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UPCI

ENFOQUE
ESTRUCTURALISTA
IV CICLO
ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

2014
PROFESOR:
Mg. OSCAR TRIGO GRAY
ALUMNOS:

ANDREA ENMA ULLOA CAINAMARI


VANESSA COLCHN AEZ
JENIFER ROSSI ACOSTA
PEDRO ACUA MARIAS
MARTIN REYES REYES
JAIME OSCAR LOAYZA APARICIO

DIRECCIN DE EMPRESAS

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

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DEDICATORIA:
Este presente trabajo est dedicado en primer lugar a nuestros padres que
gracias a ellos estamos presentes y luchando da a da para ser mejores y
lograr nuestros objetivos propuestos, en segundo lugar al profesor Oscar trigo
que nos da los conocimientos y nos ayuda a entender diversos temas sobre el
tema de el curso de administracin; y por ltimo a nuestros compaeros de
clases para que obtengan mas conocimientos del curso de Administracin en
el cual el ENFOQUE ESTRUCTURALISTA es parte de este.

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INTRODUCCIN
Este presente trabajo es para dar a conocer ms sobre el ENFOQUE
ESTRUCTURALISTA, surge en el siglo XX como una corriente del
pensamiento humano e influye directamente en disciplinas como la lingstica,
la historia, la psicologa, y la antropologa.
Para algunos autores, el estructuralismo no es propiamente una escuela sino
un enfoque metodolgico para el estudio de ciencias sociales, como: la
antropologa cultural, la lingstica, la historia, la psicologa de la Gestalt y
otras. Los pensadores e investigadores estructuralistas se interesaron por
estudiar las interrelaciones (las estructuras) a travs de las cuales se produce
el significado dentro de una cultura.
De acuerdo con la teora estructural, dentro de una cultura el significado es
producido y reproducido a travs de varias prcticas, fenmenos y actividades
que sirven como sistemas de significacin. Un estructuralista puede estudiar
actividades tan diversas como la preparacin de la comida y los rituales para
servirla, los ritos religiosos, los textos literarios, los juegos y otras formas de
entretenimiento para descubrir las formas profundas de produccin y
reproduccin de significado en una cultura. Por ejemplo, L. Strauss, analiz
fenmenos culturales como la mitologa, pero tambin investig temas tan
cotidianos como los sistemas de parentesco y la preparacin de la comida.
Cuando se hace un anlisis estructural de la literatura, un estructuralista crtico
examinar la relacin subyacente entre los elementos de la estructura, ms
que en el contenido. Este enfoque permite comparar y hallar vnculos y
estructuras similares en obras pertenecientes a pocas y culturas diferentes.
En el Captulo I, se da a conocer sobre los antecedentes, sus orgenes de lo
que es el ENFOQUE ESTRUCTURAL.
En el Captulo II, trata de lo que es son las dos vertientes del enfoque
estructuralista:

La teora estructuralista
La teora de la burocracia

En el Captulo III, damos a conocer sobre los anexos, las conclusiones y la


bibliografa del presente trabajo.

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NDICE
CAPITULO I
1) ORIGEN
2) VERTIENTES
CAPITULO II
1) TEORIA DE LA BUROCRACIA
1.1) SIGNIFICADO DE LA BUROCRACIA
1.2) ORIGENES DE LA BUROCRACIA
1.3) ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
1.4) CONCEPTO DE BUROCRACIA SEGN WEBER
1.5) TIPOS DE SOCIEDAD SEGN WEBER
1.6) TIPOS DE AUTORIDAD SEGN WEBER
1.7) CARACTERISTICAS DE LA DEMOCRACIA SEGN WEBER
1.8) VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
1.9) DESVENTAJAS DE LA BUROCRACIA
1.10) EL PROBLEMA DE LA ORGANIZACIN Y LA BUROCRACIA
SEGN WEBER
1.11) CARACTERISTICAS Y DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
SEGN MERTON
1.12) EL MODELO BUROCRATICO DE PHILIP SELZNICK
1.13) EL MODELO BUROCRATICO DE ALVIN W. GOULDNER
1.14) IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACION
2) LA TEORIA ESTRUCTURALISTA
2.1) ORIGEN DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA
2.2) LA TEORIA ESTRUCTURALISTA
2.3) DEFINICION DE ESTRUCTURA
2.4) DEFINICION DE ESTRUCTURALISMO
2.5) QUE ES LA TEORIA ESTRUCTURALISTA?
2.6) DOS PILARES DEL ANALISIS ESTRUCTURALISTA
2.7) LAS ORGANIZACIONES
2.8) FIGURAS PRINCIPALES
2.9) LAS ORGANIZACIONES
2.10) ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES
2.11) ENFOQUE MULTIPLE: LA DIVERSIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES
2.12) ENFOQUE MULTIPLE: ANALISIS INTERORGANIZACIONAL
2.13) CONFLICTO ORGANIZACIONAL
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2.14) COOPERACION
2.15) CONFLICTOS ENTRE LINEAS Y STAFF
2.16) CONFLICTOS ENTRE LA LINEA Y ASESORIA (STAFF)
2.17) SATIRAS CONTRA LA ORGANIZACIN
2.18) TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES
2.19) OBEJTIVOS ORGANIZACIONALES
2.20) TIPOS DE OBJETIVOS
2.21) EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
CAPITULO III

ANEXOS

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CAPTULO I
1) ORIGEN:
A comienzos del siglo XX, el socilogo alemn Max Weber public una
bibliografa acerca de las grandes organizaciones de su poca, a las que
denomin burocracias, y consider el siglo XX como el siglo de las burocracias,
pues crea que stas eran las organizaciones caractersticas de una nueva
poca, plena de nuevos valores y nuevas exigencias. La aparicin de las
burocracias coincidi con el nacimiento del capitalismo, gracias a innumerables
factores, entre los que se cuentan la economa monetaria, el mercado de
fuerza laboral, la aparicin del Estado-nacin centralista y la divulgacin de la
tica protestante (que enfatizaba en el trabajo como un don de Dios, y el ahorro
como forma de evitar la vanidad y la ostentacin).
Las burocracias surgieron despus de la era victoriana debido a la necesidad
de orden y precisin sentida por las organizaciones y las exigencias de los
trabajadores de un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de
organizacin surgi como reaccin en contra de la crueldad, el nepotismo y los
juicios tendenciosos y parcializados, tpicos de las prcticas administrativas
inhumanas e injustas de comienzos de la Revolucin Industrial'. Aunque tenga
sus races en la Antigedad histrica, la burocracia fue una invencin social
perfeccionada durante la Revolucin Industrial, con la finalidad de organizar en
detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con la mayor eficiencia
posible. La forma burocrtica de administracin se difundi rpidamente en
todos los tipos de organizaciones humanas, como empresas fabriles, empresas
de prestacin de servicios, oficinas pblicas y entidades gubernamentales,
organizaciones educativas, militares, religiosas, filantrpicas, etc.
Indudablemente, caminamos hacia una creciente burocratizacin de la
sociedad. La organizacin burocrtica es ntidamente monocrtica y se apoya,
exclusivamente, en el derecho a la propiedad privada.
Los dirigentes de las organizaciones burocrticas sean propietarios o no de
stas, que poseen un poder muy grande y un elevado estatus
socioeconmico, constituyen una poderosa clase social. Burnham public un
libro sobre esa nueva clase, que parte del principio de que ni el capitalismo ni el
socialismo tendrn larga duracin. Segn l, el sistema del futuro sera el
gerencialismo (managerialism), y la nueva clase dirigente del mundo seran los
administradores. El capitalismo, en el sentido de propiedad, est pasando de
moda y tiende a desaparecer; su existencia constituye apenas una pequea
fraccin de tiempo en la historia humana. La clase de los gerentes nos llevar a
una revolucin gerencial y, con ello, a una sociedad dirigida por gerentes, es
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decir, por administradores profesionales. El capitalismo tiene sus das contados


debido a su incapacidad para resolver los grandes problemas de la humanidad,
como el endeudamiento pblico y privado, el desempleo masivo, la depresin
econmica, la precaria distribucin de la riqueza, etc. Los propios fundamentos
bsicos del
Ante la aparicin de las burocracias, su crecimiento y proliferacin, la teora
administrativa hasta entonces eminentemente introspectiva y orientada slo
hacia los fenmenos internos de la organizacin obtuvo una nueva dimensin a
travs del enfoque estructuralista: adems del enfoque intraorganizacional,
surgi el enfoque interorganizacional. La visin estrecha y limitada de los
aspectos internos de la organizacin se ampli y fue sustituida por una visin
ms general que involucr la organizacin y sus relaciones con otras
organizaciones dentro de una sociedad ms extensa.
A partir de all, el enfoque estructuralista se impone en definitiva sobre el
enfoque clsico y el enfoque de las relaciones humanas. Aunque predomine el
nfasis en la estructura, la visin terica abarca nuevas dimensiones y nuevas
variables.
En los dos siguientes captulos se estudia el enfoque estructuralista a travs de
la teora de la burocracia y de la teora estructuralista, que le dio continuidad.

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro


en decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de
la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las
relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin
formal.

2) VERTIENTES:
Teora estructuralista: nfasis en la estructura
Teora de la burocracia: nfasis en la estructura, persona y ambiente

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CAPTULO II
1) Teora de la burocracia
1.1)

SIGNIFICADO DE LA BUROCRACIA:

El origen de la palabra Burocracia tiene sus orgenes de las races francesas y


grecolatinas. La palabra Burocracia se deriva de la palabra Burocratie,
bureau oficina y cratos poder, es decir abarca un contenido de oficina un
poder a travs del escritorio. En la actualidad el trmino burocracia a pasado a
formar parte del lenguaje comn de las empresas pblicas sin embargo cabe
aclarar que es tambin perfectamente utilizado en las empresas privadas.

1.2)

ORGENES DE LA BUROCRACIA:

La burocracia es una forma de organizacin humana basada en la racionalidad


que surgi y se desarroll con el sistema capitalista
Surge de la necesidad de orden y exactitud en la organizacin capitalista, y
como reaccin al trato cruel y los juicios parciales observados frecuentemente
en las prcticas administrativas del inicio de la Revolucin Industrial.
La burocratizacin de la sociedad se fue extendiendo progresivamente a lo
largo de la RI, y se consolida en el siglo XX (que puede denominarse el siglo de
la burocracia).
La burocracia es el medio de organizacin establecida con normas que
busca obtener los mximos recursos empleando tcnicas de
organizacin. La burocracia tuvo sus orgenes a mediados del siglo XV
en la denominada poca de Renacimiento en la que la influencia
religiosa tiene un propsito de ser en esta poca, se tiene como base el
trabajo como dadiva de Dios, el ahorro como una fuente de reinversin
no parta gastarlo sino para reinvertirlo.

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1.3)

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ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

La teora burocrtica nace como consecuencia de los siguientes aspectos


que son de relevancia importancia en el mundo de la estructura
organizacin de las empresas.
De la dificultad y la sensibilidad de la teora clsica y de la teora de las
relaciones humanas que son complejas entre si adems de ser
contradictorias y no reflejan un contenido esencial y completo del contenido
de la organizacin dando cavidad a un enfoque ms profundo aun anlisis
ms detallado a describir las caractersticas de la estructura de los
miembros de la organizacin.
Se descubri la necesidad de encontrar un eje a seguir que capte las
variables inmersas en los procesos y las caractersticas generales de los
miembros integrantes, que sirviera no solo a la fbrica, sino tambin a todas
las formas de organizacin humana.
La gran rea de operatividad de las empresas necesita que se creen
nuevos modelos capaces de organizar el gran nmero de tareas y
responsabilidades cumplidas por cada una de las partes humanas creando
cargos y niveles jerrquicos. Las antiguas teoras ya eran deficientes se
necesita una mayor optimacin de estas teoras.
El resurgimiento de la sociologa de la burocracia en esta teora se
establece o se le permite a trabajador comportarse de una manera
establecida, aqu no se permite que sus emociones influyan en el
desempeo de su trajo, creando una estructura de organizacin.
1.4)

CONCEPTO DE BUROCRACIA SEGN WEBER

Es el principal exponente de esta teora quien defini la burocracia como


una forma de organizacin que realza la precisin, la velocidad, la claridad,
la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a travs de la divisin
prefijada de las tareas, de la supervisin jerrquica y de detalladas reglas y
regulaciones.
El trmino Burocracia lo derivo del alemn:
bro: que significa oficina.
cratos: que significa poder.
En este sentido para Weber es una organizacin que opera y funciona con
fundamentos racionales.

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1.5)

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TIPOS DE SOCIEDAD SEGN WEBWER

Sociedad tradicional:
En este tipo de sociedad prevalece la familia y el rasgo de idoneidad nicos
de cada grupo familiar.
Sociedad carismtica:
Se establecen reglas y normas establecidas por un grupo de personas
asociadas tambin denominadas partido poltico.

Sociedad legal:
Basada en normas impersonales establecidas para ser acogidas con el
propsito de maximizar el desempeo de funciones.

1.6)

TIPOS DE AUTORIDAD SEGN WEBER

La autoridad significa el poder de dar una orden a un subordinado y la


eficacia de su cumplimiento al ser expresada. La autoridad establece la
imposicin de ejercer una autoridad y voluntad de servicio sobre otra
persona y el desempeo de la actividad ordenada aun en contra de su
voluntad este es el poder de la autoridad. Crea dos niveles uno mandatorio
y otro ejecutorio. El poder de autoridad se crea en la mente del lder capaz
de conducir un grupo de personas planteando ideas tiles para ser
ejercitadas y obtener beneficios tanto para la autoridad como para el grupo
de desempeo.
Se establecen tres tipos de autoridad legtima:
Autoridad tradicional:
En este tipo de autoridad se ejecutan las rdenes por la justificacin
de que siempre las cosas se realizaron as, se evidencia este tipo de
poder en la familia en la que la autoridad es el padre de familia. Este
tipo de autoridad es tradicional y conservador.
Forma Hereditaria-. Los funcionarios que preservan la dominacin
tradicional son los servidores del seor, parientes, favoritos
empleados.
Forma Feudal-. El aparato administrativo presenta mayor grado
de autonoma con relacin al seor puesto que los funcionarios,
en su calidad de vasallos o seores feudales son sus aliados y le
juran fidelidad.
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Autoridad carismtica:
Las rdenes realizadas por los subordinados son ejecutadas con
base al respeto del liderazgo y la personalidad del lder. Este tipo de
autoridad nace del carisma de cada persona y no puede ser
delegada por herencia o tradicin.
El nivel jerrquico en este tipo de autoridad se establece en la
confianza del lder hacia su subordinado es decir es designado por el
grado de confiabilidad alcanzado.
Autoridad racional o burocrtica:
La obediencia de los subordinados en este tipo de autoridad es
ejecutada segn las normas y reglas previamente establecidas. El
concepto de autoridad est basado en un conjunto de leyes y normas
establecidas para los gobernantes como para los gobernados y una
falta ante ellas amerita las debidas sanciones.

1.7)

CARACTERISTICAS DE LA DEMOCRACIA SEGN WEBER

Segn Weber la burocracia administrativa se aplica a una empresa en donde


cada da el crecimiento de la organizacin hace que cada vez el papeleo y la
organizacin sean ms difcil de orientar al concepto del plan organizativo, es
aqu donde se utiliza el concepto burocrtico a fin de acelerar el proceso
organizativo creando las normas organizativas que deben ser descritas
anticipadamente para logra la eficiencia de la organizacin.
Carcter legal de normas y reglamentos:
La burocracia es una organizacin que define por escrito ciertas
normas y reglamentos que establecen cmo funcionar la
organizacin (legislacin propia).
Carcter formal de las comunicaciones:
Todo debe estar por escrito, la documentacin debe ser precisa para
facilitar la comunicacin sin malentendidos.
Racionalidad y divisin del trabajo:
Cada persona tiene un cargo especfico, con funciones y
responsabilidades especficas del mismo (organizacin racional).

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Impersonalidad de las relaciones:


Las personas son bsicamente ocupantes de cargos, el poder se
deriva del cargo. Se obedece al cargo, no a la persona.
Competencia tcnica y meritocracia:
El mrito y la capacidad de los jefes y subordinados es lo importante,
no las relaciones. Las promociones deben basarse en este criterio.
Profesionalizacin de los participantes:
El empleado en la organizacin es especialista, asalariado, y
ocupante de un cargo. Su mandato es por tiempo indeterminado, es
nombrado por su superior jerrquico, y no posee la propiedad de los
medios de produccin.
Especializacin de la administracin:
La burocracia se basa en la separacin entre propiedad y
administracin (los administradores no son los dueos); el
administrador se especializa en las funciones propias del cargo.
Jerarqua de la autoridad:
Cada cargo inferior debe estar bajo la supervisin de uno superior
(ninguno quedar sin supervisin); existen reglas especficas para
definir la autoridad derivada de cada cargo, lo que minimiza la accin
arbitraria de un superior.
Rutinas y procedimientos estandarizados:
Los cargos estn contenidos con procesos rutinarios que se deben
ejecutar, la persona que lo ocupa no puede hacer lo que le d la
gana debe centrarse a los detalles de las actividades del cargo a
ocupar. Esto ayuda a mantener la disciplina de la organizacin y
determinar responsabilidades alcanzando la mxima productividad.
Completa previsin del funcionamiento:
La burocracia se concentra en prever la funcionalidad de la
organizacin ya que se encuentra debidamente organizada con las
normas coherentes a cada actividad departamental alcanzando una
mayor eficiencia en el desempeo de las labores.

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1.8)

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

1.9)

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Racionalidad
Precisin en la definicin del cargo y de la operacin
Rapidez en las decisiones
Interpretacin unvoca
Uniformidad de rutinas y procedimientos
Continuidad de la organizacin
Reduccin de la friccin entre las personas
Coherencia
Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos
Confiabilidad.

DESVENTAJAS DE LA DEMOCRACIA
Las actividades se cumple estrictamente a las normas y reglamentos
Todo este proceso se vuelve comn.
No se admiten nuevos cambios que optimicen los procedimientos
ineficientes
Conformidad con las rutinas aun si estuvieren mal planteadas.
Exagerado apego a los reglamentos.
Exceso de formalismo y papeleo.
La resistencia al cambio.
Despersonalizacin de las funciones.
Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos.
Exhibicin de seales de autoridad.
Dificultad en la atencin de clientes.

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1.10) EL PROBLEMA DE LA ORGANIZACIN Y LA BUROCRACIA SEGN

WEBER

El problema del dominio:


En este contexto Weber permite determinar el dominio de la sociedad
burocrtica. Su anlisis forma pues parte de su sociologa de las
formas de dominio. Weber estudia el cambio histrico desde el orden
de respeto al de las clases sociales y del Estado constitucional con
sus caractersticas de racionalidad moderna y ordenacin burocrtica
de los organismos claves en el todo social.
Poder y dominio:
El poder y el dominio tienen relacin ya que sin poder no se puede
dominar. Segn la teora de Weber es necesario tener poder de
dominio para controlar el orden de la organizacin. Este concepto no
define de donde surge esta caracterstica de poder que puede ser
heredada de la familia, de poder poltico, de caractersticas que se
posean como deportivas.
1.11) CARACTERSTICAS Y DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA, SEGN

MERTON
Los modelos formales generan conflictos entre sus integrantes, quienes
alteran su comportamiento. El autor observa que los miembros de la
organizacin desarrollan acciones de dos tipos: manifiestas (previstas) y
latentes (impulsadas por los conflictos y no previstas). La existencia
simultnea de ambas acciones genera disfunciones.

El empleado no se preocupa por el problema del cliente sino por


justificar su propio comportamiento.

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Caractersticas de la burocracia
1.-Carcter legal de las normas y reglamentos.
2.-Carcter formal de las comunicaciones.
3.-Carcter racional y divisin del Caractersticas de la
4.-Impersonalidad de las relaciones.
5.-Jerarqua de la autoridad.
6.-Rutinas y procedimientos estandarizados.
7.-Competencia tcnica y el mrito.
8.-Especializacin de la administracin.
9.-Profesionalizacin de los participantes.
Previsin del funcionamiento
Disfunciones de la burocracia
1.-Inteorizacin de las normas
2.-Formalismo y papeleo excesivo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalizacin de las relaciones.
5. Jerarquizacin de las relaciones.
6. conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
7. Exhibicin de smbolos de autoridad.
8. Dificultades en la atencin de los clientes y conflicto con el pblico.
Imprevisibilidad del funcionamiento.

1.12) EL MODELO BUROCRTICO DE PHILIP SELZNICK

Para este autor la razn de la existencia de disfunciones est en la


departamentalizacin.(cuando se delega autoridad a personas para que
cumplan los objetivos de un rea de la organizacin) Del cumplimiento formal
de los objetivos del rea suelen surgir contradicciones con los objetivos
generales de la organizacin. El modo de agrupamiento de funciones permite
que los objetivos parciales prevalezcan sobre los generales.
La burocracia presenta problemas relacionados con la organizacin
informal que permite la subsistencia de las personas en sus puestos.

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1.13) EL MODELO BUROCRTICO DE ALVIN W. GOULDNER

Para este autor la intensidad de la supervisin es fuente de conflictos con los


empleados. El conflicto se puede reducir si la supervisin se basa en la
aceptacin por identificacin con la organizacin (y por consustanciacin con
sus objetivos) o, por el ejercicio del poder (sustentado en recursos importantes
para el subordinado).
La burocracia es un ciclo de inestabilidad y equilibrio que provoca
tensiones y conflictos.

1.14) IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN

Especializacin de operarios y de procesos de trabajo.


La idea de estandarizacin y el desempeo de funciones.
La centralizacin en la toma de decisiones, cuando a si conviene a
los fines de la organizacin, o en caso contrario la descentralizacin.
La uniformidad de prcticas e institucionalizadas, que vienen a
tipificar la moderna nocin de imagen corporativa.
La no duplicacin de funciones.
La profesionalizacin de la funcin administrativa como distinta de la
funcin de los accionistas propietarios.
La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de las
personas.
La idea de que la organizacin, debe lograr altos niveles de
estandarizacin para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se
quiere.

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2) LA TEORA ESTRUCTURALISTA
La situacin al final de la dcada de los 50s tena los siguientes
antecedentes:
Las teoras de Taylor y Fayol dieron nfasis a la tecnologa y a la
racionalizacin de los mtodos de trabajo. stas se mostraron
incompletas y parcializadas.
La teora de las Relaciones Humanas de Mayo fue una reaccin en
oposicin al tradicionalismo de la teora clsica.
La teora de la Burocracia pretendi dar las bases de un modelo ideal
y racional de organizacin que pudiera ser aplicado a las empresas.
La teora Estructuralista vino a representar un verdadero
desdoblamiento de la teora de la Burocracia y una pequea
aproximacin a la teora de las Relaciones Humanas.
La Teora Estructuralista fue un desdoblamiento de la Teora de la
Burocracia y una ligera aproximacin hacia la Teora de las Relaciones
Humanas.
Representa una visin muy crtica de la organizacin formal.
2.1) ORIGEN DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA
La oposicin surgida entre la teora tradicional y la de las relaciones
humanas hizo necesaria una posicin ms amplia y comprensiva.
Enfocar la organizacin como una unidad social, grande y compleja
donde interactan grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin
de stas en el estudio de las organizaciones.
El concepto de estructura
2.2) LA TEORA ESTRUCTURALISTA
La teora estructuralista se concentra en el estudio de:
Las organizaciones
El hombre organizacional con las siguientes caractersticas:
Flexibilidad
Paciencia frente a frustraciones
Capacidad de diferir las recompensas
Deseo de realizacin
2.3) DEFINICIN DE ESTRUCTURA
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Conjunto formal de dos o ms elementos en los que el todo es ms


que la suma de sus partes.
Toda modificacin de una de las partes lleva a la modificacin de los
dems elementos y de la relacin entre estos.
2.4) DEFINICIN DE ESTRUCTURALISMO
Es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos que
integran un todo.
Su preocupacin bsica es por la estructura (no por la funcin)
Est orientado hacia el todo y hacia la relacin de las partes para
conformar el todo.
El estructuralismo se aplic a la Economa, Sociologa, Sicologa, y
luego a la Administracin.
2.5) QU ES LA TEORA ESTRUCTURALISTA?
Es una teora que se concentra en el estudio de las organizaciones,
en su estructura interna, y en la interaccin con otras organizaciones
Se incorpora a la TGA en los aos 50 del siglo pasado a partir de las
limitaciones de teoras previas
Implica un desdoblamiento de la Teora burocrtica y cierta
aproximacin a la de las relaciones humanas:
-

Es una visin crtica de la organizacin formal.

Los estructuralistas:
Entendan la sociedad moderna como una sociedad de
organizaciones diferenciadas y complejas
Analizaron la interaccin entre las organizaciones sociales
(ampliando el horizonte de la TRH, que analizaba la interaccin
entre grupos sociales)
Disearon una teora abarcadora de las organizaciones,
incorporando a esta los trabajos de Fayol, Taylor, Mayo, Weber, y
dems representantes de las diferentes teoras

2.6) DOS PILARES DEL ANLISIS ESTRUCTURALISTA:


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Organizaciones:
Son agrupamientos humanos intencionalmente construidas para
alcanzar objetivos especficos // Constituyen la forma dominante
de la sociedad moderna
Hombre organizacional:
Aquel que desempea diferentes papeles en varias
organizaciones .Debe tener ciertas caractersticas de
personalidad (flexibilidad, tolerancia a las frustraciones, capacidad
de posponer recompensas, y deseo de realizacin).
2.7) LAS ORGANIZACIONES
Las Organizaciones se conciben como: unidades sociales (o
agrupaciones de humanos), intencionalmente construidas y
reconstruidas con la finalidad de alcanzar objetivos especficos. Se
incluyen en este concepto corporaciones, ejrcitos, escuelas,
hospitales, Iglesias y las crceles: se excluyen las tribus, clases,
grupos tnicos, grupos de amigos y familias.
Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna para
la poca era una sociedad de organizaciones, de las cuales,
depende el hombre para nacer, vivir y morir.
Las Organizaciones se caracterizan por:
Un conjunto de relaciones sociales estables. (unidad social)
Intencionalmente creadas.
Para facilitar el alcance de objetivos o propsitos.
2.8) FIGURAS PRINCIPALES

James D. Thompso
Vctor A. Thompson
Amitai Etzioni
David Sills
Burton Clarke
Jean Viet

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2.9) LAS ORGANIZACIONES


Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la
sociedad moderna: son la manifestacin de una sociedad altamente
especializada e Ins dependiente que se caracteriza por un creciente padrn
de vida.
Cada organizacin est limitada por recursos escasos y por esta razn no
puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen
del problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La eficiencia se
obtiene cuando una organizacin aplica recursos en aquella alternativa que
produce mejores resultados.
Las burocracias constituyen un tipo especfico de organizacin: las llamadas
organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de forma deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo
especfico.
La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la
variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especializacin,
facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las dediciones
tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de
los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin formal la nica
entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.
Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones
complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la
estructura y procesos debido al gran tamao o a la naturaleza complicada de
las operaciones. En este tipo de organizaciones, la convergencia de los
esfuerzos entre las partes componentes es ms difcil por la existencia de
innumerables variables que complican el funcionamiento.
Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el
que la teora estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con
la teora de la burocracia.

Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas


tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder
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realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las personas ocupan


ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de
conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo
por parte del grupo social y la consecuente internalizacin de los valores y
normas que el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El
papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivacin en
desempeo eficazmente.
2.10) ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES:
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis
organizacional ms amplio que cualquier otra teora clsica y la de las
relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia axial, el
anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a
partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los
fundamentos de la teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la
teora de la burocracia.
Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas
sociales y simblicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.
El enfoque mltiple: organizacin formal e informal.
La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones
humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre
ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple.
La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la
organizacin formal y la informal, trata de encontrar el equilibrio entre los
elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el
punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno;
constituye el problema central de la teora de las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e
informal conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y
ampla su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la
organizacin.

El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.


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Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las


relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y
todo lo que se incluye en los smbolos de posicin es importante en la vida de
cualquier organizacin.
El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos
diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.
Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio
deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos
organizacionales son explcitos y todos los aspectos y componentes de la
organizacin son deliberadamente seleccionados en funcin de su contribucin
al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas
para alcanzar la ms alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados
de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas
por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene
el nfasis en la planeacin y en el control. Todo en la organizacin est sujeto
al control y ese se ejerce de acuerdo con un plan director que relaciona las
causas y efectos del modo ms econmico.
Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un
conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte
contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es
interdependiente con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la
supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en
interdependencia, es por esto, que se determinan a travs de procesos
evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite
que ocurran disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental
que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus
actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las
perturbaciones provenientes del ambiente externo. El sistema natural est
abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un esquema de
completa certeza ni controlado.
El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.
Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir,
por la diferenciacin de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son
clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solucin sea
atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales
como se presenta a continuacin:
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a) Nivel institucional:
Es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los dirigentes o
de altos empleados.
b) Nivel gerencial:
Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico
cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel gerencial
detalla los problemas de la captacin de los recursos necesarios para
colocarlos dentro de las diversas partes de la organizacin y de la
distribucin y colocacin de los productos y servicios de la organizacin.
c) Nivel tcnico es el nivel ms bajo de la organizacin:
Tambin denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se
ejecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican.

2.11) ENFOQUE MLTIPLE: LA DIVERSIDAD DE LAS


ORGANIZACIONES.
El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin con la
finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones adems de las
fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas,
empresas de los ms diversos tipos.
2.12) ENFOQUE MLTIPLE: ANLISIS INTERORGANIZACIONAL.

Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que ocurren


dentro de la organizacin adems del anlisis interno de las organizaciones, los
estructuralistas inauguraron la preocupacin con el anlisis interorganizacional.
El anlisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la
creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relacin entre la
organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin
respecto a los eventos externos.
El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin de
que la organizaron funciona en la base de transacciones con otras
organizaciones que promueven la interaccin entre las organizaciones y
provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta
con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones en las
contenidas.

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2.13) CONFLICTO ORGANIZACIONAL.


Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en
la organizacin.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y
colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar que esas palabras
presuponen la existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el
conflicto, a pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la
civilizacin son viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las
personas a travs de mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.
Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta
de intereses. Existe un continuum que va desde una colisin frontal de
intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses
diferentes pero no incompatibles.
Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad
social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda. Tanto que la resolucin
de un conflicto es mucho ms vista como una etapa del esquema conflictocooperacin que el final de un conflicto. La administracin debe de contemplar
la cooperacin y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el
conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales tiles y productivos.
Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general,
variando desde mtodos de supresin total y parcial hasta mtodos de
negociacin y solucin de problemas.
Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de
atenuarse con una supresin artificial, sino que consideran que a travs del
conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la organizacin a la situacin
real y, axial, alcanzar la armona de la organizacin.

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Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos,


y estas son:
Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.
Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la
organizacin por la utilizacin del conocimiento y aplicarlo es arruinar la
jerarqua de la organizacin.
Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de
cmo se organiza el conocimiento:
Organizaciones especializadas-. En las cuales el conocimiento se
crea y se aplica en la organizacin creada especialmente para ese
objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas
con gran preparacin profesional y que se dedican a la creacin,
divulgacin y aplicacin del conocimiento. La gestin la ejerce el
tcnico mientras la estructura administrativa sirve como staff.

Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la


relacin entre cuerpo de auxiliares y la especializacin, y entre
jerarqua y administracin se invierten en ese tipo de
organizacin. Los administradores atienden actividades
secundarias en relacin con los objetivos de la organizacin:
administran medios para la actividad principal, que se desempea
por los especialistas. La decisin final descansan en las manos
de los especialistas, mientras que los administradores aconsejan.

Organizaciones no especializadas-.Como las empresas, en que el


conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los
objetivos. La gestin se ejerce por el administrador, quien se
identifica con los objetivos globales, mientras la estructura tcnica
es secundaria.

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Son organizaciones de propiedad y administracin particular y los


principales medios son la produccin y la venta. Los especialistas
estn subordinados a la autoridad de los administradores, pues
estos sintonizan mejor los objetivos de la organizacin
relacionados con la utilidad. Mientras los administradores forman
la jerarqua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que
aplica el conocimiento.

Organizaciones de servicios-.Como empresas especializadas en


consultara o asesora, centros de investigacin y desarrollo, en los
cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos para su
trabajo, pero no son empleados de la organizacin y ni siquiera
estn subordinados a los administradores.

Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre


la produccin pues esta a disposicin de los especialistas.
Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la
organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni
siquiera son empleados de la organizacin, ni estn bajo su
control. Los especialistas sienten que su tiempo con trabajo
administrativo se pierde, que se desprecia en ese tipo de
organizacin.

Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout.


Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio,
pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones.
Las innovaciones utilizadas para solucionar problemas generan otros. Las
innovaciones en la organizacin o la mejora de las condiciones del trabajo de
los empleados afectan, interfieren y perjudican otras innovaciones y mejoras
ya obtenidas y llevan a una dinmica dialctica entre la organizacin formal y la
informal.

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El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre si.
Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones
entre alternativas en las que tendr que sacrificarse algn objetivo. El cambio y
el ajuste surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan, que surjan nuevos
problemas y que deban de crearse nuevas soluciones.
Existen tres dilemas bsicos:
Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus
funciones, las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y eficaz
solucin de sus problemas administrativos. La coordinacin se dificulta cuando
se permiten la libre comunicacin entre las partes involucradas. Los procesos
de libre comunicacin proporcionan un desempeo superior de los individuos
tomados aisladamente cuando solucionan problemas.
Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Existe una
oposicin entre los principios que gobiernan la conducta
burocrtica y los que gobiernan la conducta profesional. Los
principios burocrticos estn relacionados al inters de la
organizacin y los profesionales a las normas tcnicas y a cdigos
de tica de la profesin. La autoridad profesional se basa en el
conocimiento de la especializacin tcnica, mientras que la
autoridad del burcrata se basa en un contrato legal.
Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la
necesidad de iniciativa individual. Las organizaciones enfrentan el
avance tecnolgico a travs de un esfuerzo creador para crecer y
sobrevivir. El destino de las organizaciones depende de la
iniciativa y de la creatividad individual.
Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande
entre orden y liberta. Tales dilemas son responsables por el desarrollo
de las organizaciones, en el proceso de resolver problemas antiguos,
nuevos problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisin
contribuir para la bsqueda de soluciones de nuevos problemas.

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2.14) COOPERACIN
La cooperacin es un tpico que muy pocas empresas, organizaciones
manejan con eficiencia, dado a que involucra responsabilidad, compromiso,
acuerdos, que beneficien a todos.
La Cooperacin y el Conflicto son dos aspectos de la actividad social que se
encuentran conectados entre s.
El propsito de la Administracin debe ser el de obtener cooperacin y sanar
conflictos, o sea, crear las condiciones en que los conflictos puedan controlarse
y dirigirse hacia canales tiles y productivos.
Los estructuralistas atribuyen funciones sociales a los conflictos y no estn de
acuerdo con su represin artificial.
2.15) CONFLICTOS ENTRE LNEAS Y STAFF.

La estructura de lnea-staff se caracteriza por


confrontaciones entre el personal de lnea que detenta
autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de
staff. Como necesitan convivir entre si, en una dependencia
mutua surgen estos tipos de conflictos:

Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios


de lnea.

Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.

Cuando la promocin para posiciones mas altas de la


asesora depende de la aprobacin de funcionarios de lnea
o viceversa.

Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las


posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean visibles. No existe
mejor forma comprometer la salud de una organizacin que promover un
conflicto interno.

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2.16) CONFLICTOS ENTRE LNEA Y ASESORA (STAFF)


La estructura lnea "staff " se caracteriza por posibles enfrentamientos entre el
personal de lnea que detenta la autoridad lineal y el personal de asesora que
detenta la autoridad de "staff Como necesitan convivir entre s, en una
dependencia mutua, surgen inexorablemente conflictos entre lnea y asesora .
Tales conflictos tienden a surgir por tres motivos bsicos":
a) La ambicin desmesurada y el comportamiento
individualista de los funcionarios que ocupan posiciones
elevadas en la lnea;
b) La constante oferta de servicios de la asesora para
justificar su existencia;
c) Cuando la promocin hacia posiciones ms altas de la
asesora depende de la aprobacin de Funcionarios de
lnea o viceversa.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos. Generalmente las
posibilidades negativas y destructivas del conflicto (tanto interno como externo)
son las ms visibles. No hay mejor manera de comprometer la salud de una
organizacin que la de promover un conflicto interno. Tambin el conflicto
externo, provocado por fuerzas que vienen de fuera de la organizacin (o del
individuo) puede ejercer presin desintegradora. Por otro lado, el conflicto
puede presentar potencialidades altamente positivas permitiendo el
fortalecimiento de la unidad grupal, sea por los conflictos internos entre
aquellos que comparten valores bsicos, sea por los conflictos externos con
grupos de afuera.

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2014

2.17) STIRAS CONTRA LA ORGANIZACIN.


Los estructuralistas analizan la organizacin bajo un punto de vista
inminentemente crtico. Sin embargo, surgieron libros de tono humorstico, que
exponen la stira, y el aparente absurdo de algunos aspectos de las
organizaciones.
A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas
e incongruencias en el proceso aparentemente racional.
Ley de Parkinson: argumenta que cuanto ms tiempo se tiene para
desempear u trabajo ms tiempo se llevara en realizarlo. Si el trabajo es
elstico en relacin con la necesidad del tiempo para su ejecucin, entonces la
falta de una tarea real no resulta en la falta de actividad, se puede producir
mucho sin aparente trabajo, o poco aparentando mucha actividad. Adems
afirma que un jefe siempre desea tener ms subordinados, siempre que no
sean sus rivales.
Principio de Meter: afirma en una jerarqua, todo empleado tiende a subir
hasta llegar a su nivel de incompetencia. Ese principio tiene su colorara todo
cargo tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para cumplir sus
labores.
Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las
organizaciones existe un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir y el
poder de realizar. Habilidad, especializacin y competencia son aspectos que
entran en choque con la autoridad.
Maquiavelismo en las organizaciones: retoma los principios que utilizara
Maquiavelo en su libro el prncipe donde explica el arte de gobernar, el fin
justifica los medios, actuar de acuerdo al inters particular sin importar la
palabra empeada o los acuerdos alcanzados.
La obra se centra en el relativismo a lo moral, es decir, su despego a lo moral.
Para Maquiavelo la moral es contingente.

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2.18) TIPOLOGAS DE LAS ORGANIZACIONES:


No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre
s y presentan enorme variabilidad.
Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en
clases o tipos. Las clasificaciones permiten un anlisis comparativo de las
organizaciones a travs de una caracterstica comn o de una variable
relevante.
Los estructuralistas desarrollan tipologas de organizaciones para clasificarlas
conforme a ciertas caractersticas distintivas-

Tipologa de Etzioni

a. Divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades.


De acuerdo con una planeacin intencional para intensificar la relacin
objetivos especficos.
b. Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y
los dirigen hacia sus objetivos.
c. Sustitucin del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por
otras personas para sus tareas.
Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad especfica,
sus unidades artificiales: Son planeadas deliberadamente estructuradas;
revisan constantemente sus organizaciones y se reestructuran segn
sus resultados.
Las organizaciones imponen una distribucin de recompensas y
sanciones para garantizar obediencia a sus normas, reglamentos y
rdenes. Razn por la cual existen los medios de control. Se pueden
clasificar en tres categoras: control fsico, material o control simblico:
a. Control fsico. Es el control que se basa en la aplicacin
de los medios fsicos o de sanciones o amenazas fsicas.
b. Control material. Es el control que se basa en la
aplicacin de los medios materiales y recompensas
materiales.
c. Control normativo. Es el control que se basa en smbolos
puros o en valores sociales. Es el control moral y tico
por excelencia y se basa en la conviccin, en la fe en la
creencia y en la ideologa.
32 DIRECCCIN DE
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octubre de
2014

Cada tipo de control provoca un patrn de obediencia en funcin del tipo


sin obedecer al control. As existen tres tipos de inters o de
involucramiento de los participantes de la organizacin.
a. Alineante:
El individuo no est psicolgicamente interesado en participar: sin
embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en la organizacin.
b. Calculador:
El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan
una ventaja o compensacin econmica inmediata.
c. Moral:
El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y al trabajo dentro
de ella.

Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el


significado de la obediencia, como se presenta a continuacin:
a. Organizaciones coercitivas:
El poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en premios y
castigos. El involucramiento de los participantes tiende a ser alienador en
relacin con los objetivos de la organizacin.
b. Organizaciones utilitarias:
El poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan la
remuneracin como base principal de control.
c. Organizaciones normativas:
El poder se basa en el consenso sobre objetivos y mtodos de la
organizacin. Utilizan el control moral como la principal influencia sobre los
participantes, por que estos tienen un elevado involucramiento moral y
motivacin al.

Tipologa de Blau y Scout.


Las organizaciones estn insertadas en comunidades y las relaciones entre los
miembros de la organizacin, de un lado, y el pblico, los clientes y las
instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologas
anteriores omitieron.
Blau y Scott presentan una tipologa de las organizaciones basada en el
beneficio principal o sea quien se beneficia con la organizacin.

33 DIRECCCIN DE
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a.
b.
c.
d.

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2014

Existen cuatro categoras de participantes que se benefician con la


organizacin formal:
Los propios miembros de la organizacin.
Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin.
Los clientes de la organizacin.
El pblico en general.

Existen cuatro tipos bsicos de organizaciones:


a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los
propios miembros de la organizacin.
b. Organizaciones de inters comercial. En que los propietarios o accionistas
son los principales beneficiarios de la organizacin.
c. Organizaciones de estado en que el beneficiario es pblico en general.

La tipologa de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del


poder y de la influencia del beneficiario sobre las organizaciones al
punto de condicionar su estructura y objetivos organizacionales.

2.19) OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.


Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin
intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro.
Cuando su objetivo se vuelve realidad deja de ser objetivo deseado. Las
situaciones futuras, a pesar de ser imgenes, tienen una fuerza sociolgica real
e influyen en las oposiciones y relaciones de las personas en los objetivos
organizacionales son establecidos por votos de los accionistas o de los
miembros de la asamblea o aun por las personas que presenta a los
accionistas o que posee y dirige la organizacin.
La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos
propuestos. La organizacin puede tener simultnea y legtimamente dos o
ms objetivos.

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2014

Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:

Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la


organizacin busca seguir de esa forma establece objetivos como lneas
maestras para la actividad futura de la organizacin.
Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las
actividades de la organizacin y en verdad hasta su propia existencia.
Los objetivos sirven como estndares a travs de los cuales los
miembros de una organizacin y los externos a ella pueden evaluar el
xito de la organizacin.
Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar
la productividad de la organizacin.

Los objetivos son unidades simblicas o ideales que la organizacin


pretende alcanzar y transformar en realidad. Se refiere a dos modelos
de organizacin como sigue:
a. Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla
objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su
continuidad.
b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos
que le permiten no solamente existir, sino tambin funcionar
dentro de los estndares de creciente excelencia y
competitividad.

2.20) TIPOS DE OBJETIVOS:


a. De la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la
produccin de bienes.
b. De produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto
con la organizacin. Son tipos de produccin definidos en funcin de las
necesidades del consumidor.
c. De sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la
organizacin. Se trata de conocer cmo funciona el sistema,
independientemente de los productos o servicios a los que se dedica la
organizacin.
d. De productos: relacionados con las caractersticas de los bienes
producidos.
e. Derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del
poder originado en la consecucin de los objetivos. Las organizaciones
crean poder que es utilizado para influenciar a sus propios miembros y
el ambiente.

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17 de
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2014

2.21) EL HOMBRE ORGANIZACIONAL.


La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre
que desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las
caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto
nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y
combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo
ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista,
que parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica
protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber
haba relacionado caractersticas del protestantismo actico con el espritu del
capitalismo moderno, como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda de la
prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo;
virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a
travs de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las
personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los
conflictos que generan el cambio organizacional.
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en
todas las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de
la personalidad:
a) Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida
moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeados en las
diversas organizaciones.
b) Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional
derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades
individuales, cuya mediacin se hace mediante mtodos racionales.
c) Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo
rutinario dentro de la organizacin en detrimento de las preferencias y
vocaciones personales.
d) Permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la
cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las
posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando
recompensas y sanciones sociales y materiales.

36 DIRECCCIN DE
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17 de
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2014

Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas


tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder
realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las personas ocupan
ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de
conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo
por parte del grupo social y la consecuente internalizacin de los valores y
normas que el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El
papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivacin en
desempeo eficazmente.

37 DIRECCCIN DE
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ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

CAPTULO III
ANEXOS:

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octubre de
2014

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

39 DIRECCCIN DE
EMPRESAS

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2014

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

40 DIRECCCIN DE
EMPRESAS

17 de
octubre de
2014

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

17 de
octubre de
2014

CONCLUCIONES:
Como conclusin se puede decir que la administracin ha pasado por
diferentes etapas a travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman
cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a
las teoras ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni todas las escuelas
son contemporneos, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque
la administracin es una ciencia de carcter ms dinmico, que va variando
con el transcurso del tiempo. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin,
otras en las mquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los
niveles de produccin, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias,
como la psicologa y la sociologa han puesto un inters mucho mayor en el
hombre.
Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son vlidas segn
el mbito que ms valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a
valorar a las personas, que son en definitiva la base de cualquier organizacin,
no tan slo econmico sino de cualquier otra ndole. Sin embargo, an en
nuestra poca no se puede hablar de una teora administrativa universal.

41 DIRECCCIN DE
EMPRESAS

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

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octubre de
2014

BIBLIOGRAFA:

https://sites.google.com/site/geralddiazempresa/enfoque-estructuralistade-la-administracion
http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoria-estructuralista.html
http://www.umc.edu.ve/umc/opsu/contenidos/milagros/Unidades/Unidad
%20V/Guia/Guia.pdf
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http://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtml
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Introduccin a la Teora General de la Administracin 7ma. Edicin
Idalberto Chiavenato

Principios Fundamentales para la Administracin de Organizaciones


Miguel ngel Vicente/Juan Carlos Ayala

Fundamentos de Administracin de Organizaciones Miguel ngel


Vicente y otros
Obras Selectas Max Weber
Qu es Administracin Hctor Larocca y otros
http://mail.umc.edu.ve/umc/opsu/contenidos/milagros/index.html

42 DIRECCCIN DE
EMPRESAS

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