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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS FORESTALES Y DEL


AMBIENTE

Departamento Acadmico de Ingeniera Forestal y Ambiental

GestinyyAdministracin
Administracin
Gestin
Forestal
Forestal

Ing. M. Sc. Jess A. Hurtado Rivera

Huancayo - 2013

GESTIN Y ADMINISTRACIN FORESTAL


LOS GERENTES:
Los gerentes son individuos que dirigen las actividades de otras personas,
pueden tambin tener algunas responsabilidades operativas como procesar
algunos reclamos o documentos requeridos adems supervisar a otros
oficinistas de su departamento. Un gerente tiene subordinados.
GERENCIA:
El trmino gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean
terminadas con eficiencia y eficacia con y a travs de otras personas.
Es el proceso por medio del cual el hombre trata de introducir orden y aplicar
direccin y control adecuados en las diversas instituciones de la sociedad para
lograr determinados objetivos, incluyendo en esto el bien comn.
El gerente tiene que tratar con recursos de entrada que son escasos (personas,
dinero, equipo, etc.) se preocupa del uso eficiente de estos recursos.
El proceso representa las funciones o actividades fundamentales emprendidas
por los gerentes. Dichas funciones son por lo comn conocidas como
planificacin, organizacin, direccin y control.
NIVELES ORGANIZACIONALES:
CLASIFICACIN:

Gerentes de primera lnea: Llamados por lo comn supervisores. En una


planta manufacturera el GPL puede ser llamado capataz.

Gerentes intermedios: Se ubica a todos los niveles de gerencia entre el


nivel de supervisin y la alta direccin de la organizacin. Puede ser
llamado gerente de planta, jefe de departamento, jefe de unidad, decano.

Gerentes de alta direccin: son los encargados de tomar las decisiones de


la organizacin y establecer las normas y estrategias que afectan todos los
aspectos de la empresa. Tienen ttulos como: director ejecutivo, presidente,
director administrativo entre otros.

ORGANIZACIN:
Es un arreglo sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito
especfico. Toda organizacin comparte tres caractersticas comunes:
En primer lugar, cada organizacin tiene un propsito definido que casi siempre
se expresa en trminos de meta o serie de metas.
Segundo, cada organizacin est integrada por personas.
Tercero, todas las organizaciones desarrollan una estructura que define y limita
el comportamiento de sus miembros. Esto incluye, crear reglas y reglamentos.
Identificar a uno de sus miembros como jefe y darles autoridad sobre los
dems integrantes.
Los gerentes trabajan en organizaciones, pero no todos los integrantes de una
organizacin son gerentes.
En trminos sencillos podemos dividir a los miembros de una organizacin en
dos categoras: personal operativo y gerentes.
Personal operativo: Compuesto por personas que trabajan directamente en un
puesto o tarea y carecen de responsabilidad para supervisar las labores de
otros.
Gerentes: Dirigen las actividades de otras personas, pueden tener tambin
algunas responsabilidades bsicas adems de supervisar las actividades de
otros oficinistas de su departamento.
LA EFICIENCIA: Se refiere a la relacin entre los insumos y la produccin. Si
se puede obtener mayor produccin con igual cantidad de insumos, se habr
incrementado la eficiencia. La eficiencia es tambin definida como hacer bien
las cosas.
LA EFICACIA: Se dice que son eficaces cuando los gerentes alcanzan las
metas de su organizacin. La eficacia puede ser descrita como hacer las
cosas correctas.
Entonces se puede decir que la eficiencia se ocupa de los medios y la eficacia
de los fines.
La eficiencia y la eficacia se interrelacionan. Es ms fcil si se ignora la

eficiencia. Por lo tanto, la gerencia se ocupa, no solo de ver que las actividades
se concluyan (eficacia), sino que se hagan tan bien como sea posible. Por
supuesto, la alta eficiencia se asocia con mayor frecuencia con la alta eficacia.
Y la mala administracin se debe con mayor frecuencia a ambas: ineficiencia e
ineficacia, o a la eficacia alcanzada con ineficiencia.
EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
La integracin de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar,
organizar, dirigir y controlar han existido durante miles de aos. Las pirmides
de Egipto y la Gran Muralla China son evidencia tangible de ello.
La Biblia misma habla de conceptos de administracin, cuando el suegro de
Moiss sugiere a ste la necesidad de un gerente en quien delegar autoridad
en una organizacin grande y revisar solo los casos extraordinarios o
excepcionales que no pudieran resolver.
Otro ejemplo interesante es la Iglesia Catlica Romana. Su estructura actual
fue establecida en esencia en el siglo II D.C. y consta de solo cinco niveles:
cura prroco, obispo, arzobispo, cardenal y papa.
Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con
nosotros durante milenios y que la administracin se ha practicado durante un
perodo similar. Sin embargo, no ha sido sino hasta los ltimos siglos, en
especial este ltimo, que la administracin se ha vuelto tema de investigacin
sistemtica, que ha adquirido un conjunto de conocimiento y se ha convertido
en una disciplina de estudio formal.
Dos acontecimientos histricos tambin desempearon un papel importante
para promover el estudio de la administracin.
En 1776, Adam Smitg public una doctrina econmica clsica, The Wealth of
Nations en Ikas que analiza las ventajas econmicas que las organizaciones y
la sociedad obtendran de la divisin del trabajo.
Quiz la principal influencia anterior al siglo XX en la administracin haya sido
la Revolucin Industrial. Iniciaba en el siglo XVIII en Gran Bretaa, cruz el
Atlntico hacia los Estados Unidos al final de la Guerra Civil estadounidenses.
El poder de las mquinas sustituir rpidamente al poder humano. Esto a su

vez, hizo ms econmico producir bienes en fbricas. El poder de las


mquinas, combinado con la divisin del trabajo hacia posible contar con
fbricas grandes y eficientes. Estas fbricas requeran de habilidades
administrativas, se necesitaban gerentes para asignar tareas, dirigir, coordinar,
buscar mercados para los productos, etc. Entonces planificar, organizar, dirigir
y controlar se volvi una necesidad. No obstante no fue sino hasta principios
del siglo XX que se desarroll esta teora.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:
1911, fue el ao en que se public el libro, Los Principios de la Administracin
Cientfica de Frederick Taylor. Su contenido llegara a ser ampliamente
aceptado por los gerentes de todo el mundo. El libro describe la teora de la
administracin cientfica (el uso de mtodos cientficos para definir la mejor
forma nica de hacer un trabajo). Los estudios realizados antes y despus de
la publicacin del libro establecieron a Taylor como el padre de la
administracin cientfica.
Frederick Taylor, ingeniero mecnico, realiz la mayor parte de su trabajo en
las compaas acereras Midvale y Bethlehem de Pensylvania. Taylor busc
crear una revolucin mental entre los trabajadores y gerentes al definir guas
claras para mejorar la eficiencia de la produccin. Defini cuatro principios de
gerencia y sostena que seguir estos principios resultara en beneficio de
gerentes y trabajadores.
PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACIN DE TAYLOR
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona,
que reemplazar la antigua regla del dedazo.
2. Seleccionar cientficamente y luego entrenar, ensear y desarrollar al
trabajador.
3. Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el
trabajo se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha
sido desarrollada.
4. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores.

La administracin cientfica hizo posible que se produjeran incrementos


sustanciales (200 por ciento o ms) en la productividad. Sus seguidores ms
destacados fueron Frank y Lilian Gilbreth, Henry L. Gantt.
Henry Farol, fue el primero en definir la administracin como una serie de
funciones universales: planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar.
Sostena que la administracin es una actividad comn en todas las actividades
humanas e identific catorce principios de administracin que podan ser
enseados.
A principios de la dcada de los sesenta, se inici la generacin de un marco
unificador para la administracin. El enfoque de proceso se empelo como una
forma de sintetizarlas diferencias en los enfoques de los tericos de la
administracin cientfica, los tericos de la administracin general, los tericos
de los recursos humanos y los tericos cuantitativos. El enfoque de sistemas
reconoce la interdependencia de las actividades de la organizacin y su
entorno. El enfoque de contingencia asila variables situacionales que afectan
las acciones gerenciales y el desempeo organizacional.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada individuo tiene algo que llamamos personalidad. La personalidad de un
individuo est por una serie de caractersticas relativamente permanentes y
estables. Cuando describimos a alguien como afectuoso, innovador, relajado o
conservador, estamos describiendo caractersticas de personalidad. Una
organizacin tambin tiene una personalidad que llamamos cultura.
CONCEPTO: Sistema de significados compartido dentro de una organizacin
que determina, en mayor grado, cmo actan los empleados.
En cada empresa, existen sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales,
mitos y prcticas que han evolucionado en el tiempo. La CO restringe la forma
de cmo hacer las cosas.
La cultura es una percepcin. Los individuos perciben la cultura de la
organizacin, basndose en lo que ven o escuchan dentro de la empresa.
La CO es un trmino descriptivo, se ocupa de cmo perciben los miembros a la

organizacin, ni si les gusta o no. es descriptiva ms que evaluativa.


CARACTERSTICAS EVALUATIVAS DE LA CO:
1.

Identidad de los miembros: Grado en que los empleados se identifican


con la organizacin como un todo, ms que con el tipo de trabajo,
experiencia de campo o profesional.

2.

nfasis de grupo: Grado en que las actividades laborales se organizan


alrededor de grupos ms que de individuos.

3.

Enfoque en las personas: Grado en que las decisiones de la gerencia


toman en consideracin el efecto de los resultados en las personas dentro
de la organizacin.

4.

Integracin de unidades: Grado en que, en las unidades dentro de la


organizacin

se

fomenta

el

funcionamiento

coordinado

interdependencia.
5.

Control: Grado en que las reglas, reglamento y supervisin directa se


utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.

6.

Tolerancia a riesgos: Grados en que se alienta a los empleados a ser


emprendedores, innovadores y a asumir riesgos.

7.

Criterios de recompensas: Grado en que las recompensas se asignan


sobre la base de un criterio de desempeo de los empleados, en vez de
sobre la antigedad, el favoritismo u otros factores no relacionados con el
desempeo.

8.

Tolerancia a conflictos: Grado en que se aliena a los empleados a


enfrentar sus conflictos y crticas abiertamente.

9.

Orientacin a medios y fines: Grado en que la gerencia hace nfasis en


resultados o salidas, ms que en las tcnicas y los procesos utilizados
para obtener dichos resultados.

10.

Enfoque de sistemas abiertos: Grado en que la organizacin observa y


responde a los cambios en el entorno externo.

LA ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO GLOBAL


Los gerentes estadounidenses estn acostumbrados a sistemas legales y

polticos estables. Los cambios son lentos y los procedimientos estn bien
establecidos. Algunos pases tienen una historia de gobiernos inestables.
Ciertas naciones sudamericanas y africanas han tenido seis gobiernos
diferentes en el mismo nmero de aos. Con cada nuevo gobierno vienen
nuevas reglas. Los gerentes de negocios en estos pases enfrentan una
incertidumbre marcadamente mayor como resultado de la inestabilidad poltica.
La interferencia poltica tambin es un factor de vida en muchos pases
asiticos.
Las leyes difieren de una nacin a otra en cuanto a espionaje industrial,
restricciones comerciales, condiciones de trabajo, pago de sobornos, derechos
a la privacidad, derecho de los trabajadores, etc.
EL ENTORNO ECONMICO
Tres son las ms evidentes preocupaciones econmicas que tiene un gerente
que opera a nivel internacional. A) Las fluctuaciones en las tasas de cambio, b)
Tasas de inflacin, c) Diferentes polticas de impuestos.
EL ENTORNO CULTURAL
Las organizaciones tienen culturas internas diversas. Los pases tambin
tienen sus propias culturas. Como la cultura organizacional, la cultura nacional
es algo compartido por todos o la mayora de habitantes de un pas y eso
conforma su comportamiento y su forma de ver el mundo. La cultura nacional
tiene mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional.
ADMINISTRACIN BASADA EN VALORES
Enfoque en la administracin mediante el cual los gerentes establecen,
promueven y practican los valores compartidos de una organizacin. Losa
valores de una organizacin reflejan cul es su posicin y en que creen. Los
valores organizacionales compartidos forman la cultura de la organizacin e
influyen en la forma en la que opera la organizacin y el comportamiento de
sus empleados.

PROPSITO DE LOS VALORES COMPARTIDOS


1.

Actan como indicadores de las decisiones gerenciales y sus acciones.

2.

Dan forma al comportamiento de los empleados y comunica lo que la


organizacin espera de sus miembros.

3.

Influyen en los esfuerzos de mercadotecnia.

4.

Crea un espritu de equipo en las organizaciones.

SUGERENCIAS PARA CREAR UNA BUENA DE DECLARACIN DE


VALORES
1.

Involucrar a todos en la organizacin.

2.

Permitir la adaptacin de los valores por departamentos o unidades


individuales.

3.

Esperar y aceptar la resistencia de los empleados.

4.

Mantenerlo breve.

5.

Evitar declaraciones triviales

6.

Dejar fuera referencias de tipo religioso.

7.

Desafiarla

8.

Vivirla.

TICA GERENCIAL:
TICA: Reglas y principios que definen una conducta correcta e incorrecta.

Punto de vista utilitario de la tica las decisiones solo se toman sobre la


base de sus resultados o consecuencias.

Punto de vista de los derechos de la tica las decisiones conciernen al


respecto y proteccin de los derechos fundamentales de las personas.

Punto de vista de la teora de la justicia de la tica los que toman las


decisiones buscan imponer y poner en prctica las reglas con justicia e
imparcialidad.

Teora de los contratos sociales integradores propone que las decisiones


deben basarse en factores empricos (lo que es) y normativos (lo que debe
ser).
CDIGO DE TICA (Mc Donnell Douglas)

La integridad y la tica existen en el individuo o no existen en absoluto. Deben

ser adoptados por los individuos o no sern adoptados.

Honestos y confiables en todas nuestras relaciones.

Confiables para cumplir con asignaciones y responsabilidades.

Fieles y exactos en lo que decimos y escribimos.

Cooperadores y constructivos en toda labor emprendida.

Justos y considerados en nuestro trato con compaeros empleados,


clientes y con todas las dems personas.

Fieles cumplidores de la ley en todas nuestras actividades.

Comprometidos en cumplir todas nuestras tareas de manera superior.

Econmicos al utilizar los recursos de la organizacin.

Dedicados al servicio de nuestra organizacin y a mejorar la calidad de vida


del mundo en que vivimos.

La integridad y las normas de tica elevadas requieren esfuerzo, valor y hacer


elecciones difciles. La consulta entre empleados, alta gerencia y el consejo
directivo ser necesario en ocasiones para determinar un curso de accin
apropiado. La integridad y la tica en ocasiones pueden requerir que hagamos
de lado oportunidades de negocios. A la larga, quedaremos en mejor posicin
al hacer lo que es correcto en vez de lo que es ms rpido.
FUNCIONES GERENCIALES:
Se han condensado en cuatro funciones gerenciales bsicas: planificacin,
organizacin, direccin y control.
La funcin de planeacin requiere de la definicin de las metas de una
organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas
metas y la elaboracin de una estructura de planes para integrar y coordinar las
actividades.
La funcin de organizacin comprende el disear la estructura de la
organizacin la cual es responsabilidad del gerente y consiste en determinar
que tareas hay que realizar, quien debe hacerlas, como deben agruparse,
quien se reporta con quien y a que nivel se toman las decisiones.
La funcin de direccin consiste en dirigir y coordinar las actividades de las

personas que pertenecen a una organizacin. Cuando los gerentes motivan a


sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal
de comunicacin o resuelven conflictos entre sus miembros, estn dirigiendo.
Funcin de controlar, una vez que las metas han sido establecidas, que se han
elaborado los planes, que los arreglos estructurales han sido delineados y que
se ha contratado, entrenado y motivado a las personas, todava algo puede
salir mal, para garantizar que las cosas vayan como debe ser, la gerencia tiene
que observar el desempeo de la organizacin la que debe ser comparado con
las metas previamente establecidas. Si hay alguna desviacin importante, es
obligacin de la gerencia ver que la organizacin vuelva al camino correcto. Es
un proceso que consiste en observar comparar y corregir.
LA PLANIFICACIN:
La Planificacin, define los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo
una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua
completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los
fines (qu hay que hacer), como de los medios (cmo debe hacerse).
PROPSITO DE LA PLANIFICACIN
Establece un esfuerzo coordinado. Da direccin a los gerentes y a los no
gerentes por igual. Obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar el
cambio, considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas apropiadas.
La Planificacin reduce la incertidumbre, esclarece las consecuencias de
acciones que los gerentes podran tomar como respuesta al cambio.
La Planificacin tambin reduce las actividades traslapadas e intiles.
Finalmente, la Planificacin establece objetivos o estndares que se usan para
controlar. En la Planificacin desarrollamos los objetivos. En la funcin de
control, comparamos el desempeo actual contra los objetivos, identificamos
cualquier

desviacin

importante

tomamos

las

acciones

correctivas

necesarias. Sin la Planificacin, no habra ninguna forma de poder controlar.

TIPOS DE PLANES
La forma ms popular de describir los planes organizacionales es por su
amplitud (estrategia versus operacional), marco temporal (corto versus largo
plazo), especialidad (especfico versus direccional) y frecuencia de uso (uso
nico versus permanente).
TIPOS DE PLANES
AMPLITUD

MARCO

ESPECIALIDAD FRECUENCIA DE USO


TEMPORAL
Estrategia
A largo plazo
Direccional
Uso nico
Operacional
A corto plazo
Especfico
Permanente
PLANES ESTRATGICOS: Son planes que tienen aplicacin en toda la
organizacin establecen los objetivos generales de la empresa y buscan
posicionar a la organizacin en trminos de su entorno.
PLANES OPERACIONALES: Son planes que especifican los detalles de cmo
sern logrados los objetivos generales.
Se han identificado tres diferencias que distinguen a los planes estratgicos y
operacionales: Marco temporal, mbito y si incluyen o no una serie de objetivos
conocidos de la organizacin.
PLANES ESPECFICOS: Tienen objetivos claramente definidos. No dan lugar
a interpretaciones.
PLANES DIRECCIONALES: Identifican guas generales. Hacen nfasis pero
no obligan a los gerentes a objetivos o cursos de accin especficos. Son
flexibles.
FRECUENCIA DE USO:
Plan de uso nico: Han sido diseados especficamente para hacer frente a
las necesidades de una situacin nica y que se crean como respuesta a
decisiones no programadas tomadas por los gerentes.
Los planes de uso permanente: Son planes constantes que proporcionan
guas para actividades que se repiten dentro de la organizacin, se crean como
respuesta a decisiones programadas que los gerentes toman, e incluyen las
polticas, reglas y procedimientos.

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACIN


NIVEL EN LA ORGANIZACIN: La planificacin operacional domina en su
mayor parte las actividades de planificacin de los gerentes de menor nivel.
Conforme los gerentes ascienden en la jerarqua, su papel planificador
adquiere una mayor orientacin hacia la estrategia.
GRADO DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO:
Cuanto ms grande sea la incertidumbre del entorno, los planes tendrn que
ser ms direccionales y el nfasis se habr de dar en el corto lazo. Si se estn
dando cambios rpidos o importantes en el entorno tecnolgico, social,
econmico, legal o de otro tipo, es ms probable que los cursos de accin bien
definidos y trazados entorpecen el desempeo de una organizacin, ms que
ayudarlo.
DURACIN DE COMPROMISOS FUTUROS:
Cuanto ms afecten los planes actuales los compromisos futuros, mayor
deber ser el lapso en el que los gerentes deben planificar. Este concepto del
compromiso significa que los planes deben ir lo bastante lejos para cumplir con
compromisos actuales. Los gerentes hacen planes para el impacto futuro de las
decisiones que se toman hoy.

1. LA ORGANIZACIN
Una vez que se han determinado las metas, los planes y estrategias de una
SEGUND
organizacin, los gerentes deben desarrollar una estructura efectiva que facilite
O
PARCIAL
su cumplimiento.
ORGANIZACIN: Es el proceso de crear la estructura de una empresa. El
trmino estructura de la organizacin describe el marco formal o el sistema de
comunicacin y autoridad de la organizacin.
La estructura de una organizacin puede describirse como una que contiene
tres componentes: Complejidad, formalizacin y centralizacin.
Complejidad: Se refiere a la cantidad de diferenciacin de una organizacin.
Entre ms sea la divisin del trabajo, ms niveles verticales habrn en la
jerarqua y entre ms dispersas estn las unidades de la organizacin
geogrficamente, ms difcil y complejo ser coordinar a las personas y sus
actividades.
Formalizacin: Grado en el que una organizacin depende de reglas y
procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Entre ms
sean las normas y reglamentos de una organizacin, ms formalizada ser la
estructura de la misma.
Centralizacin: Describe dnde est la autoridad para la toma de decisiones.
DISEO DE LA ORGANIZACIN: Desarrollo o cambios en la estructura de
una organizacin. El proceso incluye decisiones de la cantidad de complejidad,
formalidad y centralizacin a utilizar. Estos tres aspectos de la estructura de la
organizacin pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseos de
organizacin.
PROPSITOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN

Divide el trabajo a realizar en puestos y departamentos.

Asigna las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos


individuales.

Coordina las diversas tareas de la organizacin.

Agrupa puestos en unidades.

Establece relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

Establece lneas de autoridad formales.

Asigna y utiliza los recursos organizacionales.


ORGANIZACIN EMPRESARIAL
1.

Sistema abierto donde interactan y realizan mltiples actividades


internamente independientes se debe manejar el contexto interno y
externo de una organizacin.

CONSTRUCCIN DE LA DIMENSIN VERTICAL DE LAS


ORGANIZACIONALES
Algunos de los aspectos de la dimensin vertical de las organizaciones se
relacionan a las siguientes interrogantes: Cmo se determinan las categoras
organizacionales y como se define la interaccin entre estos niveles? Quin
se reporta con quin y quin tiene la autoridad para tomar decisiones?.
UNIDAD DE MANDO:
El primer aspecto vertical de la organizacin que necesitamos comprender es
un concepto llamado unidad de mando. Este concepto se refiere al principio
de que un subordinado solo debe tener un superior ante quien es directamente
responsable.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
AUTORIDAD:
Es otro aspecto importante de la dimensin vertical de la estructura
organizacional que los Gerentes deben determinar. Tipo y cantidad de
autoridad. Se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial de dar
rdenes y esperar que se obedezcan.
RESPONSABILIDAD:
Obligacin de los miembros de una organizacin de desempear las
actividades asignadas.
CADENA DE MANDO:
Flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organizacin.
AUTORIDAD DE LNEA:
Autoridad que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado.
Se refiere a posicin y describe a gerentes cuya funcin organizacional
contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales.
AUTORIDAD DE STAFF:
Autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a otros que
tienen autoridad de lnea.
ORGANIZACIONES MECNICAS:

Estructura que es alta en complejidad, formalizacin y centralizacin,


(burocracia).
ORGANIZACIONES ORGNICAS:

CADENA DE MANDO
CADENA DE MANDO

Vicepresidente
Ejecutivo

Presidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Regin 1

Distrito A

Vicepresidente
Ejecutivo

Distrito B

Regin 2

Distrito C

Vicepresidente

Regin 3

Distrito D

Regin 4

Distrito E

Regin 5

Distrito F

Distrito G

AUTORIDAD DE LNEA Y DE STAFF


DIRECTOR EJECUTIVO

Asistente del Director Ejecutivo

Director de
Personal

Gerente de unidad 1

Otros personal operaciones compras

Director de
operaciones

Director de
Compras

Otros
Directores

Gerente de unidad 2

personal operaciones compras otros

Estructura que es baja en complejidad, formalizacin y centralizacin.

CONSTRUCCIN DE LA DIMENSIN HORIZONTAL DE LAS


ORGANIZACIONES
La estructura de una organizacin tiene una dimensin horizontal que
contempla como se organiza las actividades de trabajo a cada nivel especfico
de la empresa.
DIVISIN DEL TRABAJO:
El punto de vista clsico. La divisin del trabajo hace un uso eficiente de la
diversidad de habilidades y capacidades que los empleados tienen.
El punto de vista contemporneo: A principios de la dcada de los sesenta se
encontr que la productividad poda incrementarse al ampliar, ms que al
reducir, el mbito de las actividades de trabajo.
El concepto de divisin del trabajo sigue vivo y creciendo en muchas
organizaciones actuales. Tenemos que reconocer la economa en costos que
genera para ciertos tipos de trabajo, pero tambin debemos reconocer sus
limitaciones.
DEPARTAMENTALIZACIN:
Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales se
conoce como departamentalizacin.
El punto de vista clsico: Las actividades de la organizacin deberan ser
especializadas y agruparse en departamentos.
D. Funcional: Agrupacin de actividades por las funciones que desempean.
D. por Producto: Agrupacin de actividades por lnea de producto.
D. por Cliente: Agrupar actividades con base en clientes comunes.
D. Geogrfica: Agrupar actividades con base en un territorio o rea geogrfica.
D. por Proceso: Agrupar actividades con base en el flujo de productos o de
clientes.
El punto de vista contemporneo: La mayor parte de las grandes
organizaciones

siguen

utilizando

algunas

todas

las

agrupaciones

departamentales. Sin embargo tambin estamos observando en muchas


organizacionales

las

divisiones

departamentales

rgidas

estn

siendo

reemplazadas por agrupamientos hbridos de individuos que son expertos en


varias especialidades y que trabajan juntos en un arreglo organizacional
conocido como equipo interfuncional.

DEPARTAMENTALIZACIN POR
PRODUCTO

FORD
Sector Trnsito

Divisin Produc.
recreativos

Sector Vehculo

Divisin equip.
logstica

Sector Producto

Divisin equip.
industrial

Divisin equip.
repuestos

DEPARTAMENTALIZACIN
GEOGRFICA

Vicepresidente

Director de Ventas
Regin Occidental

Director de Ventas
Regin Sur

Director de Ventas
Regin Medi. Oeste

Director de Ventas
Regin Oriental

DEPARTAMENTALIZACIN POR
PROCESO

Superintendente de
planta

Gerente de planta
fundicin

Gerente de planta
tubera

Gerente de planta
prensa

Gerente de planta
inspeccin embarque

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA


INDUSTRIAL S.A.
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS

CONSEJO DE
VIGILANCIA

DEPARTAMENTO
DE AUDITORIA
FINANCIERA

DIRECTORIO

DEPARTAMENTO
DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA

RELACIONES
PUBLICAS

GERENCIA
GENERAL

SECRETARIA
GENERAL
ASESORA
JURDICA

ASESORA
ECONMICA Y
FINANCIERA

GER ENC IA DE R EA

GERENCIA DE
FBRICA

GERENCIA DE
COMERCIALIZACIN

GERENCIA
ADMINISTRATIVA

GERENCIA
FINANCIERA

DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIN

DEPARTAMENTO
DE COMPRAS

DEPARTAMENTO
DE RELACIONES
INDUSTRIALES

DEPARTAMENTO
DE
CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO
DE CONTROL DE
CALIDAD

DEPARTAMENTO
DE VENTAS

DEPARTAMENTO
DE LOGSTICA

DEPARTAMENTO
DE CAJA Y
BANCOS

DEPARTAMENTO
DE INGENIERA Y
MTODOS

DEPARTAMENTO
DE PROMOCIN Y
PUBLICIDAD

DEPARTAMENTO
DE SERVICIOS

DEPARTAMENTO
DE CRDITOS Y
COBRANZAS

DEPARTAMENTO
DE ALMACENES

DEPARTAMENTO
DE ALMACENES

DEPARTAMENTO
DE SEGURIDAD

DEPARTAMENTO
DE COSTOS Y
PRESUPUESTOS

ORGANIGRAMA
Es un documento de la organizacin que tiene por finalidad representar
grficamente la estructura orgnica de una empresa o entidad. Tambin se le
define como el esquema que por medio de rectngulos y lneas unidas entre s,
nos seala y nos representa:
a) El tipo de organizacin.
b) La composicin de los niveles jerrquicos
c) La composicin de las reas orgnicas y sus dependencias
d) Las lneas de coordinacin.
El Organigrama tambin es considerado como la fotografa de la estructura de
una empresa o entidad.
Cada vez que se crean nuevos puestos de trabajo tambin pueden crearse
nuevos rganos, as como estudios de la modificacin del organigrama actual
cuando se exigen cambios, por lo que siempre se encuentra sujeto a revisin y
anlisis hacindose la reestructuracin conveniente y presentando el nuevo
organigrama.
Cada empresa puede crear y formular sus organigramas de acuerdo a sus
actividades, necesidades y costumbres de formas y elementos, pero siempre
actualizados para que en cualquier momento sirvan de informacin tanto al
personal como a los funcionarios visitantes que realizan misiones de estudio,
supervisin y fiscalizacin. As mismo es necesario no olvidar que la imagen de
la organizacin tambin est en la simetra que presenta su organigrama.
CLASIFICACIN
Por su extensin:
a)

Sintticos: Si grafican solo los rganos principales hasta el cuarto nivel.

b)

Analticos: Si grafican todos los niveles jerrquicos hasta el nivel de


cargos.

Por su informacin:
a) Verticales: Son las ms comunes y se grafican de arriba hacia abajo.
Desde la ms alta jerarqua hasta la mnima.
b) Horizontales: Se grafican de izquierda a derecha.

c) Concntricas: Se grafican los rganos de gobierno y de Direccin en el


centro y los dems tipos de rganos tanto en la margen izquierda como en
la derecha.
d) Circulares: Se grafican cuando se necesita darle mayor representatividad
a un rgano en estudio.
e) Escalares: Se grafican cuando existen un gran nmero de puestos o de
rganos que desarrollan similares funciones.
Un organigrama puede estar conformado por todos los tipos de rganos
descritos.
REA: FBRICA, COMERCIALIZACIN, ADMINISTRATIVA, FINANCIERA
A

estas

reas

gerenciales

en

algunas

empresas

las

denominan

Superintendencias.
A los Departamentos, divisiones.
En algunos organismos pblicos (compuesto por varios rganos) que
desarrollan funciones administrativas y de control se les da la denominacin de
Superintendencia, como por ejemplo La Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria (SUNAT).
TIPOS DE RGANOS
En toda organizacin generalmente existen seis tipos de rganos bsicos:
1.

rganos de gobierno: Tienen la mxima autoridad orgnica cuyos


miembros son los propietarios de la empresa.

2.

rganos de Direccin: Tiene la funcin de establecer los diferentes


planes, objetivos, polticas y los diferentes elementos de gestin a su
alcance para la mejor direccionalidad de la empresa o entidad.

3.

rganos Ejecutivos: Tiene la obligacin de ejecutar todos los acuerdos


del Directorio as como las funciones gerenciales de cada una de las
reas principales o bsicas.

4.

rganos de Control: Tiene la obligacin de fiscalizar todos los actos y


contratos para que el personal observe y cumpla con sus funciones en
concordancia con las normas y disposiciones legales.

Consejo de vigilancia.


5.

Auditoria.

rganos de Asesoramiento: Tienen la funcin de absolver las


diferencias consultas que le solicite la Alta Direccin (Directorio, Gerencia)
para definir asuntos de gran responsabilidad. As mismo las consultas de
los niveles inferiores para viabilizar las actividades.

6.

Asesora Jurdica

Asesora Financiera

rganos de Apoyo: Tienen la funcin de apoyar en la implementacin de


las comunicaciones oficiales, tanto internas como externas, que la
Gerencia y las Jefaturas cursen.

Secretaria General

Oficina de Relaciones Pblicas.

La estructura de los tipos de rganos se hace con la finalidad de conducir,


gestionar y controlar mejor los recursos y que no se escape ninguno de ellos.

ORGANIGRAFA
El uso de los rectngulos nos da una mejor representacin objetiva y seria del
organigrama. El organigrama sirve como instrumento para aquellos tcnicos
que se encuentran dedicados al estudio y anlisis de los diferentes cambios y
modificaciones y de la mejor forma de presentacin que deben tener los
organigramas. Los tcnicos hacen proyectos de sugerencia para su adopcin
por parte de la Alta Direccin.
Significa mxima autoridad orgnica

Significa la representacin de un rgano compuesto


por varios puestos de trabajo

Significa que es un rgano por crearse

Significa que en el rgano de compras hay 4


compradores

Y en el de ventas hay 10 vendedores

Sub Gerencia

Significa que la Sub-Gerencia tiene funciones


establecidas
Nota: Para indicar la dependencia de un rgano sobre
otro se traza la lnea recta hacia el centro del
rectngulo procurando que siempre exista simetra

Gerencia

Significa que la Sub-gerencia no tiene funciones


especficas y hace las veces de asistente del Gerente.
No tiene mayor aplicacin en las organizaciones

Sub Gerencia

INSTRUMENTOS NORMATIVOS DE LA ORGANIZACIN


Son el conjunto de documentos, reglamentos y manuales que los Directores,
Gerentes y Administradores tienen la obligacin legal y operativa de
implementar para la buena administracin y gestin de la empresa.
Los instrumentos son los siguientes:
a) El Estatuto.
b) El Reglamento Interno
c) El Reglamento o Manual de Organizacin y Funciones
d) El Manual de Procedimientos
e) El Organigrama
f)

Otros Reglamentos:

Reglamento nico de Adquisiciones

Reglamento de Contratos

Reglamento de Prstamos

Reglamento de Seguridad Industrial

g) Otros Manuales:

Manual de Comunicaciones escritas.

Manual de Catlogos de bienes

Manual de Polticas.

ESTATUTO
Es el documento fundamental de toda empresa que da origen a su
constitucin y funcionamiento legal.
El Estatuto debe estar registrado en los Registros Pblicos mediante una
Escritura Pblica, extendida por un Notario, que tiene la funcin de revisar,
evaluar,

recomendar

su

correccin,

rechazar

dar

conformidad

autorizando el funcionamiento correspondiente. El Estatuto generalmente


comprende el siguiente contenido titular:
TTULO I
De la denominacin, objeto, duracin y domicilio.

TTULO II
Del Capita Social, situacin de las acciones y reservas.
TTULO III
rganos de la Sociedad
TTULO IV
De la Junta General de Accionistas.
TTULO V
Del Directorio
TTULO VI
Del Gerente
TTULO VII
De la modificacin del Estatuto, del aumento y reduccin del capital.
TTULO VIII
Del Balance y Distribucin de Utilidades
TTULO IX
De la liquidacin y Disolucin de la Empresa
TTULO X
Disposiciones Transitorias:

Sobre conformacin del primer Directorio

Nombramiento del Gerente

Sujecin a las normas y disposiciones legales.

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO


Es el documento normativo que contiene el conjunto de normas que sirven
para la administracin integral del personal de la empresa. Dichas normas
se sujetan a la legislacin laboral vigente, debiendo el Reglamento ser
presentado ante la Autoridad Administrativa de Trabajo.
El contenido capitular que generalmente tiene el Reglamento Interno es
CAPTULO I
Disposiciones Generales
Art. 1 Facultades, Capacidades de la Empresa
Art. 2 Fines del Reglamento

CAPTULO II
Admisin y Contratacin del Personal
Art. 3 De la admisin
a. Relacin de vacantes
b. Requisitos de los postulantes
Art. 4 Contratacin
a. Modalidades de contrato
b. Cargo
c.

Remuneracin

d. Resolucin de Contrato
CAPTULO III
De la Jornada de Trabajo
Art. 5 De los funcionarios
Art. 6 De los empleados
Art. 7 De los obreros
Art. 8 Turnos de trabajo
Art. 9 Salidas del personal
a. Por motivos personales
b. Misin de servicio
c.

Por comisionista

Art. 10 Tarjetas de Registro y Control del Personal


a. Tolerancia
b. Tardanza
c.

Inasistencia

d. Permisos y Justificaciones
Art. 11 De las Licencias
a. Licencias con goce de haber
b. Licencias sin goce de haber
c.

Vacaciones.

CAPTULO IV
De las remuneraciones
Art. 12 Derechos

Art. 13 Jornada extra, sobretiempo


Art. 14 Monto, Pago
Art. 15 Reconocimiento de tiempo de servicios
Art. 16 Descuentos: Obligados a la empresa de acuerdo a Ley.
Descuentos acordados con los trabajadores.
Art. 17 Errores y reclamos.
CAPTULO V
Escala de Faltas y Sanciones
Art. 18 Escala de faltas
Art. 19 Escala de sanciones
Art. 20 Procedimientos para la atencin de: Reclamos, quejas, denuncias.
CAPTULO VI
De las Reconsideraciones y Apelaciones
Art. 21 Reconsideracin
Art. 22 Apelacin
REGLAMENTO O MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF
MOF)
Explica cual es la naturaleza, incluyendo los deberes, la autoridad y la
responsabilidad que involucra.
Es un instrumento normativo que Da dinmica a la administracin
establecindose en forma detallada todas las funciones de cada uno de los
rganos y cargos sujetndose a:
a) La estructura orgnica.
b) El ordenamiento jerrquico
c) Las relaciones de autoridad y responsabilidad.
NO podr existir orden, si cada uno no se encuentra cumpliendo con sus
funciones que se encuentran en el ROF o MOF que impone su
cumplimiento.
El ROF o MOF no debe ser confundido con el Manual de Evaluacin y
Categorizacin de Puestos; ste ltimo detalla todas las actividades que
corresponde a cada puesto de trabajo, pero no las funciones.

Se genera la necesidad del MOF, cuando la empresa no puede


desenvolverse por la amplitud de las reas de trabajo y el incremento del
volumen de las operaciones por la creacin de nuevos puestos y por
consiguiente de nuevas funciones. As mismo veamos a continuacin la
imperativa necesidad del MOF. Qu sucede si un trabajador desacat las
rdenes e incurri en negligencia en el desempeo de sus funciones?
Dnde se identifica la funcin incumplida para establecer luego la falta
cometida? Acaso no es en el Manual de Organizacin y Funciones?.
El logro de los objetivos empresariales se produce con el cumplimiento de
todas las funciones detalladas en el ROF o el MOF.
El contenido del Manual vara segn sea la naturaleza de las actividades
de las empresas, pero generalmente presenta el siguiente ndice:
a) resolucin de aprobacin por el rgano directivo de ms alto nivel.
b) Los objetivos del manual
c) Los fines de cada uno de los rganos que conforman la empresa
d) El organigrama general
e) El organigrama de cada uno de los rganos
f)

Las funciones de cada unos de los cargos

g) La autoridad que se ejerce sobre otros


h) Las responsabilidad
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Es el conjunto de directivas internas que la empresa implementa para
dinamizar el flujo de los trmites de todos los documentos que son
utilizados dentro de la organizacin.
Describe como y cuando sern llevadas a cabo las funciones.
El objetivo fundamental es la operatividad de las operaciones, la
identificacin para el uso inmediato de los documentos y de los puntos de
contacto.
Los manuales deben ser fciles de usar y para ello es necesario hacer un
permanente estudio de los mtodos y movimientos de trabajo de tal
manera que se cumpla con el objetivo de la operatividad de las

operaciones sin interesar la mayor o menor cantidad de pginas y


documentos sino que se sirva a la mano para cumplir con la realizacin de
las operaciones que tienen por finalidad:
a) Dirigir y controlar el cumplimiento de los trmites administrativos.
b) Permitir la compatibilidad en la ejecucin de las operaciones para evitar
la duplicacin y la omisin de las mismas.
c) Orientar y capacitar al personal que ingresa a laborar en las diferentes
oficinas y talleres de la empresa.
d) Facilitar la delimitacin de responsabilidades de todo el personal que
intervienen en los puntos de contacto de los procedimientos.
e) Proporcionar los elementos de juicio para posteriores estudios de
trabajo y mejorar los trmites.
Los manuales deben establecerse para todas aquellas operaciones que se
repiten diariamente y a cada instante para circuitos cerrados y abiertos y
necesitan de un elevado control guardado en caja fuerte o la seguridad que
crea conveniente.
El Manual contiene:

Resolucin de aprobacin

Finalidad del manual

Alcance del manual

Ttulos de los procedimientos

Grficas y flujogramas. En ellos se expresan:

Nombre

de

las

dependencias

en

donde

procedimientos.

Puntos de contacto

Descripcin de cada etapa

Tiempo que dura cada etapa o punto de contacto

Tiempo total que dura el procedimiento.

Formularios que se emplean

Glosario

se

realizan

los

2. DIRECCIN
Planear y organizar no es suficiente para que las actividades de una empresa
puedan desarrollarse. Es necesario proveer una gua de tal naturaleza que
resulte fuente de inspiracin y estmulo para lograr los objetivos previstos y
dentro de la estructura de organizacin delineada.
La direccin es la funcin del proceso administrativo que se encarga de la
ejecucin de las actividades de una organizacin, a travs de los subordinados,
de tal manera de lograr los objetivos, dentro de la estructura de organizacin
ms adecuada.
El reto que enfrentan actualmente los gerentes es cmo hacer que las
personas que son diferentes entre s se unan para ir en la misma direccin y
alcanzar las metas de la organizacin.
Dirigir a una diversidad de empleados y obtener de ellos un mximo
desempeo exige una comprensin bsica de cmo se comportan las personas
y porqu lo hacen. Por lo tanto nos ocuparemos del campo de estudio que se
conoce

cmo

comportamiento

organizacional

que

se

ocupa

del

comportamiento de las personas en su trabajo.


ENFOQUE EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional hace nfasis en dos reas principales.

En primer trmino, el CO estudia el comportamiento individual. Basado


en gran medida en las contribuciones psicolgicas, comprende temas
cmo actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y motivacin.

Segundo, el CO se ocupa del comportamiento de grupo, que comprende


normas, papeles, integracin de equipos y conflictos.

METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


Son: explicar y predecir el comportamiento. Sabemos que el xito de un
gerente depende de hacer las cosas por medio de las personas. Para lograrlo,

el gerente necesita ser capaz de explicar porqu

los empleados adoptan

ciertas conductas y predecir cmo respondern a diversas acciones que el


gerente pudiera emprender.
Los comportamientos que nos interesa explicar y predecir con mayor nfasis
son: la productividad, ausentismo, rotacin de empleados, satisfaccin en el
empleo.

ACTITUDES: Afirmaciones de valor relativas a objetos, personas o


acontecimientos.

Posee

componentes

cognoscitivo,

afectivo,

de

comportamiento, de satisfaccin en un empleo, participacin en el


puesto, compromiso organizacional.

PERSONALIDAD: Viene a ser una combinacin de caractersticas


psicolgicas que califican a una persona. Las caractersticas son: locus
de control, autoritarismo, maquiavelismo, autoestima, adaptabilidad y
propensin a asumir riesgos.

PERCEPCIN: Es el proceso de organizar e interpretar impresiones


sensoriales con el fin de dar un significado al entorno.

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO


El comportamiento de los individuos en grupos no es simplemente la suma del
total de los comportamientos de cada individuo en ese grupo. Porque los
individuos actan en grupos de manera diferente a como se comportan cuando
estn solos.

GRUPO: Se define como dos o ms individuos interdependientes que


interactan y se renen para alcanzar objetivos particulares. Los grupos
pueden ser formales e informales.

Grupos

formales. Agrupaciones

de

trabajo

establecidos por la

organizacin y que tienen asignaciones de trabajo y tareas especficas.

Grupos informales. Son de naturaleza social; se forman naturalmente en


el entorno de trabajo como respuesta a la necesidad de un contacto
social.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO


El desarrollo del grupo es un proceso dinmico. La mayora de grupos

permanece en un estado de continuo cambio. La investigacin sobre grupos


nos muestra que stos pasan por una secuencia definida de cinco pasos.

FORMACIN: Primer paso en el desarrollo de grupo durante el cual las


personas se unen a ste y luego definen el propsito del grupo, su
estructura y liderazgo, se caracteriza por la incertidumbre.

CONFUSIN: Segunda etapa del desarrollo de un grupo que se


caracteriza por conflictos dentro del grupo.

NORMATIVIDAD: Tercera etapa del desarrollo de un grupo que se


caracteriza por relaciones estrechas y cohesin.

DESEMPEO: Cuarta etapa en el desarrollo de un grupo cuando ste


se ha vuelto totalmente funcional.

DISOLUCIN: Etapa final en el desarrollo de un grupo temporal, se


caracteriza por una preocupacin por terminar las actividades ms que
por el desempeo de la tarea.

CONCEPTOS BSICOS DE GRUPO

PAPELES: Se refiere a un conjunto de patrones de comportamiento


esperados de alguien que ocupa una posicin determinada en una
unidad social.

NORMATIVIDAD Y CONFORMIDAD: Estndares aceptables por los


miembros de un grupo. Niveles de produccin, ndices de ausentismo,
puntualidad o retardos y la cantidad de socializacin permitida en el
trabajo; tal vez las normas ms difundidas se refieren a los niveles de
esfuerzo y desempeo.

SISTEMAS DE STATUS: Es un nivel de prestigio, posicin o rango


dentro de un grupo. Los SE son un factor importante para comprende el
comportamiento, es un motivador esencial y tiene consecuencias de
comportamiento cuando los individuos perciben una discrepancia entre
lo que perciben que es su posicin y cmo los dems lo perciben.

TAMAO

DEL

GRUPO:

El

tamao

comportamiento general del mismo.

de

un

grupo

afecta

el

Los grupos pequeos son ms

rpidos para terminar tareas. Los grupos grandes obtienen mejores


resultados si se desea obtener informacin de diversas fuentes. Los
grupos pequeos son ms afectivos para realizar algo productivo con
esos hechos.
Conforme los grupos se hacen mayores, la contribucin individual de los
miembros frecuentemente tiende a disminuir.
Existen situaciones en la que algunos individuos pueden tener la
tentacin de convertirse en viajeros gratuitos y navegar en los
esfuerzos del grupo.

COHESIN DEL GRUPO: Grado en el cual los miembros sienten


atraccin entre ellos y comparten las metas del grupo.

CONVERSACIN DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS.

EQUIPOS DE TRABAJO: Son grupos formales integrados por


individuos interdependientes responsables de alcanzar una meta. Los
equipos pueden clasificarse entre otros por su: Propsito, duracin,
membresa y estructura.

PORQU EMPLEAR LOS EQUIPOS?

Crea espritu de grupo

Permite que la gerencia piense en trminos estratgicos

Acelera las decisiones

Facilita la diversidad de la fuerza de trabajo

Incrementa el desempeo.

LA MOTIVACIN
Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms
importantes y a la vez ms desafiantes que lleva a cabo un gerente.
Motivar es la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar
las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual.
ESFUERZO: Es una medida de intensidad o impulso. Cuando alguien est
motivado se esfuerza ms. Pero es poco probable que los altos niveles de

esfuerzo lleven a un desempeo favorable en el trabajo a menos que el


esfuerzo se canalice en una direccin que beneficie a la organizacin.
EL PROCESO DE LA MOTIVACIN
NECESIDAD->TENSIN->IMPULSOS->COMPORTAMIENTO->NECESIDAD>REDUCCIN->INSATISFECHA->DE BSQUEDA->SATISFECHA->DE TENSIN

PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN


Se formularon tres teoras: La teora de la jerarqua de las necesidades, las
teoras X y Y y la teora de la motivacin higiene.
TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES:
De Abraham Maslow. Probablemente la ms conocida. Existe una jerarqua de
cinco necesidades:
Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, proteccin, satisfaccin sexual y
otros requerimientos fsicos.
Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin de daos fsicos y
emocionales.
Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptacin y amistad de una
persona.
Necesidad de estima: factores internos como el respeto a si mismo, autonoma
y logro; y factores externos como posicin, reconocimiento y atencin.
Necesidades de autorrealizacin: el impulso de una persona por convertirse en
lo que l o ella es capaz de ser. Crecimiento, realizar nuestro potencial,
autosatisfaccin.
TEORA X Y TEORA Y:
Douglas McGregor, propuso dos puntos de vista distintos acerca de la
naturaleza humana.
Teora S: la suposicin de que a los empleados les desagrada el trabajo, son
perezosos, evitan las responsabilidades y debe obligrseles a trabajar.
Teora Y: la suposicin de que los empleados son creativos, buscan
responsabilidades y pueden ejercer la auto direccin.

TEORA DE LA MOTIVACIN HICIENE


Propuesta por el psiclogo Frederick herzberg. Creyedo que la relacin de un
individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia el mismo bien puede
determinar xito o fracaso.
Factores higinicos: factores que eliminan la insatisfaccin (supervisin,
polticas de la compaa, relaciones con el supervisor, condiciones de trabajo,
relacin con los compaeros, posicin, seguridad, vida personal).
Motivadores: factores que incrementan la satisfaccin en el trabajo (logro,
reconocimiento,

el

trabajo

en

mismo,

responsabilidad,

progreso,

crecimiento).
ENFOQUES CONTEMPORNEOS SOBRE MOTIVACIN.
TEORA DE LAS TRES NECESIDADES
Existen necesidades principales en los puestos de trabajo. Las necesidades de
logro, poder y afiliacin son motivos importantes en un trabajo.
Necesidades de logro: (nAch)el impulso de obtener la excelencia, de lograr alfo
en relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito.
Necesidad de poder: (nPow)La necesidad de hacer que otros se comporten en
una manera en la que ellos no habran actuado diferente.
Necesidad de afiliacin: (nFaa) El deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y estrechas.
TEORA DE LA FIJACIN DE METAS
Las metas especficas incrementan el desempeo y las metas difciles, cuando
son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo que con las metas
fciles.
TEORA DEL REFORZAMIENTO
Propone que el comportamiento est en funcin de sus consecuencias.
Sostiene que el comportamiento tiene causas externas. Lo que controla el
comportamiento son los reforzadores
REFORZADOR: Cualquier consecuencia que viene inmediatamente despus
de una respuesta y que incremente la probabilidad de que el comportamiento
se repita.

LIDERAZGO
Haciendo la distincin entre gerentes y lderes para as evitar confundir,
podemos decir que no necesariamente son lo mismo.
A los gerentes se les designa, su capacidad para influir se basa en la autoridad
formal inherente a sus posiciones.
Los lderes pueden designarse o salir del grupo. Los lderes pueden influir en
otros para que se desempeen ms all de las acciones dictadas por la
autoridad formal.
Todos los gerentes idealmente deberan ser lderes. Sin embargo, no todos los
lderes necesariamente tienen las capacidades 9 habilidades en otras
funciones gerenciales.
LIDERES:
Se refiere a todos aquellos que son capaces de influir en otros y que poseen
autoridad gerencial.
PRINCIPALES TEORAS SOBRE LIDERAZGO
TEORA DE LOS RASGO: Son teoras que aslan caractersticas que
distinguen a los lderes de los que no lo son.
CARACTERSTICAS DE LOS LDERES:
1. Empuje.
2. deseo de dirigir.
3. honestidad e integridad.
4. confianza en si mismos.
5. inteligencia.
6. conocimiento relativo al trabajo.
TEORAS CONDUCTUALES: Son teoras que identifican comportamientos que
distinguen a los lderes de los que no lo son.
Estilos del comportamiento.- son tres.
ESTILO AUTOCRTICO: Describe a un lder que por lo general tiende a
centralizar la autoridad, aconseja mtodos de trabajo, toma de decisiones

unilaterales y limita la participacin de los subordinados.


ESTILO DEMOCRTICO: Describe a un lder que tiende a involucrar a los
subordinados en la toma de decisiones, delega autoridad, fomenta la decisin
de mtodos de trabajo y sus metas y emplea la retroalimentacin como una
oportunidad para dirigir.
ESTILO LAISSEZ-FAIRE: Describe a un lder que, por regla general, da a su
grupo una libertad completa para tomar decisiones y terminar un trabajo en la
forma que mejor les parezca.
TEORAS DE CONTINGENCIAS:
MODELO DE FEDLER.- Teora de los grupos efectivos dependen de un ajuste
adecuado entre el estilo de interactuar de un lder con sus subordinados y el
grado en el cual la situacin de la control e influencia al lder.
TEORA DE ATRIBUCIN DEL LDER: Atribucin que las personas hacen de
otros individuos.
LIDERAZGO CARISMTICO: Capacidad de lder heroico o extraordinario que
se observan en ciertos comportamientos.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para
que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por
grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una
organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el
terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin"
para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la
compone.
La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que tambin podra traducirse como "de buena gana". No se
trata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se
empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del
concepto de liderazgo la influencia basada en la coercin.
Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo

tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.


Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como
la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados


o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre


los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms
poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes


formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce


que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns

argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al
resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con
nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos.

Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros


lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos
ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales
y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta
que los lderes poseen stas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin,
toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros
de s mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,
ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales
grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando
todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso
o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los
objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El

lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El
lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.
Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Son tres las funciones en el que el lder debe ser un experto:
1.

Dirigir equipos de trabajo

2.

Preparar a otros en el trabajo

3.

Asesorar

1.

DIRIGIR EQUIPOS DE TRABAJO:

Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a


todos una oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas,
lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso.
Planificacin de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que
necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deber ser entregada con
anticipacin para que los miembros se prepares para la junta de trabajo, esta
incluye por lo general los temas a tratarse y que estn por resolver en un
conflicto o discusin.
Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El lder debe asumir que
todos los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir. Como
consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos
miembros y tendr que invitar a los que estn renuentes a debatir. Lograr el

equilibrio es una prueba de liderazgo.


Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas ms efectivas del
liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta habilidad
requiere de saber que tipo de preguntas hacer y en que momento. Los dos
tipos de preguntas ms efectivas son aquellas que solicitan informacin de
apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas y que les dan a los
miembros una total libertad de respuesta. Saber cuando formular las
preguntas en igual de importante. Se deber hacer preguntas para enfocar,
sondear y lidiar con los problemas interpersonales.
Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un lder reconocer y
aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con
diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es
importante que todos los miembros reconozcan tales diferencias y que estn
dispuestos a tratar de funcionar a pesar de ellas.
Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden
sacar muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la agenda.
Algunas sern compatibles otras sern contradictorias. Es responsabilidad
del lder sealar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y
el subrayar las reas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el
consenso.
2.

PREPARAR A OTROS PARA EL TRABAJO:

Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las


oportunidades para perfeccionar su desempeo. Un buen preparador observa
lo que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de sus
mtodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una
manera efectiva.
a) Un preparador eficaz es un experto de la tcnica y un observador agudo.
No se podr ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la

forma correcta y ms eficiente de representar un comportamiento en


particular.
b) Un lder eficaz analiza y suministra sugerencias especficas para el
mejoramiento. Algunas personas son buenas observadoras, pero en
realidad no saben lo que necesita el empleo para mejorar.
c) Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solucin de
un problema. Un preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar
su desempeo si crea un medio ambiente positivo para la resolucin
de los problemas.
3.

ASESORAR

La asesora es el debate de un problema emocional con otra persona para


poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta
una variedad de problemas que se afectan a sus vidas de una manera
general y en particular su desempeo en el trabajo, es necesario entonces
demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesora. Los asesores efectivos
mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los
sentimientos y las circunstancias de los dems, y les ayudan a determinar lo
que tienen que hacer, lo cual incluye la bsqueda de ayuda profesional.

Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna


circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a nadie ms los
problemas personales de otras personas.

Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los dems. La


buena asesora empieza con un odo atento

Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En


ocasiones lo mejor que un buen lder puede hacer es sugerir que las
personas se pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus
problemas particulares.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y


procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y


malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO


A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1. EDAD DEL LIDERAZGO DE CONQUISTA.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. EDAD DEL LIDERAZGO COMERCIAL.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3. EDAD DEL LIDERAZGO DE ORGANIZACIN.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.

EDAD DEL LIDERAZGO E INNOVACIN.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los


productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.

5.

EDAD DEL LIDERAZGO DE LA INFORMACIN.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez


en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
6. LIDERAZGO EN LA "NUEVA EDAD".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con
el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
TCNICAS DE LIDERAZGO
Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que ms o
menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y
practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las
ciencias humansticas. (EL LDER SE HACE)

LIDERAR NO ES

LIDERAR ES

Simplemente, dar rdenes, aunque Educar: Lograr el desarrollo de toda la


se den con mucha energa y con perfeccin que la naturaleza humana lleva
ademanes autoritarios.

consigo.

Hacer

un

promedio

de

las Instruir: Ensear las nociones tcnicas

intenciones de los subordinados.

precisas y dirigir los ejercicios prcticos,


para proporcionar a los subordinados los
cono cimientos especficos que necesiten
para cumplir sus misiones.

Doblegar voluntades

Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados


de forma, que perfeccionando la educacin
e

instruccin

en

el

mbito

colectivo,

desarrollen la comprensin y cooperacin


entre todos.
ASPECTOS DEL LIDERAZGO
JEFE IDEAL

JEFE AUTORITARIO

Gua a sus hombres

Los arrea

Obtiene obediencia voluntaria

La

obtiene

imponiendo

su

autoridad
Inspira

confianza

despierta Inspira temor o inquietud

entusiasmo
Dice "NOSOTROS"

Dice "YO"

Llega antes de la hora sealada

Dice: "presntese a tiempo"

Seala la infraccin

Seala la pena para la infraccin

Ensea como hacer

"Sabe" cmo se hace

Hace que sus hombres encuentren Hace penoso el trabajo


interesante su trabajo
Dice vamos

Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y en el Se preocupa slo por el objetivo.


objetivo
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante

sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes


respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los
deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee
que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
1. EL

LDER

AUTCRATA:

Un

lder

autcrata

asume

toda

la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,


motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
2. EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto

control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios


esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
3. EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos;
slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca,
algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de
liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades
de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa,
aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan
como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente
provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de
adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como
oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi
nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome
en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo

es apropiado para cada situacin.


En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser
ms til silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.


DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE
EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO

LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con -Las metas actuales se toman sin
los objetivos en curso le impide problemas. Puede ser un visionario
pensar en lo que podra obtenerse, acerca de lo que la gente podra lograr
mediante una reorganizacin, para como equipo. Comparte sus visiones y
fomentar la colaboracin de sus acta de acuerdo con ellas.
miembros.

-Es proactivo en la mayora de sus

-Reactivo con la gerencia superior, relaciones. Muestra un estilo personal.


sus iguales y empleados. Le es ms Puede estimular la excitacin y la accin.
fcil pero entro de ciertos lmites.

Inspira el trabajo de equipo y el respaldo

-Est dispuesto a involucrar a la mutuo.


gente

en

la

planificacin

la -Puede hacer que la gente se involucre y

solucin de los problemas hasta comprometa. Facilita el que los dems


cierto punto, pero dentro de ciertos vean las oportunidades para trabajar en
lmites.

equipo. Permite que la gente acte.

-Resistente

desconfa

de

los -Busca a quienes quieren sobresalir y

empleados que conocen su trabajo trabajar en forma constructiva con los


mejor que el Gerente.

dems. Siente que es su deber fomentar

-Considera la solucin de problemas y facilitar esta conducta.


como una prdida de tiempo o como -Considera que la solucin de problemas
una

abdicacin

de

la es responsabilidad de los miembros del

responsabilidad de la gerencia.

equipo.

-Controla la informacin y comunica -Se

comunica

total

abiertamente.

solamente lo que los miembros del Acepta las preguntas. Permite que el
grupo necesitan o deben saber.
-Ignora

los

conflictos

entre

equipo haga su propio escrutinio.


los -Interviene en los conflictos antes de que

miembros del personal o con otros sean destructivos.


grupos.

-Se esfuerza por ver que los logros

-En ocasiones modifica los acuerdos individuales

los

del

equipo

se

del grupo por conveniente personal. reconozcan en el momento y forma


oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que
los dems hagan lo mismo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
Existe por la autoridad.

LDER
Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de Considera la autoridad un privilegio de


mando.

servicio.

Inspira miedo.

Inspira confianza.

Sabe cmo se hacen las cosas.

Ensea como hacer las cosas.

Le dice a uno: Vaya!.

Le dice a uno: Vayamos!.

Maneja a las personas como fichas.

No trata a las personas como cosas.

Llega a tiempo.

Llega antes.

Asigna las tareas.

Da el ejemplo.

CONCEPCIN TRADICIONAL DE LIDERAZGO


El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las
obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y
cultural, cuando se careca de los conocimientos y la informacin para formar
criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos
polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad.
Dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad
de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para
dominar e influir en las personas.

LA COMUNICACIN
Todo lo que un gerente hace influye la comunicacin. Un gerente no puede
tomar una decisin sin tener informacin. Esa informacin debe comunicarse.
Una vez que se toma una decisin la comunicacin comprende la transferencia
y comprensin del significado. Para que una comunicacin tenga xito, el
significado debe difundirse y comprenderse.
COMUNICACIN INTERPERSONAL: Es la comunicacin entre dos o ms
personas en la cual las partes son tratadas como individuos y no como cosas.
EL PROCESO DE COMUNICACIN: Este proceso est integrado por siete
elementos:

La fuente.

El mensaje.

La codificacin

El canal

La decodificacin

El receptor

La retroalimentacin

MTODOS DE COMUNICACIN
Los ms empleados por las personas en las organizaciones son la interaccin
verbal u oral, las comunicaciones escritas, la comunicacin no verbal y los
medios electrnicos.
BARRERAS EN LA COMUNICACIN EFECTIVA:
Existen diversas entre las que podemos indicar las siguientes: la filtracin, la
percepcin selectiva, las emociones, la cultura nacional.
DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES
ESCUCHAR ACTIVAMENTE: La capacidad de saber escuchar con frecuencia
tomada a la ligera. Confundimos or con escucha: or es simplemente recoger
algunas vibraciones de sonido. Escuchar es tomar sentido de lo que omos.
Escuchar exige prestar atencin, interpretar y recordar los estmulos del sonido.

Escuchar con eficacia es una accin ms activa que pasiva. Escuchar


activamente exige que usted se meta en la cabeza del orador para que pueda
comprender la comunicacin desde el punto de vista.
Existen cuatro requisitos esenciales para escuchar activamente:

Intensidad

Empata

Aceptacin

Disposicin

RETROALIMENTACIN: Existe una retroalimentacin positiva y otra negativa.


La RP es ms rpida y con entusiasmo: la RN con frecuencia se trata de
manera muy distinta. La RP. Se advierte con mayor facilidad y exactitud que la
RN. La RP. Casi siempre se acepta., la RN con frecuencia enfrenta resistencia.
HABILIDADES DE DELEGACIN: Los gerentes hacen las cosas mediante
otras personas. Esta descripcin reconoce que existen limitaciones para el
tiempo y lo conocimientos de cualquier gerente. Los gerentes efectivos,
necesitan comprender el valor de delegar y saber como hacerlo.
Delegacin es la asignacin de autoridad a otra persona par que realice
actividades especficas. Permite a un subordinado tomar decisiones.
FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIN: Factores de
contingencia a considerar al determinar el grado de autoridad a delegar.

El tamao de la organizacin: Mientras ms grande sea la organizacin,


mayor es el nmero de decisiones que hay que tomar.

La importancia del deber o de la decisin: Cuanto ms importante sea


un deber o una decisin, menos probable es que se delegue.

Complejidad de la tarea: Mientras ms compleja sea la tarea, ms difcil


que la alta gerencia tenga suficiente informacin tcnica actualizada
para tomar decisiones efectivas.

Cultura organizacional: Si la gerencia tiene confianza en sus


subordinados, la cultura poyar con mayor grado la delegacin.

Cualidades de los subordinados: La delegacin requiere subordinados


con las habilidades, capacidades y motivacin para aceptar la autoridad
y ejercerla.

EL CONTROL
El control es el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan
como se planific y corregir cualquier desviacin significativa.
El control consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa
adoptado, a las ordenes dadas y a los principios admitidos.
OBJETIVO:
Sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda reparar y evitar su
repeticin. Se aplica a todo, a las cosas, alas personas y a los actos.
IMPORTANCIA:
Es importante porque es el enlace final de la cadena funcional de las
actividades de la administracin.

Es la nica forma como los gerentes saben si las metas se estn cumpliendo o
no.
Los controles dependen en su mayor parte de la informacin que surge de las
actividades que se pretendan controlar.
William G. Ouchi; sugiere que existen 3 enfoques para disear sistemas de
control.

a. Control de Mercado: Se centra en mecanismos del mercado externo


para establecer las normas empleadas en el sistema de control.
(produccin y servicios especificados, diferentes, fuerte competencia de
mercado).
b. Control Burocrtico: Se centra en al autoridad organizacional, y
depende de normas, procedimientos, polticas, estandarizacin de
actividades y otros mecanismos administrativos para asegurar que los
empleados exhiban comportamientos adecuados y emplean las normas
de desempeo.
c. Control de Clan: Los comportamientos de los empleados se regulan por
valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros
aspectos de la cultura de la organizacin.
CUALIDADES DEL SISTEMA DE CONTROL:
Los sistemas de control efectivos tienen caractersticas comunes, su uso e
importancia vara de acuerdo a la situacin.
1. Exactitud: un sistema de control exacto es confiable y vlido.
2. Oportunidad: la mejor informacin tiene poco valor si esta fuera de
tiempo. Un sistema de control efectivo debe proporcionar informacin
oportuna.
3. Economa: el sistema de control debe justificar los beneficios que
proporciona con relacin a los costos en los que incurre.
4. Flexibilidad: los controles efectivos deben tener la flexibilidad suficiente
para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades.
5. Comprensin: un sistema de control que sea difcil de comprender
puede provocar errores innecesarios y ser ignorado.
6. Criterios razonables: Las normas de control deben ser razonables y
alcanzables.
7. Planificacin estratgica: los gerentes deben colocar controles en
aquellos factores que sean estratgicos para el desempeo de la
organizacin.

8. nfasis en la excepcin: Controles estratgicos donde resaltar las


excepciones.
9. Criterios mltiples: hacen posible la evaluacin de desempeo, ms
exacto.
10. Accin correctiva: un sistema de control efectivo sugiere la accin a
tomarse para corregir la desviacin.
DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL
Ninguna persona, puede dominar cada una de las fases de operacin de una
empresa o de cualquier tipo de institucin de regulares proporciones y
percatarse de los desarrollos que conducen la realizacin de los objetivos
finales. Mucho menos intervenir en los procedimientos detallados mediante los
cuales pueden alcanzar dichos objetivos. La delegacin de autoridad es una
prueba de la habilidad directiva. No obstante debe acompaarse de un mtodo
eficiente para establecer el contacto con las actividades que se han delegado.
Al disear un sistema eficiente, se debern tomar en cuenta cuatro aspectos
principales que engloban la funcin de control.
REQUISITOS PREVIOS:
Un sistema de control slo podr implantarse y mantenerse si las dems
funciones del proceso administrativo, planeacin, organizacin y direccin, se
encuentran operando correctamente.
La base de la administracin eficiente es, sin duda, una planeacin acertada.
Sin planes, una empresa o cualquier tipo de institucin, estar a merced de las
circunstancias y slo reaccionar ante los problemas inmediatos.
El control se facilitar notablemente cuando todo el personal de la empresa
conozca los principales objetivos que se pretenden y cuando las metas
inmediatas de los departamentos y secciones les sean familiares.
Una estructura apropiada de organizacin es un paso previo indispensable
para establecer mtodos de control.
La funcin directiva de control es parte integrante de todos los niveles de una
organizacin. El uso de organigramas, tanto de tipo general, como exclusivos

de cada divisin y de cada departamento, as como los diagramas de proceso


de las actividades que se desarrollan y los instructivos y manuales de
operacin, sern indispensables para instituir y preservar procedimientos de
control. As mismo, la direccin eficaz de los grupos humanos que forman la
empresa. La coordinacin de actividades y el manejo adecuado de las
relaciones humanas por parte de los dirigentes, permitir la implantacin de
controles que tiendan a armonizar las acciones individuales hacia la
consecucin de los objetivos predeterminados.
La integracin de las metas individuales con los objetivos de la empresa, como
tarea principal de la direccin, no slo es fundamental para el establecimiento
de sistemas de control que orientan las actividades, sino para lograr el xito de
la institucin en todos sus aspectos.
Flexibilidad: los controles efectivos deben tener la flexibilidad suficiente para
ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades.
Comprensin: un sistema de control que sea difcil de comprender puede
provocar errores innecesarios y ser ignorado.
Criterios razonables: Las normas de control deben ser razonables y
alcanzables.
Planificacin estratgica: los gerentes deben colocar controtes en aquellos
factores que sean estratgicos para el desempeo de la organizacin.
nfasis en la excepcin: Controles estratgicos donde resaltar las
excepciones.
Criterios mltiples; hacen posible la evaluacin de desempeo, ms exacto.
EL PROCESO DE CONTROL: Consiste en 3 pasos separados y distintos.
1.

Medir el desempeo real.- a partir de cuatro fuentes de informacin.

observacin personal

informes estadsticos

informes verbales

informes escritos

2.

Comparar el desempeo actual contra una norma o estndar.

3.

Tomar decisin gerencial: con el propsito de corregir desviaciones o

normas inadecuadas.
NORMAS: Son objetivos especficos contra los cuales podr medirse el
avance. Se crean durante el proceso de planificacin.
Si los gerentes emplean la Administracin por Objetivos (APOX entonces los
objetivos son por definicin tangible, verificable y medible contra los cuales se
mide el desempeo y se comparar. Si no se emplea el APO entonces, las
normas son los indicadores de desempeo especficos que define la gerencia.
TIPOS DE CONTROL:

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Administracin de operaciones se refiere al diseo, operacin y control de los
procesos de transformacin que convierten recursos como mano de obra y
materias primas en productos y servicios terminados.
Cada organizacin produce algo que en caos es obvio como la fabricacin de
automviles, tractores, etc. Pero existen otras organizaciones que producen
servicios y frecuentemente esto se ignora.
El sistema de operaciones

Insumos
Personas
Tecnologa
Materiales
Informacin

Proceso de
transformacin

Resultados
Bienes
Servicio

S como cada organizacin produce algo, cada unidad de una organizacin


produce algo. El gerente necesita estar familiarizad con los conceptos de
administracin de operaciones, sin importar el rea en la que administre, con el
fin de alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia.
La administracin de operaciones comprende la manufactura y los servicios.
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD: Se refiere a la produccin general de bienes y servicios
producidos, divididos entre los insumos necesarios para generar ese resultado.
A nivel de pases, una productividad ms alta genera un crecimiento sin costo.
Para las organizaciones en lo individual, el incremento en productividad
significa una mejor estructura de costos y la capacidad de ofrecer precios ms
cmodos.
Los incrementos en productividad son clave para una competitividad global. Por
ejemplo una buena parte de la prosperidad de Japn en la dcada de los

ochenta puede explicarse en trminos de su crecimiento o productividad de


manufactura. Entre 1979 y 1986, la productividad de Japn se increment a
una tasa anual de 5.5 por ciento. Durante el mismo perodo, la productividad
estadounidense creci slo un 2.8 por ciento anual. Sin embargo la fuerza de
trabajo estadounidense no ha perdido su ventaja en un mercado global cada
vez ms competitivo.
La productividad es un conjunto de personas y variables de operaciones. Para
mejorar la productividad, la gerencia necesita hacer un nfasis en los dos.
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES LA MANUFACTURA Y LOS
SERVICIOS
ORGANIZACIONES DE MANUFACTURA:
Organizaciones que producen bienes fsicos como acero, textiles, automviles,
maquinaria agrcola. Durante la primera mitad del siglo anterior dominan las
naciones industrializadas.
ORGANIZACIONES DE SERVICIO
Organizaciones que producen resultados no fsicos como servicios educativos,
mdicos, transporte, mantenimiento, que son intangibles, no pueden guardarse
en un inventario e incorporan al usuario o cliente en su proceso de produccin.
En las economas mundiales ms avanzadas, se est dando un proceso
llamado de desindustrializacin.
Un reto importante para la gerencia en una sociedad desindustrializada, ser
incrementar la productividad en los sectores de servicios.
REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
Mediante la reingeniera se puede lograr mejoras espectaculares en eficiencia
de trabajo y efectividad cuando una compaa cambia y redisea radicalmente
sus procesos de trabajo.
La reingeniera se refiere a un cambio de diseo completo de las operaciones
de una compaa, ya sea de una corporacin de manufactura o de servicio. La
herramienta principal de la reingeniera es volver a pensar y volver a arreglar la
forma como se hace el trabajo.
Un enfoque en manufactura estratgico impulsa decisiones de produccin

importantes hasta la cima de la organizacin. Reconoce que la estrategia


global debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de
manufactura y debe comprender los objetivos y estrategias de las operaciones.
Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicacin, proceso y distribucin)
proporcionan la direccin estratgica a largo plazo para la planificacin de
operaciones.
Las tres decisiones que integran el plan de operaciones tcticas son el plan
agregado, el programa maestro y el plan de requerimiento de materiales. El
plan agregado determina el plan general de produccin, el programa maestro
determina cuantas unidades de cada producto sern fabricadas y el plan de
requerimiento de materiales determina que materiales son necesarios para
satisfacer el programa maestro.
Para una organizacin muy compleja y en un entorno dinmico, la velocidad
puede ser una gran ventaja competitiva. Al reducir el tiempo requerido para
disear y producir artculos, las organizaciones pueden llevar un paso adelante
sobre sus competidores en el mercado.

BIBLIOGRAFIA:
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