EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un conjunto de etapas o fases sucesivas que se

interrelacionan y forman un proceso integral que el administrador debe llevar a
cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos y materiales, con los que
cuenta la empresa.
El proceso administrativo es una de las partes indispensables en una empresa, y
es al gerente a quien le corresponde su gestin o manejo. El gerente puede
auxiliarse por profesionales debidamente calificados. El objetivo de los procesos
administrativos es llegar o conseguir los objetivos que dieron razn a la empresa,
o sea el giro correspondiente.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Etapa Mecnica. Es la parte terica de la administracin en la que se

establece lo que debe hacerse, es decir que se dirige siempre hacia el
futuro.

Etapa Dinmica. Es la parte en la cual se desarrolla cada uno de los

elementos que se desarrollaron en la Etapa Mecnica, es decir llevar a
cabo lo que se planific.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeacin. La planeacin establece los objetivos que se quieren

conseguir y los pasos que son necesarios para lograrlo.

Organizacin. La organizacin distribuye el trabajo y las obligaciones en

forma equitativa y lgica entre los empleados, colaboradores y filiales de
la empresa; se seleccionan proveedores, empresas distribuidoras etc.

Ejecucin. La ejecucin es la realizacin de las indicaciones asignadas a

cada departamento, filial o trabajador y de ese modo conseguir el objetivo
de la empresa.

Control. El control es la fase del proceso en la que se rectifican los pasos,

logros y objetivos sealados, y se redistribuyen los procesos anteriores en
caso de ser requeridos.

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo

conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una
interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico
e interactivo.
LA PLANEACIN
La planeacin abarca la definicin de los objetivos o metas de la organizacin,
el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas, y el
desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar con los
medios (como se debe hacer).
Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas
y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la
organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Se
ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe
hacerse?).
La planeacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se
minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da
direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a
donde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la
planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos
2

encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de

manera eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los
procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:

Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para

alcanzar sus objetivos.

Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y

procedimientos escogidos.

Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido,

para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A

continuacin se establecen metas para cada una de las subunidades de la
organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de
manera sistemtica.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,
etc. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad
de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

Propicia el desarrollo

Reduce los niveles de incertidumbre

Prepara a la empresa contra contingencias

Genera visin del futuro

Reduce al mnimo los riesgos

Aprovecha al mximo las oportunidades

Evita las corazonadas

Se toman las decisiones basndose en hechos

Maximiza el aprovechamiento de recursos, tiempo, dinero, materia prima,

equipo, maquinaria.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Los elementos mnimos que debe tener la planeacin, son universales y aplicables
a cualquier organizacin; ellos son:

Factibilidad. Lo que se planea debe ser realizable

Objetividad. La planeacin debe realizarse con base en estadsticas,

clculos precisos, pero nunca en opiniones personales.

Flexibilidad. Debe tener mrgenes de accin

Unidad. Los planes individuales deben integrarse al plan general

Poder cambiar el curso de accin sin cambiar el objetivo. Seguir el

objetivo hasta alcanzarlo no importando los obstculos y problemas.

ETAPAS DE LA PLANEACIN

Planeacin Estratgica. Son lineamientos generales de la administracin.

Es a largo plazo y comprende a toda la organizacin. Es realizada por el
directo y ms altos ejecutivos.

Planeacin Tradicional o Funcional. Planes ms especficos para cada

departamento de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. Es
realizado por los directivos del nivel medio. Comprende plazos medianos.

Planeacin Operativa. Se rige por la planeacin tctica, su funcin es

asignar tareas y actividades a cada miembro de la organizacin.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN APLICADOS A LA

PLANEACIN

Principio de la definicin del objetivo

Principio de la flexibilidad de la planeacin

CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN

Es un proceso permanente y continuo

Esta siempre orientada hacia el futuro

Busca la racionalidad en la toma de decisiones

Busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas

Es sistemtica

Es repetitiva

Es una tcnica de asignacin de recursos

Es una tcnica cclica

Es una funcin administrativa que interacta con las dems

Es una tcnica de coordinacin e integracin

Es una tcnica de cambio e innovacin

PROPSITO DE LA PLANEACIN
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los
administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a
donde va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as
evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a

tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas
apropiadas, la planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara las
consecuencias de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta
al cambio.
La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicio de actividades.
La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicio y
redundancia. Adems, cuando los medios y los fine estn claros, las ineficiencias
son obvias.
PLANEACIN Y OBJETIVOS
La planificacin depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo
ambos trminos de manera intercambiable. Qu es lo que significan? Ellos se
refieren a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones
totales. Estos proporcionan direccin para todas las decisiones de la
administracin, y forman el criterio contra el que pueden medirse los logros
reales. Es por todas estas razones que constituyen los fundamentos de la
planeacin.
OBJETIVOS
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones
enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio
contra el cual los logros pueden ser medidos. Algunas de sus funciones son:

Convertir la visin en especficos blancos de accin.

Crear normas para rastrear el desempeo.

Presiona a ser innovadores y enfocados.

Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan

alargarse.

TIPOS DE OBJETIVOS

Objetivos Financieros. Resultados enfocados en mejorar el desempeo

financiero de la compaa.

Objetivos

Estratgicos.

Resultados

enfocados

en

mejorar

la

competitividad y su posicin de negocios a largo plazo.

DIVERSIDAD DE OBJETIVOS
A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivo nico,
para las empresas de negocios obtener utilidades; para las organizaciones no
lucrativas, proporcionar un servicio eficiente. No obstante, un anlisis ms de
cerca revela que todas las organizaciones tienen objetivos mltiples. Las empresas
de negocios tambin tratan de incrementar su parte del mercado y proporcionan el
bienestar de sus empleados.
Una iglesia brinda un camino al cielo por conducto de la absolucin, pero
tambin auxilia a los menos favorecidos de su comunidad, y acta como sitio de
reunin para que sus miembros se congreguen con fines sociales. No hay una
medida que por s sola pueda evaluar efectivamente si una organizacin de
desempea con xito. El nfasis en una sola meta, como las utilidades, desestima
otras metas que tambin deben lograrse si es que de alcanzarse las utilidades de
largo plazo.
Ya habiendo determinado el hecho fehaciente de que los objetivos son los pilares
de toda planificacin. No profundizare mas en el tema, ya que esto corresponde a
la Administracin por Objetivos (APO), desvindome hacia otra rea de la
administracin.
TIPOS DE PLANES

Planes estratgicos en comparacin con los planes operacionales

Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento

global de los objetivos de la organizacin, y que buscan situar en una posicin a la
organizacin en trminos de su ambiente, se llaman planes estratgicos. Los

planes que especifican los detalles de cmo se deben lograr los objetivos globales,
se llaman planes operacionales. Los planes estratgicos y operacionales difieren
en su marco de tiempo, su alcance, y se deben incluir o no una serie conocida de
objetivos organizacionales.
Los planes operacionales tienden a cubrir periodos ms cortos, por ejemplo: los
planes mensuales, semanales, da tras da, de una organizacin, son casi todos los
planes organizaciones. Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo
extenso, por lo general 5 aos o ms. Tambin cubren un rea ms amplia y tratan
menos con cosas especficas. Por ltimo, los planes estratgicos incluyen la
formulacin de objetivos, mientras que los planes operacionales la existencia de
objetivos. Los planes operacionales ofrecen formas de alcanzar estos objetivos.

Planes a corto plazo en comparacin con planes a largo plazo

Los analistas financieros por tradicin describen el rendimiento de las inversiones

como a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menos
de un ao. Cualquier marco de tiempo mas all de los 5 aos se clasifica como de
largo plazo. El termino mediano abarca el periodo entre los otros dos.
Los administradores han adoptado la misma terminologa para describir los
planes. A fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazo en contraste con
planes a largo plazo en la presentacin posterior del material.

Planes especficos en contraste con los planes direccionales

Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes especficos
a los planes direccionales o realizados grosso modo. Los planes especficos tienen
objetivos definidos con claridad. No hay ambigedad, no hay problemas por
malos entendidos.
Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su empresa en
20% en un periodo determinado de 12 meses, podra establecer procedimientos

especficos, asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tal

objetivo. Todo esto representa planes especficos.
Los Planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan el
enfoque, pero no encierran a la administracin en objetivos especficos o cursos
determinados de accin. En lugar de que un administrador siga con un plan
especifico para reducir los costos en 4% y aumentar los ingresos en un 6% durante
los siguientes 6 meses, un plan direcciones podra enfocarse a mejorar las
utilidades corporativas de 5% a 10% durante los siguientes 6 meses. Es obvia la
flexibilidad inerte en los planes direccionales. Se debe valorar esta ventaja contra
la perdida de claridad proporcionada por los planes especficos.
TNICAS DE PLANIFICACIN

Observacin Ambiental. Es hacer pasar mucha informacin por un filtro

para detectar tendencias emergentes y crear escenarios.

Inteligencia del competidor. Actividad de observacin ambiental que

trata de identificar quienes son los competidores, lo que hacen, y cmo
afectarn sus acciones a la organizacin que los enfoca.

Proyeccin. Previsin de resultados futuros.

De ingresos. Previsiones de ingresos futuros.

Tecnolgica. La previsin de cambios en la tecnologa y cuando es

probable que la nuevas tecnologas sean econmicamente factibles.

Cuantitativa. esta previsin aplica un conjunto de reglas matemticas a

una serie de datos anteriores para prever resultados futuros.

Cualitativo. Este pronostico emplea el juicio y opiniones de expertos para

prever resultados futuros.

Comparacin contra normas. Esta es la bsqueda de la mejor prctica

entre competidores y no competidores, que conducen a un desempeo
superior.

Presupuestos. Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a

actividades especficas.

PLANES ESTRATGICOS Y OPERATIVOS

Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los
planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organizacin en trminos
de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los
detalles de cmo sern logrados los planes generales, se denominan planes
operativos. Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los
operativos.

Marco Temporal. Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all
de 5 aos)

Especificidad. Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles,

establecen guas generales).

Frecuencia de Uso. Uso nico (son generados para una situacin nica),
Permanente (planes continuos para actividades repetidas)

LA ORGANIZACIN
Es la coordinacin de actividades de todos los individuos que integran una
empresa, con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento de los recursos
(materiales humanos, tcnicos y financieros)
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera
que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas
requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
10

Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y

recursos, proceso conocido como diseo organizacional. La organizacin produce
la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones
estructuradas servirn para realizar los planes futuros.

La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tpica de los

elementos que corresponden a mecnica administrativa.

Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y

actividades".

Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades

que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro,
inmediato o remoto.

La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa,

en el sentido de qu puesto y no cul persona.

El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la

palabra "organismo". Este implica necesariamente:

Partes y funciones diversas. Ningn organismo tiene partes idnticas, ni

de igual funcionamiento.

Unidad funcional. Esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico.

Coordinacin. Precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin
distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y
ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa
especfica.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge
completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha
sealado respecto a cmo debe ser una empresa.

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Aprovechamiento mximo de los recursos

Distribucin lgica de tareas y labores

Cumplir con los objetivos

Definicin de distintas actividades

Jerarquizacin de la empresa (departamentos, reas, jefaturas y gerencias)

Establecer niveles de autoridad responsabilidad

Detallar recursos necesarios

Evitar desperdicios de dinero, tiempo y recursos.

PRINCIPIOS PARA ESTABLECER UNA BUENA ORGANIZACIN

Del objetivo. Todas las actividades o tareas estn organizadas deben estar
ligadas a un objetivo.

De especializacin. El trabajo de una persona debe delimitarse lo ms que

sea posible.

Autoridad-Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad debe

corresponder un grado de autoridad.

Unidad de mando. Debe hacer un jefe o gerente por cada rea de trabajo.

Difusin. Publicar las funciones, responsabilidades y grados de autoridad

de cada puesto (descripcin de puestos)

Tramo de control. Limitar el nmero de subordinados directos de un jefe

Coordinacin. Buscar un equilibrio adecuando en las funciones de toda la

organizacin.

Continuidad. Se requiere mantener, mejorar y actualizar continuamente la

organizacin.

Divisin del Trabajo

La divisin del trabajo significa que, en lugar e que un individuo desarrolle

toda una actividad, sta se desglosa en cierto numero de pasos, por lo que cada
paso lo determinar un individuo diferente. En esencia, los individuos se
especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que ellos la hagan toda.
Un ejemplo de la divisin de trabajo es la produccin por medio de la lnea de

12

ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y

otra vez.

Unidad de mando

Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando,

argumentaban que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual
fuese en forma directa responsable.
Ninguna persona debera reportar a dos jefes o ms. De otra manera, un
subordinado tendra que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores
que entraran en conflicto. El concepto de unidad de mando era lgico cuando las
organizaciones eran, en comparacin, sencillas. En la mayor de las circunstancias
actuales todava es un consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en
da se adhieren en grado considerable a este principio.

Autoridad y responsabilidad

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de

dar rdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma
bsico de los escritores clsicos. Se le vea como adhesivo que una a la
organizacin. Deba delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dndoles
ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos limites dentro de los que deberan
operar.
Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos especficos de quienes los
ocupan adquieren por la jerarqua o titulo del puesto. Por tanto, la autoridad se
relaciona con la posicin de un dentro de la organizacin, y pasa por alto las
caractersticas personales del administrador individual. De hecho, nada tiene que
ver con el individuo en forma directa. La expresin el rey a muerto; viva el
rey! ilustra este concepto. Quienquiera que sea el rey, adquiere los derechos
inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la
persona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece
con el puesto y su nuevo ocupante.

13

Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es,

cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin
correspondiente

para

desempearlos.

La

asignacin

de

autoridad

sin

responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debera tenrsele por

responsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad.

Departamentacin
La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta

coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la

direccin de un administrador. La creacin de estos departamentos por lo regular
se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el
cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que
se efecta para convertir los insumos en el producto o servicio.
Una de las formas ms populares para agrupar las actividades es por las
funciones que se desarrollan, o departamentacin funcional. Un administrador
responsable de una planta de fabricacin podra organizar su planta al separar a
los especialistas de ingeniera, contabilidad, fabricacin personal, y compras, en
departamentos comunes.
Se puede utilizar la departamentacin funcional en todo tipo de organizaciones.
Un hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin, cuidado de
pacientes, contabilidad y dems.
Las actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son: Asignacin
de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades (cmo); responsables
(quin); tiempos (cundo); determinacin de grados de especializacin y divisin
del trabajo (comercializacin, produccin, compras, personal); establecimiento de
jerarquas (relaciones de autoridad y responsabilidad); asignacin de funciones;
determinacin de tramos de control; diseo de la estructura organizacional;
elaboracin de manuales de organizacin, polticas y procedimientos, entre otros.

14

ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
Divisin del trabajo:

Jerarquizacin. Establecer las lneas de autoridad.

Departamentalizacin. Divisin de las reas

Descripcin de funciones. Listado de todas y cada una de las tareas de

cada persona.

JERARQUIZACIN
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango o
grado e importancia (organigrama). Las reglas fundamentales de la jerarquizacin
son:

Establecer los mnimos niveles posibles, (organigrama vertical, evitar

tener y pagar demasiada gente).

Identificar el nombre de la autoridad homogneamente por cada nivel de

jerarquizacin.

DEPARTAMENTALIZACIN
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especificas, con base a su similitud.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

Funcional. Es de acuerdo a la funcin que desempea cada quien.

Por producto. Se refiere a los diferentes productos y para quien son

Por territorio. Es una distribucin geogrfica

Por clientes. Mayoristas, minoristas, de crdito, contado, etc.

Por proceso. Es de acuerdo al proceso que requieren

15

DESCRIPCIN DE FUNCIONES
Con la descripcin de funciones se logran limitar y definir las actividades de
cada persona de cada puesto.

COORDINACIN
Es la sincronizacin de funciones de los recursos, esfuerzos de una

organizacin con fin de lograr unidad y rapidez en el desarrollo y la obtencin o

bajo los objetivos.

POR COMITS

Los comits son grupos de personas representados de un grupo de personas

ms grandes.
TCNICAS RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIN:
ORGANIGRAMAS
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa de
una empresa u organizacin. En el aparecen con toda claridad:

La estructura jerrquica, que define los diversos niveles de la

organizacin.

Los rganos que componen la estructura.

Los canales de comunicacin que unen los rganos.

Los nombres de quienes ocupan los cargos (en algunos casos).

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Organigrama clsico

Organigrama vertical
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Organigrama diagonal o europeo

Organigrama sectorial o radical

Organigrama circular

Organigrama de barras

Listograma

Organigrama lineal de responsabilidad

Flujogramas

Flujograma vertical o diagrama de anlisis del proceso

Flujograma horizontal

Flujograma de bloques

LA DIRECCIN
Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional
mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y la supervisin de todo el personal.
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de
lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto
y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados:

En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos). Se trata de

hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser
productivas.

En el nivel administrativo. El de todo aqul que es jefe, y precisamente

en cuanto lo es, se trata de "dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal,
no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer
propio". Este consiste precisamente en dirigir.

17

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los
gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo. Esta funcin comprende las siguientes etapas:

Autoridad. Forma en que se delega y se ejercen las acciones durante el

desarrollo de las actividades y bsqueda de los objetivos y metas
planeadas.

Comunicacin. Forma en que se establecen los canales de comunicacin

y fluye la comunicacin al interior y exterior de la empresa.

Supervisin. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se

plane y orden.

Las actividades bsicas que comprenden la funcin de direccin son:

Determinacin de lo que debe hacerse (Planeacin)

Establecimiento de cmo se debern llevar a cabo las actividades de la

empresa (Organizacin)

Vigilar lo que debe hacerse (Control)

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin

y la organizacin.

A travs de ella se logra las formas de conducta ms detalladas en los

miembros de la organizacin.

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La direccin eficiente es determinante elaborar en los empleados y en la

productividad.

La calidad de la direccin se refleja en el logro del objetivo.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

Coordinacin de intereses. Los intereses empleados deben ir con los

intereses de la empresa.

Impersonalidad de mando. Mandar a la gente sin sentir que el director

tiene el poder.

Supervisin directa. El director debe supervisar (directamente las

funciones para evitar malos entendidos, evaluar al personal y convivir con
el.

Va jerrquica. Siempre se debe respetar la va jerrquica para evitar

malos entendidos.

Resolucin de conflictos. Gran parte de la vida de un director trascurre

resolviendo los problemas que suscitan en al organizacin.

PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN APLICADOS A LA

DIRECCIN

Principio de unidad de mando

Principio de delegacin

Principio de la amplitud de control

Principio de coordinacin o de relaciones funcionales

TOMA DE DECISIONES
PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

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Definir claramente el problema

Analizar el problema

Evaluar las alternativas

Leccin de alternativas

Aplicar la decisin

Medir los resultados.

INTEGRACIN

La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige

loe recursos necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los
planes.

MOTIVACIN

Motivar significa mover, conducir, a la accin y a travs de ella se logra la

ejecucin del trabajo y el alcance del objetivo. Formas para motivar al personal:

Delegar tareas con las cuales la gente se sienta importante al realizarlo.

Reconocimientos e incentivos por puntualidad, buen desempeo laboral,

buena comisin, etc.

COMUNICACIN

Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo

social. Los elementos bsicos de la comunicacin son:

Emisor. Quien manda el mensaje

Transmisor. Medio o canal eje.(radio, TV., peridico)

Receptor. A quien va dirigido el mensaje

AUTORIDAD

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Es el poder que tiene un apersona sobre otra que le esta subordinada. Es el

crdito que se reclama en forma de un puesto o de una posicin en el
organigrama. La autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte.
TIPOS DE AUTORIDAD

Formal. La que se deriva del puesto o posicin que se ocupa en el

organigrama. El anlisis de puestos puntualiza las actividades que se deben
hacer y delimita los lmites de la actuacin.

Personal. Es la inherente al individuo y emana de su carcter o formacin

educativa, la autoridad personal complementa o ayuda a la autoridad
formal.

Profesional. La que se deriva de una instruccin de tipo tcnico, consiste

en saber hacer una actividad resultada de un aprendizaje.

BENEFICIOS DE LA AUTORIDAD

Mandar

Privilegios

Poder

Eliminar

Sumar

Agente de cambios

LIDERAZGO

Es el proceso por medio el cual se imprime la dinmica necesaria a los recursos

humanos para que se logren los objetivos.

SUPERVISIN

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las tareas y
actividades se realicen adecuadamente.

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Del liderazgo y la supervisin dependen:

La productividad del personal

La observancia de la comunicacin

La relacin entre jefe y subordinado

La correccin de errores

La observacin de la motivacin y la disciplina formal en la organizacin.

EL CONTROL
Es la evaluacin y medicin de le ejecucin de los planes, con el fin de
determinar y prever desviaciones para establecer las medidas correctivas
necesarias.
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se
estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun
cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no
pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber
evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real
con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades
se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la
organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es
qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a
alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin
la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta
de tres elementos primordiales:

Establecer las normas de desempeo.

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Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las

normas de desempeo.

Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.

Existen tres enfoques diferentes par disear sistemas de control:

El Control de Mercado. Es un enfoque par controlar que se centra en el

empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de
precios y la participacin relativa en el mercado, para establecer las
normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea
generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la
firma estn claramente especificados, son distintos y donde existe una
fuerte competencia de mercado.

El Control Burocrtico. Se concentra en la autoridad de la organizacin y

depende

de

normas,

reglamentos,

procedimientos

polticas

administrativas.

El Control de Clan. El comportamiento de los empleados se regulan por

los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la
cultura de la organizacin que son compartidos.

El control es importante por que es el enlace final en la cadena funcional de las

actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.
Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir
que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de
controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas
tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un
ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los
elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

23

Las actividades bsicas que comprende el proceso de control son:

Establecimiento de indicadores y estndares de control (ventas, costos,
productividad, competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado
(anlisis de datos estadsticos, informes contables, informes de produccin);
comparar lo realizado contra lo planeado para definir si existen diferencias
(evaluacin del funcionamiento, inspeccin y localizacin de fallas), y establecer
medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado).

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Establece medidas para corregir las actividades (pone soluciones)

Se aplica a todo: a las cosas, personas, y a los actos. el control es universal.

determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar los

problemas Qu provoca el problema?

Localiza los sectores responsables del problema (permite ubicar

perfectamente el problema)

Reduce los costos y ahorra tiempo al evitar errores.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

Del equilibrio. Autoridad - delegar

De los objetivos.

De la oportunidad. Que se ha oportuno, tiempo y espacio de cada opcin.

De la desviacin. Errores o fallas.

De la costeabilidad. Se debe encontrar aquello que cuesta ms a la

organizacin y determina si lo justifica.

De la funcin controladora. Absolutamente nadie se debe auto-controlar.

De la relacin costo beneficio. El beneficio debe ser ms alto que el

costo.

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PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN APLICADOS AL

CONTROL

Principio de garanta del objeto

Principio dela definicin del os estndares

Principio de la excepcin

Principio de la accin

MEDICIN DE RESULTADOS

Medir significa cuantificar. El medir me sirve para saber si la organizacin esta

bajo control. Medir consiste en evaluar la ejecucin y los resultados mediante la
aplicacin de unidades de la aplicacin de unidades de medida (Tiempo, dinero,
porcentaje, litros, etc.).
La medicin de resultados nunca debe ser de carcter subjetivo. Una vez realizado
todas las mediciones necesarias se debe pasar a la opcin se debe pasar a la opcin
de la correccin si esta fuera necesaria.

CORRECCIN

Es la utilidad concreta y tangible del control, es pes, la accin de componer.

SISTEMA DE CONTROL, BASES DEL SISTEMA

Para poder tener un sistema de control se requiere de 3 requisitos mnimos para

implementar el sistema que ha saber son:

Estndares estables.

Que el personal este de acuerdo con los contratos.

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Evaluar la efectividad de los controles eliminando aquellos que no sirven

simplificaciones y combinndolos.

EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD
La periodicidad se refiere a unidades de tiempo.

Preliminar. Se realiza antes de iniciar las actividades.

Concurrente. Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de las

actividades.

Posterior. Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de
modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por
completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta
en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica
en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del
control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente
se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada
uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden.
En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y
fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms
que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones
necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las
personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos

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generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber

algo que controlar.
Cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control, son solo Funciones administrativa; cuando se consideran
estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque
global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.
En realidad, la Planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar
y controlar. De igual manera los elementos de Organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la
administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el Proceso
Administrativo.

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