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CAMBIO ORGANIZACIONAL

a)
Definicin
Segn Idalberto Chiavenato El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales
y de comportamiento dentro de una organizacin, relacionados con el cambio en las
organizaciones, dos conceptos se han venido difundiendo ampliamente en las ltimas dcadas en
los ambientes acadmicos y empresariales, los cuales son el Desarrollo Organizacional y la Calidad
Total.
La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra
el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en
un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen


del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es
ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad


de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
b)
Proceso
Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos registros de
funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y
duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos
nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o
de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los grupos
o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira
a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de
identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren
su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando
para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos
como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de
operar, es el de la transicin.
En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del
nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el

nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los
recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin
resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la
transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los
nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener
una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y
errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a
producir.

NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los
sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y
centros de investigacin.

NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y marcos
regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la plataforma de
gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el
gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para desempear su funcin
en la construccin de la competitividad.
c)
Fuerza Que Impulsa El Cambio
Las fuerzas que actan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la organizacin,
esto es de donde provienen, ahora bien, es de inters no slo conocer esto sino tener presente
que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el cambio y que
constituyen una oportunidad para la realizacin del cambio, otras fuerzas que tienden a restringir,
o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la ejecucin y desarrollo del cambio.
Son muchos los retos que existen hoy da, tales como: el avance incontenible de la tecnologa,
sobre todo en la rama de la informtica, la globalizacin como fenmeno del desarrollo y de la
concentracin de capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual, la rpida
disminucin de los ciclos de vida de los productos y servicios, las variaciones (o mejoras) de las
materias primas y otros.
Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptacin debe ser grandes y
mejor an nuestra previsin en la ejecucin de un cambio planeado.

d)

Resistencia Individual Y Organizacional

Resistencia Individual
Las seis razones de la resistencia individual al cambio se muestran a continuacin:

Percepciones: Una vez que las personas establecen una visin de la realidad, se resisten a
cambiarla.
Entre otras cosas las personas pueden resistirse a los posibles impactos del cambio sobre su
respectiva vida si:
1) leen o escuchan slo las cosas con las que estn de acuerdo
2) olvidan a su conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a otros puntos de vista
3) malentienden aquella comunicacin que, si se entiende de manera correcta, no estara de
acuerdo con sus actitudes y valores.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad de un individuo pueden predisponerlo


contra el cambio. La autoestima es una caracterstica importante de la personalidad que
determina la forma en que una persona se conduce en una organizacin. Es ms probable que la
gente con baja autoestima se resista al cambio, por que percibir los aspectos negativos y no los
positivos del cambio. No es probable que las personas de baja autoestima trabaje duro para
alcanzar el cambio, como la gente con alta autoestima.

Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine
respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de
comodidad y seguridad y satisfaccin para la gente, porque les permite ajustarse al mundo y
hacerle frente.

Amenazas al poder e influencia: Algunas personas tal vez visualicen el cambio en las
organizaciones como una amenaza a su poder o influencia. El control de algo que necesitan otros,
como informacin o recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se
estableci una posicin de poder, la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que creen
que reducirn su capacidad para influir en otros.

Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las


personas se angustien. Cada miembro importante en una situacin de trabajo acarrea un

elemento de incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen
por su capacidad para desempearse en forma adecuada.

Razones econmicas: El dinero pesa mucho en el razonamiento de las personas y, desde


luego, es lgico que se resistan a cambios que podran reducir sus ingresos. Los empleados temen
que, luego de aplicados los cambios, no se desempeen tan bien y, por tanto, no sean tan valiosos
para la organizacin, los supervisores o los compaeros de trabajo.
Resistencia Organizacional
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio. Muchas veces las
organizaciones son ms eficientes cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos en
principio. Para asegurar la eficacia y eficiencia operacionales, algunas organizaciones pueden crear
fuertes defensas contra el cambio. Con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y
transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos
informales, equipos y departamentos establecieron, y que se han aceptado a travs del tiempo.

Diseo de la Organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para


funcionar bien. La gente tiene funciones asignadas, procedimientos establecidos para realizar el
trabajo, formas congruentes de obtener la informacin necesaria, y as sucesivamente. Por tanto,
este diseo organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine por que
amenaza el status quo.

Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempea un papel esencial en el


cambio. Las culturas no son fciles de modificar y se pueden convertir en una fuente principal de
resistencia al cambio necesario. Una cultura organizacional ineficaz es la que socializa con rigidez a
los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas de que ya no funciona.

Limitaciones de Recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, pero


otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente muy
capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados de una organizacin pueden haber
identificado cambios que se podran o deberan hacer, pero tal vez hayan tenido que diferir o
abandonar algunos de los cambios a causa de las limitaciones de recursos.

Inversiones Fijas: Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones


con activos suficientes. Las organizaciones intensivas en capital pueden ser incapaces de cambiar
porque tienen inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad.

Acuerdos Internacionales: Acuerdos entre organizaciones suelen imponerles obligaciones


que pueden limitar sus acciones. Las negociaciones y contratos laborales brindan algunos
ejemplos. Quienes estn a favor del cambio pueden enfrentar demoras por arreglos con
competidores, compromisos con proveedores y otros contratistas, promesas a funcionarios
pblicos a cambio de licencias, permisos o financiamiento o rebajas en los impuestos.
e)

Tcnicas Para Vencer La Resistencia Al Cambio


Educacin y comunicacin: La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con
los empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente de
resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin; si los empleados reciben toda
la informacin y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Funciona siempre y cuando
la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y que las relaciones gerenteempleado se caractericen por una confianza mutua y la credibilidad. Si estas condiciones no se
dan, es poco probable que tenga xito.
Participacin: Es difcil que las personas se resistan a una decisin de cambio en la cual ellos
participaron. Antes de que se efecte un cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el
proceso de decisin. Siempre y cuando los participantes cuenten con la experiencia para hacer una
contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener un compromiso
para que el cambio tenga xito e incrementar la calidad de la decisin de cambio. Sin embargo,
esta tcnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solucin y el tiempo que
requiere.
Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de apoyo
para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la
asesora y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de
ausentarse del trabajo durante un perodo corto pudieran facilitar el ajuste. La desventaja de esta
tctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente demandante. Adems, es costosa y
su puesta en prctica no garantiza el xito.
Negociacin y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms
atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten
un cambio son ejemplos de Negociacin. Tanto negociacin como el trmino voto colectivo son
relativamente baratos y son formas fciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las tcticas
pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que estn siendo engaados
o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engao, la credibilidad del agente de cambio
puede caer hasta cero.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
a)
Definicin
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la
organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a
travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la
ciencia del comportamiento".
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con
la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de
modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos
desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"
b)
Tcnicas De Intervencin

c)

Trminos Fsicos