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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

RECURSOS HUMANOS

Monografa del curso
Administracin General



Flores Contreras Vctor Hugo
Jons Vega Ricardo
Rodrguez Gallardo Bryan
Vilca Barzola Elthon Jhon


Huancayo Per
2014

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DEDICATORIA
Son muchas las personas especiales
a las que nos gustara agradecer,
Por su amistad, apoyo, nimo y compaa
En las diferentes etapas de mi vida.
Algunas estn aqu con nosotros y otras
En nuestros recuerdos y en el corazn.
Sin importar en donde este o si alguna vez
Llegan a leer estas dedicatorias queremos
Darles las gracias por formar parte de nuestra vida,
Por todo lo que nos han brindado
Y por todo su cario.

Los autores
Flores Contreras Vctor Hugo
Rodrguez Gallardo Bryan
Jons Vega Rodrigo
Vilca Barzola Elthon Jhon





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INDICE

PORTADA
DEDICATORIA
INDICE
INTRODUCCIN

CAPITULO I
ANTECEDENTES

1.1. Repaso histrico de recursos humanos.------------------------------------------------------------- --------------------
1.2. Recursos humanos en la dcada de los 50 a 80------------------------------------------------------------ ----------

CAPITULO II
ASPECTOS GENERALES
2.1. Definicin------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------- -----
2.2. Objetivo----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.3. Caractersticas----------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------
2.4. Disciplinas ms importantes que colaboran con la administracin de recursos humanos.--- -----
2.4.1. Psicologa ------------------------------------------------------------------------ ------------------------------ ----------
2.4.2. La sociologa--------------------------------------------------------------------- ------------------------------ ----------
2.4.3. Economa------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
2.5. Teora del comportamiento humano--------------------------------------------------------------------------- ------------
2.5.5. Teora de Herzberg---------------------------------------------------------------------------------------- ---------------
2.5.6. Teora de MC. CLEALD-------------------------------------------------------------------------------------- -------------
CAPITULO III
TERMINOLOGIAS, ANALISIS Y CASOS
3.1. Planificacin del personal------------------------------------------------------------------------------------------ ----
3.1.1. Finalidad------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -------
3.1.2. Seleccin de personal----------------------------------------------------------------- ---------------------------
3.1.3. Reclutamiento y seleccin --------------------------------------------------------- --------------------------
3.1.4. Poltica salarial ----------------------------------------------------------------------------------------------------
3.1.5. Compensacin----------------------------------------------------------------------------------------------------
3.1.6. Capacitacin-------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.1.7. Anlisis de puesto------------------------------------------------------------------------- ---------------------------
3.2. Pasos del proceso de capacitacin y desarrollo------------------------------------------------------------------
3.3. Administracin de los recursos humano-----------------------------------------------------------------------------
3.4. Organizacin del departamento de personal-------------------------------------------------- -----------------
3.5. Administracin de personal en organizaciones multiunitarias--------------------------------------------------
3.6. Entrenamiento y desarrollo-----------------------------------------------------------------------------------------------


CONCLUSIONES
REFERENCIAS
ANEXOS


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INTRODUCCION

La importancia que tienen los recursos humanos en la sociedad actual, y ms
concretamente en las empresas, es cada vez mayor. En el presente monografa veremos
la relacin que se ha establecido entre los trabajadores y la empresa, realizando un visin
histrica de cmo se ha llegado a este punto. Tambin comentaremos levemente cmo se
produce la gestin de los Recursos Humanos en la actualidad, para empezar a tener
nociones que posteriormente desarrollaremos en los siguientes temas.
Para ello el trabajo se divide en 3 captulos,
El primer captulo conoceremos la historia y las dcadas que se desarroll con mayor
acogida por la sociedad. El segundo se presentara los aspectos generales ms
importantes que debemos conocer sobre los recursos humanos. En el tercer captulo se
desarrollara terminologas, anlisis y casos ms importantes.
La presente investigacin nos llevar a apreciar, compartir significativamente con otros y
lograr acceso a los amplios recursos y potenciales de otros seres.












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CAPITULO I
ANTECEDENTES

1.1. REPASO HISTRICO DE RECURSOS HUMANOS.
Durante los ltimos aos los Recursos humanos se han considerado parte de las otras
funciones fundamentales de la Empresa que ha nacido y evolucionado en determinadas
contingencias histricas, las cuales se pierden en la antigedad, en el nacimiento de las
organizaciones que han empleado el esfuerzo humano para lograr sus objetivos.
Los Recursos Humanos asumen un carcter autnomo cuando los rganos que lo
desarrollan se someten a vnculos jerrquicos de dependencia de otras funciones y se
constituye como unidad independiente, por lo cual, el desarrollo de los Recursos
Humanos coincide con el nacimiento y la consolidacin de la funcin de personal. Las
organizaciones requieren de energa humana para lograr sus objetivos y estn dispuestas
a tomarlas a cambio de dinero; por su parte, los trabajadores requieren de fondos para
satisfacer necesidades tanto biolgicas como psicolgicas y sociales, por lo que estn
dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por dinero.
A continuacin se hace mencin de algunos hechos que marcaron las etapas por las que
fue atravesando la Administracin de Recursos Humanos.
1.1.1 revolucin industrial:

Sustitucin del hombre por maquinas.
Produccin en masa y se crea el ensamblado.
Se elimina el trabajo fsico.
Surgen cientficos e ingenieros.
Existe la supervisin y control de los trabajadores.
Comienza el trabajo especializado.
1.1.2 sindicalismo:
Creacin de grupos para defender y regular las jornadas de trabajo.

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Estos grupos revisaban cuestiones relacionadas con el sueldo y algunas
condiciones de trabajo.
1.1.3 administracin cientfica:
Estandarizacin del trabajo (estudio de mtodos de tiempos y movimientos).
Estudio de derechos y deberes.
1.1.4 paternalismo:
Cuestiones jefe-empleado (satisfaccin de necesidades).
Otorgamiento de prestaciones como el servicio mdico.
Mejora de las condiciones de higiene en el rea de trabajo.
Mejora de prestaciones.
1.1.5 psicologa industrial:
Se empieza a conocer al individuo.
Se comienza a investigar y se hacen pruebas de seleccin.
Conoce al individuo en su medio social.
1.1.6 relaciones humanas:
Buscan que exista comunicacin, honestidad, lealtad, responsabilidad,
1.1.7 conductismo:
Factores del comportamiento.
Investigaciones cientficas acerca del comportamiento del individuo.
Verificacin emprica de datos.
1.1.7 surgimiento de especialistas:
Psiclogos.
Reclutadores.
Seleccionadores.
Capacitadores.
Instructores.
1.1.8 bienestar pblico:
Se elaboran planes de bienestar social para el trabajador.
Por tanto, las organizaciones implican requerimientos ms complejos, ocupando ms
elemento humano. Con la creacin de carreras con la de Licenciado en Administracin de
Empresas y la de Licenciado en Relaciones Industriales, han incluido materias tendientes
a la Administracin del factor humano.

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1.2. RECURSOS HUMANOS EN LA DCADA DE LOS 50 A 80.

1.2.1 Dcada de los 50.
En esta dcada surja la carrera de relaciones industriales.

1.2.2 Dcada de los 60.
Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.
1.2.3 Dcada de los 70.
Por primera vez se utiliza el trmino administracin de los recursos humanos.
1.2.4 Dcada de los 80.
La administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas
administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y empleo desarrollo
organizacional.
1.2.5 Dcada de los 90.
En esta dcada se retoma el crecimiento del producto interno.














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CAPITULO II
ASPECTOS GENERALES

2.1 DEFINICIN

Se denomina recursos humanos a las personas con las que una organizacin (con o
sin fines de lucro, y de cualquier tipo de asociacin) cuenta para desarrollar y
ejecutar de manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben
realizarse y que han sido solicitadas a dichas personas.

Las personas son la parte fundamental de una organizacin, y junto con los recursos
materiales y econmicos conforman el todo que dicha organizacin necesita. Es por
esto que, en la mayora de las empresas por ejemplo, se realizan exhaustivos
anlisis y evaluaciones a los candidatos que desean ocupar un puesto de trabajo en
la empresa convocante. Incluso, existen reas dentro de la empresa destinadas a la
gestin de los recursos humanos y profesionales especializados en esta disciplina,
que abarca desde conocimiento legal de contrataciones hasta principios de
psicologa y desempeo actitudinal.

2.2 OBJETIVOS
2.2.1 objetivos corporativos.

Sabemos que el objetivo fundamental de la Administracin de Recursos Humanos
es contribuir al xito de la empresa. Por este motivo es de importancia redisear la
funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultora de la
direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin,
conservacin y desarrollo de las personas que forman parte de la organizacin.

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Teniendo en cuenta que el contexto donde se encuentran las organizaciones est muy
expuesto a los cambios, Recursos Humanos debe contribuir a que los miembros de la
empresa no solo acepten los cambios presentados, sino tambin aprendan a trabajar
en un ambiente de trabajo dinmico.

2.2.2 objetivos funcionales

Mantener la contribucin del departamento de Recursos Humanos en un nivel
apropiado de acuerdo a las necesidades de la empresa es una prioridad absoluta.
Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la
organizacin se desperdician recursos de todo tipo.
2.2.3 objetivos sociales
Recursos Humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la
sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la empresa. Cuando las organizaciones no utilizan sus
recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse
afectadas por restricciones.
2.2.3 objetivos personales
Si bien es muy claro que Recursos Humanos no tiene que olvidar los objetivos de la
empresa tampoco debe olvidar que cada integrante de la organizacin aspira a
concretar sus propios objetivos personales. En la medida en que el logro de los
objetivos de cada individuo contribuya al objetivo de la organizacin, el departamento
de Recursos Humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones
de quienes componen la empresa.
En el caso de que ambos objetivos no estn alineados la productividad de los
empleados puede disminuir, como as tambin es factible que aumente la tasa de
rotacin ante la ausencia de falta de compromiso con la empresa.


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En cuanto al desarrollo del individuo tambin es de importancia aumentar el nivel de
capacidad de los que trabajan en la organizacin mediante la capacitacin, dicho
beneficio ser para la persona pero tambin para la empresa.

2.3 CARACTERSTICAS

.No son propiedad de la empresa a diferencia de otros recursos.
.Los conocimientos, habilidades, experiencia, etc. son intangibles.
.Las actividades de las personas en la organizacin son voluntarias.
.Los Recursos Humanos pueden ser perfeccionados mediante la preparacin.
.Los Recursos Humanos son escasos (no todos renen las caractersticas que la
empresa requiere).
2.4 DISCIPLINAS MS IMPORTANTES QUE COLABORAN CON LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
2.4.1 psicologa
La psicologa organizacional es una especialidad que aplica los principios de la
psicologa en una de las zonas ms importantes de la vida en las personas: el trabajo.
En concreto, la psicologa organizacional trabaja con los aspectos humanos en el lugar
de trabajo, y su objetivo es mejorar la eficiencia de las personas, por lo tanto debern
de ser eficientes en la organizacin del trabajo, a travs del conocimiento sobre el
funcionamiento de una persona.
Existe un grupo de profesionales que comparten el mismo objetivo, los cuales estn
trabajando estrechamente con profesionales en recursos humanos. A pesar de la
estrecha relacin con profesionales de recursos humanos, los psiclogos
organizacionales son profesionales totalmente distintos a esta rama.
Desafortunadamente, siempre hay un poco de confusin en el pblico en general, esto
simplemente porque la gente no puede saber quin es quin. Incluso llega haber
confusin entre algunos profesionales de recursos humanos.

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Cuando una persona oye sobre psicologa o psiclogo, o cuando alguna persona le
mencion que en esta terapia o ayuda psicolgica, siempre existe una respuesta
frecuente pero yo no tengo ningn problema mental.
Los psiclogos organizacionales, trabajan con una amplia gama de posibilidades que
estn relacionadas con la vida de la gente en el trabajo diario. Diseando actividades
de trabajo, horarios y lugares de trabajo; los psiclogos organizacionales disean
principios de recompensa que se basan en la teora de la motivacin humana,
desarrollan los principios de entrenamiento y la formacin de los formadores laborales.
Otra parte muy importante es el desarrollo de procedimientos de seleccin y
herramientas, formulando los sistemas de evaluacin de desempeo, asesoran en
temas de desarrollo organizacional as como las decisiones de desarrollo para tomar
una carrera profesional.
2.4.2 sociologa
Es la ciencia que estudia las relaciones reciprocas de grupos y de individuos. Cuando
los principios de estas ciencias son aplicados a hechos concretos de la organizacin,
aparece la sociologa de la empresa, la sociologa industrial o la sociologa de la
Administracin
La sociologa industrial se forja en los llamados Estudios de Hawthorne que realiz
Elton Mayo quien consider que la sociologa mediante la experimentacin debera
convertirse en una ciencia exacta ya que el control del grupo y sus reacciones daras
las leyes del comportamiento.
Las aportaciones ms importantes de la sociologa a la Administracin de Recursos
Humanos han sido:

Estudio de grupos formales e informales dentro de la empresa
Tcnicas socio mtricas para integrar buenos quipos de trabajo
Anlisis de la Autoridad, burocracia, movilidad, etc.



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2.4.3 economa
Dentro de este marco, trabajo y salarios juegan un importante papel. La administracin
de recursos humanos se ha enriquecido con trminos tales como. Capital humano,
escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, etc., igualmente los estudios sobre
demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre procesos productivos, los
costos y la inflacin.

2.5 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
2.5.1 teora de herzberg
Fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes
en la gestin administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teora
del enriquecimiento laboral y la teora de la Motivacin e Higiene.
La publicacin en 1968 de su obra "One More Time, How Do You Motivate
Employees?" (Una vez ms, Cmo motiva usted a sus trabajadores?) Logr vender
ms de un milln de ejemplares.
Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la
"Teora de los dos factores" .Segn esta teora, las personas estn influenciadas por
dos factores:






La satisfaccin que es principalmente el
resultado de los factores de motivacin.
Estos factores ayudan a aumentar la
satisfaccin del individuo pero tienen poco
efecto sobre la insatisfaccin

La insatisfaccin es principalmente el
resultado de los factores de higiene.
Si estos factores faltan o son inadecuados,
causan insatisfaccin, pero su presencia
tiene muy poco efecto en la satisfaccin a
largo plazo

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LOS PRINCIPALES FACTORES DE HIGIENE SON:
1. Sueldo y beneficios
2. Poltica de la empresa y su organizacin
3. Relaciones con los compaeros de trabajo
4. Ambiente fsico
5. Supervisin
6. Status
7. Seguridad laboral
8. Crecimiento
9. Madurez
10. Consolidacin

LOS PRINCIPALES FACTORES MOTIVACIONALES INVOLUCRAN:
1. Los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal
2. El reconocimiento profesional
3. Las necesidades de autorrealizacin
4. La mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en
su trabajo.
2.5.2 teora de mcclelland
David Clarence McClelland nacido en Mt. Vernon, Estado de Nueva York el 20 de
mayo de, psiclogo estadounidense. Gracias a el Dr. Wilmer Argenis Salcedo Daz,
quien fue su profesor psiclogo.
La teora de McClelland se basa hacia 3 tipos de motivacin, que son las siguientes:
LOGRO: La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo
algo difcil, alcanzar algo realmente difcil mediante el reto y desafo de sus propias
metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse
de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y
con talento.

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PODER: La persona con necesidad de poder est motivada por obtener y conservar
la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, ensear o animar a los dems a
conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e
impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas
prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su prestigio, en fin,
su estatus.
ASOCIACION: La persona con necesidad de asociacin, est motivada por la
afiliacin y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia
interactuar con la gente y con los dems compaeros de trabajo. La afiliacin
conduce a sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideracin de los dems.
Este tipo de personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta necesidad
alta, no son los lderes ni los directivos ms eficientes, ya que les cuesta mucho
tomar decisiones difciles sin preocuparse por disgustar a los dems.



COMPETENICIA




Con esta teora, McClelland propone un interesante punto de reflexin: descubrir cules
son los motivos que nos mueven a actuar en el mbito laboral puede llegar a resultarnos
muy til a la hora de establecer prioridades, metas y objetivos dentro de la empresa.



LOGRO
AFILIACION
PODER

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CAPITULO III
TERMINOLOGIAS, ANALISIS Y CASOS

3.1 PLANIFICACION PERSONAL
La planificacin personal es una tarea compleja. Requiere la unificacin de innumerables
condiciones y objetivos competitivos. Se deben observar las normas legales y convenios
del contrato, las cualificaciones y preferencias individuales de los empleados, el lugar y el
horario de trabajo y adems hay que asegurarse de no contar en ningn momento con
ms o menos empleados de los que realmente son necesarios.
Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que,
basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y
previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y
general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa
y cualitativamente, as como su costo.
3.1.1. Finalidad
La planificacin personal tiene tres finalidades las cuales son:
1. Utilizar con eficacia los recursos
2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.


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La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar
cuantitativamente y cualitativamente, las necesidades de personal a fin de secundar los
planes generales de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque
optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin
econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas
las posibilidades que pueden producirse.
La planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a
travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las
aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha
posicin.
3.1.2. Seleccin personal
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que
una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno
de los solicitantes.
En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los candidatos
encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente
entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente
naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia est vinculada al
desempeo profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos
humanos valorados en la relacin hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la
cualificacin profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con
significacin para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formacin modular u
otros tipos de formacin y a travs de la experiencia laboral. Por tanto una persona
cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que
dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.
La seleccin de personal se divide en algunos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas
para el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as candidatos/as que
pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la
confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles

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candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como
tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign
un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de
seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el
postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos
deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben
tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se
puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es
confiable.
3.1.3 Reclutamiento y seleccin
Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de
Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada,
por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer
la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para
este.
3.1.4. Poltica salarial
La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones,
encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al
personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de
cada uno.
Sistemas de evaluacin:
1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general en
reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los
graden en orden de importancia para la empresa.
2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de trabajos en
los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en
la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas.
3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada
puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y
condicin de trabajo.
4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando
la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc.,
involucrados en cada uno de ellos.


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3.1.5. Compensacin
La compensacin es un modo de extinguir las obligaciones que tiene lugar cuando dos
personas son deudoras la una de la otra, con el efecto, por ministerio de la ley, de
extinguir las dos deudas hasta el importe menor. Las organizaciones ofrecen
compensaciones a sus empleados por los servicios prestados, es decir, por el tiempo,
intelecto y capacidad fsica que ponen a disposicin mientras que podran realizar en su
lugar otra actividad. La compensacin no slo se refiere al aspecto monetario, sino que
tambin incluye otros incentivos o beneficios no monetarios que complementan la
remuneracin econmica. Dependiendo del tipo de empresa y de sus polticas, pueden
ser de diversos tipos, tales como:

Monetarias:
1. Sueldo.
2. Pago anual nico.
3. Bonos.
4. Porcentajes de ganancias.
5. Crditos.
6. Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.
No monetarias:
1. Descuentos en productos o servicios de la empresa.
2. Convenios con obras sociales.
3. Salas para cuidado de hijos.
4. Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.
5. Planes de retiro.
6. Telefona celular.
7. Uniformes.
8. Licencias aumentadas frente a las presente en la legislacin o convenios
laborales.
Cabe destacar que el empleado est dispuesto a continuar su relacin laboral con la
organizacin mientras le resulte conveniente, es decir que sienta que lo que recibe a
cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades.


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3.1.6. Capacitacin
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el
proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el
desempeo de los empleados en sus tareas laborales.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y
calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la
satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.

3.1.7. Anlisis de puesto
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y
las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre un puesto de trabajo determinado.
Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera
que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidades que la persona deba poseer para
cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso es sumamente importante porque
ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales
que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque
contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades.
En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las
especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas,
responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las
especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir
satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy
detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de
desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen
puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar. Si se lleva a cabo,
de forma adecuada, esta herramienta tambin puede servir para otros procesos de la empresa, como
establecer la retribucin econmica, comprobar si un empleado est cumpliendo con las funciones de
su puesto, planificar las acciones formativas, en funcin de las pautas que se establezcan para el
trabajo, o promocionar a los empleados.


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3.2. PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.
3.2.1 Anlisis de las necesidades.
Su propsito es identificar las habilidades especficas que se necesitan
3.2.2 Diseo de la instruccin.
En este punto se arma y produce el contenido del programa de capacitacin


3.2.3 Validacin.
Es en el cual se eliminan los defectos del programa de capacitacin y se presenta a un
pblico representativo reducido.
3.2.4 Aplicacin.
Es donde se aplica el programa de capacitacin, usando tcnico.
3.2.5 Evaluacin.
Es aqu donde se determina, por medio del seguimiento y evaluacin, el xito o el fracaso
del programa.
3.2.6 Objetivos de:
Estos objetivos es de estipular claramente los logros que se deseen y los medios de los
que dispondr, de manera que al empleado que recibe el curso y a su instructor les dejen
parmetros especficos que pueden servir para evaluar el xito obtenido. Si los objetivos
no se logran, el depto. de personal adquiere una Capacitacin y Desarrollo.
3.2.7 Introduccin
El hombre desde siempre ha sido contar con medios o recursos para aliviar sus
necesidades.
Satisfaca sus necesidades en forma precaria gracias a dos factores: su trabajo personal y
las bondades de la naturaleza estas se fueron haciendo amplias y complejas, modificaron
en cantidad y calidad.
Andando el tiempo aparece el concepto de trabajo personal mismo que se realiza en
beneficio de otras personas se presenta en el sistema esclavista y su nica retribucin es
el pan, el vestido techo. La labor personal se remunera en especie, o truca su trabajo por

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los bienes que les son tiles para subsistir. La agilizacin del comercio hace que el
trueque o cambio directo sea sustituido por compra- venta o cambio indirecto es decir
mercanca- dinero-mercanca-. Aunque hoy en da no pueda sustraerse a los efectos de
las leyes de la oferta y la demanda, cuando ocurre al llamado mercado del trabajo. El
dinero como medio de cambio hace que se defina como salario.
"Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo
En la ley Federal del trabajo aclara que "El salario se integra por los pagos hechos en
efectivo; por una cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas
comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se
entregue al trabajador por su trabajo".


3.3. PLANEACIN DE RECURSOS HUIMANOS Y CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL ESTRATGICA.
Los gerentes deben mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin
estratgica de negocios. Las funciones de los empleados son esenciales para la
productividad y la innovacin. A travs la organizaciones establecen objetivos importantes
y desarrollan planes genricos para alcanzar los objetivos.
Un elemento es la planeacin estratgica determinar que existen personas disponibles
dentro o fuera para alcanzar metas de la organizacin. esto ayuda a elevar la capacidad
organizacional la capacidad de organizacin para actuar y cambiar en busca de una
ventaja competitiva sostenida., Como lo sealo James Walker un conocido experto dijo
"Hoy en da casi todos los temas empresariales se relacionen con el personal ;todos los
aspectos de recursos humanos se relacionan en los negocios "

3.4 ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANO.

3.4.1 departamento de personal.
Toda persona de cualquier nivel en cualquier clase de organizacin, interviene en la
administracin de personal cuando planifica el uso de recursos humanos o influye, dirige o
controla su trabajo.
Un departamento especializado en empresas de mediano o gran tamao emplean un
porcentaje tan alto de su tiempo en el rea de los recursos humanos que es adecuado
dominarlo departamento de "personal" o de relaciones humanas se ha presentado una
forma de analizar tales procesos y sistemas que proporcionan un medio para comprender
su interrelacin, el impacto que tienen las personas por regular responsabilidad y

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autoridad del medio ambiente y diferentes dispositivos de sistema personal contribuyen a
las metas de la empresa.
3.4.2 posicin jerrquica del departamento de personal.
Se considera estar de primer nivel arcaico dependiendo directamente de la gerencia
General etc.
Como lo anterior.
Siendo la funcin de personal de suma importancia, los trabajadores son secundarios.
Cuando el departamento de personal reporta a uno delos jefes de un departamento en la
industrias manufactureras al de produccin.

3.4.3 funciones de un departamento de personal.
a) Director de personal
Formular los objetivos y las polticas de personal a discusin con los ejecutivos.
Vigilar que estas se lleven a cabo-
Formular un programa sobre contactos con el sindicato. Informar de lo que afecte a las
relaciones de personal.
b) Seccin de empleo.
Nuevo ingreso: fuentes de abastecimiento, hacer un reclutamiento e investigacin y
exmenes mdicos.
Programas de introduccin, pruebas prcticas.
Cambios de Status. Transferencias, promocinese etc.
Control de ausencias.
Ajustes de sueldos.
Mritos
Entrevistas de salida.
Registros y estadsticas.
c) Seccin Mdica.

23
Exmenes mdicos, atencin mdica
Servicio de enfermera, inspeccin condiciones de habitacin.
Eliminacin de riesgos de salud.
Registros y estadsticas.
d) Seccin de higiene y seguridad.
Normas.
Inspeccin de diseo y calidad.
Revisiones higinicas de la empresa.
Investigacin e informes sobre accidentes de trabajo.
Educacin sobre higiene y seguridad.
Registros y estadsticas.
e) Seccin de adiestramiento y capacitacin.
Capacitacin para la produccin.
Capacitacin: de instructores, supervisores, tcnicos y ejecutivos.
Educacin general.
Relaciones de cooperacin con agencias e instituciones.
Registros y estadsticas.
f) Seccin de Prestaciones y servicios al Personal.
Seguros colectivos.
Planes de hospitalizacin.
Planes de retiro.
Ayuda Legal.
Compensaciones y pensiones de retiro.
Actividades recreativas.

24
Registros y estadsticas.
g) Seccin de relaciones laborales.
Participacin en la contratacin colectiva.
Resolucin de quejas y conflictos.
Facilitar relaciones laborales, individuales.
Registros y estadsticas.


h) Divisin de investigaciones y estudios.
Aspectos de personal pruebas seguridad e higiene.
Valuacin y clasificacin de puestos.
Anlisis de puestos.
Auditoria de personal.
Encuestas de actitud.
Costos de la vida.
Planes de pago de salario,
Planes de vacaciones,
Prestaciones.
3.4.4 parte de la administracin de personal.
Aspectos Importantes son la vida, la integridad, y la salud del trabajador.
El accidente de trabajo o enfermedad profesional, son cusas de trastornos
a) humano
Elemento mayor de dignidad integridad fsica y sus salud tienen relacin a la conservacin
y mejoramiento de sus aspectos fsicos. Hay tres frases que utilizan como "dignidad
humana" de la persona y que descuidan las que lesionan y afectan su vida y salud.

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b) econmico
Existe la necesidad de prever y evitar que ocurran accidentes de trabajo o
enfermedades causadas por l.
Se dan 29 accidentes solo se da una pequea curacin y cada uno de los 30 han causado
una lesin grave, se dan 300 accidentes que no la causaron pero hicieron perder tiempo,
maquinaria o equipo.
Se puede tener una idea de los tiempos perdidos y en el cual influyo en los gastos de la
administracin.




c) social.
Desde un punto de vista hay graves daos que produce a la sociedad al hecho de que
gran cantidad de personas quedan incapacitadas creando un sentimiento de frustracin
obligando a utilizar sus servicios con base a la rehabilitacin


3.5 . ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.
Es breve la composicin de acuerdo con su magnitud.
a) en una empresa pequea
personal: un jefe de personal y una secretaria.
Local: Sala de recibir
b) en una empresa mediana
Personal puede ser un jefe, encargado de polticas, investigacin, prestaciones.
Un auxiliar
Una secretaria
Local sala de recibir
Despacho de jefes
Privado de entrevistas
Enfermera para exmenes y primeros auxilios.



26
3.5.1 cuando surge el departamento.
Los estudios sugieren un tiempo completo llegan a un tamao de 200 o ms empleados y
algunas veces antes.
Se asignan actividades de personal de tiempo completo Un estudio de Baker encontr
que solo el 4 por ciento de las empresas con menos de 25 empleados tenan
administradores de personal de tiempo parcial pero aproximadamente el 13% tena
administradores de personal de tiempo completo.
As las funciones de personal existen empresas de cualquier tamao pero cuando las
empresas comienzan a crecer ciertos aspectos de esas funciones se asignan a un
empleado o administrador, primero en una base de tiempo parcial despus de tiempo
completo conforme la empresa llega a 200 empleados.


3.5.2 a quien informa el ejecutivo de personal.
El estudio encontr aunque los ejecutivos de personal corporativos informaban al
presidente o director de la empresa. El 29% 74 compaas el ejecutivo informa a un
vicepresidente. Dado que los sistemas procesos y polticas de personal suelen abarcar a
todas las divisiones organizacionales, se necesitan un punto de vista a nivel
organizacional para la planificacin, coordinacin y control de personal.
La organizacin de departamentos de personal reflejar no solamente las funciones
asignadas a el sino tambin de la empresa, en una compaa de varios administradores
subordinados pueden informar al directo de personal.
Cuando se asignan funciones al departamento de personal una vez que una empresa ha
cre4cido hasta una complejidad demasiado grande para que el ejecutivo en jefe maneje
las principales responsabilidades en la administracin de personal.
3.5.3 nuevas fusiones.
El desarrollo organizacional, la planeacin de recursos humanos, la planificacin
organizacional y el cumplimiento con la EEOC y la OSHA y la administracin de sueldos y
salaros probablemente van a recibir una mayor atencin por parte de alta administracin
durante la prxima dcada. El acelerado esfuerzo que se est llevando a cabo de
remediar los efectos de la discriminacin que exista y para evitar nuevos casos.





27
3.6 ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN ORGANIZACIONES
MULTIUNITARIAS.

La compaa con varias plantas o con varias divisiones introduce problemas adicionales en
administracin de personal.
La funcin de las relaciones industriales y de personal es tan importante que se le debe dar
atencin de la alta administracin.
Son necesarias prcticas uniformes para que las personas en toda la organizacin puedan
sentir que se les trata justamente.
La negociacin en plantas mltiples requiere atencin centralizada a esta funcin se
negocian contratos con varios sindicatos la centralizacin de la direccin es necesaria con
el objetivo de evitar prcticas de "estira y afloja".
L a legislacin laboral y los reglamentos administrativos
La centralizacin proporciona economas a travs de la especializacin.
Asegurar la seleccin y el uso ptimos de los recursos humanos en una empresa se requiere
una coordinacin y un control central de asuntos tales como el reclutamiento, la promocin
y la transferencia entre subunidades.
L a gran mayora de compaas que tiene unidades mltiples el director de personal de la
planta de divisin consulta a lo administrador de la planta divisin respecto a una direccin
opera adentro de la estructura de la poltica completa de la compaa de personal y
relaciones industriales.-
La cuestin real es saber si el director de personal corporativo ejerce la coordinacin y
control se ejerce indirectamente a travs del administrador de la planta o divisin.
3.6.1 tipos de autoridad.
Se define como la "facultad o derecho para ser obedecido por otros".
Sin embargo se podra definir como la facultad para tomar decisiones que sean obligatorias.
Su importancia.
La autoridad es la facultad o derecho que se delega a una unidad de la organizacin para
guiar las actividades de otras hacia el logro de un objetivo de grupo predeterminado y se
encuentra ligado al concepto de grupo social se tiene la necesidad de que todos los
elementos que lo forman y contribuyan de una manera coherente se concreta l ms alto
nivel de direccin del grupo, en una o varias personas.

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A) tipos de autoridad.
La autoridad suele clasificarse en;
Autoridad jurdica:
Es la autoridad propiamente dicha, y se impone por obligacin. Puede ser a la vez formal
operativa.
Autoridad moral;
Es aquella que se obtiene por los conocimientos, el prestigio, etc. Y se impone por
convencimiento.
B) autoridad formal
Debe constituir una cadena y que el ltimo descansa en la persona de quien se deriva
toda la autoridad de la empresa. Cualquier rompimiento en esa cadena hara nulo el
ejercicio de esa autoridad
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: lineal o funcional, segn que se
ejerza por un jefe exclusivamente o por varios cada uno para funciones distintas.
C) autoridad lineal
Parte del nivel superior al nivel inferior es la forma ms antigua de delegacin.
Se inicia desde la cima y va descendiendo en lnea vertical a los diferentes niveles de una
empresa, de acuerdo con las funciones de cada puesto.
Una falla en un nivel superior s acumula progresivamente hasta provocar grandes
desviaciones de los objetivos de grupo en todo el organismo.
D) autoridad funcional
Es la que se confiere a un rgano o a un ejecutivo en particular sobre procesos
especficos, practicas mtodos, polticas y otras materias relacionadas con actividades
realizadas por personal en otros departamentos diferentes a los de l.
E) autoridad operativa.
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas si no que ms bien da
facultad para decidir sobre determinadas acciones autoridad para comprar encerrar una
ventana, para alcanzar un producto, etc...
F) autoridad tcnica

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Es aquella que tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos
tericos o prcticos que una persona posee en determinada materia.
Es la autoridad del profesionista del tcnico o del experto cuyas opiniones se admiten por
reconocerles capacidad y pericia
G) autoridad staff o de asesora.
Es la autoridad horizontal entre gerente y gerente de un mismo nivel o de un cuerpo
consultivo de especialistas.
Esta forma de delegacin de autoridad surge debido a las fallas de la autoridad de lnea
para ejercer un control horizontal que, de acuerdo con los principios de autoridad,
garantice la unificacin de esfuerzos de los diferentes grupos, para integrarlos dentro del
contexto general de la empresa. La palabra staff, que significa bculo apoyo, cayado, etc.
se emplea para referirse a este tipo de autoridad horizontal.

H) autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres de razn de sus cualidades morales, sociales,
psicolgicas, etc. Las cuales les hacen adquirir un ascendente indiscutible sobre los
dems, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna.

3.7 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO.
3.7.1 desarrollo
Buscar desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene para obtener su
mxima relacin posible.
El desarrollo e perpetuo0 pero es claro se hace ms necesario tratndose de los
trabajadores de nuevo ingreso.
Puede ser de un orden meramente de los conocimientos previos que el tenga destreza
seguridad y rapidez en el desempeo de su labor.
3.7.2 entrenamiento.
El entrenamiento no consiste nicamente en proporcionar cursos y ms curioso.
Consiste en un proceso constante compuesto directo con el personal y tener la
responsabilidad de lograr ciertos objetivos estn en mejor disposicin para:
Ser un asesor de las reas sustantivas encargadas del proceso de fabricacin de artes o
prestacin de servicios.

30
La tarea responsable del rea de entrenamiento es entonces apoyar a las directivas y
supervisores principalmente en:
Sistematizar: clasificar y dar forma a hechos modelos para llegar a un perfil de alto
desempeo
Procesar la informacin.
Establecer programas de entretenimiento con base a las necesidades
Facilitar el cambio de comportamientos con base en las necesidades
Evaluar los resultados del entrenamiento.






























31






CONCLUCIONES
Hemos analizado los procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos y ello nos
permite enunciar las siguientes conclusiones:
La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las
organizaciones, que alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar los
objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la organizacin.
En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificacin de los
efectivos (solucin global) y la planificacin de carreras (solucin individual).
Ambas soluciones, de forma integrada, pretenden resolver el gran desafo de la
planificacin en el mbito social: la asignacin del capital humano dotado de la
aptitud y actitud idnea para el logro de los objetivos de la organizacin.
Conectar la planificacin estratgica del negocio con la planificacin de los
recursos humanos, aparte de generar un sinfn de utilidades, permite que este
segundo proceso abandone la ptica del mantenimiento a corto plazo y adopte
una perspectiva a ms largo plazo capaz de generar ventajas competitivas
sostenibles para la firma.








32
REFRERENCIAS
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Prentice Hall.


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ANEXOS


FUENTE: http://juancarrion.wordpress.com/2010/04/05/2100/
DESCRIPCION: Evolucin o Involucin en la funcin de Recursos Humanos