Manual del Usuario

Clientes

Proyecto KPI
(Key Performance Indicators)

Manual del Usuario

Clientes

Misin
La funcin de EAN Argentina CODIGO no est
restringida a la sola tarea de asignar cdigos a los productos comerciales. La misin encomendada por EAN
International a nuestra Organizacin es la de trabajar
da a da en la bsqueda de soluciones globales, promoviendo el uso de herramientas seguras basadas en
estndares abiertos, que ayuden a optimizar los procesos involucrados en la administracin de la cadena de
abastecimiento de diferentes sectores de la industria y
el comercio. Ese es nuestro compromiso.

Comisin Directiva
La Asamblea General Ordinaria de EAN Argentina - CODIGO celebrada el da 24 de abril de 2003 ha elegido a los siguientes representantes para que conformen la Comisin Directiva de la Asociacin, en vigencia por los
prximos dos aos:
ING. FEDERICO BRAUN: Presidente

ALEJANDRO DONZELLI: Vocal Suplente

S.A. IMP. Y EXP. DE LA PATAGONIA

CIA. GILLETTE ARGENTINA S.A.

HECTOR BONAVITA: Vicepresidente

NEIRO PEITIADO: Vocal Suplente

PROCTER & GAMBLE DE ARGENTINA

FORMATOS EFICIENTES

FERNANDO DISTEFANO: Secretario

RUBEN CALONICO: Vocal Suplente

TOLEDO HNOS. S.A.

KRAFT FOODS ARGENTINA S.A.

LEONARDO HIRCHSBRAND: Tesorero

IGNACIO AMODEI: Revisor de Cuentas

REFINERIAS DE MAIZ S.A.C.I.F.

JOHNSON & JOHNSON DE ARGENTINA S.A.

JORGE TESTA: Vocal Titular

ALEJANDRO JUSTINIANO: Revisor de Cuentas

TOMAS DE LEON S.A.

MARCELO SRBOVIC: Vocal Titular

UNILEVER DE ARGENTINA S.A.

CARLOS VALENTINI: Vocal Titular

COOP. OBRERA DE BAHIA BLANCA LTDA.

ALFREDO COTO: Vocal Titular

COTO C.I.C.S.A.

JUAN DE LAURENTIS: Vocal Titular

CENCOSUD S.A.

PABLO DEVOTO: Vocal Suplente

NESTLE ARGENTINA S.A.

SANTIAGO PAIRONE: Vocal Suplente

ARCOR S.A.

INSTITUTO ARGENTINO DEL ENVASE

FERNANDO VAZQUEZ: Revisor de Cuentas Suplente

MOLINOS RIO DE LA PLATA S.A.

NESTOR SIBAJA: Miembro Honorario

CCR

ADRIAN RIO: Miembro Honorario

AC NIELSEN DE ARGENTINA

DANTE LOPEZ: Miembro Honorario

CORMORAN S.A.

ENRIQUE VITALE: Gerente General

EAN ARGENTINA - CODIGO

Introduccin

Este documento constituye la Gua del Usuario del

software Benchmarking Indicadores Logsticos ubicado en la pgina de internet de EAN Argentina CODIGO
(www.codigo.org.ar)
Por este medio se comunicarn los pasos a seguir
para dar de alta una cuenta en el software, cargar los
datos en la aplicacin y obtener los resultados de los
indicadores.
Ante cualquier consulta comunicarse con EAN
Argentina CODIGO:

Moira Trigubo
mtrigubo@codigo.org.ar
4510 1700 (int 753)
Lucila Ballester lballester@codigo.org.ar
4510 1700 (int 797)
Cecilia Castro ccastro@codigo.org.ar
4510 1700 (int 789)

Indice

Captulo I
Medir: Requisito para mejorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
a) Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Qu es medir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Por qu y para qu medir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Cul es el objetivo de esta cartilla? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
b) Conceptos Bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Qu es la cultura de la medicin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Por qu contar con cultura de medicin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Qu se debe medir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Qu son los indicadores? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Qu son Indicadores Logsticos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Cul es su objetivo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Cmo debe iniciarse un proceso de medicin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Factores claves de xito de un proceso de cultura de medicin . . . . . . . . . . . . . . . .11
Qu es Benchmarking? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Por qu trabajar en Benchmarking? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Por qu Benchmarking en Logstica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Captulo II
Indicadores Logsticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Pedidos Entregados Completos . . . . . . . . . . . . .
1.1 Nivel De Servicio Del Proveedor . . . . . . . . . .
1.2 Nivel De Servicio Del Cliente . . . . . . . . . . . .
1.2.1 Cliente Interno-Entregas Completas . . . .
1.2.2 Proveedor-Pedidos Recibidos Completos

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2. Pedidos Entregados a Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Pedidos Entregados a Tiempo del Proveedor . . . .
2.2 Pedidos Entregados a Tiempo del Cliente . . . . . .
2.2.1 Cliente Interno-Pedidos Entregados a Tiempo
2.2.2 Proveedor-Pedidos Recibidos a Tiempo . . . .

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3. Das de Inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

3.1 Das de Inventario del Proveedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.1.1 Materiales y Empaque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
3.1.2 Producto Terminado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.2 Das de Inventario del Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.2.1 Centro de Distribucin del Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
3.2.2 Sucursal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4. Ciclo de la Orden de Compra . . . . . . . . . . . . . .
4.1 Lead Time Fabricante . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Lead Time Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1 Cliente Interno-Ciclo del Pedido Interno .
4.2.2 Proveedor-Ciclo de la Orden de Compra

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5. Documentacin Sin Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5.1 Servicio del Proveedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5.2 Servicio del Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
6. Faltantes de Mercadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
6.1 Fuera de Stock del Proveedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
6.2 Fuera de Stock del Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
6.2.1 Del Centro de Distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
6.2.2 De la Sucursal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Captulo III
Manual del Usuario Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
1. Documento de Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
2. Alta de cuenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
3. Acceso en la web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
a) Validacin de usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
b) Pantalla principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
c) Men principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.1 Generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.1.1 Subir Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1.1.1 Instrucciones de Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2.1 Pantalla de ingreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2.2 Carga de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
3.2.2.1 Pedidos Entregados Completos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.2.2.2 Pedidos Entregados a Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.2.2.3 Das de Inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
3.2.2.4 Ciclo de la Orden de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2.2.5 Documentacin Sin Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.2.2.6 Faltantes de Mercadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.3 Reportes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
3.3.1 Indicadores Propios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Resultados en formato Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Ejemplos en forma grfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
3.3.2 Comparar Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.3.3 Empresas por Rubro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.3.4 Empresas por Rango de Facturacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.5 Totales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.4 Salir de la aplicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

I. Medir: Requisito para mejorar

a) Introduccin
Conoce usted cuntas facturas son generadas con
problemas en su compaa anualmente, y cunto dinero le estn representando? Sabe usted cuntos pedidos completos, a tiempo y sin problemas en la documentacin entrega su empresa?
Si usted no conoce como se comportan estos indicadores en el interior de su empresa y respondi negativamente a la mayora de las preguntas formuladas
anteriormente, preocpese, necesita emprender estrategias encaminadas a conocer profundamente las
operaciones y los resultados que est obteniendo su
organizacin. Cmo obtener esta informacin? MEDIR ES LA RESPUESTA!

De igual modo esta cartilla busca que la empresa

desarrolle una cultura de medicin que le permita
participar en ejercicios de comparacin con otras organizaciones, al contar con un proceso de medicin
diseado bajo parmetros estndares y un sistema
de informacin que genere datos reales y oportunos.

b) Conceptos Bsicos
Qu es la cultura de la medicin?

Es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de llegada o
parmetro sobre cualquier aspecto.

Es una estrategia que busca desarrollar en la organizacin la habilidad de evaluar las diferentes reas de
gestin, con el objetivo de conocer los puntos crticos
de desempeo y generar planes de trabajo sobre las
debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas.

Por qu y para qu medir?

Por qu contar con cultura de medicin?

LO QUE NO SE MIDE, NO SE ADMINISTRA.

Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones sobre las prioridades de trabajo y valorar los resultados de las estrategias que ya se han
implementado. Adicionalmente si se comparan estas
mediciones con las de otros, es posible establecer un
paralelo en cuanto a gestin, resultados y niveles de
desarrollo, logrando conocer con mayor exactitud las
fortalezas y debilidades frente a la industria.

En una empresa la cultura de medicin permite tener control y entendimiento profundo de cada proceso, producto o servicio, y su contribucin a los objetivos de la organizacin, de esta forma, facilita a la
gerencia tomar decisiones ms acertadas y precisas. Un proceso continuo de medicin permite a
las compaas de forma adecuada identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas e implementar estrategias y correctivos que permitan
aprovechar al mximo las ventajas competitivas y superar los problemas sin generar mayores contratiempos a la compaa.

Qu es medir?

Cul es el objetivo de esta cartilla?

El objetivo de esta cartilla es guiar a cualquier persona, equipo u organizacin en el desarrollo de un
sistema de medicin para su proceso logstico basado en indicadores de gestin.

10

Para lograr lo anterior aqu encontrar los conceptos bsicos de medicin, al igual que la descripcin
de cada indicador con su nombre, definicin, forma
de clculo y un ejemplo de aplicacin.

Qu se debe medir?
Se miden aquellos aspectos que permiten valorar
qu tan bien se estn haciendo las cosas, y qu tan

eficiente es la utilizacin de los recursos para poder

hacerlas; as como el resultado de las estrategias y
cambios adoptados en cualquier gestin.
Qu son los indicadores?
Son relaciones de datos numricos que hacen posible evaluar el desempeo y los resultados en cada
componente de gestin clave para la organizacin.
Permiten determinar qu tan cerca se est del cumplimiento de las metas y objetivos trazados. Los indicadores pueden estar expresados en unidades de medida como horas, das, o como un porcentaje. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores con el
fin de poder utilizar la informacin que generan de
forma oportuna.
Qu son Indicadores Logsticos?
Son aquellos indicadores cuantitativos aplicados a
la gestin del abastecimiento, incluyendo los procesos de recepcin, almacenamiento, inventarios, despacho, distribucin, entregas, facturacin y los flujos
de informacin entre los socios del negocio.
Cul es su objetivo?
Los indicadores logsticos buscan evaluar la eficiencia y eficacia de la gestin logstica de la organizacin, as como la utilizacin de la tecnologa y
el manejo de la informacin, con el nimo de lograr
un control permanente sobre las operaciones, tener
un seguimiento del cumplimiento de metas y objetivos
y contar con retroalimentacin que facilite el mejoramiento general de la cadena de abastecimiento.
Cmo debe iniciarse un proceso de medicin?
1. Conocer la misin, la visin y los factores crticos de xito del negocio; as como lo que debe aportar cada rea funcional, proceso, pro-

yecto o equipo de trabajo a su cumplimiento.

2. Identificar los procesos crticos que al ser mejorados aportan un excelente valor agregado para la empresa y/o los procesos que se deben
controlar o evaluar por ser de gran importancia
e impacto para la organizacin.
3. Definir los indicadores que se van a utilizar, de
acuerdo con los aspectos que se desean controlar, teniendo en cuenta aquellos que tengan una
amplia utilizacin en el mercado.
4. Establecer los datos necesarios para calcular
los indicadores, manteniendo sistemas de medicin estndar utilizados por diversos sectores.
5. Determinar el origen de los datos. Si actualmente se cuenta con ellos, establecer la fuente de
esta informacin; de lo contrario, desarrollar
mecanismos para que el sistema de informacin
los genere de forma automtica.
6. Establecer un cronograma de medicin y un responsable para controlar el proceso.
Factores claves de xito de un proceso de cultura
de medicin
Para que un proceso de cultura de medicin tenga
xito y produzca resultados al interior de la organizacin se debe contar con un conjunto de condiciones:
Las polticas, procedimientos y sistemas de medicin deben ser estndares a travs de la organizacin y, en lo posible, hacia afuera.
Todo indicador debe ser comparable con los
objetivos y metas para establecer niveles de
cumplimiento.
El desempeo establecido a travs del proceso
de medicin debe relacionarse con el sistema
de evaluacin y compensacin.
La informacin obtenida debe ser utilizada para el anlisis y generacin de planes y acciones. Los funcionarios deben reconocer en el sistema una herramienta de autocontrol y soporte
al proceso de toma de decisiones.
Los indicadores utilizados deben ser sencillos y

11

fciles de entender.
La informacin generada debe ser til, oportuna, exacta y no ms de la necesaria.
Qu es Benchmarking?
Benchmarking es el proceso continuo de medicin
de los indicadores de procesos, productos y servicios
frente a los de los competidores o a los de aquellas
compaas reconocidas como lderes, permitiendo
identificar y adoptar prcticas exitosas.
Por qu trabajar en Benchmarking?
Comparar los resultados de la gestin con otras
organizaciones.
Realizar un seguimiento a las mejores prcticas
y al desarrollo logstico de la industria.
Lograr mayor satisfaccin de las necesidades de
los clientes, al trabajar en los factores que afectan directamente la calidad del servicio ofrecido.
Obtener una medida real de la productividad,
al conocer la relacin existente entre la manera
en que se est operando, los costos, el tiempo
consumido en los procesos y el servicio percibido por el cliente.
Fijar objetivos y metas de acuerdo con variables
medibles y definitivas, acordes con la misin y
visin de la organizacin.
Planear estratgicamente, basndose en informacin real de la empresa y del mercado.
Definir alianzas estratgicas que permitan el
desarrollo y optimizacin de los procesos
compartidos.
Gestionar la recompensa al personal, teniendo
en cuenta la calidad de su desempeo.

12

Por qu Benchmarking en Logstica?

En los procesos logsticos se encuentra concentrada, en gran parte, la respuesta a los objetivos exigentes de satisfaccin de los clientes y de la cadena
de abastecimiento la reduccin de niveles de inventario y de costos operativos, los cuales son ingredientes crticos del mercado competitivo actual.
Por lo anterior es indispensable medir y analizar
permanentemente los indicadores logsticos con el
objeto de emprender las acciones necesarias para
mantener la participacin de mercado deseada.

II. Indicadores Logsticos

1. Pedidos Entregados Completos

2. Pedidos Entregados a Tiempo
3. Das de Inventario
4. Ciclo de la Orden de Compra
5. Documentacin Sin Problemas
6. Faltantes de Mercadera

Antes de presentar la descripcin de cada indicador, es importante hacer una aclaracin sobre la expresin Perodo X, la cual es utilizada en varios de los
indicadores. El Perodo X hace referencia al perodo
de tiempo sobre el cual se lleva a cabo la medicin.

Para un estudio de Benchmarking se recomienda,

en lo posible, trabajar con perodos de tiempo largos, que contengan picos y bajas en la demanda
debidas a eventos y comportamientos propios de algunos meses del ao. EAN Argentina CODIGO,
utilizar un perodo de 1 mes.

13

1. Pedidos Entregados Completos

Corresponde al porcentaje de los pedidos efectivamente entregados/recibidos completos sobre el total
de lneas y cajas efectivamente solicitadas en el perodo establecido.

# DE LINEAS y CAJAS ENTREGADAS / RECIBIDAS COMPLETAS en el perodo X

# TOTAL DE LINEAS y CAJAS SOLICITADAS en el perodo X

Este indicador se medir en lneas y cajas.

Teniendo en cuenta que es de uso habitual realizar entregas parciales de un pedido, para el clculo
de este indicador, solamente se tomar en cuenta la
primer entrega correspondiente a cada pedido, pero
debe aclararse que si esa primer entrega se realiza
de forma separada en entregas parciales durante el
mismo da, ser considerada como primer entrega,
independientemente si ese primer da de entrega
coincide o no con la fecha de entrega originalmente
estipulada en la orden de compra.

tal de la mercadera y la causa de rechazo haya

sido del supermercado por problemas logsticos
(ej. espacio fsico), igualmente significa una prdida para el proveedor.
*Si el proveedor realiza la entrega del pedido,
posterior a la fecha de entrega, pero completo,
dentro de este indicador, se considera un 100%
de efectividad, porque este indicador hace referencia a cun completo se entregan los pedidos,
y no mide si estos fueron, o no, entregados en el
tiempo pactado.

1.1 Nivel De Servicio Del Proveedor

1.2 Nivel De Servicio Del Cliente

Mide la entrega de pedidos completos, (en lneas

y cajas), por parte del proveedor, a sus clientes.

Mide (en lneas y cajas) la recepcin de mercadera entregada por el proveedor, en el Centro de Distribucin o en la boca, y la entrega de mercadera
del Centro de Distribucin a las sucursales.

Aclaraciones:
1.2.1 Cliente Interno-Entregas Completas
*Puede suceder que cuando el proveedor se presenta a entregar la mercadera solicitada, el supermercado rechace una cierta cantidad, Cmo se
mide en esta ocasin? Independientemente de la
causa, se considera como Pedido no Entregado
Completo.
Aunque el proveedor se haya presentado con el to-

14

Mide los pedidos entregados completos por el

Centro de Distribucin a las sucursales.
1.2.2 Proveedor-Pedidos Recibidos Completos
Mide los pedidos recibidos completos de sus
proveedores.

Ejemplo Pedidos Entregados Completos en Lneas:

La compaa proveedora Y, recibi 5 pedidos
durante el perodo pasado. A continuacin se presenta para cada nmero de pedidos el nmero de
lneas solicitadas, y el nmero de lneas entregadas
completas.
N de Pedido

Totales

#Lneas Solicitadas

10

33

#Lneas Entregadas Completas

24

La compaa Y tuvo un total de 33 lneas solicitadas para el perodo estudiado, de las cuales entreg 24 completas.
% de Pedidos Entregados Completos en Lneas
= 24 = 73%
33
Ejemplo Pedidos Entregados Completos en Cajas:
La compaa proveedora Y, recibi el perodo anterior 5 pedidos, cada uno de ellos con la siguiente
cantidad de cajas:

N de Pedido
#Cajas Solicitadas
#Cajas Entregadas Completas

Totales

1.000

2.000

1.500

2.200

1.000

7.700

990

2.000

1.400

2.100

990

7.480

La compaa Y recibi pedidos por un total de

7.700 cajas. Las cajas entregadas en respuesta a
estos pedidos fueron 7.480.
% de Pedidos Entregados Completos en Cajas
= 7.480 = 97%
7.700

15

2. Pedidos Entregados a Tiempo

Corresponde al nivel de cumplimiento del proveedor/centro de distribucin, para la entrega/recepcin
de los pedidos en la fecha o perodo de tiempo pactado con el cliente o la sucursal.

# DE PEDIDOS ENTREGADOS / RECIBIDOS A TIEMPO en el perodo X

# TOTAL DE PEDIDOS SOLICITADOS en el perodo X

2.1 Pedidos Entregados a Tiempo del Proveedor

Ejemplo Pedidos Entregados a Tiempo:

Mide la entrega de pedidos entregados a tiempo,

por parte del proveedor, a sus clientes.

La compaa proveedora Y, recibi durante el perodo anterior, un total de 150.000 rdenes de compra. De ese total de pedidos, llegaron a las instalaciones de sus clientes, en el perodo acordado o en
las fechas y turno establecido, 115.500 pedidos.

2.2 Pedidos Entregados a Tiempo del Cliente

Mide la recepcin a tiempo de los pedidos entregados por el proveedor en el centro de distribucin
o en la sucursal, y la entrega de los pedidos del centro de distribucin a las sucursales.

% Entregas a Tiempo = 115.500 = 77%

150.000
El nivel de cumplimento en Pedidos Entregados a
Tiempo es del 77%

2.2.1 Cliente Interno-Pedidos Entregados a

Tiempo
Aclaracin:
Corresponde a los pedidos entregados por el
centro de distribucin a la sucursal en la fecha /
turno establecida.
2.2.2 Proveedor-Pedidos Recibidos a Tiempo
Mide los pedidos recibidos a tiempo de sus
proveedores.

16

*Un pedido se considera entregado a tiempo,

cuando la mercadera es entregada / recibida en
la fecha y horario pactado entre el proveedor y el
cliente. Si la misma es entregada antes o despus
del momento pactado, se considera como un pedido no entregado a tiempo.

3. Das de Inventario
Es la relacin existente, expresada en das, entre el costo del inventario y el costo total de la mercadera
vendida en un perodo dado.

COSTO DEL INVENTARIO en el perodo X

* DIAS DEL PERIODO
COSTO TOTAL DE LA MERCADERIA VENDIDA en el perodo X

Esta medicin se realiza en das y se debe efectuar por separado para cada categora de producto.
3.1 Das de Inventario del Proveedor

3.2 Das de Inventario del Cliente

3.1.1 Materiales y Empaque

3.2.1 Centro de Distribucin del Cliente

Es el costo del inventario de materiales y empaque, dividido el costo de venta total de la mercadera vendida, por los das del perodo a medir.

Es el costo del inventario que posee el centro de

distribucin del cliente, dividido el costo total de la
mercadera transferida a las sucursales, por los
das del perodo a medir.

3.1.2 Producto Terminado

3.2.2 Sucursal
Es el costo del inventario del producto terminado, dividido el costo de venta total de la mercadera vendida, por los das del perodo a medir.
El Costo de la Mercadera Vendida, corresponde al Costo del Producto Terminado, para los de
fabricacin nacional, o el Costo del Producto Nacionalizado en el caso de los importados. En ningn caso incluye el costo de traslado desde la
planta productora o desde la aduana al centro de
distribucin del proveedor si existiese dicho traslado, ni los mrgenes de utilidad, impuestos y fletes
hacia el cliente.

Es el costo del inventario que posee la sucursal,

dividido el costo total de la mercadera vendida,
por los das del perodo a medir.
El Costo Total de la Mercadera Transferida a
las Sucursales y el Costo Total de la Mercadera
Vendida, corresponden al Precio de Reposicin de
la Mercadera, donde el mismo no incluye los mrgenes de utilidad, impuestos y bonificaciones.

17

Ejemplo Das de Inventario:

Durante el perodo anterior, la compaa Y registr un costo total de mercaderas vendidas del orden
de $1.500 millones de su categora principal de producto. Al final de cada mes se presentaron los siguientes costos de inventario:

Costo de Inventario

Enero 31

Febrero 28

Marzo 31

Costo Promedio
del Inventario

$100.000.000

$150.000.000

$125.000.000

$125.000.000

Das de Inventario = 125.000.000 *90 = 7.5 das

1.500.000.000
Es decir la compaa Y mantiene 7.5 das
de inventario.

18

4. Ciclo de la Orden de Compra

Corresponde al promedio de nmero de horas que transcurre entre la generacin de la orden de compra
y la recepcin fsica de la mercadera.

Mide la longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento, teniendo en cuenta los acuerdos establecidos entre cliente y proveedor. Se mide en horas y
no se hace ningn tipo de consideracin especial en
el tratamiento de los das sbados o domingos.

momento en que la sucursal realiza el pedido y el

momento en que sta recibe fsicamente la mercadera desde el centro de distribucin.

La medicin se realizar en base a la primer entrega. Este indicador no pretende medir cun completo
o no se entrega el pedido, ni si el mismo, se ha hecho de acuerdo a las fechas pactadas, simplemente
pretende indicar el tiempo transcurrido entre la generacin del pedido y la recepcin de la mercadera.

Es el nmero de horas que transcurre entre la generacin de la orden de compra y la recepcin fsica de la mercadera desde el proveedor, ya sea
en el centro de distribucin o en las sucursales.

4.2.2 Proveedor-Ciclo de la Orden de Compra

Ejemplo Ciclo de la Orden de Compra:

No incluye los alimentos perecederos.
La compaa proveedora Y, present en el perodo anterior, los siguientes ciclos de orden de compra:
4.1 Lead Time Fabricante
N de Pedido
Es el nmero de horas transcurridas, desde la recepcin de la orden de compra, hasta la entrega
fsica de la mercadera.
Puede suceder que el vendedor recoja la Orden
de Compra desde las oficinas del cliente; esa situacin debe ser considerada como la fecha / hora de inicio para el clculo del lead time por parte del fabricante.

4.2 Lead Time Cliente

4.2.1 Cliente Interno-Ciclo del Pedido Interno
Es el nmero de horas que transcurre entre el

Ciclo de la Orden de Compra 45

48

43

44 44.5

El promedio del Ciclo de la Orden de Compra es

de 44.9 horas.
Los cinco ciclos de orden de compra presentados
en la tabla anterior se calculan siguiendo los mismos
parmetros.
A manera de ejemplo, a continuacin se presenta un
caso hipottico que genera el dato del Ciclo de la
Orden de Compra relacionado con el ltimo pedido:
El cliente realiza una orden de compra el da martes, 15 febrero a las 10:00 am. Luego de 2 horas la
orden de compra llega a la compaa proveedora,

19

y se inicia el proceso de aislamiento del producto por

un perodo de 8 horas. Al da siguiente, siendo las
8:00 am el transportador recoge la mercadera e inicia el proceso de transporte. Este ltimo tarda 1 da
en hacer la entrega. El pedido llega fsicamente a
las instalaciones del cliente el da 17 de febrero, a
las 6:30 am.
Ciclo de la orden de compra = 44.5 horas.

Aclaracin:
*Las mediciones se realizarn por zona geogrfica.
Areas geogrficas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

20

Capital Federal
GBA
Pcia. Buenos Aires (sin GBA)
Centro
Sur
Litoral
Regin Andina

5. Documentacin Sin Problemas

Es el porcentaje de facturas cobradas/recibidas sin problemas sobre el total de los mismos documentos
cobrados/recibidos en un perodo dado.

# TOTAL DE FACTURAS COBRADAS / RECIBIDAS SIN PROBLEMAS en el perodo X

# TOTAL DE FACTURAS COBRADAS / RECIBIDAS en el perodo X

Mide las facturas cobradas tal como fueron emitidas, independientemente de las fechas, es decir el porcentaje de artculos facturados correctamente.

5.1 Servicio del Proveedor

Evala la cantidad de facturas cobradas tal cual
como fueron emitidas.

5.2 Servicio del Cliente

Mide la cantidad de facturas recibidas sin problemas de sus proveedores.
Ejemplo Documentacin Sin Problemas:
La compaa proveedora Y, gener un total de
250.000 facturas en el perodo anterior. De ese total
de facturas, 215.000 no tuvieron ningn problema.
% Documentacin sin problemas =215.000 =86%
250.000
Es decir que la documentacin en un 86 % no presenta ningn problema.

21

6. Faltantes de Mercadera
Corresponde al porcentaje de productos faltantes, en relacin al nmero total de productos que deberan
estar disponibles.

# DE PRODUCTOS FALTANTES en el perodo X

# TOTAL DE PRODUCTOS QUE DEBERIAN ESTAR DISPONIBLES en el perodo X

6.1 Fuera de Stock del Proveedor

de distribucin, dividido el nmero total de artculos que deberan estar disponibles.

Es el nmero de artculos faltantes en el centro de

distribucin, dividido el nmero total de artculos aptos para la venta.

6.2.2 De la Sucursal
Es el nmero de artculos faltantes en la sucursal, dividido el nmero total de artculos aptos para la venta en esa sucursal.

6.2 Fuera de Stock del Cliente

Mide el porcentaje de artculos faltantes, tanto en
su centro de distribucin, como en sus sucursales.

Ejemplo de Faltante de Mercadera:

La empresa X, maneja 7 productos. En el seguimiento realizado la semana anterior se encontr lo siguiente:

6.2.1 Del Centro de Distribucin

Es el nmero de artculos faltantes en el centro

DIAS

N de Productos que
presentaron ruptura
N de Productos a los
que se hizo seguimiento
Resultado Diario (%)

28.57

14.29

28.57

14.29

42.86

Faltantes de inventario = 18.37%

22

PROMEDIO

18.37

III. Manual del Usuario Clientes

1. Documento de Compromiso
Es imperativo que toda empresa participante de
este proyecto firme el Documento de Compromiso
para que sea dada de alta su cuenta en el software.
Dicho documento reglamenta lo siguiente:
La carga de la informacin deber hacerse, preferentemente, antes del da 15 de cada mes.
La informacin ser totalmente confidencial.
Cualquier informacin y/o documentacin que
el usuario o EAN Argentina CODIGO se entreguen recprocamente a los fines del servicio mencionado en el presente ser considerada como
"confidencial" y ambas partes se comprometen a
mantener dicha informacin y documentacin en
el estado de confidencialidad en que fue recibida y solo revelarla dentro de los lmites necesarios para el cumplimiento del objeto inmediato
del servicio.
El Servicio es totalmente gratuito para toda empresa que sea socia de EAN Argentina CODIGO.

El Usuario podr solicitar la baja del Servicio con

el nico requisito de enviar una comunicacin, solicitando la mencionada baja, con una antelacin
de al menos 30 das a la fecha de la baja.
El Usuario se compromete a suministrar informacin
fidedigna en tiempo y forma. En ningn caso EAN
Argentina CODIGO asume o tendr responsabilidad alguna en cuanto a la veracidad del contenido de la informacin que el usuario remita o reciba al o del repositorio central mencionado.
El Usuario contar con asistencia tcnica y operativa a los fines del servicio, de lunes a viernes
de 9 a 18 hs. brindada por personal de EAN
Argentina CODIGO dentro de los lmites y metodologa establecida por esta ltima.

2. Alta de cuenta
Posteriormente a la firma del Documento de Compromiso, se le enviarn va e-mail su nmero de usuario y contrasea.

23

3. Acceso en la web
a) Validacin de usuario
Para ingresar a la aplicacin se deber acceder
a la pgina web de EAN Argentina CODIGO:
www.codigo.org.ar, y cliquear en el link Indicadores
Logsticos, donde le ser solicitado su nmero de
usuario y contrasea.

Ingresar nmero de
usuario y contrasea

24

b) Pantalla principal

Men principal:
Permite navegar
a travs del programa.
Pantalla principal:
Brinda informacin
de la herramienta y
cliqueando cada
indicador se podr
visualizar su concepto.

c) Men princial

II) Indicadores
Seleccionando cada
indicador se acceder
a la pantalla de carga
respectiva.

IV) Salir
Seleccione cerrar
aplicacin para salir
de la herramienta.

I) Generales
Permite verificar los
datos de su empresa,
modificarlos e importar
los datos de los
Indicadores desde un
archivo Excel.

III) Reportes
Seleccionando las
diferentes opciones
podr acceder a
diferentes reportes.

25

3.1 Generales
Al seleccionar Datos de la Empresa, podr observar los datos de su compaa registrados en EAN Argentina CODIGO. Para realizar modificaciones deber comunicarse con personal de la organizacin.

El link Modificar Datos le permitir corregir la informacin inicialmente ingresada* (rango de facturacin, telfono, email, nombre de contacto, zona/s
geogrfica/s disponible/s y rubro/s).

* Nota: En el primer ingreso a la aplicacin se abrir una ventana por nica vez. En ella, se debern especificar los siguientes datos para comenzar a utilizar la aplicacin de Benchmarking:
1) Aclarar si es un Proveedor o Cliente.
2) Elegir el o los rubros en que opera su empresa: ALIMENTOS, BEBIDAS, HIGIENE PERSONAL y/o CUIDADO DEL HOGAR.
3) Seleccionar un rango de facturacin anual.
4) Elegir la o las zonas geogrficas: Capital Federal, GBA, Prov. de Buenos Aires (sin GBA), Centro, Sur, Litoral y
Regin Andina.
5) Finalmente se solicita nmero de telfono, e-mail y nombre de una persona para contacto.
Para discontinuar la medicin de un Rubro / Zona Geogrfica previamente seleccionado, se deber solicitar el cambio
al personal de EAN Argentina CODIGO.

26

macin cargada. A continuacin se detallan los

pasos a seguir:

3.1.1 Subir Excel

Con el objetivo de facilitar la carga de datos en
la aplicacin, se ha creado la opcin de importar
los datos desde una planilla Excel. Dicho archivo tiene un formato predeterminado y ser enviado va email a cada participante que lo solicite.
La importacin de los datos desde la planilla
Excel al software de la aplicacin, requerir
que cada participante ingrese a la herramienta
para la correspondiente validacin de la infor-

3.1.1.1 Instrucciones de Uso

En el archivo Excel:
Deber completar el perodo a cargar por
nica vez en la hoja Pedidos Entregados
Completos. Esta fecha identificar a todos
los datos de los seis indicadores.

Complete el Mes y Ao
correspondientes
para los datos que
desea cargar.

Seleccione Si o No
para establecer los
datos como
Definitivos o Parciales
respectivamente.

Seleccione el indicador
en el que se ingresarn
los datos.
Para que el Excel pueda ser ejecutado correctamente deber guardarse de la siguiente forma:
nombre de usuario.xls (Ejemplo: min1.xls)

La informacin a cargar para cada indicador es

la misma que aparece en las Pantallas de Carga de la herramienta. (Ver pginas 32 a 36)

27

En la aplicacin de Benchmarking:
Para importar los datos del documento Excel a la
herramienta se debern seguir los siguientes pasos:

1) Seleccione
Subir Excel para
acceder a la
pantalla de la
derecha.

3) Presione Subir
una vez seleccionado
el archivo.

Al aparecer la leyenda La operacin finaliz exitosamente. Ya puede leer sus datos desde la zona de
carga de los indicadores se podr comenzar a car-

2) Elija Examinar
para seleccionar el
archivo Excel desde
su ubicacin.

gar la informacin de cada uno de los indicadores

de la siguiente manera:

2) Presione Ejecutar*
para importar los
correspondientes datos.

1) Seleccione el
Indicador al que desea
importar los datos desde
el documento Excel.

28

* Ejemplo:
Los datos ingresados en el documento Excel para el indicador Pedidos Entregados Completos son:

29

Al presionar Ejecutar, se importarn automticamente los datos del Excel a la Pantalla de Carga:

Los datos
importados son
los mismos que
se presentan en
el Excel.

Solamente se
tildarn como
datos definitivos
aquellos identificados en el
Excel de forma
afirmativa (SI).

Al presionar Grabar los

datos se almacenarn
en la herramienta.
Aclaraciones Importantes:
1. La importacin de los datos desde el archivo
Excel deber ser realizada con cada uno de
los indicadores.
2. La informacin podr o no ser importada en un
mismo momento. Es decir, si se disponen de los
datos de uno de los indicadores y no de los restantes, estos podrn incorporarse desde el Excel y luego, se podrn importar los restantes indicadores en una o ms cargas posteriores.

30

3. El nombre del archivo deber ser siempre el

mismo. (nmero de usuario.xls).
4. Cada indicador para un respectivo perodo,
podr importarse una nica vez desde el archivo Excel. Si se tratase de datos parciales, las
modificaciones posteriores (en caso de necesitarse) debern realizarse manualmente a travs
de la Pantalla de Carga del Software de la
aplicacin. (Ver pginas 32 a 36).

3.2 Indicadores
3.2.1 Pantalla de ingreso

Seleccionando cada
uno de los indicadores
obtendr una
explicacin del mismo
en la pantalla de
la derecha.

Seleccionando el mes
y el ao podr acceder
a la Pantalla de Carga
del indicador seleccionado.

31

3.2.2 Carga de datos

3.2.2.1 Pedidos Entregados Completos
Corresponde al porcentaje de los pedidos efectivamente entregados/recibidos completos sobre el total de lneas y cajas efectivamente solicitadas en el
perodo establecido.

Este indicador permite evaluar:

Cliente Interno-Entregas Completas: Mide los
pedidos entregados completos por el Centro
de Distribucin (CD) a las sucursales.
Proveedor-Pedidos Recibidos Completos: Mide los pedidos recibidos completos de sus
proveedores en el CD o en la boca.

Pantalla de Carga:
Aqu podr ingresar
la informacin necesaria para el indicador
seleccionado.

Presionando el botn
Grabar quedarn
registrados los datos.

32

Al tildar esta opcin los

datos sern establecidos
como definitivos.
El tiempo sugerido para
realizarlo es el da 15
de cada mes o el primer
da hbil posterior. Hasta que sean sealados
como definitivos el usuario podr hacer los
cambios que considere
necesarios.

3.2.2.2 Pedidos Entregados a Tiempo

Corresponde al nivel de cumplimiento del proveedor/centro de distribucin, para la entrega/recepcin de los pedidos en la fecha o perodo de tiempo
pactado con el cliente o la sucursal.

Este indicador mide:

Cliente Interno-Entregas a Tiempo: Corresponde a los pedidos entregados por el CD a las
sucursales en la fecha / turno establecida.
Proveedor-Pedidos Recibidos a Tiempo: Corresponde a los pedidos recibidos a tiempo
de sus proveedores en el CD o en la sucursal.

Estos datos deben ser

igual a los ingresados
en el Indicador
Pedidos Entregados
Completos.

33

3.2.2.3 Das de Inventario

Es la relacin existente, expresada en das, entre
el costo del inventario y el costo total de la mercadera vendida en un perodo dado.
Este indicador mide:
Centro de Distribucin del Cliente: Es el costo del inventario que posee el CD del cliente,
dividido el costo total de la mercadera transferida a las sucursales, por los das del perodo a medir.

34

Sucursal: Es el costo del inventario que posee la sucursal, dividido el costo total de la
mercadera vendida, por los das del perodo a medir.
El Costo Total de la Mercadera Transferida a
las sucursales y el Costo Total de la Vendida, corresponden al Precio de Reposicin de la mercadera, donde el mismo no incluye los mrgenes de utilidad, impuestos y bonificaciones.

3.2.2.4 Ciclo de la Orden de Compra

Corresponde al promedio de horas que transcurre entre la generacin de la orden de compra y la
recepcin fsica de la mercadera.
Mide la longitud en tiempo de la cadena de
abastecimiento, teniendo en cuenta los acuerdos
establecidos entre el cliente y el proveedor. Se mide en horas y no se hace ningn tipo de consideracin especial en el tratamiento de los das sbados o domingos.

Este indicador evala:

Cliente Interno-Ciclo del Pedido Interno: Es el
nmero de horas que transcurre entre el momento en que la sucursal realiza el pedido y
el momento en que sta recibe fsicamente la
mercadera desde el CD.
Proveedor-Ciclo de la Orden de Compra: Es
el nmero de horas que transcurre entre la generacin de la orden de compra y la recepcin fsica de la mercadera desde el proveedor, ya sea en el CD o en las sucursales.

Zonas geogrficas analizadas:

35

3.2.2.5 Documentacin Sin Problemas

Es el porcentaje de facturas recibidas sin problemas, sobre el total de los mismos documentos recibidos en un perodo dado. Las facturas pagadas tal como fueron emitidas, independientemente de las fe-

3.2.2.6 Faltantes de Mercadera

Corresponde al porcentaje de productos faltantes,
en relacin al nmero total de productos que deberan estar disponibles.
Este indicador mide los artculos fuera de stock:
Del Centro de Distribucin: Es el nmero

36

chas, es decir el porcentaje de artculos facturados

correctamente.
Mide la cantidad de facturas recibidas sin problemas de sus proveedores.

de artculos faltantes en el CD, dividido el

nmero total de artculos que deberan estar disponibles.
De la sucursal: Es el nmero de artculos
faltantes en la sucursal, dividido el nmero
total de artculos aptos para la venta en
esa sucursal.

3.3 Reportes
Bajo el rtulo de Reportes se podrn realizar
cinco consultas:
3.3.1 Indicadores Propios
En esta seccin se podrn visualizar los indicadores de su empresa. Para ello deber:

1. Seleccionar el
Indicador que desea
observar.

2. Elegir la clase de
Operacin y el Ambito
de la misma
3. Determinar el Rango
de Fechas que desea
consultar.

5. Opcionales:
Obtener los resultados
en formato Excel.
Incluir o no los datos
NO definitivos.

6. Presionar Enviar
para visualizar los
resultados de la
consulta.

4. Seleccionar el Rubro
que desea observar.

Nota: En todos los reportes de indicadores propios existe la posibilidad de visualizar los resultados en forma grfica. Esta opcin solo se encontrar disponible cuando se seleccione una nica operacin, mbito (en caso de aplicar) y rubro (en caso
de comercializar ms de uno de ellos).

37

Ejemplos
1) Pedidos Entregados Completos

Este smbolo indica que el dato

fue establecido
como definitivo.

38

2) Pedidos Entregados a Tiempo

39

3) Das de Inventario

40

4) Ciclo de la Orden de Compra

41

5) Documentacin Sin Problemas

6) Faltante de Mercadera

42

Resultados en Formato Excel

Resultados en forma grfica

Grfico de Barras

Grfico de Torta

Opcional:
transformar en
grfico de Torta.

Opcional:
transformar en
grfico de Barras.

43

3.3.2 Comparar Indicadores

Desde aqu puede comparar sus indicadores logsticos con los de otras organizaciones. Los pasos
que debe seguir son:

1. Elegir el indicador
a consultar.

2. Elegir la clase de
Operacin, Ambito
(cuando sea necesario)
y Rubro.

3. Se debe elegir el
Rango de Facturacin
de las empresas a
consultar.
5. Opcionales:
Incluir o no los datos de su
empresa en el promedio.
Obtener los resultados en
formato Excel.
Incluir o no los datos No
definitivos.

44

6. Para visualizar
los resultados de la
operacin presione
Enviar.

4. Determinar el Rango
de Fechas que desea
observar.

Ejemplo:
Indicador
Ambito
Operacin
Perodo analizado.

Rubro
Nivel de eficiencia propia
empresa.

Comparacin de Nivel de Eficiencia.

Nivel de
eficiencia
promedio del
total de empresas de la
muestra.

Opcional:
resultados en
formato Excel.

Opcional:
Filtrar los datos.

Nota: Por normas de confidencialidad, las empresas sern identificadas con la simbologa X1, X2, X3....; mantenindose
siempre para cada una la misma denominacin. De esta forma, se podrn observar los datos sin individualizar a cada compaa con su respectivo resultado.

45

3.3.3 Empresas por Rubro

Desde esta seccin podr obtener la Razn Social, de todas las empresas que estn inscriptas en un
Rubro determinado en la aplicacin de Benchmarking.

1. Seleccionar el Rubro
que desea observar.

2. Presionar el botn
Buscar para visualizar
los resultados.

46

Ejemplo con el Rubro Alimentos

47

3.3.4 Empresas por Rango de Facturacin

Permite observar nicamente el nmero total
de empresas que participan de la muestra en ese

rango de facturacin y no el detalle de las mismas. EAN Argentina CODIGO considera este
dato como confidencial y por lo tanto no ser visualizado por terceros.

1. Seleccionar el
Rango de Facturacin
del cual desea realizar
la consulta.

2. Presionar el botn
Buscar para visualizar
los resultados.
Ejemplo:

48

3.3.5 Totales
En esta seccin se presenta el valor mximo, mnimo y promedio de todos los datos cargados para
cada indicador por la totalidad de las empresas participantes en el proyecto KPI as como tambin el valor mximo, mnimo y promedio de su empresa.

1. Seleccionar el
Indicador a consultar.

2. Elegir el Rubro que

desee visualizar.

3. Opcional:
incluir o no los datos
definitivos.

4. Para analizar y
observar los resultados
presione el botn
Calcular.

49

Ejemplo

Indicador

Rubro

Datos de
todas las
empresas.

Operacin
Ambito

Datos de
propia
empresa.
Operacin
Datos de
todas las
empresas.

Ambito

Datos de
propia
empresa.
Operacin
Datos de
todas las
empresas.

Ambito

Datos de
propia
empresa.
Operacin
Datos de
todas las
empresas.
Datos de
propia
empresa.

50

Ambito

3.4 Salir de la Aplicacin

Para Salir de aplicacin, por favor, realcelo a travs de la opcin Cerrar Aplicacin.

Para Salir de la
aplicacin presione aqu.

51

Diseo: EAN Argentina - CODIGO

Asociacin Argentina de Codificacin

de Productos Comerciales
Viamonte 340/42 1 piso (C1053ABH) Buenos Aires - Argentina
Tel. (5411) 4510-1700 Fax (5411) 4510-1740
e-mail: benchmarking@codigo.org.ar website: www.codigo.org.ar