un ajuste del plan del
trabajo para las fundaciones restantes, si en verdad se puede
introducir una accin correctiva para mitigar la tendencia
adversa.
La determinacin de la tendencia, no importa como se haga,
no es una ciencia. Es un procedimiento que permite crear
posibilidades en el proceso de toma de decisiones, aunque
no produzca nmeros exactos. De otro lado, no es necesario
encontrar las tendencias de todas las actividades sino slo
de aquellas ms significativas cuya desviacin pueda alterar
las condiciones del proyecto a su terminacin.

586

GERENCIA DE LOS COSTOS

Crecimiento del proyecto


No se entiende cmo, las entidades y empresas tanto
estatales como privadas, no incluyen una provisin en el
estimativo para cubrir el efecto del crecimiento del proyecto
que es un denominador comn para todo tipo de proyectos.
Resultara conveniente que las empresas en general aplicaran
un porcentaje adicional al estimativo con base en datos
histricos sobre proyectos similares.
Estos datos histricos a su vez se obtienen de evaluaciones
ex post de los proyectos.
El crecimiento del proyecto se genera bsicamente por los
cambios que sufre el proyecto a medida que va
desarrollndose.
De acuerdo con lo anteriormente sealado, el gerente del
proyecto debe establecer dentro del documento: sistema de
control de cambios de los costos unos pasos claros en los
que se indique quin puede solicitar cambios y el
procedimiento para aprobarlos y posteriormente
implementarlos.
La gran dificultad que encierra el asignar provisiones para
cambios es que en el momento de presentar el estimativo
ante la alta gerencia de una entidad, resulta poco defensible
solicitar un monto adicional para algo que no figura en el
alcance del proyecto.
No obstante, es preciso disear procedimientos que
concienticen a los funcionarios que manejan los presupuestos
en las empresas para que este fenmeno del crecimiento del
proyecto sea reconocido como un hecho real al cual hay que
asignar un monto especfico de dinero.

587

GERENCIA DE LOS COSTOS

En resumen la ventaja del pronstico de costos es que permite:

Cuantificar costos futuros.


Identificar los problemas.
Establecer estrategias para el manejo de los costos.
Suministrar indicadores.

Cdigos de cuentas
de costos
Cuentas de costos

Las cuentas de costos son centros de costos que reciben o


manejan uno o varios paquetes de trabajo y a su vez son los
que se asignan a los diferentes departamentos de la
organizacin para su ejecucin.
Se puede definir una cuenta de costos como el nivel en donde
se interceptan la estructura para la divisin del trabajo y la
estructura para la divisin de la organizacin tal como se
seala en la grfica 5.38.

Grfica 5.38

588

GERENCIA DE LOS COSTOS

Una cuenta de costos generalmente est integrada por varios


paquetes de trabajo, los cuales, a su vez, comprenden varias
actividades requeridas para llevar a cabo el proyecto.
En la grfica 5.39 se incluye una divisin de un cdigo de
cuentas de costos a ttulo de ejemplo que define lo que
hemos estado tratando.

Grfica 5.39
Es conveniente destacar al comparar la grfica 5.38 con la
grfica 5.39, que si por ejemplo se asignan las horas - hombre
al centro de costos 3000, posteriormente se puede utilizar
este para cargar a cualquier trabajo dentro del cdigo 30XX.
En el caso de que el formato de autorizacin de trabajo
especifique el centro de costos 3610, entonces es posible
emplear este centro de costos 361x para trabajos relacionados
con el tema bsico.
No obstante hay que tener en cuenta que lo anterior no aplica
a los centros de costos 3621 y 3623 ya que son nicos
especificados a nivel de seccin.

589

GERENCIA DE LOS COSTOS

Contabilidad de costos
La contabilidad de costos registra los costos reales
presentados en la mano de obra, materiales, equipos,
instalaciones y subcontratos. Adems de imprevistos, gastos
generales y utilidades. Lo anterior se logra a travs de
registros de las horashombre, materiales, equipos e
instalaciones, en hojas de tiempo y cuadros diseados
convenientemente.
A continuacin, y con base en la codificacin que se da a cada
concepto del proyecto, se distribuyen los costos as obtenidos
para cada cuenta de costos, tal como aparecen en la grfica
5.40

Grfica 5.40
La suma de las cuentas de costos suministra el costo real de
cada concepto de trabajo a la fecha. Este costo real se compara
con el costo programado obtenindose as los elementos
clave del control de los costos. Las diferencias que se presenten
se analizan a fin de detectar cules son las causas que las
originan, en especial si se deben a inexactitud en los datos,
a ineficiencias de los recursos utilizados o a mayores recursos
consumidos.

590

GERENCIA DE LOS COSTOS

Pronstico del flujo


de fondos
En general las empresas que manejan proyectos presentan
un flujo de fondos negativo. Esto quiere decir, que la curva de
gastos reales est por encima de la curva de gastos
programada (ver grfica 5.41). Sin embargo, el xito o fracaso
de una empresa que maneja varios proyectos depender del
manejo que se d a este fenmeno en el sentido de minimizar
los efectos negativos que se traducen en la necesidad de
solicitar prstamos bancarios o de otro tipo.

Grfica 5.41
La empresa necesita lograr un equilibrio entre los tres factores
que afectan su flujo de fondos (ver grfica 5.42).

Grfica 5.42

591

GERENCIA DE LOS COSTOS

Pagos recibidos del cliente.


Costos que genera el proyecto.
Crditos bancarios.
De todas maneras, requiere saberse en qu momento se
necesita capital para estar seguros de que los fondos estarn
disponibles en el momento oportuno.
Por otra parte, hay que destacar que el pronstico del flujo
de fondos exige actualizaciones permanentes ya que la
situacin cambiante de los proyectos afecta las predicciones
y las condiciones econmicas.
Finalmente vale la pena mencionar, la importancia que para
una empresa representa el manejo de flujo de fondos. Esto
es, el cuidado que es preciso tener para no aceptar contratos
que puedan llevar a la empresa ms all de su capacidad de
financiamiento.
Es frecuente el caso de empresas que aun contando con varios
trabajos en progreso y cuentas por cobrar, se ven obligadas
a entrar en concordato al no poder cubrir los costos financieros
y las obligaciones inmediatas que las afectan.

Trminos
financieros
A continuacin incluimos algunos de los trminos financieros
ms empleados en el exmen de certificacin (PMP):

592

GERENCIA DE LOS COSTOS

Valor presente
Es el valor actual del flujo de caja de una suma futura. Se
expresa con la siguiente frmula:
VP =

VF
(1+r)

en donde:

VP = Valor presente
VF = Valor futuro
R = Rata de inters
N = Perodos de tiempo
Ejemplo:
Cul es el valor presente de US$500.000 recibidos a cuatro
aos a partir de ahora, a una rata de inters del 10%
VP =

500.000
(1 + .1)

500.000
1.4641

=US$341.506,72, es decir,

que si ponemos US$341.506,72 y los colocamos en un Banco


a inters del 10%, al final de cuatro aos tendremos
US$500.000.

Valor presente neto


(VPN)
Este es un concepto de gran aplicacin. Se trata del valor
presente neto del total de los ingresos o beneficios menos
los costos. Tiene la siguiente expresin:

593

GERENCIA DE LOS COSTOS

VPN =

(Beneficios)/(1+i)n -

(Costos)/(1+i)n , en donde:

i = Costo de oportunidad del dinero, o tasa representativa


del mercado.
Ejemplo:
Tenemos el siguiente cuadro en donde se indican los ingresos
y egresos a una tasa de inters del 10%:

Por lo tanto: VPN = 823 575 = 248

Tasa interna de retorno


(TIR)
Es la tasa de inters a la cual de los ingresos y los costos son
iguales.

594

GERENCIA DE LOS COSTOS

Perodo de retorno (PR)


Es el nmero de perodos de tiempo requeridos para recuperar
la inversin hecha, contados a partir del momento en que el
proyecto comienza a generar utilidades.
De acuerdo con la anterior definicin, un proyecto que presente
un perodo de retorno menor (en aos, meses o das), es
preferible a otro cuyo perodo de retorno sea mayor.

Radio costo-beneficio
(RCB)
Viene a ser la comparacin de los beneficios con los costos
para diferentes proyectos. En este caso se entiende como
beneficios las entradas.
Un RCB mayor de 1, quiere decir que los beneficios son mayores
que los costos. Un RCB menor de uno quiere decir que los
costos son mayores que los beneficios. En consecuencia, entre
dos proyectos de inversin debe seleccionarse el de mayor
RBC. Un RBC de uno, quiere decir que los beneficios y los
costos del proyecto son iguales.

Costo de oportunidad
Simplemente se trata de la oportunidad de seleccionar un
proyecto en relacin con otro.
Este y los anteriores conceptos se explican mejor con un
ejemplo. Supongamos que tenemos dos proyectos con los
siguientes datos:

595

GERENCIA DE LOS COSTOS

Costos excedentes
Se trata de los costos que exceden o estn por encima del
presupuesto. Por ejemplo, el presupuesto inicial de ejecucin
de un proyecto es de US$500.000 y resulta que ejecutados el
50% de los trabajos, los costos llegan a US$1.000.000. En
este caso los US$500.000 en exceso no debern influir en la
decisin de parar o seguir con el proyecto.

Ley de disminucin
del retorno
Es una ley que permite apreciar el fenmeno de hacer
inversiones ms all de lo presupuestado buscando obtener
ms rpidos resultados. Por ejemplo, el hecho de duplicar el
presupuesto de una actividad, no va a garantizar que se
realice en un 50% del tiempo estimado.

Capital de trabajo
Es el dinero requerido para poner a funcionar el proyecto.

596

GERENCIA DE LOS COSTOS

Mtodos de seleccin
de proyectos
Este es un aspecto que todo gerente de proyecto debe conocer,
as no participe directamente en la seleccin de los proyectos.
Bsicamente son los vistos arriba:

Valor presente
Valor presente neto
Tasa interna de retorno
Perodo de retorno
Radio costo-beneficio

Clases de costos
Dentro del desarrollo de la gerencia de proyectos hay que
trajinar con las siguientes clases de costos:

Costos fijos
Es un costo que permanece fijo, an se presentan
cambios.

Costos variables
Son costos que cambian de acuerdo con los trabajos
que se vayan desarrollando.

As mismo, los costos pueden ser directos o indirectos:

Costos directos
Son aquellos relacionados con el trabajo que se lleva a
cabo para cumplir con el alcance del proyecto. Por
ejemplo: equipos, materiales, mano de obra, transporte,
salarios, prestaciones, etc.

597

GERENCIA DE LOS COSTOS

Costos indirectos
Son conocidos como overhead. Se trata de los costos
que una empresa realiza para beneficio de uno o varios
proyectos que est manejando. Aqu tenemos los costos
de funcionamiento de las oficinas centrales, impuestos,
elaboracin de ofertas, celadores, seguros, etc.

Depreciacin
La depreciacin es una funcin importante de la gerencia
financiera a fin de facilitar la elaboracin de reportes
financieros de la compaa. De esta manera es posible
comparar un ao con el siguiente.
Lo que se busca con la depreciacin es reflejar el valor del
activo durante la vida de ste afectado de la disminucin en
el precio que el tiempo genera.
La depreciacin es el fenmeno de reduccin del precio de un
bien con el paso del tiempo. Hay varios mtodos que permiten
establecer la depreciacin de un equipo o material. Veamos
cules son:

Depreciacin en lnea recta


Consiste en definir una suma que ser descontada del precio
original del equipo cada ao. Por ejemplo, un equipo cuya
compra fue de US$20.000 y con una vida til de 10 aos
puede depreciarse a una tasa de US$2.000 al ao. Se parte
de la base de que no hay valor de salvamento.
Esta depreciacin disminuye un monto igual en dinero ao a
ao durante la vida til del activo hasta que el valor de ste
llega a ser igual a cero en caso de no tener en cuenta el valor
de salvamento.

598

GERENCIA DE LOS COSTOS

Antes de establecer la disminucin puede restarse del precio


del activo, su valor de salvamento final de la vida til de
este. El monto resultante es llamado valor en libros. Este
valor es dividido por el nmero de aos, encontrndose una
suma que debe ser sustrada del activo cada ao. Ver tabla
X-X.

Depreciacin acelerada
Como su nombre lo indica, esta depreciacin es ms rpida
que la depreciacin en lnea recta.
Existen dos modalidades:

Suma de aos dgitos


Doble declinacin del balance

Estas modalidades al aplicarlas a un caso concreto como el


del ejemplo anterior, puede dar resultados como: US$3.500
el primer ao, US$3.200, el segundo, etc, hasta depreciar el
equipo (sin tener en cuenta valor de salvamento).

599

GERENCIA DE LOS COSTOS

Con esta depreciacin se busca disminuir rpidamente el valor


del activo durante su vida til. Esto se hace con el fin de
reducir el monto de la utilidad neta despus de impuestos. Al
reducir la utilidad neta despus de impuestos en un ao
dado, la cantidad de impuestos que una compaa paga se
reducir en esa misma cantidad.
En este tipo de depreciacin la cantidad que se reduce del
precio del activo puede ser la misma cada ao, al igual que
la depreciacin en lnea recta, pero el tiempo en que se hacen
estas reducciones es mucho ms corto.

Suma de los aos dgitos

Esta es una operacin contable comn. Se lleva a cabo


totalizando los dgitos que representan los aos de la vida
til del equipo. En la siguiente tabla aparece este concepto
ms claramente.

600

GERENCIA DE LOS COSTOS

En este grfico encontramos como suma de aos dgitos:


10+9+8+7+6+5+4+3+2+1= 55.
Para calcular la cantidad de depreciacin en el primer ao, se
toma el ao dgito ms alto (10) y se divide por la suma de
aos dgitos (55). El nmero as obtenido se multiplica por el
valor en libros.
Para los aos siguientes se emplea el prximo ao dgito
ms bajo. En el segundo ao la depreciacin viene a ser la
divisin de 9 entre 55 y as sucesivamente.

Doble declinacin de balances

Al igual que la suma de los aos dgitos, este mtodo tampoco


cuenta con un estudio cientfico que lo respalde. Sin embargo,
se ha convertido en un mtodo estndar en las prcticas
contables.
En el cuadro que aparece a continuacin puede verse
claramente la aplicacin prctica de este mtodo. El porcentaje
de depreciacin seleccionado es arbitrario y puede variar segn
sean las necesidades financieras del propietario.

601

GERENCIA DE LOS COSTOS

Ciclo de vida
de los costos
Este es un concepto de gran importancia en la gerencia de
proyectos. Su finalidad es hacer pensar a las personas
inmersas en un proyecto, que los costos de ste no terminan
con su entrega al cliente, sino, que los costos van ms all
durante las etapas de operacin y mantenimiento. De no ser
as, las economas que se hagan durante la ejecucin del
proyecto van a salir costosas una vez el proyecto entre en
funcionamiento.

Anlisis de valor
El anlisis de valor es una herramienta de reduccin de costos
que implica anlisis cuidadosos a travs de un diseo
especfico que permite identificar todas las funciones y los
cotos de estas. Se considera, si cada una de las funciones
necesarias pueden ser suministradas a un costo ms bajo sin
reducir la calidad del proyecto.
Este concepto apunta al mismo objetivo de la
constructabilidad que busca disminuir los costos del proyecto
sin bajar el alcance ni la calidad del mismo. Algunos actores
consideran que esta actividad es el verdadero control de costos
del proyecto.
Un ejemplo de esto es la revisin de los diseos desde el
punto de vista de la constructabilidad concepto ste que
aplica las mejores tcnicas de construccin aplicada a
actividades tales como los diseos, la fabricacin de equipos,
etc.

602

GERENCIA DE LOS COSTOS

Sunk cost
(costos excedentes)
Sunk cost es un trmino que indica como antes se dijo, al
hablar de costos excedentes, el dinero en exceso que ha sido
gastado en un proyecto. Muchos escritores consideran que
este tipo de costos no deben ser tenidos en cuenta al momento
de decidir si se sigue o no con el proyecto.
La ecuacin contable fundamental es:
Activos = Deudas + Equity del propietario, en donde:
Activos son todas las cosas que una compaa posee, como
dinero, bienes muebles e inmuebles, materiales, etc. Las
deudas son facturas no pagadas, compromisos bancarios,
pagos por hacer en diversas transacciones, etc. El Equity del
propietario es el valor de los activos despus de que las
deudas han sido sustradas.

Retorno en ventas (REV)


Este es un valor que se obtiene de dividir las utilidades netas
despus de impuestos por las ventas brutas. Esta es una
manera de encontrar la utilidad que se genera por cada peso
o dlar de ventas. Entre ms alto sea el valor REV mucho
mejor.

603

GERENCIA DE LOS COSTOS

Retorno en activos
(REA)
El retorno en activos es el valor que se obtiene de dividir las
utilidades netas despus de impuestos por el total de los
activos. Esta es una manera de encontrar cuanta utilidad fue
generada por cada peso o dlar de inversin en la compaa.
Entre mayor sea el REA mucho mejor.

604

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

605

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
LISTADO DE TRMINOS

616

GERENCIA DE LOS COSTOS

GERENCIA
DE LOS COSTOS
EJERCICIOS
1. El gerente de proyecto para la instalacin de una licorera
se encuentra preocupado ya que un anlisis indica que
este proyecto tendr un sobre costo al final del mismo.
Cul de los siguientes puntos debera adelantar el
gerente de proyecto?
A- Agregar una suma de reserva al proyecto
B- Estudiar la posibilidad de reducir los costos en
determinados items y tratarlos con el cliente
C- Solicitar el concepto del gerente senior
D- Evaluar las opciones buscando redistribuir o
reacelerar el proyecto
2. Cul de los siguientes puntos representa el costo
presupuestado para el trabajo ejecutado?
ABCD-

EAC
AC
PV
EV

3. Cul de los siguientes puntos no debera ser


considerado cuando se realiza la escogencia entre dos
proyectos?
ABCD-

Perodo de reembolso
Ley de disminucin de retornos
Tasa interna de retorno
Radio beneficio - costo

617

GERENCIA DE LOS COSTOS

4. El estimativo de costos de un proyecto presenta varias


posibilidades para su elaboracin. Cul de los
siguientes puntos no se necesita para llevar a cabo el
estimativo de costos del proyecto?
ABCD-

El paso crtico
EDT
Nivelacin de recursos
Riesgos

5. Generalmente, cuando se adelantan los estudios de


costos de un proyecto, se acostumbra adelantar ciertos
tipos de referencias. En este sentido, el costo de
escoger un proyecto comparndolo con otro es llamado:
ABCD-

Tasa interna de retorno


Costo de oportunidad
Costos fijos
Radio costo-beneficio

6. Un gerente de proyecto inmerso en un proyecto de


produccin de lcteos solicita a uno de sus colaboradores
un informe que permita conocer los costos del proyecto
para los prximos ocho meses, a fin de determinar si el
presupuesto deber aumentar o disminuir para este
proyecto. Adems de las conocidas y usuales fuentes
de informacin, cul de las siguientes deber ser
considerada?
A. EDT
B. Planeacin de recursos
C. Solicitudes de cambios existentes
D. ltimos reportes de progreso

618

GERENCIA DE LOS COSTOS

7. El ciclo de vida de los costos de un proyecto al llevarlo


a una grfica presenta forma de una curva S. La forma
de esta curva nos indica que:
A. El inicio es demorado y bajo en costos
B. Todos los proyectos la sufren ya que es una
condicin cclica de todos ellos
C. La mayor parte del presupuesto se gasta durante
el proceso de ejecucin
D. El cierre del proyecto es un proceso lento
8. Dentro del desarrollo de un proyecto de construccin
de viviendas para la clase media de la poblacin, el
gerente del proyecto y el equipo de trabajo identifican
varios riesgos cuyo valor es estimado en $110.000. Por
otra parte, el impacto estimado para estos riesgos es
de $320.000. Con base en este planteamiento, qu
valor deber entrar al tem de reserva gerencial por
concepto de estos riesgos?
A.
B.
C.
D.

Cero
$110.000
$320.000
$210.000

9. Un gerente de proyecto de una firma grande de


consultora es requerido por el gerente senior para que
le d su concepto acerca del proyecto que la compaa
debera escoger. El proyecto A tiene una TIR de 18%. El
proyecto B tiene un radio costo/beneficio de 0.97. El
proyecto C cuenta con un costo de oportunidad de
US$120.000. Por ltimo, el proyecto D tiene un perodo
de retorno de once meses. Cul proyecto debera
seleccionar el gerente de proyecto?

619

GERENCIA DE LOS COSTOS

ABCD-

Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto

A
B
C
D

10. Un gerente de proyecto que tiene a su cargo el manejo


de un proyecto de vivienda multifamiliar, ha pedido la
preparacin de un presupuesto para terminar el proyecto
que haba arrancado el ao anterior y luego se par por
un lapso de diez meses. Con base en este planteamiento
todo lo que sigue debera ser incluido en el presupuesto
del proyecto excepto:
ABCD-

Costos
Costos
Costos
Costos

excedentes
reembolsables
indirectos
directos

11. Durante la ejecucin de un proyecto automotriz el


vendedor o contratista dice al gerente de proyecto que
la ejecucin de las actividades del proyecto ha
ocasionado un incremento en los costos. El gerente de
proyecto deber:
ABCD-

Pedirle al vendedor informacin de soporte


Tratar el tema con el equipo de trabajo
Emitir un cambio para los costos del proyecto
Tener una reunin con la alta gerencia

12. Los dos tipos bsicos en que se dividen los contratos


contienen especiales caractersticas. As las cosas
quin tiene el riesgo de los costos en un contrato a
precio fijo?

620

GERENCIA DE LOS COSTOS

ABCD-

La alta gerencia
El vendedor o contratista
El comprador o cliente
El equipo de trabajo

13. Los presupuestos poseen diferentes grados de


aproximacin. Qu tan cerca de los costos reales debera
estar un presupuesto entre:
ABCD-

- 5% a + 10%
+10% a - 25%
-10% a + 25%
-75% a + 25%

14. Al hacer referencia a la programacin del proyecto, un


ndice de ejecucin de la programacin (SPI) de 0.83
qu significado tiene?
A- El proyecto est progresando slo al 83% de la
tasa planeada originalmente
B- El proyecto est progresando al 17% de la tasa
planeada originalmente
C- El proyecto est sobre presupuestado
D- El proyecto est afectando los costos del proyecto
negativamente
15. Un gerente de proyecto que tiene a su cargo un proyecto
de instalacin de una unidad pisccola, ha elaborado un
estimativo anlogo para este proyecto. El estimativo
anlogo:
A- Usa costos histricos detallados actualizados
B- Usa tcnicas arriba-abajo
C- Se basa en los conocimientos y experiencia de
los miembros del equipo de trabajo
D- Usa tcnicas base-techo

621

GERENCIA DE LOS COSTOS

16. El concepto de cuentas de costos precisa ser claramente


entendido y aplicado, especialmente cuando se est
trabajando en el tema de costos del proyecto. En este
sentido, la cuenta de costos:
A. Identifica y controla las reservas gerenciales para
el manejo de los riesgos desconocidos
B. Trata los costos del proyecto que se encuentran
en el segundo nivel de la EDT
C. Representa el nivel bsico en el que la ejecucin
del proyecto es medida y reportada
D. Muestra los costos que ha tenido el proyecto al
momento del reporte de progreso
17. Cuando se habla de presupuesto para contingencias
nos estamos refiriendo a :
A.
B.
C.
D.

Fondos para cubrir riesgos desconocidos


Reducir la posibilidad de sobre costos
Fondos para transferir los riesgos
Fondos para reducir la posibilidad de cambios al
alcance

18. Un gerente de proyecto se encuentra elaborando un


estimativo de costos para un proyecto de
telecomunicaciones y est analizando las diferentes
tcnicas existentes. En este orden de ideas, necesita
distinguir los estimativos arriba abajo, de los
estimativos base techo, antes de tomar una decisin.
As las cosas, sera correcto decir que los estimativos
base techo en relacin con los estimativos arribaabajo:

622

GERENCIA DE LOS COSTOS

ABCD-

Se basan en informacin histrica


Exigen personal especializado
Tienen la misma exactitud
Son ms exactos

19. Para la construccin de un edificio inteligente, los


interesados pensaban que haba suficiente dinero en
el presupuesto, sin embargo, en la mitad del proyecto
se ha encontrado que el (IEC) o (CPI) es 0.85. Para
determinar la raz del problema, los interesados han
auditado el proyecto y encontrado que el presupuesto
se hizo a travs de un estimativo anlogo. Los
interesados creen que algo se olvid al hacer el
estimativo. Cul de los siguientes puntos describe lo
que fue olvidado?
A- Falt calcular el presupuesto para terminar el
proyecto, (PTP), o (ETC)
B- El (IEC) ha debido calcularse con el empleo del
valor ganado
C- La informacin histrica no fue tenida en cuenta
D- Ha debido emplearse el estimativo base-techo
20. Un gerente de proyecto que viene manejando un
proyecto de sustitucin de gasolina por gas natural en
automotores, est localizando costos de estimativos
generales en actividades individuales o paquetes de
trabajo a fin de establecer una lnea base para medir el
comportamiento del proyecto. En cul paso est
trabajando este gerente de proyecto?
ABCD-

Presupuesto
Control de los costos
Planeacin de los costos
Estimativo de costos

623

GERENCIA DE LOS COSTOS

21. Un gerente de proyecto, despus de un anlisis


detallado ha encontrado la siguiente informacin del
VPN para varios potenciales proyectos. Cul proyecto
debera escogerse?
ABCD-

Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto

A con un VPN de $115.000


B con un VPN de $130.000
C con un VPN de $70.000
D con un VPN de $50.000

22. Durante el desarrollo del estudio de los costos de un


proyecto, el anlisis de valor es desarrollado para
conseguir:
A- Los datos detallados de los materiales del
proyecto
B- Una manera menos costosa de hacer el mismo
alcance de trabajo
C- Ms informacin respecto al anlisis de costos
D- El manejo de las compras dentro del equipo de
trabajo
23. La gerencia de proyectos contempla los tipos de
estimativos que tienen lugar a lo largo del proyecto.
As las cosas, un estimativo de orden de magnitud
durante cul proceso de la gerencia de proyectos se
lleva a cabo?
ABCD-

Ejecucin
Iniciacin
Planeacin
Cierre

624

GERENCIA DE LOS COSTOS

24. Volviendo al valor ganado, qu significado tiene un


ndice de comportamiento de los costos (CPI) de 0.93?
A- Cuando el proyecto termine deberemos haber
gastado 93% ms de lo planeado
B- Esperamos que el costo total del proyecto cueste
7% ms que lo planeado
C- El proyecto solo recibe 93 centavos por cada dlar
invertido
D- El proyecto est dejando de invertir el 7% de lo
planeado
25. El tema de la depreciacin ronda permanentemente
los balances de las compaas. A este respecto la doble
declinacin del balance es una forma de:
ABCD-

Depreciacin
Depreciacin
Depreciacin
Depreciacin

en lnea recta
desacelerada
combinada
acelerada

26. El manejo del valor ganado (EV) es una herramienta


muy valiosa en la administracin de los costos de un
proyecto. A este respecto una manera comn de
computar el estimativo a la terminacin (EAC) es tomar
el presupuesto a la terminacin (BAC) y:
ABCD-

Dividir por CPI


Multiplicar por CPI
Multiplicar por SPI
Dividir por SPI

625

GERENCIA DE LOS COSTOS

27. Un gerente de proyecto se encuentra preparando un


presupuesto para la construccin de una refinera de
petrleo. Para esto, necesita algunas entradas (inputs) que le faciliten la elaboracin de este
presupuesto. As las cosas, cul de los siguientes
puntos no representa una entrada para la elaboracin
del presupuesto?
A.
B.
C.
D.

Estimativo de costos
Plan de manejo de los riesgos
EDT
Lnea base de los costos

28. Un gerente de proyecto para la construccin de quince


silos para almacenamiento de productos agrcolas,
encuentra durante la ejecucin del proyecto, que un
gran nmero de cambios han sido formulados. Con esta
premisa, qu deber hacer el gerente de proyecto?
A- Adelantar una reunin previa con el equipo de
trabajo antes de hacer cualquier cambio.
B- Hacer una cuantificacin del costo y tiempo que
ocasionarn los cambios
C- Esperar a que todos los cambios sean conocidos
antes de emitir nueva programacin
D- Realizar los cambios necesarios pero conservar
la lnea base del proyecto
29. Los indicadores de ejecucin de los proyectos ofrecen
varias posibilidades de juzgar el comportamiento de
un proyecto. En este sentido, un proyecto de manufactura
que tiene un ndice de ejecucin de la programacin
(IEP) o (SPI) de 0.93 y un ndice de ejecucin de los
costos (IEC) o (CPI) de 0.94. Cul explicacin puede
tener?

626

GERENCIA DE LOS COSTOS

A- Fueron utilizados recursos de poca experiencia


B- No se ha hecho un seguimiento al control del
tiempo y de los costos
C- Los equipos y materiales comprados para el
proyecto resultaron ms costosos
D- La programacin qued mal elaborada
30. Un gerente de proyecto para un proyecto de produccin
de palma africana, ha terminado recientemente el
proceso de iniciacin del proyecto y se est moviendo
dentro del proceso de planeacin cuando uno de los
interesados en el proyecto le pide el presupuesto de
ste y la lnea base de los costos. Qu debera hacer
el gerente de proyecto?
A- Indicar que el estimativo no puede elaborarse
antes de que el plan del proyecto sea adelantado
B- Destacar que el plan del proyecto no contiene el
presupuesto del proyecto ni la lnea base.
C- Manifestar que el presupuesto del proyecto y la
lnea base slo se tendrn al final del proceso de
planeacin
D- Decir que el presupuesto del proyecto se puede
encontrar en la formulacin del proyecto, la cual
ya ha terminado
31. El proyecto A tiene una tasa interna de retorno (TIR)
de 30%. El proyecto B tiene una TIR de 25%. El proyecto
C tiene una TIR de 35. El proyecto D tiene una TIR de
15%. Cul tasa interna de retorno corresponde al mejor
proyecto?
ABCD-

Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto

A
B
C
D

627

GERENCIA DE LOS COSTOS

32. Un gerente de proyecto debe tener total claridad


respecto a los tipos de costos de un proyecto. En este
sentido, cul tipo de costo es el entrenamiento del
equipo de trabajo?
ABCD-

Indirecto
Fijo
Directo
Variable

33. Cul de los siguientes puntos es un ejemplo de


estimativo paramtrico?
ABCD-

Costos detallados
Arriba-abajo
Base - techo
Dlares por barril

34. Un gerente de proyecto que tiene a cargo un proyecto


de elaboracin de un software industrial, est
investigando cmo encontrar un procedimiento que
permita conocer el comportamiento de los costos. Cul
de los siguientes procedimientos es el ms adecuado
para ello?
A- Hacer proyecciones de costos con base en costos
reales ya presentados
B- Usar la regla 50/50 y estar seguro de que el ciclo
de vida de los costos es menor que el costo del
proyecto
C- Calcular el valor ganado y usar los ndices y dems
clculos para partir de la ejecucin pasada y prever
futuras ejecuciones
D- Estimar los costos de adquisiciones e instalacin

628

GERENCIA DE LOS COSTOS

35. El manejo de los recursos es una labor clave en el


xito de la programacin y, por consiguiente, del
proyecto. Reagrupar recursos, en forma tal que un nmero
constante de recursos sea empleado cada mes, es
conocido como:
ABCD-

Nivelacin
Reaceleracin
Redistribucin
Cadena crtica

36. Durante el desarrollo de un proyecto para la


construccin de un hospital, el gerente de proyecto se
encuentra elaborando un reporte de progreso basado
en el valor ganado. En ese momento el CPTE (valor
ganado), es de US$ 115.000, el PTP (presupuesto a la
terminacin del proyecto) es de US$ 350.000, el CPTP
(costo presupuestado para el trabajo programado) es
de US$ 185.000 y el CRTE (costo real del trabajo
ejecutado) es US$220.000. Con base en estos valores,
cul es el porcentaje terminado?
A.
B.
C.
D.

53%
50%
33%
63%

37. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto


de diseo de una catedral para una poblacin
centroamericana y en un momento dado se encuentra
con la necesidad de hacer cualquier cosa que le permita
adelantar la ejecucin del proyecto en lnea con el plan
del proyecto. Cmo se llama esta accin?

629

GERENCIA DE LOS COSTOS

A.
B.
C.
D.

Revisin de la EDT
Anlisis de tendencias
Revisin del paso critico
Aplicacin de acciones correctivas

38. Un gerente de proyecto experimentado est cerca de


tomar un proyecto de otro gerente de proyecto y
encuentra la siguiente informacin al respecto. La
actividad A tiene una iniciacin temprana del da 20 y
una iniciacin tarda del da 30, la actividad A exige
una tecnologa especial. Por otra parte, el ndice de
ejecucin de los costos, (IEC), es 1.2. El ndice de
ejecucin de la programacin, (IEP), es de 0.9 y hay
quince interesados en el proyecto. Basado en esta
informacin, cul de los siguientes puntos considera
usted el ms a fin a la atencin que debe prestar el
gerente de proyecto?
ABCD-

Control de la actividad A
Costo
Flote
Programacin

39. Un gerente de proyecto que viene trabajando bajo un


esquema de organizacin proyectizada, piensa
acomodar un nuevo proyecto en el departamento de
compras, pero necesita mover recursos de un proyecto
a otro. Teniendo en cuenta que este departamento
normalmente trabaja a toda capacidad, mover los
recursos ocasionar una demora al proyecto que se le
sustraen. En este orden de ideas, el gerente de proyecto
debera mover recursos de cual de los siguientes
proyectos:

630

GERENCIA DE LOS COSTOS

A- Proyecto D, con costos fijos de US$150.000 y diez


recursos
B- Proyecto C, con un VPN de US$150.000 sin plan
de control del proyecto y periodo de retorno de 3
aos
C- Proyecto B, con tasa interna de retorno de
US$90.000, con quince recursos y costos directos
entre US$5.000 y US$12.000 por mes
D- Proyecto A, con un RCB de 0.9, sin formulacin,
con siete recursos
40. Un proyecto de desarrollo de una lnea de ferrocarril
requiere comprar varios equipos y maquinaria. El
departamento responsable ha centralizado el
procedimiento de compras externas e internas y
estandarizado su nuevo sistema de rdenes. En cul
documento puede este nuevo procedimiento
encontrarse?
ABCD-

Plan del proyecto


Plan de manejo de los costos
Polticas de la organizacin
Plan de manejo de personal

41. El equipo de trabajo se encuentra estudiando cuatro


proyectos de los cuales debe escoger uno. El proyecto
A, est programado sobre un perodo de siete aos y
tiene un VPN de US$90.000. El proyecto B, est
programado sobre un perodo de cuatro aos y tiene un
VPN de US$50.000. El proyecto C, est programado
sobre un perodo de seis aos y tiene un VPN de
US$60.000. El proyecto D, est programado sobre un
perodo de dos aos y tiene un VPN de US$70.000.
Cul proyecto deber escogerse?

631

GERENCIA DE LOS COSTOS

ABCD-

Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto

B
A
D
C

42. El equipo de trabajo se encuentra elaborando un


estudio de comparacin entre dos proyectos. Si el
proyecto A tiene un valor presente neto (VPN) de
$70.000 y el proyecto B tiene un (VPN) de $90.000,
cul es el costo de oportunidad en caso de que el
proyecto B sea seleccionado?
ABCD-

$160.000
$90.000
$70.000
$20.000

43. Los estimativos anlogos son frecuentes en la


preparacin de estimativos de costos para los proyectos.
Cul de los siguientes puntos es uno de los beneficios
de un estimativo anlogo?
A- Da al equipo de trabajo un entendimiento de las
expectativas gerenciales
B- Ayuda al gerente de proyecto a determinar si los
costos corresponden al alcance del proyecto.
C- Permite estar muy cerca del costo del alcance del
proyecto
D- Est basado en un entendimiento detallado de lo
que requiere el trabajo

632

GERENCIA DE LOS COSTOS

44. Dentro del estudio de costos de un proyecto, el principal enfoque del ciclo de vida de los costos es:
A- Estimar los costos de las adquisiciones
B- Estimar los costos de los diseos, las compras y
las instalaciones
C- Considerar los costos de operacin y
mantenimiento en la toma de decisiones del
proyecto
D- Considerar los costos de los recursos, las
instalaciones y el overhead
45. Siguiendo con el tema del valor ganado, si el valor
ganado( EV ) = 450; el costo real (AC) = 550; el valor
planeado (PV)= 400, Cul es la variacin del costo
(CV)?.
ABCD-

-100
-50
50
150

46. Cul es el ndice de ejecucin de los costos (CPI)


para este mismo proyecto, y cul es el significado de la
respuesta?
A.
B.
C.
D.

1.50
0.30
0.77
0.82

633

GERENCIA DE LOS COSTOS

47. El estimativo a la terminacin (EAC) es una peridica


evaluacin de:
A- Costo total anticipado a la terminacin del
proyecto
B- Costo para terminar el trabajo
C- Costo del trabajo terminado
D- Costo real del trabajo desarrollado
48. Un gerente de proyecto para el diseo de un software
con destino a la fabricacin de equipos mecnicos, desea
hacer conocer de los miembros del equipo de trabajo
las bondades de la aplicacin del valor ganado en los
reportes de progreso. Para ello, va a publicar los
resultados del proyecto en un sitio visible a fin de que
todo el personal los conozca. Con este planteamiento
y los datos que aparecen a continuacin, cul es el VT,
o SV (variacin en la programacin), de acuerdo con la
teora del valor ganado?

CPTP, o PV = 4.000
CPTE, o EV = 3.500
PA, o BAC = 12.000
CRTE, o AC = 4.500

ABCD-

+7.500
+8.000
-500
-1000

634

GERENCIA DE LOS COSTOS

49. Cul es el estimativo a la terminacin, EAC, para el


proyecto en mencin?
A.
B.
C.
D.

40.000
15.584
13.793
8.000

50. Por su parte, cul es la variacin en los costos (CV),


con base en los datos del ejercicio anterior?
A.
B.
C.
D.

-1.000
+1.000
-500
+500

635

GERENCIA DE LA CALIDAD

INDICE
ITEM

CONTENIDO

PAGINA

1.

Gerencia de la calidad del proyecto, parte I

636

2.

Generalidades

636

3.

Planeacin

638

4.

Aseguramiento de la calidad

649

5.

Control de la calidad

654

6.

Aspectos fundamentales de la calidad

659

7.

La calidad en cada fase del proyecto

665

8.

Gerencia de la calidad del proyecto, parte II

726

9.

Gerencia de la calidad, parte II

728

(aspectos que la integran)


10.

Planeacin de la calidad

729

11.

Entradas de la planeacin de la calidad

731

12.

Tcnicas y herramientas de la planeacin de la

733

calidad
13.

Salidas de la planeacin de la calidad

738

14.

Aseguramiento de la calidad

742

15.

Entradas al aseguramiento de la calidad

743

GERENCIA DE LA CALIDAD

INDICE
ITEM
16.

CONTENIDO
Tcnicas y herramientas del aseguramiento de la

PAGINA
744

calidad
17.

Salidas del aseguramiento de la calidad

745

18.

Control de la calidad

747

19.

Entradas al proceso de control de la calidad

749

20.

Tcnicas y herramientas del control de la calidad

749

21.

Salidas del control de calidad

760

22.

Conceptos importantes que hacen parte de la

762

gerencia de la calidad
23.

Listado de trminos

769

24.

Ejercicios

783

GERENCIA DE LA CALIDAD

INDICE DE
GRAFICAS
N
6.1.

NOMBRE
Procesos relacionados con el manejo de la

PAGINA
637

calidad
6.2.

Herramientas del aseguramiento de la calidad

649

6.3.

Aspectos que requieren un control de calidad

654

efectivo
6.4.

Objetivos del control de calidad

661

6.5.

Mejoramiento continuo de la calidad

664

6.6.

Procesos relacionados con el alcance

665

6.7.

Procesos relacionados con la programacin

673

6.8.

Procesos relacionados con los costos

679

6.9.

Procesos relacionados con los recursos

682

6.10.

Procesos relacionados con el personal

685

6.11.

Procesos relacionados con las comunicaciones

693

6.12.

Procesos relacionados con los riesgos

697

6.13.

Procesos relacionados con el control de

701

documentos

GERENCIA DE LA CALIDAD

INDICE DE
GRAFICAS
N
6.14.

NOMBRE
Objetivos principales de los procesos de salud y

PAGINA
705

seguridad industrial
6.15.

Factores que inciden en el control de calidad

725

6.16.

Gerencia de la calidad

728

6.17.

Planeacin de la calidad

729

6.18.

Entradas de la planeacin de la calidad

731

6.19.

Tcnicas y herramientas de la planeacin de la

734

calidad
6.20.

Economa de la calidad

738

6.21.

Relaciones de la lista de verificacin con otros

740

procesos
6.22.

Aseguramiento de la calidad

741

6.23.

Control de la calidad

746

6.24.

Grafico de control

753

6.24A. Diagrama de pareto

756

6.25.

Grafico espina de pescado

757

6.26.

Diagrama de flujo

759

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA DE LA
CALIDAD DEL
PROYECTO
(parte I)
Generalidades
El manejo de la calidad es el procedimiento diseado para
cumplir con las especificaciones, estndares, normas y
regulaciones exigidas para satisfacer los objetivos del
proyecto.
La administracin de los procesos implica la aplicacin de
herramientas, tcnicas, mtodos y procedimientos como los
que aqu aparecen, que permitan su control y supervisin con
miras a facilitar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Estas herramientas, tcnicas y dems, hay que materializarlas,
es decir, elaborar los documentos necesarios que faciliten su
aplicacin.
Segn sea el tipo de proyecto y el control de calidad por
emplear, los documentos en mencin deben adaptarse y
acomodarse a esas circunstancias para que se conviertan en
una herramienta apropiada.
Por ejemplo, si queremos conocer los resultados de la
programacin, la utilizacin de los recursos y los costos del
proyecto, es necesario contar con las formas modelo escritas
que permitan la supervisin y el control de ellos.

636

GERENCIA DE LA CALIDAD

En lo referente a la evaluacin del avance del proyecto, hay


que poseer el procedimiento que facilite la medicin, en
cualquier momento, del adelanto alcanzado por cada una de
las actividades que integran el proceso.
Una vez detectadas las variaciones se requiere implementar
las medidas para corregirlas. El resultado de estas
evaluaciones puede llevarnos a tomar decisiones como la de
seguir o no con el proyecto.
Los siguientes son los tres pilares sobre los que descansa
el manejo de la calidad (ver grfica 6.1).

Grfica 6.1

637

GERENCIA DE LA CALIDAD

Planeacin
La planeacin de la calidad debe estar incluida dentro del
plan del proyecto que se elabora al inicio de ste.
Al tratar el tema de la planeacin de la calidad es necesario
tener en cuenta las fuentes de informacin y las herramientas
que pueden servir para lograr una buena planeacin.
Como documentos de referencia para el logro de una efectiva
planeacin de la calidad, tenemos:

Recoleccin y utilizacin
de datos

Ya mencionamos anteriormente que desde el inicio del


proyecto debe disearse un sistema de informacin acorde
con las caractersticas de aqul.
Una informacin eficaz exige el diseo previo de un
procedimiento de recoleccin y procesamiento de datos que
alimente el sistema de informacin.
Junto con el cierre conviene adelantar una revisin completa
sobre lo que fue el desarrollo del proyecto, destacando y
seleccionando experiencias que puedan servir de informacin
a proyectos futuros.
Se trata en realidad de una evaluacin ex post en que la
participacin del cliente y de los vendedores, adems
lgicamente del contratista, es muy valiosa.

638

GERENCIA DE LA CALIDAD

Por ltimo, el proyecto no debe cerrarse sin haber asignado


responsabilidades dentro de las organizaciones (cliente y
contratista) respecto al contenido de los principales archivos,
la metodologa de consultas, la localizacin de los documentos
y la posibilidad de actualizacin.
Hacerlo as significar un apoyo invaluable en la planeacin
y desarrollo de proyectos futuros.

Poltica de la calidad

Son los lineamientos generales de la alta gerencia respecto


al tema de la calidad para que sean adoptados y aplicados
por todas las dependencias de la organizacin.
De acuerdo con esta definicin, le corresponde al gerente del
proyecto difundir dentro del equipo de trabajo los lineamientos
corporativos en el proyecto que tenga a su cargo.
La poltica de calidad empresarial requiere la participacin de
grandes expertos en el ramo y el apoyo estricto de la alta
gerencia.
As mismo, a esta le corresponde velar por mantener la poltica
de calidad como un estandarte de la corporacin y en
consecuencia no puede delegar el inicio de este control en
funcionarios de bajo nivel.
Hay que tener en cuenta que la imagen y el prestigio de una
institucin recaen principalmente en un apropiado y exitoso
control de la calidad.

639

GERENCIA DE LA CALIDAD

Algunos puntos que forman parte de una poltica de calidad


eficaz son los siguientes:
Describir lo que es preciso llevar a cabo, consignando los
principios y lineamientos bsicos y principales de la poltica
de calidad.
Difundir la poltica de calidad a travs de toda la organizacin
del proyecto.
Permitir los cambios y las actualizaciones de calidad a lo
largo de la vida de la corporacin.
Hacer conocer fuera de la corporacin los puntos de vista de
esta sobre el tema de la calidad.
La actividad prioritaria de toda organizacin es la de definir
sus polticas generales para que sirvan de gua a la ejecucin
y a los objetivos de calidad para que sean difundidas en
todas las dependencias de la organizacin.
La poltica de calidad tiene dos aspectos:
Establecimiento del grado de liderazgo que se desea obtener
dentro del mercado.
Relaciones con el cliente.
Es conveniente, para esto, crear procedimientos que permitan
cuantificarse fcilmente.
Por otra parte, la poltica de calidad invariablemente requiere
divulgarse por escrito, para que todos los interesados piensen
en los problemas y profundicen sobre los temas que les ataen
dentro de la organizacin.

640

GERENCIA DE LA CALIDAD

Una manera prctica y objetiva de definir una organizacin


es a travs de un organigrama cuyos puntos principales se
pueden dividir as:
Indicar las jerarquas (grados de autoridad).
Sealar las responsabilidades funcionales (para las
principales actividades del proyecto).
Indicar el nivel, las responsabilidades y la autoridad del
departamento de aseguramiento de la calidad.
Antes de establecer la autoridad y el grado de responsabilidad
de la dependencia y del personal que tiene que ver con la
calidad de un proyecto es conveniente precisar:
Si el encargado de prevenir la presentacin de no
conformidades es el responsable del proceso en donde
pueden originarse estas situaciones.
Si la persona que toma las decisiones y presenta las
soluciones puede ser cualquiera de los integrantes del
departamento de calidad.
Si la identificacin y el registro de los problemas de calidad
est a cargo del departamento de calidad.
Si la verificacin de la efectividad de las soluciones tambin
corresponde al departamento de calidad.
Si, por ltimo, la seccin de aseguramiento de la calidad
dentro del departamento es la encargada de hacer cumplir
las especificaciones hasta que los errores o defectos sean
corregidos.

641

GERENCIA DE LA CALIDAD

Como una medida para asegurar el cumplimiento de los


procesos y la veracidad de los resultados es aconsejable que
el personal encargado de las inspecciones, revisiones y en
general de auditoras de calidad sea independiente de aquel
que realiza los trabajos propiamente dichos.
Una responsabilidad dividida se convierte en una
responsabilidad etrea. En consecuencia, es necesario nombrar
a una persona en especial e investirla de la autoridad y de la
responsabilidad para que responda por la aplicacin de las
especificaciones, normas y estndares en el proyecto y
adicionalmente, informe al gerente del proyecto sobre el
estado del sistema de calidad.
De otro lado, el gerente del proyecto har bien en comprobar
la efectividad del sistema de calidad a travs de revisiones
peridicas de las actividades y verificaciones puntuales de
los milestone.
Un manual de calidad orientado al manejo de proyectos exige
la inclusin de al menos los siguientes puntos:
Polticas de calidad de la empresa.
Revisin de los trminos de referencia (bases de licitacin
o pliego de condiciones).
Revisin de las ofertas.
Revisin del contrato.
Revisin de las rdenes de compra.
Control de los diseos.
Control de los documentos.
Control de las compras.
Manejo y control de los equipos, materiales y elementos
suministrados por el cliente.

642

GERENCIA DE LA CALIDAD

Procedimiento de identificacin y rastreabilidad.


Control de procesos.
Inspecciones, pruebas y ensayos.
Equipos de inspeccin.
Resultados de inspecciones, pruebas y ensayos.
Procesos no conformes.
Acciones correctivas.
Manejo, transporte y almacenaje de equipos y materiales.
Auditoras de calidad.
Registros de calidad.
Capacitacin.
Organigrama.
Procedimientos para la revisin y control del manual.

Objetivos de la calidad

Los objetivos de la calidad representan uno de los aspectos


ms destacados de la poltica de calidad y en consecuencia
exigen una escogencia muy cuidadosa de esta.
Si se seleccionan objetivos irreales o utpicos, se puede
deteriorar la motivacin del personal y causar dao en la
productividad de los trabajos; por consiguiente, es prudente
hacer partcipe al personal de la corporacin de los objetivos
de calidad que se proponen a travs de seminarios diseados
cuidadosamente. Estos seminarios, junto con entrenamientos
adecuados, servirn para acordar finalmente unos objetivos
acordes con la magnitud, capacidad y metas empresariales.
Los requisitos para el logro de buenos objetivos de calidad
son:
Que tengan metas claras y especficas.
Que sean realizables y manejables.
Que se puedan cuantificar y presupuestar.

643

GERENCIA DE LA CALIDAD
Alcance del trabajo

Representa uno de los aportes ms significativos para la


planeacin de la calidad, ya que suministra la informacin
necesaria sobre los requerimientos exigidos por el proyecto
para cumplir su meta, representada en un producto o en un
servicio.

Regulaciones especiales
Los proyectos son afectados directa o indirectamente por
regulaciones, llmense leyes, decretos o normas, que es
preciso conocer y tener en cuenta dentro del cumplimiento de
los objetivos.

Fuentes mixtas

Con esto nos referimos a la valiosa informacin que puede


obtenerse de otras actividades del mismo proyecto, como el
procedimiento de coordinacin que regula aspectos tan
importantes como las comunicaciones, los cambios y las
organizaciones de los interesados en el proyecto, en especial el cliente y el contratista.
Algo similar puede decirse sobre la planeacin para las compras
en la cual se refleja el alcance en lo que respecta a la calidad
que se exige a los vendedores en el suministro de equipos y
materiales.
En cuanto a las herramientas o ayudas disponibles para
elaborar la planeacin de la calidad, se encuentran:

644

GERENCIA DE LA CALIDAD
Experiencia en otros proyectos

Esta es una informacin excelente. Hay que considerar que


las organizaciones aprenden ms por sus experiencias, bien
sean de fracasos o de xitos.
Pero no debe acudirse slo a los interesados en el proyecto;
existen muchas empresas que se pueden contactar en ayuda
de informacin ya que han pasado por experiencias similares.

Diagramas de flujo
Indican el flujo de los distintos sistemas que componen un
proyecto. Entre ellos est, por ejemplo, el relacionado con
los diseos. Este tipo de diagramas sirve para identificar
sitios o reas en donde eventualmente puedan presentarse
problemas relacionados con la calidad.

Anlisis de costo / beneficio


Cuenta con una amplia divulgacin dentro de las empresas
operativas y tambin en las organizaciones enfocadas a la
ejecucin de proyectos.
Bsicamente se establece un cuadro comparativo en el que
aparecen tanto los costos como los beneficios del proceso de
calidad.

645

GERENCIA DE LA CALIDAD

Dentro de los beneficios podemos encontrar por ejemplo,


reduccin del trabajo, lo cual va en favor de la productividad
y de la satisfaccin del cliente y del contratista.
De cualquier manera, la experiencia de grandes empresas
dedicadas al manejo de proyectos seala que los beneficios
que se obtienen a travs de la calidad pesan ms que los
costos para lograrla.

Plan de manejo de la calidad


Presenta los parmetros que va a seguir el personal del equipo
de trabajo para alcanzar la calidad en el proyecto y cumplir
con la poltica de calidad de la organizacin.
A la vez, el plan de manejo de la calidad servir de base
informativa a los estudios de aseguramiento y control de
calidad que se adelanten, lo mismo que al plan del proyecto.
De otro lado, es conveniente conocer cules documentos emite
el plan de calidad una vez terminado este.

Definicin de conceptos
Trata especficamente de establecer en forma clara y precisa,
por ejemplo, la manera de hacer las mediciones a los avances
de los trabajos bien sea en la programacin, en los diseos,
y en la gestin de compras, entre otros.
En el caso de la programacin hay que definir si las actividades
se medirn por su inicio temprano o por su terminacin tarda.

646

GERENCIA DE LA CALIDAD

As mismo, los eventos clave requieren la definicin previa


del porcentaje que representarn una vez iniciados o
concluidos estos, y as sucesivamente para las otras
actividades del proyecto.

Verificacin de la calidad
La verificacin de la calidad es una evaluacin externa e
independiente adelantada por personal altamente calificado
para asegurar si se est cumpliendo o no con las polticas,
procedimientos y requerimientos de calidad especificados en
el proyecto.
La verificacin de la calidad necesita asegurar los siguientes
puntos:
Que se est cumpliendo con el grado de calidad acordado.
Que el producto al que apunta el proyecto reunir las
condiciones contractuales exigidas.
Que se estn siguiendo las leyes y regulaciones aplicables
directamente al proyecto.
Que se estn tomando las medidas correctivas.
Que la recoleccin de datos sea segura y apropiada.
Que se han detectado oportunidades de mejoramiento en
el trabajo que se encuentra en consideracin.
Que el personal responsable rene las condiciones tcnicas
exigidas.
Que la documentacin emitida es la apropiada.

647

GERENCIA DE LA CALIDAD

Lista de verificacin
Es un excelente mtodo para conseguir respuestas clave a
preguntas breves y directas. Veamos algunas: Incluy las
normas ACI en los diseos de las fundaciones? Todos los
vendedores presentaron en su cotizacin el empaque tipo
exportacin para los equipos elctricos?
Las organizaciones de proyectos harn bien en crear su propio
listado de verificacin para aplicar en las principales
actividades relacionadas con los proyectos que realizan. Es
una ayuda formidable y la mejor manera de conocer con
prontitud si los requerimientos en un rea especfica han
sido cumplidos.
Esta metodologa se puede incluir en los captulos afines
como tcnicas para licitar, evaluacin de ofertas, interventora
y muchos ms.

Aporte a otras reas


El contenido de la planeacin de la calidad en un proyecto
suministra aportes a otras reas emparentadas con el manejo
del proyecto, comenzando con el aseguramiento y control de
la calidad.
Tambin a actividades especficas, como son las
macroactividades de diseo y compras y a otras que tienen
que ver con el tiempo, el costo, los recursos humanos, las
comunicaciones y los riesgos.

648

GERENCIA DE LA CALIDAD

Aseguramiento
de la calidad
Se trata del suministro de un sistema o procedimiento de
calidad para asegurar que las actividades cumplirn con las
especificaciones, normas y estndares contemplados en el
proyecto (ver grfica 6.2).

Grfica 6.2
Lo que busca esta actividad es lograr que los servicios y
productos sean entregados al cliente dentro del nivel de
calidad acordado con el contratista. Por medio del
aseguramiento de la calidad el proyecto puede conseguir que
los controles sobre los tres elementos fundamentales, tiempo,
costo y calidad propiamente dicha, se ejerzan cabalmente.
Esta tarea representa uno de los retos ms importantes que
encara el gerente del proyecto. Sin calidad no hay xito
completo, los logros de cumplir con el tiempo programado y
con el presupuesto del proyecto son temporales y efmeros.
En muchos casos, llevar a cabo el proyecto en el tiempo
previsto, con el costo determinado y con la calidad estipulada
es prcticamente incompatible.

649

GERENCIA DE LA CALIDAD

Por consiguiente, el gerente de proyecto debe preguntarse,


qu tan importante es el tiempo, el costo y la calidad y cmo
se pueden comparar y medir individualmente en el contexto
del proyecto.
Adems, precisa saber cul es el peso ponderado de estos
conceptos dentro del proyecto global, para definir la poltica
a aplicar y de esta manera tomar decisiones que impliquen
por ejemplo la disminucin del tiempo de ejecucin de trabajos
para obtener mayores utilidades, aunque la calidad no cumplan
con la totalidad de los requerimientos especificados.
Por el contrario, orientar el proyecto hacia el logro de la
calidad exigida por razones de cumplimiento de garantas,
vida til de las instalaciones y confiabilidad, as el costo de
las inversiones se exceda en comparacin a lo presupuestado
inicialmente.
Por lo tanto, el gerente del proyecto debe perfeccionar el
sistema de informacin y control y establecer los
procedimientos administrativos que aseguren que los
requerimientos de calidad son entendidos por todo el equipo
de trabajo.
En resumen, un sistema de aseguramiento de la calidad
requiere los siguientes elementos:

Concienciacin del personal.


Plan para un mejoramiento permanente.
Programa de obtencin y manejo de la informacin.
Aplicabilidad a todas las actividades del proyecto.
Metodologa para su medicin.
Procedimiento que permita aplicar una auditora efectiva.

650

GERENCIA DE LA CALIDAD

En compaas de trayectoria es costumbre asignar el manejo


de la calidad a una dependencia especial, la cual se encarga
de elaborar el manual de aseguramiento de calidad y velar
para que sea seguido en su integridad por las dems
dependencias de la entidad.
En un buen nmero de proyectos el tema de aseguramiento
de la calidad es suministrado por el cliente junto con los
trminos de referencia para la contratacin.
El aseguramiento de la calidad recibe aportes de los siguientes
documentos:

Plan de la calidad
Se describi anteriormente. Es uno de los mejores insumos
para alcanzar buenos resultados en el proceso de
aseguramiento de la calidad.

Resultados de las mediciones


de control de calidad
Estas mediciones se logran por medio de pruebas, ensayos y
verificaciones elaborados directamente en las diferentes
actividades del proyecto.

Lista de verificacin
Este tema lo tratamos anteriormente al hablar de los
documentos emitidos por la planeacin de la calidad.
De otro lado, las principales ayudas de que se dispone para
conseguir un apropiado aseguramiento de la calidad son las
siguientes:

651

GERENCIA DE LA CALIDAD

Utilizacin de herramientas
Se puede contar con las mismas herramientas de la planeacin
de la calidad.
Los esquemas presentados en las especificaciones acordadas
entre el contratista y el cliente.

Inspecciones
Consiste en la revisin sistemtica de puntos sobresalientes
de las actividades del proyecto, adelantadas por personal
altamente capacitado, ya sea que pertenezca al contratista,
al cliente o a una compaa especializada.
Las inspecciones, que se realizan fisicamente durante el
proceso de control de la calidad, buscan no slo detectar las
fallas sino mejorar los resultados de los trabajos con el empleo
de tcnicas apropiadas que incrementen la calidad, sin salirse
de los esquemas presentados en las especificaciones
acordadas entre el contratista y el cliente.
Por otra parte, los documentos que emite el proceso de
aseguramiento de la calidad son los siguientes:

Mejoramiento de la calidad
Es el resultado de unos procedimientos de calidad bien
aplicados.
A travs de este documento se pueden tomar acciones que
beneficien el proyecto y por ende a todos los interesados. Es
conveniente destacar que la aplicacin de medidas de calidad
puede originar cambios al alcance o en las especificaciones
del proyecto; por lo tanto, es preciso contar con procedimientos
de solicitud y aprobacin de cambios claros y completos.

652

GERENCIA DE LA CALIDAD

Informacin para el procedimiento


de coordinacin
(No incluido en el examen del PMI)
El procedimiento de coordinacin es el documento regulador
de todas las relaciones entre el cliente y contratista. En l se
contemplan temas tan importantes como el de
comunicaciones, cambios y organizacin, entre otros.
Este documento, que requiere ser actualizado peridicamente
recibe del proceso de aseguramiento de la calidad varios
insumos, entre ellos el del manejo de los cambios, que tanta
incidencia tiene con el proyecto.

Cumplimiento de garantas
En general los contratos cuentan en mayor o menor grado
con clusulas que exigen el cumplimiento de determinadas
garantas que debe ofrecer el producto o el servicio a la
terminacin del proyecto.
A este respecto, el proceso de aseguramiento de la calidad
es una de las mayores fuentes de informacin para entender
el cmo y el por qu del no cumplimiento de dichas clusulas.

653

GERENCIA DE LA CALIDAD

Control de la calidad
Se trata de la aplicacin de procedimientos que faciliten el
seguimiento y la vigilancia del proyecto a fin de crear
caractersticas especiales de calidad. Las tcnicas que se
utilizan estn bajo la responsabilidad y aplicacin del personal de tcnicos y expertos del equipo de trabajo.
El control efectivo de la calidad exige la deteccin oportuna
de los problemas y la manera de solucionarlos junto con el
empleo de estndares y mtodos estadsticos que faciliten y
mejoren su aplicacin en un determinado proyecto (ver grfica
6.3)

Grfica 6.3

Un control de calidad adecuado debe tener y aplicar, entre


otras, las siguientes acciones:
Especificar qu se va a controlar.
Seleccionar los estndares de calidad.
Establecer los mtodos de medicin de la calidad.
Aplicar las acciones correctivas.
Disear los procedimientos de recoleccin de datos.
Permitir que todos los trmites sean consignados en
documentos normalizados.

654

GERENCIA DE LA CALIDAD

El control de calidad debe ser aplicado tanto a las actividades


del proyecto, para obtener el producto con las especificaciones
solicitadas, como a los procesos relacionados con la
programacin y los costos.
Es necesario que el equipo de trabajo de calidad est bien
entrenado para poder evaluar los resultados en esta materia.
Hay que saber diferenciar conceptos como los siguientes:

Tolerancia

El margen de aceptacin que presenta la ejecucin de las


actividades para su aprobacin.

Efectos especiales
Se presentan espordicamente y pueden considerarse como
desviaciones aceptables o no, dependiendo de la caracterstica
de la actividad en donde se originan.

Prevencin

Busca evitar errores y complicaciones en la ejecucin de las


actividades a travs de medidas que eliminen la posibilidad
de fallas.
El control de calidad recibe aportes de los siguientes
documentos:

Definicin de conceptos
Como se vi anteriormente.

Lista de verificacin
Tratada anteriormente al hablar de los documentos que emite
la planeacin de la calidad.

655

GERENCIA DE LA CALIDAD
Resultado del plan del proyecto

No es otra cosa que el resultado de las actividades realizadas


para terminar el proyecto.
Algunos de estos resultados pueden ser el costo de un diseo
especfico en el sentido de si fue superior o no a lo
especificado; la entrega de un equipo especial en la fecha
programada o la consecucin de determinada informacin
para poder iniciar la aplicacin de la estructura para la divisin
del trabajo.
Los elementos disponibles para el control de calidad son los
siguientes:

Diagrama de flujo
Este aspecto se trat al hablar del proceso del plan de la
calidad.
Su aplicacin en el control de calidad permite analizar las
causas de los defectos que se presentan.

Muestras al azar (muestras estadsticas)


Consiste en seleccionar un nmero determinado de muestras
de un proceso dado, por ejemplo, de un total de 200 dibujos
arquitectnicos de un edificio de apartamentos, escoger al
azar el 10 por ciento, es decir 20, y revisarlos rigurosamente.
Esta modalidad bien aplicada reduce el costo de la aplicacin
del control de calidad en el proyecto y garantiza buenos
resultados.

656

GERENCIA DE LA CALIDAD

Inspecciones
Ya se vi este tema al tratar las herramientas del proceso de
aseguramiento de la calidad. Las inspecciones, al realizar
mediciones, pruebas y ensayos, establecen si se est
cumpliendo con las especificaciones acordadas entre cliente
y contratista.
Como antes se mencion, no se debe esperar a que una
actividad finalice para hacer las comparaciones del caso. Hay
que actuar desde el inicio para ir llevando poco a poco las
condiciones de calidad a su punto esperado al trmino de la
actividad.

Anlisis de tendencias
Se trata de un procedimiento que utiliza tcnicas matemticas
para predecir futuras situaciones o resultados basados en
datos histricos.
A este respecto se puede hablar de tcnicas de ejecucin,
que miden la cantidad de errores o defectos presentados y
establece cuntos errores an no se han corregido.
Si estamos trabajando en la fabricacin de un equipo mecnico,
como puede ser una bomba centrfuga para el manejo de
productos terminados y especficamente en el impulsor de la
misma, podemos acudir a la recoleccin de datos histricos
relacionados con fallas presentadas en la fabricacin de
impulsores similares y establecer de este modo una tendencia
que puede aplicarse al trabajo actual.
Al hacerlo as, recibimos una valiosa informacin que nos
permite prepararnos para solucionar las eventualidades que
se lleguen a suceder.

657

GERENCIA DE LA CALIDAD

En cuanto a los documentos que emite el control de calidad,


podemos mencionar los siguientes:

Mejoramiento de la calidad
Es la consecuencia lgica de la correcta aplicacin del control de calidad en las actividades del proyecto.

Correcciones
Son las acciones que se derivan de procesos que por alguna
razn no cumplen con las especificaciones contempladas.
Estas inconformidades originan dificultades, ya que en cierta
medida incrementan el volumen de trabajo y pueden
desmoralizar al personal involucrado. En consecuencia, el
propsito del equipo de trabajo debe apuntar a minimizar los
errores y por ende eliminar las correcciones.

Terminacin de la lista de verificacin


El empleo correcto del control de calidad conduce al barrido
completo de la lista de verificacin como la mencionada al
tratar el tema de planeacin de la calidad.
Las acciones derivadas del control de calidad inciden de manera
importante en la lista de verificacin y aseguran el
cumplimiento de las especificaciones, normas y estndares.

658

GERENCIA DE LA CALIDAD

Aspectos fundamentales
de la calidad
Acciones correctivas y preventivas
Las desviaciones de cualquier naturaleza hay que analizarlas
buscando cules fueron sus causas, cmo se originaron, quin
tuvo la responsabilidad y, lo que es ms importante, qu
solucin es preciso darles y en qu nivel de la organizacin.
Lgicamente, debe programarse la solucin misma,
asignndole recursos y definiendo el procedimiento de control que se le aplicar.
Existen obviamente mltiples clases de desviaciones que
ataen a diferentes niveles de la organizacin.
Algunas de ellas, dada su importancia e incidencia en el
proyecto, deben resolverse conjuntamente con el cliente; tal
es el caso de incrementos en los costos, atrasos en la
programacin o incumplimientos contractuales.

Mejoramiento del proceso


Los procesos en s mismos son susceptibles de mejoramiento
al analizar las actividades que los integran y a la vez
estudiando la incidencia de los procesos en el proyecto.
Esta especie de autoanlisis nos va a permitir aumentar la
efectividad de los procesos y, en consecuencia, proporcionar
un impacto positivo a los resultados del proyecto.

659

GERENCIA DE LA CALIDAD

La combinacin del control de los procesos, con personal


capacitado y motivado, determina la calidad del producto o
servicio.
La inspeccin o la auditora no son suficientes para suministrar
calidad aun si el producto no satisfactorio se reemplaza por
otro o si se aplica una accin correctiva.
En indispensable actuar en la fuente mediante el control del
proceso, de tal manera que el producto elaborado sea
satisfactorio.
Lo anterior requiere que todo el personal involucrado en un
proceso est consciente de su aporte en la calidad y que,
adicionalmente, posea el compromiso de hacer bien su labor
desde la primera vez, acompaado del orgullo por lograrlo.
Tanto la gerencia que origina el proyecto, o sea el cliente,
como la gerencia que lo ejecuta, es decir, el contratista,
tienen la obligacin de velar por la creacin de un ambiente
de calidad en todo lo que tiene que ver con el desarrollo del
proyecto.

Responsabilidades
de las gerencias
En general, el cliente puede considerarse como una
organizacin generadora de proyectos, razn por la cual
requiere un esquema de calidad, de ser el caso, aplicable a
cada proyecto individualmente que le permita crear el
ambiente propicio.
Este ambiente se logra ya sea ofreciendo entrenamiento a su
personal directo o subcontratando con empresas
especializadas para delegar en ellas la responsabilidad que
le corresponde dentro del mbito del proyecto.

660

GERENCIA DE LA CALIDAD

La responsabilidad del cliente en un proyecto depende


principalmente del tipo de contrato que suscriba con el
contratista. Por ejemplo, un contrato con gastos
reembolsables ms suma fija significa un mayor empeo por
parte del cliente, a diferencia de otro a precio global fijo o
llave en mano en donde la mayor parte de la responsabilidad
recae en el contratista. El gerente del proyecto del contratista
es el responsable de establecer el alcance y los objetivos de
calidad del proyecto con base en los trminos de referencia
elaborados por el cliente.
Es decir, los objetivos de calidad de un proyecto los define en
buena parte el cliente dentro de los trminos de referencia
que elabora para contratar los servicios requeridos para su
ejecucin, y seguidamente el contratista, quien necesita
complementar e implantar dentro de todas sus dependencias
dichos objetivos acordados conjuntamente con el cliente.
Dentro de estos objetivos pueden mencionarse el logro del
producto a costos razonables, el cumplimiento de
especificaciones de dicho producto, como tambin la creacin
de un ambiente propicio en el equipo de trabajo que incremente
la productividad y reduzca las desviaciones al proyecto (ver
grfica 6.4)

Grfica 6.4

661

GERENCIA DE LA CALIDAD
Estructura y apoyo

Dentro de las acciones organizativas que el gerente del


proyecto debe emprender estn la escogencia y asignacin
de funciones al personal, la determinacin de los recursos
necesarios para facilitarle las labores encomendadas y la
fijacin de las obligaciones con la autoridad correspondiente.
Esta estructura a la vez ser el bastin para el cumplimiento
de los objetivos de calidad del proyecto.
En consecuencia, es necesario concientizar al equipo de trabajo
en el sentido de hacerlo partcipe de estos propsitos de
calidad y motivarlo de tal forma que se convierta en un aliado
para su cumplimiento a travs del liderazgo natural que el
gerente del proyecto ejerza en la organizacin.

Evaluacin y seguimiento
Durante la etapa de planeacin y programacin del proyecto
en la cual, entre otras tareas, se establecen las actividades;
a estas ltimas se les da una secuencia y se les asigna el
tiempo de ejecucin y los recursos.
Es necesario definir la periodicidad y el contenido de las
revisiones que se adelantarn a lo largo de la vida del
proyecto.
Estas revisiones son en realidad evaluaciones estructuradas
que requieren, para su estricto cumplimiento, un sistema de
informacin y control del proyecto que le proporcione los
medios para realizarlas eficazmente.

662

GERENCIA DE LA CALIDAD

A su vez, el sistema de informacin y control del proyecto se


alimenta de estas evaluaciones que ha ayudado a adelantar.
Las evaluaciones se documentan fijando por escrito los
aspectos encontrados, las apreciaciones que se hicieron y
las decisiones que se tomaron.

Participacin del personal

Es indudable la importancia del comportamiento, la capacidad,


la cooperacin y en general el desempeo del personal en el
impacto de la calidad del producto y en los procesos del
proyecto.
De acuerdo con esta apreciacin, el gerente del proyecto
har bien en permitir la participacin de todos los funcionarios
en el desarrollo del proyecto y garantizar que se lleven a
cabo de manera transparente las siguientes tareas:
Seleccionar el personal con base en su capacidad.
Entrenar apropiadamente a los individuos.
Lograr un ambiente adecuado y estimulante que fomente la
excelencia y permita una relacin laboral amena y creativa.
Permitir, a travs de la motivacin, el desarrollo del potencial
de los miembros del equipo de trabajo.
Asegurar, con el empleo de comunicaciones efectivas, que
las actividades por efectuar y los objetivos por alcanzar
sean comprendidos cabalmente por todo el personal.
Establecer las comunicaciones necesarias que faciliten y
estimulen la relacin entre todos los actores del proyecto.

663

GERENCIA DE LA CALIDAD
Mejoramiento contino

Es aprendiendo de las fallas y de los aciertos como se logra


el mejoramiento continuo de los procesos. Por esta razn es
preciso llevar unos archivos giles y prcticos que permitan
adelantar evaluaciones durante y despus de la ejecucin
del proyecto.
De esta forma se les va a prestar un gran servicio a las
administraciones futuras, ya que podrn disponer de
documentos almacenados de forma tradicional y por medios
magnticos que les prestarn una invaluable ayuda en el
manejo de las actividades que deben emprender.
El corolario de este numeral es en consecuencia la importancia
y la necesidad de codificar apropiadamente los documentos
pensando no slo en el proyecto que est realizndose, sino
en el beneficio que sus experiencias pueden brindar a la
organizacin en el manejo de los proyectos por venir.

Grfica 6.5

664

GERENCIA DE LA CALIDAD

En sntesis en la ejecucin de un programa de mejoramiento


continuo de la calidad inciden tres factores que se muestran
en la grfica 6.5. Del manejo que se d a cada uno de ellos
depender la calificacin de esta importante actividad.

La calidad en cada fase


del proyecto
Anteriormente, en el captulo primero de esta publicacin,
tratamos el tema de las fases que comprende un proyecto y
vimos cmo la fase de ejecucin es la que realmente
representa la razn de ser de la gerencia de proyectos. Por
consiguiente, a continuacin presentamos la manera como
afecta la calidad a las diferentes actividades de la fase en
mencin.

Alcance
El alcance es en la prctica el medio de construir un marco de
referencia con el contenido del proyecto para llevar a cabo
las actividades de manera lgica y secuencial (ver grfica
6.6).

Grfica 6.6

665

GERENCIA DE LA CALIDAD

Descripcin de los procesos relacionados con


el alcance
Los procesos relacionados con el alcance buscan:

Convertir los requerimientos del cliente en actividades para


alcanzar los objetivos del proyecto y obtener el producto o
servicio esperado convirtiendo a la vez estas actividades en
etapas para la ejecucin del proyecto.
Asegurar que el personal trabaje en el cumplimiento del
alcance a medida que adelanta las actividades.
Administrar los cambios, en caso de que se presenten,
apuntando a la satisfaccin del cliente y siguiendo los
lineamientos del procedimiento de coordinacin del proyecto.
Evaluar peridicamente los procesos y los resultados de las
actividades para verificar que cumplan con los requerimientos
del alcance.
De otro lado, los procesos relacionados con el alcance son:

Desarrollo del concepto

Permite establecer los perfiles de lo que ser el producto al


finalizar la fase de ejecucin.

Definicin del alcance

Busca definir las caractersticas del proyecto y fijar parmetros


mensurables.

Identificacin de las actividades


Identificar los pasos necesarios para obtener el producto dando
como resultado una organizacin y una programacin acorde
con los objetivos esperados.

666

GERENCIA DE LA CALIDAD

Proceso de control de la realizacin de las


tareas
Las tareas son los componentes de las actividades cuyo control facilita el cumplimiento de estas ltimas.

Cambios en el proceso de administracin


Trata la manera de manejar los cambios que lleguen a
presentarse en el proyecto, teniendo en cuenta las influencias
que los mismos ocasionan en el proyecto y en las expectativas
de los interesados (cliente, contratista, vendedores y otros
ms).

Proceso de desarrollo
del concepto
El resultado del proceso de desarrollo del concepto consiste
en la elaboracin de un informe que describa los requisitos
del cliente en relacin con el producto. En este informe
tambin es preciso enumerar las caractersticas de la calidad,
las exigencias del control y la manera de revisar o evaluar las
actividades.

667

GERENCIA DE LA CALIDAD

Es conveniente, en lo que respecta a los requerimientos del


cliente, preparar un documento que incluya las fuentes de
informacin de estos, a fin de permitir un completo y efectivo
seguimiento.
As mismo, la experiencia de proyectos pasados similares al
que se encuentra en ejecucin puede ser aprovechada a travs
del procedimiento mencionado anteriormente y acudiendo
adems a las entidades y personas que en particular hayan
participado activamente en ellos.
Como norma general, siempre que se presenten nuevas
actividades durante la ejecucin del proyecto, que afecten
de alguna manera el alcance originalmente aprobado, se
requerir el visto bueno del cliente antes de ponerlas en
prctica.

Proceso de definicin
del alcance
Con base en la informacin obtenida en el proceso de
desarrollo del concepto y en las especificaciones y normas
del cliente o del contratista segn el caso, se puede adelantar
el proceso de definicin del alcance.
Adicionalmente, al gerente del proyecto le corresponde
consultar los alcances de proyectos anteriores similares y
asesorarse de expertos en el tema antes de definir el alcance
del proyecto.
Lo anterior especialmente cuando se est trabajando con
nuevas tecnologas o conceptos que se contemplan por
primera vez.

668

GERENCIA DE LA CALIDAD

Hay que destacar que el alcance del proyecto es el insumo


para las actividades que le siguen tales como la planeacin,
la programacin y los diseos. Por lo tanto, es necesario
elaborar un informe tan completo como sea posible, en el
cual se describan las caractersticas del producto final que se
busca con el proyecto y se presenten trminos que permitan
su calificacin y evaluacin.
Adems, el informe precisa incluir aquellas reas del alcance
que fueron objeto de enfoques especficos junto con los
anlisis y soluciones que de ellos se hicieron.

Proceso de identificacin
de las actividades
Una vez establecida la estructura de la organizacin es
necesario involucrar al personal que estar encargado de
realizar las actividades.
Durante la determinacin de las actividades hay que
considerar un aspecto importante. Consiste en la necesidad
de definir claramente cada actividad buscando que su contenido
sea claro y fcil de medir, en el sentido de poder conocer en
un momento dado el porcentaje exacto de su adelanto.
Entre las actividades definidas hay que considerar las tareas
especficas que faciliten la revisin del plan del trabajo y del
programa de calidad del proyecto.
A cada individuo hay que suministrarle una descripcin escrita
de las funciones que tendr a su cargo para la ejecucin de
las actividades que le correspondan.

669

GERENCIA DE LA CALIDAD

Las actividades consistirn en paquetes de trabajo (work


packages) perfectamente definidos, fruto de aplicar una
estructura para la divisin del trabajo acorde con los
requerimientos del proyecto.
El contratista debe disear formatos normalizados que
permitan el control de los trabajos asignados de acuerdo con
el procedimiento de control de documentos diseado para el
proyecto.
Tanto las interrelaciones internas para el manejo de las
actividades en el equipo de trabajo del contratista, como las
externas con el cliente, vendedores y dems con este mismo
propsito, hay que identificarlas y llevarlas a un procedimiento
escrito, como el procedimiento de coordinacin del proyecto.

Proceso de control de la
realizacin de las tareas
Las tareas podemos definirlas como los pasos que hay que
dar para cumplir las actividades.
El control de las tareas debe quedar establecido junto con su
definicin y el plan de calidad.
Uno de estos controles principales es el de las interrelaciones
o interfases entre miembros de los equipos de trabajo que
resultan esenciales si se quieren evitar los conflictos y las
confusiones.
As mismo, las tareas requieren una revisin peridica
permanente para evitar sorpresas desagradables y facilitar
el cumplimiento de las actividades.

670

GERENCIA DE LA CALIDAD

Puede suceder que el resultado de una tarea se materialice


por medio de un documento. Por esta razn la dependencia
o, mejor, el funcionario encargado de su ejecucin debe estar
atento a esta situacin y disear previamente los formatos
que le permitan cumplir con este compromiso.
Se destaca que tambin formatos como los mencionados
requieren ser sometidos a los procedimientos de control de
documentos del proyecto.
Para todas las tareas hay que establecer una planeacin que
permita el control de calidad en forma sistemtica y ayude a
identificar las deficiencias y facilite as el mejoramiento de
los trabajos.
Las recomendaciones de mejoramiento de la calidad para los
procesos, y por ende para el producto, necesitan ser evaluadas
y, de ser eficaces, aplicadas en el momento oportuno.
Cuando se presenten desviaciones o discrepancias entre el
plan de trabajo y el trabajo real es conveniente efectuar
anlisis del control de tiempo, del control de costos y del
control de recursos en general, antes de tomar las acciones
correctivas.
Lo anterior nos lleva a la necesidad de revisar sin demora los
planes del proyecto y a disear la frecuencia del control con
base en su complejidad y en la etapa en que se efecta la
tarea. Para las revisiones de los resultados de las tareas es
preciso emplear listas de verificacin con base en el
conocimiento y en las experiencias de proyectos anteriores o
en el actual.
A conceptos o a tecnologas nuevos hay que prestar especial
atencin.

671

GERENCIA DE LA CALIDAD
Procesos relacionados con la
administracin de los cambios
En los casos en que se presente un cambio que afecte en una
u otra forma el producto del proyecto se recomienda seguir
los pasos que aparecen en esta publicacin.
De cualquier forma, los cambios hay que evaluarlos, analizar
su alcance e intencin y estudiar sus efectos de la manera
ms completa posible.
Igualmente, los cambios que resulten de las revisiones de
los documentos y de la dinmica del proyecto, ameritan ser
sometidos a los procedimientos de control de documentos
antes de su implementacin.
Los cambios deben consignarse en formatos especiales
indicando su origen, las razones, los efectos, los costos y las
decisiones tomadas al respecto para facilitar su seguimiento
y control.

672

GERENCIA DE LA CALIDAD

Programacin
El control de calidad de la programacin que se traduce
bsicamente en el control del tiempo es uno de los elementos
bsicos para el xito de un proyecto (ver grfica 6.7)

Grfica 6.7
La programacin para que sea efectiva exige una seleccin
correcta de las actividades, la asignacin adecuada de los
recursos y una apreciacin apropiada de los rendimientos,
todo lo cual nos conduce a obtener tiempos realistas para la
ejecucin de las actividades.
Algunos procesos relacionados con el control del tiempo son
los siguientes:

Planeacin de eventos clave


En el mundo de la gerencia de proyectos este aspecto es
identificado con la palabra inglesa milestone. El concepto
busca identificar las fechas destacadas o sobresalientes a lo
largo de la vida de proyecto que presenten un hito al cual es
preciso prestarle especial atencin si queremos evitar demoras
en la programacin de los trabajos.

673

GERENCIA DE LA CALIDAD

Planeacin de la interfase de las actividades


Lo que pretende lograrse con este proceso es identificar las
secuencias, las interrelaciones, las interconexiones y los
enlaces lgicos y prcticos entre las actividades de un proyecto.

Estimacin de la duracin
A travs de este proceso es posible asignar los tiempos de
ejecucin a las actividades con base en el alcance de los
trabajos y la disponibilidad de los recursos.

Desarrollo del programa


Al integrar los anteriores procesos, a saber: interrelacin de
eventos clave, enlaces entre las actividades y duracin de
las mismas, logramos conformar las bases necesarias para
desarrollar la programacin del proyecto.

Control del programa


Es el proceso de controlar la ejecucin de las actividades a
fin de confirmar el programa propuesto o para aplicar las
acciones correctivas que impidan los atrasos.

Planeacin del programa


de eventos clave
Se requiere identificar los datos de entrada, ya sea que
provengan de los requerimientos del cliente, de datos
histricos o que sencillamente los aporte el mismo proyecto.
Es buena prctica, una vez establecidos los eventos clave,
hacer una programacin con base exclusivamente en ellos y
posteriormente verificar su cumplimiento. Las actividades
de larga duracin requieren un cuidado especial, dada su
incidencia en el contexto global de la programacin; por
consiguiente, ameritan un seguimiento y un control estrictos.

674

GERENCIA DE LA CALIDAD

Dentro de la programacin de eventos clave hay que identificar


aquellos pasos que correspondan a la revisin de las
actividades del proyecto o que exijan el aporte de datos o la
toma de decisiones especficas, destacando las
responsabilidades correspondientes.
As mismo, con miras a incrementar la interrelacin con el
cliente y los integrantes del equipo de trabajo del contratista,
resulta conveniente vincularlos al programa de eventos clave
definiendo previamente las responsabilidades para la revisin
y la aprobacin.

Planeacin de la interfase de las


actividades
Es necesario identificar las entidades para adaptar los enlaces y las interconexiones entre las actividades del proyecto,
controlando que sean coherentes con la situacin especfica
de este.
En caso de que surjan cambios, hay que manejarlos por medio
de formatos normalizados que previamente hayan pasado a
travs del procedimiento de control de documentos.

Estimacin de la duracin

Los estimativos de duracin de las actividades es sano que


sean elaborados por los expertos que tendrn la
responsabilidad de adelantar los distintos paquetes de trabajo
que resulten de la aplicacin de la estructura para la divisin
del trabajo.

675

GERENCIA DE LA CALIDAD

Son ellos quienes mejor conocen lo que hay que hacer, los
recursos que necesitan y, por tanto, los que pueden asignar
duraciones ms reales.
De no ser esto posible, no queda ms remedio que acudir a
experiencias anteriores adaptndolas a las nuevas
circunstancias.
Existen algunas actividades que justifican un tratamiento
especial en la asignacin de tiempos de duracin; veamos
cules son:

Revisin de las especificaciones


Entrenamiento del personal
Control de calidad
Aprobaciones
Transporte y nacionalizacin de equipos y materiales
Coordinacin del proyecto.

As mismo, a las actividades que se consideran crticas hay


que analizarlas teniendo en cuenta incertidumbres, tolerancias
e imprevistos antes de fijar su duracin.

Desarrollo del programa


Antes de oficializar el programa es preciso elaborar los
formatos normalizados que sean del caso, adecundolos a
los diferentes usuarios.
Las incoherencias requieren ser encontradas en la estimacin
de las duraciones, para ser resueltas con antelacin y el
programa como tal, revisado por personal experto y aprobado
por el gerente de proyecto.

676

GERENCIA DE LA CALIDAD

El programa que se emita hay que acompaarlo de listas de


distribucin separadas en donde figuren los nombres y los
responsables de la ejecucin de las diversas actividades.
Adems, resulta conveniente seleccionar los programas de
desarrollo en el sentido de emitirlos por niveles.
De esta forma, el primer nivel, por ejemplo, puede
corresponder a la alta gerencia; el segundo, al gerente del
proyecto y gerentes funcionales, y el tercero, a los
especialistas que necesitan un documento ms detallado.
Lgicamente, en todos ellos debe aparecer la ruta crtica,
que ser la misma para cada nivel, con las actividades
relacionadas y los recursos especificados (mano de obra,
materiales, equipos y dinero).

Control del programa


Es necesario medir el avance del programa comparndolo con
las desviaciones presentadas, as como los recursos gastados
contra los presupuestados durante el mismo lapso de
medicin.
Hay dos acciones muy importantes: una es la relacionada
con la entrada de datos de control a la programacin del
tiempo del proyecto; y la otra, el anlisis de estas entradas.
Es por consiguiente imperativo asignar estas acciones a personal hbil y experimentado.
El control adecuado del proyecto exige establecer la frecuencia
de la recoleccin y revisin de los datos. As mismo, la revisin
de la programacin y de la informacin relacionada requiere
la fijacin de fechas convenientemente escogidas de
antemano si queremos mejorar el control.

677

GERENCIA DE LA CALIDAD

Las desviaciones y las tendencias deben ser identificadas,


analizadas e informadas a fin de tomar acciones correctivas
inmediatas.
Las tendencias son una caracterstica muy propia de la
programacin de proyectos, y es con el buen manejo que se
haga de ellas como se pueden evitar graves dificultades ms
adelante en los trabajos.
En general, las acciones que buscan eliminar desviaciones y
tendencias negativas generan a la vez actividades que es
preciso asignar a una dependencia especfica y a un individuo
en particular.
Este hecho implica la elaboracin de unas funciones claras
que contemplen el estudio de la afectacin del proyecto y la
calidad del producto final, los costos, las finanzas y los
recursos.
Si dichos anlisis conducen a un cambio importante, es
recomendable tratar el tema entre los interesados, tales como
el cliente, los proveedores y los miembros del equipo de
trabajo, antes de proceder a su implantacin.
No sobra advertir que tanto los datos como la informacin
que se utilicen en esta labor de control deben estar
actualizados, completos e integrados.

678

GERENCIA DE LA CALIDAD

Costos
Descripcin

Estos procesos tienen como fin pronosticar y administrar los


costos relacionados con la vida del proyecto. Podemos
dividirlos de la siguiente manera (ver grfica 6.8)

Grfica 6.8

Estimativo de costos
Es el momento en que se adelantan los estimativos
preliminares de los costos del proyecto.

Elaboracin de presupuestos
Se parte del estimativo de los costos y de la programacin
del proyecto. Se determinan as los presupuestos a travs de
los componentes de la programacin: meses, semanas o das.

Control de los costos


Procedimiento para controlar los costos de todas las
actividades del proyecto.

679

GERENCIA DE LA CALIDAD
Estimativo de los costos

Todos los costos relacionados con el proyecto requieren


identificacin y las fuentes que sirvieron de base a los
estimativos hay que destacarlas y referenciarlas a medida
que se adelantan dichos estimativos.
Igualmente, es necesario evaluar la confiabilidad de las
fuentes de donde se obtuvo la informacin, as como las
caractersticas de los mtodos, las herramientas y el software empleados en la estimacin de los costos.
De otro lado, es preciso tener en cuenta el fenmeno de la
escalacin de los costos, es decir, la influencia de la inflacin,
la devaluacin y las proyecciones econmicas.

Elaboracin de presupuestos
Los costos identificados del proyecto deben permitir el
establecimiento de los presupuestos. Estos ltimos exigen
para su elaboracin el desarrollo de procedimientos de
contabilidad aprobados y aceptados de acuerdo con las
necesidades de la administracin del proyecto.
Por lo dems, los presupuestos deben ser completos y exactos
adems de confiables.
Es preciso identificar claramente las herramientas, las tcnicas
y el software que sirvieron de base para su elaboracin.
As mismo, aquellos supuestos que se hagan incluyendo las
tolerancias e imprevistos deben quedar consignados en un
documento que a su vez servir de referencia para revisiones
y controles futuros.

680

GERENCIA DE LA CALIDAD
Control de costos

Ante todo, se requiere que los procedimientos que se vayan


a seguir para el control de costos sean conocidos por el equipo
de trabajo del proyecto, antes de iniciar cualquier clase de
desembolso.
Peridicamente, es necesario comparar los costos
presupuestados contra los costos reales, buscando adems
las variaciones y las causas que las originan.
Encontradas las variaciones hay que aplicar de inmediato las
acciones correctivas que solucionen los problemas.
Si se requiere lograr un control de costos eficaz, las
desviaciones en los mismos hay que detectarlas y predecirlas
con bastante anticipacin, ya que en caso contrario, es decir,
extemporneamente, es poco lo que se puede obtener.
El control de costos debe manejarse con las mismas reglas y
bajo los mismos principios del control de cambios del proyecto,
ya que, por lo general, la aprobacin de un cambio altera en
una forma u otra el presupuesto.
Todas las acciones que se tomen respecto a los costos
requieren el visto bueno o aprobacin de los interesados, en
especial del cliente y de las dependencias de costos del
contratista.
Dada su importancia, las adiciones y las modificaciones que
sufran los costos deben llevarse a un documento que requerir
para su validez la aprobacin del cliente y del gerente del
proyecto del contratista.

681

GERENCIA DE LA CALIDAD

Recursos
Descripcin
La calidad en los recursos busca planificar, controlar y evitar
cualquier escasez de estos que pueda comprometer el buen
funcionamiento del proyecto (ver grfica 6.9)

Grfica 6.9
Algunos recursos que requieren los proyectos son: el personal o la mano de obra, los software, los equipos necesarios
para adelantar los trabajos, los materiales, las instalaciones,
el dinero y los sistemas de informacin.
Los procesos relacionados con los recursos son:

Planeacin de los recursos


Permiten identificar, estimar y programar los recursos
respectivos.

Control de los recursos


Consiste en la comparacin de los recursos programados
contra los recursos gastados para determinar las variaciones
y aplicar las medidas correctivas.

682

GERENCIA DE LA CALIDAD

Rectificacin de los recursos


Es decir, aumentar, disminuir o trasladar los recursos entre
las distintas actividades.

Planeacin de los recursos

Los recursos una vez identificados y cuantificados se


relacionan y se consignan en documentos normalizados para
tal fin.
Es importante determinar las fechas de iniciacin y terminacin
de los recursos. Tambin la disponibilidad, en especial cuando
hablamos de los recursos humanos y de software.
Los recursos pueden disminuir en el transcurso de la vida de
un proyecto y en algunos casos aumentar, por lo que al
planificarlos es necesario considerar los factores que
adicionalmente pueden influir en ellos.
Dichos factores pueden ser decisiones importantes en las
finanzas de los pases, regulaciones gubernamentales,
aspectos culturales, el impacto ambiental y cualquier otro
factor que pueda ocasionar cuellos de botella para su
utilizacin.
Un punto relevante en la planeacin es el procedimiento por
seguir para la administracin de los recursos en el sentido de
manejar exceso de recursos y apoyo a otras actividades.
Dado el alto costo que representan los recursos en un
proyecto, su planeacin debe ser encomendada a funcionarios
experimentados.
El peor enemigo de los contratistas es la improductividad
que en muchos casos est representada en exceso de recursos
en las actividades.

683

GERENCIA DE LA CALIDAD

Es preciso combinar recursos entre actividades lo cual quiere


decir que aquellas tareas que se encuentren atrasadas pueden
recibir apoyo de otras que lleven un adelanto, en especial si
estamos hablando de actividades que se encuentren dentro
de la ruta crtica del proyecto.
La planeacin de recursos debe llevarse a cabo pensando en
el proceso de control que es necesario aplicar para asegurar
su cabal cumplimiento.

Control de los recursos

Peridicamente es preciso adelantar evaluaciones de los


recursos comparando lo planeado contra lo realmente gastado.
Si se encuentran variaciones, hay que identificarlas y
analizarlas para luego tomar acciones correctivas.
En ningn momento debe olvidarse el juego que pueda
aplicarse durante la planeacin, que consiste en buscar el
equilibrio entre la magnitud de los trabajos y el nmero y el
tiempo de empleo de los recursos.

Rectificacin de los recursos


Normalmente hay actividades que sufren por exceso o por
defecto en sus recursos. Por tal motivo es aconsejable despus
de determinar las actividades crticas atrasadas, hacer
traslados de recursos de aquellas que cuenten con suficiente
flote.

684

GERENCIA DE LA CALIDAD

Personal
Descripcin
El tipo, las caractersticas y la metodologa de trabajo del
personal tienen una gran influencia en los resultados de un
proyecto (ver grfica 6.10)

Grfica 6.10

Definicin de la estructura
de la organizacin
Este es un paso clave para el xito de un proyecto. Para
llevarlo a cabo se tienen que conocer las caractersticas del
proyecto, lo cual brinda el perfil del personal requerido,
seguido del tiempo disponible para la ejecucin de las
actividades.

685

GERENCIA DE LA CALIDAD

De esta manera, entraremos a estudiar de qu personal


disponemos y qu costos nos representa. Hacerlo as nos
permite establecer para qu actividades se carece
directamente de mano de obra a fin de contratarla por medio
de terceros.
Es conveniente recordar la importancia que existe entre los
recursos, el tiempo de ejecucin y los costos del proyecto.
Una alteracin en cualquiera de ellos afecta necesariamente
a los otros dos y en la mayora de los casos origina cambios
que deben ser evaluados y cuantificados.

Identificacin y asignacin
de responsabilidades
Uno de los aspectos relevantes en una organizacin consiste
en definir las funciones que tendrn los diferentes cargos
que exige el proyecto y posteriormente asignar el personal
que tendr la responsabilidad de cumplirlas.
Lgicamente, las funciones vienen primero que la escogencia
de personal. Por lo dems, siempre que se asignen
responsabilidades hay que acompaarlas de la autoridad
correspondiente.

Planeacin y control del personal


Las funciones de los trabajadores nos dan el aporte que
necesitamos para seleccionarlos y las actividades y el tiempo
en que los requerimos.
As mismo, de las funciones se desprenden parmetros tan
importantes como la educacin requerida para el cargo y
experiencia especfica en determinados temas.

686

GERENCIA DE LA CALIDAD

Formacin de equipos de trabajo


Como muchas de las tareas de la gerencia de proyectos, la
formacin de equipos de trabajo es un arte y a la vez una
ciencia. La alta gerencia y el gerente del proyecto tienen con
esta labor una gran responsabilidad.
Comenzando con el nombramiento de los distintos gerentes
funcionales, quienes tendrn a su cargo dependencias tan
importantes como la de diseos, compras, construccin,
planeacin y control, entre otras.
Se contina con la estructuracin total de la administracin
asignando los funcionarios seleccionados en un proceso de
escogencia transparente, que vayan a ejercer los cargos
correspondientes bajo el marco de unas funciones
previamente determinadas.

Definicin de la estructura
organizacional
Es necesario tener en cuenta las caractersticas del proyecto,
el tipo de contrato (si existe) entre el cliente y el contratista,
la disponibilidad de los recursos humanos y la distribucin de
actividades con el cliente, con los vendedores y con los
subcontratistas.
De todas maneras es preciso considerar los siguientes puntos:
Interfases o enlaces de las actividades del proyecto con el
cliente y otros interesados.
Relaciones entre el contratista y el cliente.
Interrelacin entre la alta gerencia, el gerente del proyecto,
los gerentes funcionales y el resto de los funcionarios de la
organizacin.

687

GERENCIA DE LA CALIDAD

Al tratar la estructura organizacional es conveniente aplicar


el concepto de la estructura para la divisin de la organizacin,
EDO, que nos conduce a identificar aun los menores cargos
que guarden relacin con la ejecucin de los trabajos y posean
lneas de dependencia.
Debe tenerse cuidado especial para evitar equipos de trabajo
demasiado grandes. Se recomienda la seleccin de equipos
justos que por lo general generan una gran sinergia,
incrementando as la eficiencia y el rendimiento en los
procesos operacionales.

Identificacin y asignacin
de responsabilidades
Como antes lo manifestamos, es imperativo definir y
establecer las responsabilidades y la autoridad para los cargos principales del proyecto.
Lo anterior antes de seleccionar los individuos que los llevarn
a cabo y despus de haber diseado la estructura de la
organizacin, el alcance de los trabajos y las funciones de
los cargos.
En lo posible, es conveniente usar experiencias que refuercen
todos estos trmites.
As mismo, cuando se conozca el personal, como a menudo
sucede, es ms fcil asignar y dividir las responsabilidades
dependiendo del perfil profesional de cada uno.
Es aconsejable verificar peridicamente si se est cumpliendo
con las responsabilidades y ejerciendo la autoridad asignadas;
as mismo, constatar si es satisfactorio el desempeo del
personal en los cargos que les fueron encomendados.

688

GERENCIA DE LA CALIDAD

De esta manera es posible evaluar la productividad alcanzada,


las relaciones laborales y el cumplimiento de los procesos
programados.
Los cargos de la estructura organizacional hay que describirlos
sealando la educacin, la experiencia y las caractersticas
bsicas que deben poseer los aspirantes a ellos.

Planeacin y control
del personal
Como ya lo dijimos, el personal hay que seleccionarlo despus
de describir los cargos y considerando los antecedentes y
experiencias de trabajos similares a los del proyecto en
estudio.
En lo posible, los criterios de seleccin de personal deben
mantenerse, ya sea que el personal se vincule de tiempo
completo al proyecto o que, como sucede en los equipos de
trabajo task force, contine perteneciendo a la organizacin
operativa de la empresa.
Mientras ms pronto se nombre el gerente del proyecto es
mucho mejor. A medida que se vayan vinculando los miembros
del equipo de trabajo es prudente conocer cules son sus
puntos positivos y negativos en comparacin con los otros
integrantes, que sern sus compaeros de trabajo.
Puede suceder que, en el momento de la seleccin, algunos
de los candidatos no renan los requisitos exigidos. En ese
caso, es necesario programar los cursos de capacitacin que
recibirn las personas para que puedan cumplir con sus
obligaciones.

689

GERENCIA DE LA CALIDAD

Al igual que en otros procesos, el control debe adelantarse


peridicamente revisando la eficiencia y eficacia del personal
en el cumplimiento de sus funciones.
As mismo, sus relaciones con otros miembros de la
organizacin, el tipo de motivacin que requiere y la
posibilidad de hacerlo partcipe de nuevas y ms importantes
responsabilidades.
Los controles de personal exigen la participacin de los
gerentes funcionales y del gerente del proyecto cuando sea
posible.
Los resultados hay que consignarlos en formatos normalizados
especiales que se convierten en la hoja de vida de cada
individuo y faciliten cualquier clase de promocin o de
desvinculacin durante el ciclo de vida del proyecto.

Formacin de equipos
de trabajo
Ante todo, es esencial dotar el ambiente de trabajo de una
atmsfera de cooperacin y positivismo. De esta manera el
personal vinculado a los trabajos, de acuerdo con sus
capacidades, podr desempear y adaptarse a las exigencias
del cargo.
Los aspectos que es preciso considerar son los siguientes:

Entrenamiento
El trabajo en equipo exige condiciones especiales en cuanto
a comunicaciones, relaciones interpersonales, colaboracin y
propsitos de xito.

690

GERENCIA DE LA CALIDAD

El entrenamiento debe recibirlo todo el personal del equipo


de trabajo, desde la gerencia hasta los cargos de menor
jerarqua.
Es preciso que los trabajadores en general estn en capacidad
de participar activamente en las reuniones, escribir cartas y
otros documentos correctamente, manejar apropiadamente
el liderazgo que les corresponda y tomar decisiones
oportunamente. Otros aspectos en los cuales el personal
necesita estar entrenado son los siguientes:

Aplicacin del control de calidad en sus trabajos.


Manejo del alcance de su trabajo.
Conocimiento del alcance del proyecto.
Herramientas y tcnicas de que dispone para realizar sus
funciones.
Aprovechamiento de experiencias de proyectos anteriores.

Estmulo al potencial del personal


Adems del entrenamiento, los integrantes de los equipos
de trabajo pueden recibir estmulos que mejoren su motivacin
tales como participacin en foros, reconocimientos pblicos,
seminarios, conferencias sobre temas especficos, y en
cualquier otra actividad que genere nuevas experiencias.

Despliegue del potencial del personal


Los funcionarios requieren nuevas oportunidades que les
permitan desarrollar sus capacidades. Para lograrlo, es
necesario suministrar el apoyo tcnicoadministrativo
adecuado y en otras ocasiones delegar responsabilidades o
rotar los cargos junto con tcnicas que fomenten la motivacin.

691

GERENCIA DE LA CALIDAD

Reconocimiento de los resultados del trabajo


Una prctica conveniente es otorgar incentivos de cualquier
ndole:
Recompensas, promociones, cursos de capacitacin y en general reconocer a los trabajadores su buen desempeo.
No slo los aumentos en dinero colman el ego del personal;
en muchas ocasiones el hacerle ver a un funcionario la
importancia de su trabajo en el proyecto representa una
motivacin mayor que las mismas compensaciones
econmicas.

Ambiente
Ya se cit la importancia de un ambiente de trabajo armonioso
y gratificante que promueva la aplicacin integral de la calidad
y permita el cumplimiento de los objetivos del proyecto. As
mismo, que evite o elimine las disputas.
En estas condiciones se mejora sensiblemente el rendimiento
del personal, se crea una atmsfera de colaboracin y
confianza y se obtienen resultados positivos que benefician
tanto al cliente como a la firma contratista al lograr alcanzar
las metas inicialmente propuestas.

692

GERENCIA DE LA CALIDAD

Comunicaciones
Descripcin
Los procesos relacionados con la comunicacin son: (ver grfica
6.11)

Grfica 6.11

Planeacin de la comunicacin
Consiste en la planeacin de la informacin y de la
comunicacin entre los miembros del proyecto.

Administracin de las reuniones


Busca establecer una metodologa para el manejo de las
reuniones de trabajo del proyecto.

693

GERENCIA DE LA CALIDAD

Distribucin de la informacin
Es preciso disear un sistema selectivo de informacin y
distribucin de la informacin, esto es, que cada integrante
del equipo de trabajo reciba slo la informacin que le interesa
y requiere para el cumplimiento de sus funciones.
Es conveniente que los informes relacionados con los avances
del proyecto presenten un resumen ejecutivo que permita
enterar al personal rpidamente de lo que est sucediendo
en el desarrollo de los trabajos.

Cierre de la comunicacin
Consiste en reunir y repartir la informacin a las dependencias
y personas interesadas a fin de formalizar el cierre del
proyecto.

Planeacin de la comunicacin

Hay que tener en cuenta, ante todo, las necesidades de


informacin que genera el proyecto y el tipo y frecuencia de
informacin que requiere el personal.
Hecho lo anterior, se debe definir la informacin por suministrar
y disear el formato adecuado que permita la transmisin
expedita en el medio e idioma ms propicio, indicando adems
los responsables tanto del envo como de la recepcin.
Los formatos en que se consigna la informacin requieren un
diseo especial para facilitar al receptor escribir sus
comentarios al contenido y favorecer as la rpida informacin
sobre lo que acontece en el desarrollo del proyecto.

694

GERENCIA DE LA CALIDAD
Administracin de las reuniones

Dada su importancia, las reuniones ameritan una metodologa


especial. Es necesario comenzar desde la prereunin, pasando
por la reunin y elaboracin posterior del acta.
El contenido de la reunin precisa ser conocido previamente
por los posibles participantes. Hay que sealar los temas por
tratar, las personas que los abordarn y el tiempo de duracin
esperado para cada uno. As mismo, quin dirigir la discusin
y el sitio, fecha y hora en que se llevar a cabo. Una vez
terminada la reunin es necesaria la emisin del acta
respectiva en un corto lapso, en formatos diseados para tal
fin y dirigida a los participantes y a cualquier otro funcionario
que requiera conocerla. Es de gran importancia ofrecer
entrenamiento al personal en participacin y manejo de
reuniones.

Distribucin de la informacin
La informacin, que por naturaleza exige claridad, concisin
y objetivos bien definidos, hay que suministrarla en forma
oportuna y nicamente a las personas interesadas y solo
aquella parte que interesa a cada receptor.
Segn sea el tipo de proyecto que se est administrando,
necesita establecerse un sistema completo de informacin
que facilite la comunicacin y por consiguiente incremente la
productividad en los trabajos.

Cierre de la comunicacin

El cliente, como principal interesado, debe emitir, una vez


cumplida la meta y los objetivos contemplados
contractualmente, un documento en el cual confirme el recibo
a satisfaccin de los trabajos dejando, en algunos casos,
puntos menores pendientes.

695

GERENCIA DE LA CALIDAD

Igual tratamiento es preciso adelantar con los vendedores y


los subcontratistas en el sentido de que recibieron todos los
pagos y entregaron los trabajos respectivos.
Una buena prctica, que a su vez mejora la informacin del
cliente, es solicitarle su apreciacin respecto al manejo que
dio el contratista al proyecto en sus principales aspectos, a
saber: tcnico, administrativo, econmico jurdico,
colaboracin, ambiental,laboral y otros ms.
Con base en los anteriores documentos, que podemos llamar
visto bueno final, tanto el cliente como el contratista, pueden
emitir el informe de cierre del proyecto con el cual tambin se
est cerrando el proceso de comunicacin.
El siguiente paso es el cierre de los archivos y la determinacin
del sitio en donde permanecern para futuras consultas y
anlisis.

696

GERENCIA DE LA CALIDAD

Riesgos
Descripcin
La administracin de los riesgos del proyecto busca minimizar
y de ser posible eliminar el impacto de los eventos negativos
potenciales. Los procesos relacionados con los riesgos son:
(ver grfica 6.12):

Grfica 6.12

Identificacin de los riesgos


Desde el mismo proceso de planeacin del proyecto se necesita
conocer los riesgos existentes y ojal la etapa del proyecto
en que se podran presentar.

Evaluacin de los riesgos


Una vez identificados los riesgos hay que evaluarlos y darles
una categora que indique la probabilidad de que se presenten.

697

GERENCIA DE LA CALIDAD

Planeacin de soluciones
Las soluciones deben ir acompaadas de estrategias y planes
alternativos que reduzcan las amenazas identificadas y, de
ser posible, contrarresten totalmente los riesgos.

Control de los riesgos


Aplicando permanentemente los procesos de identificacin,
evaluacin y desarrollo de soluciones, los riesgos pueden
controlarse en el sentido de que su presencia cause el menor
perjuicio en la ejecucin del proyecto. Quiz lo ms importante
es estar preparados para cuando aparezca un riesgo y, cuando
esto ocurra, contar con soluciones ya previstas que reduzcan
su efecto negativo.

Identificacin de los riesgos

Desde muy temprano hay que identificar los riesgos que


pueden aparecer durante los procesos y en el producto del
proyecto. Una buena prctica es acudir a la experiencia y a
los datos histricos de proyectos anteriores.
Sin embargo, a medida que avanza el proyecto es necesario
hacer evaluaciones, algunas de las cuales conducen a la toma
de decisiones correctivas que afecten de manera substancial
el tiempo, el costo y la calidad.
Estas decisiones, a su vez, presentan riesgos que junto con
las soluciones es preciso evaluar. Una manera de identificar
riesgos es acudiendo a listas de verificacin basadas en
experiencias anteriores o mediante la tcnica de tormenta
de ideas.
As mismo, la tcnica de diagramas de causa y efecto o el
anlisis del mtodo de prueba y error pueden servir para este
propsito.

698

GERENCIA DE LA CALIDAD
Evaluacin de los riesgos

Lgicamente, una vez identificados los riesgos es preciso


evaluarlos. Si no se cuenta con la informacin necesaria,
debe sealarse el riesgo y dejar pendiente la decisin para
cuando se disponga de la informacin.
La evaluacin exige la definicin de la probabilidad de
ocurrencia y de la magnitud de las consecuencias. Igualmente,
es aconsejable hacer una valoracin de los costos que la
presencia del riesgo producira en el proyecto.
La metodologa que se siga debe estar acorde con el tipo de
proyecto, de tal forma que los resultados logrados sean
apropiados a las caractersticas de ste. Las evaluaciones
que se adelanten hay que llevarlas a un documento
normalizado que haya pasado por el procedimiento de control de documentos del proyecto.

Planeacin de soluciones
Es imperativo el diseo de soluciones, entre otras los planes
de contingencia con base en tcnicas confiables y en la
experiencia, que no slo reduzcan los riesgos sino que impidan
la presencia de otros nuevos que por alguna razn no hayan
sido identificados. Otro aspecto importante por considerar
es el impacto de posibles soluciones para minimizar o eliminar
los riesgos.
Adicionalmente es preciso asignar responsabilidades tanto
para las soluciones como para las contingencias. Todo este
procedimiento debe ser documentado y procesado.

699

GERENCIA DE LA CALIDAD
Control de los riesgos

El control hay que aplicarlo a los riesgos que realmente puedan


llegar a presentarse y que, por consiguiente, requieren un
control especfico a travs de un proceso iterativo en aplicacin
de soluciones.
Este control debe ser permanente a lo largo de la vida del
proyecto. Es conveniente disear documentos especiales que
contemplen, entre otros aspectos, por qu se present el
riesgo, los efectos que causar, los costos que generar, los
encargados de dar las soluciones y el tipo de control que se
aplicar a estas.
Durante las evaluaciones que se hagan peridicamente al
desarrollo del proyecto, por ejemplo, cuando se est midiendo
el avance de los trabajos, es preciso abordar el tema de los
riesgos, para evitar que se presenten de improviso.

700

GERENCIA DE LA CALIDAD

Documentos
El control de documentos representa una de las actividades
vitales para el xito de un proyecto. En general, se requiere
que tanto la creacin de nuevos documentos como el manejo
de los existentes se adelante con base en parmetros claros
y previamente definidos.
Para propsitos de control, los documentos se clasifican en
dos grupos:
Controlados.
No controlados.
Documento controlado, es aquel que exige un registro especial para su distribucin y actualizacin.El documento no
controlado, por el contrario, no requiere actualizacin pero s
exige ser asentado en un registro. Los documentos
controlados a su vez tienen la siguiente clasificacin segn
el tema que contemplen (ver grfica 6.13):

Grfica 6.13

701

GERENCIA DE LA CALIDAD

Polticas
Manifiestan el pensamiento de la alta gerencia en relacin
con un aspecto especial que corresponda al objetivo del
proyecto.

Procedimientos
Describe sucinta y claramente la metodologa de aplicacin
de las especificaciones, normas y estndares que las personas encargadas de su desarrollo tendrn en cuenta.

Actividades
Se trata de un documento que define las acciones o tareas
que hay que llevar a cabo e indica adems la secuencia, el
tiempo estimado, el costo presupuestado y los resultados
esperados.
Incluye, adicionalmente, el nombre de la persona responsable.

Proceso de control
El departamento o grupo que tenga la responsabilidad del
proyecto en el rea de la calidad obtiene los conceptos de las
dems dependencias interesadas en lo que respecta a
polticas, procedimientos y tareas.
Una vez analizados y aprobados dichos conceptos, se
incorporan y se oficializan dentro del sistema de calidad del
proyecto.

702

GERENCIA DE LA CALIDAD

Metodologa para presentacin de normas


Se recomienda adoptar el siguiente esquema en lo referente
a la metodologa para presentacin de normas:

Ttulo.
Revisin N.
Alcance.
Objetivo.
Descripcin.
Area de aplicacin (especialidad).
Funciones del personal.
Ayudas logsticas.
Distribucin (a qu dependencias y personas debe ir)
Anexos

Contenido de las tareas


En cuanto a las tareas, recomendamos el siguiente contenido:

Ttulo.
Alcance.
Objetivo.
Descripcin de las acciones.
Secuencia.
Tiempo estimado.
Recursos necesarios.
Costo estimado.
Resultados esperados.
Equipo necesario.
Formatos para utilizar.
Distribucin.
Anexos.

703

GERENCIA DE LA CALIDAD

La elaboracin de los documentos anteriores exige la


participacin de los responsables de cada rea, llmense
departamentos, grupos o secciones de la organizacin, que
estn involucrados directamente en el tema en consideracin.

Normalizacin de los documentos


Una vez que los documentos han sido elaborados para su
aplicacin, es conveniente normalizarlos en la siguiente forma:

Digitarlos.
Codificarlos (clave especial para identificarlos).
Incluir la fecha de emisin.
Numerar las hojas en forma consecutiva.
Destacar el nmero de la revisin.
Contar con las firmas de los responsables.
Incluir en un sitio visible la frase documento controlado.
Anotar las dependencias que lo recibirn.

Cuando se sucedan modificaciones que produzcan revisiones


en los documentos es conveniente conservar el original anterior pero colocndole un sello que diga OBSOLETO.

704

GERENCIA DE LA CALIDAD

Salud y seguridad
industrial
El contratista asumir la responsabilidad de ejercer las labores
cumpliendo con:
Prever condiciones de trabajo seguras y saludables.
Preservar a terceros de lesiones y enfermedades.
Proteger y evitar los factores que deterioran el medio
ambiente.
Evitar prdidas materiales y daos a la propiedad.

Metas
El objetivo de esta poltica es lograr una actitud de
compromiso permanente en todo el personal del contratista
para que los programas se lleven a cabo (ver grfica 6.14):

Grfica 6.14

705

GERENCIA DE LA CALIDAD

Sin
Sin
Sin
Sin

accidentes fatales.
accidentes o casiaccidentes de cualquier ndole.
causar ninguna clase de daos a terceros.
ocasionar contaminaciones en el medio ambiente.

Organizacin interna del comit


de seguridad industrial
Se requiere una persona idnea en la materia como coordinador
de la seguridad industrial quin fijar las tareas y actividades
a desarrollar en este campo.
Este funcionario tendr como una de sus funciones especficas
la de asesorar a la gerencia para la formulacin de reglas y
procedimientos administrativos y la solucin de problemas
que en materia de higiene y seguridad industrial se puedan
presentar.
As mismo, tendr a su cargo la elaboracin de estadsticas
y presentacin de informes sobre el desarrollo de los
programas.
Adems de las funciones antes mencionadas el coordinador
de seguridad industrial tendr entre otras, las siguientes
funciones:
Mantener informado al jefe inmediato y preparar los informes
sobre los programas de seguridad industrial.
Brindar supervisin y asesora sobre el cumplimiento de las
polticas de seguridad del contratista por parte de sus
miembros, colaborndoles para que cumplan con la
responsabilidad que les fue asignada.

706

GERENCIA DE LA CALIDAD

Mantener programas educativos promocionales de la


seguridad para los trabajadores, supervisores, directivos y
ejecutivos del contratista.
Efectuar inspecciones a todas las reas de trabajo para
descubrir condiciones y prcticas inseguras y hacer las
recomendaciones para que se corrijan y presentar los informes
al comit.
Establecer un procedimiento eficaz para evaluar la
participacin del personal en el programa de seguridad y
mantener un sistema adecuado para conocer las estadsticas
y lesiones.
Establecer un plan de seguimiento para asegurarse de que
se han corregido condiciones, mtodos y actos de trabajo
inseguros, de acuerdo con las recomendaciones propuestas
en las inspecciones e investigacin de accidentes.
Interpretar leyes, directivas y ordenanzas de las entidades
oficiales relacionadas con la prevencin de accidentes y
enfermedades.
Investigar los accidentes fatales, inusitadamente graves o
repetitivos como tambin los casos importantes de primeros
auxilios.
Elaborar las estadsticas de accidentalidad y comunicar a la
gerencia, gerentes funcionales y coordinadores para que
conozcan la realidad de los problemas de seguridad
permitindoles aunar esfuerzos para fijar polticas de
prevencin.
Instruir y ayudar a los jefes de reas o supervisores para la
realizacin de inspecciones de seguridad e investigacin de
accidentes; elaborar instructivos para estos fines.

707

GERENCIA DE LA CALIDAD

Estudiar las necesidades de elementos de seguridad,


seleccionar y controlar para que el suministro y utilizacin
sean correctos.
Contribuir en la capacitacin del personal sobre la
importancia y uso correcto de los elementos de seguridad.
Promover y coordinar campaas de motivacin y divulgacin
de normas y conocimientos tcnicos tendientes a mantener
un inters vivo por la seguridad en todo el personal.
Realizar investigaciones sobre problemas especiales de
seguridad.

708

GERENCIA DE LA CALIDAD

La calidad en las tres


actividades clsicas de
un proyecto de
construccin
La ingeniera (diseos)
Descripcin
Trataremos bsicamente los procesos especficos relacionados
con la calidad de la ingeniera del proyecto. Algunos de estos
procesos son:

Diseo
Previamente deben estar definidas las especificaciones de
diseo de las obras. Segn sea el tipo de proyecto, podemos
tener ingeniera conceptual, bsica y detallada.
Desde todo punto de vista es buena prctica iniciar el diseo
detallado una vez se haya adelantado la ingeniera preliminar
y por lo tanto los diseos preliminares.
Hacerlo as mejora los resultados y se evitan cambios ms
adelante en etapas del proyecto que podran ser crticas por
ocasionar graves sobrecostos y demoras considerables en la
terminacin de los trabajos.
Si bien el costo de los diseos es bajo (aproximadamente el
15%) comparado con el costo total del proyecto, la incidencia
que esta macroactividad representa en el resto de etapas del
proyecto es enorme.

709

GERENCIA DE LA CALIDAD

Basta observar los costos que genera una especificacin muy


exigente en las compras de los equipos y en la construccin
de las obras o un error en el diseo de una instalacin que
slo es detectado al final de la etapa de montaje. Se seguirn
los siguientes pasos a medida que van adelantndose los
diseos respectivos:
Elaboracin de una programacin detallada de los trabajos.
Deben aparecer los tiempos y los recursos que se emplearn.
Inclusin en el documento del procedimiento de coordinacin
lo referente al rea civil, rea elctrica, rea de
instrumentacin, rea de tubera, rea mecnica, rea
geolgica, rea ambiental, rea electrnica, rea industrial,
rea de sistemas y en general todas las reas presentes en
el proyecto.
Elaboracin de la lista de documentos que se emitirn tales
como:planos,especificaciones,estndares,
requisiciones,subcontratos, rdenes de compra y el resto de
documentos que requiera cada dependencia del contratista,
con el empleo de una identificacin alfa numrica para cada
uno.
Determinacin de los tamaos de los planos dependiendo
del tema a tratar as como la definicin del rtulo y de la
identificacin.
Aplicacin de las normas tcnicas que se emplearn en
cada rea y en cada especialidad y de los tipos de sistemas
(el internacional y el ingls).
Elaboracin de un cuadro de control de documentos, con
fechas de inicio, de preparacin y de envo al cliente para
revisin, recibo de los comentarios, y elaboracin final.

710

GERENCIA DE LA CALIDAD

Antes del envi de documentos al cliente, todos los diseos


de las especialidades sern revisados por grupos de control
de calidad. Ningn documento, salvo correspondencia general, que ser controlada por las mismas personas que la
generan, ser enviado al cliente sin el previo visto bueno del
grupo de control de calidad.
A su vez, el grupo de control de calidad deber producir un
formato, dependiendo de la especialidad que se trate, en el
cual figuren los aspectos que sern materia de revisin para
un documento especfico. Este formato servir de facilitador
y de gua para la revisin.
Los comentarios y observaciones del cliente sern revisados
por el grupo de control de calidad quien, una vez aclarados
los comentarios, los entregar a los profesionales encargados
directamente del diseo.
Como es indispensable la creacin de un procedimiento de
interfase entre las distintas especialidades, es decir, que
todos los diseadores sepan qu estn haciendo los otros,
se requiere un programa de comunicaciones que permita
conocer los temas y los adelantos que llevan los diferentes
documentos.
Esto, con el fin de evitar errores por falta de informacin.
Para las revisiones y la aprobacin de documentos, se
establecer en el procedimiento de coordinacin,
conjuntamente con el cliente, una metodologa clara, gil y
efectiva.
A medida que avancen los diseos se ir conformando un
manual de diseo que estar a cargo del jefe funcional de
ingeniera quien a la vez, ser integrante del grupo de control de calidad.

711

GERENCIA DE LA CALIDAD

Adems de todo lo anteriormente narrado, el contratista


designar un profesional encargado de la secretara tcnica,
igualmente integrante del grupo de control de calidad quien
ser el responsable de la elaboracin oportuna de las gestiones
que se realicen, de la calidad en todos sus aspectos y del
contenido de los documentos tcnicos que se generen as
como de su manejo y actualizacin.

Compras
Es la etapa o, mejor, la macroactividad del proyecto en que
se realizan las adquisiciones, principalmente de equipos y
materiales.
Estas adquisiciones son comnmente provenientes de fuentes
externas a la organizacin del proyecto.
En este proceso es preciso incluir dos aspectos ms que
configuran el concepto de compras:

Verificacin
Se adelantan las inspecciones y el seguimiento al proceso de
manufactura o adquisicin directa.

Despacho
Comprende adems las actividades previas a la entrega a
saber: las pruebas, los ensayos y la verificacin final.

Descripcin
Los procesos relacionados con las compras tratan sobre los
aspectos alusivos a la adquisicin, agilizacin y transporte
de equipos y materiales, consecucin de hardware, software,
servicios especficos y, en algunos casos, tecnologa;
necesarios para poder llevar a cabo el proyecto.

712

GERENCIA DE LA CALIDAD

Los siguientes son los procesos operacionales relacionados


con las compras:

Planeacin de las compras


Consiste en la identificacin de lo que se va a comprar
sealando las fechas de entrega, los puertos adonde debe
llegar y las ayudas que ser necesario contratar tanto en el
pas originador del proyecto como en el exterior. Tal es el
caso del agente despachador y del agente de aduanas.

Documentacin de los requisitos


Las compras requieren documentos especiales que permitan
hacer las requisiciones o solicitudes de ofertas.
Las requisiciones contemplan las especificaciones tcnicas y
los temas comerciales. Este documento, una vez integrado,
ser la base de los procesos siguientes.

Evaluacin de vendedores
Siguiendo el listado de vendedores existentes en los archivos
del cliente y del contratista, se procede a realizar la seleccin
de los ms apropiados para las diferentes compras que
requiere el proyecto.

Contratacin
Este proceso comprende el envo de las requisiciones, el recibo
de las ofertas, el estudio y aprobacin de la ms conveniente
y la elaboracin del contrato respectivo.

Administracin de contratos
Los contratos en esta macroactividad del proyecto se conocen
como rdenes de compra. Su administracin implica el
manejo de aspecto tcnico, comercial y en muchos casos
jurdicos y financieros.

713

GERENCIA DE LA CALIDAD
Planeacin de las compras

Ante todo, es necesario codificar las compras haciendo, por


ejemplo, una numeracin para aquellas que se adelantan en
el extranjero y otra para las que se realizan dentro del pas
del proyecto.
La codificacin debe ir tambin a la identificacin de equipos
y materiales, permitiendo as agruparlos y clasificarlos de
acuerdo con su tipo y caractersticas.
Con base en la programacin del proyecto y considerando los
eventos claves (milestone) previamente definidos, ser
posible planificar integralmente el proceso de compras.
Dada la importancia de esta macroactividad en el contexto
global del proyecto, la planeacin exige la asignacin de
responsabilidades a las entidades y personas que tendrn a
su cargo estos procesos.

Documentacin
de los requisitos

La organizacin encargada de las compras, generalmente el


contratista, necesita contar con una entidad experimentada
que conozca los artculos que va a adquirir y pueda, en
consecuencia, especificar y posteriormente negociar las
condiciones.Cuando se trata de productos estandarizados, la
requisicin puede limitarse a determinar la cantidad y la
referencia en el catlogo respectivo.
Si por el contrario, el equipo o material requiere un diseo y
fabricacin especial para el proyecto, habr necesidad de
elaborar las especificaciones tcnicas respectivas, los planos
y las condiciones comerciales y contractuales que aseguren
un trmite exitoso.

714

GERENCIA DE LA CALIDAD

Veamos los siguientes requisitos:

De auditora
Especialmente de carcter contable.

De documentacin
En donde figura la planeacin con las fechas de entrega, las
recomendaciones de adjudicacin y las rdenes de compra
propiamente dichas.

Del producto
Esto es, especificaciones tcnicas del producto que vamos a
adquirir.

De calidad
Trata los procedimientos que es preciso aplicar durante la
obtencin de la materia prima: la fabricacin, las pruebas y
aceptacin de la mercanca antes del recibo por el contratista
o sus representantes.

De empaques, rotulado, transporte


y almacenamiento
Se recomienda seguir las normas internacionales o en su
defecto las del pas de origen del proyecto.

De subcontratacin
Para el caso en que sea necesario contratar servicios
especficos tales como el de agente despachador, el agente
de aduanas, el transporte y el manejo contable.

De seguimiento
Permite el rastreo del producto que se va a comprar, desde la
elaboracin de las especificaciones tcnicas y escogencia de
los vendedores hasta el recibo de la mercanca en el campo.

715

GERENCIA DE LA CALIDAD

De verificacin
Se trata de las inspecciones, las pruebas y los ensayos que
sea preciso aplicar durante la fabricacin de los equipos.
Una recomendacin importante es la relacionada con la
conveniencia de elaborar las especificaciones de tal forma
que durante las inspecciones se pueda evaluar su
cumplimiento de manera mensurable, es decir, que permitan
medir fcilmente.

De compras
El documento bsico de gestin de compras es la requisicin
de materiales, RM, el cual incluye los aspectos tcnicos tales
como dibujos, especificaciones y cantidades de material, ser
emitido y aprobado por el gerente del proyecto, una vez el
coordinador de control de calidad garantice que todos los
trmites de gestin de calidad aplicables han sido
debidamente incorporados. El documento correspondiente a
cada material o equipo, incluir como mnimo los siguientes
requerimientos:
Dimensionales.
Sobre reporte de pruebas de calidad del material.
De ensayos no destructivos en caso de que estos requieran
ser realizados y certificados por el vendedor.
De inspeccin.
De tratamiento trmico (en caso necesario).
De identificacin del suministro.
De otras pruebas y ensayos a ser afectados por el proveedor.
Incluir adems:
Cdigos y normas aplicables al suministro.
Descripcin completa del material o equipo, incluidas
especificaciones aplicables, cdigos, clase, y dems.

716

GERENCIA DE LA CALIDAD
De transporte y logstica

El contratista ser responsable del transporte de los materiales


desde los puertos y sitios de entrega hasta el sitio de la
obra. Las responsabilidades principales son las siguientes:
Coordinar las relaciones con los transportadores.
Coordinar la elaboracin del programa detallado de entregas
de los materiales y equipos.
Verificar que los equipos y materiales sean transportados
con el empaque adecuado de acuerdo con sus
caractersticas.
Coordinar con el grupo de agilizacin (expediting) la
consecucin de la informacin correspondiente a cada
orden de compra, en lo relacionado con pesos y dimensiones de los equipos o materiales comprados.
Constatar que cada orden de compra cuente con la documentacin tcnicocomercial correspondiente.
Coordinar con el grupo de agilizacin las fechas y las
necesidades de transporte, sitios de entrega de material
y lugar de la obra a donde se deben entregar los materiales
y equipos.
Coordinar con los transportadores el suministro oportuno
de los medios de transporte adecuados dependiendo del
peso y dimensiones de los materiales y equipos a transportar.
Coordinar con los transportadores las rutas ms aconsejables
para el transporte dependiendo de las condiciones especiales del terreno, clima y seguridad para el material
transportado.
Coordinar los trmites que aseguren que todos los materiales
y equipos transportados se encuentren amparados por las
plizas de seguros ms aconsejables con el fin de evitar
riesgos al proyecto.

717

GERENCIA DE LA CALIDAD
De bodegaje e inventarios

Ser responsabilidad del jefe funcional de construccin del


contratista, el bodegaje de los materiales y equipos en las
instalaciones, seleccionadas en el sitio de trabajo.
Sus principales responsabilidades son:
Coordinar con los grupos de agilizacin y transporte, el
despacho y arribo de los materiales y equipos comprados
para el proyecto.
Coordinar la inspeccin de los equipos que lleguen al campo.
Adelantar las reclamaciones por deficiencias encontradas
en los equipos recibidos.
Establecer el procedimiento para la ubicacin de los
materiales en la bodega.
Reglamentar las operaciones de solicitud, entrega y devolucin de materiales.
Coordinar con el grupo de construccin y montaje la entrega
de los materiales y equipos para la obra.
Llevar un registro actualizado de los materiales recibidos y
por recibir para el proyecto.
Llevar un inventario estricto de todos los materiales recibidos de los proveedores y entregados a la obra.
Emitir los reportes de material recibido. Con el fin de liberar
a los proveedores de las responsabilidades establecidas
en las rdenes de compra.

De formatos
Los formatos que a continuacin se enumeran son los
requeridos para realizar las compras del proyecto:

De
De
De
De

evaluacin de vendedores.
requisicin de materiales (R.M.).
listado de anexos (L.A).
documentos requeridos (D.R).

718

GERENCIA DE LA CALIDAD

De tabulacin comercial de ofertas.


De tabulacin tcnica de ofertas.
De informe del estado de las requisiciones de materiales
en fase de solicitud de cotizacin.
De informe del estado y de las requisiciones de materiales
en fase de tabulacin y aprobacin.
De informe del estado de las requisiciones de materiales
en fase de orden de compra.
De informe del estado de rdenes de compra.
De informe del resultado de las inspecciones.
De informe del estado de licencias de importacin.
De informe del estado de documentos de embarque.
De informe del estado de los materiales recibidos en el
campo.
De informe del estado de reclamaciones por faltantes o
daos encontrados.
De informe del estado de cartas de crdito y giros directos.

Evaluacin de vendedores
En primer lugar, hay que seleccionar a los vendedores con
base en un registro bien documentado y tomando en
consideracin las caractersticas de los productos que se van
a comprar.
Algunos criterios de evaluacin son los siguientes:
- Estabilidad financiera del vendedor.
- Capacidad comprobada de que puede cumplir con las
especificaciones, los dibujos y dems requisitos que aseguren
el suministro del producto.
- Es posible determinar esta capacidad gracias a los siguientes
aspectos:

719

GERENCIA DE LA CALIDAD

Evaluacin de la capacidad y del procedimiento de


aseguramiento y control de calidad de los vendedores en
los talleres de estos.
Evaluacin de muestras del producto.
Historias anteriores con productos similares.
Resultados de pruebas con productos similares.
Experiencias de otros usuarios con los vendedores en
estudio.
Este tipo de evaluacin requiere personal entrenado y
experimentado en esta clase de actividades.

Contratacin

La evaluacin de las ofertas debe realizarse siguiendo un


documento normalizado en el cual aparezcan todos los
parmetros que incidan en el estudio de adjudicacin.
Los equipos, materiales y dems productos requeridos por el
proyecto, de cierto modo son la columna vertebral de ste
por lo cual es necesario que durante su manufactura o
adquisicin directa se conserven y se apliquen los principios
de control de calidad.
La etapa de evaluacin de ofertas exige la identificacin de
puntos dbiles y desviaciones en los suministros propiamente
dichos o en los procesos de manufactura propuestos por los
vendedores.
Por lo anterior, para cada desviacin que se encuentre, es
preciso implementar y cuantificar las desviaciones remediales
respectivas.
Vale destacar que en la evaluacin y adjudicacin de las
ofertas no slo el aspecto precio tiene importancia.

720

GERENCIA DE LA CALIDAD

Hay que tener en cuenta otros costos relacionados como


puede ser el tiempo de entrega, el empaque, el transporte,
los seguros, la variacin de la tasa cambiaria, los impuestos,
los costos de las inspecciones y de la auditora de calidad.
Adems, el costo que ocasiona solucionar las desviaciones
presentadas en las ofertas.
Como generalmente la oferta termina siendo un anexo del
contrato que se firma con el vendedor, es indispensable revisar
minuciosamente los documentos de la oferta para verificar
que estn de acuerdo con el resultado de la negociacin final
con el vendedor.

Administracin de contratos

Una vez adjudicada la orden de compra a un vendedor, se


inicia la administracin del contrato. Para esto es necesario
trabajar con documento normalizados que contemplen todos
los aspectos de esta clase de contratos.
Es conveniente anotar que las rdenes de compra poseen
caractersticas muy especiales que las diferencian de los
contratos de ingeniera y construccin tpicos; por ejemplo,
presentan una buena dosis de asuntos tcnicos acompaados
de temas comerciales, en algunos casos internacionales, que
exigen una buena preparacin del administrador. Adems,
estn presentes los aspectos jurdicos, el derecho
internacional, los tpicos cambiarios, los impuestos, los
procesos bancarios y otros ms.
Todo esto reunido requiere personal entrenado y con varios
aos de experiencia en el ramo.

721

GERENCIA DE LA CALIDAD

Es pues de especial importancia disear formatos inteligentes


que permitan rastrear todo el recorrido de la orden de compra
desde el momento en que se autoriza la transaccin hasta
que se recibe el producto a satisfaccin en el sitio de trabajo.
Un contrato representado en la fabricacin de un equipo para
el proyecto es de por s un proyecto en s mismo y en
consecuencia hay que manejarlo como tal.
Por lo dems, existe una serie de temas relacionados con la
calidad afines con el aspecto que estamos tratando; veamos
algunos:

Administracin de los cambios.


Informe de avance.
Administracin de riesgos.
Comunicaciones.
Control de tiempo.
Control de costos.
Cierres.

Por otro lado, y con miras a lograr un control de calidad


permanente en la administracin del contrato, se requiere
revisar y verificar detalladamente los informes de avance de
los vendedores a fin de detectar incumplimientos contractuales
para tomar de inmediato las medidas correspondientes.
La inspeccin debe comenzar una vez el vendedor inicia los
trabajos en firme, adquiere la materia prima, los insumos
que necesita y adelanta los subcontratos (si se requieren)
para cumplir con la orden de compra.
Las inspecciones hay que cotejarlas con las requisiciones en
las que aparecen las especificaciones tcnicas que dieron
origen a la orden de compra.

722

GERENCIA DE LA CALIDAD

Adems es preciso verificar el contenido de las ofertas y la


negociacin previa a la firma del contrato con el vendedor. De
esta manera se pueden encontrar los cambios en alcances
tcnicos iniciales tanto en exceso como en defecto.
Dada la importancia del control de calidad en las compras, es
indispensable evaluar la evolucin de estas a medida que
progresan los trabajos e informar de los resultados al
vendedor.
Finalizada la orden de compra es esencial elaborar una
postevaluacin al vendedor en todas las reas, codificar el
documento respectivo y archivarlo para que en el futuro sea
base de informacin para nuevos proyectos. Igualmente se
precisa adelantar el cierre de la orden de compra.

Construccin
En esta macroactividad del proyecto se da vida por decirlo
as, a las etapas anteriores de diseo y compras.
Al igual que para las compras, se requiere llevar a cabo
inspecciones a las distintas especialidades que componen el
proyecto, lo mismo que verificaciones, ensayos y pruebas.
La terminacin de la construccin se caracteriza por las
expectativas que invaden a los interesados en especial al
cliente y al contratista, sobre las bondades del proyecto, lo
cual se corrobora con la puesta en marcha de las
instalaciones.

723

GERENCIA DE LA CALIDAD

La ejecucin de esta macroactividad exige personal


especialmente entrenado en estas tareas, altamente
experimentado y con una capacidad de trabajo sobresaliente
que le permita estar al frente de los trabajos por un nmero
indeterminado de horas sin que ello lo afecte anmica ni
fsicamente.
Se recomienda aplicar los siguientes procedimientos:
Elaborar con antelacin, el programa detallado de
construccin que contemple, junto con las especialidades,
los recursos necesarios como la mano de obra, equipo de
construccin, materiales de campo, y adems el flujo de fondos
a todo lo largo de esta etapa del trabajo.
Conformar cuadrillas de trabajo por especialidades con base
en la programacin anterior.
Elaborar el organigrama de construccin y puesta en marcha
aplicando hasta donde sea posible, los conceptos descritos
en el capitulo primero que habla sobre el tipo de organizaciones
del proyecto en el sentido de lograr esquemas planos y
funcionarios polifuncionales.
Construir las oficinas de campo y las bodegas para
almacenamiento de materiales y equipos, empleando
sistemas modulares apropiados a las caractersticas
ambientales del sitio.
Conformar, al igual que para la parte de los diseos y
suministros un grupo de control de calidad para construccin
y puesta en marcha que realice sus funciones a travs de
inspecciones directas en el sitio de trabajo siguiendo formatos
diseados de antemano.

724

GERENCIA DE LA CALIDAD

Disear los formatos normalizados necesarios para controlar


la mano de obra y el equipo de construccin.
Adaptar el procedimiento de coordinacin a las condiciones
reales que se vivirn durante los trabajos de construccin.
Crear una oficina de informacin del proyecto que cuente
con todas las especificaciones, planos, catlogos,
requisiciones y rdenes de compra requeridas para adelantar
los trabajos.

Conclusin
Para finalizar este captulo presentamos la grfica 6.15 que
resume los tres factores que actan de manera directa en el
control de la calidad, la programacin del proyecto, el personal que debe aplicarla y los costos que representa su
implantacin.

Grfica 6.15

725

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA DE LA
CALIDAD DEL
PROYECTO
(PARTE II)
El propsito bsico y principal de un proyecto es cumplir con
las expectativas de los interesados. Entre estas expectativas
se encuentra el cumplimiento de la calidad del proyecto que
en general equivale a satisfacer todos los aspectos que tienen
que ver con el mismo.
Es importante, de acuerdo con los nuevos enfoques de la
gerencia de proyectos, no exceder las expectativas de los
interesados. Entregar al cliente algo ms de lo estipulado
contractualmente es un gasto adicional de tiempo y dinero.
En la actualidad es aceptado dividir la gerencia de la calidad
en tres reas: Planeacin de la calidad, aseguramiento de la
calidad y control de la calidad. La planeacin de la calidad
determina los estndares de calidad que debern usarse para
cumplir con los requerimientos de los interesados y permitir
cumplir con el alcance, los objetivos y las metas del proyecto.
El aseguramiento de la calidad es el seguimiento que se
hace al proyecto para constatar el cumplimiento de las
expectativas de los interesados a travs del empleo correcto
de los estndares. El control de la calidad es el proceso de
medir tem especficos los cuales deben cumplirse
estrictamente para satisfacer las expectativas de los
interesados.

726

GERENCIA DE LA CALIDAD
Definicin de calidad

Algunos autores la definen como conformidad con los


requerimientos y ajustes para su uso. Tambin puede definirse
como el proceso o metodologa que se sigue a fin de que el
proyecto cumpla con el alcance y especificaciones con que
fue concebido.
Para el caso de la gerencia de proyectos, la calidad debe ser
el resultado de la aplicacin de los estndares, regulaciones
y especificaciones tcnicas contempladas en el proyecto.
Vale recordar, que los interesados en el proyecto tienen
distintas expectativas respecto a su ejecucin y resultados y
lo menos que esperan es que stas sean cumplidas tal como
fueron acordadas dentro del alcance de trabajo.
Esta rea de conocimiento, busca asegurar el cumplimiento
de las normas, estndares, especificaciones y regulaciones
del proyecto a travs de mediciones, revisiones, evaluaciones
e inspecciones en general y aplicacin de medidas correctivas
donde haya lugar. Por consiguiente, los estndares
establecidos en el proceso de planeacin servirn como lnea
base para la gerencia de la calidad, todo orientado hacia la
entrega del proyecto a satisfaccin del cliente.
Los procesos relacionados con la calidad son:

Planeacin de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Control de la calidad

727

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD

Grfica 6.16

El manejo de la calidad en un proyecto son todos los procesos


requeridos para asegurar que el proyecto satisfacer las
necesidades por las cuales fue creado.
El principal responsable de la calidad en un proyecto es el
funcionario que lleva a cabo la actividad.

728

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD

Grfica 6.17
En general las compaas deben contar con un procedimiento
de planeacin de la calidad como una poltica corporativa a la
cual todos los miembros de las diferentes equipos de trabajo
deben seguir.

Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management


Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso
del PMI. La reproduccin no autorizada de este material est estrictamente prohibida.

729

GERENCIA DE LA CALIDAD

Como sucede con todas las actividades de planeacin el


resultado de stas es un plan lgicamente estructurado que
para este caso especfico describe la manera de asegurar el
cumplimiento de la calidad y las funciones que sobre este
particular tendrn los miembros del equipo de trabajo.
Por lo dems, todas las reas de la gerencia de proyectos
debern contar con un plan de calidad y, en especial, los
riesgos de alta probabilidad y alto impacto los cuales tienen
una especial influencia en la planeacin de la calidad.
Las entradas correspondientes a la planeacin de la calidad
son:

Polticas de calidad

Estado del alcance

Descripcin del producto

Estndares, especificaciones y regulaciones

Otras salidas de procesos

Esta planeacin puede hacerse en el mismo tiempo en que


se adelanta la planeacin del proyecto.

730

GERENCIA DE LA CALIDAD

ENTRADAS DE LA
PLANEACION DE LA
CALIDAD

Grfica 6.18

Polticas de la calidad
En trminos generales las compaas cuentan con sus propias
polticas de calidad las cuales deben hacer parte del desarrollo
de los proyectos que se lleven a cabo. Cuando por cualquier
razn estas polticas no existen, ser el gerente de proyecto,
en compaa del equipo de trabajo, quienes deben asumir la
responsabilidad en el sentido de elaborar estas polticas
directamente o a travs de una contratacin.

Estado del alcance

El estado del alcance es una entrada clave a la planeacin de


la calidad ya que documenta las principales entregas y los
objetivos del proyecto, los cuales sirven para definir los
requerimientos crticos de los interesados.

731

GERENCIA DE LA CALIDAD
Descripcin del producto

Es posible que al hacer una descripcin detallada del producto


se encuentren aspectos tcnicos y caractersticas especiales
que descubran enfoques que tienen que ver con la planeacin
de la calidad del proyecto.

Estndares, especificaciones
y regulaciones

Primero que todo hay que resaltar que si un proyecto se


entrega fuera de los estndares y especificaciones previstas
al comienzo del mismo no ser exitoso. Recordemos que la
calidad forma parte de la triple restriccin: tiempo, costo y
calidad. Luego, es tan o ms importante que las otras dos
restricciones.
Dentro del plan del proyecto deben incluirse los estndares,
especificaciones y regulaciones aplicables al proyecto.
Los estndares son estipulaciones que cuentan con la
aprobacin de un gremio, asociacin o algo por el estilo de
reconocida idoneidad y que debern seguirse estrictamente.
A este respecto existen varios ejemplos que ocupan
prcticamente a todas las reas del saber. El ACI (American
Concrete Institute) presenta los estndares para la aplicacin
del concreto en todo tipo de construcciones; el ASME (American
Society of Mechanical Engineers) presenta los estndares a
seguir por el gremio de ingenieros mecnicos, etc.
Las especificaciones son normas que establecen el camino a
seguir segn sea el tipo de proyecto, para efectuar los diseos
y clculos que requieren las distintas especificaciones del
proyecto. En la mayora de los casos hacen parte de los
estndares antes sealados.

732

GERENCIA DE LA CALIDAD

Por su parte las regulaciones son normas de estricto


cumplimiento que por lo regular son impuestas por el gobierno
de un pas o por instrucciones pblicas o privadas. Este es el
caso de las organizaciones que tienen a su cargo el manejo
del medio ambiente de un pas, o las regulaciones que impone
un ministerio para controlar la construccin de vas o de
edificios para oficinas o apartamentos.

Otras salidas de los procesos

Vale destacar que los procesos que surgen de otras reas de


conocimiento pueden generar salidas que bien pueden
considerarse dentro del marco de la planeacin de la calidad.
Por ejemplo, en el rea de conocimiento de las compras y
contrataciones una salida viene a ser los requerimientos de
la calidad que deben reunir los potenciales contratistas, lo
cual hace parte del plan de manejo de la calidad del proyecto.

Tcnicas y herramientas
de la planeacin de la
calidad
Las tcnicas y herramientas de la planeacin de la calidad
son cinco, las cuales facilitan la elaboracin del plan de
calidad:

Anlisis costo/ beneficio


Puntos de referencia (Benchmarking), o estudios
comparativos
Diagramas de flujo
Diseo de experimentos
Costo de la calidad

733

GERENCIA DE LA CALIDAD

Grfica 6.19

Anlisis costo/ beneficio


Sencillamente se trata de comparar los costos contra los
beneficios de aplicar los requerimientos de calidad.
Recordemos que es ms barato evitar defectos que tener que
arreglarlos despus.
La gua PMBOK establece los siguientes beneficios
cuando se cumple la calidad especificada para un producto:

Satisfaccin de los interesados


Ms bajos costos
Ms alta productividad
Menos repeticin de trabajos

Puntos de referencia

Consiste en comparar un proceso dado con otro proceso similar. Este puede ser el caso de comparar un equipo que permite
1.000 fotocopias por hora con otro nuevo de ltima tecnologa
que produce 1.200 fotocopias por hora. En este caso el punto
de referencia del proceso viejo viene a ser 1.000 fotocopias
por hora.

734

GERENCIA DE LA CALIDAD

El punto de referencia es un proceso de comparacin entre


actividades semejantes con el fin de establecer estndares
de medicin de la ejecucin.

Diagramas de flujo

Como se dijo al hablar del control de la planeacin, es un


diagrama que busca encontrar problemas potenciales y
determinar estndares de calidad.
Los diagramas de flujo, tratados anteriormente, son una
herramienta del proceso de planeacin de la calidad. Dentro
de estos diagramas se encuentran los diagramas causa y
efecto y los diagramas de proceso.
Estos diagramas se emplean en el proceso de control de
calidad para mostrar como suceden los problemas.
Los diagramas de flujo tienen mltiples aplicaciones y una
de sus caractersticas es que indican los pasos que deben
seguirse para alcanzar un objetivo.

Diseo de experimentos
El diseo de experimentos es una tcnica analtica que
identifica los elementos o variables que debern tener el
ms grande efecto en las salidas (entregas) del proyecto
general. Este proceso disea y emite experimentos para
determinar la mejor solucin a un problema especfico usando
un nmero limitado de muestras de casos.

Costos de la calidad

Los costos de calidad son los costos totales de los esfuerzos


para lograr la calidad del producto o servicio, lo cual puede
incluir tambin los costos de no conformidad.

735

GERENCIA DE LA CALIDAD

Como lo hemos dicho varias veces, la gerencia de proyectos


debe ser un proceso proactivo en el cual es preciso ir en
busca de los problemas potenciales para resolverlos antes
de que se presenten. Hay que tener en cuenta que corregir un
defecto despus de presentado es en general ms costoso
que prevenirlo. Entonces, en el costo de la calidad debe
buscarse que el radio costo- beneficio sea mayor que uno.
Los tres tipos de costos asociados al costo de la calidad son:
costos de prevencin, costos de evaluacin y costos de
defectos. Del interesante libro Project Management
Profesional (PMP) de Michael W. Newel, PMP, ENP,
extractamos los siguientes apartes relacionados con el tema
de costos de la calidad.

Costos de prevencin

Los costos de prevencin estn relacionados con la entrega


del producto del proyecto sin defectos y dentro de
especificaciones con el fin de obtener la satisfaccin del
cliente. Dentro de estos costos se encuentran los siguientes:

Planeacin adicional
Educacin y entrenamiento del equipo de trabajo y de
los interesados
Inspeccin y prueba de entregas internas y externas
del proyecto
Mejora de diseos para propsitos de calidad
Calidad del personal
Auditoria de la calidad
Plan y ejecucin de la calidad
Contrataciones y suministros

PMP es una marca registrada del Project Management Institute, la cual est registrada
en los Estados Unidos y otras naciones.

736

GERENCIA DE LA CALIDAD
Costos de evaluacin

Estos costos se relacionan con las revisiones y exmenes


que deben hacerse a las entregas y el producto del contrato
con el fin de asegurar el cumplimiento de todos lo
requerimientos exigidos en el proyecto. En estos costos se
incluyen las inspecciones, pruebas y anlisis de laboratorio,
as como las mejoras necesarias para cumplir estrictamente
con el producto especificado.

Costos de defectos
(ver grfica 6.20)

Los costos de defectos son aquellos que se generan cuando


el aspecto de la calidad no se est cumpliendo de acuerdo
con lo esperado. Estos costos pueden ser internos o externos.
Los costos de defectos internos tienen lugar cuando las
expectativas del cliente o comprador no se han cumplido
pero el producto est todava a cargo de la organizacin que
tiene la responsabilidad del proyecto. Dentro de estos costos
estn las acciones correctivas, la repeticin de trabajos y el
tiempo adicional entre otros. Los costos de defectos externos
se presentan una vez el cliente recibe el producto pero
encuentra que ste no cumple con los requerimientos
contemplados en el proyecto. Unos de estos costos son el
reemplazo de los elementos fuera de especificaciones,
inspecciones y pruebas. Veamos algunos :

Rechazo
Repeticin del trabajo
Reparacin
Reemplazo de partes
Reparacin despus de la entrega del producto
Prdida de futuros negocios con los interesados
Demandas jurdicas por no-conformidad
Responsabilidad por defectos
Riesgo de vida y propiedad

737

GERENCIA DE LA CALIDAD

Grfica 6.20

Salidas de la planeacin
de la calidad
Plan de manejo de la calidad

El plan de manejo de la calidad es un documento que debe


elaborar el gerente de proyecto con la colaboracin del equipo
de trabajo. Es conveniente adelantar este plan utilizando la
estructura para la divisin del trabajo, EDT. De esta manera
puede trabajarse directamente con las actividades que la
EDT emite, aplicando las polticas de calidad sealadas a
cada una.
El plan de manejo de la calidad debe definir los recursos
necesarios para llevarlo a cabo los procedimientos que aplicar
el equipo de trabajo a fin de cumplir los requisitos de calidad,
as como la responsabilidad de los distintos miembros de
ste grupo en el proceso.

738

GERENCIA DE LA CALIDAD

El principal propsito del plan de manejo de la calidad es


describir la manera como el equipo de trabajo deber
implementar las polticas de calidad.
Vale recordar que la planeacin de la calidad es la
identificacin de los estndares de calidad que son pertinentes
con el proyecto.

Definiciones operativas

Estas definiciones tienen en cuenta el plan de control de


calidad, en el sentido de que definen lo que debe medirse y
la manera como debe hacerse la medicin.
As mismo, estas definiciones vienen a ser una salida del
proceso de planeacin de la calidad y una entrada al proceso
de aseguramiento de la calidad.

Listas de verificacin
Se trata de listas de actividades
destacar la importancia de stas
rea especfica del proyecto. El
actividades les da preponderancia
efectivo para ellas.

especiales que permiten


dentro de una fase o un
hecho de resaltar estas
y asegura un tratamiento

Se asemejan a un diagrama de Gantt. Se listan los puntos


que van a ser revisados, junto con las condiciones o
especificaciones que deben cumplir.
Las listas de verificacin son descripciones sucintas de los
pasos secuenciales que debe darse para completar un proceso.

739

GERENCIA DE LA CALIDAD

Son igualmente, una entrega de la planeacin de la calidad


pero a la vez sirven como herramienta del proceso de
identificacin de riesgos, siendo adems una entrada para el
control de calidad. Esta situacin puede apreciarse claramente
en la siguiente grfica 6.21.

Grfica 6.21

Una lista de verificacin es una herramienta usualmente


empleada en una industria especfica, con el fin de verificar
que un conjunto de pasos requeridos han sido ejecutados.

Entradas a otros procesos


De acuerdo con lo que se ha venido describiendo, existe la
posibilidad de que el proceso de planeacin de la calidad
identifique alguna necesidad en una o varias actividades de
otras reas de conocimiento.

740

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD

Grfica 6.22

Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright
2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material est
estrictamente prohibida.

741

GERENCIA DE LA CALIDAD

Aseguramiento
de la calidad
La gua Project Management Body of Knowledge del PMI define este tema: Todas las actividades planeadas y
sistemticamente implementadas dentro del sistema de
calidad para ofrecer confianza en que el proyecto satisfacer
las estndares relevantes de calidad .
Dentro de la calidad se incluyen los medios requeridos para
mejorar la calidad de proyectos futuros; de esta manera, la
leccin aprendida de pasados proyectos, es utilizada como
entrada en proyectos nuevos.
De otro lado, se acostumbra emplear auditorias de calidad
con el fin de revisar reas importantes del proyecto y constatar
si ste est cumpliendo con los estndares definidos en el
plan de calidad.
Un principio importante es el de que todos los interesados en
el proyecto y principalmente los miembros del equipo de
trabajo, son los responsables directos de aplicar correctamente
el aseguramiento de la calidad en el trabajo especfico que
tienen a su cargo.
El aseguramiento de la calidad representa lo que debe
aplicarse durante el desarrollo del proyecto para garantizar
que las especificaciones se cumplan en su totalidad.
Este proceso integra el alcance, los costos y el tiempo del
proyecto ya que cada uno de estos procesos deber medirse
cuando se est trabajando en el aseguramiento de la calidad.

742

GERENCIA DE LA CALIDAD

Entradas al
aseguramiento de la
calidad
Las entradas al aseguramiento de la calidad son las siguientes:

Plan de manejo de la calidad


Resultados de las mediciones del control de
calidad
Definiciones operativas

Vale destacar que el aseguramiento de la calidad es una


funcin gerencial o de manejo administrativo. Vienen a ser
todas las actividades implementadas dentro del sistema de
calidad a fin de suministrar la confianza de que el proyecto
cumplir con los estndares de calidad.

Resultados de las mediciones


del control de calidad
Estos resultados vienen a ser las pruebas y las medidas del
control de calidad que se emplean para comparar y analizar
los estndares de calidad.
Las herramientas utilizadas para tomar medidas de la calidad
son las inspecciones, muestras estadsticas y otras ms.

743

GERENCIA DE LA CALIDAD

Tcnicas y herramientas
del aseguramiento de la
calidad
El aseguramiento de la calidad cuenta con dos tcnicas y
herramientas:
-

Tcnicas y herramientas de planeacin de la


calidad
Auditorias de la calidad

Tcnicas y herramientas de
planeacin de la calidad:

Anlisis costo - beneficio


Puntos de referencia (Benchmarking)
Diagramas de flujo
Diseos de experimentos y
Costos de la calidad

Auditorias de calidad

Por su parte, la auditoria de calidad es una estructura de


revisin de todo el manejo de la calidad asociada con las
actividades del proyecto. El objetivo principal de la auditoria
de la calidad es identificar lecciones aprendidas para mejorar
la ejecucin del proyecto corriente o de futuros proyectos.
Por lo dems, el aseguramiento de la calidad se lleva a cabo
a travs de todas las fases del ciclo de vida del proyecto.
Las auditorias de calidad tienen tres propsitos. Primero,
revisin peridica de las actividades de manejo de la calidad
para asegurar que se est examinando la calidad de los
elementos correctos.

744

GERENCIA DE LA CALIDAD

Segundo, medir la manera como est progresando el proyecto


e identificar las acciones correctivas cuando se detectan
variaciones en las medidas y tercero, identificar la leccin
aprendida para futuros proyectos.
Las auditorias de calidad adelantadas correctamente
ofrecen los siguientes beneficios:

El producto del proyecto se ajusta al futuro uso y


cumple con los estndares de seguridad?.
Los estndares y regulaciones son adjuntados.
Las acciones correctivas son implementadas donde sea
necesario.
El plan de calidad del proyecto es tambin adjuntado.
Las mejoras en la calidad son identificadas.

Salidas del
aseguramiento
de la calidad
Mejoramiento de la calidad
El mejoramiento de la calidad viene a ser un resultado de las
auditorias de calidad.
Normalmente durante la aplicacin de estas auditorias se
encuentran maneras de mejorar la eficiencia y efectividad
del proyecto lo cual conduce a incrementar el valor de este y
las expectativas de los interesados.
El mejoramiento de la calidad se puede implementar mediante
la emisin de solicitudes de cambios y acciones correctivas.

745

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD

Grfica 6.23

Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright
2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material est
estrictamente prohibida.

746

GERENCIA DE LA CALIDAD

CONTROL
DE LA CALIDAD
Es igualmente un proceso que busca la aplicacin de
correcciones al trabajo realizado. Esta importante actividad
se lleva a cabo durante la fase de control de la gerencia de
proyectos. Se adelanta a travs de inspecciones para
determinar si se est cumpliendo con los estndares de calidad
y para identificar y eliminar las causas de resultados
insatisfactorios.
Normalmente se trabaja con los siguientes conceptos:
Variable: Es la caracterstica del elemento que va a medirse:
forma, longitud, peso, espesor, etc.
Medida: Es el tipo de patrn usado para medir la variable, por
ejemplo: pies, pulgadas, metros cuadrados, metros cbicos,
libras, kilogramos, etc.
El objeto del control de calidad es hacer seguimiento y adems
control de los resultados del proyecto para luego compararlos
con los estndares determinados durante la planeacin de la
calidad a fin de emitir un juicio sobre cada caso especfico.
La inspeccin que es preciso hacer en el control de calidad
tiene en cuenta la observacin de atributos o medidas. Para
este caso por ejemplo, un tem que segn los estndares
debe tener un cierto tamao se mide y los datos as obtenidos
se agrupan para encontrar luego que, una vez aplicada la
tolerancia especificada, aquellos que estn dentro de los
parmetros definidos, pueden ser aceptados.

747

GERENCIA DE LA CALIDAD

Tambin la inspeccin puede hacerse por atributos, en este


caso se trabaja con un patrn de medida dentro del cual los
tem medidos deben ajustar dentro de un margen de tolerancia
acordado para ser aprobados, o rechazados en caso de que
no ajusten.
En general la inspeccin por atributos se prefiere sobre la de
medicin. La razn es que la primera es rpida y barata y el
margen de error por parte del inspector es reducido.
En cambio la inspeccin por medicin exige destreza,
concentracin y experiencia de parte del inspector por lo que
la posibilidad de error es alta.

Nivel aceptable de calidad


Teniendo en cuenta que encontrar todas las partes de un lote
que puedan tener defectos resulta muy costoso, tanto clientes
como vendedores aceptan un cierto nivel de defectos en los
procesos. Al respecto el cliente puede establecer en sus
especificaciones que, por ejemplo, pueden aceptarse partes
defectuosas siempre y cuando no pasen del cinco por ciento
del lote por inspeccionar.

Riesgos del comprador y el vendedor


Al aplicar la inspeccin de muestras nos encontramos con los
siguientes riesgos que deben recaer en el comprador o en el
vendedor.
1. El lote es bueno y la inspeccin de muestras
que esta bueno
2. El lote es malo y la inspeccin de muestras
que es malo
3. El lote es bueno y la inspeccin de muestras
que es malo
4. El lote es malo y la inspeccin de muestras
que es bueno

dice
dice
dice
dice

748

GERENCIA DE LA CALIDAD

El riesgo del comprador se presenta cuando un lote que es


malo ha salido bueno despus de la inspeccin de muestras,
y el riesgo del vendedor, tiene lugar cuando un lote bueno
sale como malo despus de aplicar la inspeccin de muestras.

Entradas al proceso
de control de calidad
Las entradas al proceso de control de calidad ya antes vistas
son:

Resultados de los trabajos


Plan de manejo de la calidad
Definiciones operativas
Listas de verificacin

Tcnicas y herramientas
del control de calidad
Las siguientes son las principales tcnicas y herramientas
del control de calidad:

Inspeccin
Grficos de control
Diagramas de Pareto
Grfico espina de pescado
Muestras estadsticas
Diagrama de flujo
Anlisis de tendencias

749

GERENCIA DE LA CALIDAD
Inspeccin

Es la revisin que se hace al trabajo realizado despus de


terminado ste.
La inspeccin es el proceso de mirar, examinar, medir y probar
los resultados con el fin de determinar si stos estn de
acuerdo con los estndares y especificaciones exigidas. La
inspeccin puede efectuarse al final de la fabricacin del
producto o a intervalos durante su desarrollo.
Vale recordar que es menos costoso prevenir que corregir. La
prevencin evita errores mientras la correccin implica
repeticin de trabajos, costos de mano de obra, costos de
materiales y en ocasiones aumento del tiempo de ejecucin
del proyecto y otros problemas.
Al realizar una inspeccin se precisa de conceptos que sin
desmedro del equipo o material medido, puedan aceptarse
ciertas tolerancias que evitan la repeticin de trabajos. Si
tenemos un elemento cuyo dimetro debe ser de 20
centmetros, al aplicar las tolerancias que suponemos sean
de ms o menos 0.02, encontraramos que los dimetros
entre 20.4 y 19.6 centmetros son aceptables.
Otro concepto de la inspeccin emplea medidas llamadas
atributos. Los atributos cuentan con dos posibilidades:
conformidad o no conformidad. Para casos en donde hay
necesidad de medir numerosos componentes, la inspeccin
se realiza a una muestra de partes de los productos ya que
hacerla a la totalidad de ellos incrementara notablemente
los costos. Es decir, determinado nmero de partes se prueban
para conformidad o medidas especficas. Esta tcnica de
medicin se conoce como: muestras estadsticas la cual
viene a ser otra tcnica y herramienta del proceso de control
de la calidad.

750

GERENCIA DE LA CALIDAD

En resumen, la inspeccin nos dice en donde existen


problemas y ofrece la oportunidad de corregirlos.

Inspeccin de muestras
(spot check)
La idea es que el cliente, teniendo en cuenta la ley de
disminucin de retornos, acepte cierto tipo de defectos en el
equipo o material suministrado a condicin de que no afecten
el funcionamiento de stos.
Con lo anterior se busca reducir costos y acelerar el suministro
de las mercancas lo cual favorece principalmente al cliente.
En la inspeccin de muestras se toma un lote determinado
de partes y, por ejemplo, se escogen 25 de ellas. De estas
ltimas, con base en procedimientos preestablecidos, se
estipula que no ms de cinco partes pueden ser rechazadas.
Luego, si menos de cinco partes son rechazadas, el lote como
un todo pasa la prueba, si, por el contrario, se encuentran
ms de cinco partes rechazadas el lote no es aceptado.

Prevencin sobre las inspecciones


La filosofa moderna apunta a ser proactivos respecto a las
inspecciones que exija el alcance del proyecto.
No hay que esperar a que el trabajo est terminado para
luego inspeccionarlo. Esto genera sobre costos, atrasos en la
programacin y en varias oportunidades conflictos y
desmotivacin. En consecuencia debemos anticiparnos a las
fallas y detectarlas temprano a fin de evitar dichos aspectos
negativos.

751

GERENCIA DE LA CALIDAD
Grficos de control

Es un concepto de mucha importancia. Se trata de grficos


que muestran las caractersticas de las inspecciones hechas,
para verificar el cumplimiento con las especificaciones de un
elemento especfico.
Un grfico de control se va creando a medida que se toman
muestras y se les inspeccionan las variables y las mediades.
Los resultados se van colocando en un grfico que finalmente
indicar el cumplimiento o desviacin del elemento en
consideracin. En un grfico de control se encuentra:

Lmites de control superiores e inferiores


Est integrado por puntos que van en la parte superior e
inferior de una lnea media. El grado de aproximacin (recordar
la desviacin estndar) est dado en las especificaciones. Es
decir, aquellos puntos que se encuentren dentro del rango de
control estaran cumpliendo con ste. Por el contrario, los
puntos fuera del rango estaran fuera del lmite de aceptacin
del elemento o producto.
Las grficas de control miden los resultados de un proceso a
travs del tiempo y lo plasman en forma grfica. Este tipo de
grficas permiten saber si un proceso est en control o fuera
de l.
Las causas comunes de variaciones que no caen dentro de un
rango aceptable son difciles de corregir y por lo general
requieren una reorganizacin de los procesos. Las causas
especiales de las variaciones son controlables fcilmente a
nivel operativo.

752

GERENCIA DE LA CALIDAD

Una grfica de control se basa en medidas no concordantes


de muestras. De las muestras seleccionadas y medidas, se
encuentran la media y la desviacin estndar. El control de
calidad considera que un proceso est en control cuando
sabemos que el 99.73 por ciento de las partes del proceso va
a caer dentro de un aceptable rango de la media. Si llega a
presentarse una parte por fuera del rango debe hacerse los
anlisis y tomar las acciones correctivas.
Veamos un ejemplo de una grfica de control.

Grfica 6.24

Consideramos que 20 centmetros es la media, tal como


aparece en la grfica. Una desviacin estndar es 0.02. Por
tanto, tres desviaciones estndar seran 0.06 a cada lado de
la media lo cual nos conduce a encontrar 20.06 y 19.94 como
lmites superior e inferior respectivamente. Por lo tanto, si
todos los puntos de control caen dentro de ms o menos tres
desviaciones estndar a cada lado de la media, significa que
el proceso est en control.

753

GERENCIA DE LA CALIDAD

Por el contrario, si los puntos de control caen fuera de estos


lmites, quiere decir que el proceso est fuera de control y en
consecuencia se precisa de acciones correctivas.

Lmite de las especificaciones


Son los lineamientos que en materia de calidad se entrega al
vendedor (contratista o proveedor) junto con el contrato.
Desde el punto de vista de control, estos lmites vendran a
ser zonas que se encuentra arriba y abajo, fuera de las zonas
creadas por el grfico de control.

Fuera de control
Cuando los puntos de medicin (arriba o abajo) caen por
fuera de los lmites de control. En otras palabras, es el
incumplimiento del elemento o producto con las normas y
especificaciones acordadas.

Regla del siete


Es la regla del pulgar. En este caso significa, que aunque no
existan puntos fuera de los lmites de control, el proceso se
encuentra fuera de control.
La regla del siete se basa en que si siete o ms observaciones
en una hilera ocurren del mismo lado de la media, o si ellas
tienden en la misma direccin (aunque caigan dentro del
lmite de control) debern ser investigadas as tengan una
causa asignable.

Causa asignable
Viene a ser una regla del siete, que requiere investigacin
con el fin de encontrar las causas de la desviacin.

754

GERENCIA DE LA CALIDAD
Diagramas de Pareto

Wilfredo Pareto desarrollo la regla 80/20. La idea central de


esta regla era que el 80 por ciento de la riqueza de un pas
estaba concentrada en el 20 por ciento de la poblacin. Al
llevar esta idea al control de calidad querra decir que el 80
por ciento de los costos o defectos son originados por el 20
por ciento de los problemas.
As mismo, este concepto puede aplicarse a la ejecucin de
un proyecto dicindonos que los esfuerzos de una organizacin
deben concentrarse en la solucin de aquellos problemas
que ms beneficios deparen. De otro lado, muchos pensadores
hallaron que la proporcin 80/20 aplicada a la calidad en un
proyecto indica que un pequeo nmero de causas originan
la mayor parte de los problemas.
Los diagramas de Pareto despliegan como histogramas en
orden de mayor importancia los defectos, demoras, costos,
conflictos y dems factores. Acudiendo a Pareto, lo que l
quera decir en este caso es que para alcanzar los mayores
beneficios se requiere gastar la mayor parte del tiempo en el
manejo de los ms importantes problemas.
Veamos un ejemplo:

755

GERENCIA DE LA CALIDAD

Grfica 6.24A
Puede apreciarse en la grfica que los defectos son agrupados
de acuerdo con su frecuencia y porcentaje acumulado de
defectos. Las frecuencias de los defectos se indican como
barras y el porcentaje acumulado de defectos como crculos.
Puede apreciarse, entonces, que el problema A recibir
atencin prioritaria ya que el mayor beneficio se encuentra al
atender este problema.
Se trata de un grfico que indica los tipos de problemas ms
frecuentes que presenta el desarrollo de un proyecto y la
frecuencia con que stos aparecen. El diagrama muestra la
informacin que est siendo examinada en orden prioritario
y permite enfocarse en los temas ms delicados.
El diagrama de Pareto es un histograma en el cual los datos
son distribuidos en orden descendente de importancia,
generalmente de acuerdo con parmetros de frecuencia, costo
y tiempo. Coloca los datos bajo una conformacin de fcil
entendimiento en donde las relaciones entre ellos son
claramente evidentes.

756

GERENCIA DE LA CALIDAD
Grfico espina de pescado

Tambin se conocen como diagramas de causa y efecto. Tienen


la cualidad de sealar las causas y los defectos de los
problemas que se estn estudiando. La idea es ir colocando
a lado y lado de un eje que representa la espina central de un
pescado, las ramas o causas del problema. Luego siguen los
efectos ocasionados por las causas y al final se encuentra la
solucin que elimina el problema.
Estos diagramas muestran las relaciones entre los efectos,
dificultades o problemas que generan sus causas (ver grfica
6.25)

Grfica 6.25
Este grfico al indicar cmo las causas conducen a potenciales
problemas, permite estimular el pensamiento y crear
discusiones respecto al tema tratado. Su buen manejo puede
llevar a encontrar grandes resultados acerca de una dificultad
surgida.

757

GERENCIA DE LA CALIDAD
Muestras estadsticas

La idea de las muestras estadsticas, consiste en tomar un


nmero determinado de stas del producto principal y verificar
si caen dentro de las variaciones estipuladas en el plan de
calidad. Al tener, por ejemplo, 30 partes de un lote o corrida,
el plan de calidad puede indicar que si slo 6 o menos partes
caen por fuera de la variacin permitida, el lote es aceptable.
Las muestras estadsticas tambin pueden asociarse con la
desviacin estndar. El plan de calidad puede especificar que
es aceptable ms o menos dos desviaciones estndar, es
decir 95.44 por ciento del lote o corrida. O si ms o menos,
tres desviaciones estndar son aceptables, o sea, 99.73 por
ciento.

Diagramas de flujo
El diagrama de flujo indica los pasos que se llevan a cabo
durante un trabajo mostrando las mediciones y atributos que
van resultando a travs de las inspecciones.
El propsito de un diagrama de flujo es examinar y entender
las relaciones dentro del proyecto. Este diagrama suministra
un esquema paso por paso que sirve para crear un lenguaje
comn.(Ver grfica 6.26).

758

GERENCIA DE LA CALIDAD

DIAGRAMA DE FLUJO

Grfica 6.26

759

GERENCIA DE LA CALIDAD
Anlisis de tendencias

El anlisis de tendencias es una tcnica matemtica que


emplea datos histricos para predecir futuros resultados. Este
anlisis sigue las variaciones en costos y en la ejecucin de
la programacin con el fin de determinar el nmero de
actividades que han concluido con variaciones significativas
dentro de un perodo de tiempo. La informacin as obtenida
se emplea luego para predecir futuros comportamientos.
Este anlisis se usa para seguir la ejecucin tcnica (los
errores y defectos identificados y la cantidad que permanece
sin corregir).

Salidas del control


de calidad
Las salidas del control de calidad son las siguientes:

Mejoramiento de la calidad
Decisiones de aceptacin
Repeticin de trabajos
Listas de verificacin completadas
Ajustes a los procesos

Decisiones de aceptacin
Es claro que los items inspeccionados pueden ser aceptados
en caso de que cumplan con los estndares, especificaciones
y regulaciones, o rechazados si por el contrario no los cumplen.

760

GERENCIA DE LA CALIDAD
Repeticin de trabajos

La repeticin del trabajo conocido como rework en ingls es


una accin que se toma para llevar un defecto o un tem de
no conformidad dentro del cumplimiento de los requerimientos
o especificaciones.
La repeticin de trabajos debe mantenerse en el mnimo ya
que afectan sensiblemente la duracin y los costos del
proyecto y reduce la moral de los miembros del equipo de
trabajo.

Ajustes a los procesos


Por otra parte, los ajustes a los procesos se llevan a cabo
despus de tomar acciones correctivas, como resultado del
proceso de control de calidad.
Lgicamente los procesos que estn dentro del control no
necesitan ajuste alguno. Por el contrario, procesos fuera de
control pueden necesitar ajustes, si bien esto requerira de
una decisin gerencial y como parte del proceso de control
de cambios integrado.

761

GERENCIA DE LA CALIDAD

Conceptos importantes
que hacen parte de la
gerencia de la calidad
Cumplimiento en exceso
(Gold plating)
Un proyecto debe cumplir con el alcance acordado. Ni ms, ni
menos de lo acordado. Por lo tanto llevar el producto final a
un refinamiento mayor al contemplado en el alcance y
especificaciones del proyecto no debe considerarse una poltica
acertada y mucho menos conveniente a los intereses de unos
u otros de los interesados. Esta es una poltica de muchos
autores que tocan este tipo de temas.
Por su parte Joseph M. Juran habla de ajustado a su uso
que significa que las expectativas del cliente y dems
interesados son cumplidas o excedidas.
En cuanto a W. Edwards Deming, considera que los
trabajadores tienen poco control sobre la calidad pues estima
que las decisiones respecto a esta vienen de ms arriba. Por
tal motivo, l cree que los trabajadores deben involucrase en
el manejo de la calidad para alcanzar mejoras en la misma y
obtener ms altos resultados.
Por ltimo est el concepto Kaisen, quien establece que
primero debera mejorarse la calidad de las personas y luego
la calidad del producto o servicio. Recordemos que Kaisen es
el nombre japons para el mejoramiento continuo.

762

GERENCIA DE LA CALIDAD
Costos generales de conformidad
Algunos ejemplos de costos de conformidad son:

Planeacin
Control del proceso
Validacin del diseo del producto
Entrenamiento
Auditorias de calidad
Pruebas y evaluacin
Mantenimiento
Inspeccin
Pruebas de campo

Costos generales de no
conformidad

Como ejemplos de costos de no conformidad tenemos:

Desechar
Repeticin del trabajo y reparacin
Material adicional o inventario
Garanta de reparaciones y servicio
Manejo de quejas
Juicios de responsabilidad
Reclamos sobre el proyecto
Servicio de campo
Agilizacin

Apto para su uso


La definicin de apto para su uso o ajustado a su uso
consiste en que el producto cumpla con las necesidades del
cliente.

763

GERENCIA DE LA CALIDAD
Diagramas dispersos

Los diagramas dispersos trabajan con base en dos variables:


variable independiente, la cual es una entrada, y otra conocida
como variable dependiente.
Lo que hacen estos tipos de diagramas es dispersar las
relaciones entre estos dos elementos como puntos en una
grfica.
Por ejemplo, en una cervecera podramos medir la produccin
mensual (variable independiente) y el cumplimiento de la
calidad (variable dependiente) encontrando el siguiente
diagrama.

Anlisis marginal
Debe cumplirse que la calidad ptima se logre en el punto en
donde el incremento en los ingresos producto de las mejoras
sean iguales a los costos de asegurarlas.

764

GERENCIA DE LA CALIDAD
Mejoramiento contino

Las cosas siempre se puede hacer mejor y ms baratas.


Entonces, si nos lo proponemos, a travs de pequeas mejoras
podremos al final conseguir grandes resultados en el
mejoramiento de la calidad y en los costos.

Justo a tiempo
Este trmino apunta al logro de inventarios justos en las
empresas, ya que un exceso de estos lo nico que consigue
son mayores costos. Durante la fase de ejecucin del proyecto
debe tenerse especial cuidado con la llegada de equipos y
materiales, en el sentido de que lleguen en la fecha justa en
que sern utilizados, evitndose as el doble manejo y los
bodegajes.

ISO 9000

ISO es la sigla de la International Standars Organization,


entidad esta cuya funcin es certificar a empresas que apliquen
los procedimientos de calidad propios de ella. Es decir, la ISO
no recomienda un sistema de calidad especfico, sino que
este es diseado por la misma empresa interesada.

Gerencia de la calidad total


Es simplemente una poltica de empresa dirigida a todos sus
funcionarios para que da a da las actividades que se
adelanten sean materia de mejoras que lleven a la obtencin
de mejores productos.

Mutuamente exclusivos
Se trata de dos eventos que no pueden cumplirse al mismo
tiempo.

765

GERENCIA DE LA CALIDAD
Independencia estadstica

Tiene que ver con el hecho de que la probabilidad de ocurrencia


de un evento no significa que otro evento de mayor o menor
magnitud pueda ocurrir.

Probabilidad
Normalmente se expresa como porcentaje. Es la certidumbre
que se tiene sobre algo que puede ocurrir.

Distribucin normal

Se trata de una grfica en forma de campana que permite


medir variaciones de cualquier tipo.

Desviacin estndar

Es la medida que indica que tan lejos se est de la lnea


vertical de la curva.

Desviacin estndar 3 o 6
En ingls es conocido como sigma que es otro nombre de
desviacin estndar 3 o 6 sigma. Es por consiguiente el
nivel de la calidad que una empresa desea alcanzar.

766

GERENCIA DE LA CALIDAD

De esta curva pueden obtenerse los siguientes resultados


+
+
+
+

Probabilidad
Probabilidad
Probabilidad
Probabilidad

68.26%
95.46%
99.73%
99.99%

(1)
(2)
(3)
(6)

Responsable de la calidad

En un proyecto, es el gerente de proyecto el ltimo responsable


de la calidad del producto del mismo. Sin embargo, es el
gerente senior quien debe responder por la calidad del proyecto
como un todo.
Lo anterior no significa que cada miembro del equipo de trabajo
no responda ante sus superiores y compaeros, por el trabajo
que hace. Es decir, cada funcionario deber cuidar su propio
control de calidad si se quieren tener buenos resultados.

Impacto por pobre calidad


Entre los aspectos negativos que unos pobres resultados en
la calidad generan encontramos los siguientes:
-

Desmotivacin del personal


Sobre costos
Conflictos cliente-vendedor
Retrasos en la programacin
Incremento de los riesgos
Mala imagen corporativa

767

GERENCIA DE LA CALIDAD
Costos de conformidad
y no conformidad ms
frecuentes
Podemos enmarcarlos en la siguiente tabla:

Diferencia entre grado y calidad


La diferencia entre grado y calidad est en que grado es una
categora de una escala que da derecho a tener el mismo
empleo para los diferentes requerimientos de la calidad. La
calidad es la conformidad con los requerimientos. Baja calidad
siempre es un problema, bajo grado puede no serlo.

768

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

769

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

770

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LA CALIDAD

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DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LA CALIDAD

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DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LA CALIDAD

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DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

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GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD
LISTADO DE TRMINOS

782

GERENCIA DE LA CALIDAD

GERENCIA
DE LA CALIDAD
EJERCICIOS
1. Todos los siguientes puntos son ejemplos de costos de
no conformidad excepto:
ABCD-

Disminucin de inventarios
Desmotivacin del personal
Entrenamiento en calidad
Repeticin de trabajos

2. Respecto al significado de la calidad, existen muchos


enfoques lo cual hace que se pierda su real propsito.
Con base en esta premisa, qu es la calidad?
A.
B.
C.
D.

Conformidad con los requerimientos establecidos


Cumplir con las normas y especificaciones
Reunir y exceder las expectativas del cliente
Cumplir con el control de calidad

3. Las responsabilidades en la gerencia de proyectos es


un tema de especial importancia. La organizacin del
proyecto debe ser clara y especfica. As las cosas, quin
es el ltimo responsable por el manejo de la calidad en
un proyecto?
A.
B.
C.
D.

El
El
El
El

gerente de proyecto
coordinador de proyecto
equipo de trabajo
gerente funcional

783

GERENCIA DE LA CALIDAD

4. El proceso requerido para asegurar que el proyecto


satisfaga las necesidades para las que fue creado incluye
todas las actividades que determinan las polticas de
calidad. Entre ellas, los objetivos y responsabilidades,
y las implementa a travs de la planeacin, el control,
el aseguramiento, y el mejoramiento de la calidad. Esto
es conocido como:
A.
B.
C.
D.

Control de calidad
Planeacin de la calidad
Anlisis de la calidad
Gerencia de la calidad

5. El plan de manejo de la calidad direcciona el control de


la calidad, el aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la calidad a travs de una entrada a:
A.
B.
C.
D.

El estado del alcance del proyecto


El anlisis de la calidad
La EDT
El plan del proyecto

6. La calidad es un tema tan importante que exige la


participacin de muchas personas y entidades. Bajo
este punto de vista, la decisin referente a la calidad
que requiere un proyecto es dada por cual de los
siguientes actores:
ABCD-

Interesados
Gerente de proyecto
Gerente funcional respectivo
Alta gerencia

784

GERENCIA DE LA CALIDAD

7. Un gerente de proyecto encargado de un proyecto de


dragado del ro Cauca en la zona occidental del territorio
Colombiano est usando un diagrama Ishikawa (espina
de pescado) con el equipo de trabajo para determinar
cmo pueden algunos factores llegar a convertirse en
problemas potenciales. En cul paso del proceso de
manejo de la calidad est envuelto el gerente de
proyecto?
A.
B.
C.
D.

Control de calidad
Planeacin de la calidad
Auditoria de calidad
Aseguramiento de la calidad

8. Qu porcentaje de la distribucin total representa 3


sigma de la media?
A.
B.
C.
D.

97.36%
99.7%
66.14%
99.9%

9. Un gerente de proyecto se encuentra al frente de un


proyecto de construccin. Por lo tanto este ejecutivo
debe estar al tanto de los estndares y regulaciones
de construccin que apliquen en su proyecto, y
particularmente en el proceso de planeacin de la
calidad. Este gerente de proyecto debe estar seguro de
que dichas condiciones, estn reflejadas en los planes
del proyecto teniendo en cuenta que:

785

GERENCIA DE LA CALIDAD

A. El no cumplimiento de estndares y regulaciones


haran colapsar el proyecto.
B. Los estndares y regulaciones son una entrada a
la planeacin de la calidad
C. Resultados de no conformidad incrementaran los
costos
D. Los estndares y regulaciones hacen parte del
contrato firmado con el cliente.
10. Despus de efectuar medidas de control de calidad en
un proyecto de fabricacin de tubera de acero carbn
de alta resistencia, el gerente de proyecto encuentra
que es preciso tomar acciones correctivas en el sistema
de planeacin del material requerido con el fin de evitar
futuros problemas en otros proyectos y evitar repeticin
de trabajos. Como lo citado producir necesariamente
cambios, el gerente de proyecto deber seguir:
A.
B.
C.
D.

El plan de manejo de la calidad


Procedimiento de control de cambios integrado
El aseguramiento de la calidad del proyecto
Los estndares de calidad apropiados

11. Cuando tratamos el tema de gerencia de la calidad,


probar la entera poblacin deber:
A.
B.
C.
D.

Generar muchos cambios


Mostrar muchos defectos
Tomar demasiado tiempo
Vincular todo el equipo de trabajo

786

GERENCIA DE LA CALIDAD

12. Si tenemos en cuenta las perspectivas del proyecto


qu sucede con los atributos de la calidad en la
aceptacin o rechazo del producto?
A. Establecen procedimientos de aprobacin o
rechazo
B. Son caractersticas especificas por medio de las
cuales un producto se disea y se prueba
C. Suministran las bases para hacer las inspecciones
al producto
D. Determinan como soporta la organizacin el
proyecto
13. El conocer ciertos tipos de definiciones es muy
importante para los cultores de la gerencia de proyectos.
A este respecto, a qu se refiere la siguiente frase: El
concepto de calidad ptima se logra en el punto donde
el incremento de los ingresos por las mejoras al producto
es igual al incremento en los costos de asegurarlo
A.
B.
C.
D.

Anlisis
Anlisis
Anlisis
Anlisis

de variaciones
de conformidades
de no conformidades
marginal

14. Los significados de las diferentes expresiones respecto


a la calidad deben ser claramente entendidos por los
interesados. En este sentido, la frase costos por
concepto de la aceptacin de la calidad que significado
tiene?

787

GERENCIA DE LA CALIDAD

A. El costo de cumplir con el alcance, los objetivos


y las metas del proyecto
B. Los costos de los diseos, materiales e instalacin
del producto
C. Los costos de planeacin de la calidad,
aseguramiento de la calidad, y control de la
calidad.
D. Los costos del equipo de trabajo encargado de la
calidad del proyecto
15. La calidad debe tener una especial consideracin dentro
del desarrollo de un proyecto. Es as como cuando la
disciplina de manejo de la calidad es implementada el
radio costo- beneficio deber ser:
A.
B.
C.
D.

Menor que uno


Igual a uno
Mayor que uno
Mayor o igual a uno

16. Un miembro del equipo de trabajo va donde el gerente


de proyecto durante la ejecucin del proyecto para la
construccin de un estadio de futbol en la ciudad de
Manizales en Colombia, para decirle que ellos sienten
que el proyecto no puede cumplir con los estndares de
calidad. En consecuencia, el gerente de proyecto llama
a una reunin a los interesados afectados, para trabajar
acerca del problema. En qu paso del proceso de
manejo de la calidad esta involucrado el gerente del
proyecto?
A.
B.
C.
D.

Control de la calidad
Planeacin de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Auditoria de calidad

788

GERENCIA DE LA CALIDAD

17. Un gerente de proyecto viene manejando un proyecto


de produccin de troqueles, y en el momento se
encuentra en la planeacin del proyecto. Cul debera
tener la ms alta prioridad: programacin, costo o
calidad?
A. Depende de las caractersticas del proyecto
B. La programacin es ms importante, calidad
despus y luego los costos.
C. La calidad es ms importante que el costo y la
programacin
D. El costo es ms importante, calidad despus y
por ltimo la programacin
18. La desviacin estndar es una medida de:
A. El porcentaje de defectos aceptables en el
producto
B. Que grado de calidad ha alcanzado el proyecto
C. Qu tan lejos est el estimativo, del estimativo
ms lejano
D. Qu tan lejos est la media del promedio
19. Un gerente de proyecto tiene a su cargo la construccin
de un centro investigativo tecnolgico en una gran
universidad y se ha dado cuenta de la especial
importancia del control de calidad en el proyecto. No
obstante, el gerente de proyecto es consciente de que
el control de calidad representa un costo que puede ir
ms all del presupuesto del proyecto. Una manera de
reducir los costos del control de calidad del proyecto
es:

789

GERENCIA DE LA CALIDAD

A. Utilizar grficos causa-efecto


B. Elaborar un estudio muy profesional en los
aspectos de planeacin de la calidad,
aseguramiento de la calidad y control de calidad.
C. Usar muestras estadsticas
D. Realizar una auditoria preventiva
20. El ordenamiento de defectos por medio de un ranking permite ser usado como gua de acciones
correctivas.Este es el principio fundamental detrs de:
A.
B.
C.
D.

Diagramas de flujo
Diagramas de Pareto
Anlisis de tendencias
Grficos espina de pescado

21. Cada uno de los grficos y diagramas que hacen parte


de la gerencia de la calidad tiene un propsito definido.
En consecuencia un grfico de control ayuda al gerente
de proyecto a:
A. Conocer las causas de una entrega de no
conformidad
B. Detectar en las emisiones ms criticas para
mejorar la calidad
C. Determinar si un proceso est funcionando dentro
de los limites propuestos
D. Analizar los efectos de una entrega futura
22. Es conveniente conocer algunos conceptos relacionados
con la calidad. Por ejemplo, cul de los siguientes
puntos describe mejor los resultados de un incremento
en la calidad?

790

GERENCIA DE LA CALIDAD

A. Mayor
costos
B. Mayor
costos
C. Mayor
costos
D. Mayor
costos

productividad, mayor
y mayores riesgos
productividad, menor
y menores riesgos
productividad, mayor
y menores riesgos
productividad, menor
y mayores riesgos.

efectividad de los
efectividad de los
efectividad de los
efectividad de los

23. La meta hacia la cual apunta un proyecto es la entrega


de un producto o servicio al final de ste. En este
sentido, cundo un producto o servicio rene los
estndares de calidad?
A. El cliente y el contratista estn de acuerdo
B. El costo de la calidad est en lnea con el
presupuesto
C. El costo de la calidad es alto
D. Se alcanza la calidad
24. De acuerdo con modernas ideas respecto al manejo de
la calidad, las mejoras a la calidad deben hacerse:
A. Capacitando a los miembros del equipo de trabajo
B. En pequeos pasos incremntales
C. Vinculando una firma de consultoria especializada
en el tema
D. Adquiriendo estndares, especificaciones y
regulaciones actualizadas

791

GERENCIA DE LA CALIDAD

25. Un equipo de trabajo para un proyecto de modernizacin


de un sistema de telecomunicaciones ha recibido
informacin respecto a resultados de los trabajos, listas
de verificacin de la calidad, plan de manejo y
definiciones operativas. A qu corresponde estas
informaciones?
A.
B.
C.
D.

Salidas del control de calidad


Entradas al control de calidad
Salidas al aseguramiento de la calidad
Entradas al aseguramiento de la calidad

26. El equipo de trabajo para un proyecto de sistemas de


informacin ha creado un plan que describe cmo aplicar
las polticas de calidad de la organizacin. Este plan
direcciona la estructura de la organizacin, enganche
de personal, entrenamiento y otra informacin
pertinente. Si estos cambios se estn haciendo durante la ejecucin del proyecto, cules de los siguientes
planes deberan tambin cambiar?
A.
B.
C.
D.

Plan
Plan
Plan
Plan

del proyecto
de control de la calidad
de aseguramiento de la calidad
de manejo de la calidad

27. Un diagrama lshikawa (causa-efecto) ayuda a:


A. Explorar pasados resultados
B. Poner la informacin en orden de prioridades
C. Indica las responsabilidades de la alta gerencia y
el gerente de proyecto
D. Indica las responsabilidades del vendedor o