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Huancayo - 2013
ORGANIZACIN:
Es un arreglo sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito
especfico. Toda organizacin comparte tres caractersticas comunes:
En primer lugar, cada organizacin tiene un propsito definido que casi siempre
se expresa en trminos de meta o serie de metas.
Segundo, cada organizacin est integrada por personas.
Tercero, todas las organizaciones desarrollan una estructura que define y limita
el comportamiento de sus miembros. Esto incluye, crear reglas y reglamentos.
Identificar a uno de sus miembros como jefe y darles autoridad sobre los
dems integrantes.
Los gerentes trabajan en organizaciones, pero no todos los integrantes de una
organizacin son gerentes.
En trminos sencillos podemos dividir a los miembros de una organizacin en
dos categoras: personal operativo y gerentes.
Personal operativo: Compuesto por personas que trabajan directamente en un
puesto o tarea y carecen de responsabilidad para supervisar las labores de
otros.
Gerentes: Dirigen las actividades de otras personas, pueden tener tambin
algunas responsabilidades bsicas adems de supervisar las actividades de
otros oficinistas de su departamento.
LA EFICIENCIA: Se refiere a la relacin entre los insumos y la produccin. Si
se puede obtener mayor produccin con igual cantidad de insumos, se habr
incrementado la eficiencia. La eficiencia es tambin definida como hacer bien
las cosas.
LA EFICACIA: Se dice que son eficaces cuando los gerentes alcanzan las
metas de su organizacin. La eficacia puede ser descrita como hacer las
cosas correctas.
Entonces se puede decir que la eficiencia se ocupa de los medios y la eficacia
de los fines.
La eficiencia y la eficacia se interrelacionan. Es ms fcil si se ignora la
eficiencia. Por lo tanto, la gerencia se ocupa, no solo de ver que las actividades
se concluyan (eficacia), sino que se hagan tan bien como sea posible. Por
supuesto, la alta eficiencia se asocia con mayor frecuencia con la alta eficacia.
Y la mala administracin se debe con mayor frecuencia a ambas: ineficiencia e
ineficacia, o a la eficacia alcanzada con ineficiencia.
EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
La integracin de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar,
organizar, dirigir y controlar han existido durante miles de aos. Las pirmides
de Egipto y la Gran Muralla China son evidencia tangible de ello.
La Biblia misma habla de conceptos de administracin, cuando el suegro de
Moiss sugiere a ste la necesidad de un gerente en quien delegar autoridad
en una organizacin grande y revisar solo los casos extraordinarios o
excepcionales que no pudieran resolver.
Otro ejemplo interesante es la Iglesia Catlica Romana. Su estructura actual
fue establecida en esencia en el siglo II D.C. y consta de solo cinco niveles:
cura prroco, obispo, arzobispo, cardenal y papa.
Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con
nosotros durante milenios y que la administracin se ha practicado durante un
perodo similar. Sin embargo, no ha sido sino hasta los ltimos siglos, en
especial este ltimo, que la administracin se ha vuelto tema de investigacin
sistemtica, que ha adquirido un conjunto de conocimiento y se ha convertido
en una disciplina de estudio formal.
Dos acontecimientos histricos tambin desempearon un papel importante
para promover el estudio de la administracin.
En 1776, Adam Smitg public una doctrina econmica clsica, The Wealth of
Nations en Ikas que analiza las ventajas econmicas que las organizaciones y
la sociedad obtendran de la divisin del trabajo.
Quiz la principal influencia anterior al siglo XX en la administracin haya sido
la Revolucin Industrial. Iniciaba en el siglo XVIII en Gran Bretaa, cruz el
Atlntico hacia los Estados Unidos al final de la Guerra Civil estadounidenses.
El poder de las mquinas sustituir rpidamente al poder humano. Esto a su
2.
3.
4.
se
fomenta
el
funcionamiento
coordinado
interdependencia.
5.
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9.
10.
polticos estables. Los cambios son lentos y los procedimientos estn bien
establecidos. Algunos pases tienen una historia de gobiernos inestables.
Ciertas naciones sudamericanas y africanas han tenido seis gobiernos
diferentes en el mismo nmero de aos. Con cada nuevo gobierno vienen
nuevas reglas. Los gerentes de negocios en estos pases enfrentan una
incertidumbre marcadamente mayor como resultado de la inestabilidad poltica.
La interferencia poltica tambin es un factor de vida en muchos pases
asiticos.
Las leyes difieren de una nacin a otra en cuanto a espionaje industrial,
restricciones comerciales, condiciones de trabajo, pago de sobornos, derechos
a la privacidad, derecho de los trabajadores, etc.
EL ENTORNO ECONMICO
Tres son las ms evidentes preocupaciones econmicas que tiene un gerente
que opera a nivel internacional. A) Las fluctuaciones en las tasas de cambio, b)
Tasas de inflacin, c) Diferentes polticas de impuestos.
EL ENTORNO CULTURAL
Las organizaciones tienen culturas internas diversas. Los pases tambin
tienen sus propias culturas. Como la cultura organizacional, la cultura nacional
es algo compartido por todos o la mayora de habitantes de un pas y eso
conforma su comportamiento y su forma de ver el mundo. La cultura nacional
tiene mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional.
ADMINISTRACIN BASADA EN VALORES
Enfoque en la administracin mediante el cual los gerentes establecen,
promueven y practican los valores compartidos de una organizacin. Losa
valores de una organizacin reflejan cul es su posicin y en que creen. Los
valores organizacionales compartidos forman la cultura de la organizacin e
influyen en la forma en la que opera la organizacin y el comportamiento de
sus empleados.
2.
3.
4.
2.
3.
4.
Mantenerlo breve.
5.
6.
7.
Desafiarla
8.
Vivirla.
TICA GERENCIAL:
TICA: Reglas y principios que definen una conducta correcta e incorrecta.
desviacin
importante
tomamos
las
acciones
correctivas
TIPOS DE PLANES
La forma ms popular de describir los planes organizacionales es por su
amplitud (estrategia versus operacional), marco temporal (corto versus largo
plazo), especialidad (especfico versus direccional) y frecuencia de uso (uso
nico versus permanente).
TIPOS DE PLANES
AMPLITUD
MARCO
1. LA ORGANIZACIN
Una vez que se han determinado las metas, los planes y estrategias de una
SEGUND
organizacin, los gerentes deben desarrollar una estructura efectiva que facilite
O
PARCIAL
su cumplimiento.
ORGANIZACIN: Es el proceso de crear la estructura de una empresa. El
trmino estructura de la organizacin describe el marco formal o el sistema de
comunicacin y autoridad de la organizacin.
La estructura de una organizacin puede describirse como una que contiene
tres componentes: Complejidad, formalizacin y centralizacin.
Complejidad: Se refiere a la cantidad de diferenciacin de una organizacin.
Entre ms sea la divisin del trabajo, ms niveles verticales habrn en la
jerarqua y entre ms dispersas estn las unidades de la organizacin
geogrficamente, ms difcil y complejo ser coordinar a las personas y sus
actividades.
Formalizacin: Grado en el que una organizacin depende de reglas y
procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Entre ms
sean las normas y reglamentos de una organizacin, ms formalizada ser la
estructura de la misma.
Centralizacin: Describe dnde est la autoridad para la toma de decisiones.
DISEO DE LA ORGANIZACIN: Desarrollo o cambios en la estructura de
una organizacin. El proceso incluye decisiones de la cantidad de complejidad,
formalidad y centralizacin a utilizar. Estos tres aspectos de la estructura de la
organizacin pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseos de
organizacin.
PROPSITOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN
CADENA DE MANDO
CADENA DE MANDO
Vicepresidente
Ejecutivo
Presidente
Vicepresidente
Vicepresidente
Regin 1
Distrito A
Vicepresidente
Ejecutivo
Distrito B
Regin 2
Distrito C
Vicepresidente
Regin 3
Distrito D
Regin 4
Distrito E
Regin 5
Distrito F
Distrito G
Director de
Personal
Gerente de unidad 1
Director de
operaciones
Director de
Compras
Otros
Directores
Gerente de unidad 2
siguen
utilizando
algunas
todas
las
agrupaciones
las
divisiones
departamentales
rgidas
estn
siendo
DEPARTAMENTALIZACIN POR
PRODUCTO
FORD
Sector Trnsito
Divisin Produc.
recreativos
Sector Vehculo
Divisin equip.
logstica
Sector Producto
Divisin equip.
industrial
Divisin equip.
repuestos
DEPARTAMENTALIZACIN
GEOGRFICA
Vicepresidente
Director de Ventas
Regin Occidental
Director de Ventas
Regin Sur
Director de Ventas
Regin Medi. Oeste
Director de Ventas
Regin Oriental
DEPARTAMENTALIZACIN POR
PROCESO
Superintendente de
planta
Gerente de planta
fundicin
Gerente de planta
tubera
Gerente de planta
prensa
Gerente de planta
inspeccin embarque
CONSEJO DE
VIGILANCIA
DEPARTAMENTO
DE AUDITORIA
FINANCIERA
DIRECTORIO
DEPARTAMENTO
DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
RELACIONES
PUBLICAS
GERENCIA
GENERAL
SECRETARIA
GENERAL
ASESORA
JURDICA
ASESORA
ECONMICA Y
FINANCIERA
GER ENC IA DE R EA
GERENCIA DE
FBRICA
GERENCIA DE
COMERCIALIZACIN
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA
FINANCIERA
DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIN
DEPARTAMENTO
DE COMPRAS
DEPARTAMENTO
DE RELACIONES
INDUSTRIALES
DEPARTAMENTO
DE
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO
DE CONTROL DE
CALIDAD
DEPARTAMENTO
DE VENTAS
DEPARTAMENTO
DE LOGSTICA
DEPARTAMENTO
DE CAJA Y
BANCOS
DEPARTAMENTO
DE INGENIERA Y
MTODOS
DEPARTAMENTO
DE PROMOCIN Y
PUBLICIDAD
DEPARTAMENTO
DE SERVICIOS
DEPARTAMENTO
DE CRDITOS Y
COBRANZAS
DEPARTAMENTO
DE ALMACENES
DEPARTAMENTO
DE ALMACENES
DEPARTAMENTO
DE SEGURIDAD
DEPARTAMENTO
DE COSTOS Y
PRESUPUESTOS
ORGANIGRAMA
Es un documento de la organizacin que tiene por finalidad representar
grficamente la estructura orgnica de una empresa o entidad. Tambin se le
define como el esquema que por medio de rectngulos y lneas unidas entre s,
nos seala y nos representa:
a) El tipo de organizacin.
b) La composicin de los niveles jerrquicos
c) La composicin de las reas orgnicas y sus dependencias
d) Las lneas de coordinacin.
El Organigrama tambin es considerado como la fotografa de la estructura de
una empresa o entidad.
Cada vez que se crean nuevos puestos de trabajo tambin pueden crearse
nuevos rganos, as como estudios de la modificacin del organigrama actual
cuando se exigen cambios, por lo que siempre se encuentra sujeto a revisin y
anlisis hacindose la reestructuracin conveniente y presentando el nuevo
organigrama.
Cada empresa puede crear y formular sus organigramas de acuerdo a sus
actividades, necesidades y costumbres de formas y elementos, pero siempre
actualizados para que en cualquier momento sirvan de informacin tanto al
personal como a los funcionarios visitantes que realizan misiones de estudio,
supervisin y fiscalizacin. As mismo es necesario no olvidar que la imagen de
la organizacin tambin est en la simetra que presenta su organigrama.
CLASIFICACIN
Por su extensin:
a)
b)
Por su informacin:
a) Verticales: Son las ms comunes y se grafican de arriba hacia abajo.
Desde la ms alta jerarqua hasta la mnima.
b) Horizontales: Se grafican de izquierda a derecha.
estas
reas
gerenciales
en
algunas
empresas
las
denominan
Superintendencias.
A los Departamentos, divisiones.
En algunos organismos pblicos (compuesto por varios rganos) que
desarrollan funciones administrativas y de control se les da la denominacin de
Superintendencia, como por ejemplo La Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria (SUNAT).
TIPOS DE RGANOS
En toda organizacin generalmente existen seis tipos de rganos bsicos:
1.
2.
3.
4.
Consejo de vigilancia.
5.
Auditoria.
6.
Asesora Jurdica
Asesora Financiera
Secretaria General
ORGANIGRAFA
El uso de los rectngulos nos da una mejor representacin objetiva y seria del
organigrama. El organigrama sirve como instrumento para aquellos tcnicos
que se encuentran dedicados al estudio y anlisis de los diferentes cambios y
modificaciones y de la mejor forma de presentacin que deben tener los
organigramas. Los tcnicos hacen proyectos de sugerencia para su adopcin
por parte de la Alta Direccin.
Significa mxima autoridad orgnica
Sub Gerencia
Gerencia
Sub Gerencia
Otros Reglamentos:
Reglamento de Contratos
Reglamento de Prstamos
g) Otros Manuales:
Manual de Polticas.
ESTATUTO
Es el documento fundamental de toda empresa que da origen a su
constitucin y funcionamiento legal.
El Estatuto debe estar registrado en los Registros Pblicos mediante una
Escritura Pblica, extendida por un Notario, que tiene la funcin de revisar,
evaluar,
recomendar
su
correccin,
rechazar
dar
conformidad
TTULO II
Del Capita Social, situacin de las acciones y reservas.
TTULO III
rganos de la Sociedad
TTULO IV
De la Junta General de Accionistas.
TTULO V
Del Directorio
TTULO VI
Del Gerente
TTULO VII
De la modificacin del Estatuto, del aumento y reduccin del capital.
TTULO VIII
Del Balance y Distribucin de Utilidades
TTULO IX
De la liquidacin y Disolucin de la Empresa
TTULO X
Disposiciones Transitorias:
CAPTULO II
Admisin y Contratacin del Personal
Art. 3 De la admisin
a. Relacin de vacantes
b. Requisitos de los postulantes
Art. 4 Contratacin
a. Modalidades de contrato
b. Cargo
c.
Remuneracin
d. Resolucin de Contrato
CAPTULO III
De la Jornada de Trabajo
Art. 5 De los funcionarios
Art. 6 De los empleados
Art. 7 De los obreros
Art. 8 Turnos de trabajo
Art. 9 Salidas del personal
a. Por motivos personales
b. Misin de servicio
c.
Por comisionista
Inasistencia
d. Permisos y Justificaciones
Art. 11 De las Licencias
a. Licencias con goce de haber
b. Licencias sin goce de haber
c.
Vacaciones.
CAPTULO IV
De las remuneraciones
Art. 12 Derechos
Resolucin de aprobacin
Nombre
de
las
dependencias
en
donde
procedimientos.
Puntos de contacto
Glosario
se
realizan
los
2. DIRECCIN
Planear y organizar no es suficiente para que las actividades de una empresa
puedan desarrollarse. Es necesario proveer una gua de tal naturaleza que
resulte fuente de inspiracin y estmulo para lograr los objetivos previstos y
dentro de la estructura de organizacin delineada.
La direccin es la funcin del proceso administrativo que se encarga de la
ejecucin de las actividades de una organizacin, a travs de los subordinados,
de tal manera de lograr los objetivos, dentro de la estructura de organizacin
ms adecuada.
El reto que enfrentan actualmente los gerentes es cmo hacer que las
personas que son diferentes entre s se unan para ir en la misma direccin y
alcanzar las metas de la organizacin.
Dirigir a una diversidad de empleados y obtener de ellos un mximo
desempeo exige una comprensin bsica de cmo se comportan las personas
y porqu lo hacen. Por lo tanto nos ocuparemos del campo de estudio que se
conoce
cmo
comportamiento
organizacional
que
se
ocupa
del
Posee
componentes
cognoscitivo,
afectivo,
de
Grupos
formales. Agrupaciones
de
trabajo
establecidos por la
TAMAO
DEL
GRUPO:
El
tamao
de
un
grupo
afecta
el
Incrementa el desempeo.
LA MOTIVACIN
Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms
importantes y a la vez ms desafiantes que lleva a cabo un gerente.
Motivar es la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar
las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual.
ESFUERZO: Es una medida de intensidad o impulso. Cuando alguien est
motivado se esfuerza ms. Pero es poco probable que los altos niveles de
el
trabajo
en
mismo,
responsabilidad,
progreso,
crecimiento).
ENFOQUES CONTEMPORNEOS SOBRE MOTIVACIN.
TEORA DE LAS TRES NECESIDADES
Existen necesidades principales en los puestos de trabajo. Las necesidades de
logro, poder y afiliacin son motivos importantes en un trabajo.
Necesidades de logro: (nAch)el impulso de obtener la excelencia, de lograr alfo
en relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito.
Necesidad de poder: (nPow)La necesidad de hacer que otros se comporten en
una manera en la que ellos no habran actuado diferente.
Necesidad de afiliacin: (nFaa) El deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y estrechas.
TEORA DE LA FIJACIN DE METAS
Las metas especficas incrementan el desempeo y las metas difciles, cuando
son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo que con las metas
fciles.
TEORA DEL REFORZAMIENTO
Propone que el comportamiento est en funcin de sus consecuencias.
Sostiene que el comportamiento tiene causas externas. Lo que controla el
comportamiento son los reforzadores
REFORZADOR: Cualquier consecuencia que viene inmediatamente despus
de una respuesta y que incremente la probabilidad de que el comportamiento
se repita.
LIDERAZGO
Haciendo la distincin entre gerentes y lderes para as evitar confundir,
podemos decir que no necesariamente son lo mismo.
A los gerentes se les designa, su capacidad para influir se basa en la autoridad
formal inherente a sus posiciones.
Los lderes pueden designarse o salir del grupo. Los lderes pueden influir en
otros para que se desempeen ms all de las acciones dictadas por la
autoridad formal.
Todos los gerentes idealmente deberan ser lderes. Sin embargo, no todos los
lderes necesariamente tienen las capacidades 9 habilidades en otras
funciones gerenciales.
LIDERES:
Se refiere a todos aquellos que son capaces de influir en otros y que poseen
autoridad gerencial.
PRINCIPALES TEORAS SOBRE LIDERAZGO
TEORA DE LOS RASGO: Son teoras que aslan caractersticas que
distinguen a los lderes de los que no lo son.
CARACTERSTICAS DE LOS LDERES:
1. Empuje.
2. deseo de dirigir.
3. honestidad e integridad.
4. confianza en si mismos.
5. inteligencia.
6. conocimiento relativo al trabajo.
TEORAS CONDUCTUALES: Son teoras que identifican comportamientos que
distinguen a los lderes de los que no lo son.
Estilos del comportamiento.- son tres.
ESTILO AUTOCRTICO: Describe a un lder que por lo general tiende a
centralizar la autoridad, aconseja mtodos de trabajo, toma de decisiones
argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al
resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con
nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos.
lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El
lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.
Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Son tres las funciones en el que el lder debe ser un experto:
1.
2.
3.
Asesorar
1.
ASESORAR
5.
LIDERAR NO ES
LIDERAR ES
consigo.
Hacer
un
promedio
de
Doblegar voluntades
instruccin
en
el
mbito
colectivo,
JEFE AUTORITARIO
Los arrea
La
obtiene
imponiendo
su
autoridad
Inspira
confianza
entusiasmo
Dice "NOSOTROS"
Dice "YO"
Seala la infraccin
LDER
AUTCRATA:
Un
lder
autcrata
asume
toda
la
LDERES DE EQUIPO
-El inters primordial en cumplir con -Las metas actuales se toman sin
los objetivos en curso le impide problemas. Puede ser un visionario
pensar en lo que podra obtenerse, acerca de lo que la gente podra lograr
mediante una reorganizacin, para como equipo. Comparte sus visiones y
fomentar la colaboracin de sus acta de acuerdo con ellas.
miembros.
en
la
planificacin
-Resistente
desconfa
de
abdicacin
de
responsabilidad de la gerencia.
equipo.
comunica
total
abiertamente.
solamente lo que los miembros del Acepta las preguntas. Permite que el
grupo necesitan o deben saber.
-Ignora
los
conflictos
entre
los
del
equipo
se
LDER
Existe por la buena voluntad.
servicio.
Inspira miedo.
Inspira confianza.
Llega a tiempo.
Llega antes.
Da el ejemplo.
LA COMUNICACIN
Todo lo que un gerente hace influye la comunicacin. Un gerente no puede
tomar una decisin sin tener informacin. Esa informacin debe comunicarse.
Una vez que se toma una decisin la comunicacin comprende la transferencia
y comprensin del significado. Para que una comunicacin tenga xito, el
significado debe difundirse y comprenderse.
COMUNICACIN INTERPERSONAL: Es la comunicacin entre dos o ms
personas en la cual las partes son tratadas como individuos y no como cosas.
EL PROCESO DE COMUNICACIN: Este proceso est integrado por siete
elementos:
La fuente.
El mensaje.
La codificacin
El canal
La decodificacin
El receptor
La retroalimentacin
MTODOS DE COMUNICACIN
Los ms empleados por las personas en las organizaciones son la interaccin
verbal u oral, las comunicaciones escritas, la comunicacin no verbal y los
medios electrnicos.
BARRERAS EN LA COMUNICACIN EFECTIVA:
Existen diversas entre las que podemos indicar las siguientes: la filtracin, la
percepcin selectiva, las emociones, la cultura nacional.
DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES
ESCUCHAR ACTIVAMENTE: La capacidad de saber escuchar con frecuencia
tomada a la ligera. Confundimos or con escucha: or es simplemente recoger
algunas vibraciones de sonido. Escuchar es tomar sentido de lo que omos.
Escuchar exige prestar atencin, interpretar y recordar los estmulos del sonido.
Intensidad
Empata
Aceptacin
Disposicin
EL CONTROL
El control es el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan
como se planific y corregir cualquier desviacin significativa.
El control consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa
adoptado, a las ordenes dadas y a los principios admitidos.
OBJETIVO:
Sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda reparar y evitar su
repeticin. Se aplica a todo, a las cosas, alas personas y a los actos.
IMPORTANCIA:
Es importante porque es el enlace final de la cadena funcional de las
actividades de la administracin.
Es la nica forma como los gerentes saben si las metas se estn cumpliendo o
no.
Los controles dependen en su mayor parte de la informacin que surge de las
actividades que se pretendan controlar.
William G. Ouchi; sugiere que existen 3 enfoques para disear sistemas de
control.
observacin personal
informes estadsticos
informes verbales
informes escritos
2.
3.
normas inadecuadas.
NORMAS: Son objetivos especficos contra los cuales podr medirse el
avance. Se crean durante el proceso de planificacin.
Si los gerentes emplean la Administracin por Objetivos (APOX entonces los
objetivos son por definicin tangible, verificable y medible contra los cuales se
mide el desempeo y se comparar. Si no se emplea el APO entonces, las
normas son los indicadores de desempeo especficos que define la gerencia.
TIPOS DE CONTROL:
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Administracin de operaciones se refiere al diseo, operacin y control de los
procesos de transformacin que convierten recursos como mano de obra y
materias primas en productos y servicios terminados.
Cada organizacin produce algo que en caos es obvio como la fabricacin de
automviles, tractores, etc. Pero existen otras organizaciones que producen
servicios y frecuentemente esto se ignora.
El sistema de operaciones
Insumos
Personas
Tecnologa
Materiales
Informacin
Proceso de
transformacin
Resultados
Bienes
Servicio
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