Relación Entre La Orientación Al Mercado y La Creación de Valor para El Cliente en El Sector Financiero

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
Relacin entre la orientacin al mercado y la creacin de valor

para el cliente en el sector financiero
Trabajo Fin de Grado presentado por Felipe Moreda de Torres, siendo la Tutora del
mismo la profesora D. Silvia Martelo Landroguez
V. B. de la Tutora:
Alumno:
Dra. D. Silvia Martelo Landroguez
D. Felipe Moreda de Torres
Sevilla. Junio de 2013
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2012-2013]
TTULO:
RELACIN ENTRE LA ORIENTACIN AL MERCADO Y LA CREACIN DE VALOR
PARA EL CLIENTE EN EL SECTOR FINANCIERO
AUTOR:
FELIPE MOREDA DE TORRES
TUTOR:
DRA. D. SILVIA MARTELO LANDROGUEZ
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y MARKETING
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
En los sectores financieros, por la actual crisis, se ha tenido que se ha tenido que
llevar a cabo un cambio de estrategia a la hora de captar clientes. Este trabajo se
centra en analizar cmo han cambiado los bancos ante esta situacin y la adaptacin
de los mismos hacia la orientacin al mercado y la creacin de valor para el cliente.
Para el desarrollo de nuestro estudio hemos desarrollado, en primer lugar, una revisin
de la literatura existente sobre la orientacin al mercado y la creacin de valor. En
segundo lugar, se ha desarrollado una investigacin emprica en el mbito del sector
bancario.
PALABRAS CLAVE:
Orientacin al mercado; Creacin de valor; Sector bancario.
TFG-FICO. Relacin entre la orientacin al mercado y la creacin de valor para el cliente en el sector
financiero
NDICE
1. CONSIDERACIONES PREVIAS .......................................................................... 1
1.1. INTRODUCCIN ................................................................................. 1
1.2. JUSTIFICACIN DEL TRABAJO ........................................................ 2
2. EL SECTOR BANCARIO EN LA ACTUALIDAD ................................................... 3
2.1. INTRODUCCIN ................................................................................. 3
2.2. EL MAPA DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS.................................. 3
2.3. NUEVAS ESTRATEGIAS DE LOS BANCOS ...................................... 4
3. LA CREACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE .................................................. 5
3.1. INTRODUCCIN ................................................................................. 5
3.2. DEFINICIN DE CREACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE ............ 7
3.3. LA CREACIN DE VALOR EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS ...... 7
4. LA ORIENTACIN AL MERCADO ....................................................................... 9
4.1. INTRODUCCIN ................................................................................. 9
4.2. DEFINICIN DE ORIENTACIN AL MERCADO .............................. 12
4.3. CONSECUENCIAS DE LA ORIENTACIN AL MERCADO .............. 13
4.3.1. Efecto de la orientacin al mercado en los resultados ......... 13
4.3.2. Efecto de la orientacin al mercado sobre la capacidad
innovadora. .......................................................................................... 14
4.3.3. Efecto de la orientacin al mercado sobre los empleados. ........ 14
4.3.4. Efecto de la orientacin al mercado sobre los clientes. .............. 14
4.3.5. Efecto de la orientacin al mercado sobre las relaciones en el
canal de distribucin ............................................................................ 15
5. METODOLOGA................................................................................................. 17
5.1. INSTRUMENTOS Y ESCALAS DE MEDIDA ..................................... 17
5.2. ELECCIN DE LOS BANCOS PARA EL ESTUDIO .......................... 20
5.3. EXPLICACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ...................... 21
6. CONSIDERACIONES FINALES ......................................................................... 25
6.1. CONCLUSIONES .............................................................................. 25
6.2. FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN.......................................... 26
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 27
ANEXOS ................................................................................................................ 31
ANEXO 1. Entrevista a Mediolanum.............................................................. 31
ANEXO 2. Entrevista a Caixa Bank ............................................................... 33
ANEXO 3. Entrevista a Banco Santander...................................................... 35
ANEXO 4. Entrevista a Banco BBVA ............................................................ 37
ANEXO 5. Entrevista a Banco Popular.......................................................... 39
-I-
financiero
CAPTULO 1
CONSIDERACIONES PREVIAS
1.1 INTRODUCCIN
El sector de la banca ha sufrido un cambio muy importante en los ltimos aos debido
a la crisis actual en la que nos encontramos. Esto ha ocasionado que los bancos
enfoquen sus estrategias a la satisfaccin plena del cliente. Por ello, los bancos cada
vez intentan orientarse ms al mercado. La creacin de valor para el cliente puede
considerarse como una de las principales consecuencias de esta mayor orientacin al
mercado.
El negocio bancario es un negocio de gestin de riesgo, empleando un recurso
escaso que es el capital. Para generar rentabilidad real en un banco es importante
hacer una correcta asignacin de este recurso. Para ello, es necesario tener en cuenta
la orientacin al mercado y el comportamiento de la competencia actual en virtud de tal
variable.
La orientacin al mercado es un tema muy estudiado por la literatura y hay diversas
investigaciones orientadas a determinar la contribucin de esta variable a los
resultados empresariales. Como se puede observar, las empresas cada vez ms
enfocan sus actividades a esta orientacin y, en concreto, el sector bancario cada vez
lo utiliza ms como recurso organizativo para lograr ventajas competitivas.
La creacin de un valor superior para el cliente se considera un elemento
fundamental en el desarrollo de la capacidad competitiva de una empresa. Como
identifica la literatura, el valor generado por una relacin comercial puede favorecer el
desarrollo de innovaciones de productos, la comunicacin entre las partes, la
satisfaccin del cliente, la retencin de socios estratgicos y los resultados
empresariales.
Nos proponemos, por tanto, en la presente investigacin realizar un anlisis de la
literatura existente sobre orientacin al mercado y creacin de valor para el cliente
para intentar encontrar argumentos que nos ayuden a relacionar ambas variables. En
concreto, vamos a centrar este anlisis en las entidades financieras.
Podemos dividir el presente trabajo en seis puntos claramente diferenciados.
En primer lugar, se realiza un breve anlisis sobre la situacin del sector bancario
en la actualidad y comprobaremos los cambios que se han producido en este sector
debido a la crisis actual.
En segundo lugar, nos centraremos en la creacin de valor para el cliente y se
comparan las diferentes definiciones que se relacionan con nuestro estudio. Tambin
veremos la importancia de la creacin de valor en la banca.
En tercer lugar, se ha realizado un estudio sobre la orientacin al mercado tratando
de introducir dicha variable y viendo las definiciones propuestas por diferentes autores,
as como las consecuencias que tiene esta variable en los diferentes campos.
Una vez definidas y analizadas las dos variables objeto de estudio, nos centramos
en la metodologa. Primero, trataremos el proceso de eleccin de los instrumentos y
escalas de medida para la investigacin emprica. Despus, hablaremos de los bancos
escogidos para el estudio y de los motivos de dicha eleccin. A continuacin, se
realiza un anlisis de los resultados obtenidos del estudio realizado.
-1-
Moreda de Torres, Felipe
Y, en el ltimo apartado, se recogen las conclusiones y las futuras lneas de

investigacin.
1.2 JUSTIFICACION DEL TRABAJO.
La elaboracin de este trabajo se sustenta en las siguientes ideas:
1. En la actualidad, la naturaleza cambiante del entorno hace que las empresas
tengan que adaptarse a los cambios y nos parece muy interesante ver cmo
afecta esto al sector bancario.
2. Como se ha dicho, los bancos necesitan adaptarse a la situacin actual para
poder explotar sus recursos y capacidades. Este estudio pretende analizar las
habilidades que pueden poseer los bancos para renovar y desarrollar sus
capacidades organizativas.
3. Existen numerosas definiciones sobre orientacin al mercado y creacin de
valor propuestas por distintos autores y que han ido evolucionando a lo largo
del tiempo. Resulta interesante llevar a cabo una revisin de la literatura
existente sobre dichas variables.
4. La literatura existente aunque s plantea una relacin directa entre la
orientacin al mercado y la creacin de valor, no lo hace especficamente en el
sector bancario.
5. Dada la importancia de la orientacin al mercado en la creacin de valor para
el cliente, es importante analizar si los bancos estn orientados al mercado y
que dicha orientacin se mantenga en el tiempo.
-2-
financiero
CAPTULO 2
EL SECTOR BANCARIO EN LA ACTUALIDAD
2.1 INTRODUCCIN
En la actualidad, el panorama bancario ha cambiado mucho debido a la crisis. Vamos
a destacar algunos datos significativos que han hecho que el sector bancario sea
completamente distinto desde hace unos aos:
La banca pierde ms de 27.000 empleados en cuatro aos.
Desde 2008, han desaparecido ms de 6.491 oficinas, lo que supone un 14,2%
de la red.
Madrid, Barcelona y las comunidades del Arco del Mediterrneo son los
mercados que ms han decrecido.
Dada la oleada de procesos de integracin de Cajas de Ahorro y conversin en
Bancos, desde 2008 se ha pasado de 45 a prcticamente 11 grupos.
El volumen de negocio del sector ha decrecido un 3,3%.
2.2 EL MAPA DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS
Desde 2008 hasta el verano de 2012, el nmero de entidades se ha reducido
considerablemente y an se prev que seguir hacindolo, debido principalmente a los
procesos de fusin que se estn llevando a cabo entre cajas de ahorros.
El balance actual de bancos tradicionales, de tamao grande y mediano, se sita en
9 entidades. Esto es debido principalmente a la transformacin de las tradicionales
Cajas de Ahorro, que se han fusionado para lograr alcanzar las exigencias de tamao,
capital y solvencia que han establecido las instituciones regulatorias. Como ya se han
comentado, de las 45 cajas que existan hace 5 aos slo quedan unos 11 grupos.
Por otro lado, el sector financiero espaol era el que ms sucursales tena, segn el
informe del Banco Central Europeo. Tras aos de crecimiento, en 2008 las entidades
financieras espaolas iniciaron un proceso de cierre de oficinas reducindose el
nmero de oficinas un 14,2% alcanzando la cifra de 2.351 oficinas.
A pesar de esta reduccin el ndice de Penetracin Bancaria (IPB) en Espaa sigue
siendo de un 0,83% es decir 1 oficina por cada 830 habitantes, un IPB elevado si lo
comparamos con el de pases como Alemania, Francia e Italia que se sitan en el
entorno de 0,4-0,6 oficinas por cada mil habitantes.
Despus del crecimiento de la plantilla del sistema financiero producido en el
perodo 2000 2008 derivado de los procesos de expansin, se ha comenzado un
drstico ajuste en la plantilla de las entidades financieras que han perdido ms de
27.000 empleados en este perodo.
La reduccin de plantilla (10%) ha sido menor que la reduccin del nmero de
oficinas (14,2%) por lo que cabe esperar en el futuro mayores ajustes en lo que a
plantilla se refiere. Pese a esta reduccin, el ratio de nmero de empleados por oficina
en estos ltimos aos no ha variado prcticamente (6 empleados/oficina).
En cuanto al volumen de negocio, desde el inicio de la crisis, y tras aos de altos
crecimientos debido al incremento del crdito, el volumen de negocio total (crditos +
depsitos) ha descendido en un 3,28%. Este descenso se ha debido al decrecimiento
en proporciones similares tanto de crditos como de depsitos; un 3,15% en crditos y
un 3,49% en los depsitos.
-3-
Este apartado se ha desarrollado empleando un informe denominado Panorama

actual del Sistema Financiero Espaol elaborado por Tatum que es una consultora
espaola de gestin comercial, marketing y personas.
2.3 NUEVAS ESTRATEGIAS DE LOS BANCOS.
Hace unos aos los bancos se centraban nicamente en obtener beneficio gracias a la
concesin de crditos hipotecarios. Desde el comienzo de la crisis actual los bancos
han dejado de conceder tantos crditos debido a la falta de liquidez del sector
financiero. A partir de ese momento se centraron en mantener a sus clientes ya
existentes e intentar conseguir clientes nuevos. Para conseguir todo esto los bancos
empezaron a preocuparse por la satisfaccin plena del cliente consiguiendo que estos
se sientan contentos con su banco y que vean que realmente se preocupan por la
creacin de valor para ellos.
Todo esto ha hecho que los bancos centren todos sus esfuerzos en captar clientes
y mantenerlos en el tiempo, esta tarea es difcil viendo el decremento tanto de las
oficinas como del nmero de entidades.
Para conseguirlo es importante que los bancos creen valor para el cliente ya que
este se sentir dispuesto a contratar los productos que el banco ponga en el mercado.
Por tanto, para los bancos es esencial la creacin de valor para el cliente. Esto nos
lleva a realizar una revisin sobre la teora existente sobre este concepto.
Una de las maneras que tienen las entidades para conseguir crear valor para el
cliente es usando una estrategia de orientacin al mercado. Por esta razn, nuestro
estudio tambin se centra en llevar a cabo una revisin sobre la teora existente sobre
este otro concepto. Ambas revisiones nos permitirn sacar conclusiones al respecto.
-4-
financiero
CAPTULO 3
LA CREACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE
3.1 INTRODUCCIN
Algunos autores definen el concepto de valor como: el conjunto de bienes econmicos
o cualquier otro tipo de utilidad (poder o prestigio) que persiguen los propietarios y
dirigentes de una organizacin, as como los productos, servicios y soluciones que la
organizacin ofrece en cada momento a cada uno de sus clientes, y todos aquellos
elementos que permiten a una organizacin seguir evolucionando y adaptndose a las
necesidades de su entorno y las de sus clientes (Bonel et al., 2003).
Pero el estudio del valor para el cliente es complicado, debido a que los diferentes
autores tienen diferentes puntos de vista sobre el tema.
Muchos autores consideran que el trmino es un concepto mucho ms amplio que
el que se considera generalmente, ya que puede ser usado en muchos contextos. En
la literatura se identifican varios tipos de valor (Martelo, 2011):
Creacin y entrega de valor para el cliente: Esta perspectiva est muy
relacionada con los llamamientos para que las empresas se centren ms en el
mercado y en el cliente.
Valor del cliente: Esta perspectiva se ocupa del valor del cliente para la
empresa; y lo considera un output, en vez de un input, de la creacin de valor.
Valor percibido por el cliente: Esta perspectiva hace referencia a la diferencia
que aprecia el cliente entre el total de ventajas y el total de costos que supone
una oferta respecto de las dems ofertas alternativas.
Este trabajo se va a centrar en el valor para el cliente. Pero en concreto en cmo
las empresas (bancos) pueden crear valor para sus clientes.
Desde el punto de vista del empresario, crear valor conlleva la capacidad para
percibir e implantar nuevas combinaciones de recursos que permitan desarrollar
nuevas competencias y conocimiento, y que sean capaces de incrementar la eficiencia
alcanzada en el uso de los recursos presentes en el sistema econmico (Mocciaro y
Battista, 2005; Ruz y Barroso, 2009)
La eficiencia se puede incrementar por dos caminos (Ruz y Barroso, 2009):
1) Disponer de los recursos para otros usos, de manera que se reduzcan los costes
de oportunidad, o bien, que se produzcan productos o servicios con mayores niveles
de rendimiento.
2) Nuevas combinaciones de recursos que lleven a producir bienes y servicios que
satisfagan deseos y necesidades que no era posible satisfacer o que no haban sido
expresados previamente (Ruz y Barroso, 2009).
En esta lnea, Tuominen (2004) considera la creacin de valor como una capacidad
organizativa que, junto con la capacidad de apropiacin de valor, son necesarias para
alcanzar una posicin de ventaja competitiva en el mercado. La superioridad de una
empresa frente a la competencia, no puede basarse nicamente en la creacin de
valor, sino que tiene que ser capaz de apropiarse del valor creado a travs de la cuota
de mercado y los beneficios (Mizik y Jacobson, 2003; Tuominen, 2004).Esto lo
podemos ver en la siguiente figura:
-5-
Figura 3.1 Creacin y apropiacin de valor

Fuente: Ruz y Barroso (2009)
De hecho, la apropiacin de valor supone el desarrollo de una serie de capacidades

orientadas a extraer los beneficios derivados de la creacin de valor.
Por tanto, las empresas deben centrarse en la apropiacin de las rentas del
mercado generadas por la posesin de determinados recursos o capacidades
diferenciales (Mocciaro y Battista, 2005).
-6-
financiero
3.2 DEFINICIN DE CREACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE

Tras una revisin de la literatura, se han encontrado las siguientes definiciones sobre
creacin de valor (Martelo et al., 2010):
Weinstein y Jonson (1999)
Tuominen (2004)
Mocciaro y Battista (2005)
Priem, (2007)
Sirmon et al. (2007).
Una creacin continua de experiencias de negocio que

excedan las expectativas de dicho cliente
Crear valor es una capacidad organizativa necesaria para
alcanzar una posicin de ventaja competitiva; y el dinamismo
y la incertidumbre de los mercados hace poco probable el
sostenimiento de dicha ventaja a lo largo de tiempo, de
forma que las empresas debern crear de forma continua un
nuevo valor para los clientes a la vez que mantienen el valor
creado en perodos previos
La capacidad para percibir e implantar nuevas
combinaciones de recursos que permitan desarrollar nuevas
competencias y conocimiento, y que sean capaces de
incrementar la eficiencia alcanzada en el uso de los recursos
presentes el sistema econmico
La creacin de valor comienza generando valor para los
clientes, de forma que les permita ser capaces de obtener
una ventaja competitiva que, a su vez, contribuya a
incrementar la riqueza de los accionistas.
Crear valor para el cliente puede considerarse como una
capacidad de orden superior, al referirse al proceso de
desarrollo de las capacidades necesarias para proporcionar
al cliente continuadamente un valor superior al de la
competencia
Tabla 3.1 Definiciones de valor para el cliente

Fuente: Adaptado de Martelo et al. (2010) y Ruz y Barroso (2009)
De todas las definiciones de creacin de valor, para este estudio nos quedamos con la
definicin de Ruz y Barroso (2009). Segn estos autores, la creacin de valor hace
referencia a un conjunto de capacidades que poseen las empresas para desarrollar
nuevas combinaciones de recursos que se traduzcan en una mayor eficiencia o una
mayor prestacin para el cliente, a travs de los productos y servicios que stas
desarrollan.
3.3 LA CREACIN DE VALOR EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS.
Como ya se ha comentado, ante la actual crisis financiera el sector ha cambiado su
forma de actuar y empieza a pensar ms en el cliente y en cmo satisfacer las
necesidades que pueda tener.
Segn lvarez (2008), se crea valor a medio y largo plazo aadiendo valor a
nuestros clientes, no tomando riesgos financieros. Es decir, el riesgo financiero se
gestiona, no se juega con l, y la mejor forma de gestionarlo es a travs de las
relaciones estables y directas con nuestros clientes y mediante la generacin de
negocio recurrente.
Espaa cuenta con la red de sucursales ms extensa del mundo
(aproximadamente, 47.000 oficinas). No obstante, no hay que descuidar el desarrollo
del resto de canales de distribucin (telfono, Internet, agentes, etc.), que permiten a
ambas partes maximizar la relacin. (lvarez 2008).
El modelo de banca universal brinda la posibilidad de poder acompaar a los
clientes, cubriendo las diferentes necesidades financieras que les surgen a lo largo de
su ciclo vital (lvarez 2008).
-7-
financiero
CAPTULO 4
LA ORIENTACIN AL MERCADO
4.1. INTRODUCCIN
Podemos decir que desde que el Marketing Science Institute (MSI) estableciera en
1986 la Orientacin al Mercado como lnea prioritaria de investigacin, este tema ha
sido objeto de continua atencin por parte de los investigadores (Cosso y Martn,
2001).
Esto ha conseguido que en los ltimos aos se haya aumentado considerablemente
la orientacin al mercado en las empresas ya que representa la base de las prcticas
de alta calidad de marketing. Esta idea unida a que, si una empresa dedica sus
esfuerzos a aumentar su orientacin al mercado mejorar su rendimiento, ha sido
tratada por acadmicos y profesionales durante muchos aos (Martn, 2003).
La orientacin al mercado promueve la comprensin y gestin de informacin sobre
los clientes de la empresa, los competidores y las fuerzas del entorno, de modo que
pueda ser tratada colectivamente en la organizacin con la finalidad de crear y
mantener una oferta que genere mayor valor (Santos et al., 2002).
Pero tenemos que comentar que esto no siempre fue as, antes todas las empresas
se centraban en cambiar la mentalidad de los clientes para intentar conseguir que se
adaptaran a sus productos. Gracias al desarrollo de la tecnologa, y que la
competencia cada vez era ms dura se empez a cambiar el enfoque y las empresas
empezaron a convertirse en empresas enfocadas cada vez ms a los clientes. La
empresas a partir de entonces empezaron a estar dispuestas a cambiar sus productos
para ajustarse a lo que queran los clientes (Martn, 2003). Como dijo Mckenna (1991)
se pasa del cualquier color con tal de que sea negro a este otro dganos que color
quiere usted.
Pero estos cambios que se empezaron a tomar fueron muy lentos ya que como
comentan los directivos, siempre hay problemas entre las maneras nuevas y las viejas
de hacer las cosas. Esto se debe al miedo que existe entre los diferentes empleados,
bien por miedo a perder poder en la empresa o porque se puedan quedar a
descubierto las carencias que estos puedan tener. Para poder realizar un cambio en la
orientacin es importante percibir la brecha entre la orientacin actual y la orientacin
deseada (Martelo, 2011).
Hay autores como Varela y Calvo (1998) que indican que la orientacin al mercado
constituye la piedra angular sobre la cual debe fundamentarse la actuacin de los
responsables de marketing (Martn, 2003).
Aunque existen muchas definiciones de orientacin al mercado, de forma general
podemos decir que la orientacin al mercado es un recurso intangible, susceptible de
engendrar una ventaja competitiva sostenible que ser explotada a travs de la
estrategia de la empresa (Cosso y Martn, 2001). En el siguiente apartado se
presentan las definiciones de orientacin al mercado propuestas por diferentes
autores.
Revisando la literatura, hemos detectado la existencia de distintos tipos de
orientacin que puede tener una empresa y sera conveniente hablar de ellas un poco
para comprender las diferencias que hay entre unas y otras (Martelo, 2011):
-9-
Figura 4.1 Tipos de Orientacin

Fuente:Martelo (2011)
Orientacin al cliente: aquellas empresas que se dirigen a

actuales pero no se anticipan a las necesidades futuras.
Orientacin reactiva: aquellas empresas que atienden
necesidades actuales como futuras.
Orientacin perturbadora: empresas que no intentan cumplir
actuales sino que miran al futuro para crear innovaciones.
Orientadas al mercado: aquellas empresas que tratan tanto
actuales como futuras de los clientes.
las necesidades
mal tanto las
las necesidades
las necesidades
Segn Rivera (1999), hay problemas a la hora de definir la orientacin al mercado

ya que se confunde con los trminos orientacin al marketing o al cliente. Por ejemplo,
hay autores que usan como sinnimos los trminos orientacin al mercado y
orientacin al marketing (Trustrum, 1989); orientacin al mercado, al marketing y al
cliente (Chang y Chen, 1993); y orientacin al marketing y al cliente (Houston, 1986;
Shapiro, 1988). En cambio hay otros autores que indican que existe una diferencia
entre la orientacin al marketing y la orientacin al mercado (Sharp, 1991).
Esta diferencia se puede observar en el siguiente cuadro (Martn, 2003):
Orientacin al Marketing
Orientacin al Mercado
nfasis en las tcnicas de marketing
Aplicacin integral del concepto de marketing
Puesta en prctica a cargo del departamento

de marketing
Puesta en prctica por parte de toda la

empresa
Principal responsabilidad recae en el director

de marketing
Principal responsabilidad recae en el director

general
nfasis en las actividades de marketing
nfasis en los procesos
Gestin orientada internamente
Gestin orientada al entorno
Tabla 4.1 Diferencias entre Orientacin al Marketing y Orientacin al Mercado

Fuente: Adaptado de Martn (2003)
El concepto de orientacin al mercado se ha estudiado desde dos perspectivas: la

cultural y la de comportamiento u operativa (Santos et al., 2002).
- 10 -
financiero
Desde la primera perspectiva decimos que la orientacin al mercado es una forma

de cultura organizativa en la que los clientes y los competidores son el punto central a
la hora de realizar las operaciones en la empresa. Esto significa la existencia de un
conjunto de valores y actitudes compartidos en toda la organizacin que intenta
estimular la creacin de mayor valor para los clientes.
Los defensores de la perspectiva cultural dicen que la manifestacin ms profunda
de la orientacin al mercado se produce al nivel cultural, donde con el paso del tiempo,
los acontecimientos, el reforzamiento del comportamiento, y la creacin de procesos
organizativos crean el convencimiento fundamental en los empleados de que los
clientes y el aprendizaje sobre el mercado son importantes (Hurley Hult, 1998).
Desde la segunda perspectiva, la de comportamiento u operativa, definimos el
concepto de orientacin al mercado haciendo referencia a las tareas que deben ser
ejecutadas en la organizacin para que est realmente orientada al mercado, es decir,
se parte de que la orientacin al mercado requiere de un conjunto de actividades que
lleven la filosofa a la prctica. Quiz el exponente ms claro de esta postura es la
definicin propuesta por Kohli y Jaworski (1990) en la que se describen los tres tipos
de actividad que deben caracterizar una organizacin orientada al mercado:
a) Generacin de inteligencia de marketing.
b) Diseminacin de dicha inteligencia o informacin por todas las reas funcionales
de la empresa.
c) Respuesta organizativa coordinada.
En conclusin, la orientacin al mercado es la integracin de dos aspectos
claramente diferenciados. En primer lugar, la integracin de la actividad de marketing
dentro de la organizacin haciendo que toda la empresa haga uso de esta. Y, en
segundo lugar, integrar la visin estratgica en todos los campos de la empresa.
Podemos decir que las empresas que estn orientadas al mercado son las que:
Asumen como filosofa de gestin integral el marketing.
Traducen orgnicamente dicha filosofa en forma de cultura organizativa.
Aplican operativamente este concepto.
Esto hace que la empresa genere un valor superior para los clientes, en tanto en
cuanto debe satisfacer sus necesidades y preferencias mejor que la competencia,
convirtindose, de este modo, en fuente de ventajas competitivas sostenibles.
- 11 -
4.2. DEFINICIN DE ORIENTACIN AL MERCADO

En este apartado se recogen algunas definiciones de orientacin al mercado
propuestas por diferentes autores. A travs de estas definiciones se puede ver la
evolucin que ha tenido este concepto a lo largo del tiempo (Martelo, 2011):
Kohli y Jaworski (1990)
La orientacin al mercado consiste en la generacin de

informacin del mercado que tenga que ver con las
necesidades actuales y futuras de los clientes, la
diseminacin de toda ella a travs de los distintos
departamentos y la reaccin de la organizacin a dicha
informacin.
Narver y Slater (1990)
La orientacin al mercado es la cultura organizativa que ms

eficazmente y eficientemente genera los comportamientos
necesarios para la creacin de mayor valor para los clientes
y, por tanto, un rendimiento superior para la empresa
Ruekert (1992)
El nivel de orientacin al mercado en una unidad de negocio

es el grado en que la unidad de negocio obtiene y usa
informacin de los clientes, desarrolla una estrategia que
satisfaga las necesidades de los clientes e implementa esta
estrategia siendo receptiva a las necesidades y deseos de
los mismos
Deshpand et al. (1993)
La orientacin al mercado es el conjunto de creencias que

dan preferencia al inters del cliente, aunque no excluyen el
de todos los dems grupos de inters tales como
propietarios, directivos y empleados; con el fin de desarrollar
una empresa rentable a largo plazo
Day (1994)
La orientacin al mercado representa las habilidades

superiores para entender y satisfacer a los clientes
Deng y Dart (1994)
Orientacin al mercado como la generacin de informacin

de mercado apropiada respecto a las necesidades de los
clientes actuales y futuros, y las habilidades de las entidades
competidoras para satisfacer esas necesidades; la
integracin y diseminacin de tal informacin a travs de los
departamentos; y el diseo coordinado y ejecucin de la
respuesta estratgica de la empresa a las oportunidades de
mercado
Slater y Narver (1994)
Una empresa est orientada al mercado cuando su cultura

est comprometida sistemticamente y completamente con
la creacin continua de un mayor valor para el cliente
La orientacin al mercado es la cultura que pone la ms alta

prioridad en la creacin y mantenimiento rentable de un
mayor valor para el cliente, mientras tiene en cuenta los
intereses de otros grupos de inters clave; y ofrece normas
para un comportamiento hacia el desarrollo organizativo y la
respuesta a la informacin de mercado
Vzquez y Trespalacios
(1997)
Filosofa de marketing que trata de incrementar los

resultados de la empresa y se fundamenta en cuatro
componentes: orientacin al consumidor y a los
competidores, coordinacin interfuncional y establecimiento
de relaciones estrechas y a largo plazo con los clientes
Sistema gerencial basado en cinco subsistemas que
constituyen su estructura: organizativo, de informacin, de
planificacin, de control y de recursos humanos
Homburg y Becker (1998)
- 12 -
financiero
Deshpand y Farley (1998)
Orientacin al mercado como el conjunto de procesos y

actividades multifuncionales dirigidos a crear y satisfacer a
los clientes a travs de la valoracin continua de las
necesidades
Narver et al. (1998)
Una orientacin al mercado es una cultura organizativa en la

que todos los empleados estn comprometidos con la
creacin continua de mayor valor para los clientes
Lado et al. (1998)
Orientacin al mercado como el grado en que las empresas

usan informacin sobre sus grupos de inters para coordinar
e implementar acciones estratgicas
La orientacin al mercado es la cultura organizativa que

produce excelente rendimiento a travs de su compromiso
con la creacin de mayor valor para los clientes
Kaur y Gupta (2010)
La orientacin al mercado es una cultura de negocio que

garantiza un conjunto de comportamientos necesarios para
generar, diseminar y responder a la informacin de mercado
tanto interna como externa para crear mayor valor para el
cliente a travs de habilidades y capacidades organizativas
superiores; asegurando as la rentabilidad a largo plazo,
identificando y gestionando continuamente las restricciones
en el sistema que obstruyen la cultura orientada al mercado
en la empresa
Tabla 4.2 Definiciones de orientacin al mercado
Fuente: Adaptado de Martn (2003) y Martelo (2011)
Como podemos observar en la definicin de los diferentes autores se comprueba que

no estn totalmente de acuerdo en todo. Como vemos en la definicin de Deshpand y
Farley (1998) nos hablan de que la orientacin al mercado no es una cultura, sino un
conjunto de actividades que realiza la empresa para satisfacer al cliente. Narver y
Slater (1990) y Slater y Narver (2000) si hablan de orientacin al mercado como una
cultura organizativa. Por su parte, Lado et al. (1998) sugieren centrarse en las
acciones estratgicas de la empresa.
Como se puede comprobar, la orientacin al mercado es un concepto complejo ya
que no existe consenso entre los distintos autores sobre qu es la orientacin al
mercado. Distintos autores proponen distintas definiciones sin llegar a ningn acuerdo.
Despus de revisar las distintas definiciones sobre la orientacin al mercado nos
hace entender que esta variable es fundamental para el estudio que realizamos ya que
es muy importante que las entidades bancarias hagan un esfuerzo para conseguir
adaptar sus actividades hacia la orientacin al mercado porque esto implicara una
mejora en la capacidad de creacin de valor para el cliente.
4.3. CONSECUENCIAS DE LA ORIENTACIN AL MERCADO
La adopcin de la orientacin al mercado por parte de la organizacin persigue
conseguir una ventaja competitiva sostenible que permita a la empresa obtener un
rendimiento superior. Sabiendo esto vamos a exponer las consecuencias que la
orientacin al mercado tendra en la organizacin. Se van a analizar sus efectos sobre
los resultados econmicos, la capacidad innovadora, los empleados, los clientes y las
relaciones en el canal de distribucin (Martn, 2003).
4.3.1 Efecto de la orientacin al mercado en los resultados.
Las empresas que dispongan de habilidades y recursos superiores y sean capaces de
plasmarlos en ventajas competitivas a travs de unos menores costes de
transformacin y/o un mayor valor percibido por parte de los consumidores,
previsiblemente obtendrn un mayor nivel de resultados.
- 13 -
Este aumento en los resultados se podra utilizar para mejorar la satisfaccin de los
consumidores y conseguir que los clientes se volvieran ms leales a nuestra empresa.
Con esto conseguiramos aumentar la cuota de mercado y, lo que realmente
buscamos obtener, una mayor rentabilidad (Martn, 2003).
Adems, de las investigaciones de Kohli y Jaworski (1990) se concluye que la
orientacin al mercado parece proporcionar un enfoque comn a los esfuerzos y a los
proyectos de los individuos y de los departamentos de la empresa, fomentando unos
mejores resultados (Llonch, 1993).
4.3.2 Efecto de la orientacin al mercado sobre la capacidad innovadora.
Algunos autores nos hablan de que un cierto entusiasmo en el concepto de marketing
podra influir negativamente en la capacidad para lograr innovaciones en las
empresas, favoreciendo nicamente las innovaciones que demanda el mercado
(Bennet y Cooper, 1981). Segn lo comentado, una excesiva orientacin al mercado
favorecera las pequeas innovaciones que a largo plazo resultaran negativas.
Hurley y Hult (1998) recomiendan y defienden la inclusin del trmino innovacin en
el concepto de orientacin al mercado ya que guiados por los trabajos de Kohli y
Jaworski (1993) afirman que la orientacin al mercado lleva en s misma la labor de
llevar a cabo acciones nuevas con la idea de responder a las condiciones del mercado
(Martn, 2003).
4.3.3 Efecto de la orientacin al mercado sobre los empleados.
Segn Kohli y Jaworski (1990), la implantacin de la orientacin al mercado produce
efectos positivos tanto psicolgicos como sociales, fomentando el espritu de equipo,
incrementando la satisfaccin de pertenencia a la organizacin y la motivacin y
fortaleciendo el compromiso de los empleados con la misma (Martn, 2003).
La coordinacin interfuncional y el desarrollo de un trabajo en equipo, como vas
para conseguir objetivos comunes, fomentan la generacin, a todos los niveles y en
todas las reas, de un sentimiento de bienestar y orgullo por sentirse integrantes de la
organizacin. La motivacin y el grado de compromiso mostrado por los empleados se
van incrementando a medida que cierto espritu corporativo se genera como
consecuencia de la orientacin al mercado (Scarone, 2004).
De la investigacin de Weitz (1990) se concluye que la existencia de incentivos
para el personal de ventas no se correlaciona de forma significativa con el grado de
orientacin al cliente de dicho personal. Sin embargo, s se correlaciona con el grado
de orientacin al cliente de la empresa (Llonch, 1993).
4.3.4 Efecto de la orientacin al mercado sobre los clientes.
Las consecuencias que tiene la orientacin al mercado con respecto a los clientes, son
lgicas ya que este enfoque lo que intenta hacer es conseguir ms informacin sobre
las necesidades y deseos que tienen y su implantacin genera un efecto muy positivo
en ellos.
Por tanto, los clientes van a recibir una oferta de mayor valor que la de sus
competidores, consiguiendo que los clientes sean ms leales y haciendo que los
propios clientes sean los mejores promotores de los productos de la oferta de la
empresa (Martn, 2003).
Dado que la orientacin al cliente es el componente de la orientacin al mercado
mejor aceptado en el mundo acadmico, parece razonable deducir que dicha
orientacin debe generar efectos muy beneficiosos para los clientes de la empresa
(Llonch, 1993).
- 14 -
financiero
4.3.5 Efecto de la orientacin al mercado sobre la relaciones en el canal de

distribucin.
Siguaw et al. (1998) analizan los efectos de la orientacin al mercado de una
organizacin, tanto sobre el grado de orientacin al mercado de su distribuidor, como
sobre sus percepciones en lo que respecta a distintos factores relativos a sus
relaciones en el canal de distribucin. Estos autores demuestran que la orientacin al
mercado de una organizacin favorece el grado de orientacin al mismo de su
distribuidor y plantean que la orientacin al mercado de una organizacin hace crecer
la confianza que se tiene en el distribuidor.
Mientras mayor sea la orientacin al mercado de una organizacin mayor ser el
compromiso de sus distribuidores con la relacin. La organizacin orientada al
mercado dedicar recursos a la satisfaccin de las necesidades del distribuidor, como
consecuencia de ello, ste percibir los esfuerzos de su suministrador por orientarse al
mercado y aumentar su compromiso con la relacin.
- 15 -
financiero
CAPTULO 5
METODOLOGA
5.1. INSTRUMENTOS Y ESCALAS DE MEDIDA

Para medir la orientacin al mercado existen muchas escalas debido a que es una
variable muy estudiada en la literatura. Aunque la orientacin al mercado es un tema
que se lleva estudiando mucho tiempo, no fue hasta 1990 cuando Kohli y Jaworski
(1990) y Naver y Slater (1990) se dieron cuenta de que se tena que crear una medida
vlida para medir la orientacin al mercado y crearon casi a la vez las bases
conceptuales y empricas necesarias para el desarrollo de dicha medida; que fueron
refinando en aos posteriores.
Otra razn que explica que existan multitud de escalas para medir el grado de
orientacin al mercado de una empresa, es la existencia de muchas definiciones. De
entre todas las escalas que existen las ms destacadas son la de Kohli et al. (1993) y
la de Narver y Slater (1990) debido a la importancia de sus contribuciones, por su
difusin y por ser el origen de la mayora de las escalas posteriores.
Conocer el grado de Orientacin al Mercado de una empresa depende, al menos
en cierto grado, del uso de una escala apropiada. Un fallo al elegir la escala puede
ocasionar que los resultados no revelen el grado real de orientacin al mercado que
tiene la empresa.
Las escalas ms utilizadas para medir la orientacin al mercado son dos: MARKOR
(desarrollada por Kohli et al., 1993) o MKTOR (desarrollada por Narver y Slater, 1990).
Basndonos en investigaciones previas, hemos optado por utilizar la escala
MKTOR en nuestro estudio para medir la orientacin al mercado. Nos hemos
decantado por la escala MKTOR debido a que se adapta mejor a nuestro objetivo y se
centra ms en la orientacin hacia los clientes ya que es el fin de este estudio
(Marterlo, 2011).
Esta escala se compone de tres componentes que definiremos a continuacin
(Vega y Rojas, 2011):
Orientacin al cliente: Se refiere a la comprensin acerca del mercado
objetivo que contribuye a la creacin de valor superior a sus clientes,
continuamente. Se requiere el entendimiento, actual y futuro, de la cadena
de valor de los compradores, tanto de los directos como de los usuarios
finales del producto.
Orientacin a la competencia: Se trata de entender las fortalezas y

debilidades actuales de los competidores y las estrategias y capacidades a
largo plazo de los competidores actuales y potenciales. Aqu se incluiran las
tecnologas capaces de satisfacer las necesidades actuales y esperadas del
mercado objetivo.
Coordinacin interfuncional: Se refiere a la utilizacin coordinada de los

recursos de la empresa para crear valor superior a los clientes. Surge de
cualquier punto en el sistema de valor de la compaa y es suministrado por
cualquier persona dentro de la empresa. El logro de lo anterior requerir
- 17 -
liderazgo dentro de la empresa, alineamiento entre las diferentes reas

organizacionales, sistemas de recompensa adecuados y sensibilidad de
mercadeo hacia las percepciones y necesidades de otros departamentos
dentro del negocio.
Los tems que componen la escala MKTOR propuesta por Narver y Slater (1990)
son los siguientes. Cada uno de ellos se valora del 1 al 7 siendo 1 En absoluto y 7
Siempre:
Orientacin al Cliente.
1. Constantemente analizamos nuestro nivel de compromiso y orientacin para
servir las necesidades de los clientes
2. Las estrategias de negocio estn orientadas por nuestras creencias sobre cmo
podemos crear valor para los clientes.
3. Nuestra estrategia dirigida a obtener una ventaja competitiva est basada en la
comprensin de las necesidades de los clientes.
4. Los objetivos de nuestro negocio estn orientados principalmente por la
satisfaccin de los clientes.
5. Medimos la satisfaccin del cliente de manera sistemtica y frecuente.
6. Prestamos gran atencin al servicio posterior a la venta.
Orientacin a la Competencia.
1. El personal de ventas regularmente comparte informacin con nuestra empresa
en relacin a la estrategia de los competidores
2. Respondemos rpidamente a las acciones de la competencia que suponen una
amenaza para la empresa
3. La direccin regularmente discute las fortalezas y estrategias de los
competidores.
4. Pensamos y nos dirigimos a los clientes cuando disponemos de oportunidades
para obtener una ventaja competitiva
Coordinacin Interfuncional.
1. Los directivos de todas las reas funcionales (departamentos) tienen informacin
sobre los clientes actuales y potenciales.
2. Nosotros amablemente informamos sobre las experiencias (xito y fracaso) con
los clientes a todas las reas funcionales (departamentos).
3. Todas las reas funcionales (departamentos) estn integradas y coordinadas
para servir las necesidades de los mercados objetivos.
4. Todos los directivos comprenden cmo cada actividad de la empresa puede
contribuir a crear valor para el cliente
5. Compartimos recursos con otras unidades de negocio.
Como la muestra de bancos objeto de estudio es reducida (como veremos en el
siguiente apartado) se ha considerado ms apropiado medir el grado de orientacin
al mercado a travs de entrevistas en lugar de a travs de encuestas.
De esta forma, se va a poder recabar ms informacin y, al mismo tiempo,
informacin ms til para el anlisis.
- 18 -
financiero
Por lo tanto, los tems de la escala han sido transformados en preguntas abiertas.
As, al realizar las entrevista solo a cinco bancos pueden contestarnos dndonos una
explicacin del porque de dichas respuestas.
La entrevista realizada a los bancos se compone de 14 preguntas la cuales se
dividen en tres bloques al igual que la escala original:
Para medir la orientacin al cliente se han realizado 6 preguntas:
1. Os preocupis en saber el compromiso y orientacin para intentar
satisfacer las necesidades de los clientes?
2. La estrategia de negocio del banco est orientada a la creacin de valor
para los clientes?
3. A la hora de disear una estrategia para obtener una ventaja competitiva,
Crees que est basada en la comprensin de las necesidades de los
clientes?
4. Los objetivos del banco estn orientados principalmente por la
satisfaccin de los clientes?
5. Os encargis de medir la satisfaccin del cliente de manera frecuente?
6. Le dais importancia al servicio posterior a la venta?
Para medir la orientacin a la competencia se han realizado 4 preguntas:
1. El departamento de estrategia mantiene comunicacin constante con el
departamento de ventas para saber cules son las necesidades de los
clientes?
2. Respondis rpidamente a las acciones de la competencia que suponen
una amenaza para la empresa?
3. Los directivos analizan regularmente las fortalezas y estrategias de la
competencia?
4. El banco piensa y se dirige a los clientes cuando dispone de
oportunidades para obtener una ventaja competitiva?
Para medir la coordinacin interfuncional se han realizado 4 preguntas:
1. Los directivos de los departamentos saben cules son los clientes
actuales y los clientes potenciales?
2. Informis sobre las experiencias (xito y fracaso) con los clientes a todas
las reas funcionales (departamentos)?
3. Todas las reas funcionales (departamentos) estn integradas y
coordinadas para servir las necesidades de los mercados objetivos?
4. Todos los directivos comprenden cmo cada actividad de la empresa
puede contribuir a crear valor para el cliente?
- 19 -
5.2 ELECCIN DE LOS BANCOS PARA EL ESTUDIO.

Para hacer un estudio sobre la coordinacin interfuncional, la orientacin a la
competencia y la orientacin al cliente vamos a realizar una serie de entrevistas a 5
bancos. Pensamos que es un nmero bastante representativo de la oferta bancaria de
Espaa en la actualidad.
A la hora de escoger los bancos objeto de estudio hemos buscado varios factores
que diferencien unos de otros, para conseguir una muestra que nos ofrezca datos
significativos que nos permita sacar conclusiones.
Los cinco bancos escogidos para realizar el estudio son los siguientes:
Banco Santander y BBVA: Son los dos bancos ms importantes de Espaa.
Una comparativa sin ninguno de estos bancos creemos que tendra menos
validez debido a que es importante saber su manera de actuar ante el mercado
y cul es la estrategia de orientacin y satisfaccin de sus clientes.
Caixa Bank: Este banco resulta de la unin de varias cajas. Por lo tanto su
manera de actuar no llega a ser como la de un banco totalmente debido a que
estas se crearon como instituciones de crdito sin nimo de lucro y suelen
destinar partes de sus dividendos a fines sociales. Por eso creemos que es
importante saber cul es su estrategia y la orientacin hacia el mercado de
esta entidad.
Banco Popular: Es el 5 grupo bancario ms grande de Espaa. Tiene ms de
8.000.000 de clientes y lo hemos incluido en nuestro estudio para saber la
orientacin hacia el mercado que tiene un banco que no es lder en el sector y
para saber si se inclinan ms por la satisfaccin hacia el cliente o tiene una
estrategia diferente.
Banco Mediolanum: Este banco est centrado en el cliente y en el ahorro,
ofrece productos personales y al carecer de sucursales cada cliente tiene un
asesor que le gua por las operaciones que puede realizar para obtener ms
beneficios, pero siempre el cliente es el que tiene la ltima palabra. La manera
de actuar es totalmente diferente a los bancos anteriores por eso pensamos
que incluirlo en nuestro estudio es beneficioso para los resultados obtenidos.
Aunque las entrevistas se hayan realizado solo a 5 bancos pensamos que la
muestra es representativa porque debido a la situacin financiera por la actual crisis,
muchos bancos han tenido que fusionarse con cajas de ahorros y el nmero de
bancos que operan actualmente es muy inferior al de hace algunos aos.
La eleccin de esto cinco bancos se debe a que pensamos que presentan
caractersticas distintas, lo cual puede ser interesante en el anlisis. Hay dos bancos
lideres en el sector y, por lo tanto, es importante saber su manera de actuar teniendo
esta condicin; un banco que es el quinto de Espaa, por lo tanto, tiene que tener una
estrategia diferente a los bancos anteriores; un banco que est formado por la unin
de varias cajas de ahorro y queremos ver su manera de actuar y si sigue actuando
como caja de ahorro; y un banco que carece de sucursales, por lo tanto su manera de
actuar es totalmente diferente a los bancos actuales.
A la hora de escoger a las personas a las que le bamos a realizar las entrevistas
nos hemos preocupado en escoger a trabajadores que tienen contacto directo con el
cliente. Esta eleccin se ha hecho porque pensamos que es la mejor manera de
obtener la informacin necesaria para nuestro estudio, por eso en el Banco Santander,
Banco Popular, BBVA y Caixa Bank hemos hablado directamente con gestores de
clientes. Sin embargo en el banco Mediolanum se ha hablado con un consultor
financiero ya que estos son los que tienen un trato ms directo con el cliente y es
quien aplica las estrategias impuestas por el banco.
- 20 -
financiero
5.3 EXPLICACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS.

Vamos hacer un anlisis de los resultados obtenidos a partir de las entrevistas
realizadas a los 5 bancos.
ORIENTACIN AL CLIENTE
1. Os preocupis en saber el compromiso y orientacin para intentar satisfacer
las necesidades de los clientes?
A travs de la respuesta a esta pregunta se ve claramente que todos los bancos
intentan satisfacer las necesidades de los clientes porque ello en un futuro va a
repercutir positivamente en ellos. El banco que ms se centra en esto es Mediolanum
debido a que es un banco sin sucursales y busca la satisfaccin del cliente
plenamente.
2. La estrategia de negocio del banco est orientada a la creacin de valor para
los clientes?
Los cinco bancos objeto de estudio exponen que la estrategia que usan est orientada
a la satisfaccin del cliente debido a la necesidad de que el cliente cada vez confe
ms en el banco. Esto se ha visto incrementado debido al momento de crisis que
vivimos y que los bancos no gozan de la buena fama que tenan anteriormente.
Crees que est basada en la comprensin de las necesidades de los clientes?
La mayora de los bancos entrevistados piensan que s, que desarrollar una estrategia
sin tener en cuenta a los clientes sera una temeridad ya que ellos son los que van a
comprar los productos. Tambin nos comentan que un banco obtiene una ventaja
competitiva con respecto a la competencia cuando consigue disear y ofrecer un
producto que satisfaga una necesidad no cubierta por la competencia o mejorando lo
que ofrecen otras, esto se consigue sabiendo claramente cules son las necesidades
de los clientes en cada momento.
4. Los objetivos del banco estn orientados principalmente por la satisfaccin
de los clientes?
No, nos comentan que los bancos piensan que los clientes lo que buscan es la mayor
rentabilidad para conseguir los mayores beneficios o dividendos para sus socios o
accionistas.
En lo que s coinciden todos es que si los productos no estuvieran enfocados
aunque sea un poco a satisfacer las necesidades del cliente estos productos no
tendran salida en el mercado y no se podra conseguir el objetivo de rentabilidad y
mayores beneficios.
Nos comentan que es uno de los ratios ms importantes y que estn constantemente
analizando tanto desde las mesas de atencin a los clientes hacindole encuestas a
los clientes, as como el departamento de calidad de cada uno de los bancos
analizados. Se pretende medir tanto el servicio de caja, el trato del empleado, la
rapidez en solucionar problemas, la profesionalidad del empleado, en definitiva todos
los campos en los que se tiene trato directo con el cliente.
Todos los bancos nos comentan que s. Segn los entrevistados, con un buen servicio
de post venta se puede convertir en una oportunidad para vincular al cliente a travs
de una venta cruzada de otros productos.
- 21 -
Resumen de la orientacin al cliente: Por las respuestas ofrecidas en la entrevistas

se puede observar como la mayora de los bancos usan una estrategia claramente
orientada hacia el cliente. Y que a pesar de que lo primero que buscan es la
rentabilidad de la empresa saben que la satisfaccin del cliente hace generar beneficio
a la misma porque desemboca en una mayor contratacin de servicios.
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA
departamento de ventas para saber cules son las necesidades de los clientes?
La mayora de los bancos entrevistados nos comentan que sin una buena
comunicacin de estos dos departamentos sera imposible saber cules son las
necesidades del cliente debido a que el departamento de ventas es el que tiene
contacto directo con este durante todo el proceso de venta y postventa.
Por lo tanto, es fundamental que estos dos departamentos trabajen juntos.
2. Respondis rpidamente a las acciones de la competencia que suponen una
amenaza para la empresa?
Los bancos entrevistados nos comentan que en el sector bancario no se responde de
manera rpida a las actuaciones de la competencia, debido a que los bancos siguen
una lnea de negocio. Esto no quiere decir que no miren lo que hace la competencia y
se fijen en lo que hacen. A veces y en algunas oficinas se pueden hacer algunas
contra-ofertas en funcin de lo que ofrece otras entidades para intentar retener o
captar a algn cliente.
competencia?
S, nos hablan de que siempre estn atentos a lo que realiza la competencia y que por
documentos internos mandan informacin de lo que ofrece la competencia. Segn los
bancos entrevistados, esto es debido al cambio en los ltimos aos y al haberse
convertido en un sector tan agresivo se convierte en una necesidad casi diaria.
4. El banco piensa y se dirige a los clientes cuando dispone de oportunidades
para obtener una ventaja competitiva?
Todos los bancos nos comentan que s que este es uno de los puntos ms
importantes ya que ofrecerle al cliente una mejora o un buen producto es una
oportunidad de negocio que siempre hay que aprovechar.
Resumen de la orientacin a la competencia: Los bancos lo que quieren lograr
principalmente son beneficios, y para ello es necesario fijarse en la competencia. Pero
el sector bancario acta de otra manera ya que estos siguen una lnea de negocio y no
pueden responder rpidamente a las acciones de la competencia.
COORDINACIN INTERFUNCIONAL
1. Los directivos de los departamentos saben cules son los clientes actuales y
los clientes potenciales?
Depende del banco. Unos dicen que es una de las funciones principales de los
directivos ya que es muy importante la segmentacin de clientes. Otros nos comentan
que esta funcin es de los comerciales y que lo directivos no se preocupan de esta
cuestin.
2. Informis sobre las experiencias (xito y fracaso) con los clientes a todas las
reas funcionales (departamentos)?
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financiero
Segn los bancos entrevistados, esto es una forma que tienen para aprender cuando
una cosa se hace mal o seguir haciendo las cosas bien cuando se realizan
correctamente.
3. Todas las reas funcionales (departamentos) estn integradas y coordinadas
para servir las necesidades de los mercados objetivos?
Todos los bancos entrevistados responden de forma afirmativa. Segn ellos, la
coordinacin de todos los departamentos es fundamental para conseguir los objetivos
de la empresa.
contribuir a crear valor para el cliente?
Es lo que se intenta conseguir, que el cliente entienda que todos los productos
contratados por la entidad son productos diferenciadores y que el cliente se sienta
contento con lo que contrata ya que esto har que contrate productos nuevos y que el
banco obtenga beneficios.
Resumen de la coordinacin interfuncional: Todos los bancos entrevistados nos
comentan que la coordinacin interfuncional es muy importante porque la
comunicacin entre los distintos departamentos es imprescindible para el buen
funcionamiento de las entidades.
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financiero
CAPTULO 6
CONSIDERACIONES FINALES
6.1 CONCLUSIONES
Habiendo llegado a este punto de nuestro trabajo, debemos concluir ofreciendo un
resumen y discusin de los resultados obtenidos.
Podemos observar como los bancos intentan cada vez ms satisfacer a los clientes
porque piensan que esto va a repercutir satisfactoriamente en la consecucin de sus
objetivos, y en ello enfocan toda su estrategia.
Esto es debido a la necesidad que tienen los bancos de que los clientes cada vez
confen ms en ellos.
A pesar de todo esto, podemos observar que todos los bancos nos hablan de la
satisfaccin del cliente pero sin olvidar que su objetivo principal es obtener mayores
beneficios.
Sin embargo, valoran como uno de los ratios ms importantes el de la satisfaccin
del cliente y continuamente lo estn analizando haciendo encuestas a sus clientes.
Intentan tambin mantener la fidelidad del cliente manteniendo un adecuado
servicio post-venta.
Para que los bancos consigan tener xito es importante conseguir que haya una
buena comunicacin entre los distintos departamentos debido a que no todos tienen
contacto directo con el cliente.
Es importante tambin hacer un buen estudio y disear correctamente la estrategia
a seguir porque en las entidades financieras los cambios no se pueden realizar
rpidamente por que la estructura para la implantacin de dicha estrategia es
compleja.
Los directivos de las entidades bancarias estn comprometidos y estn analizando
casi diariamente la competencia para conseguir saber cul es la estrategia que usan
estas para conseguir captar clientes.
La idea principal de las entidades es conseguir ofrecerle al cliente un producto
atractivo para conseguir tener una oportunidad de negocio con cada cliente.
Los directivos de los bancos saben perfectamente quines son sus clientes tanto
los actuales como los potenciales, y que una manera de que la entidad funcione
correctamente es cuidando a todos los clientes.
Es importante saber cundo se cometen errores, para intentar no volver a
cometerlos as como saber cuando las cosas se hacen bien para seguir ese camino.
La idea es conseguir que cada cliente entienda que todos los productos
contratados por la entidad son productos diferenciadores y que se sienta contento con
lo que contrata.
De hecho, las empresas orientadas al mercado lo que buscan es entender las
necesidades de los clientes y encontrar las mejores soluciones posibles para dichas
necesidades. Lo que el sector bancario intenta conseguir es una fuerte lealtad de los
clientes y esto se consigue cuando los bancos son capaces de entender y satisfacer
las necesidades que estos tienen. Cuanto mayor sea la orientacin al mercado de un
- 25 -
banco, mayor sern las actividades orientadas a entender las necesidades de sus
clientes.
En pocas de incertidumbre en el mercado es muy importante que los bancos estn
altamente orientados al mercado. En estas condiciones, el sector debe asumir
actividades orientadas al mercado mientras mantiene la flexibilidad para cambiar los
recursos y adaptarlos a las tendencias del mercado (Pulendran et al., 2000).
La conclusin que sacamos de este estudio es que la mayora de los bancos han
optado por una estrategia de orientacin al mercado. Esta estrategia ha sido adoptada
con el objetivo de que los clientes perciban un valor superior.
Esto implica que los productos financieros cada vez sern ms personalizados y
que los bancos intentarn que los clientes perduren en el tiempo.
6.2 FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN
Pensamos que esta investigacin puede ser un punto de partida para futuras
investigaciones relacionadas con la orientacin al mercado y la creacin de valor para
los clientes.
En los entornos actuales se puede observar como cada vez los clientes se vuelven
ms exigentes y como la competencia existente entre las diferentes entidades
financieras es mayor, por lo tanto, un estudio de los cambios y de las nuevas
estrategias sera algo interesante.
El presente trabajo podra ampliarse con la realizacin de entrevistas a un nmero
mayor de bancos, para la obtencin de datos ms concluyentes.
As como el desarrollo de investigaciones en otros sectores del sistema financiero
debido a que nosotros nos hemos centrado en los bancos pero se podra realizar en el
sector de seguros, en la banca de inversin, etc.
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financiero
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- 29 -
financiero
Anexos
Anexo 1: Entrevista a BANCO MEDIOLANUM
El modelo que ofrece banco Mediolanum es un modelo basado puramente en las
necesidades del cliente. l es el centro de nuestro modelo y el banco se crea en torno
a l. Cada cliente es nico y el banco se adapta a sus necesidades.
los clientes?
Buscamos que el cliente incremente su nivel de vida y que su dinero trabaje por l
igual que el cliente trabaja por el dinero. Ese es el valor que banco Mediolanum ofrece
a sus clientes.
Las estrategias se disean conjuntamente con los clientes. Cuando un consultor
establece una relacin con un cliente se establece una estrategia conjunta entre
ambas partes. El banco solo presta las herramientas para el correcto asesoramiento al
cliente.
de los clientes?
Siempre. La ganancia de nuestros clientes repercute directamente en nuestro salario.
La satisfaccin del cliente es la piedra angular de nuestro trabajo y el objetivo a
cumplir.
Peridicamente tanto los asesores como supervisores llevan a cabo un detallado
seguimiento de los clientes para medir la satisfaccin de los mismos.
Es nuestro trabajo. Nuestra venta es el seguimiento de nuestro cliente a travs del
tiempo que dure nuestra relacin que entendemos que debe ser para siempre.
Siempre estn relacionados por el modelo de negocio que planteamos.
Siempre. Intentamos estar por delante de la competencia pero siempre sabiendo cul
es nuestro objetivo y qu hacemos.
competencia?
S. Intentamos ser pioneros en nuestro sector.
Realizamos campaas frecuentes para dar una ventaja a los clientes con nuevas
informaciones, productos, etc.
11. Los directivos de los departamentos saben cules son los clientes actuales
y los clientes potenciales?
- 31 -
Nosotros somos nuestros propios directivos en la bsqueda de clientes y sabemos

dnde y cundo dirigirnos.
Tenemos un importante feedback en este sentido con nuestros managers y
supervisores para corregir diferentes errores.
13. Todas las reas funcionales (departamentos) estn integradas
Gracias a nuestra orientacin al cliente, banco Mediolanum siempre busca esa

coordinacin para que todo funcione de forma correcta.
S. Todos somos conscientes de dnde estamos y qu buscamos en el sector donde
desarrollamos nuestra actividad.
- 32 -
financiero
Anexo 2: Entrevista a CAIXA BANK

S, nos intentamos preocupar por saber qu es lo que quieren los clientes antes de
ofrecerle nuestros productos.
los clientes?
S, todo lo que sea crear valor para el cliente nos dar publicidad positiva a
nosotros y repercutir positivamente en nosotros.
Uno obtiene una ventaja competitiva con respecto a la competencia cuando
consigue disear u ofrecer un producto que satisfaga unas necesidades no cubiertas
por la competencia, o mejorando lo que ofrece sta.
de los clientes?
No, los objetivos de cualquier entidad con fines lucrativos es conseguir una
rentabilidad para distribuir los correspondientes beneficios o dividendos entre sus
socios o accionistas.
Eso no quiere decir que la mejor estrategia y la que usan la mayora de las
empresas sea intentar que su oferta de productos satisfaga lo mximo posible las
necesidades del cliente.
S, y es uno de los ratios ms importantes y de los que ms analizamos y valoramos.
La calidad o valoracin del cliente es fundamental en nuestro sector.
Por supuesto y no solo para que el cliente quede satisfecho y nos valore esa atencin
postventa, sino porque suele ser en la mayora de los casos una oportunidad para
vincular al cliente a travs de una venta cruzada de otros productos.
El departamento de estrategias y marketing est directamente relacionado con el de
ventas, ellos crean la forma a travs de la cual podemos llegar al cliente, descubriendo
las necesidades del cliente... Es fundamental que estos dos departamentos trabajen
juntos.
No tiene por qu ser as, cada entidad decide una lnea de negocio (esto lleva una
serie de estudios complejos). Por ejemplo, hay entidades que en un momento dado y
por sus necesidades particulares priman el margen antes que el volumen, o viceversa.
Esto no quiere decir que se est atento a lo que hace la competencia, pero no
existe como en otros sectores la posibilidad de reacciones rpidas.
- 33 -

competencia?
Est a la orden del da, aunque t tengas unas directrices de trabajo, tienes que estar
constantemente al da de lo que ofrece o no ofrece la competencia.
Mediante publicaciones internas se nos comunican los productos o estrategias que
est ofreciendo la competencia.
Cuando tienes la oportunidad de ofrecerle al cliente una mejora o un buen producto es
una gran oportunidad.
La vinculacin con los clientes es uno de los factores ms importantes en nuestro
sector.
Es uno de los trabajos que tienen, hoy en da los clientes estn segmentados de
mltiples formas y una de ellas es la de clientes actuales y potenciales.
S, informamos a todas las reas funcionales de los resultados obtenidos en la relacin
con nuestros clientes para aprender tanto de los xitos como de los fracasos.
S, la coordinacin entre los distintos departamentos es fundamental para llegar al fin

comn.
Es lo que se pretende, que el cliente entienda que los productos que tienen
contratados con tu entidad son productos diferenciadores y de valor. Es fundamental
de cara a la fidelidad de los clientes.
- 34 -
financiero
Anexo 3: Entrevista a BANCO SANTANDER

S, sobre todo en la parte comercial de mi trabajo, cuando puedo vender un producto,
me preocupo por conocer un poco al cliente, saber sus posiciones econmicas, sus
activos, su evolucin Si es una persona joven solemos orientarnos hacia un
producto con un poco ms de riesgo pero ms rentable, en cambio para una persona
de ms edad priman la seguridad y ausencia de riesgo, aunque la rentabilidad sea
menor.
los clientes?
S, el banco comprende que si no creamos valor para el cliente, el cliente no nos
crear valor, por tanto entendemos que manteniendo una relacin bilateral ambas
partes sacamos beneficios, y desde nuestra posicin es necesario entender que para
recibir, debemos ofrecer.
Aunque la estrategia nos la imponen los directivos de manera general y sin contar la
mayora de las veces con las ideas del empleado que est a pie de oficina en el
poco margen de maniobra que se nos permite desarrollar en una oficina un plan
estratgico, mi opinin es que es fundamental conocer la necesidad de un cliente.
Como ya comentaba en la primera pregunta, saber cul es el perfil de un cliente te
ayuda mucho a la hora de desarrollar una estrategia e improvisar sobre esto es un
error ya que en mi opinin creo que la gente desde hace algunos aos hasta el da de
hoy ha desarrollado mucho su cultura financiera y sabe qu quiere.
de los clientes?
Pues en principio, buscamos nuestro inters primeramente, pero como comentaba en
la segunda preguntasi no enfocas tu estrategia a que la otra parte saque partido de
una relacin comercial, difcilmente logras sacar beneficio.
S. Todos los empleados tenemos en nuestras mesas encuestas de satisfaccin que
pedimos a los clientes que nos rellenen para conocer sus opiniones, en el Santander
se llaman queremos ser un 10, midiendo varios mbitos de los servicios que se dan
en una oficina: el servicio de caja, el trato del empleado, la rapidez en solucionar
problemas, la profesionalidad del empleado Los departamentos de calidad nos
exigen tener un nmero mnimo de encuestados, cuantos ms mejor, y despus de
manera aleatoria se realizan llamadas a esas personas para verificar y contrastar las
respuestas.
S, continuamente nuestros directivos nos piden que mantengamos una relacin
estrecha con el cliente, que sea lo ms larga posible, que no se base en una relacin
de entrada y salida, sino que mantengamos una cercana y la mayor continuidad
posible.
Evidentemente el departamento de estrategia es quien nos marca las pautas sobre
productos, formas de actuacin, la manera de ejecucin y entiendo que eso precisa
de un conocimiento de qu es lo que demanda el cliente. En nuestro caso, como digo,
- 35 -
este aspecto es unilateral ya que el departamento de estrategia se encarga de analizar

las necesidades del cliente y transmitirnos a los departamentos de venta las
soluciones para satisfacer esa necesidad.
Desde mi posicin en el banco en el que trabajo, el Santander es el primer banco
Espaol, por lo que suele dictar las estrategias de actuacin y son la competencia
quienes tratan de contrarrestar y adaptarse a nuestra manera de actuar. Pero s que es
cierto que a nivel de oficina nos permite realizar contra-ofertas en funcin de lo que le
ofrece otras entidades a un cliente para igualarlas o mejorarlas y as captar o retener a
un cliente.
competencia?
Desconozco de qu manera lo realizan, pero entiendo que al ser el primer banco de
Espaa, si desean mantener su posicin, este tipo de comportamiento en un sector
con tanto cambio en los ltimos aos y tan agresivo se convierte en una necesidad
casi diaria.
S, lo hacemos siempre en funcin del perfil del cliente, en base a conocerlo y detectar
qu necesidad se ajusta a la gama de productos que se les puede ofrecer.
No, un directivo dirige no capta negocio, de eso se encargan los comerciales que
estn en contacto directo con los clientes.
S, al igual que se despacha con los superiores los xitos logrados, tambin se
despachan los fracasos, las causas y motivos, tratando de ser lo ms constructivos
posibles y buscando soluciones y remedios para evitar que se puedan repetir.
S cada rea funcional est organizada no solo para centrarse en su rea funcional
correspondiente, sino que hay una conexin entre todas ya que hay servicios que un
rea no puede dar pero s que la empresa tiene departamentos o reas que si pueden
cubrir esas necesidades y estar coordinadas e integradas es indispensable.
S. El Santander tiene una poltica de realizar ventas cruzadas y aunque el producto
sea de reas de negocio diferentes tratan de cubrir las posibles necesidades de los
clientes. Por ejemplo, un cliente que monta un negocio y pide un crdito, tratamos de
lograr que trabaje con nosotros no solo a travs de ese producto que necesita,
sabemos que un negocio precisar de TPV, de seguros, lneas de descuento as
tratamos de realizar ventas cruzadas y vincular de manera ms estrecha a un cliente.
- 36 -
financiero
Anexo 4: Entrevista a BANCO BBVA

Normalmente s, excepto cuando la entidad ordena directrices que no queda ms
remedio que cumplir.
los clientes?
S, y especialmente ahora en este entorno tan hostil para la banca intentamos que el
cliente se sienta valorado por la entidad.
S, de lo contrario sera complicado que la estrategia tuviera xito ya que el objetivo
final es que el cliente adquiera nuestro producto y si no cubre sus necesidades es
difcil que le resulte atractivo.
de los clientes?
S, debido a que la satisfaccin del cliente hace que el cliente confe ms en el banco y
por lo tanto adquiera ms productos, lo que generara ms beneficio para el banco que
es el verdadero objetivo.
El banco tiene un departamento de calidad creado para ello y al que se le est dando
mucha relevancia en los ltimos aos.
S, porque mientras ms amistad se tenga con el cliente ms confianza tiene este en t
y con ello conseguiremos que el cliente est el mayor tiempo posible en el banco.
El departamento de estrategia est siempre en contacto con el de ventas, de esta
manera sabemos siempre las necesidades y qu estrategia usar para captar a nuevos
clientes y hacerlos duraderos.
Normalmente no ya que la acciones que usamos son a largo plazo. No quiere decir
que no observemos lo que hace la competencia para futuras estrategias.
competencia?
Siempre es una de las funciones principales que suelen acometer.
S, siempre se piensa en el cliente porque sino esa oportunidad puede ser demasiado
efmera.
Deben saberlo, aunque muchas veces estar en altos niveles les hace perder la
verdadera percepcin de la situacin.
- 37 -
Lo hacemos cuando nos envan encuestas de manera sistemtica desde esos
departamentos.
S, todos los departamentos estamos unidos para cumplir los objetivos que vienen
marcados desde la direccin.
No, muchas veces exigen objetivos que son difciles de cumplir y a los que nosotros
como empleados que estamos en continuo contacto con el cliente no les vemos que
aporten demasiado al cliente.
- 38 -
financiero
Anexo 5: Entrevista a BANCO POPULAR

S. Es fundamental, ya que para que exista una buena venta lo mejor es que el
producto se ajuste a las necesidades del cliente, las entidades financieras tenemos
mltiples productos tanto de inversin como de ahorro, pero hay que conocer el perfil
del cliente para saber qu producto ofrecerle.
los clientes?
Una de las formas de vincular a un cliente es que valore los productos o servicios que
le ofrecemos. Se valora desde la atencin en oficinas hasta los distintos canales de
autoservicio. Un ejemplo es la segmentacin de los clientes, por ejemplo, los clientes
de banca personal de mi entidad tienen que tener un gestor de referencia, este es un
valor aadido que los clientes valoran.
La ventaja competitiva con respecto a otras entidades, en la mayora de los casos se
consigue ofrecindoles a los clientes productos diferenciadores, para ofrecer estos
productos hay que conocer las necesidades de stos.
de los clientes?
No siempre se cumple esta condicin, el ofrecer productos que satisfagan a los
clientes no est reido con los objetivos de la entidad, pero no debemos olvidar que la
entidad se debe a una cuenta de resultados y a unos beneficios, por lo que a veces se
venden productos que no estn orientados para la satisfaccin de los clientes.
S, es muy importante en un entorno competitivo, el medir la satisfaccin de los
clientes, ya que cuanto ms satisfechos estn los clientes, ms difcil ser que se
vayan de la entidad.
S, el mantener una relacin con el cliente durante el periodo de postventa, hace que
le estemos dando un valor aadido y, por lo tanto, el cliente lo valore.
Es fundamental que sea as, ya que estos son los que estudian las necesidades de los
clientes y nos transmiten la forma de actuacin.
No tiene por qu ser as, si la entidad estima que en esos momentos no debe entrar a
ofrecer un producto en particular, aunque lo tenga la competencia, no se har. Esto no
significa que las entidades no tengamos qu saber qu productos tiene la competencia
en cada momento, esto es importante para poder vender mejor el nuestro.
competencia?
Continuamente, el anlisis de las fortalezas y debilidades hace que podamos mejorar
nuestras estrategias a la hora de llegar a los clientes.
- 39 -

Normalmente una cosa lleva a la otra, las ventajas competitivas son oportunidades
que tenemos frente a la competencia para poder ofrecer mejores productos a los
clientes.
S. Esto es fundamental entre las distintas segmentaciones de las carteras de clientes,
est la de clientes potenciales, a los cuales en muchos casos se les ofrece productos
o campaas destinados a ellos.
S. Entre otros motivos para hacerles un seguimiento, conocerlos mejor, saber qu
otros productos les interesara o conocer el por qu no les interesa el nuestro para
mejorarlo.
S, la coordinacin entre todos los departamentos es fundamental para conseguir el

objetivo comn.
Todos los departamentos trabajan para un fin comn, ofrecer productos que sean
diferenciadores, que los clientes valoren y que a su vez sean interesantes para la
entidad, ya que no debemos olvidar que las entidades financieras nacieron para poner
en contacto a los ahorradores con los inversores y en ese proceso conseguir unos
beneficios.
- 40 -

Relación Entre La Orientación Al Mercado y La Creación de Valor para El Cliente en El Sector Financiero

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Relacin entre la orientacin al mercado y la creacin de valor

Dra. D. Silvia Martelo Landroguez

D. Felipe Moreda de Torres

Sevilla. Junio de 2013

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Moreda de Torres, Felipe

Y, en el ltimo apartado, se recogen las conclusiones y las futuras lneas de

Moreda de Torres, Felipe

Este apartado se ha desarrollado empleando un informe denominado Panorama

Moreda de Torres, Felipe

Figura 3.1 Creacin y apropiacin de valor

De hecho, la apropiacin de valor supone el desarrollo de una serie de capacidades

3.2 DEFINICIN DE CREACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE

Mocciaro y Battista (2005)

Sirmon et al. (2007).

Una creacin continua de experiencias de negocio que

Tabla 3.1 Definiciones de valor para el cliente

Moreda de Torres, Felipe

Figura 4.1 Tipos de Orientacin

Orientacin al cliente: aquellas empresas que se dirigen a

Segn Rivera (1999), hay problemas a la hora de definir la orientacin al mercado

nfasis en las tcnicas de marketing

Aplicacin integral del concepto de marketing

Puesta en prctica a cargo del departamento

Puesta en prctica por parte de toda la

Principal responsabilidad recae en el director

Principal responsabilidad recae en el director

nfasis en las actividades de marketing

nfasis en los procesos

Gestin orientada internamente

Gestin orientada al entorno

Tabla 4.1 Diferencias entre Orientacin al Marketing y Orientacin al Mercado

El concepto de orientacin al mercado se ha estudiado desde dos perspectivas: la

Desde la primera perspectiva decimos que la orientacin al mercado es una forma

Moreda de Torres, Felipe

4.2. DEFINICIN DE ORIENTACIN AL MERCADO

La orientacin al mercado consiste en la generacin de

Narver y Slater (1990)

La orientacin al mercado es la cultura organizativa que ms

El nivel de orientacin al mercado en una unidad de negocio

Deshpand et al. (1993)

La orientacin al mercado es el conjunto de creencias que

La orientacin al mercado representa las habilidades

Deng y Dart (1994)

Orientacin al mercado como la generacin de informacin

Slater y Narver (1994)

Una empresa est orientada al mercado cuando su cultura

Slater y Narver (1995)

La orientacin al mercado es la cultura que pone la ms alta

Filosofa de marketing que trata de incrementar los

Homburg y Becker (1998)

Deshpand y Farley (1998)

Orientacin al mercado como el conjunto de procesos y

Narver et al. (1998)

Una orientacin al mercado es una cultura organizativa en la

Lado et al. (1998)

Orientacin al mercado como el grado en que las empresas

Slater y Narver (2000)

La orientacin al mercado es la cultura organizativa que

Kaur y Gupta (2010)

La orientacin al mercado es una cultura de negocio que