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MAESTRIA EN ADMINISTRACION CON ESPECIALIDAD EN DIRECCION DEL

FACTOR HUMANO.

Materia:
CALIDAD TOTAL.

Docente:
Dra. Tomasa Rodrguez Reyes.

TEMA:
Exponentes de la Calidad Total

Presentan:
Lic. Martha Beatriz Luna Alfaro.
Lic. Manuela Cruz Ordoez.
Lic. Dyanira Hernndez Prez.
Lic. Silvia Robles Ceballos.
Psic. Jonathan Ortega Bentez.

Villahermosa, Tabasco, Octubre de 2011.

ARMAND V. FEIGENBAUM

Naci en 1922, fue el primero en utilizar la frase Control de Calidad Total.


El concepto de Calidad Total abarca toda la organizacin e involucra la puesta en
prctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no se centra en el
proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de organizacin.
Este autor norteamericano acu el trmino Control Total de Calidad (CTC) para
referirse al sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa
para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la
calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y
servicio, a satisfaccin total del consumidor y al costo ms econmico.
El concepto de control total de calidad fue originado por el doctor Armand V.
Feigenbaum, que sirvi en los aos 50 como gerente de control de calidad y
gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la cede de la General
Electric en Nueva York.
En su libro Quality Control: Principals, Practice and Administration, publicado en
1951 concebia la calidad como una herramienta estratgica empresarial.
Su articulo sobre el control total de calidad se public en la revista Industrial
Quality control en mayo de 1957. Luego sigui un libro publicado en 1961 con l
titulo de Total Quality Control: Engineering and Management.
CONTRIBUCIONES:
TRES CONTRIBUCIONES PRIMARIAS A LA CALIDAD

La promocin internacional de la tica de calidad (liderazgo de calidad).

La formulacin del concepto de control de calidad total, y

Compromiso Organizacional.

DEFINICIN DE CALIDAD
La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia,
ingeniera, fabricacin, y mantenimiento a travs de los cuales el producto o
servicio en uso satisfacer las expectativas del cliente.
WILLIANS EDWARDS DEMING
W. Edwards Deming, considerado el principal responsable del milagro japons.
En 1950, fu invitado a Japn a dar una conferencia acerca del control estadstico
de calidad y les dijo que si seguan su filosofa, la calidad japonesa sera la mejor
del mundo en 5 aos. Su prediccin resulto incorrecta ya que en tan solo 4 aos
los japoneses lograron alcanzar esa meta.
El seor Deming ense a los japoneses el ciclo que lleva su nombre, adems de
que los introdujo a los enfoques modernos de investigacin del consumidor y su
relacin con la mejora continua.
Para Deming el estilo de la administracin occidental debe cambiar para detener
la decadencia de la industria occidental y para desarrollarla.
Debe haber una toma de conciencia de la crisis, seguida de la accin, lo cual es
funcin de la direccin.
Este autor considera que el problema central de la direccin en todos sus
aspectos consiste en comprender mejor el significado de la variacin y en extraer
la informacin contenida en ella. Su enfoque de la calidad es, entre los de varios
autores, el ms consistente con el paradigma emergente.
Los problemas de calidad y productividad se clasifican en dos categoras bsicas,
mismas que se usan para describir las causas de la variacin en los procesos.

a) Causas aleatorias, del sistema, comunes o crnicos. Requiere un cambio en el


sistema - slo la administracin puede especificar e implantar el cambio. Segn
Deming del 80 al 85% de los problemas son de esta naturaleza.
b) Causas asignables, locales, especiales o espordicos. Se corrigen localmente,
en la mquina, por el operador o el primer nivel de supervisin. Del 15 al 20 % de
los problemas son de este tipo.
DEFINICIN DE CALIDAD

Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y


adecuado al mercado.

Es lo que el cliente desea y necesita.

La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye.

EL CICLO DEMING
PLANEAR:
Identificar, oportunidad de mejora; analizar el proceso; plan gua de la mejora.
HACER:
Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir
requisitos
ESTUDIAR:
Verificar que los cambios planeados dieron por

resulta-do una mejora en

sistema.
ACTUAR:
Poner en operacin
acciones entrelazadas.

los nuevos recursos mediante objetivos compartidos y

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING.


Deming propone los siguientes catorce principios para transformar la gestin en
las empresas occidentales:

1.

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de


proporcionar puestos de trabajo.
2.

Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica.

Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar .
3.

Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto


en primer lugar.
4.

Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez

de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier
artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5.

Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para

mejorar la calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.


6.

Implantar la formacin en el trabajo. La direccin necesita formacin para

aprender todo lo relacionado con la organizacin, desde materias primas hasta el


cliente, incluyendo la valoracin de la variacin y la utilizacin de las habilidades
de las personas.
7.

Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en

ayudar a las personas y a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo

mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita una revisin, as como la


supervisin de los operarios.
8.

Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia

para la compaa.
9.

Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en

investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever


los problemas en produccin y durante el uso del producto que pudieran surgir con
el producto o servicio.
10.

Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de

obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.


Tales exhortaciones slo crean unas relaciones adversas, ya que el grueso de las
causas de la baja calidad y baja productividad pertenece al sistema y por tanto
caen ms all de las posibilidades de la mano de obra.
11.

a) Eliminar los estndares de trabajo (cupos en planta).

Sustituir por el

liderazgo.
b) Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por
objetivos numricos, sustituir por el liderazgo.
12.

a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar

orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los


meros nmeros a la calidad.
b) Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera
de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir la
abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos.
13.

Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora. Una

organizacin necesita personal competente y para lograrlo debe invertir. Las


races en el avance de la competitividad se encuentran en el saber.

14.

Poner al personal de la compaa a trabajar para conseguir la

transformacin. La transformacin es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES FATALES:


1.

Falta de constancia de objetivo.

2.

nfasis hacia ganancias a corto plazo.

3.

Evaluacin del rendimiento, calificacin de mritos o revisin anual del

desempeo.
4.

Renovacin de la administracin.

5.

Manejar una empresa tan slo mediante nmeros visibles.

6.

Costos mdicos muy altos que aumentan los costos finales de bienes y

servicios.
7.

Costos de garanta demasiado altos, impulsados por abogados que trabajan

en base a honorarios por contingencia.

PUNTOS COMUNES Y DIFERENCIAS:


FILOSOFAS DE LOS PATRIARCAS DE LA CALIDAD.
DEMING TOM EN CUENTA ESTAS CONSIDERACIONES:
La calidad es alto grado de uniformidad en la produccin.
- La productividad aumentar mientras la variabilidad decrece.
- La direccin tiene como responsabilidad controlar las variaciones.
- La administracin es responsable del 85% de los problemas de una empresa.

CALIDAD TOTAL:
"El control total de calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios
grupos en una organizacin, para la integracin del desarrollo, del mantenimiento
y de la superacin de la calidad, con el fin de hacer posibles la mercadotecnia, la
ingeniera, la fabricacin y el servicio, la satisfaccin total del consumidor y al nivel
ms econmico."

JOSHEP JURAN.
APORTACIONES.
Joseph Juran, aporto sus conocimientos sobre la calidad total, busco la mejora de
la misma, sus programas se disearon para adecuarse dentro de la planeacin
estratgica actual de los negocios de la empresa, deca que los empleados
hablaban un lenguaje diferente al de la gerencia superior, apoyaba por el uso de
la contabilidad del costo de la calidad y su anlisis, tratar de eliminar defectos.
Cules fueron sus aportes?
Ley 80/20 (Principio de Pareto).

Consiste en que un 80% de los problemas/efectos es a raz del 20% de las


causas. Resumindolo en una frase El 80% del volumen de bienes o servicios
ofrecidos en una compaa es comprado por el 20% de la cartera de clientes. El
principio sirve para identificar los que es poco y vital de lo abundante y trivial.
Compaas que utilizan esto en su da a da en Panam podemos mencionar:
Grupo Sonitel, Dell, NARS, Grupo Cervecera Nacional, Coca-Cola, Plastiglas y
Envases de Coln.
Teora de la gestin de calidad
Cuando l comenz su carrera en la dcada de 1920s el principal foco en la
gestin de la calidad es de la calidad de la final, o productos acabados. Los

instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptacin del sistema de


muestreo, planes de inspeccin, y las grficas de control. Las ideas de Frederick
Winslow Taylor dominaban.
El Dr. Jurn nos define la calidad: como adecuacin al uso, lo cual implica que
los productos y servicios cuenten con las caractersticas que el usuario ha definido
como tiles.
Distingue dos tipos de calidad: calidad de diseo y calidad de conformancia.

La calidad de diseo se refiere a que el producto satisfaga las necesidades


de usuario y que contemple el uso que se le va a dar.

La calidad de conformancia tiene que ver con el grado en que los productos
o servicios se apegan a las caractersticas de calidad definidas.

Segn Jurn la Planeacin de la Calidad sigue pasos:


1.- Identificar quienes son los clientes.
2.- Determinar las necesidades de los clientes identificados.
3.- Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa.
4.- Optimizar las caractersticas del producto (servicio) para satisfacer las
necesidades del cliente y las de la empresa.
5.- Desarrollar un proceso capaz de producir el producto.
6.- Optimizar el proceso.
7.- Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones
operativas.
8.- Transferir el proceso a las fuerzas productivas.

FILOSOFIA DE JOSEPH JURAN.


La calidad debe de ser una parte integrar de control de la gerencia y centrada en
las necesidades planteamiento de la calidad, se menciona que la calidad no
sucede por accidente y que consiste en 3 puntos (Ahmad y Venetta, 1991):

Triloga de la calidad
Ayuda administrar la calidad.

Planteamiento de la calidad. A travs de este proceso se disean los productos


y servicios necesarios para lograr cumplir con las expectativas de los clientes.
Tambin se definen los procesos que hay que seguir para la elaboracin de dichos
productos y servicios.

Identificar a los clientes y sus necesidades


Trasladar estas necesidades al producto requerido
Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las
condiciones

Control de calidad. Este proceso se sigue durante la elaboracin de los


productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de
calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.

Detectar y corregir (durante las operaciones)

Mejoramiento de la calidad. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles
de calidad alcanzados y se lleva a cabo a travs de equipos de mejora, que
definen y desarrollan proyectos de investigacin y experimentacin, aplicando
ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad.

La metodologa consta de una serie de pasos universales:

Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la


calidad.

Identificar las necesidades especficas para mejorar (los proyectos de


mejora).

Crear, para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de


dirigir el proyecto hacia un fin satisfactorio.

Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesarios para que los


equipos:

Juran tambin favorece el uso de crculos de calidad porque mejora la


comunicacin entre la administracin y la fuerza de trabajo. Define la calidad como
la adecuacin al uso y es juzgada por el receptor del servicio que no es
determinada por el producto.
PHILIP CROSBY.
Crosby un importante consultor de calidad es los Estados Unidos, ha promovido
intensamente su filosofa de calidad en las empresas, est ligado con la filosofa
conocida como cero defectos. Si no se da la perfeccin en un trabajo, esto se
debe a que la administracin o no la exige o los trabajadores no tienen la intencin
de darla.
Sus principales aportaciones las ha dado a conocer a travs de dos libros de
amplia difusin: La calidad no cuesta y Calidad sin lagrimas. En stos libros hace
nfasis en que los costos por mala calidad representan hasta un 30 % de los
gastos de una compaa, por lo que todo lo que se pueda hacer para evitar una
mala calidad, ser en realidad una inversin para la compaa.
Hizo muy famosa su afirmacin de que Calidad es hacer las cosas bien desde la
primera vez , que mucho se ha criticado por una interpretacin rgida del
concepto. Lo que Crosby quiere dar a entender es que cuando algo debe ser
corregido se aaden costos extra tanto para el productor como para el cliente.

Fundamentos de Calidad.
Para Crosby la administracin por calidad se basa en cuatro principios
fundamentales:

con los requisitos.


Los 14 Pasos de la Administracin por Calidad.
Los pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la organizacin
y que permitirn la aplicacin de los cuatro principios fundamentales son:
a administracin no se
compromete, cualquier esfuerzo no tendr la suficiente fuerza para tener xito.

una estructura dentro de la compaa, dedicada a coordinar y supervisar los


esfuerzos de la compaa en materia de mejora de calidad.

bien entrenado en el manejo de las herramientas para la aplicacin de este


enfoque y crear un lenguaje comn en la organizacin.

proceso, asegurando as el nivel de calidad requerido.

incumplimiento, las correcciones, los desperdicios.

difusin y de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofa.

necesarias para asegurar el cumplimiento de los niveles de calidad requeridos.

organizacin con la nueva filosofa y con la incorporacin a las prcticas de trabajo


de los cuatro principios fundamentales.

la celebracin y reconocimiento por los logros alcanzados en cada uno de los


departamentos en funcin de las metas y los compromisos adquiridos.
Establecer metas. Toda la organizacin debe estar encaminada al logro de
metas que permitan monitorear los avances y determinar si se va en la direccin
correcta.

es eliminando los errores, sino eliminando las causas de los errores.

deben ser estimulados y promovidos a travs de mecanismos permanentes de


reconocimiento. Se quiere reforzar las prcticas exitosas de la nueva cultura de
calidad.

todo lo largo y ancho de la organizacin, a travs de equipos de trabajo enfocados


a la implementacin de mejoras en toda la organizacin.

calidad no debe ser un programa en la organizacin, sino una forma de vida.

LAS SEIS C DE CROSBY:


1. Comprensin
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicacin
5. Correccin
6. Continuidad

LAS TRES T DE CROSBY


1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la
Calidad ms grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de
este gur de la administracin de calidad moderna.

KAORU ISHIWAWA

Kaoru Ishikawa (1915-1989), uno de los gures ms influyentes en la calidad


total en las organizaciones.
Nacido en Japn, en 1915, graduado de Ingeniero Qumico en la Universidad de
Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su pas por sus
contribuciones al desarrollo despus de la posguerra.

Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos:


1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad,
2) la defensa de los crculos de calidad,
3) las siete herramientas bsicas de la calidad.
A continuacin analizaremos cada uno de sus planteamientos y su importancia en
el desarrollo del concepto de la calidad total.

Control Total de Calidad.


Para Ishiwaka, la gestin de la calidad no solo afecta a todas las actividades de la
empresa y a sus trabajadores, sino tambin a todos los elementos relacionados
con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes,
entre otros. El control de calidad no solo implica la calidad del producto sino
tambin a todos los mbitos de gestin, incluyendo la administracin del personal,
los aspectos relacionados con la atencin al cliente y el servicio postventa.

Uno de los aspectos ms destacados de la concepcin del control de calidad de


Ishikawa, es su preocupacin por el capital humano. El control de la calidad revela
lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra
estrechamente relacionada con la capacitacin de los empleados y con su
implicacin en el compromiso con la calidad.
Para Ishikawa el CTC al estilo Japons, es una revolucin total de la gerencia, el
considera que esta ayuda a mejorar la salud de la organizacin.
Esta filosofa fue concebida bajo la idea de exportar productos buenos y a bajo
costo, y colocar a la industria Japonesa como lo mejor del mundo. Tambin su
objetivo fue que este concepto lo adoptaran todas las empresas en el mundo que

quisieran mejorar la calidad de sus productos y de todos aquellos que forman


parte de ellas.

Los Crculos de Calidad.

Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la


Calidad Total se observa en el concepto de los Crculos de Calidad, un
mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a travs de la participacin
del personal.

Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se renen


para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la
empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no slo sirven para mejorar la
calidad de los productos sino tambin para impulsar la motivacin de los
empleados.
Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas

que se renen

voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones


a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo.
La misin de un Crculo pueden resumirse en:
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de
trabajo y de realizacin personal.
Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las reas de la organizacin.
Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma
como esta integrado el grupo y se define d acuerdo con la posicin de los

miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los Crculos de


Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un
Asesor.
Proceso del CC:
A) Identificacin del problema.
B) Anlisis del problema y recopilacin de informacin.
C) Bsqueda de soluciones.
D) Seleccin de una solucin.
E) Presentacin de la solucin a la gerencia.
F) Ejecucin de la solucin.
G) Evaluacin de la solucin.

CARACTERSTICAS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD.


Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden participar desde
cuatro hasta quince miembros. Ocho es el nmero ideal. Se renen a intervalos
fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y
solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo. Esto le
da identidad al Crculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es
tambin integrante del Crculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no ordena ni
toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros.

Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea
de trabajo.
Los miembros del Crculo tanto previa a la creacin del Crculo, como continua
durante su operacin,

deben recibir capacitacin especial para participar

adecuadamente,
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habr de trabajarse.
En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin
democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos los
participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y
decidir al respecto.
La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar su
ayuda a los Crculos de Calidad.
Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que
asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo.
Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente presentadas a
los gerentes y los expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para
tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as como
para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven.
Los Crculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operacin,
procurando siempre su mejoramiento.

ESTABLECIMIENTO DE LOS CRCULOS DE CALIDAD.


Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa o institucin se
requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso.
2. Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de
Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
Introduccin y operacin.
3. Comprometer a los empleados.
4. Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a
efecto de que stos formen parte de la operacin de la empresa o institucin.
5. Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad.
6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa,
para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos.
8. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de
Calidad.
LA OPERACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD.
En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden por lo
general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no.

OBJETIVOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD


1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestin.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para
mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora

DESARROLLO DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD


Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Crculos de
Calidad:
El Facilitador.- l o

ella, es el responsable para dirigir las actividades de los

Crculos y atender sus juntas.


El Lder del Crculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el
smbolo del respaldo de la gerencia, direccin o jefatura.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitacin para el personal
operativo, supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados
miembros de los crculos y asesores.

Asesor.- Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera


como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la
presentacin de los casos a la gerencia
El experto.- Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est facultado
para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por el Crculo de
Calidad.

CAPACITACION
Dentro del desarrollo de los crculos la capacitacin juega un papel muy
importante.
Las primeras acciones de capacitacin deben dirigirse al facilitador y los gerentes.
El facilitador a su vez entrena a los lderes, quienes a su vez entrenarn a los
miembros del Crculo.
Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de
tcnicas de solucin de problemas, tormenta de ideas, anlisis de problemas,
toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas,
cartas de control de procesos, hojas de revisin, tcnicas de muestreo,
presentacin de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitacin para los Crculos de Calidad est dirigido a habilitar
al personal que formar parte de los stos, enfatizando en las funciones
principales de cada integrante:
TCNICAS

UTILIZADAS

EN

PROBLEMAS.
* Improvisacin de ideas en grupo.
* Diagramas de flujo.
* Anlisis de Pareto.

LOS

CRCULOS

PARA

SOLUCIONAR

* Diagramas de causa efecto.


* Histogramas.
* Grficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificacin.
* Matrices para decisiones. Fuente: ICTNET.es www.ictnet.es
* Anlisis de costo-beneficios.
Las siete herramientas bsicas de la calidad.

La bsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un


paso ms lejos. Unos de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del
control total de la calidad es la utilizacin de indicadores para analizar la situacin
de la empresa. Los mtodos estadsticos son fundamentales para extraer
conclusiones razonables e informacin til para la mejora de los procesos.
En particular, Ishikawa plantea la utilizacin de siete herramientas bsicas para el
Control Total de Calidad:
1) Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y
clasificar la informacin.
2) Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un
variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en
un

proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas


con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su
objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de


relaciones

.entre

las

variables

que

estn

afectando

al

proceso.

5) Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del


desempeo de un proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes


e identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la
Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una
representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de


Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un
efecto o problema y las ordena por categoras.
Diagrama de Causa y Efecto
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas
que producen la situacin anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es
producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporcin.
Estos factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto que se estudia.
El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de las
diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder
visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en
un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de aporte
de cada una de estas causas.
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidos a
mltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al
resultado. Sin embargo, algn de estos factores pueden contribuir en mayor
proporcin, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para
comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor

proporcin. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un


mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones
expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se
trata de una tcnica que estimula la participacin e incrementa el conocimiento de
los participantes sobre el proceso que se estudia.
Construccin del diagrama de Causa y Efecto.
Esta tcnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se
encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel
Works. El resumen del trabajo lo present en un primer diagrama, al que le dio el
nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicacin se increment y Ileg a ser
muy popular a travs de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para
Supervisores) publicada por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
(JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado.
El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran public en su conocido Manual de
Control de Calidad esta tcnica, dndole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un grfico con la siguiente informacin:
El problema que se pretende diagnosticar
Las causas que posiblemente producen la situacin que se estudia.
Un eje horizontal conocido como espina central o lnea principal.
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal.
Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente que este
rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema
en estudio.

A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao que
representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin complementaria que lo
identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:
ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio,
etc.
Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.
Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la correcta
elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el
diagnstico de un problema y se encuentra en la fase de bsqueda de las causas,
seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido
construido por el equipo para identificar las diferentes caractersticas prioritarias
que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida
en la construccin del diagrama de Causa y Efecto.
Para una correcta construccin del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda
seguir un proceso ordenado, con la participacin del mayor nmero de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas
primarias. Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averas de equipos; pero
pueden

existir

otras

alternativas

para

clasificar

las

causas

principales,

dependiendo de las caractersticas del problema que se estudia.


Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista
de las materias primas empleadas para la elaboracin de un producto. Por
ejemplo: causas debidas a la variacin del contenido mineral, pH, tipo de materia

prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer
que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos


En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de
transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas
empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los
equipos, cantidad de herramientas, distribucin fsica de estos, problemas de
operacin, eficiencia, etc.

Causas debidas al mtodo


Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el
equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por
estrelladas de los equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los
estndares de capacidades mximas.

Causas debidas al factor humano


En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el
punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,
salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado
de nimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases,
se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas
principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de
adicionar las siguientes causas primarias:

Causas debidas al entorno.


Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos
como contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad,
humedad, ambiente laboral, etc.

Causas debidas a las mediciones y metrologa.


Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de
medicin pueden ocasionar prdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es
recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las
causas relacionadas con este campo de la tcnica. Por ejemplo: descalibraciones
en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en
los sistemas de comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos
amplificadores, etc.
El animador de la reunin es el encargado de registrar las ideas aportadas por los
participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se
debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusin, es necesario llegar a un
acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difcil llegar a
un acuerdo y para mejorar la comprensin del problema, se pueden registrar una
misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta
posibilidad solamente para casos extremos.

Cuidados a tener con el diagnstico a travs del diagrama de Causa y Efecto


Para el estudio de los problemas de averas de equipos, el anlisis de factores o
de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos,
estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente
la construccin del Diagrama Causa y Efecto se realiza a travs de la tormenta de
ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a travs de la inspeccin, si un

determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o
est presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se
hacen complejos, con numerosos factores y la priorizacin e identificacin de
estos factores es difcil debido a las relaciones complejas que existen entre estos
factores.

Una prctica deficiente y frecuente en los estudios de averas empleando el


diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de
estudio, forzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas
ms importantes de la avera. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega
a conclusiones como " los factores causales de la prdida est en un alto
porcentaje relacionados con la falta de formacin de personal, experiencia,
desmotivacin, presin de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas
no sean vitales; pero ante problemas tcnicos de equipamiento, debido a la falta
de informacin y al no poder priorizar los factores con datos, se especula y
finalmente se evade el problema central, que en conclusin es un problema
tcnico.

Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el
anlisis de las causas, consiste en la omisin de factores causales, debido a que
no se realiza una observacin directa de la forma como se relacionan las
variables. La falta de evaluacin del problema in situ no permite reducir los
problemas en forma dramtica; simplemente se eliminan parcialmente algunos de
los factores causales.

DR. GENICHI TAGUCHI

Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss


Function", una ecuacin que cuantificaba el descenso del valor percibido por el
cliente a medida que caa la calidad del producto. Fue la primera persona que
igual calidad con costo.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la
estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el
diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la
experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y
descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones
ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible
para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo
los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:


Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores
que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al
valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso est


ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
Optimizacin del diseo del producto.
Optimizacin del diseo del proceso
Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que
divide en lnea y fuera de lnea. Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de
ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de
procesos, as como el mantenimiento preventivo.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de
productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseo del producto.
Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de
telfonos, lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria.

APORTACIN DE TAGUCHI.
Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad,
para as lograr la satisfaccin del cliente.
Diseo Robusto.

Implica disear un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus
caractersticas ms importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le

interesan. Implica disear un proceso de produccin capaz de fabricar el producto


en todo su rango de variacin normal, dentro de las especificaciones del proceso.

Tagucji establece que es ms barato trabajar en el rediseo de los productos y sus


procesos de fabricacin, que en el control de calidad de los mismos, porque
las acciones de mejora de calidad son ms econmicas, en cuanto ms cercanas
estn a la etapa de diseo.
Es ms econmico un diseo robusto del producto en las caractersticas
importantes para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las
reclamaciones por fallas.

En el diseo robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando


que tenga mnima variacin en las caractersticas de calidad importantes para el
cliente y en consecuencia se minimiza el costo de calidad.

Para Taguchi la calidad significa: "La mnima perdida ocasionada a la sociedad,


desde el envo del producto al cliente hasta su uso total".

Estas prdidas incluyen no solo los costos de calidad de la compaa que inciden
en elevar su precio, sino tambin los costos ocasionados a cualquier persona que
se ve afectada por la calidad del producto.

Funcion de Perdida de Taguchi.

Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta con
los datos de la historia de costos y desempeo del producto. No toma en cuenta
los limites de especificacin, ya que la funcin de prdida de calidad solo se

minimiza cuando la calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el


valor ideal.

Conforme el desempeo del producto o proceso se aleje del valor objetivo -aun
hallndose en los lmites de especificacin-, la ecuacin aumenta de valor y se
incrementa el costo de calidad para la sociedad.

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto
se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas
que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos
defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la
gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del
producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los
controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad
de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo
es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de
verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

Funcin de prdida de Taguchi.


Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las
variaciones en la calidad. Para poder revisar est perdida, se utiliza una ecuacin

cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto.


Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va
aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente.

Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores
que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al
valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso est
ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.

Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del


producto.

Optimizacin del diseo del producto.


Optimizacin del diseo del proceso
Adems, desarroll una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que
divide en lnea y fuera de lnea.

Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el


rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el
mantenimiento preventivo.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de
productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseo del producto.
Control de calidad Off Line y On Line
Se distinguen dos aspectos en el estudio de la calidad de un producto: La calidad
del diseo y la calidad de conformidad. En la nomenclatura adoptada por la
metodologa de Taguchi estos dos aspectos son referidos como calidad Off Line y
calidad On Line, respectivamente.
Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea
representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los
mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valoresobjetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas
tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las
tcnicas del control de calidad off-line las que han distinguido los mtodos de
Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de
ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:
Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un
producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser
funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el
servicio. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor
valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional
mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes
mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en
trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como
la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema.

(* Se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de


sensibilidad a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles
de calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin).
Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables
clave del proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los
niveles parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el
funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos
experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental
clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las
combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas
de una manera muy eficiente.

Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules


son los factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la
determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de
cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza
solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de
tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las
tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad,
de la ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin.
El enfoque tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos
independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad
en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los mtodos de
Taguchi procuran disear productos que sean estables frente a las variaciones en
el proceso de fabricacin.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los
parmetros de diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales

parmetros conforman una especificacin de diseo. La perturbacin consiste en


todas esas variables que hacen que el parmetro de diseo se desve de su valor
objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbacin
que puede ser identificada debera incluirse como un elemento en el experimento.
Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin en las
condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se
originan en factores como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al
producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las
fallas externas e internas se pueden controlar a travs de mtodos off-line, como
la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante
tcnicas on-line y off-line.
El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos
de las fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo
se puede efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y
una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales
para

construir

circunstancialmente

dichas

matrices.

Esos

para

determinar

ratios

ordenamientos
como

se

elementos

utilizan

estadsticos

de performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi
todas

las

publicaciones

de Technometrics), su

aplicacin

ha

sido

algo

controvertida, y exige la intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de


la aparente complejidad tcnica, la metodologa del diseo de experimentos
proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las
determinaciones de la posibilidad de produccin. De acuerdo con Raghu Kachar
(un defensor y divulgador del mtodo Taguchi), los cuatro principales motivos para
utilizar los experimentos industriales estadsticamente planificados son:
1. Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de
perturbacin sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo.

2. Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la


calidad.
3. Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor
medio de la caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto
sobre su variacin.
4. Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las
caractersticas de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los
niveles de tolerancia.

MASAAKI IMAI

Graduado de la Universidad de Tokio en 1955, en relaciones internacionales.


Desde el 1950 trabaj durante cinco aos en Washington, D.C. en el Japanese
Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japn por las
plantas ms importantes de EEUU. En 1962 fund la Cambridge Corp., una firma
internacional de reclutamiento de ejecutivos basada en Tokio. Como consultor
visit ms de 200 compaas extranjeras y joint-ventures en Japn, reclutando y
gestionando personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de
organizacin de la empresa. Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan
Federation of Recruiting and Employment Agency Associations.
Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas
de las principales teoras sobre la calidad, aplicndolas a todos los mbitos de la
empresa.
kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad

Los principios bsicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la KAIRU


(innovacion) se muestran a continuacin:

PRINCIPIOS KAIRU

PRINCIPIOS KAIZEN

(innovacin)

(mejora continua)

Cambios importante

Pequeos cambios o mejoras graduales.

Orientado a especialistas.

Orientado a todas las personas

Atencin a grandes temas.

Todo es mejorable.

Informacin cerrada.

Informacin abierta, compartida

Bsqueda de nuevas tecnologas

Uso de la tecnologa existente

La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.


Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administracin a
poner ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que
tome en cuenta los requisitos de ste.
Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est
basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo,
en donde pasa la tercera parte de su vida.
Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al
resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del
proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin
misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos
con el reconocimiento por los resultados.
La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bi-direccionales
(tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en losniveles inferiores
con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas;en los niveles

superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar
su despliegue.
El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras
que el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas
predetermindas.
Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de
problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en
herramientas para la implementacin del Kaizen.
Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,
son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administracin funcional
transversal, el despliegue de la poltica y las as llamadas siete herramientas para
el control de la calidad, as como las nuevas siete.
La estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos:
1) la gente entiende los asuntos crticos reales con mayor rapidez;
2) se pone ms nfasis en la planeacin;
3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso;
4) la gente se concentra en los asuntos de ms importancia, y
5) todos participan en la construccin de un nuevo sistema.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

Un sistema de produccin justo a tiempo

Mantenimiento productivo total

Despliegue de polticas

Un sistema de sugerencias

Actividades de grupos pequeos.

TAIICHI OHNO
(1912- 1990) Taiichi naci en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En
1932, despus de graduarse como ingeniero mecnico en la Escuela Tcnica
Superior de Nagoya, comenz a trabajar en la fbrica de telares de la familia
Toyota.
En 1943 despus de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor
Company para reiniciar las actividades de fabricacin de camiones y automviles.
1949 fue nombrado responsable de taller de mecanizado 1954 fue nombrado
Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor
responsabilidad en la compaa.
1975 pas a ocupar el puesto de vice-presidente.
1978 se retir de su actividad profesional, aunque continu ocupando su puesto
en el Consejo de Administracin de la compaa hasta su fallecimiento.
Filosofa Justo a Tiempo llevada a escena por el japons Taiichi Ohno, hombre
pionero que desarroll esta filosofa con la necesidad de tener un sistema eficiente
para producir automviles en Toyota. Taiichi Ohno vea el proceso de produccin
en Toyota como un flujo inverso en el cual los procesos finales de montaje van
tirando de los materiales que requieren de los procesos precedentes. Esta fue una
forma de producir completamente diferente a la utilizada en los Estados Unidos en
esa poca. Para conseguir sus objetivos, Tiichi Ohno se dio cuenta que la
cantidad exacta de unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado,
en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin de

sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del
inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los
fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las tcnicas Justo
a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos de tradicionales de
produccin. Por lo tanto podemos definir la filosofa del Justo a Tiempo como
sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal
que los componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn
en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.

Los objetivos que persigue el sistema de Justo a Tiempo son:


1. Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control,
manejo y distribucin de la mercanca.
2. Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo lo
que no agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de la
operaciones de la empres
3. Buscar la simplicidad de los proceso y productos
4. Disear sistemas para identificar problemas as como las tcnicas y
procedimientos que nos llevan a implementar sistemas que estn
encaminadas al control total de calidad.
El proceso que debe seguir para ser un proceso efectivo es:
1. aquello que se requiere

(qu)

2. en el momento que se necesita

(cundo)

3. en la cantidad requerida

(cunto)

4. con la calidad requerida

(cmo)

5. en el lugar requerido

(dnde)

MANUEL ABURTO JIMENEZ


Manuel Aburto Jimnez, autor mexicano y creador del Sistema de Administracin
por Calidad fue quien seal los cuatro pilares de la calidad antes mencionados.
Despus de hacer un anlisis de las principales tendencias de la calidad el autor
observ que de su implementacin en nuestro pas se desprendieron ciertas
experiencias de las cuales se debe de tomar en cuenta a fin de evitar los fracasos
y errores en las organizaciones lo siguiente:
a) Se deben romper paradigmas, no se debe de quedar con un solo autor, hay que
elegir de cada uno de ellos lo que ms se adapte a nuestra organizacin.
b) Hay que cultivar a los directivos. La alta gerencia debe comprometerse y
actualizarse sobre los esfuerzos de calidad.
c) Se debe vender entre los miembros de la organizacin la idea de ser
competitivos, recordando al personal que el costo de la no calidad repercute en las
ventas de la empresa.
d) Los procesos son cclicos. Se debe tener constancia y dar un seguimiento para
el buen cumplimiento de los mismos y los mejores resultados.

e) El personal debe participar. Hay que recordar que nadie sabe ms del trabajo
que el que lo hace. Desarrollar la capacidad de escuchar sin olvidar que el
mexicano tiene como caracterstica su creatividad; se debe dar la oportunidad de
opinar al recurso humano.
f) El clima laboral debe ser amable. Hay que hacer participar al sindicato; todos
deben de estar del mismo lado para el logro de objetivos comunes.
g) La gente hace la calidad. Capacitar al personal es un punto clave; se debe
abarcar a todo el personal desde los ms altos directivos hasta los puestos de
menor rango.
h) Reconocer el esfuerzo. No solo hay que regaar sino hacer ver que las cosas
buenas tambin se notan, motivar al personal a seguir haciendo bien el trabajo es
un punto de mucho valor.
i) Promover el sistema. Se deben utilizar todos los medios posibles ya sea interno
o externo para comunicar lo que se est haciendo y a dnde se quiere llegar.
La administracin por calidad tiene por objetivo lograr que todos y cada uno de los
integrantes de una organizacin conozcan su trabajo, para que lo realicen bien
desde la primera vez; en un ambiente de cordialidad y que cada da se inicie como
un reto y termine como un logro.
Para que lo anterior funcione se requiere de los siguientes factores y condiciones:
a) Direccin y calidad. Consiste en tener un liderazgo uniforme, claridad en los
objetivos, existencia y seguimiento de programas y participacin.
b) Procesos sociales en la organizacin. Engloba las relaciones e interacciones
entre los integrantes de la empresa.
c) Capacitacin y desarrollo del personal. Gravita en hacer nfasis en que los
pilares de la calidad son: que el personal sepa qu tiene que lograr, como lo va a
hacer, que tenga con que lograrlo y por ultimo concientizarlo para que quiera
lograrlo.

d) Estructura, procesos y herramientas. Consiste en el diseo de una estructura


adecuada; Crosby dice que cualquier trabajo es un proceso y que hay dos
tecnologas una de direccin y otra de aplicacin, dentro de las herramientas
encontramos los diagramas de flujo, diagrama de pescado, diagrama de
dispersin y grafico de lnea.
f) Medicin de la calidad de vida en el trabajo. Gravita en medir las condiciones de
trabajo, la supervisin, la comunicacin, conocimiento de la opinin del personal
respecto a salarios, prestaciones, trato que reciben, etctera. Los cuales son
factores que pueden ayudar al incremento de la calidad y por consecuencia de la
productividad.

MODELO DE ALFREDO ACLE TOMASINI


Este autor define su modelo en funcin de la serie de actividades llevadas a cabo
en la empresa. De manera general, su modelo se encuentra dividido en cuatro
reas bsicas:
Filosofa y polticas de calidad.
Credo.
Polticas gerenciales.
Polticas por gerencia.
Organizacin y administracin para la calidad.
Establecimiento del Consejo de Calidad. *
Establecimiento del Comit de Aseguramiento de la Calidad.
Establecimiento del Comit Directivo de Crculos de Calidad.
Modificacin de la Gerencia de Planeacin y Desarrollo.
Integracin de equipos de mejora, grupos y crculos de calidad.
Congreso Anual de Calidad.
Desarrollo humano y organizacional.

Anlisis y mejoramiento de clima organizacional. *


Arranque formal del Programa de Control Total y Mejoramiento de la Calidad. *
Campaa de expectativas. Ceremonia.
Programa de excelencia del personal.
Programa educativo. *
Programa de difusin. *
Formacin e integracin de equipos de trabajo. *
Sistema de reconocimientos.
Desarrollo tcnico para la calidad.
Sistema de Aseguramiento.
Programa de mejoramiento de la calidad y reduccin de costos.
Programa de control y mejora de funciones administrativas.
Programa de crculos y grupos de calidad.
Estas actividades se inician desde la etapa de pre - implantacin.
Para su implantacin, Acle Tomasini identifica dos etapas esenciales que incluyen
distintas actividades de las cuatro reas bsicas mencionadas arriba:
Etapa 1. Pre - implantacin.
Establecimiento del Consejo de Calidad.
Programa educativo.
Formacin e integracin de equipos.
Anlisis de clima organizacional.
Campaa de expectativas.
Etapa 2. El plan maestro.
Establecimiento del credo y polticas.
Organizacin y administracin para la calidad.
Desarrollo tcnico para la calidad.

Mexicano. Estudios universitarios en Ingeniera Bioqumica y Maestra en Ciencias


en el Tecnolgico de Monterrey.

Obtuvo el grado de Maestro en Administracin en el Instituto Tecnolgico


Autnomo de Mxico. Diplomado en Negocios de la Universidad de California en
Berkeley.

Es considerado uno de los mejores conferencistas de Amrica Latina y ha


impartido seminarios y conferencias en 22 pases en Amrica, Asa y Europa,
donde ha impartido ms de 1100 conferencias, alternando con grandes speakers
internacionales como Gary Hamel, Joel Barker, Lair Ribeiro, Tomas Stewart, Tom
Peters, Peter Senge, Tony Buzan. Ha recibido 9 Premios y Reconocimientos en
Mxico entre los que destacan el Premio Nacional de la Juventud, Premio de
Investigacin en Alimentos CONCAYT, Medalla al Mrito Arturo Rosenblueth y
Premio ex -ITAM de Administracin y Estrategia Empresarial.

Tambin ha recibido 8 reconocimientos internacionales entre los que destacan el


Premio al mejor trabajo cientfico en la Expo-Sevilla (1992), En 1997 public el
libro CONOCIMIENTO ES FUTURO con ms de 35,000 ejemplares vendidos. En
1998 la revista francesa Noveau Enterprise (Nueva Empresa) lo design como una
de las 5 personalidades de mayor impacto en el mbito del pensamiento
empresarial en Amrica Latina.

En 1999, recibi el importante premio ITAM por sus contribuciones al pensamiento


estratgico.

En el 2002, Ed. Norma le public por primera vez a un autor latino un libro en el
campo de negocios titulado LA RE-EVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI.
En 2003, lanz al mercado el libro: INNOVACIN. EL ARTE DE INVENTAR EL
FUTURO. En el 2003 recibi el

Premio Iberoamericano de Gestin del Conocimiento dado por la Asociacin


Hispana de Documentalistas en Internet (ADHI) en Madrid, Espaa y en el 2004
recibi el ttulo Doctor
Honoris Causa por el Consejo Iberoamericano para la Excelencia Educativa en
Lima, Per.

En el 2006 public el libro: LECCIONES DE LIDERAZGO Y PASIN el cual se


est traduciendo a varios idiomas. El Dado de 7 Caras, Libro editado por la
Fundacin para el Liderazgo e Innovacin Estratgica.

Luigi, define el concepto de innovacin como la capacidad de estructurar


una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado.

La mentalidad innovadora depende de los modelos mentales prevalecientes


dentro de la empresa. Un modelo mental es un conjunto de supuestos que
explican cmo funciona o como debe funcionar el mundo que nos rodea. De la
modificacin de estos supuestos depende la apertura hacia las nuevas ideas.
Dentro de las diferentes mentalidades se enumeran 8 razones para asesinar
ideas innovadoras, como son: la soberbia de pensar que somos los mejores;
mentalidad de pensamiento a corto plazo; Hay tres caractersticas clave para los
innovadores: intuicin, coraje y tiempo.

FUENTES DE INNOVACION.
Existen tres fuentes bsicas de innovacin: las necesidades percibidas de los
clientes, las no percibidas y las futuras.

Las primeras, necesidades percibidas, son las que el cliente necesita y est
consciente de ellas. Se pueden obtener por medio de mtodos directos. As
aparecen los sistemas anticontaminantes y las nuevas opciones de diversin para
el hogar.

Las necesidades no percibidas, son aquellas que el cliente puede necesitar pero
no est consciente de ellas. La principal fuente radica en el estudio de los ciclos y
de los nuevos estilos de vida de los consumidores. As aparecieron los telfonos
celulares y los sistemas de reproduccin digital.

Por ltimo, las necesidades futuras estn muy ligadas a la tecnologa y a los
cambios que van provocando en nuestras vidas y en los productos y servicios que
necesitamos cuando su uso se va masificando y se hace disponible para el
mercado. Tal es el caso del uso del llamado plstico Pet como sustituto del envase
de vidrio para la venta de refrescos y gaseosas o las nuevas versiones de las
enciclopedias sin papel.

CLASIFICACIN DE LOS DIFERENTES NIVELES DE INNOVACIN

Una de las aportaciones ms importantes que hizo Luigi, fue la clasificacin de los
diferentes niveles de innovacin, que la divide en innovaciones graduales,
conceptuales o de rompimiento tecnolgico y arquitectura de nuevos modelos de
negocio.

Las innovaciones graduales son cambios o modificaciones que se realizan a los


productos y servicios que se ofrecen en el mercado y estos cambios son
percibidos por los consumidores. Tal es el caso del automvil, que aunque ha
sufrido grandes cambios todos son catalogados como evoluciones graduales al
modelo original.

Las innovaciones conceptuales o de rompimiento tecnolgico, son cambios


significativos que se presentan al concepto original y lo terminan por sustituir
parcial o totalmente. Es lo que le hizo la computadora a la mquina de escribir, la
cmara digital a la anloga y lo que lo que le puede hacer la televisin digital a la
televisin actual o el telfono celular al walkman.

Luigi, ofrece una metodologa para crear nuevos modelos de negocio, que se basa
en el desarrollo de los siguientes puntos:

1. Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovacin.


2. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual.
3. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio.
4. Establecer nuevas pticas sobre la estrategia y modelos de negocio.
5. Definir diferentes opciones estratgicas a partir de las nuevas pticas.
6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.
7. Hacer de la innovacin un proceso abierto, continuo y sistemtico dentro de la
empresa.

BIBLIOGRAFIA

KAORU ISHIKAWA, Qu es el control total de la calidad, Editorial NORMA,


Colombia 1988

ICTNET.es www.ictnet.es.

Thompson, Phillip C. Crculos de Calidad. Como hacer que funcionen.


Grupo Editorial Norma. Primera Edicin. Colombia 1994.