LIDERAZGO

el balance entre poder y sabidura

Joel Sevilla


!



































Dedicatoria:
A mi familia y a mis amigos.


Agradecimientos:
A mis amigos que me ayudaron con este trabajo, desde
su elaboracin hasta su publicacin.


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CONTENIDO




PRLOGO 3


1. LOS EUFEMISMOS DEL LIDERAZGO 5


2. LIDERAZGO, SUBORDINACIN Y PODER 12


3. UNA DISECCIN DEL PODER 20


4. LAS METAS 33


5. CASTIGOS Y PREMIOS 41


6. LA RESISTENCIA A LA DELEGACIN 47


7. CONCORDANCIA Y DISCORDANCIA 64


8. LA VISIN DE ADN 70

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PRLOGO


La lealtad a una opinin petrificada nunca
rompi una cadena o liber un alma humana.
Mark Twain


La funcin del lder puede abordarse desde muchos y variados puntos de vista, por
ejemplo: el grado en que el lder concentra la toma de decisiones, el grado en que el lder
delega a sus subordinados o la manera en que el lder influye sobre ellos.

De entre una gran cantidad de enfoques posibles para abordar las ideas del liderazgo
destacan particularmente algunos que parten de la esencia de la funcin del lder: su
responsabilidad y sus instrumentos de trabajo.

La responsabilidad del lder es el logro de objetivos especficos con el concurso de un
grupo de personas a su cargo.

El instrumento fundamental del lder es su autoridad o poder.

El poder es un tema muy evadido y relativamente poco estudiado y su lenguaje propio es
tanto limitado como confuso.

Hablar del poder y explicitarlo se considera de mal gusto y la primera regla del juego del
poder es jugarlo sin revelar sus reglas. Se juega con reglas implcitas y subyacentes que
difcilmente surgen a la conciencia.

Aunque en ocasiones somos conscientes de nuestro deseo de poder no es frecuente que lo
seamos de sus mecanismos operativos; mecanismos en ocasiones sutiles pero ms de las
veces burdos para el observador entrenado.

Los trminos alrededor del poder generalmente son satanizados. Por ejemplo, los trminos
anarqua y autocracia. El primero significa literalmente ausencia de autoridad o poder
pero se aplica al desorden y la confusin. La ausencia de jefe o lder se identifica con la
ausencia de direccin, negando la posibilidad de la auto direccin o el auto liderazgo.

El trmino autocracia, en el otro extremo, se aplica a los liderazgos absolutos y se le
hace sinnimo de despotismo y crueldad. La permanencia y estancamiento de la autocracia
ciertamente inhibe y bloquea el desarrollo humano, social y poltico y, de no evolucionar
rumbo a la democracia, necesariamente desemboca en despotismo abusivo y opresor. Pero,
desde otro ngulo de anlisis, la autocracia temporal e inicial en los procesos de desarrollo
individual, social y poltico no solamente es deseable, es ineludible y su ausencia en estos
estadios iniciales de desarrollo ciertamente es una buena va al caos y la destruccin.


%
Por su parte existe una vasta bibliografa contempornea para el liderazgo, como concepto
y como funcin, junto con la no muy basta para el poder; con frecuencia ambas llenas de
lastres, contradicciones y encubrimientos.

Eufemismos, perfrasis y circunloquios, frecuentes en el lenguaje demaggico, ocultan lo
esencial del liderazgo.

Los resultados inmediatos de la complicacin de las ideas del liderazgo y del poder son: el
desperdicio de esfuerzos y la falta de efectividad en el desempeo laboral y econmico.

Procuraremos abordar los conceptos alrededor del liderazgo y el poder en sus formas
bsicas y sin lastres tcnicos que obscurezcan su significado. Sera prudente empezar con
la mente limpia.

Cuenta la historia de un maestro Zen budista que fue visitado en su monasterio por un
erudito profesor ingls deseoso de conocer del Zen. Era la hora del t y el maestro, al
servirle al profesor, segua vertiendo t aun despus de que la tasa estaba rebozando. El
profesor le dijo: Maestro, La tasa est completamente llena, no le cabe ms!, a lo que el
sensei contest: Igual que la cabeza de usted que ya no puede recibir ms

En el mismo sentido Lao Tse dice:

Aquellos que se reafirman a s mismos no convencen.
Para conocer la verdad uno debe desembarazarse de conocimiento;
nada es ms poderoso y creativo que el vaco.

Podemos abordar productivamente los conceptos de liderazgo entretejidos en historias de
la vida, o a la inversa, abordar historias de la vida entretejidas con conceptos y fenmenos
de liderazgo. El liderazgo, la subordinacin y el poder son ejercidos por personas con
pasiones, emociones, experiencias, tentaciones, errores, maldades, bondades, amores,
pecados, espritu.

Gneros recientes, si es que merecen llamarse gneros, son la novela administrativa y el
ensayo novelado; que persiguen combinar la narrativa de ficcin con la exposicin de
ideas, conceptos y juicios con intencin claramente didctica. Sin embargo, la intencin
didctica no debe confundirse con la intencin dogmtica. La incitacin a la duda y a la
crtica, cuestionadoras de tabes, le pueden otorgar a estos gneros un pasaporte de
identidad y validez.

Entremos, pues, a una historia de historias entretejidas alrededor del mejoramiento de la
funcin de lder que todos, ineludiblemente, tenemos que cumplir.


Las palabras son usadas para expresar significado,
cuando entiendes el significado, puedes olvidar las palabras.
Chuang-tse


&




1

LOS EUFEMISMOS DEL LIDERAZGO



La palabra tiene dos funciones: descubrir y ocultar.
Nuestras mentes desean vestidos tanto como nuestros
cuerpos.

Samuel Butler

6:30 AM, una hmeda maana a unos cuantos meses del 2000.

Adn se mova inquieto en la cama, estaba teniendo un sueo relativo a la pltica que
estaba preparando para la Asociacin de Lderes Ejecutivos, A.C. El sueo se desarrollaba
muy vvido y detallado.

Soaba que se encontraba con un tutor japons que pareca mitad ejecutivo y mitad
maestro Zen que lo azuzaba con pensamientos molestos. El sueo se desarrollaba as:

Piensa dice el maestro Zen en ejemplos de lderes exitosos y manipuladores.

Adn, le da nombres.

Ahora piensa continua el maestro en lderes exitosos y deshonestos.

Ms nombres.

Ahora insiste el maestro en lderes exitosos y egocntricos.

Otros nombres.

As continua el maestro con caractersticas como: egostas, inmorales, mercenarios,
injustos, inhumanos, ingenuos, de mente cerrada, indolentes, malos comunicadores,
bisoos, destructivos, indecisos, irresponsables, groseros, inconsistentes, desorganizados,
inmaduros.

Adn se preguntaba en sueos: De que se trata esta loquera?

Tengo listas de cualidades pensaba Adn de lo que debe ser un lder y dicen lo
contrario: El lder debe tener habilidad decisoria, debe ser honesto, responsable, y ms, y
ms, y ms. El colmo. Qu es entonces lo que hace a un lder de xito?


'
En ese momento empez suavemente la msica del despertador; Adn despert
sobresaltado, a pesar del Concierto de Aranjuez de Joaqun Rodrigo. Al bajar el pie
izquierdo de la cama dio un brinco ante el fuerte maullido de su gata Leda a la que haba
pisado.

Adn pens que a veces consentan de ms a sus mascotas, un pastor alemn y una gata,
que normalmente, aunque duermen fuera de la casa, en la maana, o si pueden antes, se
cuelan al interior y se van directos a la recamara principal; Minos, el perro, se acerca a
intentar saludar con lengetazos la cara de sus amos, lo cual ellos tratan de evitar,
voltendose o tapndose con los brazos; Leda por su parte le muerde los dedos del pie a
Adn y a continuacin se pone a corretear una presa imaginaria por todos los alrededores.
Leda tiene un color sui generis su pelo es blanco por dentro y gris oscuro por fuera. La
gente se pregunta: "esta gata es negra o no?" Minos impresiona, su cara es un poco ms
grande que lo que debera ser para el tamao de su cuerpo, lo cual lo hace verse temible;
con sus amos se comporta dcilmente pero con los extraos es muy celoso de su deber, y
ante cualquier comportamiento inusual de la gente que no conoce se pone inmediatamente
a la expectativa y listo para el ataque.

En mi empresa pensaba Adn el personal no se est comprometiendo con los
objetivos de la organizacin, ni est involucrando toda su energa y su capacidad.

Adn vena observando la creciente desmoralizacin e inseguridad del personal que antes
se desempeaba eficientemente; y la incapacidad en todos los niveles para cambiar las
cosas.

ltimamente se senta preocupado por su carrera, su familia, su trabajo, su empresa, el
pas.

Haba logrado desarrollar una empresa que pareca ideal, para los empleados, para los
accionistas; el ambiente fsico era ejemplar. Como le gustaban las plantas y tena gusto
para la decoracin, las oficinas, que inauguraron antes de las crisis econmicas, lo
reflejaban. Realmente era un placer trabajar en "Comunicacin Educativa, S.A. de C.V.".
Adn haba logrado, y pareca increble, establecer un horario que le reprochaban gringo
pero que haba resultado prctico, tanto para el trabajo como para la familia y la vida
personal, de 8 a 17 horas con una hora intermedia para almorzar; nadie, salvo muy
excepcionalmente, sala despus de las 5 de la tarde.

Tambin haba logrado evitar los bomberazos, a base de un programa de capacitacin
sobre administracin del tiempo; a partir del cual se desarroll un sistema de trabajo con el
lema de: concentrarse en lo importante y no en lo urgente; lo cual di como resultado un
abatimiento de lo "urgente", al centrarse en un enfoque de anticipacin a los problemas.

Todo un cambio de cultura organizacional en proceso. Ahora las cosas se tambaleaban.

La competencia en los mercados internacionales no los dejaban respirar; las ventas
nacionales bajaban; las empresas extranjeras competan ahora sin ninguna restriccin
dentro del pas. Los gobiernos daban tumbos entre su corrupcin y su ineficacia social

(
azuzados por sus cmplices empresarios, que se llevaban la tajada del len en la
distribucin de los beneficios econmicos del pas.

Las condiciones nacionales y mundiales haban cambiado tan de pronto... Nos tomaron
descuidados se deca Adn, no parece justo.

Adn casi siempre organizaba las primeras horas del da para un breve periodo de lectura;
su rutina de ejercicios, mezcla aerbica, yoga y masajes en los puntos de acupresin; el
desayuno con calma y con todos los ingredientes energizantes como lo recomendaban los
naturistas y los programas de salud fsica y mental en boga. En esta ocasin, rara para sus
costumbres, tom un caf deprisa, soplndole por lo caliente y a pequeos sorbos, se
comi una galleta de trigo integral y apenas se despidi de Eva, su esposa, y de los nios, y
se fue a la oficina precipitadamente.

Adn es director general de "Comunicacin Educativa S.A. de C.V.", una de las empresas
ms grandes del continente en su giro y tiene dos asesores con sendos postgrados en el
exterior, que le asisten en sus tareas como ejecutivo.

Llam a sus asesores, Arturo y Emilio, y sin prembulos les pregunt:

Ustedes creen que un lder de xito puede ser egosta, manipulador e injusto?

Arturo tiene la apariencia de tradicional sefardita; con sus trajes oscuros, su delgadez, sus
lentes redondos, su barbita. Se cas regresando de su postgrado en el extranjero, con su
novia de toda la vida; lo sinti como una responsabilidad ineludible, aunque la emocin
amorosa estaba ausente desde haca un tiempo; ella era una joven conservadora, slo le
interesaba ser madre; Y despus de serlo por partida doble, en menos de tres aos, de
pronto se mostr muy interesada en el mundo intelectual; asista a conciertos, a
exposiciones, al teatro. Un da le confeso a Arturo que estaba enamorada de un pintor.
Aunque para Arturo era una compaa familiar y no realmente su pareja, se fue de
espaldas, no lo poda creer. Y yo que lo hice por ti pensaba y ahora que ser de mis
hijos. Quera saber la verdad y le pregunt; ella le dijo que realmente se haba casado con
l porque senta la responsabilidad de un noviazgo tan largo, y pensaba que lo poda daar
mucho si ella no hubiera aceptado el matrimonio; sin contar el disgusto para las familias.
El divorcio lo dej como un padre que nunca tuvo esposa; y con dos hijos que cuidar.

Arturo y Emilio se miraron con extraeza y disimuladas sonrisas ante la pregunta de
Adn.

De qu se trata? dudaron.

Adn nunca les dejaba andarse con rodeos, peda respuestas directas, evitaba
especulaciones y ms si eran extensas.

Humm balbuce Arturo, pues se supone que no.

Pues s dijo Emilio, pero no tendr mucho xito.

)

Quiere decir dijo Adn que la lista de caractersticas del lder que tenemos colgada
en varias partes de las oficinas es cuestionable. Eso no se vale Ni nosotros nos la creemos!

Arturo y Emilio hicieron muecas de ni modo.

Emilio es del tipo atltico, cuando caminan juntos, l y Arturo, se ven curiosos. Despus de
lastimarse seriamente en el futbol colegial, se dedic a estudiar, y a llevarse a la cama a
todas las jvenes que poda; la Universidad de Texas en Austin se prestaba para eso;
cuando apareci lo del SIDA se asust mucho y jur volverse mongamo, se vino con una
bella texana y ya tienen tres hijos. Es muy buen profesional slo que es muy dependiente
de Adn, al cual admira mucho. Se puede decir que la vida de Emilio se ha desarrollado sin
eventos espectaculares; tuvo una infancia cmoda, siempre fue un buen deportista, sano
fsica y emocionalmente, y con una buena educacin; sus padres son personas tradicionales
pero no arcaicas y vienen de familias de cierto renombre desde el siglo pasado; sus
hermanos han tenido un xito socioeconmico ms que regular y l no les va a la saga. Su
estancia en los Estados Unidos le permiti una libertad ms amplia que la que conoca y le
di acceso a un mundo para l nuevo; eso hizo que tuviera pocas de diversin y
francachelas que interfirieron con el deporte y los estudios; finalmente un da reaccion, o
lo hizo reaccionar Diana que es una mujer de mucho carcter y capacidad de dominio,
desde su ambiente familiar fue lder de entre sus hermanos y primos, y ya en su adultez
hasta de sus padres, tos y abuelos; como Emilio es una persona poco dominante, aunque
de ninguna manera sumisa, la relacin entre l y Diana se ha ido sobre ruedas; Diana no es
abusiva pero s le gusta estar en control, es su medio ambiente natural. La vida de la
familia se desenvuelve en un suave ascenso sin altibajos bruscos. Es muy posible que
Emilio termine siendo independiente con el empuje de Diana y el apoyo de las familias de
ambos; sin embargo a Emilio no le corre prisa, es de esas personas que se deslizan por la
vida con un esfuerzo natural y en constante progreso y no parece candidato ni al estrs ni a
la desidia, se caracteriza por un xito cmodo y constante sin esfuerzos sobrehumanos. Sus
hijos se parecen mucho a ambos y son la combinacin de la bonhoma de Emilio con la
fuerza de Diana; l no deja de ser enrgico tanto en su familia como en su trabajo, pero
tiene un sentido de justicia y equidad que acta mucho en favor de su liderazgo, ms
psicolgico que de dureza; y esto a pesar de su atltica presencia.

A partir del da del sueo y la junta, Adn comenz a irse a dormir deseando que sus
sueos le dieran visin y respuesta a sus inquietudes pero no pasaba nada. Los sueos se
mostraban huidizos. Nada acerca del tema.

Los sueos pueden ser reveladores una maana se dijo Adn, pero no voy a
depender de ellos. Voy a armar algo en vigilia.

Adn saba que "armar algo" significaba no slo terminar de escribir la pltica sobre
liderazgo para la Asociacin de Lderes Ejecutivos, A.C., a la que haba sido invitado
como miembro destacado de la agrupacin; sino que implicaba la lucha por la
sobrevivencia, de su familia, de l y de su empresa.


*
La teora es una cosa y la prctica es otra se dijo Adn, inusualmente agraviado
todas esas teoras hipcritas se han manejado en pocas de prosperidad, pero a la hora de la
verdad muestran su cara utpica. ste es un mundo darviniano, el ms fuerte se come al
dbil, en la guerra todo se vale. Y al que no le parezca que se retire. Es la ley de la selva; o
ms bien del zoolgico como dira Desmond Morris.

Restableceremos objetivos segua dicindose Adn La generacin de utilidades a
corto y a largo plazo, es la razn de ser de esta y todas las empresas y los objetivos
humanistas estarn subordinados a las utilidades.

!+

2

LIDERAZGO, SUBORDINACIN Y PODER


La percepcin del poder es poder.

David Garth

No cesaremos de explorar y al final de nuestra exploracin
arribaremos adonde empezamos y lo conoceremos por
primera vez.

T.S. Eliot


Que voy a decir en la pltica? pens Adn Si yo no estoy convencido de lo que
hemos dicho y odo hasta ahora sobre el liderazgo.

Eva es una ejecutiva muy prctica e intuitiva, ha combinado con una efectividad notoria
sus funciones profesionales con las de madre y las de pareja, adems de que se da tiempo
para leer desde temas relacionados con su trabajo hasta filosofa y novela, y para asistir el
teatro y el cine con Adn. Uno se pregunta como le hace para tener tiempo para todo;
pareciera que el tiempo es diferente para ella.

El desayuno que comparten esta maana es menos frugal que lo comn, pero, como
siempre, orientado a lo nutritivo y saludable, segn la moda: jugo, yogurt, germen y
salvado de trigo, miel, polen, un huevo tibio de cuatro minutos y un caf natural recin
preparado, humeante y oloroso, por supuesto sin azcar. Los pjaros silvestres juegan
cantando en los rboles que se ven desde el desayunador. A pesar de que la casa se
encuentra cercana a transitadas vas rpidas de comunicacin, por su orientacin y
arquitectura parece alejada de todo bullicio, y despus de pasar la noche en ella sus
moradores sienten que se despiertan en un pequeo pueblo de los de antes.

Adn sinti que su mente y su cuerpo estaban vivos.

Eva pregunt Adn T crees que un lder de xito puede ser...? y le solt toda la
retahla de lo que haba soado dos das antes.

ltimamente Eva haba estado leyendo sobre las formas del aprendizaje, traa en la mente
las ideas de la kinestesis en el sentido ampliado: no slo la facultad de percibir los
propios movimientos corporales sino tambin las sensaciones, sentimientos y emociones;
as como la facultad de expresin de los mismos, y de las facultades verbal y visual
como herramientas humanas de adquisicin de conocimiento. Pens un momento,
saboreando el huevo tibio con limn, sal y pimienta, y dijo:

!!

Pues s, un lder puede tener todas esas cualidades negativas y seguir siendo un lder
exitoso. No es horrible?

Pero entonces insisti Adn Cules son las caractersticas que hacen a un lder de
xito?

La eliminacin de las cualidades negativas no hace a un lder de xito; ni tampoco el
desarrollo de las correspondientes cualidades positivas como, por ejemplo, ser buen
comunicador, honesto o generoso. S que es cnico lo que estoy diciendo pero parece que
es la cruda realidad. La sociedad es en momentos tan hipcrita, particularmente en lo que
se refiere a las motivaciones humanas, la poltica, el liderazgo, la religin
institucionalizada... la vida humana no es ms que una representacin Adn recordaba lo
que haba reledo esta maana: sus partes subrayadas del Elogio de la Locura de Erasmo
, en la que, bajo una mscara prestada, cada uno interpreta su papel hasta que el empresario
los obliga a salir del escenario... Esta es la farsa que a diario se representa en el gran teatro
del mundo.

No s que hace a un lder de xito dijo Eva, queriendo recordar sus lecturas, pero te
puedo decir que lo reconozco cuando lo veo..., y cuando lo oigo..., y cuando tengo la
sensacin de estar frente a uno.

Que bueno replic Adn que tengas tal sensibilidad, pero me gustara identificar
esas cualidades, si es que existen. Tu sabes que tengo que dar una pltica en la Asociacin
de Lderes Ejecutivos y me gustara decir algo ms.

Me parece interesante dijo Eva, mostrndose involucrada en la pltica. Y no creo
que encuentres respuestas en los textos contemporneos; Por qu no buscas en textos de
sabidura antigua?, por ejemplo, escritos orientales, la Biblia. Y sabes qu, el otro da
alguien mencion El arte de la guerra; creo que el autor se llama Sun Tsu, es un libro
antiguo que habla, entre otras cosas, de liderazgo. Tambin, por supuesto, hay que
consultar El Prncipe de Maquiavelo y casi todas las obras de Shakespeare, entre una
infinidad de fuentes.

El desayuno se haba prolongado ms de lo acostumbrado. Se pararon, se vieron a los ojos
y sonriendo afectuosamente se despidieron con un beso a volapi; a continuacin cada
quin se dirigi a sus actividades.

No vemos en la comida se haban dicho como en eco. Lo cual les caus gracia.

Era una maana de la temporada de lluvias, hmeda y asoleada, el roci en las plantas
lanzaba delgados flechazos luminiscentes, el camino a la oficina se perciba lleno de
energa.

Luz es lo que necesito en la cabeza pens Adn; a la vez que el roco luminoso le
lanzaba su vigor, como si entendiera al solicitante.


!#
La oficina estaba fresca, Adn siempre se haba ocupado de tener un agradable ambiente
de trabajo; las plantas de dentro y de fuera creaban un entorno de frescura tonificante, el
color verde se vea por doquier y, haciendo contraste menor, el color incendiario de las
reproducciones de pintores impresionistas y de algunos modernos. Se senta uno bien ah.

Se acomod en su silln y le pidi a Laura, su secretaria de toda la vida, un caf y la lista
de pendientes. Laura es verdaderamente leal a Adn, ha estado con l en las buenas y en
las malas, en una ocasin acept un sueldo muy bajo con tal de seguir trabajando con l,
que en aquel momento no ocupaba un cargo muy importante. Por su parte, Adn tambin
le es leal, siempre se la ha llevado como su secretaria a los diferentes puestos que ha
ocupado en su rpida carrera. Laura, ms que secretaria ejecutiva, es una asistente directa
de su jefe; ste le delega una gran cantidad de responsabilidades y funciones que realmente
no es necesario que l realice directamente, desde la redaccin de cartas y diversos
documentos hasta el trato con personas y la decisin de asuntos que Adn considera son
propios de la capacidad de ella; capacidad que Laura ha demostrado repetidamente. Esos
asuntos, de la clase que Adn delega en su secretaria, distraen a casi todos los ejecutivos de
lo que deberan de ser sus verdaderas funciones. Tal delegacin le ha rendido a Adn frutos
incalculables porque as se concentra en asuntos importantes, en la planeacin estratgica y
en el desarrollo de nuevas ideas creativas que en l son muy frecuentes. Laura, adems,
sabe hacer un muy buen uso del poder y la autoridad que confiere estar cerca del jefe de
alto nivel; ella dice que nunca sera como otras secretarias de altos ejecutivos o
funcionarios, que abusan de su posicin de cercana al jefe y son una barrera
indiscriminada para verlo y un obstculo para resolver problemas; secretarias que adems
hacen sentir su poder y se comportan como dadoras de favores. No, Laura no tiene estos
vicios; lo cual le redita a Adn un espacio de buena voluntad a su alrededor, con los
ejecutivos, los empleados, los clientes, los proveedores y cualesquiera personas en
contacto con la empresa o con l en lo personal; adems esa efectividad de Laura tambin
redita en un uso eficiente del tiempo de ambos. Para agregar puntos a esta relacin jefe
subordinado, Laura trabaja a un nivel motivacional envidiable, Su edad es como de treinta
y tantos aos y es de una presencia un tanto formal pero agradable; le hace sentir a uno que
la cosa es sera pero no solemne; tiene un buen y discreto sentido del humor. Adn se
siente muy afortunado de contar con ella incondicionalmente y no desea ni pensar como
sufrira el desempeo de l sin la asistencia de Laura. El sueldo y los bonos que Laura
recibe son un reconocimiento a sus capacidades y lealtad.

Adn se prepar mentalmente y les pidi a Arturo y Emilio que se reunieran con l.

De principio les va a parecer extrao el tema empez Adn, que quera escarbar en
sus dudas, como que no tiene que ver con lo que despus les voy a plantear; mi cuestin
en este momento es esta: Que es un carpintero? y algunas respuestas son: un carpintero es
aquella persona que sabe utilizar la madera, el martillo, los clavos, la cola, la regla, la
escuadra y el serrucho; otra respuesta: un carpintero es aquel que sabe comunicarse con sus
clientes para traducir sus ideas en muebles; otra ms: un carpintero es aquel que tiene
como oficio el mismo que el del padre de Jesucristo. Estn de acuerdo?

Pues s y no contest Emilio todo lo que dijiste acerca del carpintero es vlido pero
como que faltan cosas.

!$

En un caso dijo Arturo te refieres a los instrumentos que un carpintero debe
dominar, en otro caso te refieres a una caracterstica de comunicacin y traduccin valiosa
para un carpintero y en el ltimo caso te refieres a una especie de coincidencia; pero estoy
de acuerdo con Emilio: esas definiciones del oficio son incompletas.

Yo creo dijo Adn que falta lo fundamental, lo bsico, la esencia. Todo lo dems es
secundario sin dejar de ser importante y deseable. Lo esencial es que el carpintero es el
artesano que sabe construir con madera, sabe trabajar la madera; todo lo dems es
accesorio, e insisto, sin dejar de ser importante; y puede ser deseable tambin en otras
actividades; por ejemplo, el saber comunicarse es deseable para los comerciantes, los
sacerdotes, los profesores, y muchas actividades ms; la comunicacin es una funcin
humana y social general.

El punto segua Adn es que ciertas metforas y analogas nos aclaran puntos
oscuros que de otra manera no se notan. Veamos otro ejemplo, en lo personal me gusta
mucho la analoga del barco con la empresa; si un barco no tiene destino navega a la
deriva; si no tiene brjula, o alguien experto en la relacin entre las estrellas y los puntos
cardinales, no puede saber si est en el rumbo correcto; si no tiene timn no puede
enderezar el rumbo o conservarlo; nadie se encontrara confortable en un barco de tales
caractersticas; sin embargo en las empresas u organizaciones tales carencias no se notan;
las fallas de este tipo pasan desapercibidas en la mayora de los casos.

Es lo mismo con el tema de liderazgo insiste Adn se habla de muchas cosas
importantes, deseables y notorias, pero no se habla de lo esencial y bsico.

Por ejemplo segua Adn, empezando a entusiasmarse Blake, Mouton, Hersey y
Blanchard, que son de los ms famosos autores de liderazgo, lo definen y clasifican en
funcin de la intensidad de las actitudes o del comportamiento hacia las personas y hacia
las metas. Ciertamente el lder se enfrenta cotidianamente al problema de la
incompatibilidad de los intereses de las personas con los intereses de las metas y a la
necesidad de subordinar los primeros a los segundos o la inversa. Esta es una importante
responsabilidad del lder pero su deber prioritario es el logro de las metas, utilizando la
delegacin (de poder) y la asignacin de tareas especficas y responsabilidades. Parece que
el grado de delegacin de poder es el elemento ms importante para definir los diferentes
estilos de liderazgo.

Blake y Mouton proponen como lder ideal al que tiene una alta orientacin tanto a los
intereses de las personas como a los intereses de las metas. Este enfoque absoluto y
esttico es rebatido por el enfoque dinmico y relativo de Hersey y Blanchard que
argumentan que cualquier estilo de liderazgo puede ser adecuado o inadecuado en funcin
de la situacin especfica de aplicacin y, en particular, por el nivel de madurez de los
seguidores, que adems es el cauce de los dems elementos situacionales.

-La ms importante limitacin de estos dos modelos continuaba Adn es que, en su
clasificacin de estilos de liderazgo, no diferencian los grados de autocracia o democracia
derivados, a su vez, del grado de delegacin.

!%
Seores continuo Adn, en un tono ms coloquial que formal tenemos un
problema; no quiero hablar en la Asociacin de Lderes Ejecutivos haciendo refritos del
liderazgo, tengo serias dudas sobre el tema, quisiera que investigramos el meollo del
asunto. Ya s que no somos un instituto de investigaciones, pero esto lo considero una
inversin til; particularmente por el giro de nuestra empresa. No puedo creer que a estas
alturas se ande uno preguntando cul es la esencia del liderazgo; a las puertas del siglo
XXI y en una empresa de comunicacin educativa. Vamos a seguir una lnea diferente de
investigacin, vamos a buscar en textos antiguos hizo una pausa un poco turbado, se
descubri repitiendo las palabras de Eva, pero continu, en la literatura clsica y
moderna, en el cine, en suma, en fuentes diferentes a los textos contemporneos
especializados.

Yo creo dijo Arturo que no debemos descartar las aportaciones modernas, por
ejemplo, lo que acabas de mencionar de Hersey y Blanchard acerca del enfoque
situacional.

Claro, aunque por otra parte dijo Emilio toda accin humana tiene que ser
situacional, no es requisito especfico del liderazgo.

Ah est el punto agreg Adn, es como el requisito de ser buen comunicador, no es
requisito del liderazgo, es requisito de toda interaccin social. Y es tanto como decir: para
ser lder de xito es necesario ser una persona desarrollada integralmente, pues s, pero no
decimos nada, es muy general y no va al punto medular. Con estos temas generales,
ciertamente muy importantes, slo nos desviamos del tema especfico.

Han odo pregunt Adn de El arte de la guerra de un tal Sun Tzu?

Que casualidad coment Arturo ayer lo compr a la hora del almuerzo..., aunque no
recuerdo quin me lo recomend; pero hoy le echar la primera hojeada.

Bueno sentencio Adn en actitud reflexiva, les pido que me ayuden en este asunto y
me traigan algo para la prxima reunin, sin descuidar lo que tenemos en marcha.
Continuemos con el seguimiento de los pendientes.

El da se desenvolvi ms o menos en forma regular. Adn realmente era un buen
ejecutivo, preparado, sensible, intuitivo y prctico. Algo ms le inquietaba ltimamente, no
se haba dado cuenta que la nueva asistente de Emilio le atraa particularmente, primero
haba sido una atraccin subliminal, subconsciente, pero de pronto se percat de que se las
arreglaba para que, por razones de trabajo, pasara algn tiempo en los alrededores de su
lugar (el de ella) Esto era algo inquietante; Eva llenaba los espacios de pareja ms que
bien; no haba tenido ese tipo de inquietudes desde haca un buen tiempo.

Esa tarde la familia Elea, la de Eva y Adn, se encontraba comiendo, eran como las seis y
media de la tarde, los nios haban tenido un da de excursin escolar y estaban
particularmente de buen humor y agotados.


!&
Oye Lucy dijo Adn, dirigindose a la nia Qu es lo que provoca que t hagas lo
que tu lder te pide en las girl scouts?

Porque si no lo hago me reprende y si lo hago me felicita y Eso va a mis calificaciones!

El primigenio mtodo del premio y el castigo sigue vigente se dijo Adn a s mismo,
casi en voz alta. Es tan obvio, tan claro y, la vez tan empaado pensaba.

Le pregunt, entonces, a su hijo.

Y t, Len?

Pues lo mismo. Aunque a m tambin me presionan los de mi grupo.

Cmo vez Eva, que te parece? dijo Adn, medio socarronamente..., sonrindole.

El premio y el castigo dijo Eva.

El premio y el castigo replic Adn en eco.

Bueno se ven muy cansado hijos, despus de esta buena comida A divertirse un rato y a
descansar!

La intermitente estridencia de las cigarras acompaaba la noche. A travs de la ventana
Adn vea algunas nubes y estrellas como si se entremezclaran en el mismo espacio; Eva
mientras tanto lea su libro en turno; se vea tan bella y tranquila. Adn tom la Biblia que
conservaba en el librerocabecera de su cama y la abri al azar.

1:1: Los proverbios de Salomn, hijo de David, rey de Israel.

Adn hojeaba con parsimonia, en esos momentos su mente era como un estanque
conteniendo agua translcida.

En otra parte, ms adelante:

3:11: No menosprecies, hijo mo, el castigo de Jehov, ni te fatigues de su correccin:

3:12: porque Jehov al que ama castiga, como el padre al hijo al que quiere.

La mente de Adn se deslizaba por los prrafos; explorando con la curiosidad exaltada de
un nio, descubriendo perlas en cada prrafo.

13:24: El que detiene el castigo, a su hijo aborrece; mas el que lo ama, desde temprano lo
corrige.

14:35: la benevolencia del rey es para el servidor entendido; mas su enojo contra el que lo
avergenza.

!'

15:32: El que tiene en poco la disciplina menosprecia su alma; mas el que escucha la
correccin tiene entendimiento.

19:18: castiga a tu hijo en tanto que hay esperanza; mas no se apresure tu alma para
destruirlo.

Castigos, castigos Adn se deca incrdulamente en silencio.

21:3: Hacer justicia y juicio es a Jehov mas agradable que sacrificio.

21:11: Cuando el escarnecedor es castigado, el simple se hace sabio; y cuando se le
amonesta al sabio, aprende ciencia.

23:13: No rehses corregir al muchacho; porque si lo castigas con vara no morir.

29:15: La vara y la correccin dan sabidura; mas el muchacho consentido avergonzar a
su madre.

29:17: Corrige a tu hijo, y te dar descanso, y dar alegra a tu alma.

29:19: El siervo no se corrige con palabras; porque entiende, mas no hace caso.

29:21: El siervo mimado desde la niez por su amo, a la postre ser su heredero.

Adn volte a ver a Eva, ella le correspondi la mirada y le dijo:

Te ves muy despierto, Haz descubierto algo?

S contest Adn. Esto es como regresar al pasado, a los viejos mtodos que yo crea
superados. Hace unos das estuve leyendo un libro sobre los hackers de las
computadoras (quin sabe como se traduce eso), y mencionaban la regla MISS: Make It
Simple Stupid y la idea de back to basics. Creo que nos hemos perdido en el camino de
la modernidad. Necesito digerirlo y consultarlo con la almohada. Que descanses... voy a
apagar la luz de mi lado.

Realmente no tena sueo, slo quera reflexionar sobre las viejas ideas redivivas.

Adn no profesaba ninguna religin oficial institucionalizada. Le pareca que las religiones
hechas institucin de poder burocrtico se alejaban mucho de lo que predicaban, de sus
enseanzas originales; pero l era profundamente espiritual sin fanatismos; le gustaba leer
sobre las antiguas enseanzas orientales, sobre el chamanismo indgena americano, la
Biblia, la Psicologa Trascendental, la literatura clsica y moderna, el teatro, el cine; por
otra parte, se regodeaba en su medio social insistiendo en la naturaleza polar del hombre:
animalespiritual. Era de extraar como se las arreglaba para combinar sus inquietudes
existenciales con las exigencias de su trabajo cotidiano. Pero l lo consideraba su reto
personal.

!(

Eva le hizo una caricia en la mejilla y acerc los labios suavemente sobre su hombro.

La clave del liderazgo est en el premio y el castigo oa Adn en sus sueos, como si
fueran ecos en la caada. Y l contestaba en sus mismos sueos: Pero eso es muy burdo,
grosero, arcaico, no lo puedo aceptar.

Lo dice tambin la Biblia le repeta el eco.

De nuevo en su oficina en la maana; de nuevo con Arturo y Emilio; en la trastienda
mental la imagen de Lorena, la asistente de Emilio.

Que fresca y vaporosa se ve... y esos vestidos que parecen tan voltiles... pero ella es
muy seria y profesional... y yo tambin los soy pasaba por la mente de Adn.

Jvenes, Qu me tienen de nuevo con respecto al liderazgo?

Anoche dijo Emilio estuve leyendo El arte de la guerra, que por cierto fue escrito
aproximadamente 500 aos antes que la Biblia, y me encontr unos prrafos a propsito.
En una parte del libro estn hablando de un gran general; les voy a leer:

Capitulo X, pargrafo 20. Porque este general considera a sus hombres como a sus hijos y
stos le acompaan hasta los valles ms profundos. Los quiere como a sus hijos
predilectos y ellos estn dispuestos a morir por l.

Captulo X, pargrafo 21. Si un general se muestra demasiado indulgente frente a sus
hombres, pero es incapaz de utilizarlos; si los quiere, pero no puede conseguir que sus
rdenes sean cumplidas; si las tropas estn desordenadas y no puede hacerse con ellas,
pueden compararse a los nios mimados y son intiles... Si solamente se manifiesta la
benevolencia, las tropas se hacen como nios arrogantes y son inutilizables por esta
razn.

Captulo X, pargrafo 9: Si las tropas huyen, o son insubordinadas, o estn en apuros,
abrumadas en plena confusin o desorientadas, es culpa del general.

Aqu les va lo que encontr en el libro de los proverbios de la Biblia dijo Adn
pasndoles una copia que Laura haba ya escrito en la computadora e impreso para ellos.

Pues para completar contest Arturo, despus de abrir un poco ms los ojos, en una
breve pausa de asombro djenme decirles que la tarde de ayer estaba revisando mis
notas al margen en el libro de Desmond Morris, El Zoo Humano, y me encontr lo que l
llama las diez reglas de la dominacin y me encuentro prcticamente con el mismo mtodo
de premio y castigo. No les voy a leer las reglas en detalle slo me gustara leerles su
introduccin:


!)
Si quiere usted gobernar a su grupo y conseguir mantener su posicin de poder, entonces
hay diez reglas de oro que debe obedecer. Se aplican a todos los jefes y dirigentes, desde
los babuinos hasta los modernos presidentes y primeros ministros.

Del mismo autor continu Arturo, orgulloso de sus notas, el libro El mono desnudo
contiene tres prrafos interesantes que s les voy a leer:

Aparte de la proteccin, la alimentacin, el aseo y los juegos con sus retoos, los deberes
paternales comprenden tambin el importantsimo proceso de instruccin. Como en otras
especies, ste se consigue mediante un sistema de premio y castigo que se modifica
gradualmente, adaptndose al aprendizaje de ensayo de los pequeuelos... El mono
desnudo es un mono docente.

En otra parte, ms atrs:

Los animales luchan entre s por una de dos razones: para establecer su dominio en una
jerarqua social, o para hacer valer sus derechos territoriales sobre un pedazo
determinado de suelo... Como primates, heredamos la carga del sistema jerrquico.

No todas las especies de primates son violentamente dictatoriales en su organizacin
social. Casi siempre hay un tirano, pero ste es a veces benigno y tolerante...

Ntese continu Arturo que aparecen las palabras "dominacin" y "poder" en el
contexto del mtodo de premios y castigos.

Pasamos dijo Adn del mtodo del premio y castigo a su plataforma: el poder; el
poder de castigar o de premiar; el dominio sobre los otros.

LIDERAZGO ES PODER balbuce Adn, esto suena claro pero terrible; este
asunto del poder me preocupa y molesta mucho; me hace pensar en el liderazgo como algo
bsicamente cruel, antidemocrtico.

Y qu con las teoras modernas de la educacin?, enfatizan mtodos "civilizados" de
enseanza terci Arturo.

No nos est faltando algo?; esto parece incompleto. Nos estamos viendo muy nafs, O
qu? pregunt Emilio y continu: Por casualidad me encontr la revista Time de julio
de 93, el artculo principal se refiere a la debilidad de los lderes mundiales de la
actualidad.

A propsito continu Emilio de la reunin en Tokio del Grupo de los 7, como les
llaman, la portada es muy sugestiva aparecen los siete presidentes o primeros ministros,
como muy pequeos para los trajes que portan; slo sobresalen sus pequeas cabezas. Y el
tema del artculo gira alrededor de la debilidad individual de los siete como lderes. Para la
junta de maana con los consultores e instructores externos preparar un extracto de las
citas relevantes del artculo.


!*
Bueno tenemos material para la pltica Pero como hacemos todo esto congruente y
civilizado! Maana continuamos Adn dijo, sintiendo que haban encontrado un hilo que
conduca A dnde?

Oye, ayer se me quedaron de alguna manera en la cabeza esas ideas de premio y castigo
sentenci Eva esa noche, dejando en el bur su libro en turno.

Adn hizo lo propio con su libro y le dijo:

Ahora las cosas desembocaron en la ntima relacin del liderazgo, el poder y el mtodo
del premio y el castigo; el dominio sobre las personas. T sabes son asuntos espinosos.

A lo que Eva rpidamente replic:

Bueno t sabes que el tema del poder es algo que todos sabemos..., eso creo; pero de lo
que a nadie le gusta hablar, es un tema tab. A las personas nos gusta disfrazar estas cosas.
Adems hay de poder a poder, de castigo a castigo y, claro, una gran variedad de
recompensas. A lo mejor el asunto siguiente est ah.

Parece tan obvio que me pregunto: Por qu me ha pasado desapercibido Adn pareca
incrdulo.

Yo s por qu dijo Eva, en un tono ms bromista que sabihondo. Porque te es
incomodo; lo reprimes, como dira Freud.

Adn se qued en silencio.

Sin darse cuenta cay dormido. Una voz lejana, como una conciencia cavernosa le deca en
sueos:

De los primates, al hombre civilizado; de los padres a los polticos a los ejecutivos; de
los darwinianos a los creyentes Todo es manejo de poder! Dominio sobre las personas!,
parece blasfemia; pero est tambin en la Biblia.

Y que pasa con las ideas de liderazgo democrtico, libertad, el valor intrnseco del
trabajo y del deber? Tengo que aclarar todo esto, es un mare mgnum de confusiones.

No es posible el liderazgo sin poder?


#+

3

UNA DISECCIN DEL PODER



Poder, uno de los conceptos ms contradictorios, un
verdadero oxmoro en una sola palabra.



PROHIBIDO HABLAR DEL PODER! Adn estaba escribiendo algunas notas antes
de iniciar la siguiente reunin de trabajo El poder es un tema tab, no es propio hablar
del poder y mucho menos de nuestro deseo de l. Como dice Michael Korda, uno de los
especialistas en el tema:

Ahora que el sexo es un tema del que podemos hablar abiertamente, el poder parece ser el
nico sucio secretillo humano que nos queda por ocultar.

Y, como digo yo escribi Adn: Una de las caractersticas ms interesantes del juego
de poder es que se tiene que jugar sin explicitar las reglas. La primera de las reglas del
juego de poder es que el jugador tiene que descubrir por s mismo las reglas restantes. Un
juego suigeneris! y sin escapatoria, porque si no lo quieres jugar abiertamente en la
posicin de poder terminas jugndolo en la posicin de sometido. Adn quiso escribir sus
propias citas:

El aumento del poder de otro es inevitablemente la disminucin del tuyo.

A los que detentan el poder les conviene que sea un juego oculto. Entre menos
competidores ms fcil el juego.

Recordando la frase de la clase de derecho que dice: la ignorancia de la ley no excusa,
Adn escribi:

La ignorancia del juego de poder no excusa.

En este callejn sin salida del poder ms vale reconocerlo segua escribiendo Adn y
citando nuevamente a Korda:

Los que detentan el poder lleguen a extremos indecibles para ocultarlo.

Los miembros de una familia como todas, enfrascadas en lucha por el poder, negarn
hasta la ignominia que lo desean: la madre, el padre, los hermanos; y, en la familia
extendida: los tos, los cnyuges de los miembros de la familia, los amigos cercanos; todos
lo negarn... y lo jugarn, irremediablemente.

#!

En ese momento se le aparecieron en la mente las imgenes de una experiencia que junto
con Eva tuvieron con Minos y una hembra pastor alemn llamada Venus que se cri junto
con Minos: Cuando Minos tena como un ao de edad y Venus un poco menos los Elea
vieron en una tienda para mascotas una pelota de avanzado diseo; el material es de una
dureza excepcional para aguantar las fuertes mordidas de los perros, no slo eso, tambin,
al mismo tiempo, les mantiene la dentadura limpia; su forma es como de una bola con un
chipote sobre otro chipote, y cuando cae al piso brinca por todos lados; los Elea compraron
una de estas pelotas, y cuando se la dieron a sus perros, Minos inmediatamente la
monopoliz y no dejaba que Venus jugara con ella; los Elea decidieron entonces comprar
otra pelota para Venus y, sorpresa!, Venus quera la pelota de Minos no la nueva; acto
seguido forzaron a Minos a que se quedar con la pelota nueva para dejarle a Venus la que
ella quera y, sorpresa!, Venus lo que quera era la pelota que tena Minos no importando
si era la nueva o la vieja, lo importante no era tener una pelota cualquiera!, el mensaje, si
los perros pudieran hablar, sera: "quiero la pelota que t tienes". Vaya interpretaciones
que se pueden hacer a partir de este hecho animal, instintivo: juego de poder, smbolos de
poder, envidia, egosmo, y hasta donde ustedes quieran.

En el escritorio haba un papel con una cita que Adn iba a vaciar en su computadora en el
archivo de citas, refranes, aforismos, metforas y dems entes de la misma ralea que
coleccionaba; deca:

El nmero de hiptesis racionales que puede explicar un fenmeno dado es infinito.
Postulado de Persig, citado por A. Bloch en La Ley de Murphy

En los seres humanos se da exactamente lo mismo pensaba Adn: No me importa
cualquier automvil, quiero el tuyo!, No me importa cualquier puesto en la empresa, me
interesa el tuyo! Y en los nios,ni se diga! Quiero tu juguete, no me importa ningn otro
juguete slo el que t tienes! Y, en caso extremos, Quiero a tu mujer, no me interesa
ninguna otra, slo tu mujer! Vaya, la cantidad de penalidades que causa este instinto
cuando es incontrolado.

Estos son los instintos que sin control se convierten en los vicios del juego de poder; en
el poder destructivo.

Adn le pidi a Laura que pasara ese borrador de ideas a la computadora para su revisin y
para distribuirlo a los otros miembros del equipo involucrados en el tema de liderazgo.

Adn haba invitado a una reunin previa a la pltica en la Asociacin de Lderes
Ejecutivos, A.C. a los consultores e instructores externos de su empresa, Adela de la
Torre y Gabriel Mata; al subdirector general, Jaime Rojo; y a sus asesores; y se haba
desatado la discusin. Todos sentan la necesidad de decir algo, aunque sea para justificar
sus buenos emolumentos.

Esa maana haba tenido una experiencia con su hijo Len, que pareca triste cuando se
preparaba para la escuela. Adn le pregunt si haba algn problema. Los de mi saln
me aplicaron la ley del hielo porque no quise jugar lo que todos queran contest Len

##
con cara de compungido. El poder del grupo pens Adn ejercido a travs de un
castigo psicolgico: no hablarle al disidente. Despus de platicar brevemente con Len
para darle nimos, se encauz a su oficina y esta vez decidi tomar una ruta diferente slo
por el gusto del cambio; eso le permita desrobotizarse un poco y empezar ms vivo, con
un ligero sentido de aventura. Se haba dado cuenta que cuando viajaba constantemente por
la misma ruta llegaba un momento en que lo haca mecnicamente, sin ver a su alrededor,
sumido en pensamientos y problemas. El viajar por otras rutas lo refrescaba.

Antes de empezar la reunin Adn haba ledo, con el regusto agrio de encontrar eco a las
ideas del liderazgo como poder, el extracto de Emilio sobre el artculo de la revista Time:

Time international, 12 de julio de 1993:

Qu le pas al liderazgo?

Lo que tenemos en Tokio es una junta de las ms poderosas naciones pero los ms dbiles
lderes.
Michael Mandelbaum, analista poltico

En la historia del mundo, no puedo pensar en un periodo de tan pocos grandes lderes.

La impotencia de los polticos de hoy, tratando de controlar la situacin, es muy aparente.
Es obvio en nuestro pas, en Europa, en los Estados Unidos, en Japn. La fuerza objetiva
de las cosas pesa ms que la voluntad de los hombres, los partidos o las organizaciones
polticas.

Necesitamos un gran genio, otro Marx aunque uno menos problemtico. Es claro que ha
llegado el tiempo para una reflexin tan profunda e innovadora como Das Kapital, pero
que conduzca a menos, desastres.
Jean Lacouture,
Historiador y bigrafo de Charles de Gaulle

Nuestro problema fue demasiado autoritarismo, y no queremos regresar en esa direccin.
pero necesitamos un mejor sentido de "Gemeinwohl", de espritu comunitario.
Karsten Voigt, poltico alemn

Con la guerra fra desaparecida y Rusia no siendo ms el enemigo, el liderazgo fuerte est
yendo de centrpeto a centrfugo. Est siendo dispersado.
Yasuhiro Nakasone, ExPrimer Ministro de Japn

El maletn de viejas respuestas es obsoleto.

... en el mundo de la poltica estamos en la Edad Media.

Kurt Biedenkopf, poltico alemn


#$
Por otro lado, esos hombres (los polticos actuales) no son de la clase de bienesde
usomltiple que los electores de hoy esperan de los lderes.

Tienen que ser un Don Juan, un Indiana Jones, un Einstein y un Keynes todo envuelto en
un paquete. Tiene que ser carismtico y fri al mismo tiempo. Es demasiado.

Latinoamrica y el mundo rabe, sufren del culto "mesinico" que envuelve a los lderes,
pero las democracias occidentales tienen un problema diferente: Queremos nueva gente y
nuevas ideas todo el tiempo, y las estrellas se queman muy rpidamente.
Roberto da Matta, antroplogo e investigador

No soy una poltica de consenso, soy una poltica de conviccin.
Margareth Tatcher (la "dama de hierro").

El problema es que los lderes actuales se han preparado ellos mismos para tratar con
asuntos domsticos y poltica internacional como en el pasado. La situacin al final del
siglo ha cambiado drsticamente, y todo su entrenamiento aun sus habilidades
personales no es adecuado para el cambio.
Alexander Yakovlev,
Arquitecto intelectual de la Perestroika

Estamos modelando el mundo ms rpido de lo que podemos cambiar nosotros, y estamos
aplicando al presente los hbitos del pasado.
Winston Churchill
(despus de la II Guerra Mundial).

No han aprendido los lderes del G7 a pensar juntos. Renen una extraordinaria
concentracin de poder, pero sus juntas parecen no producir nada.

Deberan reconocer que colectivamente tienen un inmenso poder para cambiar la
condicin humana, pero individualmente carecen de l.
Abba Evan,
Ex ministro de Asuntos Internacionales de Israel

Hay una escasez de mentes originales en poltica, una falta de conceptos revolucionarios.
Nada es tan peligroso como el xito.
Bo K. Huldt, especialista en asuntos estratgicos

Los filsofos pueden estar esperando la oportunidad, pero por ahora los antihroes
ocupan el escenario.
Fin del artculo.

Al punto pens Adn, frotndose ligera y discretamente las manos y disponindose a
la junta.


#%
Jaime, el subdirector, era, a diferencia de Arturo y Emilio, un hombre extremadamente
prctico, tachaba a los asesores de tericos puros. Tena un amplio Currculum de xitos
profesionales y le gustara mucho estar en el puesto de Adn.

Jaime tercia:

Ustedes como siempre en sus discusiones tericas, vnganse a la lnea de batalla, a los
fregadazos, a donde est la realidad.

Otra vez dijo Emilio enfadado con tu pragmatismo a ultranza. El aprendizaje por
prueba y error es ciertamente muy poderoso..., y tambin muy costoso: deberas ensear a
manejar a los futuros choferes con el mtodo de prueba y error..., a ver cuantos se gradan
y a cuantas almas inocentes dejan en el camino.

Bueno contest Jaime, sin ms rplica sobre el tema, y en su habitual tono directo que
pareca agresivo a los no acostumbrados a l vamos a llevar esto a sus ltimas
consecuencias: liderazgo es poder..., pues a ejercerlo. Pero a ver ustedes los tericos Qu
entienden por lder de xito?

Arturo se sinti feliz porque era lo que tena en la punta de la lengua:

El lder de xito es el que trasciende sus limitaciones como individuo y, con la fuerza de
sus seguidores, tiene poder sobre su entorno. O como dice Ralph Waldo Emerson: Ninguna
ave se remonta muy alto si tiene que remontarse con sus propias alas sonri satisfecho
y continu; en la frase la fuerza de sus seguidores hay un secreto; el secreto de la
delegacin; el lder que no delega desaprovecha la fuerza de sus seguidores y slo utiliza
su capacidad operativa rutinaria, si bien le va.

Aprovechando un breve respiro de Arturo, Adela pregunt, con su buen talante
caracterstico:

Espera un momento porque hay varias ideas en lo que acabas de decir; Cundo hablas
del lder? Te ests refiriendo a toda clase de lder?, quiero decir, En cualquier espacio
social?

Claro, ya sea lder religioso, poltico, sindical, supervisor de personal operativo, gerente,
propietario, padre de familia, entrenador deportivo; "you name it" agreg Arturo con un
tono pedante que no coincida con su estilo deportivo habitual pero s con su estado de
nimo.

Le ped a Laura dijo Adn que sacara una lista de citas acerca del poder, utilizando
las enciclopedias que tenemos en las computadoras, y obtuvo un buen listado que clasific
en tres grupos: citas negativas, positivas y neutrales, por favor echmosles un vistazo:


CITAS "NEGATIVAS":


#&

El poder es veneno.
Henry Adams

La ms constante y la ms activa de todas las causas que degradan y corrompen al
hombre.
Adaptado de John E. Dalberg

Una droga; cuyo deseo se incrementa con el hbito.
Bertrand A. Russell

La autoridad es la negacin de la libertad.
A. Bakunin

Una fruta del Mar Muerto. Cuando lo logras ves que no contiene nada.
Harold MacMillan

Poder poltico es... El poder organizado de una clase para oprimir a otra.
Karl Marx y Friedrich Engels

El poder no es un medio es un fin.
George Orwell

Ambicin desmedida de dominacin.
Papa Pio XI



CITAS "POSITIVAS":


Poder es la aplicacin de la inteligencia a la fuerza.
Arthur F. Corey

Poder es la palabra correcta y el acento correcto.
Joseph Conrad

El intento de producir cualquier efecto, y lograrlo.
William Hazlitt

El poder del hombre son sus medios para obtener algo futuro aparentemente bueno.
Thomas Hobbes

La medida de la virilidad.
Josiah G. Holland

Paciencia y gentileza es poder.

#'
Leigh Hunt


La capacidad de hacer sin tener.
George MacDonald

Autoapoyo, autoconocimiento, autocontrol.
Alfred Lord Tennyson


CITAS NEUTRALES?


La moral del hombre que es diferente del resto.
Ludwig van Beethoven

No hay poder sino de Dios.
Romanos 13:1

El ltimo afrodisaco.
Henry Kissinger

La autoridad es tirana a menos que sea moderada por la libertad.
Stefan Zweig

CITA RELACIONADA:

La prueba de una inteligencia de primer nivel es su habilidad para retener dos ideas
opuestas al mismo tiempo,
y aun conservar la habilidad de funcionar.
F. Scott Fitzgerald


La ltima cita fue iniciativa de Laura y parece muy pertinente expreso Adn,
mostrando orgullo por su secretaria.

Yo pensaba segua Adn que el pensamiento animista, que atribuye vida o alma a
las cosas, era propio de culturas ajenas a la occidental; pero vean, en muchas de las citas
sobre el poder, este se considera no slo con vida propia sino capaz de responsabilidad
moral.

El poder hablaba Adn con vehemencia no puede ser malo o bueno en s mismo, la
maldad o la bondad son responsabilidad del que ejerce el poder es, valga lo burdo de la
analoga, como si dijsemos que el martillo es malo porque le puedes romper la cabeza al
vecino, o que es bueno porque nos sirve para construir. El veneno lo puedes tomar para
daarte o para administrrselo a otro con fines perversos, y tambin lo puedes tomar en

#(
dosis muy bajas con fines curativos; pero el veneno en s mismo no tiene responsabilidad
moral; el que s la tiene es el ser humano que lo utiliza.

Sabemos que hay momentos histricos y circunstancias en donde los seres humanos ms
inmorales asumen liderazgo y poder, son exitosos en esos trminos aunque sean
deleznables por su abuso, su soberbia y por sus efectos negativos para el bien comn. Pero
ellos son los deleznables, no el liderazgo y el poder.

Podemos ver que continuaba Adn cuando se rompe el tab para hablar del poder
caemos fcilmente en Perogrullos, demasiado evidentes una vez que recorremos la cortina
de la represin social sobre el tema; en general, en este campo ms que dar pasos adelante
en el camino del conocimiento es imperativo regresar a cuestionar supuestos y revisar
cimientos; reutilizar el sentido comn y las verdades evidentes; checar que lo que damos
por hecho realmente lo sea. Este asunto me recuerda un problema clsico de las finanzas;
la gran mayora de las personas, familias y pases enfrentamos un problema: los gastos son
mayores que los ingresos; lo cual nos orilla al endeudamiento y a la angustia permanente;
la solucin es sumamente clara: mantener los gastos abajo de los ingresos. Si este principio
de administracin financiera se respetara las quiebras personales, familiares y nacionales, y
los infartos, bajaran radicalmente. En lugar de respetar tal principio nos enredamos en
complicadas teoras financieras y nos procuramos un buen cmulo de justificaciones para
tal comportamiento. Esto es una digresin en el tema pero muy pertinente para ilustrar los
principios de Perogrullo.

Regresando al tema central para concluir segua Adn, el asunto no es decidir si el
poder es bueno o malo; de lo que se trata es de diferenciar la maldad o la bondad de su
ejecutor finaliz Adn.

Lo malo de todo esto reflexion Arturo en voz alta es que no es slo un asunto de
administracin y de poltica, es tambin de Psicologa, de Filosofa, de Sociologa. Y te
puedes meter en un li si asisten a la pltica especialistas en esas reas termin Arturo
esperando una respuesta directamente de Adn.

Pues s, asisten personas de todas las formaciones; ya ven que el mundo de los dineros y
de la poltica es un mundo de todas las especies repunt Adn; pero en todo caso no
debemos ser muy conservadores, se trata de asumir un nivel medido de compromiso.

Pues ya no veo mucha discusin en este punto agreg Jaime, en conclusin: El
poder es el instrumento del lder, es su base. Ahora vienen las tcticas, el cmo o la forma
del poder; con eso tendremos ms claridad.

Esperen interrumpi Adela, reflejando dudas en su semblante Seguro que no
existen lderes sin poder?, por qu no buscamos algunos ejemplos?

Hubo un momento de duda en todos los presentes y de pronto Emilio contest:

A ver, cuando el poder es delegado a un subordinado, ste puede no ejercerlo y en tal
caso no asume su funcin de liderazgo. Lo mismo se puede decir del poder

#)
institucionalizado que est a disposicin de sus lderes pero que no tienen capacidad para
ejercerlo; ejemplos los vemos en el artculo de la revista Time cuyo extracto les acabo de
pasar Pero esperen! un mejor y ms vivo y cercano ejemplo lo tenemos en la historia
contempornea de nuestro pas, donde el anterior presidente abdic del liderazgo en las
decisiones ms importantes para la sociedad, aunque lo sigue ejerciendo en cuestiones
intrascendentes o que afectan sus intereses personales y de grupo y mostrando ms
soberbia que eficiencia todos carraspearon- y, por el efecto de cascada, el gobierno, en
general, est abdicando de sus funciones pero no quieren abdicar de sus prerrogativas
Vaya dilema! todos volvieron a carraspear- Por otra parte, existen individuos que, por
razones diferentes a la delegacin formal e institucional, han desarrollado poder personal y
lo ejercen; es el poder informal todos dejaron de tragar saliva.

El que tiene acceso al poder pero no lo ejerce no es lder! abund Adela
entusiasmada puede ser jefe formal pero no de hecho, es jefe por nombramiento ms no
por accin: como los de la portada de la revista Time.

Como el anterior presidente de este pas insisti Emilio, causando nuevas carrasperas
y el reacomodo de cada quin en su silln.

Bueno, ya que lo mencionas Emilio terci Adn, una regla no escrita de las
conferencias en la Asociacin de Lderes Ejecutivos es no atacar al gobierno. Pero
pensemos si nos podemos dar ese lujo y lo retomamos despus.

A propsito retom la palabra Adela cual es la diferencia entre autoridad y poder?
La autoridad es un caso particular del poder, es el poder formal, legitimado; se puede decir
que el lder informal es aquel que tiene poder pero no, autoridad. Y, por su parte, cul es
el lder informal? Ejemplos: el empleado que encabeza a otros empleados, sin ser jefe
formal; el miembro de la familia que sin ser el lder oficial, como los padres o los abuelos,
tiene la influencia para encauzar al grupo familiar; en la poltica, el poder detrs del trono,
un ejemplo histrico es Fouch y en la poca contempornea lo ha sido Kissinger y en
poca ms reciente se dice que Hillary, la esposa de Clinton, es el poder detrs del trono.

Y en Mxico... susurraba Emilio.

Se vieron muy bien ambos dijo Arturo, refirindose a Adela y a Emilio, me
pregunto si ser necesario abundar sobre este punto; a m me parece bastante claro...
aunque... un momento, qu pasa. Qu pasa con lderes como Jesucristo, Gandhi, Buda; son
lderes sin poder material Por supuesto! se contesto l mismo, lderes que tienen un
poder psicolgico, emocional, espiritual; y, por cierto, esta es la clase de lderes ms
influyente histricamente.

Eva, la asistente de Emilio, tomaba notas mientras Adn la vea de reojo, de vez en cuando,
y pensaba:

Y el poder de la mujer, premia con sus favores y castiga con no concederlos Adn se
reacomod en su silln ejecutivo y continu:


#*
Queda mucho ms claro aunque eso lo confirmaremos el da de la pltica; lo
discutiremos y tambin dispondremos de material adicional; creo que esto ya va para libro
en lugar de conferencia; pero me alegra.

En eso Gabriel Mata, dirigindose a Jaime, pregunt con su sabihonda cortesa de
consultor:

Supongo que lo que procede ahora es definir las modalidades especficas del poder.

Las fuentes pueden ser Adela intervino nuevamente, apoyando a su compaero
externas: heredadas, transferidas, delegadas o, por otro lado, internas: desarrolladas por el
ejercicio de las capacidades personales; estoy siguiendo a Emilio.

Ejemplos dijo Jaime. Y nuevamente se contest l mismo:

Desde aristcratas, familias empresariales y familias polticas hasta los que han
desarrollado su poder personal por esfuerzo directo..., que posiblemente inicien dinastas
de poder.

Magnfico... ahora s voy a las modalidades, el tema que nos espera termin Adela,
con entusiasmo.

Las modalidades del poder continu Adn, son las modalidades del premio y el
castigo; a propsito, el profesor John Kenneth Galbraith tiene un libro llamado la
Anatoma del Poder en el cual habla, ms o menos, en el mismo sentido en que lo hemos
venido discutiendo, aunque desde m punto de vista, trata el tema de una manera
innecesariamente complicada, en terminologa y en cuanto a la estructura conceptual;
adems de que se circunscribe prcticamente al macro poder poltico y de las
organizaciones; toca apenas levemente el poder parental y la relacin de liderazgo y poder,
que es nuestro punto principal.

Me parece que podemos empezar por el castigo. El castigo extremo continu Adn,
inmediatamente es la muerte fsica y emocional, pasando por el castigo corporal y el
despido y..., los castigos ms sofisticados son..., la ausencia de premio..., y el castigo
psicolgico Adn lo expres con un dejo de sabelotodo no muy seguro.

Djenme contarles, con otra aparente digresin segua Adn, que los entrenadores
de mi perro utilizan el mtodo del castigo como ausencia de premio, y es de notar que este
mtodo es bastante inusual en el caso de los seres humanos. Aqu hay un tema para
pensarle.

Pues ya que lo dices as Emilio, intercedi aprovecho el viaje para decir que el
premio ms sofisticado es la ausencia de castigo.

No estoy de acuerdo rpidamente respondi Jaime porque el castigo como ausencia
de premio requiere de un sistema de recompensas, de tal forma que se note su ausencia y
tenga sus efectos de castigo.

$+

Buena lgica apoy Adela.

Pero esto no es nada nuevo continu Adela retomando turno ya se ha estudiado
mucho al respecto y se sabe que el mejor sistema de enseanza y motivacin se basa en un
mtodo de recompensas.

Pero sin olvidar la eventualidad del castigo terci Gabriel. Deseando participar.

Para finalizar este punto interrumpi Adn les quiero leer lo que dice Erich Fromm
acerca del poder en su excelente libro El Miedo a la Libertad:

La palabra poder tiene un doble sentido. El primero de ellos se refiere a la posesin de
poder sobre alguien, a la capacidad de dominarlo; el otro significado se refiere al poder de
hacer algo, de ser potente. Este ltimo sentido no tiene nada que ver con el hecho de la
dominacin; expresa dominio en el sentido de capacidad.

En este segundo sentido de Fromm continuaba Adn, Francis Bacon dijo:
Conocimiento es poder. Nosotros nos estamos refiriendo al poder en la primera acepcin
de Fromm que nos lleva a que Liderazgo es poder. Unas lneas ms adelante sigue
Adn, Fromm asume una postura animista y moralista y se refiere al poder como una
perversin:

El poder, en el sentido de dominacin, es la perversin de la potencia, del mismo modo
que el sadismo sexual es la perversin del amor sexual.

Fromm Adn continuaba su anlisis trata con detalle el asunto de la debilidad
instintiva del hombre al nacer, y el hecho de que el ser humano depende de sus
progenitores por un extenso periodo de tiempo, el mayor de entre las especies animales,
hasta que puede valerse por s mismo. A pesar de eso, escapa a su anlisis que durante el
proceso formativo de los hijos el poder es el valioso instrumento de los padres y el
liderazgo es su insustituible funcin.

Vamos a escudriar al poder y a despojarlo de la responsabilidad moral; para regresar
esta responsabilidad adonde pertenece, al lder; l es el nico responsable de la manera
como lo utilice. Continuaremos analizando el poder en toda su extensin, con todos sus
efectos, negativos y positivos concluy Adn.

Adela y Gabriel finalizaba Adn, les pido que por favor vacen en blanco y negro
las ideas del castigo. Para la semana prxima a esta misma hora nos reuniremos
nuevamente. Y por favor Emilio y Jaime hagan lo propio con los premios. Mientras Arturo
y yo trabajaremos con la estructura general de la pltica. A propsito, y pensando en voz
alta: sugiero que demos una pltica de equipo, no es muy usual y no tenemos que estar de
acuerdo en todo, es ms podemos comentar tambin nuestras diferencias.

Todos parecieron estar de acuerdo por la expresin y sus ligeros movimientos afirmativos
de cabeza.

$!

Ahora s nuestro siguiente punto en el orden del da continu Adn: tenemos dos
asuntos estratgicos, el rumbo de la empresa y el involucramiento del personal.

Pues perfecto coment Jaime entusiasmado, en cuanto al personal empecemos por
el principio y seamos congruentes y apliquemos lo dicho. Y para que no me tachen slo de
pragmtico ah les va una cita al caso: No tiene valor caminar a todas partes para
predicar, a menos que la caminata sea nuestra prdica. Dicho por San Francisco de Ass.

Adela y Arturo se vean con una insistencia discreta que no corresponda a la junta, aunque
ninguno de los dos realmente se percataba; eso pasaba tras las bambalinas del pensamiento.
El da del cumpleaos de Arturo, comieron para festejar en el cmodo restauran-bar
cercano a la oficina, y despus todos pasaron un rato a su departamento en una torre de
condominios desde donde se ve portentosamente la ciudad, cuando la contaminacin lo
permite; haban estado muy alegres. Adela tiene un tipo mas bien conservador, no puritano
sino como de feminista intelectual, anda como en lo treinta y dos aos y es soltera, vive
sola y parece en armona con su situacin. De estatura un poco ms alta que la media,
delgada, con piernas y muslos de una persona que hace ejercicio; de busto pequeo, cara
ovalada y ojos curiosos y atentos; se cri con su mam, que se divorci de su padre, al que
vea muy rara vez, aunque l les enviaba con toda regularidad una ayuda econmica de
consideracin; el abandono fsico del padre, y el apoyo econmico que recibieron de l, le
provoca a Adela sentimientos ambivalentes hacia los hombres, y posiblemente sea la causa
de su soltera y excesiva independencia emocional; despus de su adolescencia su mam le
haba explicado que su padre se haba enamorado perdidamente de otra mujer pero que era
un hombre sumamente responsable, l sufri mucho por su decisin y, luego, las
circunstancias de la vida lo llevaron a vivir a otro pas; por su parte, su madre cumpli y
apoy la formacin escolar pero sobre todo se ocup de la educacin de Adela como
persona; su mam siempre supo recompensarla por sus esfuerzos y mritos que no eran
pocos, pero tambin la supo corregir con energa y sin excesos cuando fue necesario. Adela
vivi el abandono de su padre como un castigo sin razn y resenta la ausencia del
liderazgo y del poder paterno haca el interior de la casa, como haca el mundo de afuera;
un nio siempre tiene en el subconsciente el respaldo paterno ante las amenazas del
exterior. Las actividades de los ltimos das acerca del liderazgo y el poder haban revivido
en ella los sentimientos y recuerdos reprimidos relativos a la falta del liderazgo paterno. A
Adela no le gusta pensar en una pareja permanente aunque tampoco rechaza la relacin,
siempre y cuando sea sin compromiso, honesta y adulta; le disgustan mucho los hombres
emocionalmente dbiles, como que no lo puede creer, no le cabe en la cabeza esa debilidad
en un varn. El da del cumpleaos de Arturo, despus de dos o tres bebidas, se vea
radiante, como que su parte femenina sali a relucir ms que su cotidiana presencia
profesional; Adela admira mucho a Arturo porque lo ve como un hombre que a pesar del
abandono de su esposa l se ha mantenido presente con sus hijos, cumpliendo con su papel
de padre, emocional y materialmente. Ese da hasta Arturo se vea diferente, menos
sefardita y ms mundano, las copas de cumpleaos le haban cado bien. Despus del
periodo de la pltica grupal vino el momento de las plticas en parejas o ternas y luego un
momento de baile, para algunos. Arturo y Adela se conocieron a nivel ms personal ese
da; no hablaron de sus intereses, ni de sus valores, realmente se la pasaron bromeando,
como si fueran amigos de toda la vida; antes de ese da slo haban tenido un contacto

$#
profesional. Arturo haba venido saliendo con dos amigas con las que llevaba una buena
relacin pero se le complicaba la distribucin de tiempo entre su vida profesional, el
cuidado de sus hijos y su vida personal; haba pensado con insistencia como se las debera
arreglar para su vida amorosa a la vez que para cumplir con sus funciones de padre; no
vea fcil la situacin.

Propongo que elaboremos un mtodo de premios y castigos y se lo demos a conocer al
personal agreg Jaime, en un exceso de optimismo.

Esprate expres Gabriel con un dejo de preocupacin tomemos tiempo para
madurar estos asuntos.

Pero Adn tambin se entusiasm:

Pues vayamos digirindolo cuanto antes porque eso de que tenemos tiempo est en
duda; a ver quin tiene mejores ideas, acurdense que es una competencia deportiva y que
no es vlido atacar a las ideas slo porque las expres otro del equipo o aun fuera de l.

Si logramos que el personal comprometa su creatividad y energa segua Adn el
resultado de las estrategias y tcticas se ver ms cerca. Y sobre todo que la mejora
continua de la calidad del servicio, como una estrategia bsica, requiere de un
involucramiento personal.

Todava tengo algo en el tintero antes de irnos dijo Adn, le ped a Laura que les
pasara unas notas sobre la resistencia a hablar del poder y la resistencia a aceptar que se
detenta. Y, para ser honestos, la resistencia a criticar al poder gubernamental desde la
empresa. Parece ser que esas son las principales razones por las que estas discusiones,
como las que estamos teniendo, no ven nunca la luz, ya no digamos del da sino de la
conciencia. El poder es una verdadera contradiccin en s mismo; por cierto existe un
trmino de origen griego y que puede ser til: "oxmoron", de "oxys", agudo, filoso y
"moron", tonto, maniaco; oxmoron se refiere a una combinacin de palabras
contradictorias o incongruentes; por ejemplo, "cruel amabilidad", "falsamente verdadero".
Sin embargo para nuestros efectos es necesario ampliar la aplicacin del trmino
"oxmoron", porque en el caso del poder la contradiccin se encuentra en una sola palabra;
estamos frente a una contradiccin moral, el que lo detenta es visto como bueno y como
malo, y tambin estamos frente a una contradiccin operativa, necesitamos tenerlo y
necesitamos desecharlo.

Bueno, hasta la prxima y de verdad gracias por sus aportaciones y entusiasmo. Estoy
seguro de que saldremos adelante.

La junta termin. Arturo estaba ensimismado viendo a Adela con una sonrisa beatfica; de
pronto ella sinti la mirada y le regal con un guio. Arturo sinti como la deliciosa y leve
coquetera de Adela le corra por la piel y hubiera querido salir en su persecucin; su
fantasa lo coloc en un cuadro de Renoir jugueteando con Adela en las verdes colinas
cubiertas de pequeas margaritas y baadas de impresionistas rayos de sol. Sacudi la
cabeza ligeramente para volver a la realidad cotidiana.

$$
4

LAS METAS




In simplest terms, a leader is one who knows where he
wants to go, and gets up, and goes.

John Erksine


Tres das despus.

Adn y su empresa generalmente no trabajan por el antisistema de emergencias, sin
embargo de vez en cuando algunos asuntos se escapaban hacia esta categora; y en esta
ocasin se acercaba cada vez ms el da de la conferencia as que cit a reunin especial
para continuar el tema: Liderazgo es Poder.

Quedamos en que la red de los conceptos de liderazgo se puede armar a partir del
mtodo del premio y el castigo empez hablando Adn; estos conceptos son el pilar
bsico para desarrollar las principales ideas de liderazgo y poder.

La razn de ser del mtodo del premio y el castigo intercedi Adela es el
cumplimiento de metas y el aprendizaje; y no existe ninguna otra razn sana para su
aplicacin; que conste que dije "sana", porque tanto el masoquismo como el sadismo
utilizan el mtodo con fines perversos; y por ahora no debemos dedicarnos a la patologa
del premio y el castigo, que es mas bien parte de la Psicologa clnica... aunque quin
sabe?

Muy claro expres Arturo aunque es posible que necesitemos tocar el tema de la
patologa del poder en otro momento.

Gabriel tom su turno y dijo:

Como bien indic Adn en la ltima junta: la variedad de castigos es muy grande y su
rango va desde los castigos ms drsticos hasta los ms sofisticados; en el intermedio la
variedad es inconmensurable.

Creo dijo Jaime, ya entrando al tema despus de un fri comienzo, ya que con su
mente prctica requera cierto tiempo para conectarse a los conceptos abstractos; aunque
una vez que se encarreraba lo haca tan bien como los dems, creo que debemos
proponer un mtodo para decidir que tipo de castigo debe utilizarse en cada caso concreto.


$%
Aunque este mtodo segua diciendo Jaime debe centrarse en principios generales,
ya que cada caso particular requiere de contexto, de detalles, y sera imposible agotar todos
los casos especficos en una lista de situaciones particulares.

Emilio haba tardado en participar, aparentemente estaba cansado, pero con una tasa de
caf natural bien preparado se puso a tono con el grupo y agreg:

El sentido comn y la sensibilidad del lder entran en juego; trabajar con seres socio-
biolgicos implica alejarse de procedimientos mecnicos, en la medida en que la
participacin de los subordinados requiera ser ms propiamente humana.

El cansancio de Emilio se deba a que estaba construyendo su casa y quera participar en
todo, estaba entusiasmado. Su esposa Diana era muy activa y realmente ella estaba
dirigiendo la obra, pero Emilio quera tambin estar en el desarrollo, pero a veces la
energa de Diana lo desbordaba. Revisaba dibujos en la noche, materiales a utilizar, costos.
El cambio de vida de Emilio haba sido bastante dramtico, de un joven alegre, ligero, con
la apariencia siempre de recin baado, a un ejecutivo involucrado en su carrera
profesional, a un padre y esposo involucrado en la educacin de sus hijos y en el desarrollo
de una muy buena relacin de pareja con Diana. Hacan un buen matrimonio convencional,
sin aspavientos, sin altibajos, las cosas se desarrollaban conforme a lo planeado. Los
nicos eventos que se salan del estndar eran las frecuentes reuniones sociales de fin de
semana en su casa, siempre al aire libre, juegos grupales, carne asada, algunas cervezas, y
ya en la exageracin, algunos pocos tequilas y cubas libres. Las metas y el estilo de una
familia de clase media alta guiaban a los Rodrguez y ellos se encontraban satisfechos, no
parecan desear nada ms.

Trabajemos pues en principios, en lo general terci Adn aunque slo lleguemos a
conclusiones temporales que se seguirn desarrollando en su oportunidad.

Podemos pensar en un mtodo de aproximaciones sucesivas para la magnitud del
castigo o del premio interrumpi Arturo; pero antes tenemos que retomar la idea de
Adela de que la razn de ser de los premios y castigos, en sentido sano, son slo dos: el
cumplimiento de metas y el desarrollo de los subordinados, y no existe ninguna otra razn
sana para su aplicacin.

Adela aprovech la oportunidad para continuar su exposicin que se haba interrumpido:

La evaluacin del desempeo se mide sobre la base de su comparacin con las metas o
resultados; si una persona cumple con las metas debe ser recompensada y si no debe ser
castigada; por lo tanto la base del sistema de premios y castigos es la definicin de metas,
Metas! insisti. Por cierto continu Adela en un nmero antiguo de la Jornada
Semanal (nmero 215 del 25 de julio de 1993) apareci una entrevista que R. H. Moreno
Durn le hace al filsofo Fernando Savater, calificado por aquel de crata. Pues bien este
filsofo antiautoridad, antipoder, le platica a Moreno Durn literalmente: ... mi hijo a
perdido el curso de preparacin universitaria y ahora, pese a estar en pleno verano, lo tengo
confinado a fin de que recupere el ao No est mal el uso del poder para un crata.


$&
No existe manera de eliminar la funcin de liderazgo y el uso del poder con su mtodo
de premios y castigos agreg por fin Gabriel; son funciones inevitables en el proceso
hacia la adultez. Quiero contarles que en mi experiencia como capacitador nunca he tenido
un grupo que pueda definir y ponerse de acuerdo en cules son las metas de su
organizacin y lo que es peor cuales son sus metas personales a tal grado que dejamos de
aplicar esta dinmica de definicin de metas porque el resultado es siempre el mismo y nos
toma demasiado tiempo. Intntenlo alguna vez y lo experimentarn por ustedes mismos; es
ms hganse la pregunta de cules son sus metas personales en la vida..., y si las pueden
definir..., entonces procede checar si sus esfuerzos cotidianos estn en concordancia con
ellas.

Por cierto continu Gabriel parece que la dificultad principal est en la integracin
de resultados econmicos con los fines humanos de las organizaciones... y aqu existen
muchas hipocresas: El fin de esta empresa es ganar dinero o satisfacer intereses
personales, sociales y humansticos?

Parece ser sigui Gabriel su exposicin, que un apoyo muy importante para integrar
los intereses econmicos con los valores humanos, es la diferenciacin de las metas de
corto y largo plazo: a largo plazo es imprescindible equilibrar los intereses materiales con
los valores humanos; un burdo ejemplo familiar puede aclarar la situacin: las familias que
no se ocupan de resultados econmicos a la larga se mueren, aunque eso s muy unidas
espiritualmente en la desgracia econmica; por su parte las familias que slo se ocupan del
dinero y el poder, sin prestar atencin a los valores y principios, perecen moralmente, y
tambin fsicamente en ocasiones. En la literatura, el cine, el teatro, los ejemplos son
prcticamente infinitos; en las historias y pelculas sobre la mafia en los Estados Unidos se
ven muy claramente las familias poderosas econmicamente, y destrozadas en lo moral y
en lo fsico; en la serie de pelculas de El Padrino los Corleone se matan entre hermanos;
sus esposas, hijos y amantes son asesinados. En otras historias se cuentan los casos
opuestos de familias que sacrifican la supervivencia econmica a la unin familiar con el
resultado de su desaparicin dramtica; la mayora de las pelculas mexicanas de los
cincuenta giran alderredor del tema: los ricos, los desalmados, los sin amor; y los pobres,
los desamparados, los fieles, los sacrificados.

Y que pasa a corto plazo? continu Gabriel, a corto plazo no existen respuestas
absolutas, aqu es pertinente el enfoque situacional. Es vlido sacrificar o los intereses
econmicos o los valores humanos en el corto plazo en aras de la recompensa de mediano
o largo plazo. Como ejemplo sencillo, sacrificamos el placer de unas vacaciones en el
presente por los beneficios futuros del ahorro para adquirir un techo propio; por otra parte
es posible que optemos por las vacaciones presentes en lugar de un seguro de vida, si no
tenemos hijos u otros deudos que puedan quedar desamparados; aunque en el caso de tener
hijos pequeos es posible que la decisin se revierta. Definir hasta que punto se sacrifica el
corto plazo en aras del largo plazo es un verdadero problema. Existen personas que
sacrifican totalmente el presente a cambio de dejar una huella material o histrica y
tambin otras que viven exclusivamente el presente sin importarles el da de maana. En
una poca de discusiones de los gobiernos occidentales sobre este tema, George Maynard
Keynes dijo: In the long run we all are dead! entonces Qu tan largo debe ser el largo
plazo?

$'

Pero en las empresas acot Jaime los intereses en ocasiones son muy egostas;
muchas empresas piden el sacrificio de corto plazo a los trabajadores para el beneficio
nico de los accionistas.

As ha sido hasta ahora en una buena parte coment Adn pero Ser posible
continuar con la misma tnica? no lo creo y no por idealismo puro; simplemente, si no hay
recompensas econmicas para los trabajadores no hay mercado y si no hay mercado las
empresas se mueren; aunque claro, muchos accionistas quisieran que los que pagaran
mejores salarios fueran las "otras" empresas, y sa es la lucha en la que todava nos
encontramos; pero retomando el hilo de la distincin del corto y largo plazo, me parece que
es un buen criterio para integrar intereses; creo que debemos incluirlo en la pltica.

Como capacitador retom Gabriel la palabra me he encontrado que la metfora de
la empresa como un barco en alta mar es til para ilustrar el caso; un barco sin destino est
al garete o, como lo dijo Sneca: No hay viento favorable para la nave sin puerto al que
arribar. La paradoja estriba en que un barco sin destino es muy evidente; pero los casos de
empresas o individuos sin metas claras, no son palpables; aun cuando esos casos son la
generalidad.

Ya tenemos material... por favor Adela y a Gabriel dijo Adn preparen para la
prxima una o dos cuartillas de resumen sobre los requisitos de establecimiento de metas.
Recuerden, simplificando.

El grupo fue saliendo de la sala de juntas poco a poco mientras Adela y Arturo seguan
acomodando sus papeles para retirarse; Adela se estaba terminando su caf, sin prisa,
cuando Arturo volte haca ella y le pregunt: Cmo has estado? Bien contest
Adela con una sonrisa que cada vez le pareca ms encantadora a Arturo.

Era un viernes por la tarde y los hijos de Arturo iban a pasar un fin de semana con los
abuelos.

Tienes planes para comer? pregunt Arturo.

No.

Te gusta la comida francesa?

Mucho.

Conozco un pequeo restaurante francs, la comida es excelente y el lugar es agradable
para un viernes por la tarde.

Adela se le qued viendo, esperando la invitacin.

Quieres acompaarme?


$(
S.

El restaurante es ms que pequeo, parece uno de esos restaurantitos en los alrededores de
Notre Dame, del barrio de la Opera o del barrio Latino en Pars en donde se come como de
sueo, y adems ofrece un men o comida corrida de precios muy accesibles para el tipo
de cocina; su decoracin es modesta, con sus manteles almidonados de algodn a cuadros
verdes y blancos, cada una de las aproximadamente doce mesas tiene un pequeo florero
con una rosa y dos o tres hojitas en su largo tallo; hay tres macetones con plantas naturales
muy verdes; la mesa cercana a la entrada es la seccin de fumar y a su lado est la maceta
ms grande del lugar con un rbol "ficus", de abundante follaje, con pequeas hojas que
son un poco arrugadas y que cuando se acostumbran a su lugar crecen con alegra; pero
cuando el rbol se cambia de lugar se le caen sus hojas de tristeza, si es que no se muere
toda la planta; estas plantas son muy territoriales pero ste arbolito est ya muy
acostumbrado a su lugar y muy vivo. Los meseros visten de negro, como recordando los
restaurantes Parisinos, con sus mandiles, su pelo grasoso y sus modales educados. Adela y
Arturo se sentaron en una de las dos mesas de las esquinas.

Creo que te gusta el vino? pregunt Arturo.

S contest Adela lentamente, concentrada ms en el entorno y en el momento que en
su contestacin... voy a beber y a comer lo que a ti te gusta, as que no me preguntes y
decide por ambos Adela hablaba en un tono ms de declaracin amorosa que de reunin
social.

Arturo se sinti bien, las circunstancias que se haban venido desarrollando alrededor de
ellos ltimamente lo hicieron sentir como en su primera cita de amor adolescente, con esa
locura que convierte todas las cosas cotidianas en sucesos paradisacos. Ninguno de los dos
eran chiquillos inexpertos ni romanticoides; pero ahora lo parecan; su estado de nimo los
traslad a la dimensin de los ensueos; esa dimensin que perdemos con el cinismo
materialista y que recobramos como por arte de magia en los raros momentos de abandono
del ego; cuando uno no existe por s mismo sino disuelto en el otro. La burbuja de
irrealidad que los envolvi en ese instante se desvaneci por un momento con la pregunta
del mesero:

Gustan tomar algo antes de ordenar?

Trigame dos Mint Juleps y prsteme su carta de vinos y los mens, por favor dijo
Arturo, con una lentitud desacostumbrada.

Existen coincidencias significativas en estas dos vidas, a pesar de ser ambos expertos en
administracin, especialistas en estrategias y tcticas para entornos competitivos, sus vidas
personales no tienen rumbos explcitos: Su estrategia global de vida est ausente aunque
paradjicamente sus tcticas especficas y concretas de carrera son excelentes, aunque
tambin son implcitas. La vida familiar de Arturo no fue fcil, al igual que la de Adela;
resiente una ausencia paterna pero de manera diferente; su padre fue un poltico
prominente, exitoso y ausente emocionalmente de su casa, su esposa y sus hijos; slo vivi
para s mismo, con muy escasos momentos de intimidad y comunicacin familiar; era

$)
como un viajero cuyos lugares de paso eran su propia casa, siempre fue un extrao
conocido, una especie de visitante permanente; casi el nico recuerdo de Arturo con
respecto a su padre es el de la imagen de una persona prepotente, soberbia, abusiva; el
hombre fue una copia ms del clsico estilo poltico del pas, del "servidor pblico" que
ms bien considera al resto como los servidores de l, aunque claro, con esa mscara
demasiado transparente, de hombre interesado por sus deberes sociales, con su retrica
demaggica y su fingimiento burdo que transluce la voracidad de poder y riquezas. Arturo
tuvo lo que su psicoterapeuta llam una "formacin reactiva", o sea irse al otro extremo de
lo que fue su padre; es honesto y verdaderamente interesado en la problemtica social de
su pas, lo cual le impide, naturalmente, hacer carrera poltica, pero a cambio es un exitoso
ejecutivo con un potencial aun pendiente de mayor aplicacin. Adela y Arturo no tienen
una figura paterna que les sirva de modelo para sus propias vidas, con la diferencia de que
Arturo tiene dos hijos a quin cuidar y educar y una exesposa totalmente ausente; en l
los papeles se le invirtieron de alguna manera; la relacin con sus hijos es inmejorable si
no fuera por la ausencia de la figura materna que en muchos momentos se hace patente,
aunque por fortuna la suple un tanto y espordicamente la madre de Arturo, la cual, por
cierto, es una mujer que nunca expresa sentimientos verbalmente, sino slo con sus
actitudes de servicio, cuidado y presencia permanentes; pareciera como que la mam de
Arturo tambin tuvo una "formacin reactiva", ante la presencia del monlogo
demaggico, burdo y egosta de su esposo, ella decidi expresar el amor y el servicio a los
dems con hechos y en silencio.

Terminaron su comida bastante tarde y Adela invit a Arturo a pasar un momento a su
departamento a despedir el da con un coac, que le haban regalado la semana anterior, y
con un caf capuchino que ella misma preparara. Arturo acept con gusto.

El trabajo que les fue encomendado a Adela y a Gabriel Mata, para realizar en su
despacho, fue terminado en tiempo y qued as:



$*

ACRSTICO DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

M ensurables

E specficas

T emporales

A lcanzables

S atisfactorias

Las metas deben ser mensurables a efecto de cumplir con su funcin de parmetro de
comparacin para el desempeo. Es la funcin de brjula de la accin.

Las metas deben ser especficas, concretas, puntuales, sintticas. De preferencia las metas
deben de concretarse en poco espacio: Una pgina o una tarjeta.

Las metas deben ser temporales en el sentido de asignarles una fecha para su cumplimiento
y en el sentido de ser divididas en periodos de tiempo que permitan su seguimiento en
etapas.

Las metas deben ser alcanzables. Si la meta no es alcanzable ni siquiera se toma el reto y
si la meta es demasiado simple no se traduce en un reto que incentive.

Las metas deben ser satisfactorias. A propsito del sistema de recompensas, el logro de
metas es el ms poderoso motivador organizacional. El logro es una recompensa, es un
premio. Los equipos de trabajo exitosos, ya sean deportivos, industriales, empresariales,
operativos, se apoyan en la satisfaccin del logro.

Dos elementos que no se pudieron desarrollar a partir del acrstico pero que deben
incluirse como requisito fundamental del establecimiento de metas son los siguientes:

LAS METAS QUE NO ESTN POR ESCRITO NO SON METAS

Las metas no escritas son ideas que se las lleva el correr del pensamiento y las metas en
blanco y negro estn siempre presentes.

LAS METAS DEBEN SER CLARIFICADAS Y COMPARTIDAS POR EL EQUIPO

Ntese que no se dice "decididas" sino "clarificadas" y "compartidas". Cuando el
cumplimiento de las metas organizacionales es paralelo al cumplimiento de las metas
personales, de los miembros de la organizacin, el xito est asegurado.

Es muy patente decir que sin objetivos y metas no puede haber administracin, que sin
ellos no sabemos a donde dirigirnos, que sin ellos no podemos evaluar nuestras acciones;

%+
pero lo sorprendente es que en la prctica laboral cotidiana, los objetivos y metas se dejan
generalmente implcitos, se suponen.

La consecuencia de objetivos y metas implcitos, es que el personal tiene diferentes ideas
de ellos en la organizacin para la que trabaja.

Trate de responderse a usted mismo las siguientes preguntas:

El principal objetivo de mi trabajo es producir la ms alta calidad del producto o servicio?

El principal objetivo de la empresa es lograr el mximo de utilidades?

El principal objetivo de mi labor es que mis gentes desarrollen y apliquen lo mejor de s
mismos?

Cul es mi principal objetivo como padre de familia?

Esa noche Adela se fue a la cama recordando un pasaje de sus lecturas de Don Juan, el de
Castaneda, en donde, ante las preguntas de Carlos, Don Juan le dice, en palabras ms o
palabras menos: no tenemos la seguridad de que a travs de nuestros esfuerzos alcancemos
nuestros objetivos, no todo est bajo nuestro control, lo nico que est bajo nuestro control
es nuestro esfuerzo, no nos podemos engaar a nosotros mismos, sabemos si dimos lo
mejor de nosotros mismos en cada acto de nuestras vidas.

%!
5

CASTIGOS Y PREMIOS


El que detiene el castigo, a su hijo aborrece;
mas el que lo ama, desde temprano lo corrige. 13:24.

Los proverbios de Salomn, hijo de David, rey de Israel.
1:1.



Llova copiosamente en una angosta carretera vecinal, los relmpagos alumbraban por
brevsimos instantes el camino y se podan ver las grandes y tupidas gotas que golpeaban
al auto con un insistente repiqueteo; los padres de Jaime venan de regreso a casa, despus
de un da de ausencia por motivos de negocios, y se encontraron con un camin de redilas
sin luces, chocaron sin siquiera meter los frenos; no murieron al instante sino ya en el
hospital de emergencias, adonde fueron llevados despus de muchas horas; no llegaba
ninguna ambulancia y cuando llegaron no traan equipo de rescate, los heridos estaban
atrapados entre los fierros retorcidos y gracias a la capacidad de improvisacin de los
traileros que se pararon, y las cadenas que traan, fue posible estirar los fierros para
sacarlos, un trailer jalando el frente y otro la parte de atrs del auto; estaban con vida, pero
se haban desangrado mucho. Las heridas de por s no eran mortales pero la falta de
servicios pblicos de emergencia los llev a la tumba; mientras los dineros pblicos se
iban a los automviles y las grandes casas con piscina de los polticosempresarios que
dominaban el pas. Jaime era muy pequeo al morir sus padres, no tuvo hermanos y creci
con unos tos ricos. Los tos Alejandro y Mariana tenan dos hijos, Marianito y Alejandra;
a Marianito lo consentan mucho; con Jaime fue diferente, con l fueron severos. Aunque
los tos tenan en general un sentido de justicia, el amor por Marianito los cegaba. Al fin de
un ao escolar, en que los tres obtuvieron muy buenas calificaciones, se les premi; a
Marianito le dieron una bicicleta y a Jaime le toc un patn del diablo; Alejandra tuvo
tambin su bicicleta. Marianito sigui recibiendo regalos posteriormente varias veces por
las mismas calificaciones; en general realmente no tena que esforzarse mucho porque con
poco esfuerzo lograba sus buenas recompensas.

En una ocasin, entre los tres, pintaron a la perra peluda de amarillo, haban conseguido un
poco de congo, un polvo amarillo para teir que se mezcla con agua y se compra en las
tlapaleras; la "Estambres", como se llamaba la perra cuyo color original era blanco puro,
se vea fabulosa, como de vainilla, pero a los tos no les hizo ninguna gracia; a Jaime lo
castigaron dejndolo sin comida, y fue en un da que traa un hambre de escolapio en
ayunas; a Marianito no le toc castigo y a Alejandra la regaaron; ese da, adems, haba
milanesas con pltanos fritos y pastel de chocolate que Petra la cocinera veracruzana
preparaba como para visita de reyes. Alejandra se solidarizaba calladamente con Jaime,
incluso el da del castigo ella slo comi para cubrir las apariencias, aunque tambin le

%#
gustaban mucho las milanesas con pltanos fritos y el pastel de chocolate; Marianito s se
di una buena atragantada. Durante los prximos das cada vez que los tos vean a Jaime
lo regaaban por lo mismo Ya basta l pensaba, dale y dale con lo mismo, ya
entend. Cuando Jaime se senta slo se iba a un rincn y fantaseaba una vida con sus
padres y con los hermanos que nunca tuvo.

Marianito se pareca mucho a su mam, hasta en las grandes caderas, pareca un nio de un
cuadro de Botero; Alejandra estaba muy estirada; ella se pareca a Alicia, la del pas de las
maravillas, cuando se tom pastillas de ms para crecer. Siempre que los tos salan de
viaje le traan a Marianito un montn de regalos, a Alejandra le tocaba algo y a Jaime casi
nada.

Un gesto que Jaime recuerda mucho de su to, y que lo haca sentir de maravilla, era que
cada vez que haca algo, plausible a los ojos de Don Alejandro, ste lo tomaba con una
mano por la parte posterior del cuello y le daba un ligero y afectuoso apretn. Todava en
la actualidad, cuando Jaime hace algo que l considera como el cumplimiento de su deber,
siente el apretn carioso de su to Alejandro.

Una tarde, los nios estaban jugando en el jardn junto a la terraza; la ta Mariana iba
caminando junto a uno de los grandes libreros, donde haban puesto una pequea campana
antigua en el entrepao ms alto; la Estambres pas correteando al gato y con su
complexin de oso peludo le peg al librero, la campana se resbal y le cay en la cabeza a
la ta Mariana; ya en el suelo iba a gritar pero slo alcanz a dar un fuerte suspiro, y
expir; lo nico que a Jaime se le vino a la cabeza, cuando lleg corriendo, fue que
seguramente la campana le haba pegado a la ta en la mera mollera; slo hasta unas horas
despus se le vinieron las lagrimas a borbotones.

La vida de los nios cambi mucho despus de la muerte de la ta Mariana; el to
Alejandro andaba como sonmbulo, casi no hablaba y coma muy poco; a pesar de todo
sigui atendiendo materialmente a los niosadolescentes; maquinalmente porque pareca
que ya no tena vida. Don Alejandro todava dur hasta que los nios pasaron la
adolescencia; dej una herencia jugosa para Marianito y Alejandra; a Jaime no le fue mal,
le toc lo suficiente para vivir con holgura durante sus estudios de licenciatura y aun los
hizo rendir para su postgrado en el extranjero.

Mariano en la actualidad es un bueno para nada y su fortuna se hace cada da ms pequea,
los negocios que le dej el to ya no existen; tiene una incapacidad total para tomar
decisiones, realmente nunca las tuvo que tomar, primero la ta Mariana y luego el to
Alejandro siempre decidan por l, hasta en los ms nimios detalles; Alejandra a hecho
crecer los negocios que le tocaron y los maneja como el mejor. Jaime tiene sentimientos
muy confusos para con sus tos, los recuerda con mucho cario, agradecimiento y tambin
con resentimiento; se frecuenta mucho con Alejandra ya que tienen intereses y madurez
muy comunes; con Mariano la relacin es mnima porque pareciera que estas hablando con
un adolescente alocado.

Ayer Jaime fue a su cita bisemanal con su psicoterapeuta y sali muy enojado; su terapeuta
le haba preguntado si su niez haba sido como de un ceniciento Que pueril

%$
interpretacin pens. Todo esto de los castigos y premios haba removido mucho en
Jaime las experiencias familiares; le quedaba muy claro lo que haba pasado y las fallas y
aciertos educativos de los tos, especialmente con respecto al mtodo de premios y
castigos; adems los resultados eran palpables en la maduracin de Alejandra y l mismo,
y en lo inmaduro de Mariano. Jaime era un hombre exitoso para los estndares de la poca,
slo tenia el problema del resentimiento que ya iba superando; haba aprendido a agradecer
a sus tos lo que haban hecho por l y simultneamente a perdonarlos por las injusticias
relativas que sufri.

La reunin de la empresa estaba por iniciarse, Jaime tom su tasa de caf sin azcar y una
galletita de canela y se acomod en su silla, alderredor de la mesa de juntas. Todos los
dems se acomodaron en sus lugares de costumbre, cada quin tena su territorio propio y
raramente cambiaban de posicin; la silla principal, por supuesto, era de Adn y jams era
ocupada por nadie ms, simbolizaba el poder.

Cuntos ejecutivos pregunta Jaime en la junta, padres de familia y lderes en
general aplican mal el mtodo del premio y el castigo? se le venan a la mente las
imgenes de su infanciaadolescencia. Para empezar, como ya dijimos en das pasados,
las metas de la educacin familiar no son claras; es claro para el padre de familia que su
meta es la de educar hijos autnomos, independientes, autosuficientes, responsables y
libres? en el mejor de los casos cuando la meta es clara y explcita las tareas cotidianas de
la educacin familiar y escolar no son congruentes con esa meta, es como si dijramos
nuestra meta es la ciudad de Roma pero en realidad nos dirigimos a Pars o a cualquier otro
lado.

El da anterior, despus de la visita a su terapeuta, haba preparado unas cuartillas inspirado
en sus experiencias familiares; sin embargo quera hablar, adems de pasarles el material
escrito en la junta; quera ver las expresiones de los dems y generar una discusin; se
senta seguro de lo que quera decir, adems no lo haba aprendido en teora, era la
experiencia directa de su vida.

O no se aplica castigo cuando se debe continu Jaime con conocimiento de causa, o
se aplica un castigo excesivo, o no se recompensa cuando se es merecido, o se recompensa
sin merecimientos, Qu la humanidad no ha aprendido a manejar el mtodo, a manejar el
poder, a educar y capacitar?

Ya sabes dijo Adn en lo tecnolgico el hombre es genial, en el arte por fortuna
tambin, pero en la parte tica y social, es difcil creer que sea tan primitivo y mostrenco.

Unos das antes Adela haba estado platicando con un amigo psicoterapeuta los asuntos del
castigo y el premio en relacin con desarrollo infantil y haban llegado a la conclusin de
que era tan vital el asunto que poda tomarse como eje de un enfoque teraputico; una
buena cantidad de traumas procedan de la mala aplicacin del mtodo, segn lo coment
tambin Jaime.

Adela intervino en la junta:


%%
Un amigo terapeuta piensa que el asunto del premio y el castigo es un tema central tanto
para el desarrollo infantil, el aprendizaje en general y la terapia en particular; por la
cantidad de traumas que genera su mala aplicacin. Lo que es peor existe toda una
corriente de la Psicologa de la educacin que propone la abolicin del castigo; haba que
ver a sus hijos.

As que terci Arturo en un asunto de inters general; estoy tratando de pensar en
que campo de la vida humana no es relevante y, ponindome filosfico, creo que es el
mtodo de la naturaleza, aunque en este caso parece muy cruel; la vida y la muerte son el
premio y el castigo extremos del comportamiento de toda especie o individuo vivientes.

Y en le caso de lderes como Gandhi pregunt Emilio cual es el premio y el
castigo?


El premio respondi Adela es de carcter psicolgico, emocional, espiritual; y el
castigo, tambin. Adems la fuerza de esta clase de premios y castigos es enorme, tiene
que ver con un sentido de misin trascendente para el ser humano, de sentido de la vida, de
entrega, de servicio, es una verdadera motivacin existencial. Posiblemente la mayor
flaqueza de nuestras sociedades actuales y sus correspondientes lderes es que no existe un
sentido de misin trascendente. Imaginen a los grandes lderes haciendo abstraccin en
este momento de sus valores ticos como Hitler: le di a Alemania un sentido de misin,
de visin del futuro, de mstica; fue un lder verdaderamente con poder, un poder fatdico,
pero poder. Dganme de un slo lder, de las grandes potencias, que ofrezca una misin
trascendente a su pueblo. Y, en el caso de este pas, se aplica lo mismo. Parece ser que las
nicas sociedades contemporneas que tienen una misin trascendente, que incluso las
lleva al fanatismo, son las de los pueblos del oriente medio; su fanatismo es local y no
trasciende como motivador en el mbito mundial; aunque en cuanto a sus consecuencias el
terrorismo se sufre en buena parte del planeta.

En la que nos metimos coment Emilio este tema nos lleva de los padres de
familia, a los ejecutivos, a los funcionarios, a los lderes mundiales.

As es comento a su vez Jaime, y para seguir redondeando el tema, otra pregunta:
Cuntos lderes realizan un seguimiento continuo de las metas?

El no desarrollar un seguimiento peridico con un sistema de retroinformacin
permanente a los subordinados continu Jaime, es como dejarlos a la deriva,
adivinando si van en el camino adecuado, sin posibilidades de correccin a tiempo, y sin la
fuerza de la motivacin que resulta de la ratificacin, el reconocimiento y la satisfaccin
del logro de metas parciales. Una de las quejas ms frecuentes de los subordinados es:
Mi jefe no me dice si lo estoy haciendo bien o no. Es difcil de creer pero los subordinados
de todos lo expertos en liderazgo que conozco se quejan de lo mismo Jaime se animaba
cada vez ms, y el tema le produca efectos que lo reconciliaban con su experiencia
familiar; segua:


%&
Una vez clarificadas las metas el seguimiento del desempeo es posible, o sea la funcin
de supervisin; si al realizar el seguimiento o monitoreo los resultados no son los
esperados, debemos determinar la causa; o la planeacin no fue realista, o las acciones de
nuestros subordinados no fueron satisfactorias. La deteccin de acciones no satisfactorias
por parte de nuestros subordinados nos lleva a la necesidad del castigo; la aplicacin del
castigo requiere la seleccin previa de entre una gama prcticamente infinita de
modalidades: desde la simple observacin hacindole saber al subordinado que sus
resultados han sido insatisfactorios hasta los castigos ms graves de que dispongamos. La
seleccin del tipo de castigo depende de dos factores, por una parte la madurez psicosocial
del subordinado y, por la otra, la gravedad del incumplimiento.

Un monitoreo adecuado y peridico minimizar el peligro de incumplimientos graves
continuaba Jaime, mientras Adn lo observaba complacido.

Un subordinado maduro psicosocialmente requiere slo de ser informado; un
subordinado inmaduro requiere de castigos ms drsticos.

Para evitar particularizar demasiado hablemos de principios:

El mejor castigo es el que logra la CORRECCIN DEL COMPORTAMIENTO con el
MNIMO POSIBLE DE DAOS, MATERIALES, FSICOS Y PSICOLGICOS. Su
finalidad es la correccin y la educacin o desarrollo, nunca la venganza, ni la injuria, ni la
degradacin fsica o moral.

Si se respeta la definicin no es necesario entrar en los detalles casusticos de las
mltiples variedades del castigo.

Las cuartillas que les pas contienen estas reflexiones;
en el mismo material aparecen una breves pero importantes recomendaciones para aplicar
una clase especial de castigo: el castigo verbal.

La parte del trabajo de Jaime que se refera al castigo verbal reza as:


RECOMENDACIONES GENERALES PARA LA APLICACIN DEL CASTIGO
VERBAL:

1. Que nunca se le anteponga una felicitacin de fachada.
2. Que censure comportamientos pero nunca a la persona en s.
3. Que exprese sentimientos.
4. Que sea corta, concreta y por una sola vez.
5. Que termine con un reconocimiento a la persona en s.

Cuando a una reprimenda verbal se le antepone una felicitacin de fachada se crea un
condicionamiento: felicitacin-reprimenda. Condicionados as, al ser felicitados nos
preguntaremos: A qu hora viene la reprimenda? Y cuando es una verdadera felicitacin
siempre queda la sensacin de que algo falt. Ejemplo: un jefe llama a su subordinado y le

%'
dice: "Lo he llamado porque usted es un profesional ejemplar, un verdadero patrimonio
para la empresa; PERO..., lo que hizo usted no tiene nombre, PORQUE...

La censura JAMS debe ser a la persona en s sino a su comportamiento. Ejemplos de
censuras a las personas: "Eres un irresponsable", "No te importa nada", "Eres un flojo",
"Eres un impuntual". Ejemplos de censuras al comportamiento: "Las ltimas tres sesiones
has llegado tarde", "No cumpliste con el tiempo asignado al proyecto", "El reporte tiene los
siguientes errores".

La expresin de sentimientos no slo es vlida sino enriquecedora. Ejemplos: "Te digo
esto porque me lastima que pongas en peligro tu posicin", "Yo se que tu vas a aprovechar
esta llamada de atencin para crecer profesionalmente, lo cual me anima en lo personal".

Las reprimendas verbales que no cumplen con la recomendacin de ser cortas, concretas y
por una sola vez, son insidiosas y provocan al final de cuentas el efecto contrario:
promueven el comportamiento que critican: Tanto me lo dices que ahora lo voy a hacer de
verdad.

Terminar con un reconocimiento a la persona en s y no al comportamiento: sta
recomendacin se refiere a la aceptacin explcita de la persona como ser humano despus
de haber censurado su comportamiento y se debe dar al final, o por lo menos despus, de la
segunda recomendacin (censurar el comportamiento), a efecto de no crear el
condicionamiento negativo mencionado prrafos atrs.

La junta haba sido monopolizada esta vez por Jaime, pero por la expresin de los dems y
el sabor que dej en ellos pareca que haba valido la pena.

%(

6

LA RESISTENCIA A LA DELEGACIN


No hay nada ms seductor para el hombre que el libre
albedro, pero tampoco hay nada ms doloroso...

Dostoievsky. Los Hermanos Karamazov.
Captulo. El Inquisidor General


El mito (de la expulsin del hombre del Paraso) identifica
el comienzo de la historia humana como un acto de
eleccin, pero acenta singularmente el carcter
pecaminoso de ese primer acto libre y el sufrimiento que
este origina.

Erich Fromm. El Miedo a la Libertad.



S. No. S. S. Por supuesto que s pensaba Adn las respuestas a las preguntas que se
le venan en sueos sobre el poder: El poder puede delegarse? Debe siempre delegarse?
Se deben poner lmites a la delegacin del poder?, El que ostenta el poder se resiste a
delegarlo?, Se resiste tambin el que recibe la delegacin de poder?

Adn se despert y se levant de la cama con cuidado para no despertar a Eva;
sigilosamente se fue al estudio, prendi su antigua lmpara de vidrio emplomado que en la
oscuridad del entorno iluminaba los alrededores con una profusin de colores y
tonalidades; era una noche fresca pero no fra; Adn empez a escribir tarjetas con las
ideas que se le venan encima, producto de su sueo:

Desarrollo psicolgico, social y tcnico.

El desarrollo del subordinado debe ir paralelo a la delegacin del poder. El desarrollo se
realiza en varios estratos: psicolgico, social y tcnico.

Sigui escribiendo:

Sin recurrir a definiciones formales, llana y directamente, desarrollo psicolgico es: Estar
bien consigo mismo.


%)
Cuando no he estado bien conmigo mismo pensaba Adn me he empantanado en
emociones, estados de nimo y preguntas sin respuesta: Que sentido tiene lo que hago?,
Que sentido tiene mi vida?, No me gusta lo que hago! El no estar bien consigo mismo
dificulta, adems de la vida personal, el trabajo.

Por su parte, el desarrollo social es: Estar bien con los dems. La gente que no est bien
con los dems se desempea pobremente en el trabajo grupal: obstculos y saboteos a la
labor de grupo, rumores y chismes socio-laborales, envidias y celos interfiriendo en los
resultados grupales.

Finalmente, el desarrollo tcnico se refiere al hecho concreto de: Saber hacer su trabajo.
No slo cada vez que iniciamos un nuevo aprendizaje sino cada vez que cambiamos de
empleo es como empezar de nuevo con un bajo nivel de desarrollo tcnico. Aun en trabajos
profesionales de carcter general, el contador, el abogado o el ingeniero cuando cambian
de organizacin requieren de un periodo de aprendizaje, por corto que este sea.

A medida que los individuos y los grupos se van desarrollando tcnica y
psicosocialmente, van aprendiendo nuevas habilidades as como a tomar decisiones de ms
alto nivel y a asumir ms responsabilidades. Un ejemplo es el desarrollo de los nios
pequeos que, de ser totalmente dependientes de sus padres para su alimentacin fsica,
van aprendiendo, poco a poco e idealmente, a hacerlo por s mismos. Lo mismo pasa con el
desarrollo de la capacidad para vestirse, para transportarse, para desenvolverse socialmente
y, en general, para resolver problemas propios de cada edad especfica. Aunque en la
experiencia cotidiana vemos padres y madres que retrasan y an inhiben este proceso de
desarrollo por razones que exploraremos ms adelante.

En el caso laboral de alto nivel, para ubicarnos en otro extremo, un subdirector nuevo
tambin va aprendiendo poco a poco sus funciones, paralelamente a la delegacin que le va
otorgando su director; delegacin de poder sobre la organizacin.

En ese punto Adn record un artculo de la revista Newsweek en un nmero atrasado, que
estaba relacionado con el tema. Se par a buscar en sus libreros y encontr el nmero del
16 de junio de 1993 que tena un artculo titulado: What's Wrong With Bill Clinton? y se
puso a leer y a subrayar:

El caso Clinton

No existe cadena de mando dijo un Demcrata cercano a la administracin (de
Clinton) Todos son independientes. Cada quin est jalando por su lado lea Adn
directamente en ingls y en ocasiones traduciendo simultneamente; Todos estn
tratando de adivinar.

Clinton ha cado en un patrn crnico, una estrategia gerencial famosamente errnea y
ridiculizada por los libros de texto: ha creado un sistema donde sus asistentes tienen
responsabilidades, pero no tienen autoridad.


%*
Responsabilidad sin poder reflexion Adn; el lder con ms poder en este planeta
comete este tipo de errores de delegacin; como dice el dicho continu Adn en su
mente: Por eso estamos como estamos. Uno de los principales problemas de la actualidad
es la carencia de lderes mundiales que manejen los aspectos elementales del liderazgo.

El concepto de sinergia

Y cul es el efecto de no delegar el poder, la autoridad? El efecto es que no se
aprovecha el potencial sinergtico del trabajo en equipo.

Sinergia, vaya con el trmino pens Adn, tengo que aclararme cul es su sentido,
en el contexto del desempeo grupal.

Continu escribiendo:

En forma simple, el concepto de sinergia, aplicado al trabajo en equipo, se refiere a que el
resultado del trabajo en equipo es mayor que la suma de los esfuerzos individuales.

Una metfora que puede clarificar el concepto de sinergia es cuando dos ms dos dan
cinco o ms. Por ejemplo, si dos personas, trabajando individualmente, producen dos
unidades cada una, entonces, trabajando en equipo deberan producir cinco o ms
unidades; o, por lo menos, las cuatro unidades originales; si este equipo de dos personas
produce menos de cuatro unidades, su trabajo de conjunto no tiene sentido.

Pueden existir obstculos para la sinergia del trabajo en equipo: falta de entrenamiento,
mala comunicacin, envidias y celos, entre otros escollos.

Un lder que se concentra en su propio esfuerzo y capacidades y no aprovecha las
capacidades potenciales de su grupo, ser un lder antisinergtico. Cosa que vemos todos
los das, a todos los niveles y en todos los contextos. En el mbito nacional es uno de los
factores que nos mantienen en el subdesarrollo.

El lder efectivo es un lder sinergtico; sinergtico con respecto a su grupo de trabajo
inmediato y mediato: sus subordinados directos y los subordinados de sus subordinados.

Otro efecto de vital importancia de la delegacin, adems de la sinergia, es el del
desarrollo de los individuos y de los grupos; las personas y los grupos que van asumiendo
la delegacin de autoridad, de responsabilidad y de toma de decisiones, van creciendo
paralelamente en madurez psicosocial y en capacidad tcnica.

La mayor parte de las ideas de Adn emergen durante la noche y principalmente al alba; de
alguna manera, a tales horas, su inconsciente se libera y se expande, lo mismo que su
memoria. Parece ser que en esos momentos, cuando el consciente est adormilado, las
memorias normalmente reprimidas se escabullen y las ideas se desatan.

Las ideas y las memorias manaban fluidas, libres, claras, sin prisa...


&+
Son las siete de la maana, Adn tiene cuatro aos y es la hora de prepararse para ir al
jardn de nios, ya est baado, l mismo se ha vestido y se ha puesto los zapatos; su
madre le dice:

Abrchate las agujetas Adn.

No s mam.

Pero ya te vestiste t slo, y muy bien.

S, pero las agujetas no s.

A ver, ven aqu y fjate... tomas las dos agujetas y las jalas para ajustar los zapatos... no
muy apretados, pero no muy flojos; luego, las cruzas, as... y las jalas; ahora se hace un
moito... as, ahora doblas una agujeta, luego cruzas la otra, la doblas y la atraviesas y
ahora jalas los dos dobleces. Ves? Ahora tu haces el otro zapato.

A ver, jalo las agujetas.

No tanto, no tanto dice la madre de Adn... as, eso es.

Ahora las cruzo.
Exacto. Muy bien, Adn!

Albert, el padre de Adn, que vea la escena, le dice a su esposa Mara Juana:

Qu paciencia! Y adems se les hace tarde a los dos.

La clase de agujetas se apresur un poco.

Sabes qu Adn?, maana nos levantamos un poco ms temprano para practicar la
abrochada de agujetas.

Mejor abrchamelas t mam, es ms rpido.

No hijo, t tienes que aprender, los nios grandes se abrochan las agujetas solos.

Yo ya soy grande.

Ya ests creciendo; y vas a ser un muchachote.

El pequeo Adn sonrea.

Las maanas siguientes fueron de prctica de agujetas, con la madre como animadora del
aprendizaje, muchas felicitaciones por cada movimiento que se aprenda, palmadas y, uno
que otro beso.


&!
Cmo me visto hoy mam?

T decides hijo, Qu prefieres hoy?

Hoy no quiero suter.

Hace mucho fro, pero si tu no tienes por lo menos llvate el suter en la mochila y si
luego sientes fro, te lo pones.

En esos mismos das el pequeo Adn vi como un seor le deca a su hijo, cmo de siete
aos: !Aaaah, como sers burro, para abrocharte las agujetas, ven para ac para
abrochrtelas! El seor se las abroch y al final le di un coscorrn a su hijo: Para que
aprenda!

El pequeo Adn volte a ver a su madre y le pregunt: Porqu mam? Porqu le pega?

Adn se senta bien con los recuerdos de su madre, solt un largo suspiro y luego un
bostezo; el reloj de pndulo di las tres de la maana, pero l quera seguir escribiendo, se
reacomod en su silln y sigui con sus tarjetas.

La relacin maestro-aprendiz

La funcin docente del jefe, en el desarrollo de los subordinados, fue una responsabilidad
generalizada en la era pre-industrial; era uno de los productos de la relacin maestro-
aprendiz. El aprendiz pasaba a oficial y luego a maestro bajo la tutela de su propio maestro.
En el caso de la educacin de los hijos el ciclo es semejante: hijo dependiente,
subordinado, adolescente semiautnomo, adulto autnomo, independiente, autosuficiente y
libre, y que cierra nuevamente el ciclo como padre.

El jefe contemporneo ha perdido, en general, esa capacidad y responsabilidad de
maestro-tutor de sus aprendices y esa funcin se ha relegado a las escuelas e instituciones
educativas. Eso mismo ha pasado tambin con la funcin de los padres, ya han relegado la
formacin de sus hijos a las escuelas e instituciones tirando por la borda la importante
relacin directa padre-hijo, las exigencias modernas, las ocupaciones del padre y de la
madre, han dejado de lado la educacin y formacin de los hijos.

Por fortuna, en nuestro pas, persiste en muchas ramas de la mano de obra especializada
esa relacin maestro-aprendiz: la albailera, la carpintera, la electricidad, y otras varias
ocupaciones en donde el trabajador novicio se desarrolla bajo la tutela del maestro. Un pas
como el nuestro, con una vida de siglos, no puede ni debe perder su riqueza histrica sino
debe integrarla a su propio futuro y valores.

Volviendo a la delegacin continuaba Adn con su escrito: la delegacin efectiva da
como resultado desarrollo individual, desarrollo grupal y sinergia de produccin; a la
inversa, la falta de delegacin produce estancamiento o retroceso en el desarrollo de los
individuos y los grupos, adems de antisinergia.


&#
Si la delegacin de poder es tan benfica y necesaria para el ser humano, entonces: Por
qu la resistencia a delegar? continu escribiendo Adn.

La cratofilia de los polticos

El poder es un instinto muy fuerte en los animales superiores. El filsofo Nietzche dijo:

Siempre que encuentro un ser vivo descubro una voluntad de poder.

Lo cual refuerza lo mencionado por Desmond Morris.

As como existe un instinto de poder, existe un instinto por conservarlo. Instinto que se
manifiesta en temor a la prdida de fuerza, de estatus, de reconocimiento; temor a que el
subordinado no valore el poder delegado, a que lo utilice inadecuadamente, a que no tenga
la capacidad suficiente; todava le falta un poco es una de las frases preferidas para no
delegar el poder.

En El Rey Lear de Shakespeare, en Ran, La Furia del Poder de Kurosawa, en El Juego de
Abalorios de Hermann Hesse encontramos dramticos y vvidos ejemplos de la historia de
la resistencia a la delegacin del poder; toda la literatura, el cine, el teatro y la misma
historia universal estn repletos de eventos de resistencia a la delegacin. Las vidas de las
figuras polticas de la historia, y la vida familiar con sus matriarcados y patriarcados, se
suman a las infinitas manifestaciones de la resistencia a la delegacin del poder.

Tanto la resistencia a la delegacin como el ansia indiscriminada de poder han sido temas
ocultos, propios del esoterismo del liderazgo. A tal grado se produce esta ocultacin que en
el espaol y en el ingls no existe un trmino para designar al ser humano con ambicin de
poder.

Cratofilia, cratomana o manicracia del griego kratos, poder o autoridad, del trmino filia,
amor o apego, y del trmino mana que quiere decir demencia, locura.

Todos los polticos son cratoflicos.

La cratomana es una patologa.

Adn continu su escrito:

La paradoja de un apego indiscriminado al poder se encuentra en que si no se delega no es
posible lograr sinergia grupal, no es posible avanzar; Repitiendo el bello aforismo de
Emerson citado por Arturo:

Ninguna ave se remonta muy alto si tiene que remontarse con sus propias alas.

El cansancio le gan a Adn y se qued dormido sobre la mesa de trabajo, su mente se fue
rpidamente en sueos:


&$
Alberto, el padre de Adn aparece en su fbrica movindose de aqu para all y gritando
rdenes en medio del estrpito de las mquinas. Alberto no paraba nunca, se levantaba a
las cinco de la maana se baaba con agua fra y se iba a su fbrica hasta las ltimas horas
de la noche, l haca todo, era un hombre-equipo, de lunes a viernes, sbado y domingo.

Alberto slo saba delegar lo operativo, saba dar rdenes, saba dirigir la mano de obra,
pero era incapaz de delegar autoridad, era incapaz de delegar decisiones, aun pequeas, su
vida era un continuo trabajar. En el contexto familiar el estilo de liderazgo de Alberto daba
un vuelco, como l estaba totalmente inmerso en su fbrica, no le quedaba tiempo para
ninguna otra cosa, ni para su familia, as que delegaba toda la carga de la casa y de los
hijos en su esposa Mara Juana. Ella haba asumido, desde el principio de su joven
matrimonio, todas las funciones y responsabilidades de la casa, el cuidado y la educacin
de los hijos. La magia de la intuicin femenina haca de ella una madre ideal, cuidaba de
sus hijos sin sobreprotegerlos, los enseaba a valerse por s mismos, en la justa medida de
sus capacidades; en suma, casi llenaba el hueco paterno que haca de sus hijos hurfanos
funcionales de padre.

Adn y sus hermanos carecieron de un modelo paterno. En el caso de Adn se dio el efecto
de formacin reactiva, l se convirti, a su tiempo, en un excelente padre, siempre estaba
presente para sus hijos y saba equilibrar su trabajo con las responsabilidades paternas.

Alberto padre finalmente sucumbi a su estilo centralista excesivo, termin con lceras,
alta presin y un ataque cardiaco masivo que lo priv de la vida a la edad de 42 aos. La
formacin que Mara Juana proporcion a sus hijos rindi fruto inmediato con Alberto
hijo, el hermano mayor de Adn; ante la muerte de su padre, Alberto, a la temprana edad
de 20 aos y en los inicios de su carrera universitaria, se hizo cargo de la fbrica, integr
un equipo excelente de trabajo, deleg los suficiente y necesario y se permiti continuar
sus estudios. Lo que aplicaba en la fbrica lo corroboraba en la universidad y result no
slo un magnfico director sino tambin un sobresaliente estudiante.

El nivel de vida de la familia no slo se conserv sino que mejor y los hermanos y
hermanas menores pudieron continuar sus propias carreras aportando, al mismo tiempo,
esfuerzos y energas al negocio familiar que les proporcionaba, adems de recursos
econmicos, un lugar de aprendizaje y prctica para sus estudios.

Al finalizar su licenciatura, Adn decidi, con la anuencia de la familia en pleno,
desempearse fuera de la empresa familiar con el propsito de lograr una ms amplia
experiencia y ms adelante integrarla al negocio familiar.

Ya ha pasado ms tiempo del que esperaban para el regreso de Adn a la fbrica pero las
cosas iban bien por ambos lados as que Adn decidi continuar fuera del negocio familiar
por ms tiempo.

Era de madrugada y una fuerte sirena de patrulla policaca despert a Adn con la tristeza
del recuerdo de su joven padre muerto a destiempo. Continu escribiendo desganadamente
pero con los recuerdos frescos de su incmodo sueo:


&%
La sobrecarga de trabajo

Como lo contrario de delegar es centralizar, uno de los efectos principales de la
resistencia a la delegacin es la sobrecarga de trabajo. El lder sobrecargado de trabajo es
el que no distribuye autoridad, responsabilidades, toma de decisiones o, por lo menos,
trabajo operativo. Esta sobrecarga de trabajo es clasificada en lo que los especialistas
mdicos llaman el comportamiento tipo "A", que es la causa principal del infarto. La causa
nmero uno de muertes en los Estados Unidos y posiblemente sea el caso en muchos otros
pases, si se dispusiera de estadsticas.

El pensamiento de Adn volaba ms rpido que su mano al escribir:

A propsito de la inhabilidad del presidente Clinton para delegar el poder la revista
Newsweek del 7 de junio de 93 dice cnicamente: There is the need, in an effective White
House, for a network of people with clearcut authority to ride herd on the goverment,...
(Existe la necesidad, en una Casa Blanca efectiva, de una red de personas con autoridad
clara y definida para arrear la manada (sic) en el gobierno).

Adems de la falta de sinergia y del desperdicio del potencial grupal, otro efecto de
proporciones catastrficas es el de paralizar el crecimiento o desarrollo de los individuos y
de los grupos; y, aun peor, el efecto de provocar regresiones o retrocesos en el grado de
desarrollo: la infantilizacin de los adultos potenciales y la transformacin de los grupos
humanos en hordas inconscientes o rebaos dependientes. Pueblos enteros han sido
enajenados de la madurez, pueblos en donde la democracia es slo una palabra demaggica
sin correspondencia con la realidad social; el nuestro es uno de ellos.

Adn, de pronto, record una pltica que la semana pasada haba tenido con un amigo;
pltica que vers sobre las dificultades de la adolescencia. Su amigo tiene un hijo que ya
est exigiendo la libertad que l considera propia de su edad; en particular, libertad para
llegar a la casa familiar a cualquier hora y, en general, para decidir los asuntos de su vida.
El amigo de Adn platic con su hijo y le comunic que estaba de acuerdo slo que peda
que tambin asumiera las responsabilidades paralelas a su autoridad: gastos personales y
participacin en los gastos familiares; lo cual desalent fuertemente al joven. El acuerdo
final fue un compromiso intermedio.

La cratofobia de los subordinados

Del griego cratos, poder y phobos, miedo.

Por su parte, la persona que recibe la delegacin tambin tiene resistencia a aceptarla; los
temores correspondientes son, entre otros: asumir la responsabilidad concomitante, falta de
capacidad, inseguridad consigo mismo.

En eso, Adn record lo que posiblemente sea una de las ms crudas referencias a la
resistencia para asumir la delegacin del poder, narrado en una de las obras de un gran
escritor ruso. Continu escribiendo:


&&
En el captulo sobre El Inquisidor General de la novela Los Hermanos Karamazov, una
de las ms celebres novelas de Dostoievsky, se narra dramticamente la resistencia a la
delegacin de poder; la resistencia a asumir la adultez, a crecer con autonoma e
independencia; la resistencia a la libertad. Dentro de una gran cantidad de estremecedores
prrafos seleccionamos los que nos parecen los ms pertinentes para el tema. Esta lacerante
y terrible historia ficticia se desarrolla en la poca ms terrible de la Inquisicin en Sevilla,
Espaa y narra el regreso de Jesucristo a la tierra; a pesar de que l hace una modesta y
sencilla llegada el pueblo nota su presencia y empieza a seguirlo solicitndole milagros; la
noche anterior el cardenal inquisidor general haba hecho quemar un centenar de herejes;
ahora el inquisidor se encuentra a Jess; ve que realiza un milagro ante la multitud y lo
hace arrestar: Tan grande es su poder (del inquisidor general) y el pueblo est tan
acostumbrado a someterse, a obedecerle temblando, que la muchedumbre se aparta
inmediatamente ante los esbirros.

Esa noche continua escribiendo Adn el cardenal inquisidor llega al calabozo donde
se encuentra Jess y, en un sobrecogedor y largo monlogo le increpa: T eres t? No
digas nada cllate... No tienes derecho a aadir ni una palabra ms a lo que has dicho
Por qu has venido a molestarnos?... Todo ha sido transmitido por Ti al Papa, todo
depende, pues ahora del Papa; no vengas a molestarnos, por lo menos antes de tiempo...
Has dicho muchas veces: "Quiero haceros libres". Pues bien, ya has visto a los hombres
"libres"... los hombres se han sentido tan libres, y sin embargo, a pesar de su libertad se
han colocado humildemente a nuestros pies. A decir verdad sta es nuestra obra; es sa
la libertad con que T soabas?... Recuerda la primera pregunta (de las "tentaciones"
relatadas en la Biblia), el sentido sino el contenido: quieres ir al mundo con las manos
vacas, predicando a los hombres una libertad que su tontera y su ignominia naturales les
impiden comprender, una libertad que les da miedo, pues ni ha habido ni habr nunca
nada ms intolerable para el hombre y para la sociedad. Ves las piedras de ese rido
desierto? Convirtelas en panes y te seguir como un rebao dcil y agradecido,
temblando de que tu mano se retire y no vuelvan a tener pan.

Pero T no quisiste privar al hombre de la libertad y rechazaste, estimando que era
incompatible esa libertad con la obediencia comprada con pan, y replicaste que no slo de
pan vive el hombre... pero sabes que en nombre de ese pan terrestre, el espritu de la
tierra se levantar contra ti, luchar y te vencer?... les haremos creer. Sin nosotros
estaran siempre hambrientos. Ninguna ciencia les dar el pan mientras sean libres, pero
acabarn depositando esa libertad a nuestros pies, diciendo: "Preferimos ser esclavos,
pero dadnos de comer". Comprendern por fin que la libertad de la tierra y el pan a
discrecin para cada uno son incompatibles, porque nunca sabrn repartirlo entre ellos;
se convencern tambin de su impotencia de ser libres... se volvern dciles al final. Ellos
se extraarn y nos creern dioses por haber consentido, ponindonos a la cabeza de
ellos, en asumir la libertad que les asustaba y reinar sobre ellos de tal manera que al fin
tendrn miedo de ser libres... la eterna inquietud de la humanidad (individual y colectiva)
que es la de saber: "ante quin inclinarse?" Pues no hay para el hombre que vive libre
preocupacin ms constante y punzante que la de buscar un ser ante quin inclinarse... no
hay preocupacin ms acuciadora para el hombre que la de encontrar lo antes posible un
ser en quin delegar ese don de la libertad que el desgraciado aporta en su nacimiento.
Pero para disponer de la libertad de los hombres hay que darle la paz de la conciencia. El

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pan te hubiese garantizado el xito; el hombre se inclina ante quien le da; es una cosa
indudable, pero si otro se hace amo de la conciencia humana, all mismo dejar tu pan
para seguir al que ha cautivado su conciencia. En eso tienes razn, pues el secreto de la
existencia humana consiste no solamente en vivir, sino en encontrar un motivo de vivir.
Sin una idea clara del objeto de la existencia humana, el hombre prefiere renunciar a ella
y se destruir mejor que vivir en la tierra aunque estuviese rodeado de montaas de pan...
No hay nada ms seductor para el hombre que el libre albedro, pero tampoco hay nada
ms doloroso... T, que viniste para dar la vida por ellos! Has acrecentado la libertad en
lugar de confiscarla, imponiendo de esta manera para siempre al ser moral los horrores
de esa libertad... No bajaste de la cruz cuando se burlaban de Ti y te gritaban para rerse:
"Baja de la cruz y creeremos en Ti". No lo hiciste, y otra vez rechazaste humillar al
hombre con un milagro. T deseabas una fe libre y no inspirada en lo maravilloso.
Necesitabas un amor libre y no los transportes serviles de un esclavo aterrorizado. Sobre
esto tambin te formabas una idea demasiado elevada de los hombres, pues stos no son
ms que esclavos, aunque hayan sido creados rebeldes... Has exigido demasiado de l. T
que, sin embargo, le amabas ms que a Ti mismo! Estimndole menos le hubieses
impuesto una carga ms ligera, ms en relacin con T amor. Es dbil y cobarde. Que
importa que ahora se levante por todas partes contra nuestra autoridad y est orgulloso
de su rebelin? Es el orgullo de los escolares que se amotinan en clase y persiguen a su
maestro... As es que la esclavitud, la turbacin, la desgracia, son la herencia de los
hombres por los sufrimientos que ha soportado por su libertad! Tu eminente profeta dice,
en su misin simblica, que ha visto a todos los participantes de la primera resurreccin y
que eran doce mil por cada tribu. Para ser tan numerosos deban ser ms que hombres,
casi dioses. Soportaron tu cruz y la vida en el desierto alimentndose de saltamontes y de
races. Puedes estar orgulloso de esos hijos de la libertad, del amor libre y de su sublime
sacrificio en tu nombre, pero recuerda que no eran ms que algunos millares y casi dioses.
Y el resto? Tienen ellos la culpa, los otros los dbiles humanos, de no haber podido
soportar lo que los fuertes? Es culpable el alma dbil de no poder contener esos dones
tan terribles? No has venido ms que para los elegidos? Entonces eso es un misterio
incomprensible para nosotros... Hemos corregido tu obra fundndonos en el milagro, el
misterio y la autoridad. Y los hombres se han regocijado de ser conducidos de nuevo
como un rebao y librados de ese don funesto que les causaba tales tormentos... En efecto,
quin est calificado para dominar a los hombres sino aquellos que dominan su
conciencia y disponen de su pan?... Nosotros les convenceremos de que no sern
verdaderamente libres hasta que abdiquen de su libertad en nosotros... Seguramente al
recibir de nosotros el pan vern que les cogemos el suyo, ganado por su propio trabajo,
para distribuirlo sin ningn milagro... pero ms que el pan en s mismo, les agradar
recibirlo de nuestras manos!... Comprendern el valor de la sumisin definitiva... como
una tierna pollada en el ala de la madre... Y todos sern dichosos; millones de criaturas,
salvo un centenar por cada mil, los directores, salvo nosotros los depositarios del secreto.

... el inquisidor se calla, espera un momento la respuesta del Prisionero; su silencio pesa
sobre l. El Cautivo ha escuchado durante todo el rato observndole con su penetrante y
tranquila mirada, visiblemente decidido a no responderle. El viejo quisiera que le dijese
algo, aunque fueran palabras amargas y terribles. De pronto el Prisionero se acerca al
nonagenario y besa sus labios exanges. sa es toda su respuesta. El viejo se estremece:

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"Vete y no vuelvas ms... Nunca ms!". Y le deja marchar en las tinieblas de la ciudad. El
Prisionero se marcha.

Esta seleccin de prrafos, de una obra maestra de la literatura de todos los tiempos
sigue escribiendo Adn, es tambin una obra maestra del anlisis del poder, del poder
psicolgico, del poder de las instituciones, del abuso del poder, del miedo a la libertad, del
precio del liderazgo, de la motivacin humana y de una inmensa cantidad de tpicos a
descubrir en cada diferente lectura.

Este excelente anlisis dostoievskiano, como la mayora de las referencias a la condicin
humana, adolece de una seria limitante para nuestros efectos: considera la naturaleza del
hombre desde un punto de vista ahistrico; como si el ser humano fuera un ente dado de
una vez por todas, como si el hombre fue creado desde el principio en su versin final. Un
acercamiento socio biolgico, por imperfecto que sea, es ms revelador que una
instantnea fotogrfica que contempla al ser humano como producto terminado. Si bien los
tiempos de la evolucin son colosales para la perspectiva individual no deben ocultar la
temporalidad de las caractersticas humanas. Un enfoque ms realista debe considerar al
hombre como un ente en proceso de cambio, lento para la medida del individuo pero no
para la escala de la especie. Estamos enfrente de un parte aguas de la historia humana, en
un momento de cambio ineludible, la bifurcacin del camino nos lleva, por un lado, a un
cambio tico y espiritual (potencial en el ser humano) y, por el otro rumbo, podemos
desembocar a la extincin total, a la destruccin del hombre, su especie y su planeta. La
dramtica disyuntiva es inevitable: la destruccin o el desarrollo moral; la muerte de la
especie o la trascendencia espiritual; las opciones son de lgica aristotlica, o es una o es la
otra, no existe una tercera posibilidad. Una visin del futuro de la especie, que sera cmica
sino no fuera tan grosera, la tenemos en las novelas y pelculas de ficcin que narran el
futuro de las sociedades humanas con escenas dantescas de violencia e imbecilidad; tal
futuro es imposible, ese grado de imbecilidad humana con tal magnitud de poder
tecnolgico es incompatible, aun a la luz de la lgica ms silvestre.

Es interesante que el hombre sigue en general siendo visto como un producto terminado,
en una poca en la cual predomina el anlisis histrico y evolutivo de los fenmenos
universales.

El primate atmico y sus parientes

Un intento de anlisis comparativo de la especie humana, con respecto al resto de las
especies, nos lleva a la observacin de las diferencias y semejanzas en los mecanismos de
supervivencia y de las motivaciones bsicas del comportamiento.

El ser humano nace con una magna desventaja que paradjicamente se convierte en la
enorme capacidad de supervivencia y adaptacin del hombre adulto; el homo sapiens nace
con un equipo instintivo sumamente pobre, insuficiente para enfrentar en un principio las
exigencias de la supervivencia. En todas las otras especies animales los cros llegan a la
autosuficiencia en periodos de tiempo relativamente cortos y, en algunos casos, son
autosuficientes desde su nacimiento; una parte relativamente pequea o nula de su ciclo de
vida es dependiente de sus progenitores y dedicada al entrenamiento. Por contraste, la

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inferioridad instintiva del ser humano lo coloca en una situacin de dependencia absoluta
de sus progenitores; los nios necesitan ser alimentados, protegidos, educados, entrenados,
capacitados para la sobrevivencia. La desventaja instintiva, por otro lado, es contrarrestada
por la singular capacidad mental del hombre, no slo su inteligencia sino todos los
atributos y las funciones extraordinarios de que dispone en potencia: creatividad, lenguaje,
capacidad de decisin ante diferentes opciones, intuicin, sensibilidad, pensamiento
abstracto, entre otros atributos propios de su especie. Pero, todos estos atributos son
capacidades en potencia, que slo se desarrollan durante un periodo muy extenso de
educacin. El humano nace como subordinado y sus progenitores o sustitutos son por
naturaleza propia e ineludible sus lderes. Los padres asumen la formacin de los hijos
hasta que estos, en un proceso paulatino, llegan a valerse por s mismos. El padre y la
madre asumen el valioso instrumento del poder y la insustituible funcin del liderazgo
durante ese periodo formativo. Idealmente, el liderazgo y el poder paternos deberan tener
un fin, en el momento en que los hijos se vuelven auto-suficientes, autnomos e
independientes; desgraciadamente no siempre sucede as, y la dependencia paterna se
extiende en ocasiones indefinidamente; hasta la castracin emocional y laboral de los hijos.
Los padres, muchas veces no slo prolongan sino que inhiben el crecimiento y el
desarrollo integral de sus hijos. En las sociedades humanas estas extensiones de la
dependencia se prolongan hasta abarcar todos los espacios de la vida, de las
organizaciones, del gobierno, de las instituciones; el ciudadano en potencia se queda
frecuentemente en infante sumiso y simblicamente castrado. Se queda en larva que no
llega a mariposa, en ajolote que no llega a salamandra tigre, pero eso s, como el ajolote,
con la capacidad de procreacin; con la capacidad de tener hijos an sin haber alcanzado la
adultez total. Se habla de pap gobierno, por ejemplo.

El reto del logro de libertad interna y externa contina vigente para el nuevo milenio.

Otras caractersticas de peso para continuar el anlisis del liderazgo y el poder tambin se
derivan de los orgenes histricos de la especie humana. Hace millones de aos cuando los
cambios en el planeta produjeron la reduccin de las abundantes y exuberantes selvas y la
consiguiente aparicin de las sabanas, el hombre fue echado de la jungla; la competencia
por ella fue encarnizada y el primitivo ser humano no pudo conservar su hbitat original.
Este hecho di lugar a cambios drsticos en sus mecanismos de supervivencia; se vi
obligado a cambiar su dieta vegetariana, que obtena sin ningn esfuerzo en la selva, para
convertirse tambin en carnvoro; se vi obligado a trabajar por su alimento, se tuvo que
convertir en cazador; nuevas funciones para las cuales estaba pobremente equipado tanto
en patrones de comportamiento como fsicamente, ni siquiera cuenta con la dentadura para
su nueva dieta, ni la velocidad para la caza, ni la fuerza fsica suficiente; su destino era
vivir de insectos, pequeos animales y races para lo cual estaba equipado. Fue en esa
coyuntura histrica que el primitivo homo sapiens empez a utilizar su potencial capacidad
mental, su sagacidad inusual, su oportunismo; desarroll herramientas y someti a otras
especies a su servicio.

A pesar de su impresionante desempeo el homo sapiens todava observa, hasta finales
del siglo XX, un comportamiento carencial en lo referente al trabajo en grupo. Las especies
cazadoras han desarrollado por millones de aos un mecanismo de operacin instintivo
para la cacera: el trabajo en equipo. La manada cazadora se desempea con una

&*
efectividad y coordinacin notables, el trabajo en equipo les es absolutamente natural;
todos los mecanismos de comportamiento se desenvuelven armoniosamente para la
sobrevivencia de la manada. Sin embargo, en el ser humano las emociones primarias
desarrolladas en la jungla son ahora un serio obstculo para el trabajo en equipo. Los celos,
la lucha por el poder, la envidia, la prepotencia; en suma, la competencia interna, que en
las selvas eran parte de una forma ociosa de vida cuya nica actividad era la lucha por las
hembras y eventualmente por el poder sobre el grupo, son ahora estorbos de consideracin
en el nuevo entorno. Estas primitivas y todava incontrolables emociones animales son una
fuerza que impide el avance del hombre. El ser humano ahora es esclavo de ellas; son las
fuerzas primarias que mueven a las sociedades que se acercan al nacimiento del siglo XXI.
A pesar de todo se avizoran cambios; las sociedades ms desarrolladas en la actualidad lo
son, en gran parte, por su capacidad de trabajar en equipo, en comparacin con las
sociedades ms atrasadas que manifiestan una notable incapacidad de organizacin,
coordinacin y efectividad grupal.

La era industrial di lugar a un nuevo fenmeno trascendente para la evolucin del
hombre, la creacin de las mquinas sustitutivas del trabajo humano y, en los siglos XIX y
XX, la aparicin de la mquina computarizada que realiza incluso funciones lgicas
propias anteriormente del homo sapiens. En los inicios de la revolucin industrial los
obreros desplazados por las mquinas trataron de destruirlas como a un enemigo; con la
aparicin de la computadora el sentimiento social ha sido el mismo. Sin embargo, en la
medida en que las labores manuales, rutinarias, lgico-formales y operativas se desplazan a
las mquinas, en esa medida se requiere la participacin de las capacidades ms elevadas
del ser humano: creatividad, intuicin, iniciativa; trascendencia etica, esttica y espiritual.
Las mquinas no necesariamente sustituyen al ser humano, lo pueden aliviar de una carga
de trabajo que le obstaculiza el desarrollo de sus infinitas e inimaginables potencialidades,
le posibilita desembarazarse de un lastre para el desenvolvimiento de sus aptitudes ms
elevadas.

El liderazgo se origina pues como una funcin animal en dos vertientes: padrehijo y
lder de la manada; la primera funcin es universal; la segunda es reservada a los animales
con ciertas caractersticas que sustentan la capacidad de conduccin y control de todo un
grupo para el desempeo de sus tareas. Pero las cosas cambian a veces drsticamente, la
aparicin de las mquinas computadoras tiene un efecto contundente en la funcin de
liderazgo. En los inicios de la era industrial, la funcin de liderazgo y supervisin de los
obreros en las primeras instalaciones fabriles se diferenciaba poco del arreo y manejo de
bestias de carga y otros animales de trabajo; el homo sapiens estaba reducido a un ente con
fuerza fsica y cierta destreza manual para operar mquinas y herramientas rudimentarias,
inclusive en esa poca el ltigo era una herramienta de uso comn para los capataces.

De la cratofobia y la cratofilia a la democracia

Democracia, del griego demos, pueblo, y cratos, poder.

Se cuenta que cuando al ingeniero Frederick W. Taylor, considerado uno de los padres de
la administracin moderna, fue aconsejado por un obrero acerca de como descargar ms
fcil y efectivamente de un carro de transporte a una bodega, l le record al atrevido

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obrero que su funcin era la de cargador mientras que la funcin del ingeniero era la de
pensar: "as que cada quin a su trabajo" le dijo. En la era de la automatizacin el trabajo,
aun l de ms bajo nivel operativo, est cambiando de manera radical; el trabajador deja de
ser bestia de carga o, en el mejor de los casos, artesano asalariado, para convertirse en
supervisor y operador de poderosas mquinas computarizadas; la nueva actividad laboral
requiere de la utilizacin de capacidades potenciales del hombre en una medida sin
comparacin en la historia del trabajo de conjunto; la fuerza fsica y las habilidades
manuales dejan su lugar, como criterios de reclutamiento laboral, a criterios diferentes
como la habilidad creativa, la de conceptualizacin, la capacidad de decisin en
condiciones de incertidumbre, adems de otras habilidades caractersticamente propias del
ser humano; y, en las reas de servicio, que en los pases avanzados ocupan ms fuerza
laboral que la industria, se requiere adems de un involucramiento y un compromiso
personal, se requiere de individuos adultos en un sentido amplio de la palabra. Si bien esta
etapa del trabajo est aun en sus primeros momentos, la tendencia parece definitiva. El
liderazgo que se requiere para el trabajo contemporneo se carga ahora haca los estilos
ms participativos, democrticos; que utilizan ms la persuasin (el poder psicolgico) que
la fuerza material. Como perogrullada, el lder del pasado ya no cabe en el futuro; su
equipo de trabajo ser otro y su poder tendr que ser consecuente. A pesar de todo, los
periodos de inmadurez, que todos los seres humanos vivimos constantemente en nuestro
proceso de desarrollo o en los procesos de cambios, seguirn requiriendo de formas
centralistas y enrgicas de liderazgo; por ms que la madurez del hombre sea ilimitada sus
periodos de novatez son insoslayables para la especie; y, por lo tanto la necesidad del
ejercicio del liderazgo centralista que en el otro extremo se orienta al liderazgo
democrtico cuando los subordinados han alcanzado capacidad tcnica y madurez
psicosocial.

Los hombres verdaderamente adultos en todas sus dimensiones son slo una minora en la
actualidad, pero la sobrevivencia de la especie depende de que se ample cada vez ms ese
pequeo conjunto de hombres maduros, autnomos, independientes, libres, responsables.
La sociedad del presente y, con ms razn la del futuro, no puede depender de sub-
hombres-esclavos, dependientes, irresponsables e inmorales que adems pueden tener
acceso a un inmenso y destructivo poder tecnolgico; la contradiccin es evidente. Las
pelculas y la narrativa de ficcin del futuro que as lo muestran no pasan de ser
absolutamente ficcin. El lder que slo conoce y aplica el estilo centralista de
responsabilidad y autoridad se encuentra confrontado con el hecho de que requiere
desarrollar estilos de liderazgo, desconocidos para l, orientados a personas relativamente
maduras y capaces tcnicamente. En este punto es en donde la resistencia al cambio se
hace evidente; el lder del pasado no puede entender fcilmente que abrazarse a un slo
estilo de liderazgo es obsoleto, imprctico e inefectivo. "En el pasado siempre me di
resultado", es una frase-escudo para resistir el cambio. La duda es por cuanto tiempo ms
los estilos rgidos de liderazgo seguirn produciendo resultados satisfactorios para los
detentadores de la riqueza y el poder.

El abuso del poder como herramienta del liderazgo es un peligro de nuestra era; no lo es
menos su aniquilacin total. Mientras el abuso del poder es condenable, su uso discrecional
es un requisito ineluctable para el desarrollo social; las sociedades no nacen democrticas;
se hacen democrticas a travs de un extenso, doloroso y feroz trayecto. Los pueblos como

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los individuos requieren de un proceso de crecimiento; es tan estpido hablar de
democracia en pueblos primitivos, en cuanto a su desarrollo cvico-social, como tratar de
formar una familia democrtica con un conjunto de infantes en sus primeros aos. Aunque
de nueva cuenta aparecen las contradicciones, no se puede educar a un hijo en la madurez
sino es sometindolo a ella; un pueblo no llega a la democracia sin vivirla. Se parece a la
infantil cuestin: Qu es primero, la gallina o el huevo? La respuesta es realmente simple,
para la familia y para los pueblos, el desarrollo es paulatino, la democracia es un proceso
lento, se avanza de milmetro en milmetro, un paso corto para la delegacin de la
autoridad y la responsabilidad, un avance mnimo en la madurez y la capacidad
psicosocial. En otras ocasiones se producen grandes avances a la vez que grandes
retrocesos, dos pasos adelante y uno atrs deca el ahora menospreciado Lenin. En suma,
Un poco de democracia, un poco de desarrollo, otro poco de democracia otro poco de
desarrollo; es un ataque a la paciencia, pero no se le pude pedir a la rosa que florezca antes
de su tiempo, es imperativo interpretar los tiempos naturales. Existe la posibilidad de su
aceleracin, pero de una manera relativa.


Puede haber sufrimiento, indignidad e infelicidad por el ejercicio del poder. Tambin
puede haber sufrimiento, indignidad e infelicidad por la ausencia de su ejercicio.

John Kenneth Galbraith, Anatoma del Poder


El poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente.
Lord Acton


Pero enseguida Michael Korda cita el peligro del otro extremo:

Toda debilidad tiende a corromper y la impotencia corrompe absolutamente.

E. Z. Friedenberg, citado por Michael Korda.


Si un cordn tiene un extremo, entonces debe tener otro extremo.

Ley de Miksch, citada en la ley de Murphy de A. Bloch


Los espacios del liderazgo son abiertos, desde la primaria relacin padrehijo hasta las
relaciones maestroaprendiz, novatoexperto, jefesubordinado y cualesquiera que
sean los nombres especficos de esa relacin bsica.

Se habla mucho de la resistencia al cambio, sin embargo, nuevamente recordemos que es
una resistencia animal natural, para el resto de los animales el cambio drstico significa la
muerte, para el ser humano es una oportunidad a la vez que un peligro, fuerzas a favor y
fuerzas en contra; una manada de lobos, por ejemplo, no puede sobrevivir fuera de su

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hbitat natural a menos que el nuevo entorno sea muy parecido al original, como el de los
buenos zoolgicos, que de cualquier manera enajenan al lobo de su funcin cazadora. El
desarrollo de las capacidades propiamente humanas ubica al hombre en una circunstancia
nica entre todas las especies animales: la capacidad de adaptacin a un abanico de
ambientes inusualmente vasto.

Para lograr la adaptacin a diferentes ambientes se requiere de un periodo de aprendizaje
y readecuacin que se logra en general por slo dos caminos: el aprendizaje por prueba y
error o el aprendizaje conceptual, tericoprctico. El primero ciertamente es muy
poderoso pero tiene el inconveniente de la duracin y el costo, y en muchos casos es
prohibitivo; por ejemplo, aprender a manejar mquinas peligrosas para el operario o para
otros. En muchos casos el aprendizaje conceptual ideal es el tericoprctico que sintetiza
el aprendizaje experiencial, directo y organizado para la transmisin social.

El poder, una vez alcanzado y asumido, debe delegarse, es una contradiccin emocional.
Luchamos por conseguirlo y luego nos resistimos a soltarlo. El liderazgo debe operar como
un sistema de entradas y salidas: el insumo es el poder; la delegacin es la salida. Un
sistema sin salida se atasca, un sistema sin insumos se muere de inanicin. Por
escatolgica que sea la metfora: Nos alimentamos de poder y evacuamos poder. Si
bloqueamos cualquiera de las dos funciones pagamos con la vida, y esta no es metfora.

El trabajo operativo, con su nivel de poder y responsabilidad, es el menos difcil de
delegar emocionalmente, el menos amenazante; aunque requiere del esfuerzo del
entrenamiento; un aforismo popular dice:

Es mejor ensear a pescar que darle pescado al hambriento.

El problema de ensear a pescar es que requiere de tiempo, de paciencia, de mtodo;
muchas veces nos parece ms fcil abrocharle nosotros mismos las agujetas al nio, porque
tenemos prisa o por cualesquiera otras razones; condenndonos de esa manera a
abrochrselas mientras el no lo aprenda y lo haga por s mismo.

Para dar por terminado el tema de la delegacin tenemos que estar vigilantes de que
muchas personas confunden la responsabilidad con la autoridad. Ciertamente sera no slo
deseable sino congruente que siempre fueran aparejados, pero en la realidad no sucede as.
Las organizaciones burocrticas con fuertes sindicatos corruptos enajenan a los jefes del
poder pero pretenden dejarles la responsabilidad, el resultado, en la mayora de las
ocasiones, es que los jefes tambin se vuelven irresponsables, despus de un periodo de
frustraciones y fracasos. Finalmente los jefes y los subordinados se vuelven cmplices de
un sistema de simulacro, corrupcin y deterioro. Por su parte delegar autoridad sin
acompaarla de responsabilidad da lugar a abusos sociales y criminales.

La gente pregunta: Qu se delega?, Cmo se delega? Contestar en forma casustica es
ocioso e improductivo en este caso; la respuesta en forma de principio es:

Se delega todo lo que el subordinado pueda asumir por su cuenta a excepcin de las
decisiones estratgicas del nivel especfico

'$

Las decisiones estratgicas son aquellas vitales para el nivel dado: un cambio de giro o
actividad es una decisin estratgica al nivel de la empresa, el cierre o apertura de nuevos
giros son decisiones estratgicas, tambin. En los mandos medios pueden ser las decisiones
de cambio de procedimientos de la unidad especfica; contratacin y despido; aplicacin de
premios y castigos; supervisin de metas y objetivos de la unidad.

En general se puede decir que son delegables la mayora de las funciones que en un
momento dado realiza una persona en funciones de mando. Sin embargo lo que sucede en
la prctica organizacional es un fenmeno de contra delegacin: los subordinados le envan
problemas, decisiones, responsabilidades y trabajo operativo al jefe, y ste lo asume con
mayor facilidad que realiza la delegacin. En lugar de un proceso de delegacin
observamos un proceso antpoda: la contra-delegacin: el jefe se convierte en un
subordinado con muchos jefes (sus propios subordinados), este fenmeno sera cmico
sino fuera tan devastador de la productividad, el crecimiento de los individuos y los grupos
y la absurda distribucin de las cargas de autoridad y responsabilidad en las
organizaciones

El sol y los ruidos de la familia, levantndose y preparndose para las faenas, del da
sacaron a Adn de su intensa concentracin; se dio cuenta de que haban pasado muchas
horas y de que haba escrito largamente. Era el da de la siguiente junta y la fecha de la
pltica de Adn estaba cada vez ms cercana.

El telfono repiquete y Adn lo contest de inmediato porque lo tena a la mano. Eva, le
pregunt que qu pasaba al verlo asombrado, mudo y plido.

Emilio muri, contest Adn, casi inaudiblemente.

La sbita muerte por accidente automovilstico de Emilio fue un duro golpe para toda la
empresa empezando por Adn. Para Diana y sus hijos represent un impacto emocional
que no fue mitigado por la desahogada situacin econmica en que quedaron; los seguros,
los ahorros y la propia posicin laboral de Diana los dejaba econmicamente bien; pero el
vaci de Emilio era evidente en todas partes. La nueva, bonita y tan planeada casa que
estaba casi terminada nunca albergara a Emilio.

Arturo y Adela no se separaron durante el velorio y el sepelio de Emilio, saliendo del
cementerio decidieron vivir juntos a la brevedad posible. No necesitaron platicar ms, ni
discutir las conveniencias y desventajas de la unin. La evidencia de la deseada y
conveniente relacin slo requiri de una muestra cruenta de la crudeza y transitoriedad de
la vida para cristalizar en resolucin. No podan esperar eternamente, no podan, tampoco,
apresurar un hecho antes de su madurez Cunto tiempo es el tiempo correcto?

'%
7

CONCORDANCIA Y DISCORDANCIA



Dios, dame la fuerza para cambiar lo que se tiene que
cambiar, la resignacin para aceptar lo que no se puede
cambiar pero, sobre todo, Dios, dame la sabidura para
distinguir la diferencia.

Annimo


Concordancia y Discordancia Lder-Subordinado

Adn fue a la polica a recoger las pertenencias de Emilio que an pudieran estar dentro de
su auto destrozado; sac su raqueta, sus utensilios de tenis, sus lentes obscuros para el sol y
los papeles que quedaron regados en el piso del asiento delantero. Eran notas sobre el
liderazgo que Emilio haba estado escribiendo la noche anterior al accidente.

Ellos jugaban tenis regularmente dos veces por semana y Emilio haca mofa de la raqueta
extra grande de Adn; le deca que porqu no jugaban con melones en lugar de con pelotas
de tenis. Adn se sinti turbado porque la pena y el humor se le mezclaban en estos
momentos.

Adn lleg a su oficina y, con un suspiro largo, empez a ordenar los papeles de Emilio,
recordando que tan importante haba sido su relacin de trabajo y amistad con l. Senta
que haba perdido algo ms que un compaero de trabajo y un amigo; realmente lo quera
como a un hermano. Lamentaba no haberle expresado nunca ese afecto y simpata tan
grande que le tena. Hasta ahora se percataba verdaderamente de tal estimacin y era
demasiado tarde para expresrselo.

Podemos, para efectos conceptuales escribi Emilio, dividir los continuos de
liderazgo y del desarrollo de los subordinados en tres momentos y establecer la relacin
ideal entre ellos:

1. Liderazgo Centralista y Bajo Desarrollo del Subordinado.
2. Liderazgo Intermedio y Desarrollo Intermedio del Subordinado.
3. Liderazgo Democrtico y Alto Desarrollo del Subordinado.

Estos estilos de liderazgo se deben aplicar en un proceso ascendente y paulatino de
desarrollo: lder-subordinado.

De este simple esquema se pueden derivar dos tipos de error del liderazgo:

'&

Error 1. Liderazgo Democrtico Bajo Desarrollo del Subordinado.

Es fcil imaginar que sucede cuando se delega poder y decisiones a un subordinado con
bajo desarrollo: no puede con ese nivel de responsabilidades y las tareas y metas sern
incumplidas. Cuando las tareas implican la supervivencia el resultado puede ser fatal; es
como pedirle a un nio que maneje el auto familiar con todo y familia y sin haberlo
entrenado previamente.

Error 2. Liderazgo Centralista Alto Desarrollo del Subordinado.

Este tipo de error tiene varios efectos indeseables:

Se desperdicia el alto nivel del subordinado; no se utilizan sus capacidades.
Se puede producir un retroceso en el desarrollo del subordinado; puede regresar a
niveles anteriores de desarrollo.
Frecuentemente se crea un conflicto entre el lder que desdea el desarrollo del
subordinado y ste que se puede rebelar a ser menospreciado. Este tipo de crisis es
muy frecuente entre padres e hijos en proceso de independencia.

ste tipo de error, el nmero 2, no es absoluto, existen ocasiones en que es necesario
aplicar el estilo de liderazgo autocrtico con subordinados desarrollados; por ejemplo, en
pocas de crisis y en situaciones en donde existe extrema premura de tiempo es necesario
asumir liderazgos autocrticos temporales. Durante catstrofes naturales o accidentes no es
posible tomar decisiones democrticamente, la circunstancia no lo permite; en esos
momentos se requiere de lderes que puedan tomar decisiones rpidas, que puedan
mantener la calma y que puedan guiar las acciones de los dems.

Este modelo de liderazgo propuesto tiene antecedentes, por un lado, en el artculo de
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt How to Choose a Leadership Pattern
publicado en Harvard Business Review en 1958 y, por otro lado, en la teora situacional de
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard.

Tannenbaum y Schmidt describen un continuo de liderazgo que va desde el liderazgo
centrado en el jefe hasta el liderazgo centrado en los subordinados en funcin del uso de
autoridad (poder) por parte del lder y su contraparte que es el espacio de libertad que
queda para los subordinados. Los autores ejemplifican las diferencias entre los estilos de
liderazgo con el papel del lder y del seguidor en la toma las decisiones.

Por su parte, Hersey y Blanchard introducen y enfatizan la importancia del nivel de
madurez de los seguidores para la seleccin del estilo de liderazgo y definen, aunque de
una manera inconsistente, la madurez del subordinado en funcin del deseo y la capacidad
para desempear la tarea, el nivel de responsabilidad y la motivacin. Estos autores no
retoman la importante clasificacin de estilos de liderazgo de Tannembaum y Schmidt y
proponen, a su vez, una ambigua y no fundamental clasificacin basada en la orientacin
de los comportamientos del lder con respecto a la tarea y con respecto a las personas. El

''
enfoque se Hersey y Blanchard fue desarrollado a partir de las ideas de Blake y Mouton
pero enfatizando el comportamiento real en lugar de las actitudes.

Los Excesos del Liderazgo

La efectividad de los estilos de liderazgo es generalmente relativa continuaba el escrito
de Emilio ya que depende de las circunstancias y del nivel de desarrollo de los
subordinados. Sin embargo, existen otros dos tipos de error de liderazgo que no son
relativos, siempre son absolutamente nocivos:

Primer Estilo Nocivo de Liderazgo. Dictadura.

Existen dos grandes tipos de dictaduras: las violentas y las sobreprotectoras o
maternalistas.

En el mbito familiar, cuando se produce la dictadura violenta generalmente la asume el
padre y, a su vez, cuando se manifiesta la dictadura sobreprotectora por lo general la asume
la madre.

La dictadura violenta genera crisis y enfrentamientos. La violencia, que comnmente es
ejercida slo por parte del dictador, desemboca generalmente en violencia ejercida por el
subordinado. La dictadura violenta es fsica.

La dictadura sobreprotectora, por su parte, es emocional, causa castracin simblica,
dependencia e incapacidad para la auto supervivencia. Sus productos adultos fsicos, con
infantilismo emocional, laboral, social y poltico. Adultos fsicos incapaces de decidir por
s mismos ni en su vida individual, ni familiar, ni social, ni poltica.

Las dictaduras sobreprotectoras resultan tan perjudiciales o ms que las agresivas:
destruyen al ser humano sin que ste se percate, subrepticiamente; bajo el velo de la
bondad y de la proteccin se opera la destruccin del ser en proceso de desarrollo, se castra
emocionalmente al ser humano. Se le quita el derecho y la capacidad de decisin.

Develar que la sobreproteccin materna es destructiva es atentar contra un modelo de
madre altamente apreciado en los pases subdesarrollados, parece una respuesta ingrata e
injusta porque, a final de cuentas, ni la madre se percata del dao y, en su apariencia, se
manifiesta como amor, un amor desenfrenado y, a final de cuentas, destructor.

El maternalismo excesivo procrea un arquetipo que tiene efectos incalculables en el
desarrollo de las sociedades.

Ubicndonos en el mbito empresarial, el estilo nocivo del liderazgo dictador, genera una
alta rotacin de personal y un desperdicio de recursos humanos potenciales y reales.
Adems de causar efectos similares, aunque disminuidos, a los que se observan en el
entorno familiar con los liderazgos nocivos. El liderazgo sobreprotector, por su parte,
generalmente resulta en un pobre cumplimiento de las metas empresariales.


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Finalmente, en el contexto nacional, el liderazgo dictatorial, sobreprotector o violento,
produce siempre dos efectos: o guerras civiles y revoluciones o un estancamiento en el
desarrollo individual y social de sus habitantes. Las dictaduras nacionales niegan a sus
habitantes el derecho a la ciudadana, a la adultez, a la independencia y a la
responsabilidad individual y social; el derecho a decidir sus vidas y sus gobiernos.

Se puede decir que todos los pases subdesarrollados sufren de infantilismo social.
Infantilismo alimentado por varias fuentes simultaneas: sus gobernantes, sus padres de
familia, sus instituciones, sus sistemas educativos y sus empresarios. En estos sistemas
dictatoriales el ser humano deviene incapaz de ciudadana plena; incapaz de decidir por s
mismo acerca de su vida e incapaz de ejercer su propio liderazgo.

De entre las especies animales, lo enfatiza Roger Batra, existe una en que la mayora de
sus especimenes no alcanza nunca la adultez, se queda en larva: es el ajolote, animal en
estado que nace y vive en los pantanos alrededor de Xochimilco y otros pocos lugares. El
ajolote se reproduce en estado larvario sin necesidad de alcanzar su plena madurez y slo
en condiciones excepcionales deviene a su madurez total: la salamandra tigre, gil anfibio
que tanto trepa rboles, arbustos y rocas como se sumerge y nada velozmente en las aguas
de su entorno.

La vida del ajolote puede ser una metfora del ser humano: Aunque ste se reproduce al
alcanzar su madurez fsica sexual, lo puede hacer sin alcanzar su madurez emocional,
laboral y social. La analoga sera perfecta si el ser humano pudiera reproducirse en estado
fetal.

Segundo Estilo Nocivo de Liderazgo. Democracia Excesiva o Abandono del Liderazgo.

Este segundo estilo nocivo de liderazgo se da voluntaria o involuntariamente. El caso
involuntario ms tpico se produce cuando los padres fallecen con hijos en edad temprana
y sin padres substitutos. El resultado comn es la destruccin rpida o lenta de los hijos a
travs del crimen, la droga o el suicidio. En raras y heroicas ocasiones, los hijos pequeos
abandonados pueden dar un salto haca el desarrollo, sacrificando niez y adolescencia,
para convertirse en nios-adultos, responsables y capaces.

Los casos de abandono voluntario del liderazgo se dan generalmente por incapacidad del
lder para asumir sus funciones. Estos casos de abandono significan liberaciones negativas
del liderazgo.

Cuando los subordinados son ya desarrollados no puede hablarse de abandono del
liderazgo, sino ms bien, del momento que el subordinado alcanza el rango de adulto y la
capacidad para el verdadero trabajo en equipo. Este caso significa una liberacin positiva
del liderazgo.

Los Saltos en el Liderazgo

Los cambios en los estilos de liderazgo y en los niveles de desarrollo de los subordinados
deben ser paulatinos y constantes.

')

Un error de liderazgo, que produce efectos semejantes al abandono, se genera cuando el
lder da un salto en los estilos de liderazgo: desde el estilo autocrtico hasta el democrtico,
se crea un hueco en la continuidad del desarrollo que deja al subordinado en un estado
semejante al del abandono del liderazgo...





Una Grfica del Proceso de Liderazgo


A continuacin apareca una resumen grfico, dibujado a mano, del proceso de liderazgo
tal como lo visualiz Emilio.






Lo que segua en esa cuartilla y en el resto de las otras pocas hojas estaba ilegible por el
estado en que qued el papel. Adn pens:

Aunque el resto del trabajo de Emilio ya no se puede leer, esto es suficiente y muy
bueno para redondear la pltica pendiente de liderazgo y para aplicarlo a nuestras vidas y
empresas.


'*
Adn le pidi a Laura que terminara de escribir la pltica con esta contribucin pstuma de
Emilio y le coment que su charla en la asociacin sera un homenaje a la memoria de
Emilio.

(+

8

LA VISIN DE ADN


Necesitamos recordar que no tenemos las palabras bajo
total control. Las palabras como los ngeles, son poderes
con poder invisible sobre nosotros.

James Hillman

Para qu se preguntaba Adn sacrifica uno las satisfacciones del presente por un
futuro que a lo mejor no alcanzamos?

Aunque tambin recordaba a sus ancianos vecinos de la infancia que despus de haber
disfrutado y agotado sus riquezas llegaron a la senectud sin recursos con que afrontarla, sus
ltimos das fueron de mendigar por las calles.

Dios! exclamaba Adn Permteme encontrar el justo medio entre el sacrificio del
presente por el futuro y el desdn del futuro por las satisfacciones del presente.

La sbita e inesperada muerte de Emilio cambi radicalmente a Adn, de alguna manera l
haba actuado, al igual que la mayora, como si fuera a vivir por siempre. Despus de
repetirse por muchos das que qu estpida e inesperada muerte de Emilio decidi vivir
con la conciencia de que la vida es terminal y de que todos estamos en el mismo camino.
Se propuso vivir ms da a da, con la conciencia de que el sacrificio del presente por un
buen futuro debera ser relativo, ponderado por la aceptacin de que la vida tiene un fin.

Para qu, el abuso que hacemos de otros, la soberbia y la envidia y las injusticias que
cometemos, si al final de cuentas todo termina en la muerte? cavilaba Adn.

El ser testigo de la muerte frente al cuerpo de un amigo no es un acto gratuito, tiene una
razn de ser segua Adn con las ideas que le revoloteaban en el alma.

De alguna manera, ante la perspectiva de la muerte, la vida toda alrededor de Adn se
intensificaba grandemente, sus hijos, su esposa, su trabajo, sus amigos, los seres humanos,
los animales, la naturaleza, el mundo todo, adquiri una intensidad que no haba alcanzado
antes. Una mezcla de dolor y de vida lo recorra palmo a palmo.

Decidi pararse ante el nuevo milenio con el miedo y la esperanza, con la contradiccin, la
duda y la certeza, con la pena y la alegra, con el dolor y el amor, con la compasin.

Se sinti infinitamente solo e infinitamente acompaado.


(!
Sinti que era parte del Poder.

Viva la vida y viva la muerte exclam Adn, mientras morda una jugosa manzana que
le haba extendido Eva y en el cielo tronaban los juegos pirotcnicos del nuevo milenio.

Y... as como fue ser.