Orientacion Cliente

LA ORIENTACIN AL
CLIENTE Y AL MERCADO
Un mtodo para mejorar

las relaciones con los
clientes actuales y futuros
INDICE
1. Introduccin............................................... 2
La elaboracin de este documento
2. Sobre el modo de usar este texto ............ 4
2.1 La fuerza de las preguntas
2.2 Propuesta para buscar el camino
3. Los clientes y sus decisiones ................ 11
3.1. Los clientes son personas
3.2. Los clientes no solo compran
3.3. Clientes en potencia
3.4. No hay dos iguales
3.5. Productos y servicios
3.6. Los motivos no siempre estn a la vista
3.7. Comprar es confiar
3.8. La regla de medir de los clientes
3.9. Satisfacer es sorprender
3.10 Lo que nos devuelven los clientes
3.11 El Iceberg de las insatisfacciones
3.12 No estamos solos
4. Las organizaciones proveedoras ........... 24
4.1. Las personas son la base
4.2. Estilos directivos y clientes
4.3. Relaciones entre personas
4.4. Estrategia y clientes
4.5. Los riesgos y las oportunidades del
cambio
4.6. El objetivo de la venta
4.7. La funcin comercial
4.8. Redes comerciales
4.9. Decidir en solitario
4.10. Procesos desde los clientes
4.11. Parmetros bajo control
4.12. mbitos de actividad
6. Herramientas para conocer y gestionar . 46

6.1. Tcnicas abiertas ................................ 49
6.1.1. Sobre el concepto de empata
6.1.2. Las condiciones de los
contactos abiertos
6.1.3. La direccin de los contactos
abiertos
6.1.4. Ms sobre los contactos
abiertos
6.1.5. Estar estando
6.1.6. Entrevistas individuales o en
grupo
6.1.7. Quin hace los contactos?
6.2. Tcnicas estructuradas ....................... 56
6.2.1. Medir lo que ya conocemos
6.2.2. Caminos intermedios
6.2.3. Los objetivos de la medicin
6.2.4. Las claves de los sondeos
6.2.5. Fotos borrosas de la realidad
6.3. Otras tcnicas ..................................... 61
6.3.1. Observar
6.3.2. Observar al proveedor
6.3.3. Datos e indicadores
6.3.4. Foros de anlisis y accin
6.3.5. Foros estables con los clientes
6.4. Internet y la conectividad. .................... 66
Anexo Formatos para los equipos de
trabajo........................................................... 67
5. De la idea a la postventa ......................... 37

5.1 Buscar y seleccionar ideas
5.2. Crear a partir de una idea
5.3. Contrastar demandas y requisitos de
diseo
5.4. Ajustar el diseo con los clientes
5.5. Vender y disear
5.6. Entender, presentar, argumentar,
adaptar vender
5.7. Despus de la venta
Orientacin al Cliente y al Mercado - Euskalit
1. INTRODUCCIN
La orientacin al cliente y al mercado es
clave para crear condiciones positivas para
la innovacin. Orientacin a los clientes, a
los actuales y tambin a los que pueden
serlo en el futuro, a los que nos compran y
tambin a los que utilizan, recomiendan o
transportan el resultado de nuestro trabajo.
La orientacin al mercado nos obliga a
pensar en las personas, en todas las que
pueden ser nuestros clientes, a hablar con
ellas, escucharlas, entenderlas, gestionar,
etc. Cuando se produce un problema, los
clientes quieren sentirse escuchados, recibir
respuestas. Como proveedores, tambin nos
sentimos
satisfechos
cuando
somos
capaces de ofrecer buenas respuestas, de
escuchar y actuar. Dar buenas respuestas
da sentido a nuestro trabajo.
La clave de las empresas son las personas,
su capacidad de aportar conocimientos,
experiencias, ilusiones, etc. Aunque la
ficcin nos ha hecho imaginar mquinas que
funcionan sin luz, la realidad es justamente
la contraria, las empresas funcionan porque
hay personas activas, con ideas, que
disfrutan en su trabajo.
Las personas no son programables. Su
decisin de aportar no depende nicamente
de su sueldo o sus condiciones laborales.
Las relaciones personales, sensacin de
pertenencia, posibilidades de realizar tareas
atractivas y con criterios propios, grado de
transparencia de la organizacin, son
radicalmente importantes. Muchos directivos
se quejan de que sus trabajadores no son
creativos, pero no siempre ponen las
condiciones para conseguirlo.
Es importante crear oportunidades para

escuchar a los clientes. Muchos trabajos se
realizan a sus espaldas, en oficinas y talleres
por los que nunca pasan. Los comerciales y
en general las personas que les atienden no
siempre
tienen
oportunidades
o
motivaciones para escuchar. Y cuando lo
hacen, sus ideas no son siempre
aprovechadas
por
el resto de la
organizacin.
El despliegue efectivo de una orientacin al
mercado exige una implicacin de toda la
empresa. Un planteamiento de orientacin al
mercado en una potente arma de gestin.
Escuchar y gestionar lo que nos dicen los
clientes es una tarea interesante por un
doble motivo:
Para desarrollar mejores productos y
servicios.
Para dar un mayor sentido al trabajo
de
las
personas
de
nuestra
organizacin.
El planteamiento de este mtodo sobre
Orientacin al cliente y al Mercado
realizado por Euskalit, es servir de gua para
la reflexin y la accin dentro de las
organizaciones, en direccin a mejorar las
relaciones con los clientes, actuales y
futuros.
LA ELABORACIN DE ESTE DOCUMENTO
Diseo, redaccin y desarrollo: Germn Gmez-Tejedor, EUSKALIT.

Han aportado sus experiencias: Jos Ramn Lpez de Munain (Fagor Electrodomsticos),
Jon Kepa Izaguirre (A&B Laboratorios), Jos Luis Gutirrez (A&B Laboratorios), Ricardo
Gonzlez Lafuente (CTI Soft), Mikel Izurieta (Ulma Hormign Polimero), Joseba Saiz (Bellota
Herramientas) e Itxasne Oatibia (Bellota Herramientas) y Julen Iturbe-Ormaetxe (consultor
artesano).
Lo han enriquecido con sus sugerencias: Enrique Sacanell, Alberto Etxeandia, Inazio
Ciarsolo, Maite Darceles, Iaki Perez, Javier Letamendia, Carlos Galindo, Iaki Murillo Viteri y
Kepa Unzilla.
Tambin todos los alumnos del curso piloto realizado en Zamudio entre el 19 de noviembre de
2009 y el 2 de febrero de 2010:
M Eugenia Alonso, M Isabel Gmez Vadillo y Jos Antonio Gmez Vadillo, de Grupo
Vadillo.
Ismael Calle y Cristina Mendia, de Mutualia.
Daniel Castander, Ral Lacalle, Flix Gonzlez, Koldo Uria y Jon Egino, de Domusa.
Ignacio Esnaola, Andoni Laskurain, Hector Gorosabel y Iigo Ochoa, de Neco.
Kepa Unzilla de Fagor Electrodomsticos.
Nagore Jimnez, Juan Carlos Cengotitabengoa y Jabier Etxaniz, de Oerlikon.
Isabel Acevedo y Jon Kepa Izaguirre, de A&B Laboratorios.
Y los consultores asistentes a la presentacin de este documento, en las sesiones celebradas
en Zamudio los das 12 y 19 de abril de 2010.
Se autoriza la copia, siempre que se citen a los autores, Germn Gmez-Tejedor y EUSKALIT.
2. SOBRE EL MODO DE
USAR ESTE DOCUMENTO
2.1. La fuerza de las preguntas
Proponemos un mtodo para hacernos
preguntas, para pensar sobre el modo en
que ahora nos relacionamos con los clientes
y para lanzar acciones con las que mejorar
estas relaciones.
Lo podemos utilizar con la ayuda de un
consultor externo, pero no es imprescindible,
basta con leer, proponer, debatir, acordar,
actuar, evaluar...
Entendemos que es importante trabajarlo en
grupo, integrando diferentes perspectivas
personales. A menudo las decisiones sobre
el mercado no se toman por las personas
que estn en contacto directo con los
clientes. Las diferencias de perspectiva
obligan a realizar un especial esfuerzo para
desarrollar acciones en clave colectiva.
El texto ha sido redactado en un formato de
fichas independientes por temas, que se
pueden leer de modo desordenado y
aislado. No obstante, recomendamos
acceder a estas fichas despus de realizar el
diagnstico global. El mtodo incluye
tambin 4 formatos finales que pueden
ayudar en la reflexin.
Acciones concretas para las que, tal vez,

necesitemos otro tipo de ayudas. Este
mtodo no es un manual de soluciones a
temas concretos.
Tampoco es un mtodo de evaluacin. No
ha sido diseado para buscar evidencias de
lo que ahora realizamos sino para abrir
caminos sobre lo que podramos hacer.
Cuando usar?
Recomendamos utilizarlo de modo peridico
(por ejemplo cada dos aos) e integrado en
los procesos de reflexin que la organizacin
tenga definidos:
Reflexiones estratgicas.
Planificacin comercial y de marketing,
revisiones de procesos comerciales, ...
Planes de calidad, autoevaluaciones,
revisiones del sistema, auditoras,
Etc.
Qu podemos esperar?
Nos puede ayudar principalmente a pensar
en clave colectiva sobre los clientes y el
mercado y sobre todo a identificar acciones
con
las
que
mejorar
nuestro
posicionamiento.
2.2. Propuesta para buscar el camino

El mtodo de trabajo que proponemos en este documento se basa en el trabajo colectivo, en
dos diferentes niveles:
1. Diagnstico global previo, para la seleccin de los mbitos especficos de trabajo.
2. Trabajo por mbitos especficos, para la identificacin, lanzamiento, evaluacin y
revisin de acciones.
Proponemos en primer lugar realizar un diagnstico previo, de carcter global:
Este diagnstico es recomendable que lo haga un equipo multidisciplinar que incluya
personas de la direccin, preferentemente el gerente. Cada persona del equipo completa
las diez preguntas de las pginas 8 y 9 de forma individual. Posteriormente, se consensa
el resultado de estas diez preguntas entre todos los miembros del equipo.
En algunos casos puede ser difcil responder de un modo global a alguna de las
preguntas. Tal vez sea ms fcil contestarlas por partes (divisiones, negocios, ) o por
segmentos de clientes. Si no somos capaces de dar alguna respuesta concreta, no
debemos desanimarnos: el objetivo es identificar reas donde trabajar.
A la vista de los resultados consensuados, seleccionaremos de una a tres preguntas o
mbitos para trabajar en la fase segunda. Pueden ser las preguntas en las que hemos
obtenido peor puntuacin o las que consideremos ms interesantes por cualquier motivo.
Con estos mbitos se completa la ficha resumen del diagnstico y plan de accin global.
Una vez realizado el diagnstico global, desplegamos acciones a travs de uno o varios
equipos por mbitos especficos:
Equipos de mejora por cada rea identificada en la fase anterior, tal como se recoge en la
ficha resumen del diagnstico y plan de accin global (pgina 10). Se recomienda un
equipo multidisciplinar de 3-5 personas de las reas ms relacionadas.
Cada miembro del equipo lee los textos de las fichas relacionadas con el rea de mejora,
reflexiona sobre las preguntas y propone acciones que den respuesta a las mismas,
anotndolos en el formato para la reflexin (pgina 68). El equipo posteriormente
consensa las acciones propuestas por cada uno de sus componentes.
Las fichas estn referenciadas en la plantilla de diagnstico previo. Debajo de cada
pregunta aparece un texto para saber mas, puedes leer las fichas . No obstante, estas
referencias no son exhaustivas; otras fichas pueden tambin aportar referencias de
inters.
Si el nmero de posibles acciones identificadas es muy elevado, podemos priorizarlas en
funcin de distintos aspectos:
o Las expectativas de beneficios que intuimos en cada accin.
o La dificultad de realizacin y los costes que cada accin nos genera.
o El plazo de tiempo en el que podemos desarrollarlas.
o La aportacin de cada accin a los objetivos estratgicos de la empresa.
o
Una vez seleccionadas las acciones por el equipo, ser necesario planificar tareas, marcar
objetivos, determinar responsabilidades, asignar recursos,
Y posteriormente, una vez desarrollado un primer ciclo de acciones, evaluar su resultado y

actualizar el diagnstico para empezar un segundo ciclo.
La figura del cliente

En el proceso de reflexin sobre nuestra forma de relacionarnos con los clientes es muy
importante que no perdamos de vista su perspectiva, que nos hagamos continuamente
algunas preguntas Qu pensarn nuestros clientes? qu nos diran si estuvieran presentes
en esta reunin? son acertadas nuestras ideas sobre lo que ellos desean?
Para no perder de vista su perspectiva, proponemos un pequeo juego: incorporar en
nuestras reuniones una pequea figura que represente a los clientes, que nos recuerde la
necesidad de indagar en sus percepciones y valoraciones.
Diagnstico previo (1/2)

1. Con qu tipos de clientes nos relacionamos?
Slo con las personas que ahora nos
compran nuestros producto y
servicios.
0%
5%
10%
15%
20%
Con las que compran y con otras que no

compran pero los usan o los incorporan en
otros ms complejos, o los recomiendan a
otros compradores
25%
30%
35%
40%
45%
Con otros posibles compradores,

usuarios, prescriptores, etc. que no
son clientes pero podran serlo en el
futuro.
50%
55%
60%
65%
70%
Tambin con otras personas que son los

clientes de nuestros clientes, cuando estos no
son los consumidores finales.
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Para profundizar ms, puedes leer las fichas 3.1, 3.2, 3,3, y 3.4 y completar el formato 1
2. Quin contacta con los clientes?

Solo una parte pequea de las personas
de nuestra empresa. Estas personas son
diferentes de las que disean y elaboran
los productos y servicios que ofrecemos.
No hay contacto directo con los

clientes.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Solo una parte de las personas de

nuestra empresa, incluidas algunas de
las que participan en el diseo y
creacin de los productos y servicios.
50%
55%
60%
65%
70%
La mayor parte de las personas de nuestra

empresa tiene contacto directo con los
clientes.
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Para profundizar ms, puedes leer las fichas 4.3, 4.7, 4.8, 4.9, 4.10 y 6.1.7.
3. Cundo contactamos con los clientes?

No contactamos, ellos contactan con
nosotros.
0%
5%
10%
15%
20%
Preferentemente en el momento de la
venta, con el objetivo de cerrar los
pedidos.
25%
30%
35%
40%
45%
Tambin despus de la venta, para

asegurar el buen resultado de los
productos.
50%
55%
60%
65%
70%
Tambin en otros momentos,

independientemente de la venta, para conocer
de qu modo mejorar o crear los productos y
servicios que ofrecemos.
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Para profundizar ms, puedes leer las fichas 4.6, y 4.9
4. De qu modo nos relacionamos con los clientes?

Hablamos muy poco o nada con ellos,
bsicamente recogemos sus pedidos,
entregas, etc.
0%
5%
10%
15%
20%
Tenemos algunas conversaciones,

pero sobre todo nos relacionamos a
travs de email, formularios, recogida
de datos, etc.
25%
30%
35%
40%
45%
Hablamos con ellos, pero sobre todo

para temas concretos: propuestas,
pedidos, dudas, quejas, etc
50%
55%
60%
65%
70%
Tenemos conversaciones abiertas en las que

hablamos tambin sobre sus necesidades,
expectativas, ideas para nuevos productos y
servicios, etc.
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Para profundizar ms, puedes leer las fichas y herramientas 4.10, 4.11, 4.12, 5.6, 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4
5. Qu hacemos con lo que nos cuentan los clientes?

Lo aplica cada persona a su trabajo
individual.
0%
5%
10%
15%
20%
Algunos grupos intercambian la

informacin que obtienen de los
clientes.
25%
30%
35%
40%
La informacin de los clientes se

comparte y se trabaja en grupo para
mejorar lo que hacemos.
45%
50%
55%
60%
65%
70%
Tambin para generar nuevas oportunidades

de negocio, nuevos productos y servicios para
los clientes actuales y para futuros clientes.
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Para profundizar ms, puedes leer fichas 4.9, 4.11, 5.5 y 5.7 y completar el formato 2
Diagnstico previo (2/2)

6. Cmo resultado de la relacin, les ofrecemos un trato, unos productos, unos servicios, una oferta ?
Irregular, dependiendo de las
personas concretas que atiendan a
cada cliente, nuestra respuesta es
variable.
0%
5%
10%
15%
20%
Uniforme, tratamos del mismo o

similar modo a todos los clientes. Les
damos la misma o similar respuesta.
25%
30%
35%
40%
45%
Adaptada, ofrecemos un trato, unos

productos y servicios adaptados a
segmentos de clientes que tenemos
previamente identificados.
50%
55%
60%
65%
70%
Personalizada, ofrecemos un trato, unos

productos y servicios adaptados a cada cliente
particular.
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Para profundizar ms, puedes leer las fichas 3.4, 3.5, 3.6, 3.8 y 4.12
7. Dnde buscamos ideas para nuevos productos y servicios ?

No buscamos, no nos planteamos
cambiar lo que ahora hacemos.
0%
5%
10%
15%
20%
Buscamos algunas ideas entre los

clientes actuales y en relacin con los
mismos productos y servicios que
ahora ofrecemos.
25%
30%
35%
40%
45%
Buscamos ideas con nuestros

clientes, pero en relacin tambin a
otros productos y servicios diferentes.
50%
55%
60%
65%
70%
Buscamos tambin ideas fuera de nuestro

entorno actual, para otros clientes diferentes y
en otros distintos lugares.
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Para profundizar ms, puedes leer las fichas 3.5, 3.7, 3.8, 3.9, 3.10, 3.12, 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6 y 5.7 y completar el formato 3
8. Qu sabemos de las percepciones que nuestros clientes tienen sobre nosotros?

Ms bien poco, los clientes nos
compran pero no sabemos los motivos
de su eleccin.
0%
5%
10%
15%
20%
Hemos realizado alguna accin para

mejorar el conocimiento de los
clientes, pero no tenemos una buena
informacin de sus percepciones.
25%
30%
35%
40%
45%
Hemos realizado acciones y

conocemos bien lo que piensan de
nosotros, de nuestros productos y
servicios actuales.
50%
55%
60%
65%
70%
Conocemos muy bien a los clientes. Este

conocimiento nos permite adelantar sus
reacciones ante los nuevos productos y
servicios que vamos a desarrollar.
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Para profundizar ms, puedes leer las fichas 3.6, 3.7, 3.8, 3.10, 3.11, 3.12
9. Cmo integramos los clientes en nuestra estrategia?

No tenemos una estrategia definida
como tal.
0%
5%
10%
15%
20%
En nuestra estrategia nos centramos

preferentemente en el modo en que
organizamos nuestro trabajo, nuestra
productividad, costes, etc.
25%
30%
35%
40%
45%
En nuestra estrategia nos centramos

preferentemente en el mercado, los
distintos tipos de clientes, sus
necesidades, etc.
50%
55%
60%
65%
70%
Los clientes participan con nosotros en el

diseo de la estrategia de nuestra empresa.
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Para profundizar ms, puedes leer las fichas 4.4, 4.5, 4.6 y 4.10 y completar el formato 4
10. Cmo se relaciona la orientacin a los clientes y la gestin de las personas?

Bsicamente a travs de la gestin del
equipo comercial, potenciando su
conocimiento de los clientes.
0%
5%
10%
15%
20%
El conocimiento y la relacin con los

clientes se potencia en otras
personas, adems de los comerciales.
25%
30%
35%
40%
45%
Entendemos y gestionamos las relaciones

con el mercado, como una oportunidad
para incentivar la creatividad de todas las
personas.
50%
55%
60%
65%
70%
Como resultado, se han detectado e implantado un

nmero significativo de mejoras. Las relaciones
externas y la participacin creativa es una realidad
consolidada en nuestra organizacin.
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Para profundizar ms, puedes leer las fichas 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5 y 4.10
Resumen del diagnstico y plan de accin global

Las preguntas del diagnstico que ms
nos interesan
A modo de ejemplo:
Pregunta 7, buscar ideas para nuevos
productos y servicios
Las personas que pueden trabajar con

estas preguntas
Un equipo mixto, con personas de comercial,
produccin, postventa,
El modo en que pueden trabajar sobre

estos temas
Reflexin de este equipo sobre las
preguntas, y posteriormente visitas a clientes
10
3. LOS CLIENTES Y SUS

DECISIONES
Hemos tenido que cambiar nuestra forma de trabajar, antes ofrecamos productos, ahora
pensamos en soluciones esto nos obliga a estar muy cerca de los clientes, observarles,
hablar con ellos, entender sus usos, sin olvidar el seguimiento de la competencia, los cambios
en las materias primas o los procesos de creatividad entre nosotros
Jon Kepa Izaguirre Goyoaga
Director de Calidad e I+D+I
Nos hemos visto obligados a formar a los vendedores para que a su vez, sean capaces de
formar a los clientes, porque en el 90% de los casos estos desconocan las implicaciones de
los productos que estaban utilizando ahora nos comprometemos a explicarles las mejoras y
las implicaciones medioambientales de los productos que les suministramos
Jos Luis Gutirrez
Director General
AB Laboratorios fabrica y distribuye productos de limpieza de uso profesional. Su orientacin
bsica se ha centrado en crear productos ptimos desde un punto de vista medioambiental.
En este apartado nos referimos a los clientes. Todos lo somos, pero cuando nos colocamos en
el rol de proveedor, a menudo nos olvidamos de nuestra forma de actuar al otro lado del
mostrador.
Por ese motivo, tal vez nos interese pensar por un momento en lo que son y en el modo en que
actan las personas para las que trabajamos, independientemente del tipo de producto o
servicio que les ofrezcamos.
Orientacin al Cliente y al Mercado Euskalit
11
3.1. Los clientes son personas

En muchas ocasiones nos referimos a una
organizacin,
una
empresa,
un
ayuntamiento, etc., afirmando que es
nuestro cliente, pero una organizacin no
existe sin las personas que la componen.
Las personas son las que realmente
deciden, en su nombre o en el de las
organizaciones
que
representan,
la
contratacin, compra y uso de cualquier
producto o servicio.
Las emociones forman parte de los procesos

de
decisin
en
cualquier
contexto;
obviamente en los productos y servicios de
consumo, cuando seleccionamos una
prenda de vestir, un viaje o una entidad
financiera. Y tambin cuando decidimos
como representantes de una organizacin, la
contratacin de un consultor o la compra de
una maquinaria.
Y las personas lo somos en todo momento.

Con
nuestros
sentimientos,
nuestras
emociones, nuestras formas de percibir y
entender. Tanto para decidir las cuestiones
ms privadas e ntimas como para las ms
profesionales y aspticas.
Preguntas
Qu son para nosotros los clientes, organizaciones o personas? cmo nos referimos
a ellos, cmo les mencionamos en nuestras conversaciones: como una entidad o como
personas?
Entendemos que sus decisiones tienen tambin una parte emocional? Incorporamos
de algn modo esta dimensin emocional en la gestin de nuestras relaciones con
ellos/as?
12
3.2. Los clientes no solo compran

A menudo utilizamos la palabra cliente para
referirnos a las personas que compran un
producto o servicio, para si, para su familia o
para una organizacin. Pero hay tambin
otros muchos clientes, otras personas que
no compran directamente nada pero influyen
de modo significativo en estas decisiones de
compra:
Los usuarios de productos y servicios.
Las personas que utilizan productos y
servicios que otros han negociado o
adquirido. Por ejemplo, el nio que viste
las prendas que sus padres han
adquirido. Y tambin las personas que
manejan el torno o el vehculo que otras
han seleccionado.
Los prescriptores, las personas que
deciden o recomiendan el tipo de
productos que otros van a comprar y
utilizar. Por ejemplo, un estudio de
arquitectura sugiere o impone materiales
para otras personas. Tambin una revista
o un programa de televisin propone a
sus audiencias productos y servicios, no
solamente a travs de la publicidad;
tambin a travs de un comentario o de
una forma de vestir. O un mecnico que
nos habla de los coches que menos se
averan
Las referencias de otros clientes. Una

modalidad importante de recomendacin
es la que realizan los propios clientes
entre si, las opiniones de un usuario son
valiosas recomendaciones para otras
personas en proceso de compra. Estas
recomendaciones sern muy valiosas,
sobre todo si las escuchamos de
personas a las que otorgamos un buen
criterio. Por ejemplo, un amigo aficionado
a la msica, los coches, la decoracin o
los viajes es de mucha utilidad cuando
estamos decidiendo compras en alguno
de estos mbitos.
Los clientes de mis clientes. Las
empresas no son clientes finales,
transforman los productos y servicios que
compran para entregrselos a los clientes
finales consumidores o a otras
empresas. Desde este punto de vista, los
clientes de mis clientes tambin son mis
clientes, en la medida en que emiten
recomendaciones que influyen finalmente
en mis productos y servicios. Por
ejemplo, el panadero que vende pan a un
restaurante estar muy interesado en
conocer las opiniones de los comensales
sobre la calidad del pan.

Preguntas
Hemos identificado todos los clientes de nuestra actividad, no solo los que realizan
los pedidos, sino tambin otros que influyen de distintos modos en las decisiones de
compra de nuestros productos y servicios?
Gestionamos nuestra oferta, adaptando nuestros productos y servicios para cada
grupo de clientes?
13
3.3. Clientes en potencia

Podemos entender como clientes a las
personas que influyen en las decisiones de
compra actuales, de los productos y
servicios que ahora ofrecemos. Pero hay
muchas otras personas que podran serlo en
el futuro. Los clientes potenciales son, en
una concepcin amplia del trmino, tambin
nuestros clientes.
Son clientes potenciales:
Las personas de las mismas
caractersticas y en la misma
localizacin geogrfica que nuestros
clientes efectivos actuales. Una
panadera que suministra pan a
algunos restaurantes, tiene como
clientes potenciales a todos los
dems restaurantes de la ciudad.
Otras
personas
de
diferentes
caractersticas
en
la
misma
localizacin. Tambin las tiendas de
delicatessen de la ciudad podran
vender pan.
Otras
similares
en
diferentes
localizaciones
geogrficas.
Por
ejemplo, otros restaurantes de
ciudades
distintas.
Muy
probablemente, las caractersticas de
los clientes en otros lugares variarn,
a pesar de que aparentemente sean
del mismo tipo.
Otros distintos.
Podemos tambin entender el concepto de

cliente potencial desde otras perspectivas:
Desde el uso alternativo de unos
determinados productos y servicios.
Por ejemplo, los clientes potenciales
de un fabricante de ropa deportiva
son las personas que no hacen
deporte pero desean vestirse con
prendas de estilo deportivo.
Desde los canales alternativos de
ventas. Por ejemplo, los clientes
potenciales de este mismo fabricante
de ropa a travs de comercios
clsicos, son las personas que
podran acceder a travs de Internet.

Preguntas
Hemos identificado los clientes potenciales de nuestra actividad, los que podran
comprarnos en el futuro, de caractersticas similares o distintas a los que ahora son la
base de nuestra actividad, para los mismos o diferentes usos, a travs de los mismos o
diferentes canales?
Dnde buscamos ideas para lo nuevo? slo entre los clientes actuales?
14
3.4. No hay dos iguales

Los clientes son personas y las personas
son diversas; no hay dos iguales. Hay tantas
formas de entender las necesidades de un
cliente como individuos. Esta diversidad
radical nos obliga, como proveedores, a
gestionar la diferencia.
Conocer las diferencias, los motivos
distintos por los que una persona puede
interesarse por nuestros productos y
servicios.
Todas
las
empresas
reconocern entre sus clientes a
algunos ms sensibles al precio y otros
ms preocupados por el plazo, las
prestaciones, etc.
Identificar
segmentos,
grupos
homogneos de clientes interesados por
los mismos motivos de compra.
Incluso, cuando ello es posible,
identificar
tambin
los
motivos
particulares de cada cliente individual:
de cada empresa para la que
trabajamos y de cada persona, como
representantes de una empresa o como
clientes en s.
Adaptar
nuestra
oferta,
nuestros
productos
y
servicios,
a
las
caractersticas y demandas particulares
de cada segmento y de cada cliente
individual, en la medida en que ello sea
posible.
Los segmentos parten de la consideracin

de que somos capaces de buscar grupos de
clientes con necesidades similares, pero a
menudo esta bsqueda no es satisfactoria.
Las necesidades no son exactamente
iguales y adems no es fcil identificar a las
personas que comparten una misma forma
de entenderlas.
Por este motivo realizamos habitualmente
abstracciones utilitarias en la definicin de
los segmentos: los jvenes, las mujeres con
hijos lactantes, los aficionados al bricolage,
las empresas de automocin, etc. En estos
colectivos
suponemos
una
mayor
probabilidad de encontrar alguna persona
interesada en nuestra oferta, pero los
segmentos pueden ocultarnos la realidad,
porque tal vez las personas interesadas por
nuestro trabajo sean otras diferentes a las
que hemos imaginado.
El segmento que realmente nos interesa, el
de quienes comparten unos mismos motivos
de compra, quienes buscan un mismo
producto o servicio es muchas veces
imprevisible y por tanto previamente
indetectable.
Preguntas
Tenemos claros los criterios de segmentacin, los motivos distintos por los que los
clientes nos compran o nos podran comprar?
Hemos identificado segmentos de clientes con motivos homogneos?
Nos hemos planteado incluso analizar las particularidades de cada persona, de cada
cliente individual?
Hemos diseado nuestros productos y servicios adaptndonos a las caractersticas
especficas de cada uno de estos segmentos e individuos?
15
3.5. Productos y servicios

Los productos y servicios son los bienes que
entregamos a los clientes a cambio de un
precio. Los podemos entender como un
objeto fsico o una descripcin de
caractersticas de servicio, pero son algo
ms. Un perfume es ms que un lquido
oloroso, un coche ms que un medio de
transporte, una comida en un restaurante
ms que un alimento.
Desde la perspectiva de los clientes, los
productos y servicios son un conjunto de
posibilidades en diferentes dimensiones:
De finalidad. Los objetivos de los
clientes
son
muchas
veces
imprevisibles,
distintos
de
los
imaginados por el diseador. Una
escalera nos puede servir como una
repisa para colocar tiestos o un coche
nos sirve para mejorar nuestro prestigio
social.
De entrega. Los clientes esperan que el
proveedor les entregue los productos y
servicios adquiridos en un plazo, en un
lugar, en un formato y con una
frecuencia adaptada a sus necesidades.
De respuesta. Los clientes esperan que
el proveedor les entregue productos y
servicios duraderos, que cumplan los
requisitos de uso durante el perodo de
tiempo que el cliente considera
razonable. Esperan tambin que el
proveedor responda de modo eficaz si
no se cumplen estos requisitos de
durabilidad.
De seguridad. Los clientes esperan que

los productos y servicios recibidos no
provoquen ningn efecto negativo
imprevisto. Y tambin que se minimicen
los efectos negativos previstos, que el
cliente acepta cuando decide la compra.
De manejabilidad. Los clientes esperan
que los productos y servicios adquiridos
sean fcilmente manejables, tanto por
sus caractersticas en si (ej.: los mandos
de una lavadora) como por la
informacin que se nos entrega para su
uso (ej.: los manuales de instrucciones
para el uso de estos mandos).
De conocimiento. La compra y el uso
de un producto o servicio es, en
ocasiones, una oportunidad para
conocer. El ejemplo ms evidente es un
viaje pero no es el nico. En estos
casos, los clientes esperan poder
acceder a este conocimiento.
De emocin, de relaciones, de
descubrimientos,
Todos estos aspectos componen el producto

o servicio que un cliente recibe de un
proveedor, aunque este ltimo no lo sepa o
no gestione.
Preguntas
Hemos identificado que es lo que esperan los clientes de nuestros productos y
servicios?
Qu les entregamos realmente?
Nos hemos planteado mejorar nuestros productos y servicios en clave de estas
dimensiones?
16
3.6. Los motivos no siempre estar a la vista

Las motivaciones son estmulos que nos
mueven a realizar determinadas acciones y
a persistir en ellas para su culminacin.
Desde la perspectiva de los clientes, qu
nos lleva a comprar una casa o seleccionar
un determinado tipo de componente
industrial?
Conocer las motivaciones de los clientes es
muy til para orientar nuestro trabajo de
diseo y para presentar de modo eficaz los
nuevos productos y servicios. Pero la
pregunta directa por qu compras esto o
aquello?,
no
genera
habitualmente
respuestas concientes o sinceras, lo cual
nos obliga a profundizar en la mente de las
personas que deciden sobre nuestros
productos y servicios.
La observacin es tambin una buena

herramienta. Observando el modo en que se
usan los productos y servicios, podemos
comprender mejor los motivos de los
clientes. Los proveedores solo sugieren, no
deciden la utilidad de lo que ofrece. A
menudo los clientes cambian esta utilidad,
convierten una lmpara en una figura
decorativa, una botella de agua en un modo
de prevenir el envejecimiento, un restaurante
en una forma de demostrar amor o un
sistema de embalaje de componentes en
una forma de mejorar el trabajo de montaje.
La dificultad de acceder a los motivos nos

obliga a realizar esfuerzos en camino del
conocimiento, por ejemplo a travs de la
conversacin, hablar durante un tiempo
suficiente sobre los motivos por los que
actuamos. La duracin y las condiciones de
la conversacin son un requisito necesario
para poder entender las motivaciones de los
clientes.
Preguntas
Intentamos conocer los procesos mentales de decisin de nuestros clientes?
Conocemos los motivos por los que compran los productos y servicios que
ofrecemos?
Entendemos las utilidades alternativas que construyen?
Aplicamos este conocimiento en el diseo de los nuevos productos y servicios?
Y tambin en la presentacin de los mismos, en nuestra publicidad o tambin en
nuestra argumentacin comercial?
17
3.7. Comprar es confiar

En la mayor parte de las ocasiones, los
clientes deciden sus compras con un alto
grado de incertidumbre, sin tener la
capacidad de observar por anticipado el
resultado de las mismas. Esperamos que un
coche nuevo no se avere, que en un
restaurante nos sirvan bien una comida
sabrosa, que el nuevo programa informtico
simplifique y mejore el trabajo o que todo
funcione en un viaje. Pero en el momento de
decidir no tenemos certezas de que sea as.
Intentamos minimizar en la medida de lo
posible esta incertidumbre, y en gran parte lo
conseguimos continuando con proveedores
con los que ya tenemos experiencia previa o
de
los
que
tenemos
referencias
suficientemente fiables. Pero la experiencia
y las referencias tampoco sirven siempre y
de modo pleno; hay momentos en los que
tenemos que arriesgar.
Cuando no hay ms remedio, nos basamos

en pequeos indicios para reducir el riesgo
de las decisiones de compra. Un restaurante
lleno de comensales tendr buena comida,
una persona que parece dominar la materia
trabajar en una empresa seria,
Los indicios pueden ser de muy diferentes
caractersticas. Estn en las caractersticas
de un local, en un folleto o en una pgina
web, en una forma de presentar una
propuesta, en la forma de explicarse de un
comercial o en su sonrisa. Todos estos
elementos dan informacin a un cliente para
ayudarle a tomar la mejor decisin. Visto
desde la perspectiva del proveedor, todas
nuestras acciones crean imagen de marca
ante nuestros clientes potenciales.
Preguntas
Identificamos los indicios que utilizan nuestros clientes para valorarnos? en qu se
fijan?, cmo lo traducen en seales positivas o negativas?, qu tipo de mensajes
difunden?, nos recomiendan?, cmo nos describen?
Gestionamos estos indicios de algn modo, intentando presentar ante ellos nuestra
mejor imagen?
18
3.8. La regla de medir de los clientes

Los clientes son nuestros jueces; de su
veredicto depender el xito futuro de
nuestra empresa. Como en todo juicio,
actan con una balanza en la que equilibran
sus expectativas y el resultado de su
decisin de compra. Sus expectativas son la
regla de medir con la que nos valoran.
Pero sus expectativas no son precisas.
Nosotros no las conocemos habitualmente y
es posible que ni ellos mismos tengan una
idea precisa de lo que buscan, de los
motivos que les pueden llevar a sentirse
satisfechos con los productos y servicios que
han adquirido.
Para entender bien sus expectativas

necesitamos separarnos de nuestro rol de
proveedor, olvidarnos de nuestra propia
perspectiva, poner nuestra mente en la suya,
en unas personas que no saben nada de
todo lo que una empresa tiene que hacer
para crear productos y servicios. Para ello
solo tenemos un camino, escuchar, hablar
con ellos/as para que nos cuenten lo que
piensan, olvidarnos de imaginar lo que
podemos conocer conversando.
Preguntas
Conocemos de primera mano (no solo las imaginamos) las expectativas de nuestros
clientes, lo que esperan de nuestros productos y servicios?
Hemos hablado con ellos a fondo para conocer lo que esperan?
Diseamos nuestros productos y servicios en funcin de estas expectativas?
19
3.9. Satisfacer es sorprender

Escuchar a los clientes es importante pero
no suficiente. La satisfaccin real se produce
cuando recibimos algo ms de lo que
esperamos. La clave de la verdadera
satisfaccin est en la sorpresa, en la
solucin novedosa que los clientes no han
sido capaces de imaginar. Muchos de los
productos y servicios que ahora nos parecen
normales fueron en su momento novedades
imprevisibles para sus primeros clientes. No
es necesario poner ejemplos, basta con
imaginar la respuesta de nuestros abuelos
ante todo lo que hoy nos rodea.
Cmo actuar entonces si el anlisis de las
expectativas es
necesario
pero
no
suficiente?. Tenemos varios caminos por los
que podemos transitar:
Los clientes ms exigentes, los ms
difciles de satisfacer. Sucede a menudo
con personas que han tenido muchas
experiencias de consumo anteriores, o
que conocen muy bien los productos o
servicios que estn adquiriendo. Estas
personas son difciles de satisfacer,
incmodas pero son tambin una muy
valiosa fuente de informacin porque
nos ayudan a identificar lo nuevo, lo que
para la mayor parte de los clientes no se
puede imaginar.
Podemos tambin rastrear entre los

clientes, buscando algunas pistas
indirectas que nos orienten. Si
preguntamos por ejemplo, como le
gustara que fuera la cocina del futuro
puede que no nos sepan contestar, pero
si preguntamos lo que no les gusta o
como usan ahora su cocina actual es
posible que nos den pistas a travs de
las cuales podremos identificar mejoras
sorprendentes.
Otros clientes diferentes, otros lugares,
otros productos y servicios, otros
mercados
pueden
servirnos
de
inspiracin para identificar ideas con las
que sorprender a nuestros clientes
actuales. Ideas que no podremos aplicar
de un modo automtico pero si
adaptndolas a las caractersticas de
nuestros clientes.
En resumen, nuestra creatividad, nuestra

propia iniciativa es una importante fuente de
ideas, aunque tengamos que aceptar que
solo una parte de ellas sern finalmente
valoradas. La aceptacin del fracaso es
parte de nuestra cultura creativa.
Preguntas
Nos hemos planteado la necesidad de buscar factores sorprendentes, que nos
diferencien ante la competencia?
Hemos buscado estos elementos de sorpresa entre nuestros clientes ms exigentes?
Hemos rastreado entre las opiniones y los hbitos de los clientes para identificar ideas
con las que crear factores sorprendentes?
Hemos buscado estas ideas en otros mercados, clientes, entornos ?
Hemos desarrollado procesos creativos a partir de estas informaciones?
20
3.10. Lo que nos devuelven los clientes

La relacin con los clientes es un
intercambio de elementos de valor. Les
entregamos productos y servicios que
consideran interesantes, deseables. A
cambio, nos devuelven otros elementos de
valor:
Un precio monetario. Y tambin una
forma de pago, unas condiciones. Los
clientes aceptan pagar un precio
superior y aceptan tambin pagar al
contado cuando lo que compran es
ms valioso.
Un esfuerzo. Los clientes aceptan
desplazarse y/o esperar cuando lo
que compran es ms valioso.
Una recomendacin positiva. Los
clientes nos devuelven tambin el
muy importante valor de desear volver
a comprarnos y de recomendarnos a
otros clientes.
Orientarnos a los clientes es entender tanto

lo que les entregamos como lo que
recibimos de ellos, no solo en clave de
dinero.
Preguntas
Hemos analizado desde el punto de vista de los clientes como valoran lo que nos
entregan (dinero, esfuerzo, recomendacin, etc.) a cambio de nuestros productos y
servicios?
Hemos gestionado nuestra oferta en funcin de estas valoraciones, por ejemplo
reduciendo el esfuerzo de acceso o potenciando las recomendaciones positivas?
21
3.11. El iceberg de las insatisfacciones

Los clientes solo nos cuentan una parte
pequea de sus pensamientos en torno a
nuestro trabajo, y adems esta parte
manifestada no es habitualmente la ms
crtica. Gusta comentar cuando algo ha
salido muy bien, pero es ms incmodo
manifestar las quejas; lo ms sencillo es
cambiar de proveedor y olvidarse del
problema.
La imagen de un iceberg es a menudo

utilizada para referirse a las quejas de los
clientes: solo una parte se manifiesta, lo ms
importante queda oculto. Hay que hacer
flotar el iceberg, facilitar que las
insatisfacciones sean emitidas por los
clientes y gestionadas por la organizacin.
Hacer aflorar las insatisfacciones es posible

a travs las preguntas que planteamos a los
clientes. Pero hay muchas formas de
preguntar:
Mandar un cuestionario por correo
electrnico.
Colocar un letrero informando que
existe un libro de reclamaciones.
Dejar formularios de encuestas de
satisfaccin en un lugar visible.
Preguntarles si ha ido todo bien.
Conversar con ellos si observamos

que algo no es satisfactorio. Escuchar
sus valoraciones.
Gestionar
su
insatisfaccin.
Informarles de lo que vamos a hacer
en el momento sobre su caso
concreto.
Prevenir la repeticin. Analizar las
quejas en su conjunto y tomar
acciones de mejora.
Informar e implicar a los clientes
sobre estas acciones de carcter
general. Informarles de las acciones
comprometidas y de los plazos de
realizacin.
No todas estas opciones tienen los mismos

costes ni suponen el mismo esfuerzo, pero
tampoco los mismos resultados. Gestionar
las
insatisfacciones
supone
adquirir
compromisos efectivos con los clientes.
Preguntas
De qu modo recogemos las quejas e insatisfacciones de nuestros clientes?
Hacemos todo lo posible por facilitar la emisin de las quejas y reclamaciones?
Intentamos detectar las insatisfacciones que no nos llegan de modo espontneo?
Gestionamos de modo individual las quejas e insatisfacciones, respondemos a los
clientes en plazo, con compromisos efectivos?
Analizamos de modo global las quejas e insatisfacciones? desarrollamos acciones
de mejora con las que prevenirlas?
22
3.12. No estamos solos

Los
clientes
eligen
entre
distintos
proveedores alternativos. La competencia
ofrece tambin productos y servicios
interesantes a precios competitivos. Pero
quines son nuestros competidores?. Un
peluquero puede observar con atencin los
precios o la forma de trabajar de otro colega
en el mismo barrio, en una calle cercana.
Pero los clientes de ambos tal vez prefieran
acudir a la peluquera de un centro
comercial, o un amigo aficionado a las
tijeras, o comprar un aparato interesante con
el que se pueden arreglar el pelo sin salir de
casa.
Desde este punto de vista, lo importante no
es pensar quin hace lo mismo sino quin
resuelve la misma funcin. Identificar las
opciones que consideran los clientes para
resolver una determinada necesidad y
analizar estas opciones para hacer ms
competitiva nuestra oferta.
El anlisis de los xitos de nuestros

competidores ofrece diferentes posibilidades.
La ms evidente es copiar, considerar que si
algo funciona lo puedo simplemente replicar,
repetir. La copia dio buenos resultados,
cuando era difcil y caro el acceso a los
productos y servicios originales. Pero copiar
es cada vez menos interesante porque el
mercado exige lanzar nuevos productos con
mayor frecuencia y porque el acceso a los
productos originales es ms sencillo.
Copiando
no
sorprenderemos,
no
generaremos una satisfaccin eficaz.
El anlisis de los xitos de la competencia
nos puede ser de utilidad por otros motivos:
si han creado con xito algo nuevo es
porque han dado una buena respuesta ante
unas necesidades reales de los clientes.
Cules son estas necesidades? Hablar con
los clientes de los xitos de la competencia
nos puede ayudar a entender las claves por
las que nosotros podamos ser tambin
valorados de modo positivo, creando una
solucin alternativa, tal vez mejor.
Preguntas
Hemos identificado a nuestros competidores directos?
Tambin otros competidores que ofrecen diferentes productos y
resuelven entre nuestros clientes la misma funcin?
Hemos analizado los xitos de nuestros competidores desde la
clientes, identificando los motivos por los que han valorado
propuesta?
Generamos propuestas de nuevos producto y servicios a travs
motivos de xito de la competencia?
servicios pero que

perspectiva de los
positivamente su
del anlisis de los
23
4. LAS ORGANIZACIONES
PROVEEDORAS
La orientacin al cliente efectiva solo se consigue cuando todas las personas de una
organizacin proveedora tienen algn tipo de compromiso personal con un cliente
Jos Ramn Lopez de Munain,
Director de Marketing Operativo de Fagor Electrodomsticos
Fagor Electrodomsticos es
electrodomsticos de lnea blanca
uno
de
los
principales
fabricantes
europeos
de
En el captulo anterior se han descrito algunas caractersticas del modo de actuar de los
clientes. Ahora analizamos a las organizaciones proveedoras, sus formas de actuar en relacin
con los clientes actuales y potenciales son el reflejo de su esencia y sus caractersticas: el tipo
de productos y servicios con los que trabajan, su tamao, el grado de innovacin introducido en
sus productos, sus formas de organizar el trabajo y las relaciones personales inciden de modo
substancial en la forma de orientarse y relacionarse con las personas clientes.
24
4.1. Las personas son la base

Somos seres singulares. Cada uno de
nosotros/as tenemos un modo distinto de
tomar decisiones, de entender a los dems,
de confiar o temer el futuro, de interpretar los
hechos, etc. Los elementos personales
marcan nuestra existencia. No es objetivo de
este texto explicar las causas de estos
comportamientos diversos, pero es evidente
que influyen en la forma en que una persona
se relaciona con sus clientes. Una
organizacin es un agregado de los estilos
de las personas que la componen.
Dado que es evidente la relacin entre la

satisfaccin personal y orientacin a los
clientes, parece razonable dedicar algunos
esfuerzos de las organizaciones a mejorar la
felicidad (dentro y fuera del trabajo) de las
personas que trabajan en nuestras
organizaciones. Podemos discutir el fin
ltimo de la empresa, tal vez no sea solo
obtener un beneficio econmico. Pero
aunque as sea, la felicidad de las personas
es una buena inversin.
Las empresas no suelen tener entre sus

objetivos el crecimiento personal de sus
trabajadores/as. Estar bien con uno mismo
es sobre todo una tarea personal y tambin
familiar. Pero el trabajo es un entorno donde
pasamos mucho tiempo. No es posible
entenderlo de modo aislado a nuestra
evolucin personal.
Preguntas
Entendemos que el crecimiento personal y la felicidad de las personas que trabajan en
nuestras empresas es tambin parte de nuestra misin?
Realizamos acciones especficas orientadas a entender y mejorar las condiciones y la
satisfaccin de las personas, dentro y fuera del trabajo?
25
4.2. Estilos directivos y clientes

Los lderes son obviamente una parte de las
personas que trabajan dentro de una
organizacin, pero no son unas personas
cualquiera porque tienen capacidad de
tomar decisiones que estn limitadas o
anuladas en el resto.
Los lderes los son por diferentes motivos,
por ser propietarios, porque alguien les ha
puesto en el cargo o porque han alcanzado
un prestigio tal que los dems les reconocen
parcelas de autoridad. O incluso por una
combinacin de estos tres factores.
Los lderes marcan estilo por muchos
motivos:
Por su propia forma de relacionarse en
general, y con los clientes en particular.
Por su capacidad de confiar, delegar,
apoyan a las personas de sus
organizaciones para tomar decisiones,
para responsabilizarse de sus acciones.
Por considerar que las personas en
contacto con los clientes tienen criterio
propio, capacidad de tomar decisiones
acertadas por el hecho de que son los
que mejor conocen las necesidades de
cada cliente de la organizacin.
Por su capacidad de desarrollar

actividades que faciliten el contacto y la
informacin sobre los clientes, para las
personas que no estn en contacto
habitual con ellos.
Por entender que sus ideas sobre
nuevos productos y servicios no tienen
necesariamente que ser aceptadas por
los clientes sino al contrario, ellos son
los
primeros
que
tienen
que
escucharles, entender sus necesidades,
crear a partir de ellos.
Y tambin por su capacidad de imaginar
y crear nuevos productos y servicios
que los clientes no son capaces de
imaginar pero si valorarn cuando estn
desarrollados,
porque
han
sido
desarrollados a partir de un ptimo
conocimiento.
Liderar para los clientes nos exige un doble

esfuerzo de escuchar y proponer, de dar
respuesta a lo que nos piden y tambin de
ser capaz de ir por delante, ofrecindoles lo
que no imaginan pero si valorarn.
Preguntas
Nos hemos planteado cul es nuestro estilo directivo?
En qu medida este estilo contribuye a generar confianza entre las personas, y
especialmente entre las que mantienen la relacin con los clientes?
Somos los lderes los primeros en hablar con los clientes para entender y gestionar
nuestra oferta?
Somos capaces de imaginar y crear nuevos productos y servicios a partir de este
conocimiento de los clientes?
26
4.3. Relaciones entre personas

Las empresas son redes de relaciones entre
personas, sistemas de conversaciones con
rdenes,
instrucciones,
aclaraciones,
procedimientos, reuniones, aplicaciones
informticas, etc.
Algunas
organizaciones
llevan
aos
intentando mejorar estas redes, aplicando
distintos modelos, buscando ayuda en
consultores, alcanzando certificaciones, etc.,
otras no se han planteado siquiera la
pregunta base: algo se puede hacer de un
modo diferente?. Hay empresas con un
hbito muy asentado de reflexin y decisin
en grupo otras se limitan a vivir el da a
da.
Aunque la declaracin de la importancia de
los clientes es casi universal, no todas las
acciones de mejora se orientan realmente a
ellos. La reduccin de costes, el incremento
de la productividad o los mrgenes son a
menudo objetivos importantes, que pueden
hacernos olvidar a los clientes.
Para alcanzar una efectiva orientacin al

cliente y al mercado se necesita algo ms
que procedimientos y cuestionarios. Es
necesario escuchar, hablar, conversar,
observar a los clientes. Y hacerlo adems de
un modo determinado:
La
conversacin
es
una
tarea
indelegable, no es lo mismo participar
en una charla que otra persona nos
cuente, nos resuma la conversacin.
Es tambin una tarea exigente, que
requiere
unos
determinados
condicionantes de tiempo, espacio y
ambiente.
Es una tarea de todos, que aporta valor
a
todas
las
personas,
independientemente del tipo de trabajo
realizado.
Que requiere tambin de un mtodo de
trabajo en la interpretacin, anlisis y
propuesta de acciones a partir de esta
escucha.
Preguntas
Entendemos nuestra empresa como una red de relaciones personales abierta a los
clientes y al mercado?
Favorecemos los flujos de esta red?
Gestionamos la informacin que fluye por la red para la reflexin, la identificacin y
lanzamiento de acciones?
Revisamos el funcionamiento de la red?
27
4.4. Estrategia y clientes

Podemos entender la estrategia como la
respuesta a preguntas importantes: qu
somos?, a dnde vamos?, con quin?,
cmo nos gustara vernos en el futuro?,
de que modo?, etc. La estrategia es el
reflejo de las personas que trabajan en una
organizacin, de sus lderes y de sus pautas
de comunicacin y relacin. No funciona por
s, copiar estrategias no suele ser de mucha
utilidad.
En perspectiva de orientacin a los clientes,
la formulacin de la estrategia empresarial
implica como mnimo las siguientes
cuestiones:
Identificar todos los posibles grupos
de clientes con los que podemos
trabajar.
Analizar sus necesidades especficas.
Identificar
tambin
nuestras
capacidades, nuestros gustos, lo que
ms nos apetece hacer y para lo que
estamos mejor preparados.
Priorizar a los clientes, seleccionar

aquellos con los que tenemos una
intencin ms clara de actuar.
Crear las condiciones para la
creatividad a partir del conocimiento
de los clientes y en contacto con ellos.
Disear una oferta de productos y
servicios adaptada a cada uno de los
grupos seleccionados o incluso a
cada cliente individual.
El propio proceso de reflexin estratgica es

una buena oportunidad para crear vnculos
personales, si desarrollamos la reflexin en
clave colectiva, buscando integrar las
distintas formas que cada persona tiene de
entender las relaciones con los clientes.
Preguntas
Hemos analizado de modo colectivo, especialmente con las personas que mantienen
la relacin con los clientes, cul es nuestra estrategia de mercado?
En concreto hemos identificado todos los grupos de posibles clientes? los hemos
priorizado y seleccionado?
Hemos analizado las necesidades, demandas, expectativas, etc., de cada uno de los
grupos de clientes objetivo?
Nos hemos preocupado de crear las condiciones para generar nuevas ideas y para
proponerlas a los clientes?
Hemos diseado nuestra oferta de productos y servicios en funcin de este anlisis?
28
4.5. Los riesgos y las oportunidades del cambio

La estrategia de la empresa implica, entre
muchas otras cuestiones, una determinada
posicin ante lo nuevo, ante lo desconocido.
La expresin orientarnos a los clientes
puede ser entendida de dos modos muy
distintos:
Orientarnos a los clientes actuales.
Mejorar nuestras relaciones con los
clientes que son la base de nuestro
negocio hoy.
Orientarnos al exterior, a todos los
clientes posibles, los conocidos y los
desconocidos. Buscar posibilidades de
relacin con nuevos clientes, cercanos o
lejanos, para ofrecerles lo que ahora
hacemos o nuevos productos y servicios
que en el futuro podramos desarrollar.
La orientacin hacia el exterior, hacia los

clientes que pueden serlo, abre un
importante abanico de posibilidades pero
implica tambin la aceptacin de un riesgo:
Buscar nuevos clientes implica dedicar
esfuerzo para contactar con personas y
organizaciones que tal vez no presenten
ninguna oportunidad.
Desarrollar nuevos productos y servicios
implica aceptar que tal vez sean un
fracaso.
Modificar nuestra forma de organizar
nuestras relaciones con el exterior
implica aceptar que tal vez los cambios
no den los resultados esperados.

Preguntas
Cmo entendemos en nuestra estrategia el principio de orientacin al cliente?
Integramos el riesgo y la aceptacin del cambio como principios bsicos para abrir
nuestra organizacin a las posibilidades del mundo exterior?
29
4.6. El objetivo de la venta

Una empresa bien orientada al cliente es
aquella que no concentra sus esfuerzos en
el momento de la venta. Las relaciones
clientes proveedor tienen un momento clave
en la aceptacin del pedido, el momento en
que el cliente se compromete con el
proveedor. Pero el cliente no hace un juicio
definitivo de su decisin de compra hasta
que
El proceso de trabajo posterior a la firma
finaliza. En muchas ocasiones, este
proceso de trabajo se realiza casi en su
integridad despus del compromiso de
compra.
Se realiza un uso prolongado de los
productos y servicios adquiridos.
Y tambin pensar en la valoracin tras el

uso. De muchos productos y servicios de
usar y tirar no se espera que duren mucho
ms all del momento de la venta. Tal vez
los clientes lo sepan y lo acepten porque su
precio es inferior, pero las empresas intentan
habitualmente ofrecer un nivel de calidad y
durabilidad superior al precio. Una camisa
barata no durar tres aos pero tampoco
una semana, una compaa de seguros
deber siempre responder ante determinadas cuestiones, independientemente del
coste de la pliza contratada.
Cuando una parte del trabajo se realiza

despus de la firma, no siempre se acta
con la misma intensidad que antes del cierre
del pedido. Orientarnos al cliente nos exige
olvidarnos del momento de la venta, pensar
en todo el proceso en las necesidades de los
clientes, independientemente de que se
hayan comprometido o no con nuestra
empresa.
Preguntas
Explicamos con detalle a los clientes, antes del cierre del pedido, el alcance real de lo
que ha contratado, sus posibilidades y limitaciones?
Gestionamos las relaciones con los clientes con la misma intensidad, despus que
han firmado los pedidos?
Incorporamos en el diseo un anlisis de la respuesta de los productos y servicios
despus de la compra?
Analizamos de modo efectivo el resultado final de los productos y servicios que
hemos vendido en el pasado?
30
4.7. La funcin comercial

Una cuestin importante es la seleccin de
los actores: quin se encarga de hablar con
los clientes?.
En el mundo preindustrial de los artesanos
medievales no exista este problema porque
el artesano estaba obligado a hablar con sus
clientes, para adaptar correctamente cada
uno de los encargos que reciba. Pero las
empresas crecieron y los productos
empezaron a fabricarse en series, todos
iguales aunque los clientes eran distintos.
No quedaba otro camino que crecer para
poder hacer ms por menos.
El aumento de tamao oblig a la
especializacin. Hubo que asignar la tarea
de la conversacin con los clientes a los
comerciales. El resto se enterara de todo a
travs de ellos. Naci la funcin comercial
especializada.
Los comerciales son los representantes de

los clientes en la organizacin, su funcin es
explicar al resto lo que estos necesitan, pero
esta labor es necesariamente imperfecta por
distintos motivos:
Por tiempo, los comerciales se dedican
a hablar con los clientes y les queda
poco tiempo o ganas para contar dentro
lo que han escuchado fuera.
Por perspectiva, los comerciales se
preocupan sobre todo por vender, que
es por lo que se les valora. Es posible
que tengan un buen nivel tcnico pero
es tambin muy probable que no estn
interesados por las mismas cuestiones
que las personas especializadas en
diseo, fabricacin o logstica.
Y en cualquier caso porque son un filtro
intermedio, unos interpretes de la
realidad del mercado.
La especializacin de la funcin comercial

tiene ventajas pero tambin algunos
inconvenientes, uno de los cuales es el
hecho de que una parte de la empresa se
entera solo a medias de lo que sucede en el
mercado porque no tiene contacto directo.
Preguntas
Tenemos en nuestra organizacin personas que no tienen contacto con los clientes?
De qu modo reciben estas personas informacin del mercado?
De qu modo los comerciales se preocupan por informarlas de lo que sucede en el
mercado?
De qu modo los comerciales se relacionan con los clientes y el mercado para tareas
diferentes de la venta?
31
4.8. Redes comerciales

Una parte de las empresas no mantienen un
contacto directo con sus clientes sino que
este se realiza a travs de redes externas
independientes:
comercios
minoristas,
mayoristas,
almacenistas,
agentes
comerciales, etc. Hay tambin otras
situaciones en las que parte de la empresa
acta como una red externa, por ejemplo
cuando se dispone de una red de
delegaciones o puntos de venta en otras
ciudades y pases, alejados del lugar donde
se crean los productos y servicios.
En estos casos, las personas que trabajan
fuera de la red, en la sede central, tienen
que hacer un especial esfuerzo de relacin
con el mundo exterior, porque les faltan las
interacciones que en otras empresas se
producen de modo natural.
Especial esfuerzo en dos direcciones:

Reforzar el papel de escucha de la red
perifrica. Ellos son la principal voz del
cliente por lo que es necesario gestionar
y valorar su trabajo, tambin en base a
la informacin que aportan al ncleo
central de la empresa.
Establecer contactos directos con los
clientes finales, en colaboracin con la
red o independientemente de ella. El
papel informador de la red es
importante, pero su carcter de
intermediarios obliga a mantener
contactos directos.
Preguntas
En los casos en los que tenemos vendemos a travs de redes comerciales, propias o
ajenas,
Gestionamos estas redes desde la perspectiva del conocimiento, priorizando su
funcin de escucha y anlisis adems del de la venta?
Entendemos estas redes como parte de nuestra organizacin, reforzando los
contactos personales con la sede central?
Realizamos contactos directos con los clientes finales?
32
4.9. Decidir en solitario

Las personas que realizan la funcin
comercial tienen que tomar decisiones
complejas en su contacto con los clientes.
Imaginemos una conversacin en la que el
cliente solicita unas condiciones particulares
y un plazo de entrega corto, pero el
proveedor no est seguro de poder cumplir
estas condiciones por temor de perder el
pedido. Se ve obligado entonces a tomar
una decisin:
Negar estas condiciones, aceptando
que el cliente no realice el pedido.
Consultar, verificar si quienes tienen
que actuar se comprometen a las
condiciones solicitadas. Esperar una
respuesta efectiva de estas personas.
Aceptar sin ms, aun sabiendo que no
es seguro que estas condiciones se
vayan a cumplir.
El grado de orientacin al cliente de una

organizacin se puede medir por la
capacidad de respuesta eficaz en los
contactos solitarios con los clientes. Una
empresa bien orientada funciona como un
equipo coordinado para conocer y para
decidir lo que se puede hacer y lo que no. Y
un buen equipo lo es por muchos motivos:
El nmero de personas que contacta
con los clientes en los momentos de
decisin. Es ms fcil entender los
requerimientos de un cliente cuando hay
ms de una persona escuchando.
La formacin y los conocimientos de
estas personas.
La capacidad de gestin de estas
personas en contacto con los clientes y
su participacin en la creacin de los
productos y servicios solicitados.
Los sistemas de comunicacin de estas
personas con el resto de la
organizacin, la capacidad de conocer
todo lo que afecta a los clientes.
Las posibilidades de las personas que
no estn en contacto con los clientes,
de conocer y entender a estos.

Preguntas
Cuntas personas de nuestra organizacin participan en los momentos de decisin
con los clientes?
Estas personas son las mismas o distintas de las que luego tienen que desarrollar los
pedidos?
En caso de ser distintas, de qu modo se comunican con las que van a desarrollar los
pedidos?
En qu medida tienen los medios y conocimientos necesarios para actuar de modo
eficaz en estos contactos?
33
4.10. Procesos desde los clientes

La gestin por procesos plantea la
necesidad de identificar los clientes de las
actividades que realizamos en nuestras
organizaciones, y de gestionar estas
actividades en funcin de sus necesidades y
expectativas. Este es un principio de
carcter general que se enfrenta a una
importante dificultad: la distancia entre los
gestores de los procesos y los clientes de
las organizaciones.
Podemos pensar que estos contactos

personales no son necesarios, que unas
buenas especificaciones de requerimientos
son suficientes para alimentar el proceso de
trabajo de este equipo. Pero cuando
tenemos la oportunidad de contactar
directamente con ellos, conversar en un
clima de tranquilidad, surgen ideas valiosas
que, de otro modo, hubieran sido imposibles
de detectar.
Por ejemplo, pensemos en un equipo de

personas que elaboran unos determinados
componentes
electrnicos
para
unos
fabricantes de vehculos. Los clientes de
nuestro ficticio equipo son tanto las personas
que integran estos componentes en los
vehculos como los usuarios finales, los
compradores y utilizadores de vehculos.
Pero en muchas ocasiones, estos equipos
no tienen ningn contacto personal con los
clientes de su actividad.
Y se produce tambin otro efecto no menos

importantes: los miembros del equipo
entienden de otro modo su trabajo porque
conocen de primera mano a las personas
para las que trabajan.
Preguntas
Tenemos definidos los procesos bsicos de nuestra actividad?
De qu modo hacemos participar a los clientes en la mejora de estos procesos y en
los productos y servicios creados a travs de los mismos?
Posibilitamos el contacto personal con los clientes efectivos externos?
34
4.11. Parmetros bajo control

Las posibilidades de hablar con los clientes
no son ilimitadas, no podemos estar
permanentemente en contacto con ellos.
Independientemente de la modalidad de
contacto que en cada caso seleccionemos,
la relacin cliente proveedor se basa en
momentos, ms o menos frecuentes, ms o
menos intensos, realizamos por un nmero
mayor o menor de personas pero en todo
caso momentos aislados entre perodos de
trabajo a sus espaldas.
Los perodos de trabajo sin contacto no
implican que nos olvidemos de los clientes.
Sus ideas guiarn nuestra actividad. Pero
adems de recordar, sintetizar y gestionar lo
que de ellos hemos obtenido, podemos
hacer tambin otra importante tarea:
mantener bajo control algunos parmetros
sensibles.
En algunos sectores en los que las

expectativas
de
los
clientes
son
relativamente sencillas y estables (por
ejemplo, un servicio de transporte), la base
de una buena orientacin puede estar en el
control de un pequeo nmero de
parmetros,
significativos
desde
la
perspectiva de los clientes (por ejemplo,
puntualidad, limpieza y saturacin).
Pero esto no es posible siempre porque las
expectativas no son habitualmente ni
sencillas ni estables. Gestionar las
relaciones en base a parmetros fijos tiene
el riesgo de que estemos gestionando lo que
no importa y olvidando lo importante.
Por ejemplo, si hablamos con los clientes y

nos comentan que el plazo de entrega es
uno de los factores ms importantes de su
valoracin, la tarea ser medir los plazos de
entrega y gestionarlos para que estn dentro
de los umbrales que los clientes consideran
adecuados. Podremos volver a hablar con
ellos/as para verificar el resultado de las
mejoras introducidas o para analizar qu
otras cuestiones necesitamos mejorar, pero
la primera tarea ser gestionar internamente
el parmetro identificado.
Preguntas
Nos planteamos los contactos de escucha con los clientes con mucha continuidad o
se producen largos perodos de tiempo entre ellos?
En estos perodos de no contacto, medimos y gestionamos adecuadamente los
factores clave que afectan a su satisfaccin?
35
4.12. mbitos de actividad

La relacin con los clientes se basa en los
productos y servicios que les entregamos,
pero las empresas no siempre tienen un
control pleno de los mismos. Algunas
comercializan los productos y servicios que
otras crean. En otras ocasiones, fabrican
productos sobre plano, por encargo de un
cliente pero sin ninguna capacidad de
modificarlo.
El campo de trabajo crece cuando podemos
aportar en todas las fases, desde la
seleccin de ideas hasta su presentacin en
el mercado. No obstante, tambin cuando no
tenemos posibilidad de modificar nuestros
productos existen un importante nmero de
cuestiones que podemos gestionar.
El comercio minorista es un buen ejemplo de

estas posibilidades: dos comercios pueden
ofrecer los mismos productos pero estos no
son iguales para sus posibles clientes por
muchos motivos:
Por la forma de presentarlos.
Por la informacin complementaria
que se da a los clientes.
Por las posibilidades de entrega.
Por la atencin personal.

Y todo ello, sin hablar del precio, que puede
ser
importante
pero
no
siempre
determinante.
Preguntas
Cmo gestionamos la relacin con los clientes en los aspectos de presentacin,
informacin, posibilidades de entrega, atencin personal, etc?
Entendemos que estos aspectos son parte nuclear de nuestra actividad, tanto como el
diseo de nuestros productos y servicios?
36
5. DE LA IDEA A LA
POSTVENTA
Los clientes son conscientes que somos un aliado estratgico y que merece la pena dedicar
tiempo a colaborar en la mejora de nuestras aplicaciones
La relacin de confianza con los clientes es fundamental, no podemos perder sus ideas para
lo cual necesitamos que estas se llevan a la prctica. Si no queremos que el sistema decaiga
tenemos que responder, creando planes de accin que el cliente puede verificar en su
momento
Ricardo Gonzlez Lafuente
Director General
CTI SOFT GRUPO SPYRO desarrolla y mantiene sistemas de gestin de informacin que
integran y automatizan muchas de las tareas operativas o productivas de sus clientes.
Entre otras actividades tiene un comit (no retribuido) de clientes en el que se generan y
seleccionan ideas. Este comit se rene dos veces al ao, tambin para efectuar un
seguimiento del despliegue de las ideas seleccionadas.
El proceso de relacin con los clientes tiene diferentes momentos, desde la generacin de
ideas para nuevos productos y servicios hasta las actividades de postventa. Para entender
mejor estas fases, las podemos dividir en dos partes principales:
Seleccin y desarrollo de ideas para nuevos productos y servicios. Todo lo relacionado
con la definicin de la oferta que una empresa presenta a sus clientes.
Venta y postventa de estos productos y servicios. Todo lo relacionado con la gestin de
las relaciones con los clientes efectivos.
Estas dos grandes fases se ordenan entre si de modos distintos en funcin de la actividad de
cada empresa. Pueden ser:
Dos fases independientes. Un coche se disea antes de la venta; cuando ya est
finalizado no se puede corregir.
Dos fases interrelacionadas. Un men de un restaurante se piensa antes de presentarse
ante los clientes, pero se puede corregir despus de esta presentacin.
Una nica fase de venta y creacin. Una parte importante de elementos complejos (una
casa, una mquina especial, un proyecto de consultora, etc.) se venden y se desarrollan
en un proceso complejo, muy a menudo desarrollado en colaboracin con los clientes.
37
En todo caso, el proceso de diseo se enfrenta a la dificultad bsica de imaginar lo nuevo:

cuando empezamos, podemos cambiar todo pero los clientes no nos pueden ayudar
porque no ven con detalle nuestra propuesta,
cuando estamos acabando, los clientes nos pueden ayudar ms porque ven con detalle
lo que hemos creado, pero ya hay muchas decisiones que no se pueden cambiar.
En qu fase estamos?
Posib
i
lidad
e
s de
ad de
d
i
c
a
Cap
corre
gir
va
n ar y
i
g
a
m
lorar
Tiempo
Buscamos
una idea
Desarrollamos
una idea
Corregimos
prototipos
Salimos al
mercado
Corregimos,
mejoramos,
Por eso es importante generar y procesar desde el principio toda la informacin que los clientes
nos pueden aportar.
En este apartado analizamos cada una de estas fases, planteando preguntas especficas para
mejorar la orientacin al cliente en cada una de ellas.
38
5.1. Buscar y seleccionar ideas

La generacin y seleccin de ideas para nuevos
productos y servicios es un proceso creativo con
fuentes diversas de inspiracin. Las mejores
ideas nos pueden surgir en el trabajo o en
cualquier lugar. Las tcnicas de creatividad
utilizan, entre otras herramientas, la combinacin
de elementos diversos como medio para activar
el pensamiento creativo. Por ejemplo, qu nos
sugiere un sombrero en el proceso de
pensamiento sobre nuevos servicios de una
casa de juventud?, algo que nos cubra, nos
proteja, nos haga ms atractivos, nos sirva para
saludar,
No obstante, la generacin de buenas ideas no
es una actividad aleatoria, la probabilidad de
encontrarlas es mayor cuanto ms contacto
tenemos con los clientes porque son ellos los
jueces finales de nuestras ideas. Por este
motivo, si estamos interesados en encontrar
buenas ideas, podemos empezar por rastrear:
Las insatisfacciones actuales, lo que hoy no
les gusta a nuestros clientes, ya sea nuestro
o de la competencia.
Lo que demandan e imaginan. Los productos
y servicios que piensan se podran mejorar o
crear. Es posible que no imaginen
demasiado o que imaginen lo imposible, pero
tal vez sus pensamientos alimenten los
nuestros.
Las formas de usar y los usos alternativos de
los productos y servicios actuales. Una
sartn, una cesta de mimbre, una mquina
de cortar chapa son objetos de los que se
hacen usos muy diversos. La observacin de
esos usos alternativos puede ser una
interesante fuente de informacin para crear
lo nuevo.
Lo que hace de modo eficaz la competencia

puede ser tambin una buena fuente de
ideas, no desde el punto de vista de la copia
sino del anlisis de las razones por las que
esta novedad ha triunfado. De qu modo
alternativo podemos dar respuesta a los
clientes?.
O incluso otros productos y servicios
totalmente diferentes. Sus mejoras y
desarrollos pueden sernos de utilidad para
identificar ideas sobre como mejorar los
nuestros.
Una vez identificadas varias ideas para nuevos
productos y servicios, toca el momento de la
seleccin. Es aun ms importante realizar este
ejercicio desde y con los clientes, analizando y
ponderando cada idea en una doble direccin:
En positivo, lo que les aporta a los clientes.
En negativo, los frenos y temores que genera
idea.
Es posible que en la fase de ideas no seamos
capaces de contestarnos a estas preguntas con
precisin. No es fcil saber que puede aportar o
que dificultades puede tener algo que no existe
todava, algo que es solo una idea. Pero no nos
queda ms remedio que hacer este ejercicio de
seleccin para continuar, porque la certeza total
no existe hasta el final.
Preguntas
En la fase de generacin de ideas:
Hemos analizado las insatisfacciones, las demandas, los usos de los productos
actuales?
Hemos observado los productos y servicios que mejor valoran nuestros clientes?
Hemos hablado con ellos para entender su satisfaccin con estos productos y
servicios?
En la fase de seleccin de ideas:
Hemos valorado nuestras ideas desde el punto de vista de los clientes, de lo que les
podra aportar y tambin de las limitaciones y frenos imaginados?
39
5.2. Crear a partir de una idea
Ya tenemos una idea, empezamos a trabajar

para desarrollarla. Lo ms probable es que
nuestra mente empiece a pensar que es
realmente maravillosa, que vamos a triunfar
sin duda. Es un proceso natural: si hemos
tomado la decisin de que nuestra idea es
buena, es porque realmente lo es, es
nuestra criatura.
El amor a nuestro bebe, a la idea que
acabamos de crear es, como en el caso de
los bebes de carne y hueso, nuestra mejor
arma pero puede ser tambin la causa de
nuestro fracaso. Si nuestra confianza es
ciega, podremos no ver la realidad, no
entender que los clientes no comparten con
nosotros nuestro amor.
Cmo minimizar entonces los riesgos en la
multitud de decisiones que tenemos que
tomar?. Decisiones en la concrecin de
caractersticas fsicas, prestaciones de
servicio, durabilidad, utilidades, posibilidades
de combinacin, opciones para almacenaje,
etc.
Los clientes nos pueden ser de utilidad, a

pesar de que ellos/as no tienen una idea
clara del producto o servicio que desean; si
saben, o por lo menos intuyen, las
prestaciones de lo que esperan recibir.
Pensemos por ejemplo en un aparato de uso
domstico, una lavadora por ejemplo. Si
hablamos con un posible cliente de nuestra
lavadora no nos podr decir mucho sobre
como disear el motor, o el programador, o
los materiales, o el manual de instrucciones,
pero si tendr algunas ideas sobre el
lavado de distintos tejidos, el tiempo de
lavado, el nivel ruido, las dimensiones, la
facilidad de uso o sobre el tiempo que
espera que funcione correctamente sin
ninguna avera. Tendr incluso algunas
sugerencias casi imposibles, por ejemplo
una lavadora que saque la ropa planchada,
lista para usar.
Preguntas
Hemos analizado e identificado las demandas de los distintos grupos y segmentos de
clientes sobre el nuevo producto o servicio?
Hemos contrastado estas demandas de los clientes con todas las decisiones de
diseo que tenemos que tomar? tomamos estas decisiones desde la perspectiva de
los clientes?
40
5.3. Contrastar demandas y requisitos de diseo

Los clientes no son diseadores pero si
saben de prestaciones, lo que esperan de un
nuevo producto o servicio. Conocer estas
demandas y contrastarlas con nuestros
requisitos tcnicos de diseo es clave.
Comparar todas demandas con todos los
requisitos internos de diseo.
Esta forma de funcionar es la base de una
tcnica denominada QFD Quality Function
Deployment que traducimos como el
Despliegue de la Funcin de Calidad. Esta
tcnica fue desarrollada en los aos sesenta
en Japn y posteriormente se difundi en
Estados Unidos y Europa.
Consiste bsicamente en la creacin de
unos grficos en los que se identifican las
caractersticas demandadas por los clientes
y los elementos de calidad o las
caractersticas
tcnicas
de
lo
que
proponemos
desarrollar,
analizando
posteriormente una a una la relacin entre lo
que nos pide el mercado y las opciones de
diseo. Se incorporan tambin en el anlisis
otros elementos como la comparacin con la
respuesta a las demandas de los productos
actuales de la competencia o la importancia
de cada demanda cara a generar ventas del
nuevo producto o servicio.
El QFD nos muestra un camino que nos

puede llevar a resolver el problema de cmo
interpretar a los clientes. Este camino podra
resumirse en las siguientes propuestas:
Hablar con los clientes para conocer a
fondo lo que esperan del producto o
servicio que estamos diseando.
Comentar en qu medida se resuelven
estas demandas con la oferta actual,
con lo que ofrece ya nuestra empresa o
las empresas de la competencia.
Existen demandas no resueltas?
Trabajar dentro del equipo de diseo
con estas demandas, comparndolas
(una a una) con todos los elementos
tcnicos que afectan al diseo.
El proceso de debate sobre estas
cuestiones, dentro del equipo de diseo, es
de gran valor en si mismo. Uno de los pilares
del trabajo de diseo es el contraste entre
perspectivas
y
sensibilidades,
entre
personas con distintos puntos de vista y
diferentes experiencias.
Preguntas
Hemos comparado las demandas y requisitos de los clientes con los elementos de
diseo, con las caractersticas tcnicas de lo que estamos creando?
En qu medida se cumplen las demandas y requisitos de los clientes con estas
caractersticas?
41
5.4. Ajustar el diseo con los clientes

El proceso de desarrollo no finaliza hasta el
momento en que lanzamos los nuevos
productos y servicios al mercado; e incluso
despus ya que hay ocasiones en las que
podemos corregir en todo momento (por
ejemplo,
un
restaurante).
Pero
habitualmente, cuando nos acercamos al
momento de lanzamiento hay muchas
caractersticas del diseo que ya no se
pueden cambiar, muchas decisiones que no
tienen retorno. Este es el motivo por el que
es muy importante hacer las cosas bien
desde el principio.
Y adems tenemos la ventaja que los

clientes no tienen que imaginar nada; tienen
delante el producto final. Si les hubiramos
contado la pelcula antes del rodaje nos
podran haber dado alguna opinin, pero
ahora lo tienen mucho ms fcil. Claro que
tampoco nosotros, creadores del film,
podemos ahora corregir todo, solo algunos
detalles.
Cuando estamos cerca del lanzamiento

podemos hace algunas modificaciones y
adems tenemos la ventaja que los clientes
casi tienen el producto final ante si. Pueden
ver, probar, destrozar, prototipos,
versiones beta, etc. Imaginemos una nueva
pelcula: el da del estreno ya no hay vuelta
atrs, no se puede cortar ni aadir ni
siquiera un fotograma. Pero unas semanas
antes del estreno podemos hacer algunas
cosas, modificar el montaje, quitar o aadir
escenas, cambiar tomas, doblar a un
personaje, etc. Mostrar a un grupo reducido
dos montajes alternativos nos puede ser de
utilidad para analizar sus reacciones y
seleccionar las opciones ms interesantes,
la que mayor satisfaccin genera.
Preguntas
Hemos trabajado con los clientes durante las diferentes fases del proceso de diseo,
analizando sus demandas y valoraciones?
Les hemos presentado en estas diferentes fases nuestras propuestas? hemos
analizado sus reacciones ante ellas? hemos corregido nuestros prototipos en base a
estas reacciones?
42
5.5. Vender y disear

En un nmero importante de situaciones, el
proceso de la venta es previo al diseo. Esto
sucede siempre que creamos productos y
servicios singulares, nicos, diseados a
medida de un cliente, adaptados a unos
requisitos particulares. Puede ser un barco,
un traje, una casa o un proyecto de
consultora.
Todas estas situaciones tienen varios puntos
en comn:
No hay una certeza del resultado final
en el momento de venta. El cliente
confa en el proveedor.
El trabajo se realiza en distintas fases,
con hitos intermedios que hacen ver al
cliente si su seleccin de proveedor ha
sido acertada.
Disear la secuencia de acciones para

la realizacin del proyecto en funcin de
estos criterios de valoracin final.
Realizar contactos intermedios con los
clientes, validando o corrigiendo los
trabajos intermedios en funcin del
grado de cumplimiento de los objetivos
finales.
La definicin inicial de los objetivos es una

tarea que se realiza habitualmente en este
tipo de proyectos. A pesar de ello se
producen problemas por desviaciones en el
trabajo y tambin porque no siempre se ha
entendido lo mismo en esa definicin inicial.
Por ello es importante verificar desde el
inicio que lo que entiende el cliente coincide
con lo que el proveedor propone.
La clave de la orientacin al cliente en estas

situaciones es entender y gestionar estas
dos caractersticas esenciales:
Identificar al inicio los criterios por los
que un cliente nos va a valorar al final
del proyecto. Preguntar qu esperis
obtener?
Preguntas
En los casos en los que realizamos proyectos a medida, adaptados para un cliente y
una necesidad particular
Analizamos con los clientes lo que se espera del trabajo? nos aseguramos que
estamos entendiendo lo mismo en esta definicin de objetivos?
Nos mantenemos en contacto con los clientes en fases intermedias para asegurarnos
de que la orientacin del trabajo en relacin con estos objetivos finales?
43
5.6. Entender, presentar, argumentar,

adaptar vender
El proceso de orientacin al cliente tiene en
la venta el momento de la verdad. Todo lo
que hemos realizado antes no garantiza el
resultado final. En las fases previas de
diseo, si hemos hablado con distintos
clientes, tendremos un buen nivel de
informacin del atractivo de nuestros
productos y servicios. Pero en la venta ya no
se manifiestan intenciones sino que se
llevan (o no) adelante.
Hay por tanto un montn de pequeos

detalles que pueden influir en la decisin
final de los clientes. Aspectos relacionados
con:
La publicidad. Conocen los clientes
potenciales nuestra oferta?
La facilidad de acceso de los clientes.
Es para ellos sencillo acceder al lugar,
fsico y/o virtual, donde pueden observar
nuestros productos y servicios?
La presentacin de los productos y
servicios. Estn presentados en este
lugar los productos y servicios de un
modo
atractivo,
resaltando
los
elementos que los clientes ms
valoran?
La argumentacin de la venta.
Argumentamos nuestras ventajas a
partir de un anlisis previo de sus
necesidades?
La informacin que les aportamos.
Entregamos a los clientes en todo
momento y especialmente en este lugar,
la informacin que necesitan para
decidir?
Las garantas de resultado. Aportamos

indicios fiables de que nuestros
productos y servicios darn finalmente
el resultado esperado?
Las posibilidades de prueba. Damos la
posibilidad de realizar pruebas de uso
antes de decidir?
El precio. Son nuestros precios
interesantes? son proporcionales al
nivel de calidad que ellos reciben? y en
comparacin con la competencia?
Cada persona valorar estos aspectos de de

un modo particular, se nos acercar con una
combinacin diferente de prioridades y
sensibilidades. Nuestra actuacin como
vendedores deber optar por:
Hacer una media, disear una respuesta
uniforme para ajustarnos al mayor
nmero de las sensibilidades de los
posibles clientes.
Hacer un ejercicio de adaptacin
particular, disear una respuesta
especfica para cada persona. Hacer
para ello un ejercicio previo de escucha,
entender lo que busca y de adaptacin
posterior de lo que ofrecemos.
La adaptacin particular es tarea de las
personas que estn en contacto con los
clientes. Sus conocimientos, informacin,
experiencia y motivacin son claves para
realizar esta adaptacin eficaz.
Preguntas
Hemos pensado y definido todos los elementos que rodean a la venta desde la
perspectiva de los clientes?
Nos hemos planteado el objetivo de que las personas que realizan la venta sean
capaces de adaptar nuestra oferta a cada cliente individual? hemos puesto los medios
para ello?
44
5.7. Despus de la venta

La principal recomendacin que recibe un
cliente son los comentarios de otras
personas que en el pasado han adquirido los
mismos productos y servicios. Estos
comentarios son muy valiosos porque no
estn contaminados por el inters de cerrar
pedidos. La calidad final de los productos y
servicios y la respuesta de la empresa
despus del cierre del pedido, sern los
factores
que
determinarn
estas
recomendaciones.
La respuesta de la empresa despus del
pedido en diferentes aspectos:
Las actuaciones de la empresa para la
entrega y puesta a punto de los
La resolucin eficaz de las cuestiones
que se plantean a los clientes despus
de la venta: averas, limitaciones no
identificadas, partidas no contempladas
en los presupuestos, diferencias de
interpretacin, comportamientos inadecuados, etc.
La accesibilidad de la empresa en todo
momento y lugar para resolver estas
cuestiones.
Las condiciones de garanta y el precio

de las intervenciones para resolver
estas cuestiones.
La informacin general de la empresa
sobre estas cuestiones y sobre todo lo
que afecta a los productos y servicios
adquiridos.
Las diferencias entre el resultado
esperado y el resultado final de los
Al igual que en las tareas previas a la venta,

cada cliente tiene una forma personal de
entender lo que es la respuesta adecuada de
un proveedor. Analizar estas diferencias y
responder ante ellas es una tarea tan
esencial como las que realizamos para la
venta.
Preguntas
Hemos pensado y definido todos los elementos que definen la postventa desde la
perspectiva de los clientes?
Nos hemos planteado el objetivo de que las personas que realizan la postventa sean
capaces de adaptarla a cada cliente individual? hemos puesto los medios para ello?
45
6. HERRAMIENTAS PARA
CONOCER Y GESTIONAR
El problema es como llevar a la prctica el tpico de que el cliente es lo primero. La nica

forma es hablar con ellos acercarse. A menudo nos olvidamos de las personas que tienen
operativamente mucha relacin con ellos pero que no les conocen. Es muy importante que
estas personas se acerquen, vivan sus experiencias. Y a partir de este conocimiento, la
persona que sale es ms fcil que desarrolle soluciones novedosas
Un problema importante es el miedo de las personas que no estn acostumbradas a salir,
hablar con los clientes. Requiere un poco de formacin y un cambio cultural, de mentalidad
sobre el foco de nuestra tarea. Salir fuera supone un esfuerzo que merece la pena realizar
Mikel Izurieta
Gerente
ULMA Hormign Polmero elabora distintos elementos de construccin: canales, fachadas,
vierteaguas, etc.
En este apartado describimos y nos hacemos preguntas sobre el modo en que contactamos
con los clientes y gestionamos la informacin que de ellos/as recogemos. De un modo
extractado, podemos resumir estas acciones en cuatro verbos:
Actuar
Integrar
Estar
Entender
Gestionar las relaciones con los clientes es estar con ellos, crear las condiciones para hablar y
observarles, en los diferentes momentos en los que actan como tales, en la evaluacin de
proveedores, la compra, el uso o la recomendacin de nuestros productos y servicios. Estar,
las diferentes personas de nuestras organizaciones proveedoras, las que realizan la funcin
comercial y tambin el resto, las personas cuya tarea no est relacionada directamente con los
clientes.
46
Gestionar las relaciones con los clientes es, en segundo lugar, entenderles, ser capaces de
escuchar de un modo eficaz sus opiniones e inquietudes, ser capaces de observarles en el uso
de nuestros productos y servicios. Obtener de esta observacin y escucha buenas ideas para
la mejora de nuestro trabajo como proveedores, de nuestros productos y servicios.
En tercer lugar es integrar las conclusiones de las diversas escuchas individuales en un nivel
colectivo. La escucha es una tarea individual, cada conversacin genera diferentes ideas, en
funcin de lo manifestado por los clientes con los que contactamos y tambin de la experiencia
y conocimientos previos de la persona que escucha. Pero las ideas individuales se tienen que
transformar en propuestas colectivas, consensuadas.
Todo ello para llegar al nivel de la accin. Actuar, a partir de las propuestas colectivas, en la
mejora y el lanzamiento de los productos y el servicio que ofrece nuestra organizacin
proveedora.
o Actuar en el despliegue de las acciones identificadas. Por ejemplo, mediante el
seguimiento de las tareas intermedias para el lanzamiento de un nuevo producto.
o Actuar en el seguimiento de los parmetros crticos que afectan a los clientes. Por
ejemplo, mediante un buen sistema de evaluacin de nuestro trabajo mediante
cuestionarios y/o mediante el seguimiento de factores crticos que afectan a la
satisfaccin de los clientes.
Herramientas y tcnicas para estar, escuchar, integrar y actuar
Las herramientas y tcnicas concretas que podemos utilizar en cada momento son diversas; no
todas tienen las mismas posibilidades y limitaciones. De cara a entenderlas mejor, las podemos
agrupar en los siguientes grandes apartados:
Tcnicas abiertas
Tcnicas estructuradas
Otras herramientas.
Internet y la conectividad.
Las tcnicas abiertas son contactos con los clientes bajo una perspectiva no directiva,
conversaciones espontneas en las que se tratan preferentemente los temas que los clientes
consideran de inters.
Su principal ventaja es la posibilidad de profundizar en las motivaciones, expectativas,
nivel satisfaccin, etc., de los clientes. Son de utilidad en muchos momentos en los que
es necesario este conocimiento a fondo. Son por tanto interesantes para entender a los
clientes
Requieren de un cierto entrenamiento, esfuerzo y dedicacin. Es necesario tiempo para
preparar, concertar, realizar visitas, analizar, etc. Tampoco son muy tiles si se buscan
resultados comparables bajo criterios estadsticos, porque se basan en un nmero
reducido de contactos.
Las tcnicas estructuradas son contactos con los clientes bajo una perspectiva cerrada. Los
clientes contestan a las preguntas que les proponemos pero su margen de expresin fuera de
estas preguntas es muy limitado.
Son ms sencillas de realizar y permiten la comparacin de resultados porque
habitualmente se tratan los datos bajo criterios estadsticos.
Son ms limitadas para descubrir lo desconocido. Conocer a los clientes implica
profundizar en sus pensamientos, lo cual no es posible con una entrevista en formato
cuestionario.
47
Son por tanto tcnicas muy limitadas para conocer a los clientes aunque si son de
utilidad en el nivel de la accin, para evaluar las acciones desarrolladas y la imagen
global de nuestra entidad proveedora.
Otras herramientas son tcnicas que nos ayudan a entender y gestionar la informacin de los
clientes sin realizar contactos especficos con ellos: observacin, simulacin de compras,
gestin de indicadores, etc.
Nos permiten acceder a algunas informaciones que de otro modo son difciles de
obtener. Nos permiten tambin mantener un control continuo de algunos parmetros
importantes sin necesidad de preguntar a los clientes.
Son datos indirectos, no pueden sustituir a los contactos en los que hablamos con los
clientes.
En resumen, deberemos pensar previamente cual es el objetivo de nuestros contactos de

escucha con los clientes, porque las herramientas no nos sirven de igual modo en funcin de la
respuesta a esta pregunta.
Cul es el objetivo de nuestros

contactos de escucha con los clientes?
Ampliar, trabajar para
nuevos clientes
Crear lo nuevo para los
clientes actuales
Hacer bien lo
que hacemos
Tal vez solo deseemos asegurarnos que los clientes actuales perciben un suficiente nivel de
calidad en lo que ahora realizamos para ellos. Si esta es nuestra respuesta, son menores
nuestras exigencias sobre las tcnicas de escucha que podemos aplicar.
Pero en muchas ocasiones no es suficiente, buscamos nuevos productos y servicios,
deseamos acceder a nuevos clientes, detectar nuevas oportunidades. Nos enfrentamos a un
campo abierto que exige de nosotros tcnicas de escucha tiles para recabar e interpretar la
diversidad del mercado.
48
6.1. Tcnicas abiertas
6.1.1. Sobre el concepto de empata

Empata: (del vocablo griego antiguo
, formado , "en el interior
de", y o, "sufrimiento, lo que se
sufre"), llamada tambin inteligencia
interpersonal,
es
la
capacidad
cognitiva de percibir en un contexto
comn lo que un individuo diferente
puede sentir.
Orientarse al cliente es sobre todo ser capaz
de escuchar, de entender, de organizar
nuestra actividad en funcin de las personas
para las que trabajamos. Ponernos en su
lugar, aplicar la empata a nuestra actividad
empresarial. No nos vale cualquier contacto
si queremos conseguir que nos cuenten con
detalle lo que piensan, o como actan.
Por ejemplo, aunque los contactos
comerciales
pueden
ser
interesantes
momentos de escucha, tienen tambin
muchas limitaciones. Los expertos en ventas
suelen afirmar que un buen comercial es
aqul que primero escucha y despus
adapta y ofrece, pero lo cierto es que una
visita comercial tiene por objetivo la venta,
por lo que la atencin estar a menudo ms
en argumentar, que en escuchar y entender.
En muchas ocasiones nos limitamos a

utilizar como fuente de informacin de los
clientes estas visitas comerciales. Tambin
otras
fuentes
como
encuestas
de
satisfaccin,
gestin
de
quejas
y
reclamaciones o los comentarios en una
visita a feria. Casi todos estos contactos son
una buena oportunidad de recoger
informacin pero tienen tambin limitaciones
importantes en para la escucha porque son
acciones concretas, acotadas, en las que no
es posible hablar de un modo abierto.
Resumiendo, si queremos orientarnos a los
clientes tenemos que desarrollar contactos
basado en la empata, en los que el objetivo
principal sea el conocimiento de sus
motivaciones, expectativas, satisfacciones,
etc.
Preguntas
Nos hemos planteado desarrollar nuestros contactos con los clientes en clave de
escucha?
Hemos desarrollado momentos de contacto en los que sea posible una conversacin
abierta, una escucha sin limitaciones?
49
6.1.2. Las condiciones de los contactos abiertos

Las tcnicas abiertas requieren de tiempo y
tranquilidad. Es necesario realizar una
concertacin previa en la que se expliquen y
negocien entre los interlocutores los
objetivos de la entrevista, el tiempo y el
lugar. Los objetivos son claros para
nosotros: buscamos informacin para
mejorar nuestro trabajo. Pero no tanto para
los clientes que pretendemos colaboren con
nosotros, por qu motivo voy a dedicar un
tiempo a hablar para que otros se beneficien
de mis ideas?.
La principal respuesta a esta pregunta
puede estar en la propia entrevista, la
oportunidad de sentirme escuchado. Pero
esta ventaja solo es evidente cuando ya se
ha aceptado la participacin. Antes de
aceptar
es
necesario
utilizar
otros
argumentos, como la expectativa de mejora
de lo que recibir de ese proveedor en el
futuro o, si no queda ms remedio, la
retribucin del tiempo empleado.
Negociar y concretar previamente el tiempo

y el lugar es tambin importante para
conseguir un clima favorable para una
conversacin
en
profundidad.
Hablar
requiere de un tiempo y de un espacio libre
de interferencias, y la principal interferencia
es la sensacin de que se es vctima de una
encerrona. Un ejemplo: un cliente nos visita
en nuestro stand en una feria, y nosotros
pensamos aprovechando que est aqu voy
a con el/ellos para que nos cuente lo que
necesita , pero el cliente no ha venido a
vernos con esta intencin, y tiene adems
otras muchas cosas que hacer en esta feria.
Es posible que no se niegue, que no supere
la sensacin de que est encerrado/a contra
su voluntad.
En resumen, es muy importante en las
conversaciones
Crear contextos de tranquilidad.
Buscar los momentos ms adecuados.
Prepararnos, buscar nuestra mejor
predisposicin.
Preguntas
Nos hemos planteado si las condiciones en las que contactamos con los clientes son
las ptimas para el desarrollo de conversaciones abiertas, en las que sea posible
desarrollar una escucha amplia de sus valoraciones, necesidades, expectativas, etc?
50
6.1.3. La direccin de los contactos

abiertos
Conseguir que un cliente se sienta
escuchado en una entrevista o en una
reunin de grupo es clave para llegar al
fondo de sus necesidades y expectativas.
Para ello es necesario que se sienta el
protagonistas del dialogo.
El modo de conseguirlo es utilizar un
enfoque abierto, dejar que nos hablen de lo
que quieran, olvidarnos de las cuestiones
que tenemos en nuestra cabeza y dejar que
fluyan las que estn en las suyas.
Para entender mejor las posibilidades de
esta forma de actuar, pensemos en una
entrevista con un cliente para evaluar el
grado de atractivo de un nuevo servicio que
estamos pensando, por ejemplo un telfono
de atencin 24 horas. Podemos enfocar esta
entrevista de dos modos:
Preguntar a nuestro interlocutor si le
parece interesante este posible nuevo
servicio.
Dejar que nos hable de lo que quiera.
Si nos decididos por la primera opcin es
muy probable que nos conteste que le
parece muy interesante lo que le
proponemos. Es tambin posible que sus
palabras no coincidan con su pensamiento:
vaya tontera, un servicio 24 horas, pero
bueno, mejor le digo que es muy interesante
y as acabamos antes.
La segunda opcin tiene un pequeo
problema
inicial.
Si
iniciamos
la
conversacin con una pregunta tan abierta
hblame de lo que quieras, es posible que
generemos una cierta sensacin de duda, de
descontrol pero bueno de que quieres que
hable? me citas y no sabes de que quieres
que hable?.
Pero despus de unos segundos de silencio,

es seguro que nuestro interlocutor iniciar la
conversacin. Es posible que no nos hable
de nada relacionado con un servicio de
atencin 24 horas, o tal vez s. En cualquier
caso, lo que es seguro que su conversacin
se centrar en temas que le preocupan, que
considera importantes.
El planteamiento no directivo no es
nicamente una forma de iniciar una
conversacin sino tambin una forma eficaz
de continuarla hasta su finalizacin o durante
una gran parte de la misma, para lo cual
podremos limitarnos a repetir de sus
palabras antes has comentado que no te
gustaban nuestros manuales. Repetir una
frase es una invitacin a profundizar en los
contenidos que estn detrs de la misma. Y
tambin un reconocimiento de que estamos
interesados en conocerle.
Por el contrario, lo que no podemos hacer es
rebatir, argumentar en contra, emitir juicios
sobre sus palabras. El objetivo de nuestra
entrevista es conocer en profundidad a
nuestro cliente. Si no aceptamos sus
palabras se cerrar, si nos limitamos a
escuchar se sentir confiando y dejar que
le conozcamos mejor.
En resumen, es importante trabajar con los
clientes a travs de preguntas poderosas, de
cuestiones que no se pueden responder de
un modo sencillo, con una simple negacin o
afirmacin. Las preguntas poderosas son el
punto de inicio de una conversacin
prolongada,
base
de
un
ptimo
conocimiento.
Preguntas
Dejamos libres a los clientes para que nos hablen de los temas que les preocupan?
Desarrollamos conversaciones en las que tienen la oportunidad de expresarse sin
restricciones?
51
6.1.4. Ms sobre los contactos abiertos

La capacidad de que una conversacin sea
realmente fructfera depende tambin de
otros modos de actuacin de quin organiza
y convoca a los clientes, en aspectos muy
diversos como por ejemplo:
La explicacin previa de los objetivos
del contacto, de lo que pretendemos
con estas entrevistas.
Nuestro aspecto personal, nuestra
forma de vestir, de peinarnos,
arreglarnos, etc. potenciar o inhibir a
nuestros clientes en su proceso de
conversacin.
Nuestra mirada y nuestra sonrisa.
Nuestra capacidad de mirar con
atencin e inters a la persona que
habla es uno de los elementos ms
potentes para que este interlocutor se
sienta escuchado y por tanto reforzado
a profundizar en sus explicaciones.
La forma en que registramos sus propuestas
es tambin importante. Grabar o escribir con
mucho detalle nos puede ayudar a no olvidar
ningn detalle de la conversacin, pero
puede dificultar la cercana psicolgica entre
los interlocutores. Es casi mejor escribir
poco, dedicarnos a mirar con atencin a los
ojos de la persona que habla e intentar no
olvidar nada importante. Tambin podemos
escribir en papeles grandes, a la vista de
todos los interlocutores; de este modo ellos
son tambin partcipes del modo en que
resumimos las ideas que van surgiendo.
Es conveniente utilizar un planteamiento no

directivo, sobre todo en el inicio y desarrollo
de la conversacin, pero una buena charla
puede incluir al final la presentacin de
nuestras propuestas y la argumentacin
positiva de las ventajas de lo que estamos
desarrollando. Por ejemplo:
En la fase de generacin de ideas para
nuevos
productos
y
servicios,
contndoles lo que estamos pensando
crear.
En la fase de desarrollo, mostrando
descripciones de caractersticas que los
clientes puedan valorar o presentando
prototipos, solicitando que los usen, que
encentren las ventajas y las limitaciones
de lo que hemos creado.
Cuando ya estn los productos y
servicios en el mercado, comentando
nuestras ideas para mejorarlos, o
valorando
las
opciones
de
la
competencia, etc.
En todas estas fases nos podemos plantear
las mismas cuestiones: cmo reaccionan
los clientes ante nuestras ideas, desarrollos
y
prototipos?
coinciden
nuestros
desarrollos con las necesidades y demandas
manifestadas por los clientes en la fase
inicial no directiva de entrevistas y grupos?.
No debemos olvidar que las novedades
provocan habitualmente admiracin entre
quienes las observan, pero esta admiracin
inicial no es suficiente para conseguir el
xito; es necesario que adems responda a
una necesidad, expectativa, insatisfaccin,
limitacin previa.
Preguntas
Nos hemos planteado en qu modo nuestra forma de actuar ante los clientes influye
en su inters por profundizar en los temas que les preocupan o interesan?
Y tambin de que otro modo, con qu otros estmulos podemos animar la
conversacin?
52
6.1.5. Estar estando

Dentro de los aspectos a tener en cuenta
para conseguir buenas entrevistas con los
clientes
merece
la
pena
destacar
especialmente uno: la presencia psicolgica.
Como elemento clave de la escucha, la
presencia psicolgica implica el que nuestra
mente est centrada en escuchar y entender
a la persona que tenemos delante, y no en
otras
tareas.
A
menudo,
nuestros
pensamientos se escapan en otras
direcciones:
Pensamos en nuestros argumentos, lo
que vamos a decir cuando acabe la
persona que est hablando.
Pensamos en nuestra propia imagen
transmitimos la sensacin de que
somos un interlocutor interesante? le
caemos bien?
Pensamos en lo que tenemos que hacer
cuando acabe esta entrevista.
O en cualquier otra cuestin diferente
que pase por nuestra mente.
Todos estos pensamientos nos separan de

nuestros interlocutores, reducen nuestra
capacidad de escucha.
En otras palabras, aunque intentemos que
nuestros gestos no denoten nuestras
ausencias, estas influyen negativamente en
nuestros interlocutores.
Preguntas
Nos hemos planteado nuestros contactos en una clave de escucha real?
Nos hemos preparado para ello?
53
6.1.6. Entrevistas individuales o en grupo

Los contactos abiertos los podemos realizar
en diferentes formatos:
1 X 1. Entrevistas personales. Una
persona cliente y una persona de la
organizacin proveedora o
1 X N. Grupos de debate, con
participacin
de
varios
clientes,
dinamizados por una sola persona de la
organizacin proveedora o ...
N X N. Grupos de debate con varios
clientes y tambin con varias personas
de la organizacin proveedora.
Los criterios de actuacin bsicos (crear las
condiciones y conversar de modo no
directivo) son los mismos, independientemente del nmero de personas que
participen. No obstante la ampliacin en el
nmero tiene siempre un lmite. Si juntamos
a 50 personas no podremos llegar a
profundizar en los contenidos, salvo que
utilicemos alguna metodologa especfica
como por ejemplo el World Caf. Un grupo
eficaz se compone de 6 a 10 personas. Con
este nmero es posible que cada persona
realice aportaciones especficas, muy
difciles de realizar en reuniones mayores.
Para favorecer este efecto de alimentacin

recproca es muy importante cuidar la
seleccin de las personas que componen el
grupo:
Un colectivo heterogneo puede ser
ms creativo pero hasta un lmite. Si las
diferencias son extremas provocaran
inhibicin en la conversacin.
Las diferencias tienen que estar
compensadas.
Por
ejemplo,
si
decidimos incorporar en un grupo a
personas de edades diferentes o de
distinto sexo o de procedencia diversa,
es mejor que nadie se sienta solo o en
minora.
Las relaciones previas entre las
personas que componen el grupo son
tambin importantes. No sucede nada
(es incluso recomendable) si las
personas no se conocen, pero no es as
es importante que no existan relaciones
previas que inhiban la conversacin,
como por ejemplo clientes que compiten
entre ellos por un mismo mercado.
Algunos tipos de clientes no pueden o no

estn dispuestos a participar en grupos, pero
cuando es posible realizarlos, el trabajo
colectivo ofrece claras ventajas. La ms
importante es la generacin de interacciones
entre los asistentes: las ideas de una
persona provocan la reflexin y la
generacin en el resto.
Preguntas
Nos hemos planteado de que forma podemos organizar los contactos, en funcin de
las caractersticas de nuestros clientes?
Podemos organizar grupos o solo es posible realizar entrevistas individuales?
En el caso de los grupos, como combinar a las personas para equilibrar las
diferencias y las relaciones previas?
54
6.1.7. Quin hace los contactos?

Tanto en el caso de las entrevistas
personales como en las reuniones de grupo
tenemos que determinar qu personas de
nuestra organizacin se van a encargar de
realizar estos contactos.
Al igual que en un grupo tenemos que
pensar si es conveniente la heterogeneidad
de los clientes, desde el punto de vista
interno nos tenemos que plantear la misma
cuestin: hacemos participar en los
contactos a una sola persona o a varias? Si
nos decantamos por la primera opcin,
ser capaz esta persona de captar y
transmitir todas las ideas interesantes que
surjan en las conversaciones con los
clientes?
Las personas que van a realizar los

contactos con los clientes tienen que tener
en todo caso una mnima preparacin previa.
Actuar en una conversacin con unos
criterios de escucha, no directivos, no es
sencillo si en el pasado se han hecho
muchos contactos con clientes con los
criterios
contrarios,
argumentando,
explicando las ventajas de nuestra oferta.
Realizar una conversacin de escucha
requiere reprogramar nuestra mente para
escuchar y observar.
Tal vez nos sea ms til pensar que la

heterogeneidad es interesante tanto fuera
como dentro. Con otras palabras, si
diferentes
clientes
tienen
distintas
sensibilidades que deseamos integrar,
tambin nos puede interesar incorporar
dentro de la empresa las distintas
capacidades de escucha, marcadas por la
preparacin, la experiencia, la sensibilidad o
los gustos personales.
Preguntas
Quines pueden realizar las entrevistas y dinamizar los grupos?
Es mejor que sea un nmero pequeo de personas o nos puede interesan ampliar el
numero de personas que realizan estos contactos?
Qu formacin especfica necesitan estas personas para poder realizar una buena
escucha?
55
6.2. Tcnicas estructuradas
6.2.1. Medir lo que ya conocemos

Las tcnicas estructuradas son una
modalidad de contacto con los clientes en
formato cuestionario. Son un patrn de
conversacin cerrado o semi cerrado en el
que todas las preguntas y una parte
importante de las respuestas estn
predeterminadas antes de iniciar la
conversacin. Esta predeterminacin previa
define las posibilidades y limitaciones de
este tipo de contactos. En positivo, algunas
de las ventajas de las tcnicas estructuradas
son:
Facilidad de realizacin. Una entrevista
con cuestionario es sencilla de realizar,
la puede realizar cualquiera que tenga
una mnima formacin.
Menor costo, mayor cobertura. Con un
cuestionario podemos recoger las
opiniones de un nmero amplio de
clientes.
Tratamiento
estadstico
de
los
resultados, sobre la base de que todas
las conversaciones se realizan bajo un
mismo patrn de preguntas.
Presentacin
de
resultados.
El
tratamiento
estadstico
facilita
la
presentacin
de
resultados
ante
personas que no han estado en
contacto con los clientes.
Imagen cientfica. El hecho de utilizar
correctamente
una
metodologa
estadstica confiere a los resultados el
valor de datos cientficos indiscutibles.
Pero los contactos en formato cuestionario

tienen una importante limitacin: no permiten
a los clientes expresarse con libertad. Frente
a una encuesta, lo nico que puede hacer la
persona encuestada es contestar, no
expresarse de modo espontneo. No
siempre los temas incluidos en un
cuestionario son los que realmente importan;
en muchas ocasiones preguntamos por
cuestiones intrascendentes y nos olvidamos
de lo importante.
Y aun en el mejor de los casos, suponiendo
que seamos capaces de incluir las
cuestiones ms importantes y no olvidarnos
de nada, un cuestionario no permite crear las
condiciones que exige una conversacin en
profundidad sobre cualquier tema, la
principal de las cuales es la capacidad de
reorientar la charla en cualquier momento
hacia los temas que los interlocutores
decidan.
Por todo ello, una conversacin en formato
cuestionario es una herramienta para medir
lo que ya previamente conocemos, en
ningn caso para descubrir lo desconocido.
Las encuestas pueden ser un buen
complemento para medir y comparar, pero
basar en ellas de modo exclusivo el
conocimiento de nuestros clientes equivale a
renunciar a entenderles.
Preguntas
En los casos en los que realizamos encuestas y aplicamos cuestionarios nos hemos
planteado los objetivos que pretendemos alcanzar con las mismas?
Basamos el conocimiento de los clientes en las encuestas o las utilizamos como una
herramienta complementaria de otras vas de conocimiento?
56
6.2.2. Caminos intermedios

Es tambin posible crear contactos con los
clientes semi estructurados, en parte
realizados con los principios de las
entrevistas abiertas y en parte con el formato
cuestionario, buscando con ello las ventajas
de ambas tcnicas.
Pero para conseguir realizar de un modo
eficaz este tipo de contactos mixtos es
imprescindible que la primera parte de las
conversaciones se realicen con los criterios
de las entrevistas abiertas. Solo al final de
una buena conversacin podremos resumirla
en un formato cuantitativo estructurado.
Imaginemos por ejemplo unos contactos

regulares que realizamos con los clientes. Si
los enfocamos exclusivamente en un formato
de cuestionario, nos estamos limitando en
las posibilidades de descubrir nuevas
posibilidades. Podemos plantearlos por tanto
como una conversacin abierta, al final de la
cual realizamos un breve resumen en
formato cuestionario, que nos permite
generar indicadores estadsticos de las
percepciones de los clientes.
Preguntas
Nos hemos planteado la posibilidad de realizar contactos mixtos, en parte abiertos y
en parte estructurados, que nos permitan obtener informacin cualitativa y datos
estadsticos comparables?
57
6.2.3. Los objetivos de la medicin

Los cuestionarios nos pueden ser de utilidad
en dos diferentes mbitos. Para medir
aspectos entre:
Los clientes potenciales, los que nos
pueden comprar pero no son todava
clientes efectivos.
Los clientes actuales.
De los clientes potenciales, los que nos
pueden comprar en el futuro, podemos
medir:
Sus caractersticas, sus diferencias, su
nmero, etc.
Sus hbitos de compra y consumo.
La notoriedad de nuestra empresa y de
los competidores.
La valoracin, los rasgos positivos y
negativos que nos atribuyen.

De los clientes actuales podemos tambin

obtener datos valiosos mediante la
utilizacin de tcnicas estructuradas, en dos
diferentes mbitos:
Lo que hacen: cuntos clientes nos
consultan?, cuntos utilizan nuestros
productos y servicios?, con qu
frecuencia?,
Lo que piensan: cual es su grado de
satisfaccin con nuestros productos y
servicios?, qu esperan de ellos?,

Son aspectos tambin en los que solo
podemos profundizar mediante tcnicas
abiertas de entrevista pero que los datos
estructurados nos pueden ayudar a resumir
y entender por la capacidad de estas
tcnicas de realizar comparaciones en el
tiempo, entre diferentes colectivos, etc.
Si nos planteamos acceder a un nuevo

grupo de clientes la primeras preguntas
sern cuantitativas: cuntos son?, son
similares o hay diferencias entre ellos/as?,
cules son sus diferencias principales?,
nos conocen?, cmo valoran a los
proveedores actuales?, etc. Los datos
puramente
cuantitativos
sobre
estos
aspectos, recogidos de censos o a travs de
cuestionarios, pueden muy valiosos para
decidir si nos interesa profundizar mediante
contactos abiertos en los aspectos clave que
nos permitan acceder a este nuevo grupo de
clientes.
Preguntas
Hemos definido los objetivos concretos de nuestros sondeos?
Qu buscamos con la realizacin de un sondeo?
58
6.2.4. Las claves de los sondeos

La orientacin a los clientes, o mejor dicho, a
los encuestados es clave en cualquier
sondeo
mediante
cuestionarios.
Un
cuestionario es una gua para una
conversacin
cerrada,
pero
no
necesariamente aburrida. Los cuestionarios
fracasan a menudo porque se redactan
nicamente desde los objetivos de quin
encarga
la
encuesta,
suponiendo
incorrectamente que los encuestados
contestarn con atencin a cualquier
pregunta que les planteemos.
Disear un cuestionario desde la perspectiva
de las personas encuestadas supone tener
en cuenta distintos aspectos:
La
forma
de
presentar
el
cuestionario, visita personal, telfono,
email, web, carta, etc. Distintas
opciones que se diferencian por su
coste y tambin por la probabilidad de
que nos contesten con inters y
atencin.
La
extensin del
cuestionario.
Cunto tiempo nos pueden dedicar
nuestros clientes con atencin?. Tal vez
acepten contestar durante ms tiempo
pero es posible que sus respuestas
sean aleatorias.
Los temas planteados. Preguntamos

por cuestiones que son importantes
para las personas que contestan?
desde su perspectiva, no nos dejamos
nada importante?
La
forma
de
redactarlos.
Redactamos las preguntas y las
respuestas en el lenguaje de las
personas que nos contestan? nos
hemos asegurado que entienden lo
mismo que nosotros cuando hemos
redactado?
En todo caso, la mejor forma de verificar que

los clientes nos responden con atencin y
sentido es a travs de una prueba, un
pretest con un grupo reducido de personas.
Los cuestionarios estructurados, a diferencia
de los guiones de los contactos abiertos, no
se pueden modificar a partir del momento
que salimos a preguntar. Hacer un sondeo a
400 clientes exige que se les plantee a todos
las mismas preguntas. Por ello, bien vale
perder un poco de tiempo antes, para
verificar la calidad de nuestras preguntas.
Preguntas
Hemos diseado nuestros cuestionarios en funcin de los intereses y caractersticas
de las personas que tienen que contestar?
Hemos adaptado la forma de presentarlos y la recogida de datos en funcin tambin
de estos intereses y caractersticas?
59
6.2.5. Fotos borrosas de la realidad

Las tcnicas estructuradas con cuestionarios
se basan en criterios estadsticos: una
muestra de unas pocas personas representa
a un colectivo mayor. El grado de definicin
de esta foto depende del nmero de
personas encuestadas y sobre todo del
modo en que estas personas son
seleccionadas y contactadas.
Por ejemplo, una muestra de 500 tiene la
capacidad de representar a una poblacin
de
500
millones
de
habitantes.
Concretamente esta muestra tiene un error
muestral de tan solo el 4,5%. En grupos
ms reducidos el margen de error se reduce
algo pero no de modo proporcional. Nuestra
muestra de 500 personas tendra un margen
de error del 3,7% si fuera la representacin
de un colectivo de 1.500 personas. Tal solo
una diferencia de un 1% al pasar de 500
millones a 1.500!
Pero todos estos clculos estadsticos tienen

un requisito previo: el carcter aleatorio de
las muestras. Seleccionar a unas cuantas
personas no es una muestra si estas son las
que estn ms a mano, o las que se ofrecen
voluntarias, o las que ms les gusta
contestar.
A diferencia de las tcnicas abiertas,
mediante conversaciones espontneas con
los clientes, las tcnicas estructuradas tienen
un aparente carcter cientfico que favorece
su utilizacin en contextos en los que es
interesante presentar evidencias haca el
exterior. Pero el carcter cientfico se basa
en unos requisitos que no siempre se
cumplen.
Los sesgos de los sondeos

Muchas veces atribuimos a un sondeo estructurado un carcter cientfico por el simple hecho
de que utilizamos criterios muestrales, estadsticos. Pero las posibilidades de sesgo, de influir
en los resultados haciendo ms borrosa si cabe la foto final, son muchas:
Cuando decidimos que sondeamos a unos clientes y no a otros.
Cuando dejamos en su mano contestar o no, aceptando que los que contestan son
representativos de la totalidad.
Cuando decidimos proporciones distintas en la muestra (ejemplo, todos los que
consumen por encima de un valor y solo una muestra de los que consumen menos de
esta cifra o una muestra igual, independientemente del volumen de compra).
Cuando aceptamos que una muestra excesivamente pequea es suficientemente
representativa.
Cuando interpretamos unos datos sin verificar si nuestra interpretacin coincide con la
de las personas encuestadas o cuando suponemos que una respuesta significa algo
de lo que no estamos seguros.

Preguntas
Es nuestra muestra suficientemente representativa?
De qu modo la hemos seleccionado?
Hemos diseado nuestros sondeos de tal modo que se eviten los diferentes sesgos?
60
6.3. Otras tcnicas
6.3.1. Observar
No todo es preguntar, tambin es importante
observar, sobre todo porque no siempre nos
explicamos plenamente con palabras.
Observar el modo en que las personas
compran y utilizar es tambin un buen
camino para entenderles:
Para identificar los motivos que les
mueven en sus decisiones como
clientes.
Para entender como evalan las
distintas opciones de compra antes de
tomar una decisin, y para detectar
mejoras
que
incrementen
la
probabilidad de que nuestra opcin sea
la finalmente seleccionada.
Para detectar usos alternativos de los
productos y servicios, de los que
podamos
identificar
ideas
para
mejorarlos o para crear nuevos.

Al igual que en el resto de tcnicas, la

observacin requiere de unos requisitos para
conseguir un resultado eficaz: el ms
importante es que los clientes no se sientan
observados. Cuando es posible, hacernos
pasar por un cliente ms, mezclarnos entre
otras personas y observar como actan sin
que sepan que estn siendo observadas, es
una tarea muy interesante para identificar
valiosas ideas de mejora.
Preguntas
Observamos el modo en que nuestros clientes compran y utilizan nuestros productos
y servicios?
Utilizamos esta observacin para identificar mejoras de los productos actuales y para
detectar ideas sobre nuevos productos y servicios?
61
6.3.2. Observar al proveedor

Una modalidad particular de observacin es
la tcnica denominada cliente misterioso
con la que observamos la respuesta de las
personas que atienden a los clientes. Una
persona se hace pasar por cliente y lleva a
cabo una consulta, tomando nota de todos
los aspectos que determinan la calidad de la
respuesta del proveedor.
Esta tcnica es bsicamente una modalidad
de auditora que parte de los principios de
uniformidad y desconfianza:
Uniformidad. Hay un modo correcto,
nico de tratar a los clientes, unas
pautas que todas las personas tienen
que respetar.
Desconfianza. Los modos alternativos
son inadecuados, desconfiamos de las
decisiones personales de quienes
atienden a los clientes.
Es posible que en algunas situaciones pueda

ser necesario realizar un trabajo de
auditora, pero en la base de una orientacin
a los clientes tal vez nos podamos plantear
una pregunta previa:
Queremos que todas las personas
acten del mismo modo, o aceptamos los
modelos personales?
entendemos que cada persona puede
generar una respuesta ptima en la
medida en que sea capaz de incorporar su
propia subjetividad, su propio estilo en
relacin con los clientes?
Respuesta ptima para estos clientes, para
la organizacin donde trabaja y para ella
misma.
Preguntas
Nos hemos planteado la posibilidad de observarnos a nosotros mismos? Cmo
actuamos cuando entramos en contacto con los clientes?
Pretendemos un modo de actuacin uniforme o personalizado?
62
6.3.3. Datos e indicadores

Otro modo de obtener ideas para la mejora
es a travs del anlisis de los datos
significativos, disponibles en la empresa o
que pueden elaborarse.
La evolucin de ventas y mrgenes por
productos, por segmentos, por reas,
etc.
El seguimiento de los parmetros
significativos, que los clientes han
identificado como tales (vase el
apartado especfico Parmetros bajo
control, pgina 35).
La evolucin en el nmero de nuevos
clientes o de clientes perdidos por
zonas, segmentos, etc.
Los datos sobre quejas y reclamaciones
recibidas de los clientes (vase el
apartado especfico El iceberg de las
insatisfacciones, pgina 22).

En muchos casos, estos datos nos dan

pistas pero no una conclusin definitiva de
las causas por las que se producen
variaciones en los mismos. No obstante, son
pistas muy valiosas sobre las que poder
trabajan mediante tcnicas abiertas.
Preguntas
Hemos identificado los factores clave que afectan a la satisfaccin de los clientes?
Hemos identificado otros factores que afectan a nuestra posicin en el mercado?
Podemos crear indicadores de estos factores, con los que efectuar un seguimiento
continuo de los mismos?
63
6.3.4. Foros de anlisis y accin

La orientacin al cliente exige un cierto
trabajo de cocina. Los contactos con los
clientes en sus diversas modalidades
(entrevistas,
grupos,
encuestas,
observacin, indicadores, etc.) son fuentes
de informacin personal, generadores de
ideas individuales en perspectiva de los
clientes a los que atendemos, de la empresa
para la que trabajamos o de nuestra propia
satisfaccin personal.
Pero todas estas ideas son personales. Su

desarrollo necesita del grupo, de la
perspectiva colectiva:
Creando foros para el intercambio de
ideas.
Desarrollando procesos creativos, a
partir de las mismas.
Generando consensos, ideas que pasar
a ser propiedad del grupo.
Desarrollando acciones.
Evaluando, corrigiendo, etc. a travs de
la perspectiva colectiva.
Una metodologa especfica para reflexionar el grupo, el World Caf

El World Caf es una excelente forma de debatir en grupo cuando el nmero de personas es
elevado. Se basa en la conversacin en grupos reducidos, de 4 personas sobre una pregunta
inicial.
Estos grupos van rotando sus componentes en perodos de 20 minutos; todas las personas
excepto los portavoces, cambian de mesa y, por tanto, de interlocutores.
En cada cambio, el interlocutor presenta a los nuevos compaeros las conclusiones del turno
anterior.
La conversacin contina a partir de las opiniones de sus antecesores hasta que, una vez
finalizados los turnos, cada portavoz presenta a todos los asistentes sus conclusiones.
Preguntas
Analizamos la informacin de los clientes en clave colectiva, poniendo en comn las
diferentes perspectivas personales?
Llevamos esta reflexin colectiva al nivel de las acciones y los compromisos,
identificando, lanzando y evaluando acciones con la participacin de todas las
personas que han contribuido en el proceso de escucha?
64
6.3.5. Foros estables con los clientes

El trabajo en grupo que tambin puede
desarrollarse con la colaboracin y la
participacin estable de los clientes. Esta
participacin no siempre es posible porque
estos solo estn dispuestos a colaborar con
algunos
proveedores,
los
que
les
suministran los productos y servicios de
mayor aadido. Pero cuando es posible, la
integracin de los clientes en los procesos
de reflexin colectiva refuerza la orientacin
al cliente de las organizaciones.
Las formulas de esta colaboracin pueden
ser diversas, sobre la base de unos
principios de carcter general:
Un grupo definido de clientes acepta
colaborar con su proveedor de modo
continuo, normalmente en un plazo de
tiempo acotado.
Esta
colaboracin
no
implica
contraprestacin, aunque si existe una
expectativa de mejoras en los productos
y servicios entregados. Y tambin de
atenciones, viajes, visitas a fbrica, etc.
Supone tambin posibilidades de

relaciones con otros clientes, otras
empresas o personas similares de las
que puedo extraer ideas interesantes.
La colaboracin de varios clientes para
ayudar a un proveedor se puede
desarrollar a travs de reuniones,
recogidas de ideas que se distribuyen
entre todos, foros en Internet, etc.
Implica tambin una cierta capacidad
asignada a los clientes, de evaluar las
mejoras incorporadas por el proveedor a
partir de las ideas recogidas.
Preguntas
Implicamos tambin a los clientes, en la medida en que ello sea posible, en la
identificando, lanzando y evaluando acciones?
Les mantenemos informados de nuestros progresos en estos campos?
65
6.4. Internet y la conectividad

La primera cuestin es considerar la importancia de "escuchar". Si una conversacin cara a
cara llena de matices aporta informacin valiosa para conocer de primera mano cmo de
satisfecho est un cliente, en lo digital esto se despliega de una forma diferente. De mucho
mayor alcance cuantitativo y con ciertas posibilidades de anlisis cualitativo derivadas de
anlisis semnticos la tecnologa trabaja para quien quiere estar al tanto de lo que dice
alguien o de lo que se dice en torno a algo.
Qu podemos escuchar para saber cunto de satisfecho est un cliente? Hoy en da son
muchos los canales de informacin que genera la empresa y que, en la medida que se
despliegan va digital, dejan "huella". Este concepto de la huella digital es muy til ya que
permite que nada quede en el aire y se lo lleve el viento. La informacin va a estar ah para ser
rastreada.
Internet ha evolucionado hasta convertirse en un lugar fundido con lo que antes llambamos la
experiencia "real". "Virtual" ya no contrapone con "real". De alguna forma ya no se puede no
ser "virtual" porque la vida inscribe nuestra actividad en contextos digitales, lo queramos o no.
As que ah, en lo digital aparecen nuevos cdigos donde personas y organizaciones de
expresan en parte como antes y en parte de forma novedosa.
Julen Iturbe-Ormaetxe
Consultor Artesano en Red
El mundo Internet abre un nuevo espacio
para las relaciones con los clientes. Las
posibilidades de conexin se multiplican y
cambian en su propia esencia, las redes
sociales abren nuevas modalidades de
contacto. Cada nuevo contacto es una
oportunidad de interaccin, una idea para un
posible nuevo producto o servicio.
Internet potencia la relacin con los clientes
conocidos. Orientarnos a los clientes es
tambin facilitarles gestiones on line sobre
el estado de un pedido, el acceso a la
documentacin tcnica, o la consulta sobre
opciones de nuestros productos.
Tambin con los clientes potenciales. Las
redes de lazos dbiles que Internet y el
mundo digital nos abre, son un muy
importante
camino
para
generar
oportunidades de nuevos clientes futuros
La utilizacin de todas estas posibilidades en

la relacin con los clientes efectivos y
potenciales nos lleva a otra reflexin: hasta
que punto podemos basar la relacin con los
clientes en soluciones digitales, a travs de
contactos virtuales? o, planteada la
pregunta al revs hasta que punto siguen
siendo necesarios los contactos personales
presenciales con los clientes?.
Es una pregunta que se tendr que
responder en cada caso concreto, pero s
parece evidente que, junto a las
posibilidades de las interacciones digitales,
es necesario tambin generar contactos
personales
directos,
necesarios
para
profundizar en el conocimiento de los
clientes.
Preguntas
Aprovechamos las oportunidades que nos ofrece el mundo virtual para las relaciones
con los clientes actuales?
Y para generar oportunidades en la relacin con los clientes potenciales?
66
ANEXO. FORMATOS PARA

LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Hemos creado un grupo de clientes fidelizados, un nmero pequeo de clientes con los que
compartimos nuestros desarrollos, les presentamos nuestras ideas y hacemos que usen
nuestros productos antes de sacarlos al mercado
Joseba Saiz Alegre
Director de Calidad
Hemos hecho desde logstica varias visitas a clientes para hablar con ellos sobre como
actuamos, y de estas entrevistas han surgido un montn de ideas de mejora
Muchas veces los comerciales no conocen con detalles todo lo que podemos ofrecer, lo que
nos obliga a reforzar la comunicacin interna para optimizar posibilidades pero estos
cambios hay que hacerlos poco a poco, lluvia fina, mejorar la orientacin al cliente es un
cambio de mentalidad
Itxasne Oatibia
Directora de Logstica
BELLOTA HERRAMIENTAS lleva ms de 100 aos fabricando herramientas de mano
En este apartado se recogen algunos formatos que pueden servir de ayuda en el trabajo de los
equipos de mejora identificados en el diagnstico global. Son solo una sugerencia, una
posibilidad para ordenar en un documento las reflexiones y las acciones sobre el modo en que
podemos mejorar la orientacin a los clientes de nuestras organizaciones.
Un primer formato es una propuesta para la reflexin global, una plantilla en la que recoger las
reflexiones generadas a partir de las preguntas que se incluyen en el texto. Es recomendable
utilizarlo despus del diagnstico inicial, tal y como describimos en el captulo 2. El resto de los
formatos son una ayuda para tareas especficas:
Quines son nuestros clientes?
Lo que podemos saber de los clientes.
Tareas de colaboracin con los clientes para el diseo de nuevos productos y servicios.
Nuestra organizacin y los clientes.

Estos formatos se pueden trabajar en un doble nivel, personal y colectivo. Ambos niveles son
interesantes y complementarios aunque entendemos que la oportunidad principal que ofrece
este texto es el ser una base para la reflexin y la accin colectiva.
67
Formato base para la reflexin dentro de cada grupo especfico

Las preguntas del texto
Nuestras respuestas
Las acciones
Las preguntas, extradas de cada ficha, que nos

interesan
De qu modo les mencionamos en nuestras
conversaciones: entes colectivos o personas?
Conclusiones a las que llegamos con la respuesta
Lo que podemos hacer a partir de estas conclusiones
Con el nombre de su empresa, realmente nos

referimos a la empresa
Identificar a todas las personas que realmente son los

interlocutores como clientes, nombre y apellidos y
cuando los referenciemos en nuestra gestin,s hablar
de las personas
Priorizacin de acciones y plan de ejecucin

Accin priorizada
Equipo que la llevar a cabo
Fecha lmite
68
Formato 1. Quines son nuestros clientes?

Nuestros clientes
Para qu nos sirve relacionarnos

con ellos/as?
Cmo podemos mejorar nuestra

relacin?
Los que nos compran ahora

Personas jvenes, practicantes de actividades Para conocer cmo usan nuestros productos y Mediante reuniones en clubs de montaa.
de montaa.
detectar ideas de mejora sobre los mismos.
Los que utilizan nuestros productos y servicios que otros han comprado
Los que recomiendan aunque no compren ni usen
Los clientes de nuestros clientes
Los clientes que pueden serlo en el futuro (compradores, usuarios, prescriptores, etc.)
69
Formato 2. Qu podemos saber de los clientes?

Sobre un grupo de clientes, segmento, perfil, etc.
Qu sabemos de
ellos/as?
Qu ms podemos
saber?
Para qu nos
sirve?
Cmo conocerlo?
que
nos Verificar que es as, Identificar nuevos rasgos Hablando con los clientes
Sus
necesidades.
Los Suponemos
por
nuestra profundizar en sus motivos para presentar nuestros
motivos que les llevan a compran
productos
buscar el tipo de productos imagen de calidad
y servicios que ofrecemos.
Sus demandas obligatorias.
Lo
que
esperan
de
nuestros
productos
y
servicios.
Sus demandas opcionales.
Lo que desean de nuestros
productos y servicios.
Sus insatisfacciones. Lo
que no les gusta de los
productos
y
servicios
actuales.
Sus hbitos de compra. El
modo
en
que
ahora
realizan la compra de
nuestros
productos
y
servicios.
Sus hbitos de uso. El
modo en que ahora utilizan
nuestros
productos
y
servicios.
70
Formato 3. Tareas de colaboracin con los clientes

Con qu clientes
contactamos?
De que modo
contactamos?
Con qu objetivos?
Buscar ideas para nuevos Decoradores, no trabajamos con Organizamos una reunin en un hotel Generar un proceso creativo para
ellos pero pensamos que pueden con un regalo por su asistencia
identificar ideas de nuevos servicios
productos y servicios
ser clientes futuros interesantes
dirigidos a decoradores
Seleccionar
ideas
las
mejores
Desarrollar
el
nuevo
producto o servicio a partir
de la idea seleccionada
Verificar el desarrollo antes
de lanzarlo al mercado
Evaluar la efectividad del

lanzamiento
Corregir y mejorar una vez

ya est en el mercado
71
Formato 4. Nuestra organizacin y los clientes

Pensemos en los distintos departamentos, unidades, etc.
Cmo se relacionan
ahora con los clientes?
Comercial
Visitas comerciales para

productos y cerrar pedidos
Cmo crear nuevas

oportunidades de contacto
con los clientes?
Con qu objetivos?
ofrecer Visitas aparte de anlisis, sin ningn Detectar ideas para nuevos productos
objetivo comercial
y servicios
Produccin
Compras
Logstica
Calidad
Almacn
Otros grupos, otras formas

de ordenar a las personas
de
la
organizacin
proveedora.
72

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LA ORIENTACIN AL

Un mtodo para mejorar

6. Herramientas para conocer y gestionar . 46

5. De la idea a la postventa ......................... 37

Orientacin al Cliente y al Mercado - Euskalit

Orientacin al Cliente y al Mercado - Euskalit

Es importante crear oportunidades para

LA ELABORACIN DE ESTE DOCUMENTO

Diseo, redaccin y desarrollo: Germn Gmez-Tejedor, EUSKALIT.

Orientacin al Cliente y al Mercado - Euskalit

Acciones concretas para las que, tal vez,

Orientacin al Cliente y al Mercado - Euskalit

2.2. Propuesta para buscar el camino

Orientacin al Cliente y al Mercado - Euskalit

Y posteriormente, una vez desarrollado un primer ciclo de acciones, evaluar su resultado y

La figura del cliente

Orientacin al Cliente y al Mercado - Euskalit

Diagnstico previo (1/2)

Con las que compran y con otras que no

Con otros posibles compradores,

Tambin con otras personas que son los

2. Quin contacta con los clientes?

No hay contacto directo con los

Solo una parte de las personas de

La mayor parte de las personas de nuestra

3. Cundo contactamos con los clientes?

Tambin despus de la venta, para

Tambin en otros momentos,

Para profundizar ms, puedes leer las fichas 4.6, y 4.9

4. De qu modo nos relacionamos con los clientes?

Tenemos algunas conversaciones,

Hablamos con ellos, pero sobre todo

Tenemos conversaciones abiertas en las que

5. Qu hacemos con lo que nos cuentan los clientes?

Algunos grupos intercambian la

La informacin de los clientes se

Tambin para generar nuevas oportunidades

Orientacin al Cliente y al Mercado - Euskalit

Diagnstico previo (2/2)

Uniforme, tratamos del mismo o

Adaptada, ofrecemos un trato, unos

Personalizada, ofrecemos un trato, unos

7. Dnde buscamos ideas para nuevos productos y servicios ?

Buscamos algunas ideas entre los

Buscamos ideas con nuestros

Buscamos tambin ideas fuera de nuestro

8. Qu sabemos de las percepciones que nuestros clientes tienen sobre nosotros?

Hemos realizado alguna accin para

Hemos realizado acciones y

Conocemos muy bien a los clientes. Este

9. Cmo integramos los clientes en nuestra estrategia?

En nuestra estrategia nos centramos

En nuestra estrategia nos centramos

Los clientes participan con nosotros en el

10. Cmo se relaciona la orientacin a los clientes y la gestin de las personas?

El conocimiento y la relacin con los

Entendemos y gestionamos las relaciones

Como resultado, se han detectado e implantado un

Orientacin al Cliente y al Mercado - Euskalit

Resumen del diagnstico y plan de accin global

Orientacin al Cliente y al Mercado - Euskalit

Las personas que pueden trabajar con

El modo en que pueden trabajar sobre

3. LOS CLIENTES Y SUS