UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CAMPECHE

Ing. En mantenimiento industrial

Septiembre Diciembre 2014
Asignatura:
Integradora II

Integrantes del equipo:

Jorge Alfonzo Velazco Das
Jorge Ivn torres pacheco
Arturo Abraham Hernndez
Jos Daniel de los Santos
Julio Cesar Lpez Vzquez
Jorge Luis Madrazo Salvador

Grado: 10

Grupo: A

Profesor:
Ing. Marcelo Morales Clemente

San Antonio Crdenas, Carmen, Campeche a 07 de noviembre del 2014

Carretera Federal 180 S/N San Antonio Crdenas, Carmen, Camp. C.P. 24381
Tels. (938) 381 6700 381 6701 381 6702 381 6703 381 6704

ISO 9001:2008
Cert. No. MQA 4000244

OBJETIVO GENERAL
Retomar la implementacin del plan maestro de mantenimiento que la empresa
propuso para aplicarle mejoras y as poder minimizar o incluso erradicar las
perdidas monetarias a fin de continuar a la vanguardia con los sistemas
productivos y de servicios.
Objetivos especficos.

Mejorar la organizacin mediante la implementacin de grupos de trabajo,

asignacin de roles, capacitacin en el mbito de liderazgo y trabajo en
equipo.

Mejorar el proceso de operacin mediante la implementacin y asignacin

de los manuales y tcnicas tales como las 5S.

Capacitar al personal operario en el manejo de equipos, herramientas e

instrumentos de trabajo.

Mejorar

el

proceso

de

requisicin

de

equipo,

herramientas

instrumentacin de trabajo, mediante la correcta elaboracin de la hoja de

requisiciones e informar a los operarios de los materiales para brindar el
servicio.

Realizar un correcto inventario de los materiales con que cuenta la empresa

y organizarlos segn sea su prioridad de utilizacin en los procesos.

INTRODUCCION
Desde su fundacin la empresa SEPINSA S.A. de C.V. implemento una propuesta
de un plan maestro de mantenimiento a fin de continuar a la vanguardia con los
sistemas productivos y servicios. La formulacin de la propuesta hace a la
empresa indispensable, y responsable, para responder a los nuevos retos del
impresionante avance de la ciencia y la tecnologa, donde la recurrente
revalorizacin del conocimiento como eje motor del desarrollo, le imprime un
nuevo horizonte a la misin de una mejora continua en sus procesos y servicios.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A causa de una mala organizacin y la falta de conocimientos, la empresa sufre
grandes prdidas al momento de brindar el servicio debido a estos factores antes
mencionados, es por tal motivo que utilizar un personal deficiente al momento de
prestar el servicio ocasiona no solo falta de conocimientos, sino que tambin
ocasionan perdidas en los equipos, se producen accidentes e incidentes los
cuales exponen la seguridad integra del personal que labora en la empresa y
como consecuencia se originan perdidas monetarias no previstas dentro de la
empresa, as mismo la falta de organizacin al momento de dar el servicio produce
un mayor tiempo de operacin al ejecutar el procedimiento, producto de que el
personal no cuenta con un buen equipo de trabajo, desconocen del proceso de
mantenimiento de la empresa y no cuentan con un bue lder quien guie el proceso
de operacin y produccin de la empresa.
A causa de la mala organizacin y falta de capacitacin surge el problema de
perdida monetaria, este problema es ocasionado por la falta de experiencia en el
manejo de equipos, herramientas e instrumentos utilizados a la hora de ejecutar el
servicio, tambin la adquisicin errnea del equipo para llevar a cabo los
procedimientos de mantenimiento ocasionan que las inversiones realizadas no
apliquen para la amortizacin que la empresa desea obtener en ganancias.
Otro aspecto que ocasiona problemas dentro del organismo es el proceso de
requisicin de materiales o quipos para realizar el mantenimiento, debido a que
este en ocasiones llega a demorar ms de lo debido por una mala distribucin de
los materiales, al igual que un mal inventariado dentro del almacn.

ALCANCES

Erradicar las perdidas monetarias.

Capacitar al personal de la empresa.

Mejorar los procedimientos de mantenimiento.

Realizar un buen mapeo de la planta

Adquirir equipos, herramientas e instrumento de buena calidad.

LIMITACIONES

Tiempo para llevar a cabo la implementacin de la propuesta.

Capital necesario para fomentar el proyecto.

Disponibilidad de los trabajadores

SELECCIN DE LA METODOLOGA.

Definicin del TPM

Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya

meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la
participacin de todo el personal en pequeos grupos.

Misin del TPM

La misin de toda empresa es obtener un rendimiento econmico, sin embargo, la

misin del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento econmico
CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interaccin del
personal con los sistemas, equipos y herramientas.

Objetivo del TPM

Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la

eliminacin de sus prdidas por la participacin de todos los empleados en
pequeos grupos de actividades voluntarias.

En que se basa el TPM:

Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el

departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen
funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de
todos".
El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad
del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los
empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para
el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades
voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la
solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones.

Antecedentes (orgenes):

El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario
el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos
se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes
(filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo bsico es la eficiencia en reas de la competitividad ha posibilitado la
aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque
con sistemas de gestin mucho ms sofisticados.
Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo.
Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM)
es un sistema desarrollado en Japn para eliminar prdidas, reducir paradas,
garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos.
El trmino TPM fue definido en 1971 por el JIMP (Instituto Japons de
Mantenimiento de Planta). La T, de Total significa, la implicacin de todos los
empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averas.
El TMP incorpora conceptos innovadores como es el mantenimiento autnomo por
parte de los trabajadores, la implicacin activa de todos los empleados (total),
desde los altos cargos hasta los operarios en planta, en alcanzar los objetivos
propuestos por la empresa y la creacin de una cultura propia que estimule el
trabajo en equipo y eleve la moral del personal.
As pues, el TPM nace como consecuencia de la implantacin de distintas etapas:
Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Productivo.
Su evolucin est fundamentada en la filosofa kaizen o mejora continua, donde

cada fase se ha caracterizado por un enfoque propio que finalmente ha servido de

base para la introduccin y desarrollo de la siguiente fase.
El TPM surgi y se desarroll inicialmente en la industria del automvil y pronto
pas a formar parte de la cultura corporativa de las empresas que lo implantaban.
Es el caso de empresas como Toyota, Nissan y Mazda. Posteriormente otro tipo
de industrias ha introducido con xito el TPM.
En la actualidad, el inters por el TPM fuera de Japn est creciendo cada vez
ms debido a las mejoras que se consiguen en rentabilidad, eficacia de gestin y
calidad.

El por qu esta metodologa

El Mantenimiento Productivo Total (TPM): Conocido por los grandes beneficios

que ha obtenido en empresas manufactureras. Demostr su poder en Japn y ha
comenzado a diseminarse a lo largo del mundo. Hace un gran esfuerzo en el
trabajo en equipos. Se apoya fuertemente en limpieza y organizacin como
fuentes que eliminan problemas crnicos. Requiere de una profunda cultura de
trabajo en equipo y sentido de propiedad de los bienes por parte de los
trabajadores.

Caractersticas

El TPM se basa en 5 objetivos iniciales:

1) Crear una cultura corporativa con la mxima eficiencia en el sistema de
produccin: eficiencia global.
2) Implantacin de un sistema de gestin de las plantas de produccin con el
objetivo de facilitar la eliminacin de las prdidas antes de que se Desarrollo del
TPM y el Lean Management en el entorno de crisis actual. La tendencia a la
externalizacin. produzcan y conseguir los objetivos de reduccin a cero, como

son: defectos, averas y accidentes cero en todo el ciclo de vida de la maquinaria

del sistema de produccin.
3) Implantacin de un sistema de gestin basado en actividades integradas en
pequeos grupos - mantenimiento autnomo, como medio prioritario para alcanzar
el objetivo de cero prdidas.
4) Aplicacin de los sistemas de gestin a los cuales nos estamos refiriendo a
todos los aspectos de la produccin, incluyendo: diseo y desarrollo, ventas y
direccin.
5) Participacin de todo el personal desde la alta direccin hasta los operarios de
planta (Total).
La gestin total del mantenimiento se basa en la mejora de los equipos desde su
diseo, orientndolos a la prevencin de futuras averas.
La base del mantenimiento autnomo, es el hacer intervenir al personal de
produccin en las tareas sencillas de mantenimiento: limpieza, ajustes y
lubricacin.
La idea es formar y motivar a este personal en el desarrollo de estar tareas para
obtener un feedback de su conocimiento prctico del equipo para la deteccin de
posibles averas.

Beneficios

La implantacin con xito del TPM se basar en un cambio de actitud en la

direccin pasando de ser una direccin tradicional, a una direccin participativa, lo
cual se traducir en un personal participativo, motivado e involucrado con el
proceso productivo del que forma parte. Los principales beneficios son:

Productividad de los equipos: aumento de la productividad y la calidad, reduccin

de costes e incremento de beneficios, gracias a la reduccin de averas, defectos
y accidentes.
Personal ms cualificado: el personal debe tener un grado de formacin elevado
ya que debe asumir responsabilidades mayores. Esta mayor comprensin de su
trabajo se traduce en un sentimiento de seguridad y autoestima en s mismos, por
lo tanto, en sus tareas.
Mejoras en el entorno laboral: la prctica del TPM mejora la seguridad en el
trabajo y contribuye a crear un entorno sano y agradable. Este entorno se
transforma en un lugar limpio y bien organizado, a travs de la aplicacin de las 5
S, como parte del mantenimiento autnomo.

Ventajas
Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento se consigue un
resultado final ms enriquecido y participativo. El concepto est unido con la idea
de calidad total y mejora continua.

Desventajas

Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este cambio, no
puede ser introducido por imposicin, requiere el convencimiento por parte de
todos los componentes de la organizacin de que es un beneficio para todos.
La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es costosa. El
proceso de implementacin requiere de varios aos.

8.- Pilares

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que
este se sustenta en 8 pilares.
1.- Mejora Focalizada
Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el
proceso productivo

Las perdidas pueden ser:

De los equipos:
Fallas en los equipos principales
Cambios y ajustes no programados
Fallas de equipos auxiliares:
Ocio y paradas menores
Reduccin de Velocidad
Defectos en el proceso
Arranque
Recurso humano:
Gerenciales
Movimientos
Arreglo/ acomodo
Falta de sistemas automticos
Seguimiento y correccin
Proceso Productivo:
De los recursos de produccin
De los tiempos de carga del equipo
Paradas programadas
Por lo expuesto anteriormente se sabe que las prdidas se pueden clasificar en
prdidas del equipo, recursos humanos y proceso productivo, subdividindose
cada una en 8, 5 y 3 prdidas respectivamente sumando las famosas 16 prdidas
que se busca eliminar en el TPM.
Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles
causas de las prdidas en los equipos, muchas veces ocurre que las mquinas y/

o equipos se deterioran por falta de un buen programa de mantenimiento o

simplemente porque los encargados de observar y corregir estas fallas aceptan
estas prdidas; cuando debera ocurrir todo lo contrario los equipos deberan
funcionar bien desde la primera vez y siempre.
Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente
manera:
10% Mano de obra
30% Administracin
60% Produccin
Al ver esta distribucin de costos resulta obvio el hecho de que al reducir las
prdidas en el rea de produccin se reducirn ms de la mitad de las prdidas.
2.- Mantenimiento autnomo
Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u
operador
Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo
mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales
La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar y
prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til
del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecnico, sino de
que cada operario conozca y cuide su equipo adems Quin puede reconocer de
forma ms oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente?
Obviamente el operador calificado ya que l pasa mayor tiempo con el equipo que
cualquier mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el proceso
habitual de su equipo.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:

 Contaminacin por agentes externos

Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin

Con slo instruir al operario en:

Limpiar
Lubricar
Revisar
3.- Mantenimiento planeado
Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones ptimas
Concepto: Un conjunto de actividades sistemticas y metdicas para construir y
mejorar continuamente el proceso
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y
la indique con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de la
mquina de forma que cuando el mecnico venga a reparar la mquina va directo
a la falla y la elimina
Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es bastante eficaz ya
que al mecnico y al operario le es ms fcil ubicar y visualizar la falla.
4.- Capacitacin
Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados.
Aqu se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen
sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, slo hay
que buscar asesora externa cuando las circunstancias lo requieran.

5.- Control inicial

Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su
mantenimiento.
Este control nace despus de ya implantado el sistema cuando se adquieren
mquinas nuevas.
6.- Mejoramiento para la calidad
Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero
defectos.
La meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una mquina
cero defectos, y esto ltimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora
y optimizacin del equipo.
7.- TPM en los departamentos de apoyo
Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la
eficiencia.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en
almacn, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados
T: Total Participacin de sus miembros.
P: Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas).
M: Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos Significado de las
siglas del TPM para los departamentos de apoyo.
8.- Seguridad Higiene y medio ambiente

Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin

accidentes y sin contaminacin.
Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro,
muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto
del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son
ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de
trabajo.
APLICACIN DE LOS PILARES DEL TPM
El TPM o Mantenimiento total Productivo es una cultura industrial que involucra a
todos los empleados de una planta; operadores, tcnicos de mantenimiento,
supervisores,

almacenistas,

compradores,

ingenieros

gerentes

en

la

responsabilidad de mantener el equipo y maquinaria en ptimas condiciones

operativas.
Pasos para la implementacin del TPM.
PASO 1: Anuncio de la alta direccin de la decisin de introducir el TPM.
El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisin de
implantar el TPM. La alta direccin debe informar a sus empleados de su decisin
e infundir entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a travs de una
presentacin formal que introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del
TPM, y tambin incluye propuestas personales de la alta direccin a los
empleados sobre las razones que fundamentan la decisin de implantar el TPM.
Esto puede seguirse con informacin impresa en boletines internos.
Es esencial en este punto que la alta direccin tenga un fuerte compromiso con el
TPM y entienda lo que entraa el compromiso. Como se ha mencionado
anteriormente, la preparacin para la implantacin significa crear un entorno
favorable para un cambio efectivo. Durante este perodo (como en la fase de
diseo de un producto), debe crearse un fundamento fuerte de forma que las

posteriores modificaciones (como los cambios de diseo que pueden resultar en

retrasos de entregas) no sean necesarias.

PASO 2: Lanzamiento de campaa educacional.

El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y
promocin en el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible
despus de introducir el programa.
El objetivo de la educacin es, no solamente explicar el TPM, sino tambin elevar
la moral y romper la resistencia al cambio, en este caso, el cambio al TPM.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos
trabajadores pueden preferir la divisin de tareas ms convencional (los operarios
manejan el equipo, mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los
trabajadores de la lnea de produccin a menudo temen que el TPM incrementar
la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escptico sobre la
capacidad de los operarios de lnea para practicar el PM. Adicionalmente, los que
estn practicando el PM con buenos resultados pueden dudar de que el TPM
provea beneficios aadidos.
PASO 3: Crear organizaciones para promover el TPM
Una vez que se ha completado la educacin introductoria al nivel de personal de
direccin (de jefes de seccin hacia arriba), puede empezar la creacin de un
sistema promocional del TPM.
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada
por grupos horizontales tales como comits y grupos de proyecto en cada nivel de
la organizacin vertical de direccin. Es extremadamente importante para el xito
y desarrollo general del TPM. Como se ilustra en la figura 12, los grupos se

organizan por rangos, por ejemplo, el comit promocional del TPM, los comits
promocionales de fbrica y departamento, y los crculos PM al nivel del suelo de la
fbrica. Es crtica la integracin arriba-abajo, desde las metas orientadas por la
direccin con los movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeos
grupos en la fbrica.

PASO 4: Establecer polticas y metas para el TPM

Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo
polticas y metas bsicas. Como toma como mnimo tres aos moverse hacia la
eliminacin de defectos y averas a travs del TPM, una poltica de direccin
bsica debe ser comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos
concretos de desarrollo del TPM en el plan de direccin general a medio y largo
plazo.
PASO 5: Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM
La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan
maestro para el desarrollo TPM.
1. Mejorar la efectividad del equipo a travs de la eliminacin de las seis grandes
prdidas (realizado por equipos de proyecto)
2. Establecer un programa de mantenimiento autnomo por los operarios
(siguiendo un mtodo de siete pasos)
3. Aseguramiento de la calidad
4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de
mantenimiento
5. Educacin y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

PASO 6: El disparo de salida del TPM

El disparo de salida es el primer paso para la implantacin, el comienzo de la
batalla contra las seis grandes prdidas. Durante la fase de preparacin (pasos 15) la direccin y el staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir
de este punto, los trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de

trabajo diario tradicionales y empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega

ahora un rol crucial. Como alguien ha dicho, No hay lugar para ser espectador
en el TPM, indicando que cada persona es un participante no puede haber
mirones. Por esta razn, cada trabajador debe apoyar la poltica sobre TPM de
la alta direccin a travs de actividades para eliminar las seis grandes prdidas.
PASO 7: Mejorar la efectividad del equipo
El TPM se implementa a travs de las cinco actividades de desarrollo bsicas del
TPM, la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo
que experimenta una prdida.
El staff de ingeniera y mantenimiento, los supervisores de lnea, y los miembros
de pequeos grupos se organizan en equipos de proyecto que harn mejoras para
eliminar las prdidas. Estas mejoras producirn resultados positivos dentro de la
compaa. Sin embargo, durante las fases tempranas de la implantacin, habr
personas que duden del potencial del TPM para producir resultados incluso
algunos que hayan visto cmo en otras compaas el uso del TPM incrementa la
productividad y calidad, reduce los costes, mejora los resultados, y crea un
entorno favorable de trabajo.
PASO 8: Establecer un programa de mantenimiento autnomo para los
operarios
La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento
autnomo, es el paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo
despus del disparo de salida.
El mantenimiento autnomo por los operarios es una caracterstica nica del TPM;
su organizacin es central para la promocin del TPM dentro de la compaa.
Cuanta ms antigua es una compaa, ms dificultoso es implantar el
mantenimiento autnomo, porque los operarios y el personal de mantenimiento
encuentran penoso apartarse del concepto: Yo opero-tu reparas. Los operarios

estn acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la produccin, y el personal

de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del mismo.
Paso 9: Establecer un programa de mantenimiento para el departamento de
mantenimiento
El noveno paso en el programa de desarrollo es tambin una de las cinco
actividades bsicas TPM -un programa de mantenimiento peridico para el
departamento de mantenimiento.
Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado
por el departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de
mantenimiento autnomo del departamento de operaciones, de forma que los
departamentos puedan funcionar como las ruedas de un coche.
PASO 10: Conducir entrenamiento para mejorar capacidades de operacin y
mantenimiento
La mejora de las capacidades de operacin y mantenimiento es la cuarta actividad
de desarrollo del TPM y el dcimo paso del programa de desarrollo del TPM.
En Japn, las grandes corporaciones del acero y la electrnica proveen a sus
empleados con entrenamiento tcnico en centros bien equipados, pero otras
compaas japonesas infra estiman el valor del entrenamiento, especialmente el
entrenamiento en tcnicas de mantenimiento. La educacin y el entrenamiento
son inversiones en personal que rinden mltiples beneficios. Una compaa que
implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los empleados
gestionar apropiadamente el equipo. En adicin al entrenamiento en tcnicas de
mantenimiento, los operarios deben afinar tambin sus capacidades en operacin.
PASO 11: Desarrollo temprano de un programa de gestin de equipos
La ltima categora de las actividades de desarrollo del TPM es la gestin
temprana (o anticipada) del equipo.

Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las

operaciones de test, y arranque, aunque durante el diseo, la fabricacin, y la
instalacin toda parece marchar normalmente. Puede que los ingenieros de
mantenimiento e ingeniera tengan que hacer muchas mejoras antes de que
comience la operacin normal. Incluso entonces, se necesitan reparaciones en el
perodo inicial, inspeccin, ajuste, y lubricacin y limpieza iniciales para evitar el
deterioro, y las averas son a menudo tan difciles de reparar que los ingenieros
de supervisin se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden pasarse
por alto la inspeccin, lubricacin, y limpieza, lo que necesariamente prolonga las
paradas del equipo incluso para las averas menores.
PASO 12: Implantacin plena del TPM y contemplar metas ms elevadas
El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantacin
del TPM y fijar metas futuras an ms elevadas. Durante este perodo de
estabilizacin cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM,
de forma que puede esperarse que dure algn tiempo.

APLICACIN EN LA INDUSTRIA.
Saber detectar los problemas de SEPINSA S.A. de C.V. y proporcionar soluciones
para los mismos es de gran importancia dentro de una empresa, por lo que el
saber hacer dichas actividades es muy aplicable y muy buscado dentro de una
organizacin. Puesto que con eso se genera mayor eficiencia dentro de los
departamentos que la conforman, y se fortalecen los lazos entre departamentos
obtenindose una empresa mas unida, eficaz, eficiente y productiva dentro de su
giro empresarial.

RESULTADOS.
El detectar los problemas que se estn presentando en la empresa SEPINSA S.A.
de C.V. y poder promover algunas estrategias y tcnicas para reducir y eliminar
dichos problemas nos da como resultado mayor productividad, menos perdidas
monetarias, adecuado manejo de equipo y mejores inversiones que favorecen a la
empresa como; favorecer la entrega de trabajos de calidad, entrega de trabajos a
tiempo, eficiencia en el departamento de mantenimiento logrando con ser mas
productiva.

CONCLUSIN.
Se detectaron los problemas que se estn generando dentro de la empresa
SEPINSA S.A. de C.V. mismos que generaron sus soluciones a travs de la
aplicacin de tcnicas y estrategias tomando en cuenta sus alcances y
limitaciones para su implementacin con el fin de ayudar se reduzcan o eliminen.
Los problemas detectados. El TPM es el producto de varios sistemas y filosofis
de control de calidad y calidad total llevadas a su punto ms alto de evolucin
hasta ahora, por lo que para hacerlo funcionar requiere de un cambio en la
filosofa.

BIBLIOGRAFA.

Resolucin de problematicas, Anna Repeto, trayectos cognitivos, EDIUNC,

1 Ed, 2002, Mendoza Argentina.

El proceso de la solucion de problemas, Gelmar Garcia, Biblioteca virtual

(ediciones gratuitas), 1 Ed, 2010, mexico.