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CAP.

17: LAS EXIGENCIAS DE LA GESTIN INTERNACIONAL DE LOS


RRHH
Las etapas del proceso de internacionalizacin
Etapa 1: el mercado de la empresa es exclusivamente nacional.
-

La contratacin, formacin y la retribucin de estas empresas dependen


directamente de factores locales y/o nacionales.

Decisiones empresariales estratgicas sobre produccin y marketing slo


se tiene en cuenta el mercado regional o nacional.

Etapa 2: la empresa ampla su mercado para incluir a los pases del


extranjero, pero mantiene sus plantas productivas dentro de sus fronteras
nacionales.
-

Las prcticas de RRHH en esta etapa deben facilitar la exportacin de los


productos de la empresa mediante incentivos directivos, formacin
adecuada y estrategias de contratacin que se centran en la demanda
de los clientes internacionales.

Supresin de barreras arancelarias ha incrementado el nmero de


empresas que se encuentran en esta etapa.

Etapa 3: la empresa traslada fsicamente algunas de sus actividades fuera de


su pas de origen.
-

Instalaciones se utilizan para montar componentes, aunque puede haber


cierta produccin en el exterior.

Filiales extranjeras estn bajo un control de la matriz en esta etapa y una


gran proporcin de los altos directivos son expatriados (empleados que
son ciudadanos del pas de origen de la empresa).

Prcticas de RRHH de la etapa 3 deben centrarse en la seleccin,


formacin y retribucin de los expatriados, as como en el desarrollo de
polticas de RRHH para los empleados locales.

Etapa 4: la empresa pasa a ser autntica empresa multinacional (empresa


con instalaciones productivas y de montaje en varios pases y regiones del
mundo).
-

Existe cierta descentralizacin de la toma de decisiones en las empresas


que se encuentran en esta etapa.

Suelen tener un departamento de RRHH internacional. Las actividades


en el extranjero siguen siendo dirigidas por expatriados.

Etapa 5: empresas suelen determinar empresas transnacionales (una


empresa con actividades muy descentralizadas en muchos pases. La empresa
debe muy poco a su pas de origen y tiene pocos vnculos con cualquier pas).
-

Operaciones descentralizadas, cada unidad de negocio es libre de tomar


sus propias decisiones acerca del personal con escaso control por parte
de la sede central.

Consejo de administracin suele estar compuesto por personas de


distintas nacionalidades y la empresa intenta desarrollar a directivos que
se consideren ciudadanos del mundo.

Personas de distintas nacionalidades deben ser capaces de trabajar


juntos y crear una identidad empresarial compartida y una visin comn.

El crecimiento de la externalizacin
Empresas en etapa 3 a 5 subcontratan o externalizan con relativa
frecuencia su produccin y servicios en pases donde encuentran ventajas
competitivas por la existencia de costes laborales ms bajos.
Exportar trabajo a pases menos desarrollados mantiene los salarios y
beneficios sociales bajos en el pas de origen. Adems, clientes se
benefician de precios ms bajos gracias a la externalizacin, y los pases
que se encargan de la subcontratacin aumentan sus ingresos para
comprar bienes y servicios.
Crecimiento de externalizacin se debe al internet.

Determinar la combinacin de empleados expatriados y locales


Cuando empresa pasa de la etapa de exportacin (etapa 2) a la etapa en que
abre una filial extranjera (etapa 3), ya sea con una
-

Filial propia: filial extranjera pertenece totalmente a la matriz.

Filial conjunta (joint venture): parte de la filial pertenece a una


entidad del pas de destino otra empresa, un consorcio de empresas,
un individuo o el gobierno.

Debe decidir quin va a ser el responsable de dirigir la filial.


Enfoque para dirigir una filial internacional:
1. Etnocntrico: alta direccin y otros puestos clave deben ser ocupados
por personas del pas de origen. (Expatriados).
2. Policntrico: se trata de una perspectiva o rumbo que da la empresa a
las actividades internacionales. Seguir este enfoque supone que la
nacionalidad pierde importancia y la empresa busca activamente a los
mejores, en cualquier pas o regin del mundo, para ocupar los puestos
clave.
3. Geocntrico: Se trata de una perspectiva o rumbo que da la empresa a
las actividades internacionales. Seguir este enfoque supone que las
filiales tienen personal y directivos locales (del pas de destino).
Empresas en etapa 5 (transnacionales) tienden a seguir este enfoque.
Se utilizan expatriados en las siguientes circunstancias:

No existe la cualificacin necesaria en el pas de destino: probable


en empresas que tienen actividades en pases en va de desarrollo. Suelen
ser expatriados los altos directivos.

Una parte importante de la estrategia empresarial de la empresa


es la creacin de una imagen global: Ej. Empresa que tena un
programa de liderazgo mundial que dirige expatriados, organizando
conferencias para reunir a los altos ejecutivos de las filiales de todo el
mundo y equipo de proyecto que abordan problemas comunes y facilitan la
integracin internacional absoluta.

Las filiales internacionales y las actividades nacionales son muy


interdependientes: Deben controlar de cerca e integrar el producto de
cada una de estas instalaciones para fabricar otros ms sofisticados.
Vinculacin de los procesos productivos suele exigir una gran colaboracin
entre directivos y especialistas expatriados, lo que puede ayudar a superar
las diferencias y a vincular las filiales de la organizacin.

La situacin poltica es inestable: empresas tienden a utilizar


expatriados para los puestos de alta direccin cuando el riesgo de
intervencin estatal en el negocio es elevado, cuando existe agitacin
poltica, actual o potencial, cuando existe amenaza terrorista y cuando hace
poco ha habido una revolucin social en el pas. Aunque los altos directivos
expatriados pueden aumentar el conflicto entre los grupos nacionalistas y la
empresa extranjera, tambin ofrecen ciertas garantas a la matriz de que
estarn bien representados sus intereses en el pas. Los expatriados
tambin son susceptibles a las demandas realizadas por las fuerzas polticas
sociales.

Existen diferencias culturales importantes entre el pas de origen y


le de destino: Cuando ms diferente sea la cultura donde se encuentra la
filial de la cultura de la matriz, ms importante ser nombrar a expatriados
que puedan actuar de intrpretes y enlace entre las dos culturas. Empresa
multinacional tiene que seleccionar y formar cuidadosamente a las
personas que van a ocupar estos puestos. Exige cierto cuidado en la
planificacin de la carrera profesional.
Empleados locales

Ventajas
-

Menores costes laborales.


Se muestra una confianza en
los ciudadanos del pas de
destino.
Aumenta el grado de
aceptacin de la empresa en la
comunidad local.
Maximiza el nmero de
opciones disponibles en el
entorno local.
Permite obtener el
reconocimiento de la empresa
como un participante legtimo
de la economa local.
Recoge de forma precisa las

Inconvenientes
-

Dificulta el equilibrio entre las


exigencias locales y las
prioridades globales.
Suele provocar que se
pospongan las decisiones
locales difciles (como una
reduccin de plantilla) hasta
que se hacen inevitables,
cuando es ms difcil, costoso y
doloroso tomar estas decisiones
que si se hubiera tomado antes.
Puede dificultar el
reclutamiento de personal
cualificado.
Puede reducir la cantidad de

consideraciones y restricciones
control ejercido por la matriz.
locales en el proceso de toma
de decisiones.
Mayor conocimiento de las
condiciones locales.
Empleados expatriados

Ventajas
-

Semejanzas culturales con la


matriz que garantiza la
transferencia de prcticas
empresariales/directivas.
Permite un control ms
estrecho y una mejor
coordinacin de las filiales
internacionales.
Ofrece a los empleados una
orientacin multinacional
gracias a la experiencia de la
matriz.
Prepara a un conjunto de
ejecutivos con experiencia
internacional.
El personal local cualificado
puede no estar tan preparado
como los expatriados.
Proporciona una perspectiva
global ms amplia.

Inconvenientes
-

Crea problemas de adaptacin


al entorno y a la cultura
extranjera.
Aumenta la percepcin de la
filial como extranjera.
Puede suponer costes
salariales, de transferencia, etc.
Elevados.
Puede provocar problemas
personales y familiares.
Tiene un efecto negativo sobre
la satisfaccin y la motivacin
de los directivos nacionales.
Pueden estar sujetos a las
restricciones de los gobiernos
locales.

Los problemas de la utilizacin de expatriados


Muchas empresas han aumentado el uso de expatriados y muchas han
tenido fracasos: interrupciones de las actividades, oportunidades perdidas y
efecto negativo de la reputacin y el liderazgo de la empresa. Tambin
existe impacto negativo individual: autoestima menor, problemas
conyugales, nios desarraigados, prdidas de ingresos y reputacin
profesional daada.
Por qu fracasan las expatriaciones
- Interrupcin de la carrera profesional: muchos piensan que se les
ha bloqueado su carrera profesional, mientras que compaeros se
quedan en casa y siguen ascendiendo en la organizacin. Sin embargo,
se considera que las expatriaciones son positivas para las carreras y
ayuda a conseguir otro trabajo de manera ms rpida.
- Choque cultural: incapacidad de adaptacin a un entorno cultural
distinto. Expatriado debe aprender de la nueva cultura y no imponer sus
valores o los de la matriz a los empleados locales. Esto podra provocar
enfrentamientos culturales y malentendidos.
Falta de inteligencia cultural o incapacidad para relacionarse con la
gente de culturas diferentes y ser monolinge son algunas razones del
fracaso de una expatriacin.

Falta de formacin en diversidad cultural antes de la


expatriacin: pocas empresas dan cursillos para quines son
expatriados.
- Excesiva importancia de las cualificaciones tcnicas: Persona
elegida para ir al extranjero debe tener un expediente impresionante y
una reputacin excelente en la matriz.
- Deshacerse de un empleado molesto: se puede utilizar la
expatriacin como una frmula cmoda de librarse de los directivos que
tienen problemas en la matriz. As, matriz resuelve situaciones
personales difciles o conflictos polticos de la sede, pero a un coste
significativo en cuanto a las operaciones internacionales.
- Problemas relacionados con la familia: regresos prematuros a causa
de ello. Empresas deberan desarrollar programas para evitar esto.
Dificultades al volver (repatriados)
Prcticas para resolver el problema:
- Planificar la carrera ayuda a los expatriados a saber lo que les espera
cuando vuelvan.
- Los mentores pueden conseguir que los expatriados sean miembros
vitales de la organizacin.
- Apertura de canales de comunicacin globales que mantienen al da
al expatriado sobre la evolucin de la organizacin.
- Reconocer las aportaciones de los empleados repatriados facilita su
regreso.
-

Falta de respeto por las habilidades aprendidas: Expatriado que ha


acaparado una gran informacin y habilidades valiosas en su estancia en
el extranjero puede sentirse insatisfecho por el poco aprecio que
muestran sus compaeros y supervisores de la matriz.
- Prdida de estatus: expatriados que vuelven a menudo padecen una
prdida importante de prestigio, poder, independencia y autoridad.
- Mala planificacin de la vuelta: la incertidumbre de la repatriacin
puede provocar una gran ansiedad a los repatriados. Expatriados
desconocen el trabajo que tendrn a su regreso.
- Choque cultural inverso: al vivir y trabajar mucho tiempo en una
cultura, cambia a la persona, sobre todo si ha internalizado algunas de
las normas y costumbres del pas de destino. Expatriados no suelen ser
conscientes del profundo cambio psicolgico que han experimentado
hasta que vuelven a casa
Mejorar la eficacia de los procesos de expatriacin
Seleccin
- Dar importancia a la sensibilidad cultural como criterio de
seleccin: empresa debe valorar la capacidad del candidato para
relacionarse con personas de distinta procedencia. Tambin debera
formar parte del proceso, las entrevistas personales con el candidato y
las pruebas por escrito que miden la adaptacin social.
- Crear un comit de seleccin de expatriados: Compuesto por
directivos que han trabajado como expatriados entre 3 y 5 aos, como
mnimo, el que apruebe las expatriaciones. Comits deberan ser
capaces de detectar los problemas potenciales de los directivos que no
tienen una experiencia internacional.

Exigir una experiencia internacional previa: es preferible elegir a


candidatos que ya hayan pasado cierto tiempo en otro pas.
- Analizar la posibilidad de contratar a empleados de otras
nacionalidades que pueden servir como expatriados en el
futuro: contratar empleados nacidos en el extranjero.
- Tener en cuenta a los cnyuges y familiares de los candidatos:
Reuniones con los familiares.
- Desarrollar un programa eficaz de seleccin para elegir no slo a
los expatriados, sino tambin a los empleados locales que
ayudarn al expatriado a cumplir con su misin.
Formacin
- Formacin en diversidad cultural sensibiliza al candidato a una
expatriacin en los valores, costumbres, idioma, leyes fiscales y
gobierno.
- Ideal que comience 9 a 12 meses antes de que el empleado se marche
al extranjero.
- Empresas consideran que coste es menor en comparacin al que se
producira si fracasa un expatriado.
Duracin de
Duracin y nivel de Formacin en diversidad
la
formacin
cultural
expatriacin
1- 3 aos
1- 2 meses
De imitacin/ Impresin
Elevado
Centros de valoracin (assesment
Center)
Experiencias de campo
Simulaciones
Formacin en sensibilidad
Formacin amplia de idiomas
2 12 meses
1 4 semanas
Afectiva
Moderado
Formacin en idiomas
Representacin de papeles (role
playing)
Incidentes crticos
Casos
Formacin en control del estrs
Formacin moderada en idiomas.
1 mes o
Menos de 1 semana
Informativa
menos
Bajo
Zonas de reuniones informativas.
Reuniones informativas sobre
aspectos culturales.
Pelculas/ libros.
Uso de intrpretes.
Formacin mnima en idiomas.
-

Alternativa ms barata: INFORMATIVA. dura menos de una semana,


ofrece informacin indispensable y una ligera formacin del idioma.
AFECTIVA ofrece cualidades directivas y psicolgicas que necesitar el
expatriado para que el trabajo en el pas de destino sea eficaz.

Formacin ms cara: IMPRESIONES se prepara al directivo para una


larga estancia en el extranjero. Se le ofrece experiencia de campo y
muchas horas de formacin en idioma.
- MOMENTO CLAVE DE FORMACIN: se produce en el trabajo cuando
toma contacto tras su llegada.
Desarrollo de carreras
Se exige que empresas haga 3 cosas:
- Que la expatriacin sea un paso previo al avance de la carrera
dentro de la empresa: empresa debe definir el trabajo, duracin de la
estancia y puesto, nivel y continuidad de la carrera cuando regrese.
- Ofrecer ayuda a los expatriados: sistema de amigos, se nombra a
un directivo o mentor de la sede para que mantenga el contacto con el
expatriado y le ayude cuando sea necesario. Tambin que trabajador
vuelva a casa de vez en cuando, para mantener sensacin de
pertenencia a la organizacin.
- Preocuparse y ayudar a que el cnyuge desarrolle tambin su
carrera: mayora de expatriados esperan que la empresa ofrezca ayuda
para que pareja pueda tambin continuar con su carrera.
Retribucin
- Ofrecer al expatriado unos ingresos equivalentes a los que
recibira en su pas de origen: es necesario garantizar a los
empleados expatriados una cantidad de dinero que les permita cubrir las
diferencias de precios de la vivienda, alimentos y otros viene de
consumo. Tambin se debera incluir escolarizacin de los hijos y seguro
mdico de familia.
- Ofrecer un incentivo adicional por aceptar trabajar durante un
tiempo en el extranjero: empresa puede ofrecer incentivo o subida
porcentual de su salario base (15%). Tambin podra proporcionar una
cantidad total al finalizar la estancia en el extranjero.
- Evitar que los expatriados ocupen los mismos puestos o puestos
inferiores que los empleados locales: expatriados ganan ms que
personas en el pas de origen (encontrndose en el mismo puesto).
La funcin del departamento de RRHH
- Preocuparse por detalles como la mudanza. problemas logsticos.
Mujer y expatriacin
3 ideas equivocadas con respecto a capacidad y fortaleza de las mujeres en
una expatriacin:
1. Empresas consideran que mujeres no tienen anta movilidad como los
hombres.
2. Las empresas consideran que las mujeres se enfrentan con un conflicto
mayor trabajo/ familia si participan en un programa internacional.
3. Mayora de empresas creen que los clientes extranjeros no se sentirn
cmodos negociando con mujeres cuando esos clientes son hombres.
Medios para mujeres superen las barreras que les impiden ser
seleccionadas para participar en los negocios internacionales:

Desarrollo de polticas de RRHH en un contexto global


Directivos deben moldear las prcticas al entorno cultural en que se encuentra
la planta productiva en cuestin.
Cultura nacional, caractersticas organizativas y prcticas de RRHH
Igualdad de oportunidades en el contexto internacional
Advertencias importantes
Gestin de RRHH y empresas exportadoras