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Una prspera FPL considera que merece ms de nuestro dinero

Archivo Progreso 9 de septiembre, 2009


lvaro con Lupa

Una prspera FPL considera que merece ms de nuestro dinero


Por lvaro F. Fernndez
alfernandez@the-beach.net
El diez por ciento de los floridanos que trabajan actualmente est desempleado. Esas son las cifras oficiales; la realidad es que la
cifra probablemente sea mucho mayor. Pero hasta las personas que tienen la suerte de seguir con empleo probablemente han
experimentado un recorte de salario o incluso han aceptado licencias sin sueldo. Y si seguimos escuchando, estamos en la peor
situacin econmica desde los das de la Gran Depresin.
Qu hemos aprendido? La respuesta se aclara cada da ms: los ricos se hacen ms ricos, se aseguran de eso y, es ms,
consideran que es su derecho a nuestras expensas.
En las ltimas semanas he escrito acerca del rescate que Washington ha hecho a los banqueros (muchos de los que nos metieron
en la situacin en que estamos) y los gigantes de los seguros, as como de los chanchullos que estamos experimentando
localmente el gobierno nos dice (y a los trabajadores peor pagados en sus propias filas) que nos apretemos el cinto mientras los
altos empleados y los jefes se enriquecen con jugosos sper aumentos de salarios. La ltima bofetada de la realidad es que
Florida Power and Light (FPL), la mayor compaa de servicios de electricidad en el estado, est pidiendo un aumento en las
tarifas.

S, en plena crisis econmica, la peor de nuestra vida, FPL quiere aumentar sus tarifas en 30 por ciento a fin de subir el precio
bsico de la electricidad en unos $1,3 mil millones. OK, digo yo, FPL ofrece un servicio bastante bueno. Quizs necesita una
inyeccin de capital.
Permtanme aclarar que FPL es un monopolio. Sus tasas tienen que ser aprobadas por la Comisin de Servicio Pblico (PSC) de
la Florida. As que la poltica tiene que ver en este nuevo episodio de cmo siguen aumentando las cuentas de los servicios que
recibimos.
Ms de nuestros dlares, para qu?
Nuestro monopolio del servicio elctrico gan $108 millones de dlares en el primer trimestre de 2008. Con la situacin como
est, pens que podan haber tenido prdidas en 2009 Pues no, seor. En el primer trimestre de 2009 FPL obtuvo
ingresos netos por $127 millones. Busqu un poco ms y descubr que FPL est a punto de recibir $10 mil millones como
estmulo de manos del Departamento de Energa de EE.UU. a tasas muy favorables (y parte como donaciones no reembolsables).
As que me rasqu mi despoblada cabeza y comenc a leer los peridicos de todo el estado. Lo que descubr me hizo hervir la
sangre. Por otra parte, hace aos que est hirviendo.
Parece ser que nuestro sistema de corrupcin aceptable (o debiera llamarla institucional) sigue adquiriendo fuerzas y aplastando
al que se encuentra en el camino.
He aqu algunas cosas que descubr:

Informes revelan que FPL ha asignado $40,5 millones para 42 paquetes ejecutivos de salarios y beneficios. Segn report The
Miami Herald, El salario y beneficios para esos 42 ejecutivos aumentaran en $1 milln.
Por el mismo reporte de The Miami Herald supimos que el Director General de FPL Armando Olivera, cuyo salario anual es de
$3,6 millones, cuando se le pregunt si ejecutivos de FPL renunciaran a un aumento de salario este ao contest secamente:
NO.
Olivera, que vive en Miami, va desde su casa al trabajo en Juno Beach (condado de Palm Beach) en el helicptero de la
compaa.
Unos 440 empleados de FPL ganan ms de $165 000 anuales.
Pero lo que mejor retrata que algunas de estas personas se creen con derecho a beneficiarse de nuestro sistema de corrupcin
institucional es que FPL usar parte de este incremento en las tarifas para comprar un nuevo avin a reaccin ejecutivo de $31
millones de dlares para reemplazar otro que ya tiene 10 aos en su flotilla de tres.
Cabilderos, cabilderos por todas partes
The Sun Sentinel report que la relacin de FPL con la Comisin de Servicios Pblicos ha estado bajo investigacin por parte
del Departamento de Cumplimiento de la Ley de la Florida. En el mismo artculo, The Sentinel report que FPL haba gastado
$3,7 millones para cabilderos en Tallahassee (capital de la Florida) desde 2006 hasta marzo de este ao. Algunos de los
cabilderos tienen nombres conocidos, como el ex senador de EE.UU. Connie Mack y Brian Ballard, un asociado del Gobernador
Charlie Crist.
Se ha reportado que desde 1996, FPL don ms de $2,2 millones al Partido Republicano de la Florida y $1,2 millones a los
demcratas. Es ms, en 2008 FPL fue el segundo mayor donante del estado al Partido Republicano.

La pregunta que no se hace: Si FPL es un monopolio, para qu tiene que gastar tanto dinero engrasando los engranajes en
Tallahassee?
Saben, puede que este pas est empantanado en la peor crisis econmica en dcadas.Eso s lo comprendo. Creo que la mayora
de la gente comn tambin lo entiende. Lo que me enreda la cabeza es que poca gente se da cuenta que el peor desastre que nos
amenaza es uno de ndole moral.

Quality Improvement Process Florida Power & Light


Quality Improvement Process Florida Power & Light
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Herramientas de Calidad
2012-01
Introduccin
Florida Power & Light Company, fundada en 1925, es la mayor empresa elctrica de Florida y una de las mayores empresas de servicios pblicos regulados
en los Estados Unidos. FPL da servicio a aproximadamente a 4.5 millones de cuentas de clientes en la Florida y es el principal empleador en el estado con
ms de 10.000 empleados. La compaa supera consistentemente a los promedios nacionales para la fiabilidad del servicio, mientras que las facturas de los
clientes estn por debajo de la media nacional, un lder en energas renovables. La FPL tiene uno de los ms bajos perfiles de emisiones y uno de los
principales programas de eficiencia energtica entre las empresas de todo el pas.
Desde que fue fundada, la FPL no tena como objetivo desarrollar el concepto de calidad como una contramedida a sus problemas hasta 1981 que se vio
inmersa en una fuerte crisis, que empez en la dcada de los setenta, debido a una inestabilidad econmica mundial. El petrleo, principal recurso de la FPL
y, adems, considerado como principal fuente energtica en el mundo, increment su precio y con ello la inflacin mundial.
Esta compaa tuvo que realizar una gran cantidad de inversiones para poder subsistir frente a esta crisis e incluso subir el precio de sus servicios, esto
gener la insatisfaccin de los clientes. A raz de los problemas queafrontaba FPL, como la baja rentabilidad que presentaba, se implement, en 1981, un
programa de mejora de calidad. Este programa ayud a posicionar a la empresa elctrica como una de las mejores en el sector de servicios pblicos en
1986.
En el presente informe, analizaremos el programa de mejora de calidad establecido por FPL con el fin de identificar el problema del caso.
INDICE
1. Identificar del problema

2. Identificar y Analizar las variables


3. Objetivo
4. Solucin
5.1 FASE I
5.2 FASE II
5.3 FASE III
5. Conclusiones
6. Bibliografa
1. Identificacin del problema
Florida Power & Light en la dcada de los setentas empez a caer en una situacin crtica debido a la crisis del petrleo. La economa mundial y nacional
afect drsticamente los intereses de FPL. La deficiente administracin produjo incertidumbre en el cliente y, por con siguiente, una muy baja rentabilidad.
Por otro lado, St. Lucie era una de las plantas energticas ms eficientes en los Estados Unidos y sin embargo no trabajaba a su capacidad mxima tal y
como el presidente de FPL, Robert Tallon, en aquella poca dijo:
We knew we had a tiger by the tail hereThe trick was to get the tiger in the tank
Con estas palabras, Robert Tallon quiso expresar que la empresa era consciente del gran potencial que tena, pero deba hallar la forma de manejarlo y
explotarlo para as evitar perder el control.
En este sentido, decimos que el problema del caso es que la empresa FPL no contaba con unacultura de calidad que le permitiera ofrecer el mejor servicio
posible a sus clientes, ya que el nivel de desaprobacin del cliente era muy alto. Esto ocurri debido a una ineficiente cultura organizacional que no permita
a la empresa ser flexible ni agilizar su reaccin ante los cambios o problemas. Asimismo, la empresa se enfocaba en mantener bajo control las
imperfecciones de sus servicios en lugar de buscar la perfeccin de estos lo cual no le permita dar un servicio bueno y constante al cliente y por tanto la
empresa no lograba mejorar su desempeo.
2. Identificar y Analizar las variables

En el caso propuesto encontramos dos tipos de variables:


-Variables Externas( JOS)
* La crisis del Petrleo que afect tanto a la economa mundial como a la nacional de esa poca ya que el incremento de precios afecto directamente al
rubro de negocios generando inestabilidad y en muchos casos el fracaso de grandes empresas.
* Polticas ambientales: Surgieron con mayor nfasis a partir del accidente de la planta nuclear de Harrisburg. Por esta razn se incrementaron las
restricciones gubernamentales para tener una mayor prevencin en accidentes similares.
* Desastres naturales ocurridos durante la creacin de la Planta St. Lucie II como el huracn David.
-Variables Internas:
* Contexto de la implementacin: El sistema de calidad que la empresa FPL aplic se bas en un modelo japons que dio resultados ptimos en ese pas. Sin
embargo, Norteamrica presenta un mercado objetivo (clientes de FPL en Estados Unidos)completamente distinto al japons y por lo tanto con diferentes
necesidades y expectativas.
* Comunicacin deficiente: No exista integracin entre los diferentes niveles de la empresa por esta razn no se compartan los objetivos. Los trabajadores
de los niveles inferiores se cohiban ante sus superiores lo que ocasionaba que la informacin obtenida por ellos se pierda.
* Inconformidad con el servicio: La aprobacin que el cliente tiene hacia el servicio que ofrece la empresa se ve deteriorada por los frecuentes
inconvenientes que el servicio trae consigo. Adems era evidente el bajo inters de la empresa por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
* Inexperiencia de los empleados: frente a la nueva poltica de calidad que la empresa implement. Muchos trabajadores se sentan incmodos y con
mayores tareas a realizar mientras que para otros era muy complejo el sistema a aplicar.
3. Objetivo: (FABIOLA)
Generar una cultura de calidad que contribuya a una integracin en la empresa y a su vez brinde un eficiente y eficaz servicio que garantice superar las
expectativas del cliente.
El objetivo planteado se justifica principalmente porque creemos que toda empresa depende de sus clientes los cuales merecen que sus expectativas sean
superadas constantemente con el fin de mantener su fidelidad. Un cliente conforme y satisfecho promover el consumo del servicio contribuyendo a la
rentabilidad de la empresa y a difundir el buen prestigio de esta.
Para poder cumplir este objetivo tambin es necesario mantenerun ambiente interno donde el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la empresa. Dicha meta no es posible sin una cultura organizacional en la que el personal, como esencia de la empresa, se sienta motivado y
comprometido.
4. Soluciones:
Luego de analizar el caso y haber determinado la razn principal que afectaba a la empresa, coincidimos en que lo ms apropiado fue implementar el

programa de mejora de calidad. Esta implementacin se dio en 3 fases dentro de las cuales existen diferentes acciones que se pueden mejorar. A
continuacin desarrollaremos estas 3 fases y nuestras propuestas de mejora en cada una de ellas:
FASE I (RAFAEL)
* Originalmente la FASE I consista en formar equipos de la mejora de la calidad (EMC) con el fin de resolver eficazmente diversos problemas ocurridos en
diferentes reas de la empresa. Los EMC deban seguir una tcnica creada en Japn. Esta tcnica era muy eficiente pero lamentablemente no para todos los
casos que se presentaban en la empresa. Los EMC muchas veces se sentan frustrados y la mayora no llegaba a la meta.
* Mejoras:
Comunicar los objetivos de la empresa a todos los empleados, para trabajar de manera ordenada y conjunta en la bsqueda de estos. De esta manera se
reducirn los contratiempos e inquietudes acerca del nuevo sistema que implementar la empresa.
Se debe analizar cualquier tcnica de calidad que se quiera implementar para resolver los diferentes problemas. Luego del anlisis dichas tcnicas se pueden
simplificar y/o adaptar alas necesidades existentes.
Para poder resolver el problema del voluntariado creemos que es fundamental trabajar en arraigar una cultura organizacional. No se puede hablar de tener
una cultura de calidad si no se tiene una cultura organizacional.
FASE II
* Con el despliegue de polticas la FPL buscaba poder direccionar todos los esfuerzos que se realizaban en los EMC. Los diferentes departamentos deban
enfocarse en solucionar aquellos aspectos que produjeran el mayor beneficio en sus respectivas reas.
En palabras de Brunetti el despliegue de polticas se define como:
Con este mapa de carreteras al alcance de todos, podremos cumplir nuestro objetivo con la mayor rapidez y eficiencia posible. sta es una forma simple y
recta de ser lo mejor que hay. (Cfr. Florida Power & Light)
Brunetti explicaba que una vez aclarado el objetivo global (a travs del despliegue de polticas) de FPL en todos sus niveles resulta ms fcil determinar las
contramedidas a los problemas que cada rea de FPL podra presentar y que las soluciones a estos problemas cumpliran con el objetivo principal: Brindar
un servicio de calidad a sus abonados, sus clientes.
* Mejoras:
En las encuestas realizadas a los empleados no slo se debi enfocarse a las necesidades de la empresa sino tambin a las necesidades e inquietudes
respecto a las medidas que se aplicaban con el despliegue de polticas. Por otro lado, las encuestas realizadas por la FPL deberan tener la estructura de la
escala de Likert para poder realizarlas con mayor frecuenciadurante el ao.

FASE III
* En el camino a la mejora continua de la FPL, en la FASE III los esfuerzos se centraban exclusivamente al desempeo de todos y cada uno de los
trabajadores de la FPL. Con este propsito naci el trmino calidad en los quehaceres diarios CQD o en ingls Quality in daily work.
Tal y como James Walden afirmaba:
Hemos aprendido por el camino ms difcil que necesitbamos un proceso formal para cambiar de modo permanente la forma en que nuestros empleados
pensaban y trabajaban junto con otros empleados (Cfr. Florida Power & Light)
Era necesario implementar ciertas tcnicas de calidad, pero ms que las tcnicas haba que cambiar el pensamiento del trabajador. Estas tcnicas de calidad
no deban verse como algo adicional a su trabajo rutinario sino ms bien en la forma que deban hacer su trabajo.
* Mejoras:
La FASE III es muy importante para garantizar que todo lo que se plante en las FASES I y II se mantenga. Una buena retroalimentacin y nueva actitud
facilita la mejora continua en todos los aspectos del proyecto. Simplemente habra que ser cuidadosos al momento de implementar las tcnicas de calidad
tal y como lo explicamos prrafos arriba.

5. Conclusiones:
El caso de Florida Power & Light muestra cun importante es la calidad en una empresa. Por ello toda empresa necesita contar con sistemas de calidad que
le permitan ser flexible ante cualquier suceso. La implementacin de este sistema permitira adems mejorar la organizacin interna y la comunicacin
entretodos los empleados ya que todos en conjunto entendern y seguirn las metas propuestas por la empresa. (CSAR)
De manera ms puntual, llegamos a las siguientes conclusiones:
- Un proyecto de Mejora de la Calidad no se puede llevar a cabo en 1, 2 o 3 aos. Es un proceso continuo en el cual es imprescindible la colaboracin,
paciencia y compromiso de todas las partes involucradas. (CLAUDIA)
- Un proyecto de mejora de calidad debe tener presente el entorno en el que se va a aplicar, puesto que los intereses y necesidades de cada cultura son
diferentes. (CLAUDIA)
- Tal y como un plan de Mejora de la Calidad demanda, siempre hay que pensar en el futuro y no dar por sentado que todo est solucionado. (FABIOLA)
- No es posible hablar de cultura de la calidad sin entender el concepto de la cultura organizacional. (FABIOLA)

- No basta con mejorar procesos para brindar un mejor servicio y/o producto. Es necesario pensar en el cliente en cada etapa de la mejora continua con el
fin de garantizarle el servicio ms ptimo posible. (FABIOLA)
6. Bibliografa
ECOLOGISTASENACCION (2012) (http://www.ecologistasenaccion.org/article24.html) Sitio web formado por grupos ecologistas que contiene informacin
sobre el accidente nuclear Harrisburg (consulta: 22 de marzo)
FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY (FPL) (2012) (http://www.fpl.com/about/profile/company_profile.shtml) Sitio web oficial de la empresa FPL; contiene
informacin sobre la organizacin (consulta: 23 de marzo)
WIKIPEDIA (2012a)(http://es.wikipedia.org/wiki/Crisis_del_petr%C3%B3leo_de_1979) Sitio web que contiene informacin sobre la crisis del petrleo
(consulta: 20 de marzo)
WIKIPEDIA (http://es.wikipedia.org/wiki/Hurac%C3%A1n_David) (2012b) Sitio Web que contiene informacin sobre el Huracn David ocurrido en 1979
(consulta: 24 de marzo)
-------------------------------------------[ 1 ]. La crisis del petrleo de 1979 se produjo bajo efectos de la Guerra entre Irn-Irak y trajo consigo un gran aumento del precio del petrleo. La alarma se
extendi en todos los pases del mundo los cuales intentaban superar esta situacin. Cfr. WIKIPEDIA 2012a
[ 2 ]. El 28 de marzo de 1979 La unidad 2 de la planta nuclear de Three Mile Island sufri un severo accidente considerado como el ms grave de la historia
nuclear en EE.UU Cfr. ECOLOGISTASENACCION 2012
[ 3 ]. El Huracn David fue uno de los ms mortferos ocurridos durante la ltima mitad del siglo 20. Cfr. WIKIPEDIA 2012b
[ 4 ]. Se entiende por Cultura Organizacional una suma determinada de valores y normas que comparten las personas de una organizacin y que controlan la
manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la misma. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y
el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos
con otros. (Cfr.Wikipedia 2012)

Los errores nucleares de Florida


En la central de Turkey Point, cercana a Miami y causante del ltimo gran apagn, tambin duermen los empleados
JUAN JOS FERNNDEZ Miami 7 MAY 2008 - 00:16 CET

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Un apagn monumental en el sur de Florida (EE UU) dej el pasado 26 de febrero sin luz durante unas horas a casi cuatro millones de personas. En
determinados momentos se roz el pnico ante el temor, ya habitual en Estados Unidos, a un nuevo ataque terrorista. Gente encerrada en los
ascensores, luces de emergencia en los hospitales o un repentino caos de trfico no tenan una justificacin a primera vista en un primer mundo que
vive en plena crisis econmica, aunque no tan fulminante.
La falta de explicaciones iniciales de la Florida Power Light (FPL), la nica compaa de electricidad que abastece el Estado, oblig incluso a las
autoridades a comparecer rpidamente ante los medios de comunicacin para tranquilizar a la poblacin y decir que no haba existido ningn ataque,
que se trataba de un fallo tcnico o humano.
Todo el mundo pareci respirar y no le dio importancia al dato: "Los sistemas de seguridad han funcionado y ante el problema se han apagado los
dos reactores nucleares de la central de Turkey Point". Y se apag todo.
Alguien record que entre los objetivos de Fidel Castro en caso de guerra con Estados Unidos siempre figur atacar esta central, a apenas 120 millas
de La Habana.

No se detectaron fugas oficialmente. Pero el peligro existe y muchos se han enterado, con motivo del apagn, de que tienen energa nuclear al
borde de su urbanizacin.
La central de Turkey Point, una del casi centenar existente en Estados Unidos, ocupa 13 kilmetros cuadrados, apenas 40 al sur de Miami, y a slo
tres al este de Homestead, el ltimo municipio del Condado Miami Dade en zona continental antes de los cayos. Est casi pegada a la base area
militar y al circuito automovilstico donde se disputan pruebas de la frmula Indy y Nascar a velocidades "casi nucleares".
La central, que tard varios das en recuperarse del apagn, se encuentra situada al borde del mar; limita al norte con el parque nacional Biscayne y
al sur, con el Ocean Reef Club, una de las urbanizaciones ms lujosas de la zona. Paraso de los submarinistas, tiene incluso aeropuerto privado. Es
la parte norte de Cayo Largo, el primero de los que siguen hacia el suroeste: Tavernier, Islamorada y Maratn, hasta el ltimo, Key West, el Cayo
Hueso para los cubanos, a slo 90 millas de la isla.
La FPL tard demasiado tiempo en aclarar lo sucedido en febrero y las crticas se sucedieron, pero nadie se volvi a acordar de los reactores
nucleares. Incluso las razones completas del apagn y sus consecuencias nunca quedaron del todo claras. An no se ha conocido el informe oficial,
para cuya redaccin se necesitaban dos meses como mnimo. Al cabo de cuatro das, se ech la culpa a un ingeniero no identificado, que
supuestamente estaba averiguando por qu funcionaba mal un interruptor en la subestacin de West Dade, mucho ms al norte. Durante su trabajo
desactiv dos niveles de proteccin, pero slo tena autorizacin para hacerlo en uno. Cuando pidi a otro centro, segn dijo la FPL, que probaran lo
que haba hecho, se produjo un cortocircuito. Con esta versin se confirmaran las primeras informaciones de que se haba declarado un incendio.
Hubo una cada de voltaje instantnea que se propag rpidamente por la red, hizo caer 29 lneas de transmisin, 38 subestaciones ms, cinco
plantas elctricas y los dos reactores nucleares de Turkey Point.
Dawn Shirrefs, representante para el sur de Florida de la Clean Water Action, declar entonces: "La idea de que resulta tan fcil desconectar niveles
de proteccin de nuestros reactores nucleares es algo que asusta".
Menos de un mes y medio despus, el 10 de abril, la Comisin Reguladora Nuclear (NRC) propuso multar con 130.000 dlares a la FPL porque
varios guardias de seguridad privados se quedaron dormidos mientras trabajaban. "En varias ocasiones entre 2004 y 2006 desatendieron sus
deberes voluntariamente o vigilaron para que otros pudieran desatenderlos", deca eufemsticamente la carta de la comisin de la NRC a la FPL. No
era la primera vez que suceda algo parecido en Estados Unidos. En la central de Pilgrim, en Plymount Rock (Massachusetts), ocurri otro problema
de "sueo vigilante" en octubre de 2004.

A primeros de ao, la FPL pag ya 208.000 dlares de multa 78.000 ms, esa vez porque los guardias haban quitado los percutores a sus
armas. Siempre la importancia de las armas, pero sin cuestionar la seguridad que ofrecen dos reactores nucleares a merced de ingenieros que se
saltan los controles o con empleados dormidos que, si difcilmente pueden vigilar fallos internos de la central, mucho menos lo harn ante hipotticos
atentados.
La FPL, pese a sus errores, solicit en octubre de 2007 permiso para incorporar dos reactores ms a la central de Turkey Point. La compaa
elctrica, que tiene el monopolio en Florida, ha sido dursimamente criticada siempre que se producen destrozos por huracanes o simples tormentas
tropicales.
Con los desastres naturales se pone en evidencia la endmica falta de infraestructuras, incluida la negativa a invertir en soterrar las lneas elctricas
por mucho que exista problema de inundaciones. El derribo de lneas provoca los subsiguientes retrasos en las reparaciones, pero el recibo de la luz
y las molestias siempre han ido en aumento. No ha habido huracanes desde 2005, cuando el Katrina y el Wilma azotaron el sur de Florida. Pero,
segn la Comisin de Servicio Pblico (PSC), aunque en 2007 hubo menos apagones que en 2006 (secuelas de 2005), la fiabilidad del sistema
elctrico es aun peor que hace tres aos. Nuclearmente hablando.

Accidente nuclear de Fukushima I

Imagen de Satlite el 16 de marzo de los cuatro edificios del reactor daado.


Izquierda (Unidad 4) es la direccin de Iwaki.
Derecha (Unidad 1) es la direccin de Sma.

El accidente nuclear de Fukushima I ( Fukushima Daiichi Genshiryoku Hatsudensho jiko?) ocurrido en la Central nuclear
Fukushima I en 11 de marzo de 2011, comprende una serie de incidentes, tales como las explosiones en los edificios que albergan los reactores
nucleares, fallos en los sistemas de refrigeracin, triple fusin del ncleo y liberacin de radiacin al exterior, registrados como consecuencia de los
desperfectos ocasionados por el terremoto y tsunami de Japn oriental.
ndice
[ocultar]

1 La central

2 Accidentes el 11 de marzo de 2011 y sucesin de explosiones

3 Consecuencias

3.1 Radiacin

3.1.1 Efectos de la radiactividad

3.2 Vertidos radiactivos al mar

3.3 Daos en las personas

3.4 Proteccin de la poblacin

3.5 Consecuencias polticas

3.6 Consecuencias econmicas inmediatas

4 Crticas ante el accidente


o

4.1 Crticas al Organismo Internacional de Energa Atmica - OIEA

4.2 Crticas por el tipo de combustible MOX usado en el reactor III

4.3 Crticas a la Organizacin Mundial de la Salud por su acuerdo con la OIEA de 1959

5 Bibliografa

6 Vase tambin

7 Referencias

8 Enlaces externos

La central[editar]
Artculo principal: Central nuclear Fukushima I

La central nuclear Fukushima I ( Fukushima Daiichi Genshiryoku Hatsudensho?, Fukushima I NPP, 1F), diseada por la
compaa estadounidense General Electric inici su construccin en 1967, inici su funcionamiento en 1971.1 La central se compone de seis
reactores nucleares del tipo BWR que juntos constituyen uno de los 25 mayores complejos de centrales nucleares del mundo con una potencia total
de 4,7 GW. Fue construida y gestionada independientemente por la compaa japonesa TEPCO.

A pesar de saberse que en la regin podan ocurrir tsunamis de ms de 38 metros, la central slo contaba con un muro de contencin de 6 metros y
numerosos sistemas esenciales se encontraban en zonas inundables.2 Estas deficiencias de diseo se demostraron crticas en el devenir del
siniestro.
Unidad

Tipo de reactor

Inicio de operaciones

Potencia elctrica

Fukushima I 1

BWR-3

26 de marzo de 1971

460 megavatios

Fukushima I 2

BWR-4

18 de julio de 1974

784 megavatios

Fukushima I 3

BWR-4

27 de marzo de 1976

784 megavatios

Fukushima I 4

BWR-4

18 de abril de 1978

784 megavatios

Fukushima I 5

BWR-4

12 de octubre de 1978

784 megavatios

Fukushima I 6

BWR-5

24 de octubre de 1979

1,1 gigavatios

Accidentes el 11 de marzo de 2011 y sucesin de explosiones[editar]


El 11 de marzo de 2011, a las 14:46 JST (tiempo estndar de Japn (UTC+9) se produjo un terremoto magnitud 9,0 en la escala sismolgica de
magnitud de momento, en la costa noreste de Japn. Ese da los reactores 1, 2 y 3 estaban operando, mientras que las unidades 4, 5 y 6 estaban en
corte por una inspeccin peridica.4 Cuando el terremoto fue detectado, las unidades 1, 2 y 3 se apagaron automticamente (llamado SCRAM en
reactores con agua en ebullicin).5 Al apagarse los reactores, par la produccin de electricidad. Normalmente los reactores pueden usar la
electricidad del tendido elctrico externo para enfriamiento y cuarto de control, pero la red fue daada por el terremoto. Los motores disel de
emergencia para la generacin de electricidad comenzaron a funcionar normalmente, pero se detuvieron abruptamente a las 15:41 con la llegada del
tsunami que sigui al terremoto.6
La ausencia de un muro de contencin adecuado para los tsunamis de ms de 38 metros que han sucedido en la regin permiti que el maremoto
(de 15 metros en la central y hasta 40,5 en otras zonas) penetrase sin oposicin alguna. La presencia de numerosos sistemas crticos en reas
inundables facilit que se produjese una cascada de fallos tecnolgicos, culminando con la prdida completa de control sobre la central y sus
reactores.2

Los primeros fallos tcnicos se registraron el mismo da en que se produjo el sismo, viernes 11 de marzo, con la parada de los sistemas de
refrigeracin de dos reactores y de cuatro generadores de emergencia. A consecuencia de estos incidentes surgieron evidencias de una fusin del
ncleo parcial en los reactores 1, 2 y 3, explosiones de hidrgeno que destruyeron el revestimiento superior de los edificios que albergaban los
reactores 1,3 y 4 y una explosin que da el tanque de contencin en el interior del reactor 2. Tambin se sucedieron mltiples incendios en el
reactor 4. Adems, las barras de combustible nuclear gastado almacenadas en las piscinas de combustible gastado de las unidades 1-4 comenzaron
a sobrecalentarse cuando los niveles de dichas piscinas bajaron. El reactor 3 empleaba un combustible especialmente peligroso denominado "MOX",
formado por una mezcla de uranio ms plutonio.7
El miedo a filtraciones de radiacin llev a las autoridades a evacuar un radio de veinte kilmetros alrededor de la planta, extendiendo luego este
radio a treinta y posteriormente a cuarenta. Los trabajadores de la planta sufrieron exposicin a radiacin en varias oportunidades y fueron evacuados
temporalmente en distintas ocasiones.
El lunes 11 de abril la Agencia de Seguridad Nuclear e Industrial (NISA) elev el nivel de gravedad del incidente a 7 para los reactores 1, 2 y 3, el
mximo en la escala INES y el mismo nivel que alcanz el accidente de Chernobyl de 1986.8 9
Dada la magnitud del incidente, las autoridades declararon inmediatamente el estado de emergencia nuclear, procediendo a la adopcin de
medidas urgentes encaminadas a paliar los efectos del accidente. As, se evacu a la poblacin residente en las zonas adyacentes (con un aumento
progresivo del permetro de seguridad) o se movilizaron las fuerzas armadas para controlar la situacin. En el transcurso de los das se fueron
tomando nuevas decisiones, como inyectar agua marina y cido brico en alguno de los reactores, suministrar yoduro de potasio a la poblacin o
desplazar los vuelos de la aviacin civil del entorno de la central afectada. Las medidas adoptadas, tanto las dirigidas a controlar el accidente nuclear
como las enfocadas a garantizar la estabilidad del sistema financiero nipn, fueron respaldadas por organismos tales como la Organizacin Mundial
de la Salud o el Fondo Monetario Internacional.
En junio de 2011, se confirm que los tres reactores activos en el momento de la catstrofe haban sufrido la fusin del ncleo.10 11

Consecuencias[editar]
Radiacin[editar]

Niveles de radiacin en Fukushima detectados por la NNSA el 22 de marzo de 2011.

Tras el fallo del sistema de refrigeracin de los reactores de la central nuclear se realizaron emisiones controladas de gases radiactivos al exterior,
para reducir la presin en el recinto de contencin.12 Se emiti al exterior una cantidad no determinada de partculas radiactivas.

El da domingo 27 de marzo se detect en el agua del interior de las instalaciones un nivel de radiacin cien mil veces por encima de lo normal,
posiblemente procedente de una fuga del reactor nmero 2. Estos niveles de radiacin dificultaban las labores de los operarios. Asimismo los niveles
de yodo radiactivo en el agua de mar en las inmediaciones de la central eran 1.850 veces mayores que los que marcan los lmites legales. Tambin
se detect plutonio fuera de los reactores, procedente posiblemente del reactor nmero 3, el nico que trabajaba con ese elemento13
Pocos das despus del accidente se detect yodo radiactivo en el agua corriente de Tokio, as como altos niveles de radiactividad en leche
producida en las proximidades de la central y en espinacas producidas en la vecina Prefectura de Ibaraki.14 Una semana despus del accidente se
pudieron detectar en California partculas radiactivas procedentes de Japn, que haban atravesado el Ocano Pacfico.[cita requerida] Algunos das
despus se detect yodo radiactivo en Finlandia,15 si bien en ambos casos se descartaba que los niveles de radiacin detectados fuesen peligrosos.16
El da mircoles 27 de abril se detect en Espaa, y en otros pases de Europa segn el Consejo de Seguridad Nuclear, un aumento
de yodo y cesio en el aire, proveniente del accidente de Fukushima. El Consejo de Seguridad Nuclear afirm que no exista peligro para la salud. 17
El gobierno japons reconoci que la central nuclear no podr volver a ser operativa y que se desmantelar una vez que se haya controlado el
accidente.18
Efectos de la radiactividad[editar]
En agosto de 2012, cientficos japoneses publicaron sus resultados sobre el estudio de mutaciones genticas en mariposas
del gnero Zizeeria expuestas a la radiactividad en la zona cercana a la central nuclear.19

Vertidos radiactivos al mar[editar]


Una grieta en la estructura del reactor empez a liberar material radiactivo al mar, haciendo que el contenido en yodo radiactivo fuese en algunos
momentos en las aguas circundantes de hasta 7,5 millones de veces superior al lmite legal y que el cesio estuviese 1,1 millones de veces por encima
de esos lmites. Los primeros intentos de sellar la grieta con cemento y otros mtodos fracasaron.20 La compaa Tepco, a inicios de abril, empez a
verter al mar 11.500 toneladas de agua contaminada radiactivamente para liberar espacio dentro de la central con objeto de albergar otras aguas an
ms contaminadas del interior de los reactores.20

Daos en las personas[editar]


El da 17 de marzo, la cifra total de personas afectadas directamente por el incidente en la central era de veintitrs personas heridas y ms de veinte
afectadas por la contaminacin radiactiva.21 Dos personas que estaban desaparecidas desde el da del terremoto fueron encontradas muertas el 1 de
abril, aunque su muerte posiblemente se produjo por heridas producidas por el maremoto, y no por la radiacin.22
El viernes 1 de abril se comunic que al menos 21 operarios pertenecientes al retn que permaneca en Fukushima para intentar controlar los
reactores de la planta ya sufran una aceleracin en el ritmo de alteracin del ADN por efecto de la radiacin.23

Proteccin de la poblacin[editar]
El sbado 12 de marzo, las autoridades niponas establecieron en un principio que el accidente haba sido de categora 4 en un mximo de 7 en
la Escala Internacional de Accidentes Nucleares. El viernes 18 de marzo, el OIEA inform de que en vista de los daos a los ncleos de los reactores,
la autoridad regulatoria nuclear japonesa haba resuelto elevar el nivel del accidente en los reactores 2 y 3 a categora 5, y que la prdida de
funciones de refrigeracin en la piscina de combustible usado del reactor 4 era clasificada en la categora 3.24 El da martes 15 expertos nucleares
franceses opinaban que el accidente deba clasificarse en la categora 6.25 26 27
El accidente finalmente fue calificado como el ms grave desde el accidente de Chernbil.28 29 30 31
En un principio se evacu a ms 45 000 personas en un radio de diez kilmetros alrededor de la central, comenzndose a distribuir yodo, que
consumido en su forma estable (Yodo 127) limita la probabilidad de cncer de tiroides derivado de la emisin a la atmsfera de yodo radiactivo (I131). El 13 de marzo el gobierno aument el radio de evacuacin de diez a veinte kilmetros, llegando a 170.000 personas evacuadas.29 12 El da
viernes 25 de marzo se volvi a aumentar el radio de evacuacin hasta los treinta kilmetros desde la central en vista del aumento de la radiacin en
los alrededores.32
La polica estableci controles en un radio de treinta kilmetros para impedir el acceso de la poblacin. Se cerraron comercios y edificios pblicos y el
gobierno recomend a los habitantes de la zona no salir de sus casas, cerrar ventanas y desconectar sistemas de ventilacin, no beber agua del grifo
y evitar consumir productos locales.33 Varios pases aconsejaron no viajar a Japn por el riesgo de contaminacin nuclear.34 .35 36 Un nmero
importante de personas buscaron salir del rea afectada, por lo que aeropuertos cercanos y estaciones de trenes llegaron a saturarse.37

Consecuencias polticas[editar]

En Alemania, la canciller Angela Merkel, tras reunir un gabinete de crisis convocado con motivo de la situacin en Japn, comunic que hara
comprobar la seguridad de las 17 centrales nucleares existentes en el pas. Se estableci una moratoria de tres meses sobre la ley aprobada en
septiembre para extender una media de doce aos la vida de las centrales nucleares alemanas.38 39 El da 15 de marzo, Merkel anunci el cierre
preventivo de siete de las 17 centrales nucleares activas, aquellas construidas antes de 1980. El cierre durara al menos tres meses.40

En Espaa, la organizacin Ecologistas en Accin pidi el adelanto del cierre de la central nuclear de Garoa, cuyo modelo de reactor coincide
con los reactores de Fukushima, fabricados por General Electric, todos en el mismo ao,41 organizando una concentracin para pedir el cierre de
las centrales nucleares.42

El comisario europeo de Energa, Gnther Oettinger, afirm que debe comprobarse rigurosamente la seguridad en las centrales ms antiguas sin
descartar el cierre de aquellas que fuese necesario.43

En Suiza la ministra de Energa, Doris Leuthard, anunci que el gobierno haba decidido suspender todos los procesos de autorizacin de nuevas
centrales nucleares hasta que se examinase la seguridad de las ya construidas. Se realizara una inspeccin federal para analizar las causas
exactas de los accidentes de Japn, tenindola en cuenta para decidir si se revisan las normas al respecto en Suiza.43

El gobierno de Austria (cuya constitucin prohbe la instalacin de plantas nucleares en su territorio) pidi que se llevaran a cabo pruebas de
resistencia en todas las centrales nucleares europeas para revisar sus niveles de seguridad.39

En Chile se gener una cierta controversia sobre la instalacin de centrales nucleares, a raz de que el gobierno firm un acuerdo de cooperacin
con el gobierno de los Estados Unidos para la capacitacin de personal chileno en materia de Energa Nuclear.44

En Italia, el partido Italia de los Valores y la Federacin de Los Verdes convocaron un referndum sobre la energa nuclear entre otros extremos,
que se celebr el lunes 13 de junio de 2011 (aunque haba sido convocado antes del Accidente de Fukushima). La poblacin rechaz todos los
temas planteados con una participacin superior al 50 % (con rechazos de en torno al 95%) por lo que las consultas pasaron a ser vinculantes
para el Gobierno.45

Consecuencias econmicas inmediatas[editar]


El ndice Nikkei, tras dos das de operaciones haba perdido ms del 14%, a pesar de una inyeccin por parte del Banco de Japn de ms de 43.761
millones de euros,46 si bien en los das siguientes se produjeron rebotes al alza de ms del 5% diario.47
Pocos das despus, algunos estudios valoraban en unos 75.500 millones de euros los daos producidos por el terremoto y posterior tsunami en
Japn.48
El Banco Mundial por su parte, valor los daos entre 87.000 y 166.000 millones de euros.49 La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico OCDE recort a la mitad su previsin de crecimiento para Japn, hasta el 0,8% cuando antes era del 1,7%.50

Crticas ante el accidente[editar]


Crticas al Organismo Internacional de Energa Atmica - OIEA[editar]
El mircoles 16 de marzo de 2011 Yuri Andreyev, responsable de descontaminar la ciudad de Chernbil tras el accidente de 1986, manifest que el
organismo del OIEA era "muy cercano a los intereses de la industria nuclear al proceder la mayora de sus expertos de empresas del sector." Adems
consideraba al OIEA muy dbil para tratar catstrofes nucleares por su falta de independencia. En palabras de Andreyev: "Despus del accidente de
Chernbil, le dije al entonces director del OIEA, Hans Blix, "que era necesario crear una organizacin cuya funcin fuera tratar con accidentes".51 52 53
El Secretario Ejecutivo del Acuerdo de Riesgos Mayores del Consejo de Europa, Eladio Fernndez-Galiano, despus de abrir la cumbre cientfica
sobre el accidente de Chernbil en Kiev el viernes 22 de abril de 2011 -como parte de las actividades del 25 aniversario de dicho accidente nucleardeclar que los miembros de los organismos de control de la industria nuclear (OIEA y los Consejos de Seguridad Nuclear de los distintos pases -en
el caso de Japn la Agencia de Seguridad Nuclear e Industrial-) provenan de la propia industria, eran endogmicos y, a la vista del accidente de
Fukushima no haban cumplido su labor reguladora y de control de las empresas que gestionan centrales nucleares. Despus del accidente de
Chernbil la industria nuclear nos dijo que no iba a volver a pasar.54

Crticas por el tipo de combustible MOX usado en el reactor III[editar]


El mircoles 16 de marzo de 2011 Yuli Andreev tambin seal que el reactor III de la central de Fukushima I era el ms peligroso ya que se estaba
usando el combustible nuclear MOX- mezcla de xido de uranio y xido de plutonio - que la empresa francesa Arevaestaba usando
experimentalmente en dos centrales nucleares japonesas.55
Greenpeace ya advirti en 2001 a la Comisin Reguladora Nuclear de Estados Unidos que el uso del combustible MOX - facilitado por la empresa
francesa AREVA- deba abandonarse por su alto riesgo y dejar de enviarse a la central de Fukushima I, ya que los reactores convencionales no
estaban preparados para ese combustible. Adems, desde 2002, la empresa japonesa TEPCO habra falsificado los controles de calidad.[cita requerida] El
MOX, que produca mayor rendimiento energtico, habra demostrado su inestabilidad y por tanto la dificultad de su control ya que sufra dos
diferentes reacciones -la del uranio y la del plutonio- en un mismo reactor.56 57 58

Crticas a la Organizacin Mundial de la Salud por su acuerdo con la OIEA de 1959[editar]


Artculo principal: Acuerdo WHA12-40 entre la OIEA y la OMS de 1959

El accidente de Fukushima volvi a poner sobre la mesa las posibles consecuencias negativas que la firma el 28 de mayo de 1959 del Acuerdo
WHA12-40 entre la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) y la Agencia Internacional de la Energa Atmica (OIEA) supone para la consecucin de
los objetivos de la OMS.59 60 Segn la agrupacin de organizaciones no gubernamentales Por la independencia de la OMS dicho acuerdo haba sido
muy negativo, desde su constitucin y de manera especial ante las catstrofes nucleares como el accidente de Chernbil y el de Fukushima.61 Para la
organizacin Por la independencia de la OMS ningn programa social ni mdico digno de ese nombre ha sido puesto en prctica en las zonas
contaminadas de Chernbil.62 Se considera que dicho acuerdo ha limitado gravemente la proteccin de la salud de los ciudadanos del mundo en

relacin con la contaminacin radiactiva. Se seala que en los pases con actividad nuclear, los estudios epidemiolgicos son raros y casi inexistentes
y, en ciertos pases como Francia, el secreto sobre las actividades nucleares civiles y militares es total, el acuerdo supone un conflicto de intereses
entre los objetivos de la OMS y la OIEA, prxima a los de la industria nuclear.59 63
Para el acadmico suizo Jean Ziegler, vicepresidente del comit asesor del Consejo de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, "el lobby nuclear
ha conseguido que la OMS renuncie a ocuparse de las vctimas de las catstrofes atmicas".64

Bibliografa[editar]

Nadine y Thierry Ribault, Los santuarios del abismo. Crnicas de la catstrofe de Fukushima, Pepitas de Calabaza, Logroo, 2013. Traduccin de
Javier Rodrguez Hidalgo. ISBN 978-84-940296-6-0

(en francs) Nadine Ribault y Thierry Ribault, Les Sanctuaires de l'abme - Chronique du dsastre de Fukushima, ditions de l'Encyclopdie des
Nuisances, 2012.65

Gobernador Florida aprueba la instalacin de dos nuevos


reactores nucleares

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EFEUSA | MIAMI14 MAY 2014

El gobernador de Florida, Rick Scott, y un comit de su equipo dieron luz verde a la compaa de electricidad Florida Power & Light
(FPL) para que instale dos nuevos reactores nucleares en su planta de Turkey Point, al sur de Miami, inform hoy una fuente
oficial.
Scott y tres miembros del gabinete de gobernacin votaron este martes a favor de permitir a FPL, la mayor compaa elctrica de
Florida, la construccin de dos nuevos reactores nucleares a los ya existentes en su central de Turkey Point, a 24 millas al sur de
Miami, en Homestead.

Gigantesco corte de luz en Miami y amplio


sector de Florida en EEUU
AFP - 16:28 - 26/02/2008

Un gigantesco corte de energa afecta en Estados Unidos a la ciudad de Miami y a un amplio sector del estado de Florida (sudeste) sin que se
conozcan hasta el momento las causas del problema, inform el martes la polcia local.
"Tenemos un masivo corte de energa en Miami, pero an se desconocen las causas del problema", dijo a la AFP Cathy Webb, portavoz de la polcia
del condado Miami-Dade. La empresa Florida Power and Light "est trabajando en eso", aadi.
El apagn causaba importantes congestiones en el trnsito de Miami donde los semforos dejaron de funcionar en muchas intersecciones.
La empresa de electricidad del estado dijo que resgistraba "dificultades" en el servicio de transmisin de energa.
El problema afecta a unos 4 millones de personas en Miami y el rea norte segn medios locales, que indican que el problema se extiende unos 100
km hasta la ciudad de Palm Beach.

Leer ms: Gigantesco corte de luz en Miami y amplio sector de Florida en EEUU eleconomistaamerica.cl http://www.eleconomistaamerica.cl/energia/noticias/377026/02/08/Gigantesco-corte-de-luz-en-Miami-y-amplio-sector-deFlorida-en-EEUU.html#Kku88QT9OEKh5J4Q

El futuro de la energa sostenible en Florida est en la solar


por Juan C. Gmez el 04/02/2013 a las 03:19 horas

Eric Silagy, presidente de Florida Power & Light Company (FPL), est convencido de que la energa solar
representa una fuente promisoria para la Florida, y una oportunidad de negocio sostenible y amigable con
el medio ambiente.
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"La FPL tiene en la actualidad una capacidad productiva de 110 mega watts (110 millones de watts) por
energa elica y solar, y nos gustara generar ms. Tenemos estrategias listas para ser implementadas y
creemos que hay un futuro brillante para la energa solar en Florida, slo necesitamos la legislacin para
avanzar", dijo Silagy, en entrevista exclusiva con MiamiDiario, en el marco del Foro Econmico del Sur de la
Florida.
Silagy dijo que necesitan apoyo en general, tanto legislativo, como de la Comisin de Servicios Pblicos,
para este tipo de tecnologas limpias, y que hay que comenzar a pensar en un sentido econmico, y no solo
ambiental, si se quiere tener un impacto real y despertar el inters de los inversionistas y la sociedad, en
general.
"La FPL, junto con su socio NextEra Energy Resources, es el ms grande proveedor de energa solar y
elica en el pas, con inversiones en California, Pensilvania, Dakota del Norte, Texas y la Florida, entre otros
estados. Por eso, creemos firmemente en las posibilidades de la energa solar y elica, pero deben tener
sentido econmico. Entendemos que la energa renovable es muy buena en algunas locaciones, pero en
otras no funciona, as que hay que saber cmo y dnde aplicarla, de manera cientfica", agreg.
Silagy explic que la Florida tiene un futuro promisorio en la implementacin y el uso de energas limpias,
especialmente en la solar, ya que la elica representa instalaciones en la costa, donde se desarrollan con
ms vitalidad las industrias de la propiedad horizontal, la recreacin y el turismo.
"Hay que mirar qu tecnologas estn disponibles y cambiar a medida que esas tecnologas cambian. La
energa solar es la ms viable en Florida, y la manera ms econmica de generar energa limpia, sin
emisiones de gases de efecto invernadero", concluy.

Actualmente, NextEra Energy ha invertido cerca de 14 mil millones de dlares en energas renovables en
Estados Unidos, pero se requieren nuevas polticas pblicas, para generar estabilidad y predictibilidad en
climas de negocio, para continuar haciendo grandes inversiones que impacten en nuevas y mejores
tecnologas amigables con el medio ambiente.

Florida Power & Light


De Wikipedia, la enciclopedia libre

Florida Power & Light

Tipo

Filial de NextEra Energy Inc.

Industria

Electric Utilities

Fundada

1925

Sede

Juno Beach , Florida , EE.UU.

rea de

Florida

servicio

Las personas

Eric Silagy Presidente

clave

Productos

La generacin de
electricidad ,transmisin y distribucin

Empleados

11000

Sitio web

fpl.com

Florida Power & Light Company, la principal subsidiaria de NextEra Energy Inc. (Anteriormente Grupo FPL, Inc.), comnmente conocida por sus
siglas, FPL, es una playa de Juno, Florida -basada empresa elctrica que sirve a aproximadamente 4,4 millones de clientes en la Florida . FPL
mantiene de generacin de energa activos en ms de 20 estadounidenses estados.
Contenido
[hide]

1 Historia
2 plantas de gas
3 plantas nucleares
4 plantas de energa solar
o 4.1 Babcock Ranch
5 Huracn Wilma
6 La crtica
o 6.1 Tributacin
7 Vase tambin
8 Referencias
9 Enlaces externos

Historia [ editar ]

FPL Group, Inc. logo

Florida Power and Light Company (FPL) fue fundada en 1925 por la fusin de una serie de empresas ms pequeas que suministran energa y otros
servicios a las comunidades locales en Jacksonville y el noreste de Florida, y creci con el crecimiento de la poblacin ha experimentado el estado.
FPL fue la primera compaa fuera de Japn para ganar el Premio Deming , hacerlo en 1989. Dr. Noriaki Kano fue uno de los consultores que
ayudaron a FPL para llegar a esta estatura.
El 20 de junio de 2005, FPL Group ha completado la adquisicin de Gexa Energa , [1] un proveedor minorista de electricidad con sede en Houston y
activa en el mercado liberalizado de electricidad de Texas . En el momento de la adquisicin, Gexa Energa haba crecido a ms de 273 millones
dlares en ingresos de 2004 y an haba de servir 100.000 metros en total dentro del estado de Tejas . FPL Group adquiri Gexa Energy por
aproximadamente US $ 81 millones.
El 19 de diciembre de 2005, FPL Group, Inc. anunci que estaba comprando Constellation Energy Group empresa (holding del ex Baltimore Gas and
Electric Company - fundada 1816 como la Compaa de Luz de Gas de Baltimore, empresa de servicio pblico ms antiguo de Amrica
por Rembrandt Peale y otros ) en una operacin de fusin por valor de ms de $ 11 mil millones y tambin que adoptara "Constellation Energy" como
su nombre de la entidad tras la fusin. La fusin fue cancelado el 25 de octubre de 2006. [2]
FPL est prohibido por el poder 229 / 23b4-1988 SEC 4 (aj) [ aclaracin necesaria ] para realizar remodifications y / o alteraciones elctricas personales a
cualquier y todos los bienes muebles / pblica no es propiedad de FPL. [ cita requerida ]
El 6 de junio de 2007, el estado de Florida rechaz la propuesta de FPL de construir una central elctrica de carbn en 5.000 acres (20
km 2) en Moore Haven, Florida , cerca de la orilla occidental del Lago Okeechobee , citando preocupaciones que emitira txico mercurio en el lago y
tambin daa los Everglades. FPL declar que la decisin podra dar lugar a mayores tasas de electricidad para los clientes.
El 13 de agosto de 2007, los trabajadores de FPL en la planta de St. Lucie Nuclear de la compaa en Florida descubrieron una fuga en una de las
bombas de condensacin de la instalacin. La planta recibi la orden de reducir su potencia de salida hasta que se hicieran las reparaciones. [3]
En 2008 activistas se quejaron del 3800 megavatios de gas / diesel West County Energy Center, entonces en construccin. Argumentaron que la
ubicacin de la planta de energa, menos de 1.000 pies (300 m) de la punta norte de la Arthur R. Marshall Loxahatchee National Wildlife Refuge ,
podra poner en peligro todo el ecosistema de los Everglades incluyendo los aproximadamente treinta amenazadas o especies que viven en peligro

de extincin el refugio. Argumentaron que millones de galones de aguas residuales ser de pozo profundo inyecta debajo de la Floridan acufero
diaria, poner una tensin en el suministro de agua en el sur de la Florida si se completa la planta de energa. [4]
El 26 de febrero de 2008, un corte de luz se produjo despus de ocho plantas de energa fuimos fuera de lnea en la regin, que afect
aproximadamente 600.000 a 800.000 residentes de la Florida. [5]
A partir del 5 de enero de 2009, 30 activistas ambientales realizaron una vigilia de cinco das a lo largo de la Cebada Peluquera Pantano , un 440
acres (1,8 km 2) antiguo bosque de cipreses crecimiento propiedad de Florida Power & Light, para llamar la atencin a lo que decan eran daos que
se efectan por 3.750 megavatios planta del condado de Martin de la compaa elctrica. Los activistas afirman que la planta de energa de Martin
County est sacando agua del acufero por debajo del pantano causando el suelo a disminuir por debajo de los sistemas radiculares de los
rboles. Tambin afirman que el pantano exhibe varios rboles de ms de 1.000 aos, convirtindose en el ms antiguo de Florida. El January 10
diecisiete de los activistas fueron arrestados por entrar sin autorizacin.Desde Florida Power & Light ha declarado que la compaa volver a abrir la
cebada Peluquera Pantano en 2010. [6]
El 7 de enero de 2009, FPL Energy anunci que cambiaba su nombre a NextEra Energy Resources para destacar su compromiso con la energa
renovable. [7]
En 2011, la construccin se inici en un reemplazo de la planta $ 1100 millones a gas de sus instalaciones de Cabo Caaveral, que se encuentra
en Sharpes . [8]

Plantas de gas [ editar ]


En 3750 MW, Planta de Martin County energa de FPL, que quema gas y el petrleo, es actualmente la planta individual ms grande de combustibles
fsiles de energa que quema en los Estados Unidos. [9] Se encuentra en el oeste del condado de Martin, al norte deIndiantown . Se permiti
inicialmente a principios de 1970 y se ha expandido a su tamao actual desde entonces. La planta se enfra con agua que se bombea a la de 17
millas (27 km) estanque de enfriamiento circundante, una de las mayores masas de agua en el estado de Florida. [10]
FPL est construyendo una planta de energa de 3.800 megavatios permitidos, el West County Energy Center (WCEC). Se encuentra ubicado en el
norte del Condado de Palm Beach en el rea Agrcola de los Everglades, 1.000 pies (300 m) de la Arthur R. Marshall Loxahatchee Refugio de Vida
Silvestre. Las funciones de refugio como la cabecera norte de todo el ecosistema de los Everglades del sur. Una vez completado, el WCEC ser la
planta de energa de combustible fsil ms grande en los Estados Unidos. [11]
En 2012, la FPL estaba construyendo una planta de gas $ 1.2 mil millones para reemplazar una planta de quema de petrleo demolido en Port St.
John, Florida . [12]
El 16 de julio de 2013, FPL arras la central elctrica de Port Everglades, con planes para sustituirla por otra menos contaminante ms reciente. [13]

Las centrales nucleares [ editar ]


FPL es dueo mayoritario y operador del St. Lucie y Turkey Point plantas de energa nuclear .
FPL ha propuesto la construccin de dos generadores ms nucleares en Turkey Point.

Plantas de energa solar [ editar ]


FPL est construyendo el Martin Next Generation Solar Energy Center - un $ 476 millones, 75 MW (pico) colectores cilindro-parablicos matriz en 500
acres (200 ha) del Condado de Martin, Florida central. Los colectores solares de calor se alimentan a la planta de vapor existente, reduciendo la
necesidad de gas. [14] La energa del panel solar generar energa a una velocidad de 155 000 MWh por ao. [15]
FPL est construyendo dos sistemas de generacin de energa solar fotovoltaica en el Centro Espacial Kennedy . [2]
Ahora operativa es la de 25MW DeSoto Next Generation Solar Energy Center en el condado de DeSoto, Florida . [16] La instalacin utiliza ms de
90.000 paneles fotovoltaicos para suministrar energa a ms de 3.000 viviendas.

Babcock Ranch [ editar ]


Florida Power & Light propusieron construir un 75 megavatios fotovoltaico solar en Babcock Ranch en los condados de Lee y Charlotte, propuso por
primera vez la ciudad con energa solar de la nacin. [17]

Huracn Wilma [ editar ]


Despus del huracn Wilma , FPL inform que cerca de 3 millones de clientes se quedaron sin electricidad en el sur de la Florida rea. Cerca de 20
das despus, con la ayuda de otras empresas de energa, FPL restaur la mayora del poder en Miami-Dade, Broward y Palm Beach. [ cita requerida ]

La crtica [ editar ]
Sistema tributario [ editar ]
En abril de 2009, BusinessWeek revista inform que FPL Group fue una de las 25 empresas estadounidenses que pagaron los menos impuestos en
Estados Unidos. FPL Group pag una tasa de 1,3 por ciento anual de impuestos, mucho menos que la tarifa corporativa estndar del 35 por ciento,
basado en un anlisis de las cifras financieras de la compaa para el perodo 2005-2008. En ms de $ 7 mil millones en ganancias de la compaa
durante este perodo de cuatro aos, FPL Group pag $ 88 millones en impuestos. Esta baja tasa fue posible dar exenciones fiscales por haber
invertido en energas alternativas. Un portavoz de la compaa dijo que la compaa no es ms que aprovechando de incentivos para el desarrollo de

recursos renovables. Para garantizar estas exenciones fiscales continan, slo en 2008, FPL Group pag ms de $ 500,000 a cinco grandes firmas
de cabildeo que presionan al Congreso. [18]

El programa de mejora de la calidad de Florida Power & Light


Hart, Christopher W. L.; Livingston, Joan

CASO
HBS-9688043
SERVICIOS Y OPERACIONES

HARVARD BUSINESS PUBLISHING


ESPAOL
Descripcin:

El caso describe el xito de una gran empresa elctrica en su esfuerzo por instituir un programa integral de mejora de la calidad en toda la organizacin.
El objetivo es comparar ese programa con la iniciativa de mejora de la calidad presentada en ?Paul Revere Insurance Co. (A)?. Los estudiantes
aprendern que no existe una nica forma de desarrollar el concepto de prevencin de defectos en una empresa (tal y como defienden expertos en
calidad como Deming, Juran y Crosby). Al contrario, el diseo y la ejecucin de una estrategia de mejora de la calidad ha de ajustarse a variables como
la naturaleza de la demanda de los servicios de una empresa, su proceso de prestacin de los servicios, la cultura corporativa, el clima de la

organizacin, los resultados financieros, la estructura y tendencias del sector y las distintas necesidades de la empresa. Entre las cuestiones ms
importantes abordadas en el caso se encuentran la ejecucin de un programa, las races filosficas y metodolgicas de la resolucin de proble
- See more at: http://www.iesep.com/es/el-programa-de-mejora-de-la-calidad-de-florida-power-light-61393.html#sthash.5MkbWTs6.dpuf

Florida Power And Light


Trabajos: Florida Power And Light
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Enviado por: edwing1974 06 septiembre 2013
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RESUMEN EJECUTIVO
Florida Power & Light es la empresa pblica dedicada a la generacin y distribucin de Energa Elctrica de ms rpido crecimiento entre
las 09 empresas similares que existen en los Estados Unidos en la dcada de los 80. Fundada en 1925 en el estado de Florida, teniendo
una demanda de consumo de 76,000 clientes y sirviendo a ms de 58 comunidades, teniendo adems una capacidad de planta de 70 Mega
Watts. La empresa contaba con un buen prestigio y precios muy competitivos hecho que mantena satisfechos a sus clientes. Tena casi 50
aos sin incrementar sus tarifas, es ms las haba reducido sus tarifas en los aos 60. La creciente demanda del servicio de electricidad a
mediados de la dcada de los 80, sumado a la crisis del petrleo en los aos 70, adems de las constantes solicitudes para el aumento de
tarifas en este sector as como la vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas, hicieron que Florida
Power & Light (FPL) haga una retrospectiva con respecto a la visin de negocio que hasta el momento tena, ya que a pesar de ser una de
las pocas empresas de gran crecimiento econmico en aquellos aos, nunca se haba visto en la necesidad de orientar sus procesos hacia
sus clientes. Para el ao de 1981 Marshall Mc Donald fue el primer ejecutivo que percibi la necesidad de cambio y procedi a actuar
orientando la cultura de aquel entonces hacia la calidad.
Para el ao de 1985 FPL gana el prestigioso premio EDISON por haber implementado su programa de calidad. Fue entonces que deciden
formar un Consejo de Calidad, el cual inici el proceso de cambio en la empresa. El cambio deba significar una transformacin cultural
radical para recuperar la confianza y satisfaccin de los clientes. Era vital que en esta Estrategia participaran todos los empleados, todos
los vendedores, los asesores y los proveedores.

En esta misma direccin se reunieron con la empresa de generacin y distribucin elctrica Kansai de Japn, la cual logr ganar en 1984
el premio DEMING, para que los apoye en su proceso de mejora de calidad. En 1989, FPL recibe el premio japons DEMING, siendo la
primera empresa no japonesa en recibirlo.
1. INTRODUCCIN
El Objetivo de la administracin de FPL era que cada persona fuera responsable en su propio desempeo y hacer hacer que todos se
comprometieran a alcanzar la calidad de manera responsable, y de esta manera se logr el beneficio global dentro de la organizacin que
abarca a empleados, clientes y proveedores.
Florida Power and Light, ganador del prestigioso Premio Deming para un rendimiento de calidad, ofrece sus estrategias para el xito al
convertirse en la primera empresa no japons en ganar un Premio Deming - prestigioso premio internacional de Japn para la calidad
Florida Power and Light Co. ha dado un paso de gigante hacia su objetivo de reinar como el mejor gestionador de Amrica de negocios de
servicio pblico. La compaa con sede en Miami, uno de ms rpido crecimiento en empresas elctricas de la nacin, con 3 millones de
clientes y 13.000 empleados, ha llevado a cabo con determinacin su visin singular de casi una dcada, logrando as en el ao 1989 el
premio DEMING.
El premio Deming es un galardn que confiere la Unin de Cientficos e Ingenieros japoneses por realizaciones sobresalientes en el logro
de la calidad en toda empresa.
2. OBJETIVO
OBJETIVO GENERAL
Analizar la implementacin del PMC (Programa de mejora continua) y la forma que se puso en marcha como una estrategia hacia el
cliente, lo que finalmente les vali para la obtencin del prestigioso Premio Deming a la calidad en 1989.
OBJETIVO ESPECIFICO
Analizar el ciclo PHVA (Pensar, Hacer, Verificar y Actuar) que utiliz Florida Power & Light para mejorar sus procesos, tomando como
cimiento las 3 fases del tringulo de la Calidad:

Despliegue de Polticas: Establecer metas, principios y mtodos que funcionen como gua para toda la empresa. Basndose en las
necesidades de sus clientes.
Equipos Humanos de Mejora de la Calidad: Capacitacin constante al capital humano, principalmente a los lderes y supervisores de
equipos.
Calidad en el Trabajo Cotidiano: mejora contnua en todos los procesos y procedimientos, gerentes y trabajadores por igual.
3. ALCANCES Y LIMITACIONES
El alcance de este trabajo consiste en hacer un anlisis interno y externo de FPL a inicios de los ochentas con la finalidad de establecer la
coyuntura que determin el inicio del proceso de cambio rumbo al logro del premio Deming.
Como principal fuente se usar el texto del caso.
Se formularan conclusiones y recomendacin sobre el caso.
4. ANLISIS
a) .FODA:
Fortalezas de la empresa:
Es la empresa de mayor crecimiento en su sector.
Tenan el menor tiempo de no disponibilidad del servicio, 75 minutos frente a la media del sector que estaba en 125 minutos.
Siempre estaba tratando de compararse con empresas de buenas prcticas en calidad y seguridad.
Tenan buen prestigio y reconocimiento por parte de los clientes (Premio Edison por su programa de calidad y Mejor administracin
por Wall Street Journal.


Debilidades de la empresa:
Resistencia de trabajadores al cambio y a la conformacin de equipos.
Demasiado apuro en formar los equipos; poniendo a cargo jefes con poca experiencia y capacidad de solucin de problemas.
Procesos internos defectuosos que generaban quejas, al cliente interno y externo.
La empresa aumento en burocracia al crecer y ser ms grande y por tal motivo empez a dejar de lado a los clientes.
Pasar por alto la administracin media, tomando en cuenta solo la alta y la baja.
Oportunidades de la empresa:
El sector elctrico tiene una demanda estable.
La Gerencia percibe la necesidad del cambio dentro de la empresa.
Empresa que se encuentra protegida a nivel legal no pudiendo haber ms competidores (slo 09 empresas participan en el negocio).
FPL fue apoyada por la empresa japonesa Kansai.
Cambio en la mentalidad de los trabajadores; orientacin hacia el cliente.
Amenazas de la empresa:
Presin de las entidades reguladoras a una supervisin constante.
Posibilidad de accidentes nucleares como the three mile Island.

Presin de entidades ambientalistas.


Incremento de la Cogeneracin de energa (Ejemplo empresas relacionadas al acero y al papel).
Alto rechazo de los clientes a un incremento de precios.
b) TRINGULO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD:
Todo el personal deba estar relacionado con cada uno de los sectores, el programa incorporaba:
El despliegue de polticas: Grupo de metas que se utilizaran como gua para la mejora, la principal herramienta es la Tabla de Tablas. La
Tabla de tablas es un cuadro que tomaba los deseos expresados por los clientes y los traduce en cosas que la FPL haca en la prctica.
Se elabor con la ayuda de Kansai Electric Power.
Equipos humanos de mejora de la cantidad y calidad en el trabajo cotidiano: Se formaron grupos para brindar mejores soluciones con
las cuales se dara un mejoramiento continuo en la calidad de solucin de problemas en la empresa.
El trabajo en Equipo es indispensable para tener xito, en 1984 el departamento de mejora de la calidad de FPL comenz a ocuparse en la
administracin media, los equipos siguieron este anlisis de siete pasos:
1. Razn para mejorar.- Identificar un tema y el motivo de trabajar en l.
2. Situacin actual.- Elegir un problema y fijar una meta de mejoras.
3. Anlisis.- Identificar y verificar las races del problema.
4. Medidas para contrarrestarlo.- Buscar medidas para hallar el origen del mal y solucionarlo.
5. Resultados.- Confirmar que el problema y sus causas han disminuido y que se lograron la meta de mejoras.

6. Normalizacin.- Impedir que el problema y sus races vuelvan a presentarse.


7. Planes futuros.- Proyectar lo que se har al respecto de los problemas restantes y evaluar la eficacia del equipo humano.
Programa de Mejora de la Calidad: El departamento de Mejora Continua comenz a trabajar un Proceso de Mejora Continua (PMC) en
la administracin media.
Se conformaron equipos, que fueron asesorados por facilitadores, lo cual tena como objetivo echar andar el PMC.
Calidad en el trabajo cotidiano: La mejora constante y corriente por ms pequea que fuera, es ms valiosa que un gran salto. El proceso
debe estar orientado hacia los resultados.
Se tenan 02 misiones:
- Reconstruir y redirigir los equipos humanos y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMC.
- Introducir el concepto conocido como: Calidad en el trabajo cotidiano.
Las Juntas formaban la base del tringulo PMC, la nocin de calidad en la vida laboral era el Kaizen (el mejoramiento orientado hacia el
proceso y stos los resultados) para FPL. Asimismo, Se media cada proceso realizado por cada persona, una vez definido el trabajo y la
norma para medirlo, se buscaban maneras para mejorarlo. Mediante el empleo de cuadros de control, los supervisores haban aprendido a
desarrollar indicadores y a escoger los procesos que estaban fuera de control, a fin de mejorarlos.
El programa incorporaba el despliegue de polticas, equipos humanos de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano y
descansaba sobre cuatro principios:
Satisfaccin del Cliente.- Tanto al cliente interno como externo, se les prepara para que piensen en su trabajo como parte de un proceso
y en el cliente como en la siguiente persona en la lnea.
Administracin por hechos.- Se debe eliminar las decisiones intuitivas basadas en la intuicin y experiencia de los administradores,
ahora se buscaba decidir en base a indicadores.

Respeto a la gente.- Todos los miembros deban participar en el programa en igualdad de condiciones, todos tienen algo que aportar.
Ciclo PHVA: Planifique, Haga, Verifique, Acte.- Planifique implica hacer un plan reuniendo y analizando datos, haga se refiere a la
ejecucin de dicho plan (preferible en pequea escala), en verifique se pide analizar los resultados para determinar si se logr lo
planeado y en acte se decide si se conserva el plan, se modifica o se descarta.
C) LIMITACIONES DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA:
El proceso de mejora continua durante su implementacin tuvo las siguientes limitaciones:
No involucrar a todos los miembros de la empresa. Se dej de lado a la administracin media.
No contar con guas y facilitadores para los equipos de trabajo.
No se establecieron los canales de comunicacin adecuados. Inicialmente la informacin estaba sesgada y generaba malos entendidos
entre las reas.
El no adoptar la calidad como algo inherente al trabajo diario, esta situacin se fue revirtiendo despus de la visita de los expertos
japoneses.
Equipos de trabajo sin rumbo definido. Previo a la reorganizacin, los equipos no se orientaban a las metas de la empresa.
Acciones que no fomentaban la adopcin del compromiso por parte del personal.
FPL generaba descontento por no reconocer a su gente y su esfuerzo
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Florida Power & Light, se propuso ganar el Premio Deming por lo que se prepararon arduamente en su objetivo, lo que ocasion serias
tensiones en sus colaboradores. Algunos lo tomaron como un reto y otros renunciaron por no aguantar la presin. Sin embargo la
empresa pudo salir airosa y pudo llevarse el premio, siendo la primera empresa no japonesa en obtener dicho premio.

Para poder iniciar cualquier programa de calidad total, primero la empresa debe tener bien claro su visin de negocio, as como fijar un
plazo para alcanzarlo, convirtindose en una meta, sino solo sera una vaga esperanza o deseo. En el caso, FPL quiso ser la empresa de
energa elctrica mejor administrada de los Estados Unidos y se proyectaron para 1992.
La introduccin de tecnologa a las empresas muchas veces se logra a travs de un benchmarking con los mejores y con la ayuda de otros
que ya recorrieron el camino que se pretende emprender. No se debe pretender que todo debe inventarse al interior de las organizaciones.
El principal cambio en un proceso de mejora de la calidad es el que ocurre en la mentalidad de los integrantes de la organizacin. Si solo
se pretende una acreditacin o un reconocimiento, todo el esfuerzo se pierde pues tan pronto se logra el galardn los equipos no tienen
ms una razn de ser.
6. RECOMENDACIONES
1. Evaluar cul es el sentir de los colaboradores sobre el inicio de cualquier proyecto. De esta manera se detectar a priori si existen:
a) Oposicin por mal entendimiento del mismo
b) Oposiciones porque simplemente sera abandonar ciertas comodidades.
c) Razones de peso para iniciar o desechar el proyecto. No se debe olvidar que los colaboradores son especialistas en cada uno de sus
funciones y si en su actividad detectan elementos a considerar, se debe prestar mucha atencin a estos elementos.
d) Paradigmas que anclen a la institucin a una forma de operar