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Approvisionnements et achats
sum du syllabus de !onsieur "ansnic#. I$% $ection !ar#etin&. %'amen de (anvier.
Les grandes fonctions au sein d'une entreprise
Administrative et de direction
)ujourd'hui rsulte des actions * planifie+, hier. -emain rsulte des cons.uences des actions
d'aujourd'hui. %n tant .ue crateur vous ave/ d'abord fait un plan d'affaire avant de lancer une
activit nouvelle. %n tant .ue chef d'entreprise on peut rajuster notre plan strat&i.ue pour tenir
compte des ralits0 pour saisir des occasions .ui ne se reproduiront plus ou parce .ue l'on vient de
discerner une nouvelles opportunit commerciale dans votre environnement.
$i&nau' internes l'entreprise: * problme internes l'entreprise,
$i&nau' e'ternes * problme e'ternes l'entreprise : nouveau concurrence...,
Ces deu' si&nau' doivent nous amener rflchir et dcider en faisant attention la cohrence
des politi.ues arr1tes. )voir une vision claire de la route suivre et la faire comprendre tous ceu'
.ui nous entourent. 2e pas chan&er tout le temps de cap.
3onction 4 planification strat&i.ue 5 devrait rsulter d'une analyse $678 priodi.ue .ui est
souvent oublie ou n&li&e au sein d'une 9!%. $eulement si elle est 4 consciemment e'erce 4
.ue le diri&eant pourra s'assurer de la cohrence des objectifs de toute nature fi's chacun dans
l'entreprise.
:ne multitude d'actes administratifs .ui sont ncessaires pour assurer un fonctionnement
harmonieu' notamment des services de production et de vente.
Production
L'entreprise met la disposition des consos des produits. 9roduits sont produits. Les biens sont
fabri.uer et;ou produits.
L'entreprise disposera d'une unit .ui runit tous les moyens humains et techni.ues ncessaires la
fabrication du bien ou ncessaires l'accomplissement des actes de diverse nature permettant
d'apporter effectivement le service propos et vendu.
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$ous-traitance: moyen .ui contribue l'laboration la fabrication du produit
3onction production: prendre en char&e l'emballa&e0 stoc#a&e0 instructions d'utilisation0 $)"0
livraison.
Commerciale
Le produit con<u doit pouvoir 1tre fabri.u *bien, ou 1tre assum tel .ue prvu * services, avant
d'1tre propos au consommateur. =.uipes et services de vente *internes ou e'ternes l'entreprise,
.ui auront pour mission de trouver les clients cd ceu' .ui par intr1t ventuel accepteront d'acheter
le produit ou pour un service d'accepter de le payer.
L'entreprise dveloppera une action mar#etin& pour soutenir les .uipes de ventes: tudes de
march, tests de produits, des analyses de satisfaction, promotion et publicit.
Le dpartement mar#etin& a pour fonction essentielle de dfinit le plus prcisment possible qui
est susceptible de devenir un client0 .ue faudra-t-il pour .u'il le soit et pour .u'il le reste.
2ombreuses tudes : l'ac.uisition d'un nouveau est &nralement bien plus co>teuse .ue le
maintient dans le temps d'une relation commerciale avec des clients e'istants ? d'o@ la valeur et
l'importance d'un fonds de commerce cd ensemble de clients rcurrents d'accs facile avec .ui le
dialo&ue peut 1tre dvelopp.
$ervice mar#etin&: dfinir les nouvelles attentes du march de manire permettre au diri&eant
d'orienter l'action du service A- et d'int&rer ces attentes dans sa rfle'ion strat&i.ue.
3onction commerciale en char&e les achats de l'entreprise. "eiller ce .ue la fonction de production
ne soit jamais cours de manire ne jamais interrompre la production. =tablir un dialo&ue avec le
dpartement des ventes pour savoir si les commandes ventuelles peuvent 1tre honores.
Financire ! compta et finances"
8Bches imposes: dclaration 8")0 publication des comptes annuels,
8Bches indispensables au bon fonctionnement: factures0 commander le ma/out de chauffa&e0
systme de scurit
8ous les aspects financiers &rs avec ri&ueur car essentiel .u'il y ai un .uilibre entre les besoins
financiers et les ressources financires au ris.ue de ne pouvoir assurer la prennit de l'entreprise.
"eiller leur efficacit0 rvaluer r&ulirement la pertinence des procdures utilises0 comparer le
co>t.
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#echerche et dveloppement
:n produit n'e'iste .ue si il a t dfini. La A- e'plore en permanence les volutions possibles
du produit. $auf dans les trs &randes entits .ui en ont les moyens elle sera en aval de la recherche
fondamentale mais elle sera informe de l'mer&ence de technolo&ies nouvelles0 nouveau'
concepts0 nouveau' matriau'0 nouvelle techni.ues.
4 "eille 5 tout a/imut est une activit essentielle de la fonction A-0 .ui doit en permanence
incorporer de l'innovation dans es produits d'aujourd'hui et prparer les produits de demain.
A- en char&e de l'laboration de prototypes et leur mise au point0 en amont de la fonction de
production avec la.uelle elle collabore troitement.
-oit aussi tablir un lien fort avec la fonction de planification strat&i.ue * avenir de l'entreprise, et
avec la fonction mar#etin& .ui identifie et mesure les attentes du march.
$ociale #%
Cien le plus prcieu' de l'entreprise0 source de crativit pour raliser de nouveau' produits0 les
mettre au point0 les vendre.
Le diri&eant doit 1tre conscient de 4 l'investissement 5 .u'il ralise en embauchant une personne.
)ttention particulire accorde par le diri&eant &rer de la manire la plus efficiente le
4 capital humain 5 de son entreprise.
&rganigramme' eprsentation &raphi.ue de la structure d'un service0 d'un tablissement ou d'un
or&anisme avec ses lments et leurs relations. 3a<on suivant la.uelle ses diffrents or&anes se
situent les uns par rapport au' autres. )ppele aussi: 4 or&ani&ramme de structure 5
Fonction' %nsemble d'activit ayant un objectif commun
$ervice' =lments humains et matriels .ui accomplissent certaines activits sous la direction d'un
responsable.
(partement' $ubdivisions d'une fonction de l'entreprise. :n seul dpartement peut constituer une
fonction.
(iffrence entre achat et approvisionnement
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)pprovisionnement dsi&ne la fonction .ui consiste alimenter les sites de production industrielle.
%lle re&roupe:
Le calcul de la .uantit commander et de la date la.uelle cette .uantit doit 1tre livre0 le
passa&e des commandes0 le suivi des livraisons et la &estion des stoc#s.
%lle n'assume donc pas toute la phase de prospection0 n&ociation et slection des produits .ui
caractrise la fonction achat .ui a&it donc en amont de l'approvisionnement.
9our 1tre &re au mieu' une entreprise a besoin d'une politi.ue achats .ui soit la dclinaison pour
le service achat de la politi.ue &nrale de l'entreprise.
Cette politi.ue dterminera un ensemble de r&les et principes .ui dterminent le fonctionnement
des achats.
9our .ue la politi.ue achat soit efficace elle doit 1tre formalise0 ensuite dcline en diffrentes
strat&ies diffrencies selon des familles de produits acheter.
!issions de la fonction achat:
$atisfaire les besoins internes &rBce des solutions e'ternes ce .ui impli.ue toute les phases
d'tude et de n&ociation avec les fournisseurs.
Contribuer au profit de l'entreprise tout en apportant de la valeur ajoute au' produits
fabri.us en s'assurant de la .ualit des produits achets.
#elations achats et approvisionnement
Achats Approvisionnement
Dle commerciale
%ntretenir une bonne relation avec les
fournisseurs
Dle techni.ue
=viter les ruptures de stoc#s
)ction moyen et lon& terme:
2&ocier et dvelopper la relation avec les
fournisseurs est un processus lon&
)ction court terme:
&ler les problmes ur&ents
d'approvisionnement
Dle de n&ociation des conditions d'achat Dle de r&ulation des flu' de produits achets
dans l'entreprise
P)*
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Les achats
Prospecter sur les marchs, ngocier et enfin, trier et choisir les produits ou services
correspondant au' diffrents besoin .u'ils soient internes ou e'ternes
$ervice achat remplit le rDle de fournisseur des autres fonctions de l'entreprise0 elle occupe un rDle
d'interface dans l'entreprise. Les autres fonctions et services doivent 1tre considrs comme ses
clients0 ils s'appelleront clients internes. Le service achat doit rpondre le mieu' et le plus
rapidement possible au' besoins de ces clients internes.
%lle a recours de nombreu' fournisseurs e'ternes dont elle est cliente. !ission: )cheter les biens
et services demands par les clients en respectant les diffrents critres .uantitatifs0 .ualitatifs ainsi
.ue les dlais.
%lle est le symtri.ue de la vente. %lle est l'intermdiaire avec les diffrents fournisseurs l ou la
vente l'est avec les clients.
La fonction achats * comme toutes les autres fonctions, doit 1tre en continuelle volution. Innover et
s'amliorer constamment.
9our y arriver l'entreprise peut mettre en place diffrents outils:
+tablir une politique achats claire et prcise'
3onction de direction va r&ulirement donner des objectifs de &ains au' achats. 9our traduire ces
objectifs en amlioration mesurables le responsable des achats va procder en deu' tapes:
), =tablir un dia&nostic de la situation prsente
-, 8rouver des a'es d'amlioration et dfinir des indicateurs de mesure.
Ces tapes lui permettront de dterminer .uelles actions mettre en Euvre pour optimiser les achats.
(onner au responsable des achats les moyens lui permettant de piloter l'activit.
esponsable des achats a recours des indicateurs de pilota&e:
nombre de fournisseurs au'.uels l'entreprise a recoursF
le montant moyen factur par les fournisseurs *faire le tri dans les fournisseurs backer les
plus petits . Les fournisseurs a cote de l'argent.,F
le nombre de demande de livraison refuse par les fournisseurs * Si un fournisseur ne veut
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pas me vendre c'est qu'il en a pas les moyens. Peut tre penser se sparer de son
fournisseur si ses refus sont trop rguliers,F
divers ratio * achats facturs; C),.
Il doit aussi mettre en Euvre le systme de mesure de ces indicateurs.
&rganiser ou rorganiser le service achat
Le responsable des achats doit donc r&ulirement se reposer la .uestion de l'or&anisation de son
service. ) ce titre0 il peut: econfi&urer les processusF dfinir l'or&anisation autour de nouveau'
processusF &rer les chan&ements ventuels.
.sages de /0C pour les achats
Le terme d'e9rocurement dfinit un mode d'approvisionnement .ui repose sur l'chan&e de donnes
informatises. Ce &enre d'approvisionnement permet d'automatiser certaines commendes
rptitives. * ce terme c'est impos suite la croissance de e-commerce,.
Le e9rocurement concerne l'achat de fournitures de bureau mais aussi les achats de production.
9ermet d'optimiser la chaGne approvisionnement de l'entreprise.
9ar rapport au' achats il donne la possibilit au' responsables concerns de recourir des
informations plus compltes et plus rapides. $implifie leur tBches .ue sont la facturation et le
r&lement de celle-ci.
9ermet de &rer des catalo&ues d'achats pralablement n&ocis0 consulter les susdits catalo&ues0
passer les commandes en li&ne0 mettre les factures de manire di&itale0 payer en li&ne.
Ce systme commence apparaGtre dans les structures moyennes de plus en plus.
Les achats un levier important pour l'entreprise
Comment se fait il .u'une baisse de HIJJK * de LJJJK MIJJK, des achats permette de doubler la
mar&e de l'entreprise+
Car les co>ts ont baisss la mar&e au&menter.
ubri.ues 9roduits Char&es
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C) H.JJJ.JJJ0JJ K
)chat CA$ IJJ.JJJ0JJ K
3rais de personnel NIJ.JJJ0JJ K
)utres char&es IJ.JJJ0JJ K
!ar&e )11.111,11 2
9roduits- Char&es
=conomie de IO sur les achats:
ubri.ues 9roduits Char&es
C) H.JJJ.JJJ0JJ K
)chat - IO de IJJ.JJJK 345.111,11 2
3rais NIJ.JJJ0JJ K
)utres char&es IJ.JJJ0JJ K
!ar&e HPI.JJJ0JJ K
9roduits-char&es
? Influence de PIO de la rduction du co>t d'ac.uisition sur la mar&e.
Comment faire baisser le co6t des achats
Anticipation stratgiques
)cheteur doit toujours 1tre en veille commerciale et technolo&i.ue.
-es innovations sont continuellement mises sur les marchs0 cha.ue jour de nouvelles opportunits
apparaissent.
L'entreprise doit 1tre l'aff>t pour reprer les chan&ements intervenants sur les marchs o@ elle
intervient en tant .u'acheteur.
Les acheteurs doivent faire continuellement du scoring cd rechercher et identifier de nouveau'
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fournisseurs0 via diffrentes sources d'informations: internet0 annuaires tlphoni.ues0 salons
spcialiss et foires commerciales0 la presse0 lors.u'ils sont prospects0 le bouche oreille.
#egroupement
Commander en plus &rosses .uantits permet0 en &nral0 d'obtenir de meilleurs conditions.
(composition du pri7 de vente
Lors des appels d'offres ralises par l'entreprise auprs de ses fournisseurs il est important de
demander une remise de pri' dtaille. L% pri' &lobal est plus difficilement n&ociable tandis
.u'une dcomposition poste par poste permet de discuter les conditions sur certains points. Cela
permet aussi l'entrepris de supprimer des services anne'es la commande pour les.uels il lui est
possible d'obtenir de meilleures conditions par ailleurs.
$tandardisation du produit
8oujours prfrable d'acheter des produits e'istants plutDt .ue de faire produire sur mesure. -ans ce
dernier cas le fournisseur aura des investissements supplmentaires raliser pour pouvoir satisfaire
nos commandes. Il les rpercutera videmment sur le pri' de vente .u'il nous facturera
)cheter des produits standards permet aussi l'entrepris d'avoir recours plusieurs fournisseurs et
ventuellement d'en chan&er rapidement en cas de soucis ? $curit des approvisionnements.
9ossibilit de mettre plus souvent les fournisseurs en concurrence.
9PM
9PL
(escriptif des tapes concernant les achats
), Le traitement de la demande d'achat
Le demandeur complte un document 4 demande d'achat 5. Ce document est transmis au service
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achats de l'entreprise. L) cellule achat aura comme t1che d'une part de vrifier la demande d'achat0
et d'autre part de raliser une analyse criti.ue de la demande. $i l'entreprise achte un produit
standardis0 il lui suffira de se rfrer au' catalo&ues des fournisseurs. $i pas contre0 c'est un produit
spcifi.ue0 un cahier des char&es devra 1tre tabli. Celui-ci comprendra les spcificits techni.ues
du produit0 les normes au'.uelles il devra rpondre.
-, L'appel d'offre
L'entreprise transmet par crit * fa' ou mail, au' fournisseurs slectionns sa demande. Cien sur
elle y joint le cahier des char&es.
Il est conseill de pouvoir compar trois offres de pri'. 9ar cons.uent on fera appel un nombre
de fournisseurs compris entre Q et M. Idalement on sollicitera des fournisseurs de cha.ue type. Il
faut prendre &arde de ne pas solliciter systmati.uement un fournisseur et de rejeter ses offres0 il
pourrait se lasser
N types de fournisseurs:
Fournisseurs actifs' ceu' avec les.uels l'entreprise a un courant d'affaire r&ulier.
Fournisseurs dormants' ceu' avec les.uels l'entreprise a dj travaill par le pass.
Fournisseurs homologus mais non pratiqus: ceu' .ui rpondent au' critres de
slection de l'entreprise.
9rocdure de slection des fournisseurs:
La prslection'
-pend de la capacit des fournisseurs rpondre nos besoins0 de la .ualit de son appareil
productif0 de sa capacit de production0 de sa position sur le march et aussi de la situation
financire du fournisseur.
La prparation du dossier d'appel d'offre
Le service achat communi.ue les modalits de la procdure de slection du fournisseur choisi: dlai
imparti pour remettre l'offre0 le cahier des char&es.
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L'acheteur peut0 selon le cas0 rclamer des rfrences clients0 des prototypes *pour un &rand volume
de production, et un en&a&ement d'e'clusivit.
La comparaison des offres
Critres sont de deu' ordres: Le pri' et celui .ui rpond le mieu' au dsidratas e'prims dans le
cahier des char&es.
Le service achat va aussi veiller contrDler le nombre d'offres re<ues. $i trop peu nombreuses il y a
lieu de revoir la demande.
Les achats tablissent une &rille critrise .ui permettra la slection en ayant donn un pondration
selon l'importance des critres e'i&s. %' 9NP
Le but est de retenir les offres les plus intressantes pour dterminer avec .uel fournisseurs on va
entamer des n&ociations.
La mise au point technique des offres
-emander au fournisseurs slectionns d'ventuelles modifications leur offre initiale. Ces
modifications peuvent 1tre au niveau du pri' mais surtout au niveau techni.ue * .ui ris.ue de toute
manire de provo.uer des diffrences au niveau pri',.
:ne nouvelle &rille est tablie en incluant le pri'0 les dlais0 les &aranties. 9NN
La prise de rende8 vous avec le fournisseur
2&ociation0 il est prfrable de faire venir le fournisseur dans l'entreprise. Les horaires sont
choisir entre HJ et HHh le matin et HI ou HMh l'aprm.
La prparation de la ngociation
%lle se prpare minutieusement.
M tapes respecter:
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). 9rifier l'tat d'esprit de l'acheteur
!ener bien une n&ociation et non un marchanda&e. Cha.ue partie doit 1tre &a&nante. )boutir
un .uilibre entre les propositions du fournisseur et les dsidratas de l'acheteur. $i l'acheteur ne fait
.ue de marchander c'est .u'il ne cherche pas une relation lon& terme. Le fournisseur aura un
ressenti n&atif et le flu' d'affaire futur sera compromis.
-. Collecter des informations
$e rensei&ner sur les produits du fournisseur et particulirement sur les caractristi.ues prcises de
celui pour le .uel on est acheteur. Les rensei&nements portent aussi sur les fournisseurs eu' m1mes.
Intressant de savoir .uelle est la part du C) du fournisseur par produit.
%R:
. Le C) du fournisseur est en constante baisse: besoin d'au&menter les ventes ? possibilit de pri'
comptitifs.
. $ous utilisation des capacits de production ? possibilit d'obtenir des pri' comptitifs
. )c.uisition d'un concurrent ? duction du nombre d'offreur sur le march ? pri' en hausse
$ervice achat doit savoir o@ se situent le produit dans son cycle de vie et la situation du fournisseur
sur le march de ce produit.
Le n&ociateur envoy pour n&ocier pour le fournisseur devra aussi faire l'objet d'une en.u1te.
8emprament0 personnalit...
$avoir si notre commande ventuelle reprsente un contrat important par rapport au C) de notre
fournisseur.
*. Prparer le dossier technique
$ur base de la &rille critrise0 on met en vidence les aspects potentiels n&ocier. 7n se donne des
objectifs de n&ociation pour savoir ce .ue l'on veu' obtenir du fournisseur.
$ur base de ses objectifs0 l'acheteur se prpare au' objections ventuelles du fournisseur. 9our
ar&umenter il se base sur des propositions antrieures ou celles de la concurrence.
9armi les objectifs fi's0 on dtermine ceu' .ui sont incontournables de ceu' sur les.uels on peut
1tre plus souple.
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3. +laboration de l'argumentaire
)cheteur: tablir une liste des points forts de son entreprise dans la n&ociation0 il peuvent:
-solidit financire &arantira le paiement de la facture dans les dlais impartis
-notorit de l'entreprise. Le fournisseur pourra tirer parti d'avoir un client presti&ieu'. )r&ument
commercial lors d'autres n&ociations.
-$tructure du capital de l'entreprise. $i l'entreprise appartient un &roupe important elle peut 1tre
une porte ouverte sur l'obtention de nombreu' marchs auprs des socits apparents.
5. +laboration de la stratgie de ngociation
9ossibilit d'adopter une strat&ie au choi' parmi les deu' suivantes:
-2&ociation pac#a&e * n&ocie l'ensemble des points,
-2&ociation s.uentielle * on aborde les clauses successivement0 des plus difficiles au plus simples
ou inverse :crescendo,
:. +laboration de la fiche de prparation
7n reprend sur la fiche les clauses n&ocier0 les objectifs0 les ar&uments dvelopper0 les objectifs
incontournables0 la s.uence de n&ociation0 on &ardera un espace pour y noter les rsultats.
La ngociation
Q types de n&ociateurs:
;achiavel' Lucide et manipulateur: n&ociateur habile0 politi.ue et redoutable mais .ui 0 s'il force
son talent0 finit par susciter la mfiance autour de lui
<oueur' !anipulateur et naSf: 2&ociateur .ui s'estime trs malin mais .ui est trs rapidement
perc jour pas ses interlocuteurs
=nfant de c>ur' 2aSf et honn1te: 2&ociateur foncirement honn1te mais .ui peut basculer dans
un cyclisme dsabus lors.u'il constate .ue les autres ne le pas toujours.
#aliste' Tonn1te et lucide: 2&ociateur solide et clair avec ses interlocuteurs. Cette tendance0
ajouter d'un peu de machiavlisme0 reprsente0 en occident0 le profil type du bon n&ociateur.
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/echniques de ngociation
partie int&rale de notre vie.
%n&a&ement le plus fr.uent et le plus problmati.ue entre deu' personnes et une relation demeure
entre deu' activits: (.U Valbraith
Concept d' 4 Tarvard 5 de la n&ociation objective appel comme cela pour avoir t dvelopp par
une .uipe de chercheurs de l'universit Tarvard il y a PI ans.
La troisime voie:
Wtre ferme dans l'affaire mais soupe avec le partenaire de n&ociation. Les individus se trouvent
dans un dilemme. Ils ne connaissent en &nral .ue deu' types de n&ociations: la dure et la douce.

Celui .ui appli.ue la n&ociation douce veut viter les conflits personnels0 il fera donc des
concessions pour parvenir ainsi un accord pacifi.ue. Cela se termine &nralement sur un
sentiment d'amertume d'avoir t e'ploiter.
%n revanche le n&ociateur dur considre cha.ue situation comme un combat des volonts0 dans
le.uel la partie adoptant la position la plus e'tr1me et rsistant les plus lon&temps prsente les
meilleurs atouts. Il veut &a&ner0mais toutefois cela aboutit souvent l'obtention d'une rponse aussi
dure0 ses moyens s 5puisent et les relations avec l'autre partie en sont affectes.
Il e'iste une troisime voie .ue l'on peu' .ualifier comme la somme des deu': dure et douce. La
mthode de la 4 n&ociation objective 5 consiste trancher des .uestions .ui suscitent des
controverses de prfrence en fonction de leur si&nification et de leur contenu .ue dans un
processus de marchanda&e. 9our ce faire il est impratif de rechercher0 dans la mesure du possible0
le profit mutuel et0 l o@ les intr1ts s'opposent0 d'insister sur le fait .ue le rsultat repose sur des
principes corrects et indpendants de la volont mutuelle.
Q conditions indispensables pour cela pour avoir une n&ociation fructueuse selon le concept d'
Tarvard.
0. Les personnes doivent dissocier individus et problmes ! points ? rgler"
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7n a pas faire des reprsentants abstrais mais des individus. Ils sont r&is par des sentiments et
des valeurs0 ils dfendent des points de vue opposs au' vDtres et .ui ne sont pas forcment
prvisibles. Il en va e'actement de m1me pour nous.
Cet aspect humain est utile pour n&ocier mais peu' aussi dran&er. :n rapport personnel troit0 la
confiance et le respect peuvent nous faire cder plus rapidement. La colre0 la peur et la frustration
sont une entrave un rsultat constructif.
Il faut donc viter de mlan&er les relations perso au' discussions sur le fond au cours des
n&ociations.
Il faut donc d'abord concevoir votre vis vis comme individu0 c'est seulement dans ces conditions
.ue l'on pourra emp1cher .ue les conceptions diffrentes0 les motions ou les malentendus
paralysent une solution de n&ociation positive et approprie.
Les HP r&les suivantes vous aide librer les n&ociations des 4 conflits personnels 5:
H. !ette/ vous dans la situation de l'autre personne. %ssaye/ de comprendre sa fa<on de penser
et son point de vue.
P. -iscute/ des ides des deu' parties.
N. 2'attribue/ pas la responsabilit de vos propres problmes la partie adverse.
Q. 3aites participer la partie 4 adverse 5 * plutDt partenaire, au rsultat. "eille/ ce .u'elle
intervienne dans le processus de n&ociation.
I. )dapte/ vos motions au systme de valeurs de l'autre partie. -onne/ lui la possibilit de
4 sauver la face 5
M. )rticule/ vos motions et reconnaisse/ leur bien-fond.
X. )utorise/ la partie adverse dcompresser. !ais ne ra&isse/ pas au' e'plosions
motionnelles.
L. :tilise/ des &estes symboli.ues tels .ue serrer la main0 un petit prsent0 une e'cuse.
Y. =coute/ attentivement et donne/ un retour d'informations sur ce .ui vient d'1tre dit.
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L'auteur n'est pas responsable si le fichier ou la matire n'est pas complte. Ce document est l pour aider les personnes et ne fait en
aucun cas office de cours. Il aide juste les personnes ayant taient prsentes au cours. L'auteur n'est pas responsable de votre chec si
il y a. :-p
HJ. 9arle/ de manire ce .ue l'on vous comprenne aussi
HH. 9arle/ de vous et non de la partie adverse
HP. =tablisse/ des relations actives. )pprene/ connaGtre l'autre partie.
HN. *pas comprise la base, 2e pas prouver par aZb .u'il a tord. 9oser des .uestions pour .ue la
partie adverse rflchisse et se rende compte .ue cela ne va pas0 et comprendre .u'ils ont
tord.
00. Ce qui compte, ce sont les intr@ts et non les positions ! on ne ngocie pas sur ses
positions."
$e concentrer sur les intr1ts et non sur les positions. 9our obtenir un rsultat sens vous deve/
re&arder derrire l'nonc du point de vue de votre vis vis. %ssaye/ de reconnaGtre .uels sont ses
intr1ts. %n &nral vous parviendre/ plus rapidement < un rsultat de n&ociation et une solution
de conflits en parlant des intr1ts. %'plicite/ -vous alors vos intr1ts+ "otre partenaire de
n&ociation ne pourra seulement y rpondre .ue lors.u'il connaGtra vos intr1ts.
econnaisse/ simultanment les intr1ts de la partie adverse comme une part d'un problme.
[ e&arde/ en avant et non en arrire. La .uestion du pour.uoi a deu' dimensions: L'une tourne
vers le pass0 recherche une cause ou la raison et considre notre comportement comme tant
dtermin par des vnements et considre notre comportement comme une cons.uence de notre
propre initiative.
Les rponses au dernier pour.uoi0 les intr1ts tournes vers l'avenir et orients objectif sont les
points .ui mritent la n&ociation.
000. 0l faut dvelopper pour soi m@me et aussi communment avec les partenaires de
ngociation des alternatives qui procurent des avantages au7 deu7 parties.
-velopper les possibilit de dcision des deu' parties. 9our les partenaires de n&ociation c'est
trop souvent la m1me chose .ue pour les sEurs proverbiales .ui se disputent propos d'une oran&e.
Ceaucoup trop de n&o aboutissent un consensus .ui aurait pu 1tre plus positif.
La raison rside dans le fait .ue dans une discussion la majorit des individus pensent d connaGtre
la conne rponse et veulent .ue leur vision des choses l'emporte. 8outes les rponses valables
semblent se trouver ici sur une li&ne droite entre vos positions et celles de votre partie adverse; Ce
ju&ement hBtif peu' malheureusement contrarie fr.uemment les processus cratif de solution
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en&endrant un rsultat parfois plus favorable pour les deu' parties.
Celui .ui veu' dvelopper des options cratives doit:
H. $parer le processus de dcouverte d'options du ju&ement de ces dites options
P. Chercher multiplier le nombre d'options plutDt .u' rechercher l'une des solutions
N. e&arder pour voir les intr1ts de toutes les parties
Q. -velopper des propositions .ui facilitent la dcision de l'autre partie.
Cela si&nifie .u'il s'a&it d'abord de dvelopper0 de fa<on similaire au brainstormin&0 le plus &rand
nombre ima&inable de dcisions0 entirement dtaches des valeurs0 plucher l'oran&e0 la presser...
"ous trouvere/ finalement la meilleure solution de n&o uni.uement lors.ue toutes les possibilits
se trouvent runies.
Lors des n&o votre succs dpend de la prise de dcisions de la partie adverse0 allant dans votre
sens0 vous deve/ tout faire pour faciliter ces dcisions. %ssaye/ de confronter votre partenaire de
n&o un choi' si possible pour vous e'empt de douleurs. 7u bien chercher un 4 antcdent 5 ou
une dcision .u' prise la partie adverse dans une situation similaire et fonde/ votre proposition
dessus pour parvenir un accord.
09. /outes les personnes concerns doivent se mettre d'accord sur des critres obAectifs
permettant de mesurer le rsultat de la ngociation.
)ppli.uer des critres objectifs. :ne n&o objective peut permettre de parvenir un accord
raisonnable l'amiable et de fa<on efficace.
La condition fondamentale est de se mettre d'accord dur des critres objectifs.
Lors.ue vous aure/ identifi les critres objectifs et les procdures il ne vous restera0 pour ainsi
dire0 plus .u' suivre les trois principes cits ci dessous dans la n&o:
H. 8ransformer cha.ue diffrend en une recherche commune de critres objectifs.
P. )r&umente/ raisonnablement et soye/ vous m1me ouvert au' ar&uments .ui reposent sur
des critres comprhensifs et .ui traduisent la manire dont il faut les mettre en Euvre.
N. 2e cde/ jamais une pression .uelcon.ue0 soumette/-vous uni.uement des principes
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* pertinents,
&ui mais...
\ue se passe-t-il .uand la partie adverse est manifestement plu puissante+
$e prot&er en fi'ant un seuil n&ociable au del du.uel on refuse d'aller. !ais cela fi&e la
n&ociation: des lments nouveau' peuvent intervenir et un tel seuil bride l'ima&ination.
Il peut aussi 1tre fi' trop haut et devenir un lment blo.uant de la n&ociation. :ne !eilleure
$olution de echan&e ou !%$7% prsente ici de nouveau' avanta&es. La !%$7% est l'outil
adapt pour se prot&er face une partie adverse plus forte et permet d'valuer en fin de course la
.ualit de l'accord au.uel on est parvenu. %lle doit 1tre double avec un si&nal d'alarme .ui permet
de dtecter le moment partir du.uel un accord est en passe de devenir dfavorable.
:ne bonne !%$7% donne le pouvoir.
9our mettre au point une bonne !%$7% il faut inventer une srie de solutions de repli au'.uelles
on peut raisonnablement se rsoudre si l'accord tait impossible0 creuser au fond .uel.ues-unes des
ides les plus sduisantes et mettre au point leur application prati.ue. %nfin il faut choisir
provisoirement la meilleure. L'analyse de la !%$7% de l'adversaire donne un avanta&e si&nificatif
pour se retrouver en position favorable lors de la n&ociation.
\uand l'adversaire et tout puissant la !%$7% reste l'outil adapt pour la n&ociation et au.uel il
faut se rfrer pour obtenir un accord judicieu'0 sans se laisser impressionner.
\ue se passe-t-il .uand la partie adverse refuse de jouer le jeu+
8rois voies suivre:
ce .u'on doit faire pour mettre en Euvre la mthode dcrite en P *ar&umenter
raisonnablement, .ui est souvent une tacti.ue conta&ieuse. ]a peut 1tre insuffisant.
!ettre en Euvre la n&ociation jiu-jitsu. $e concentrer sur ce .ue l'adversaire peut faire: on
orientera dans un premier temps0 la n&ociation sur des positions vers le seul objet du
diffrent0 puis on reprendra la n&ociation raisonne. 9our aborder ce type de n&ociation0 il
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est ncessaire de ne pas rpondre la &uerre de positions .ui &nralement se droule en
trois temps :
-affirmation vi&oureuse de sa position sur la .uestion
-atta.ue des ides adverses
-atta.ue de l'adversaire lui m1me
9our parer ce type d'attitude il faut dcouvrir les enjeu' sur les.uels reposent la position de
l'adversaire. )prs avoir cout sa position sur la .uestion0 il ne faut ni l'accepter0 ni la refuser mais
la considrer comme une proposition parmi d'autres et rechercher les intr1ts .ui la sous-tendent0 les
principes objectifs sur les.uels elle peut 1tre fonde et les moyens de la perfectionner. Il faut aussi
rechercher la criti.ue et les conseils de la partie adverse sans dfendre ses propres ides. Ils peuvent
ainsi 1tre diri&s dans un sens constructif par un renversement de situation souvent fructueu'. Les
.uestions personnelles doivent aussi 1tre ramenes vers des .uestions de fond et ne pas cder la
tentation de riposter. $ouvent ncessaire de laisser l'adversaire se dfouler0 pour ensuite reprendre
point par point les lments et les orienter vers la .uestion de fond. 9our prati.uer la n&ociation
jiu-jitsu on dispose de deu' armes: les .uestions et attendre. Les .uestions informent plus .u'elles
ne criti.uent et ne fournissent pas de prise la partie adverse dans une n&ociation de position. Le
silence est aussi une arme de n&ociation puissante notamment aprs une rponse vasive la suite
d'une .uestion sincre. Le silence donne l'impression d'1tre dans une impasse et la partie adverse
pour s'en sortir fera le premier pas.
Le recours la mditation d'un tiers e'trieur. La procdure te'te uni.ue en est la
traduction prati.ue la plus courante. Il faut coucher sur le papier les termes de l'accord avec
l'intervention d'un mdiateur neutre entre les parties. Les volutions proposes au te'te
permettent de prendre en compte les enjeu' et les intr1ts des parties en prsence tout en
centrant la discussion sur le diffrend.
)u total il faut retenir .ue .uel.ue soit la mthode utilise il est possible d'amener la partie adverse
jouer le jeu.
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\ue se passe-t-il .uand la partie adverse triche ou a recours des moyens dloyau'+
2ous avons &nralement deu' attitudes lors.ue l'on est confront ce type de n&ociateur: la plus
rependue consiste en prendre son parti0 la seconde est de rpondre avec les m1mes armes.
9ourtant0 ces deu' solutions ne sont pas privil&ier.
La premire raction doit 1tre de discuter des r&les de n&ociation avant d'aller plus loin. 9our cela
il faut e'plicitement dire .ue l'on a compris la tacti.ue employe. Ceci en diminue immdiatement
la porte et permet de r&ler les problmes de personne et le diffrend sparment selon le principe
dsormais bien connu. %n dernier recours on peut mettre en prati.ue la !%$7% et .uitter la table
de n&ociations.
Les tacti.ues dloyales peuvent 1tre classes en N cat&ories:
menson&es dlibr: les fau' rensei&nements0 l'autorit mal dfinie0 les intentions sujettes
caution.
&uerre psycholo&i.ue: vise mettre les &ens mal l'aise si bien .u'ils auront envie de
terminer le plus rapidement possible les discussions: crations de situations an&oissantes0
atta.ues personnelles0 tacti.ue du bourreau et du sauveur .ui soufflent alternativement le
chaud et le froid ou encore les menaces menaces en sont les prati.ues les plus courantes.
les pressions: souvent utilises dans la n&ociation de position0 elles visent mette la partie
adverse dans la situation ou lui seul sera en mesure de faire des concessions. * recouvre par
e'emple le refus de n&ocier0 les e'i&ences e'tr1mes...,
Il e'iste aussi la tacti.ue du 4 partenaire t1tu 5 .ui consiste se rfu&ier derrire la volont d'une
tierce personne absente0 celle de la temporisation .ui vise remettre plus tard la conclusion de
l'accord ou encore le 4 c'est prendre ou laisser 5.
Il ne faut pas confondre tricher et cacher une partie de son jeu .ui est un acte autoris dans une
n&ociation.
-ans tout les cas0 il est important de refuser d'1tre une victime et il revient chacun de dcider si
l'on souhaite utiliser des mthodes dloyales ou tricher lors d'une n&ociation. $i on choisi la
n&ociation raisonne il faut 1tre ferme sur les principes .ue l'on souhaite dfendre0 au moins aussi
ferme .ue la partie adverse0 ce .ui permet de contrer les atta.ues dloyales plus facilement.
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Le rBle des approvisionnements.
La &estion des stoc#s
Les stoc#s peuvent constituer de PJO MJO des actifs de l'entreprise0 donc une immobilisation de
la trsorerie .ui pourrait 1tre consacre au dveloppement d'autres activits de l'entreprise.
Le poids des stoc#s peut contribuer fra&iliser la situation financire de l'entreprise * 9!%,. Il est
par cons.uent inutile et co>teu' ds lors .ue les raison .ui justifient son e'istence sont non
fondes.
-finition de stoc#s: Ciens et services entrant .uand le cycle d'e'ploitation de l'entreprise pour 1tre
vendus en l'tat ou aprs production ou transformation ou 1tre consomms la premire utilisation.
-oivent appartenir l'entreprise et ceci doit 1tre propritaire au moment de l'inventaire0 ce .ui
si&nifie en particuliers .ue doivent @tre compris dans les stoc#s les produits en cours
d'acheminement ou re<us0 mais dont la facture n'a pas encore t comptabilise0 et l'inverse
doivent @tre e7clus les produits .ui ont t livrs au' clients mais non encore facturs.
(iffrents types de stocCs'
;atires premires et composants: ce sont les articles achets et rceptionne par
l'entreprise0 mais .ui ne sont pas encore dans le processus de production.
Produits finis' ce sont tous les articles ayant subi toutes les oprations de transformation et
pr1t 1tre livrs au client. 7n les retrouve dans les usines0 dans les centres de distribution ou
dans les dpDts.
=n cours de fabrication' ce sont tous les articles entrs dans le processus de transformation
mais pas encore termins. 7n les trouve dans des stoc#s intermdiaires0 au pied des
machines ou en transfert entre les machines.
Pices de rechange' ce sont des articles intermdiaires0 des sous-ensembles .ui sont pr1ts
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1tre livrs par le $)".
Classification particulire cha.ue entreprise.
Les fonctions des stocCs
La &estion de la production 4 flu' tendus 5 n'a pas fait disparaGtre compltement les stoc#s. Ils
assurent diffrentes fonctions dans l'entreprise.
Fonction de rgulation
La constitution d'un stoc# diminue le ris.ue de rupture d'un pro&ramme de fabrication ou vite de
man.uer une vente0 c'est dire au&mente la .ualit du service rendu par l'entreprise.
Fonction conomique
Constituer des stoc#s permet de profiter des remises accordes par les fournisseurs sur les achats en
&rande .uantit. Ces m1mes fournisseurs imposent souvent des .uantits minimales de livraison0
contrai&nant ainsi leurs clients stoc#er.
Fonction de scurit
9ermettre l'entreprise de se prot&er cotre les variations alatoires de la demande et les retards de
livraison.
Fonction d'anticipation
$toc#a&e permet d'anticiper les hausses de pri' des matires ou des produits.
Fonction technique
$toc#a&e pralable de certains produits est parfois ncessaire pour satisfaire les e'i&ences
techni.ues de processus de fabrication * bois scher0 spiritueu' vieillir,
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Classification ADC des stocCs
Les entreprise possdent souvent un nombre lev d'articles en stoc#. :ne amlioration de la
&estion des stoc#s passe par une classification de ces articles en fonction de leur importance. :ne
plus &rande attention peut 1tre accorde particulirement au' articles dont la valeur est plus
importante.
9ermet de dterminer l'importance relative des articles stoc#s0 le nombre de mouvements en stoc#
et le volume de ventes.
%lle consiste dfinir trois classes d'articles notes )0 C et C en fonction par e'emple de leur valeur
d'utilisation annuelle.
) chacune des classes d'articles ainsi spcifies0 on appli.ue des principes spcifi.ues de &estion de
stoc#s.
;thode'
H. -terminer la valeur d la consommation annuelle de cha.ue article du stoc#
P. =tablir la liste par ordre dcroissant des articles associs leur valeur d'utilisation annuelle
N. Calculer le pourcenta&e cumul de la valeur de consommation annuelle et celui du nombre
des articles
Q. -terminer la classe des articles * ) C ou C, en fonction des pourcenta&es.
La dtermination des classes est propre au ju&ement prati.ue de cha.ue &estionnaire. 7n peut noter
.ue dans une 9!% .ui fabri.ue des meubles les vis reprsenteraient des articles de classe C tandis
.ue les matires premires et les pices de rechan&e constitueraient les articles de la classe ).
illustration 9 MP 9 MN
Les indicateurs lis ? la gestion des stocCs
Le tau' de rotation des stoc#s
Le nombre de fois .ue le stoc# se renouvelle au cours d'une priode de rfrence. 9our une
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entreprise donne0 il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes0 la consommation ou tout
simplement les sorties d'un article du stoc# et le stoc# physi.ue moyen correspondant.
9lus le tau' de rotation est lev plus la &estion des stoc#s est performante.
%R: $i % dont le stoc# annuel est de IJJ.JJJ K et dont le chiffre d'affaires est de I millions a un
tau' de rotation &lobal des stoc#s de HJ.
Le tau' de rupture
La mesure la plus simple est le pourcenta&e du nombre de demandes non satisfaites immdiatement
partir du stoc# par rapport au nombre de demandes satisfaire. L% complment du tau' de rupture
est le tau' de service .ui est proportion de la demande .ui est satisfaite dans rupture.
%R: $i sur HJJ li&nes de commandes enre&istres0 cin. n'ont pu 1tre livres temps ou ont t
livres incompltes0 le tau' de rupture sera de IO.
Les co6ts directs et indirects lis ? la gestion des stocCs
Le co6t de possession du stocC' ensemble des co>ts issus du maintien d'un article en stoc#:
co>t d'immobilisation du capital0 co>t d'entreposa&e et co>t de dprciation du stoc#. Le
stoc# perd de la valeur .uand trop de temps s'coule: e': pc stoc# pdt H an .ui perde de la
valeur sauf .uand c'est une dition limite et deviennent upsolet.
%R:
) : U : L millions F $toc#: P millions ? H million donc HJ O
C: U: L millionsF stoc#: H million ? H million donc HHO
L'entreprise C est plus profitable .ue l' entreprise ) car:
) investissement HJ million ^ on &a&ne H million
C investissement HJ million ^ on &a&ne H0H million
Le co6t de passation de commande ou de lancement de fabrication' comprend les co>ts
administratifs *correspondance0 tlphone0 salaires0 char&es sociales du personnel d'achat...,0
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les frais de contrDle * .uantitatif et .ualitatif,0 le co>t de lancement de fabrication comprend
les co>ts de prparation du lancement0 d'dition de l'ordre de fabrication0 du temps de
r&la&e et du monta&e des nouveau' outils _
Co6t d'acquisition' compos0 pour un article achet0 du montant des factures d'achat de
l'article major des frais d'approvisionnement 0 de transport0 de manutention pour un article
fabriqu0 le co>t d'ac.uisition comprend la matire premire0 main d'Euvre directe et les
frais &nrau'.
Co6t de rupture' &al au man.ue &a&ner dcoulant de la non-satisfaction d'une
commande ventuellement au&ment de la perte lie la dtrioration de l'ima&e de mar.ue
de l'entreprise * e': baisse de la clientle, ou du co>t d'utilisation de moyens de livraison
ur&ents0 ou du co>t de modification de l'ordonnancement.
L'organisation en flu7 tires' <.$/ 0E /0;=
(finition' -ans une or&anisation flu' tirs seuls les ordres de fabrication dclenchent des 73
* ordre de fabrication, ou ventuellement de livraison. 9ermettent de donner une certaine dimension
l'outil de production en prvoyant les stoc#s et le encours.
Indispensable de connaGtre ses besoins en consommation et donc de faire des prvisions. Ce type
d'or&anisation bien connue dans l'industrie auto permet de scuriser le systme par des encours0
mais &alement des moyens humains et matriels cotre la variations de production causes par une
demande non linaire des clients0 des pertes de temps.
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Fuelles sont les implicationsG
. Conne &estion0 en temps rel.
ConnaGtre en permanence les rsultats d'activits de cha.ue secteur de fabrication ainsi .ue les
approvisionnements.
-marche de 4 \ualit totale 5: cela impli.ue bien entendu une maintenance prventive .ui doit
permettre le 4 /ro panne machine 50 le 4 /ro dfauts 5et l'acclration des flu'.
Wtre polyvalent cela passe par la rapidit au chan&ement des outils0 se&menter les .uantits
produire.
)planir les char&es des machines et des ateliers par une production dite en 4 petits lots 5.
La recherche de l'amlioration0 par de nouveau moyens de production plus rapides0 plus fiables0 .ui
tendent vers la robotisation0 une &estion des flu' de production informatise * V9)7, et _ une
bonne or&anisation base sur des comptences0 une bonne communication et des responsables .ui
prennent _ leur responsabilits.
Les enAeu7
L'or&anisation: ractivit par rapport au' besoins du clients0 simplifier * veille info doit remonter
rapidement, les circuits d'information0 responsabiliser les oprateurs* conscient du processus,0
optimiser les circuits de manutention0 fle'ibilit des outils...
Les moyens de production:
9roduire avec des li&nes de flu'0 optimiser les tau' d'utilisation machine0 rduire les temps de
chan&ements d'outils...
Les stoc#s: duit au minimum0 rotation et &estion simplifies.
La .ualit: )mlioration des relation avec les clients et les fournisseurs par la rdaction d'un
protocole lo&isti.ue.
;ise en >uvre
%n&a&ement de la direction0 9olyvalence des moyens0 fle'ibilit0 formation du personnel0
mthodolo&ie ri&oureuse0 produire en li&ne de flu'0 contrats fournisseur; Client0 mthodolo&ie
ri&oureuse: indispensable car elle dfinit les diffrentes tapes.
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Hestion des stocCs
7bjectifs est de rduire les co>ts de possession et de passation ds commandes0 tout en conservant le
niveau de stoc# ncessaire pour viter toute rupture de stoc# pouvant entrainer une perte
d'e'ploitation prjudiciable.
L'entreprise doit donc dfinir des indicateurs prcis et contrDler le mieu' possible les mouvements
de stoc#s et leur tat rel.
Cas de base' ;odle de Iilson
!inimiser les co>ts0 optimiser les commandes
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comment faire sachant .ue:
le 4 sur-stoc#a&e 5 est source de co>ts importants pour l'entreprise * co>t du stoc#a&e
physi.ue0 locau'0 surface utilise, co>t anne'es*assurances0 &ardienna&e..., co>t des
capitau' immobiliss dans le stoc# et ne &nrant pas d'intr1ts.
` l'inverse0 le 4 sous-stoc#a&e 5 ris.ue d'aboutir des ruptures de stoc#s prjudiciables
l'activit commerciale de l'entreprise * arr1t de la production0 perte de ventes0 de clientle
_,
;odle de Iilson: Cut: Commander ou fabri.uer suffisamment de pices pour .ue le total annuel
des co>ts d'ac.uisition et de possession soit minimal pour l'entreprise.
Eotion de co6ts
H. Le co>t de lancement
Cha.ue commande d'achat ou ordre de fabrication co>te l'entreprise. Le co>t de lancement ou
co>t de passation des commandes reprsente tous les frais lis au fait de passer un commande et est
suppos 1tre proportionnel au nombre de commandes passes dans l'anne. Ces co>ts sont
dtermins l'aide de la comptabilit analyti.ue.
H.H )pprovisionnements
Co>t d'une commande est obtenu en divisant le co>t total de fonctionnement de service achat par
une &randeur si&nificative et pertinente0 par e'emple le nombre de commandes passes
annuellement.
9ossibilit d'affiner le calcul en divisant par le nombre de li&nes de commandes0 correspondant dans
une commande un article.
H.P Lancements en fabrication
7btenu en divisant le co>t de fonctionnement du service ordonnancement0 au.uel il faut0 ajouter les
co>ts de r&la&e des machines et des prsries0 par le nombre de lancements en fabrication.
!E7CL " J F
H.N 7rdre de &randeur
La valeur dpend essentiellement de l'entreprise0 de ses choi' en matire de comptabilit analyti.ue.
Il est difficile de dfinir une fourchette de valeur standard. Con nombre d'entreprises ne savent pas
combien leur revient une commande ou un lancement en fabrication.
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L'auteur n'est pas responsable si le fichier ou la matire n'est pas complte. Ce document est l pour aider les personnes et ne fait en
aucun cas office de cours. Il aide juste les personnes ayant taient prsentes au cours. L'auteur n'est pas responsable de votre chec si
il y a. :-p
P. Co>t de possession
Co>t de possession du stoc# est constitu des char&es lies au stoc#a&e physi.ue mais &alement de
la non rmunration des capitau' immobiliss dans le stoc# *voire au co>t des capitau' emprunts
pour financer le stoc#,. 9our cette dernire raison ce co>t est considr comme tant proportionnel
la valeur du stoc# moyen et la dure de dtention de ce stoc#.
Combien co>te H unit de matriel stoc# par rapport mon co>t unitaire. Le tau' de possession
annuel tO est le co>t de possession amen une unit montaire de matriel stoc#. Il est obtenu en
divisant le co>t total des frais de possession par le stoc# moyen.
Ces frais couvrent:
l'intr1t du capital immobilis
les co>ts de ma&asina&e * loyer0 entretien des locau'0 assurances0 frais de personnel.,0 les
dtriorations du matriel0 les ris.ues d'obsolescence.
Co6t de possession J $tocC moyen !ramen en K d'unit"
$toc# moyen^ \uantit ; P Z stoc# scurit.
2ous situerons entre HI et NI O le tau' utilis dans les entreprises0 suivant le type des articles et la
.ualit de leur &estion des stoc#s.
N. Le modle de 6ilson
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Case sur un modle mathmati.ue simplificateur dans le.uel on considre .ue la demande est
stable sans tenir compte des volutions de pri'0 des ris.ues de rupture et des variations dans le
temps des co>ts de commande et de lancement *on dit aussi 4 en avenir certain 5,
N.H Les hypothses du modle:
a La demande annuelle est connue et certaine
a La consommation est r&ulire * linaire,
a Les .uantits commandes sont constantes
a La pnurie0 les ruptures de stoc#0 sont e'clues
emar.ue: 2ous supposeront .ue la &estion du stoc# s'effectue sur une priode annuelle.
N.P Calcul de la .uantit conomi.ue
E ^ 2ombre de pices consommes *fabri.ues ou achetes,
F ^ 2ombre de pices approvisionnes ou lances en fabrication en une seule fois
Pu^ 9ri' unitaire de la pice
$s^ $toc# de scurit envisa& pour cette pice
t ^ 8au' de possession de l'entreprise e'prime en O * Co>t de possession; $toc# moyen en O
d'unit,
CL^ Co>t d'approvisionnement ou de lancement en fabrication
Composante 3ormule
Le nombre annuel de lancements 2;\
Le co>t annuel de lancement *2'CL, ; \
$toc# moyen dans l'entreprise *conso r&u
hypothse,
\;P Z $s
Co>t annuel de possession *\;P Z $s, ' t ' 9u
Co>t total Ct ^ *2;\ ' CL, Z *\;P Z $s, ' t ' 9u
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8rouver la .uantit conomi.ue \e0 c'est trouver la valeur de \ pour la.uelle le co>t total est
minimal0 cd la valeur \e pour la.uelle la drive du co>t total par rapport la .uantit est nulle.
*Le stoc# de scurit n'est pas command cha.ue fois,
dCt J dF L , !EJFM 7 CL" N t 7 Pu J - L 1
!a Hre proccupation est de dterminer pour telle .uantit combien de fois je dois passer
commande.
6ilson: !inimiser mon co>t. 9our .uelle .uantit mon co>t doit 1tre le plus petit.
9XH
!a tan&ente est hori/ontale .uand la drive de ma fonction est &al J* ^ coef ^ J ,. 7n fait la
drive pour dterminer le point minimum d'une fonction.
Le coef an&ulaire ^ pente
-'o@ la formule de la .uantit conomi.ue \e:
Fe L #acine de -E 7 CL J t7 Pu
9XP
La .uantit conomi.ue se trouve l'intersection des deu' courbes0 lancement et possession0 ou au
point d'infle'ion de la courbe cumule. -ans la prati.ue toutefois0 il sera impossible de commander
e'actement la .uantit conomi.ue on choisira une taille de lot rpondant au' diverses contraintes
et compris dans la 4 /one conomi.ue 5.
Criti.ue du modle de .uantit conomi.ue
La demande client est constante tout le temps0 or le plus &nralement cette demande
fluctue0 les marchs semblent d'ailleurs devenir de plus en plus imprvisibles.
Les critres d'optimisation dpendent &randement de la manire avec la.uelle sont valoriss
les stoc#s et les co>ts de lancement. Ces co>ts procdant d'estimations et d'hypothses
simplificatrices peuvent varier considrablement selon la mthode employe ou la personne
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.ui les tablit.
La &nralisation des chan&es de donnes lectroni.ues0 de l'int&ration des fournisseurs
dans la chaGne lo&isti.ue*informati.ue, des entreprises et de dveloppement du commerce
lectroni.ue transforme0 rduit0 voire annule les co>ts de passation de commande. 7psolet [
Il faudrait thori.uement int&rer les co>ts indirect de lancement0 tels .ue les co>ts
d'information0 de cration d'730 de bad&ea&e...,. Les co>ts et &ains lis au' opportunits ou
de la perte de chiffre d'affaires sont i&nors.
La taille du lot *cas d'un lancement en fabrication, n'est pas optimise en fonction de la
demande client0 ce .ui impli.ue .ue cette approche est &ocentri.ue0 la dcision se basant
sur une optimisation interne0 sans lien avec la ralit de la demande.
aisonnement sur la .uantit conomi.ue justifie ses propres hypothses et sclrose la
recherche d'amlioration. %ffet pervers potentiel.
ecours au' lancements de fabrication conomi.ues est anti-fle'ible par essence. Ce &enre
de politi.ue amne fr.uemment des encours importants0 ris.ue de &onfler le stoc# de
produits finis0 reportant les co>ts et pertes en aval du processus.
-ans la prati.ue on ne peut commander e'actement la .uantit optimale \e0 notamment du
fait des units d'achats imposes par les fournisseurs * .uantit minimales0
conditionnements...,. Il est donc plus judicieu' de s'intresser la 4 /one conomi.ue 50
constitue par la partie infrieure de la courbe * le ventre, des co>ts totau'. Cette courbe
ressemble un 4 : 5 trs ouvert0 ce .ui impli.ue .ue s'il faut s'carter de l'optimum pour
des raisons techni.ues0 de conditionnement0 de minimum de commande ou de matire
premire0 pour un co>t donn0 il e'iste deu' solutions * tailles de lots, .ui peuvent petre trs
diffrentes dans ce cas0 la.uelle choisir+
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Les incoterms'
HYNM * International Commercial 8%!$,
L'acheteur et le vendeur rduise0t l'incertitude inhrente toute transaction internationale et
prcisent leurs responsabilits et obli&ations respectives pour la livraison de marchandises et les
obli&ations documentaires du vendeur.
Clauses standardises et reconnues .ui permettent d'viter les liti&es en rpartissant clairement entre
acheteur et vendeur:
les frais
les ris.ues
Clarifient les points suivants:
H. $ituer le point criti.ue du transfert des ris.ues du vendeur l'acheteur dans le processus
d'acheminement des marchandises permettant ainsi celui .ui supporte ces ris.ues de
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prendre ses dispositions notamment en terme d'assurance.
P. Indi.uer .ui du vendeur ou de l'acheteur doit souscrire le contrat de transport.
N. partir entre les deu' les frais lo&isti.ues0 et administratifs au' diffrentes tapes du
processus.
Q. 9rciser .ui prend en char&e l'emballa&e0le mar.ua&e0 les oprations de manutention0 de
chan&ement et de dchar&ement des marchandises ou l'empota&e et le dpota&e des
conteneurs ainsi .ue les oprations d'inspection.
I. 3i'er les obli&ation respectives pour l'accompa&nement des formalits d'e'portation et ; ou
d'importation0 le &alement des droits et ta'es d'importation ainsi .ue la fourniture des
documents. Il e'iste HN incoterms retenus par la CCI * codification ori&inale an&laise sur N
lettres0 e': 37C, plus une localisation prcise : e' : 37C Le Tavre.
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