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REVISTA ACADEMICA DE INVESTIGACION CIENTIFICA


Volumen I Nmero 2 ISSN:22565833 Segundo semestre de 2012 Cartagena de Indias D. T Y C
DESARROLLO REGIONAl..
V COMPEJ1TMDAD
CEDEC - CEN TR O DE ES TU DI OS PAR A El DES AR R Ol l O Y L A COMPETI TI V I DAD
CAMAR A DE COMER CI O DE CAR TAG EN A
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Desarrollo Regional yCompetitividad
Volumen I
Nmero 2
Segundo semestre de 2012
ISSN: 2256-5833
Cartagena de Indias, Colombia D. T Y C
Ao 2012
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CE NTRO D E E STUD IOS
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y L A COMPETI TI V I DAD
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TABLA DE CONTENIDO
Editorial - 11
13 Potencialidad de la capacidad agrcola de la zona de
desarrollo econmico y social - Zodes Montes de Mara
del departamento de Bolvar - Colombia
Francisco Javier Maza vila, Juan Carlos Vergara Schmalbach, Gustavo Adolfo
Herrera Seba, Anny del Mar Agmez Arias y Walter Jos Meja Valeta
Introduccin - 15
Metodologa - 16
Resultados - 17
Perfil productivo - 17
Capacidad y aptitud del suelo - 22
Conclusiones - 24
Bibliografas - 25
Anexo 1 - 27
29Modelo para el desarrollo de capacidades para la gestin
de innovacin en la empresa
Daro Fernando Lpez
Introduccin - 31
1. Competencias para la gestin de innovacin - 32
1.1 Teoria del recurso y las capacidades - 33
1.2 Innovacion y su papel en entornos competitivos - 36
1.3 Gestin de innovacin - 41
1.4 Desarrollo de competencias para la gestin de innovacin - 43
Conclusin- 55
Bibliografas - 57
61 Anlisis de la competitividad de la carne bovina colombiana
en e/mercado de Estados Unidos 1990 - 2010
Antonio Mara Martnez Reina
Introduccin - 63
Referentes tericos - 65
Cifrs y mtodos - 67
Resultados y discusin - 69
Conclusin - 75
Bibliografa - 76
Acerca de la revista - 79
Pautas para los autores - 81
Catlogo de estudios y publicaciones CEDEC - 85
-
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETITIVIDAD
11
EDITORIAL
Es altamente grato presentarles la segunda edicin de Desarrollo Regional
y Compettvidad, revista con la cual se consolida nuestro proyecto editorial,
creado especialmente para los investigadores y generadores de conocimiento
del Caribe colombiano. ste nmero presenta tres artculos dedicados a
temas relacionados con la competitividad y el desarrollo de la regin.
El artculo titulado: "Potencialidad de la Capacidad Agrcola de la zona de
Desarrollo Econmico y Social - Zodes Montes de Mara del departamento
de Bolvar- Colombia", escrito por los investigadores de la Universidad de
Cartagena Francisco J avier Maza vila, J uan Carlos Vergara Schmalbach,
Gustavo Adolfo Herrera Seba, Anny del Mar Agmez Arias y Walter J os Meja
Valeta. Los autores analizan las capacidades agrcolas del territorio de los
Montes de Mara bolivarenses, partiendo del uso real de la tierra con relacin la
dinmica agrcola. El estudio observa que todava existe un alto potencial para
expandir la produccin a travs del aumento de la productividad, sugiriendo
estrategias para lograr tal cometido de la mano de los productores y el Estado.
Por otro lado, a partir de cuatro elementos que determinan el desarrollo de
competencias para la gestin de la innovacin, el economista Daro Fernando
Lpez aborda tericarnente la relacin de estas competencias como una
explicacin de un recurso humano ms capacitado y competitivo al interior
de la organizacin.
y por ltimo, el economista Antonio Mara Reina Martnez, en su artculo
"Anlisis de la Competitividad de la Carne Bovina Colombiana en el Mercado
de Estados Unidos 1990- 2010" hace un anlisis sobre la competitividad de
la carne bovina de Colombia en el mercado de Estados Unidos, realizando de
paso, un balance sobre la ganancia o prdida del sector colombiano frente al
TLC con dicho pas, por tanto, su pertinencia es incuestionable.
Reiteramos nuestro compromiso de contribuir a la difusin del conocimiento
a travs de un espacio de anlisis y reflexin de los fenmenos econmicos
y sociales que se dan en el territorio Colombiano, particularmente en la regin
Caribe, fortaleciendo as los procesos de toma de decisiones. Por tanto,
invitamos a nuestros lectores, y a los investigadores de la regin a proponer
sus artculos a Desarrollo Regional y Competitividad.
Los editores.
--
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETITIVIOAO
13
Potencialidad de la capacidad
agrcola de la zo na de desarrollo
econmico y social - Zodes Mo ntes
de Mara del departamento
de Bolvar - Colombia
Francisco Javier Maza vila
Juan Carlos Vergara Schmalbach
Gustavo Adolfo Herrera Seba
Anny del Mar Agmez Arias
Walter Jos Meja Valeta
f
Po tenci al i dad de l a capaci dad agr i co l a de l a zo na de desar r o l l o eco nm i co
y so ci al - Zo des Mo ntes de Mar a del depar tam ento de Bo l var - Co l o m bi a'
Francisco J avier Maza vila
2
, J uan Carlos Vergara Schrnalbach", Gustavo Adollo Herrera Seba',
Anny del Mar Agmez Arias" y Walter J os Meja Valeta
6
RE SUME N
Para obtener mejores resultados a la hora de disear estrategias de desarrollo agrcola en una regin, es
necesario partir del diagnstico de su produccin comparada con la potencialidad de su suelo; as se acertar
correctamente en cada uno de los lactores condicionantes de su competitividad. El presente artculo muestra
un contraste de capacidades tericas respecto al uso real de la tierra a partir de la dinmica agrcola de la
Zona de Desarrollo Econmico y Social- Zodes Montes de Mara del departamento de Bolvar (Colombia),
para obtener como resultado las potencialidades de la produccin agrcola segn tipo de suelos. Para ello, se
acude a la inlormacin del Centro de Inlormacin Geogrfica Agropecuaria Integral - CIGAI y de la Secretara de
Agricultura y Desarrollo Rural de Bolvar. Los resultados arrojan que an existe un alto potencial para expandir
su produccin - el 71, 89% de su capacidad productiva agrcola no se dedica para tal n- , sobre todo en sus
productos ms representativos, y que hacen parte de la cesta lamiliar colombiana o tienen apoyo estatal para
su produccin.
PALABRAS CLAVE
Capacidades productivas, clases agrolgicas, produccin agrcola, Zodes Montes de Mara.
ABSTRACT
For best results when designing strategies for agricultural development in a region, it is necessary to start
production 01 diagnosis compared with the potential 01 its soil, so it will succeed well in the determinants
01 competitiveness. This paper presents a theoretical capacity contrast with respect to actual land use Irom
agricultural dynamics 01the Area Economic and Social Development- Zodes Montes de Mara in the department
01 Bolivar (Colombia), to obtain as a result the potential of agricultural production by type 01 soil. To do this,
inlormation is drawn Irom the Geographic Inlormation Center, Agriculture and Integral- CIGAI- , and the Ministry
of Agriculture and Rural Development Bolivar. The results show that there is still great potential to expand
production - 71.89%01the agricultural productive capacity is not engaged for this purpose- , especially in their
flagship products and are part 01the lamily shopping or have Colombian state support lor production.
KE YWORD S
Productive capacities, agrologic classes, agricultural production, Zodes Montes de Maria.
Clasificacin JE L J 4, N56, 013, 018, 001 !Recibido: 26/01/2011 - Apr o bado : 22/09/2012
1 Los autores extender> sus agradecimientos a los invest:gadores J ulio Amzquita Lpez y J aime J os Paternina
Llanos, quienes aportaron sus apreciaciones en la etaboracion del informe que arrojo como resutado esta publicacin.
2 Doctorando en Ciencias Economicas Universidad de Zulia. Magster en Economa y Desarrollo Territorial de la
Universidad de Cdiz, Espaa. Especialista en Gestin Gerencial, Universidad de Cartagena, Cartagena de Indias,
Colombia. Asistente e investigador. vcerrectona do Investigaciones de la Universidad de Cartaqena. Director del
grupo de investigacin en Estudios para el Desarroo Regional de la Universidad de Cartagena. E- mail: Imazaa@
unicartagena.edu.co (autor para envo de correspondencia).
3 Magister en administracin, Universidad Nacional de Colombia. Investigador y Docente de Tiempo Completo,
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Cartagena, Cartagena de Indias, Coiombia. Integrante del
grupo de Investigacin en Mtodos Cuantitativos de Gestion. E- mail: jvergaras@unicartagena.edu.co
4 Adrrmistrador Industrial de la Universidad de Cartagena. Miembro del grJ po de investigacin CTS+1. E- mail:
gustavoadolfoherreraceba@hotmail.com
5 Administradora Industrial y J oven Investigadora e nnovacora del Departamento de Bolvar, integrante del Grupo
de lnvestiqacin CTS+I de la Uoversioad de Cartaqena. E- mail: annyagamezI4@gmail.com
6 "Economista de la Universidad de Cartagena. J oven investigador e Innovador de Colciencias, ario 2010. E- mail:
walterjmv@hotmail.com
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DESARROLLO REGIONAL Y COMPETITlVIDAD
15
INTRODUCCIN
La produccin agrcola es actualmente reconocida como una actividad que provee
de productos finales para la alimentacin, como tambin materias primas e insumos
para la produccin de bienes en la industria alimenticia, farmacutica y de belleza
(Aznarn, 2003). En consecuencia, aunque un pas no puede desarrollarse en el actual
ambiente globalizado produciendo y exportando slo bienes agrcolas primarios, si
puede articular la investigacin cientfica y tecnolgica aplicada a aquellos productos
bsicos agrcolas para obtener nuevos productos con un nivel de transformacin que
genere mayor valor agregado.
La agricultura es una actividad desconcentrada y descentralizada, es decir, se
encuentra inmersa y esparcida en todo el territorio, por tanto, existe una participacin
de un gran nmero de personas (agricultores), los cuales perciben esta actividad
econmica como su principal medio de subsistencia y su forma de vida. Por otro
lado, la agricultura tiene capacidad para contribuir de distintas maneras al bienestar;
por ejemplo, tiene gran alcance geogrfico, inftuye directamente en la naturaleza y el
medio ambiente y aporta el material alimentario bsico que garantiza la subsistencia
de la humanidad (Victoria, 2007).
Esta condicin de actividad generadora de empleos y de fuente de subsistencia de
muchas unidades sociales, convierte al sector agrcola de los pases en una actividad
clave del desarrollo social y econmico. Cabe anotar que esta condicin "genrica"
no es suficiente si no se crean y se vinculan aspectos que apunten a desarrollar una
actividad agrcola competitiva en el mercado global izado, sostenible econmicamente
y respetuosa con el medio ambiente (Aznarn, Op. Cit.).
Diversas son las alternativas para obtener un sector agrcola competitivo en un escenario
de globalizacin que aporte en mayor medida en el desarrollo social y econrnico
de los pases; sin embargo, dichas alternativas deben apuntar indiscutiblemente a
aquellos factores que potencian la competitividad, tales como la infraestructura, el
capital humano, el desarrollo cientfico, tecnolgico e innovacin, las instituciones, el
medio ambiente y el entorno macroeconmico.
De acuerdo a lo anterior, necesariamente el punto de partida debe radicar en la
identificacin de las capacidades productivas de la regin objeto de anlisis, a partir
del diagnstico de la produccin agrcola comparada con la potencialidad de su suelo,
que sirva como insumo, junto con el anlisis del resto de condicionantes, para la
formulacin d_eestrategias de poltica pblica que identifiquen y apunten a cada uno de
los factores condicionantes de la competitividad, con el fin de fortalecer y de alcanzar
mayores niveles de produccin, incrementando su cuota de mercado actual as como
el acceso a nuevos mercados, lo que conducira a beneficiar a todos los agentes de la
actividad, a partir de la generacin de ingresos y de bienestar social.
En este artculo, producto de la investigacin denominada "Caracterizacin del
potencial agroindustrial de la produccin agrcola de la zona de desarrollo econmico
y social - Zodes Montes de Mara" plantea una caracterizacin de la potencialidad
de la produccin agrcola de esta regin conformada por siete (7) municipios del
departamento de Bolvar, a partir de los datos estadsticos de rea sembrada, rea
cultivada, produccin, rendimientos por hectreas, entre otros, proveniente de las
Evaluaciones Agropecuarias de la Secretara de Agricultura y Desarrollo Rural del
departamento de Bolvar y del Sistema de Informacin agrcola- AGRONET del Ministerio
de Agricultura y Desarrollo Rural. Por otro lado, tambin se emplea la informacin del
Centro de Informacin Geogrfica Agropecuaria Integral - CIGAI, referente a los mapas
productivos y la aptitud agrolgica de suelos de la Zodes Montes de Mara, adems
de la bibliografa disponible sobre el tema de estudio.
METODOLOGA
Esta investigacin, de tipo explicativa y eminentemente prctica, se bas en la
caracterizacin de las capacidades productivas agrcolas de la Zodes Montes de
Mara, y su posterior contraste con las potencialidades agrolgicas de su suelo. Para
esto ltimo se sigui la metodologa de clasificacin de la tierra segn su capacidad
de uso (ver anexo 1) desarrollada por Klingebiel y Montgomery (1961). yestructurada
por el Servicio de Conservacin del Suelo de los Estados Unidos (Dorronsoro,
2007). la cual establece las caractersticas y propiedades intrnsecas del suelo, del
medio fsico y del nivel tecnolgico de los agricultores, con el objeto de distinguir
clases homogneas de tierras, basadas en el grado de limitacin del uso, y definir su
capacidad de uso potencial, lo cual conduce a controlar la degradacin de los suelos,
especialmente la asociada a procesos de erosin acelerada? (Zelay y Cabria, 2007).
Para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la investigacin, se llevaron a
cabo las fases descritas a continuacin:
1 Dentro de los sistemas de explotacion agrcola. se identifican tres (3) niveles de categorizacin de lOS suelos,
organizados en clases. subclases y unidades. El primer nivel se divide en ocho (8) clases. donde las limitaciones
de uso del suelo van aumentando de manera creciente desde las arables (clases I a IV) a las no arables (clase V a
VIII). De otro lado, el segundo nivel, referido a las limitaciones geomorfologicas de los suelos. establece cuatro (4\
subelases de capacidad definidas de la sigUiente forma: 1) Subelase E, para riesgos ele erosion; 2) Subclase IN,
para problemas de hidromorfa; 3) Subelase S, para limitaciones de suelos que afectan el desarrollo radicular y 4}
Subelase C. para limitaciones climticas
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DESARROLLO REGIONAL Y COMPETITlVIDAD
17
Fase 1. Car acter i zaci n de capaci dades pr o ducti vas. Principalmente, el
anlisis de las capacidades productivas parte, a su vez, del anlisis estadstico de
la produccin agrcola, basado en un inventario de la actividad agrcola de la Zodes
Montes de Mara del departamento de Bolvar, para el periodo 2000- 2010.
Fase 2. Co nstr ucci n de m apas de acti tud agr o l gi ca. Para su elaboracin,
se acudi a la base de datos georeferenciada del Centro de Informacin Geogrfica
Agropecuaria Integral- ClGAI- , donde se registran las caractersticas de los suelos de
todos los municipios del departamento de Bolvar, segn sus clases agrolgicas y
capacidades de uso.
Fase 3. Co ntr aste e i nter pr etaci n de r esul tado s. Se contrastaron las
capacidades productivas identificadas en la fase 1, con la aptitud de suelos, segn
su condicin y el nivel de inversin necesario para la explotacin de este recurso,
con el fin de definir tanto la sobreutilizacin de capacidad como las potencialidades
productivas de la regin.
RESULTADOS
Perfil productivo
Fi gur a 1
Lo cal i zaci n geo gr f i ca de l a Zo des Mo ntes
de Mar a del depar tam ento de Bo l var - Co l o m bi a
Fuente: Gobernacin del departamento de Bolvar.
La Zona de Desarrollo Econmico y Social - Zodes Montes de Mara- , es una regin
localizada en el centro del departamento de Bolvar, Colombia, limitando al norte con la
Zodes Dique, al sur con la Zodes Mojana, al oriente, a travs del ro Magdalena, con el
departamento del Magdalena y al occidente con el departamento de Sucre. J unto con
8 municipios de este ltimo departamento conforma la regin natural de Los Montes
de Mara, integrada por 15 municipios y 76 corregimientos de Bolvar y Sucre (Maza y
Pjaro, 2008).
Esta Zodes est conformada por los municipios de E l Carmen de Bolvar, Mara
La Baja, San J uan Nepomuceno, E l Guamo, San J acinto, Zambrano y Crdoba.
Su extensin territorial asciende a 3.719 Km2, equivalentes a 14, 32% del territorio
departamental, y al 0, 33%del nacional. A nivel subregional, el municipio con mayor
extensin es E l Carmen de Bolvar, cuyo tamao representa el 24, 2% del tamao
total de la Zodes, seguido por San J uan Nepomuceno y Crdoba, con el 17, 13% y
15, 41% del territorio, respectivamente. La Zodes tiene, en promedio, una distancia de
114, 2 km (una hora y media, aproximadamente) de Cartagena de Indias, capital del
departamento de Bolvar y donde se ubican las principales dependencias oficiales de
carcter departamental (gobernacin, secretara de salud, de educacin, entre otras),
adems de los organismos descentralizados del orden tanto nacional como regional
(Maza, 2012).
Segn proyecciones para el ao 2011 elaboradas por el Departamento Administrativo
Nacional de Estadsticas - DANE- , la poblacin total de la Zodes Montes de Mara
asciende a 204.639 personas, equivalente al 10, 23% de la poblacin del departamento
de Bolvar, y el 0, 44% de la poblacin total de Colombia. De ellos, el 67, 69% se ubica
en las zonas urbanas, mientras que el 32, 31% restante se encuentran ubicados en los
corregimientos, veredas y caseros que conforman la zona rural de los municipios que
la integran. Con el 35, 08% de la poblacin total de la Zodes, E l Carmen de Bolvar se
constituye en el municipio ms poblado, seguido de Mara La Baja, con el 22, 84% y
San J uan Nepomuceno, con el 16, 12%.
La Zodes Montes de Mara ha sido reconocida tradicionalmente por basar su economa
en actividades agrcolas y ganaderas. Sin embargo, tambin lo ha sido por ser el
epicentro del confticto armado que ha afrontado la regin y el pas durante ms de 50
aos, y que ha arrojado como consecuencia sus bajos niveles de institucionalidad,
adems de impedir su consolidacin econmica, sobre todo, en materia agrcola. De
hecho, an persisten los altos ndices de pobreza y de acceso a servicios bsicos,
acompaados de continuos - aunque menores- brotes de violencia a mano de grupos
al margen de la ley. Segn palabras de DANIELS (2008):
J I
-- -
DESARRDLLO REGIONAL y COMPETITlVIDAD
19
"Al interior de la Regin Caribe cobra particular relevancia la manera como en Los
Montes de Mara -los cuales comparten municipios de los departamentos de Bolvar
y Sucre- sedesenvuelven los actores armados. Sus consecuencias han sido nefastas
tanto para el territorio como para la sociedad en general. En esta regin, los altos
niveles de violencia sehan manifestado en ms de 4.072 homicidios entre 1990 y
2002, la realizacin de mltiples masacres, adems de constituirse en una de las cinco
regiones ms afectadas por el desplazamiento forzado, configurando un escenario
permanente de crisis eincertidumbre en la regin, hacindola prcticamente inviable
en el contexto actual de la globalidad de los mercados y las sociedades."
En la actualidad, y pese al conflicto, la actividad agrcola sigue siendo una de sus
principales actividades econmicas y productivas - el 48, 29% de sus habitantes se
dedican a ella- , destacndose por la gran diversidad de cultivos. De acuerdo con
las estadsticas suministradas por la Secretara de Agricultura y Desarrollo Rural del
departamento de Bolvar, la extensin total de la Zodes corresponde a 371.900 donde
la actividad pecuaria, representada en los suelos para pastos y ganadera, ocupa el
40, 5%de la extensin total para el ao 2008. Por otro lado, el 19, 5% del territorio est
destinado al cultivo y produccin agrcola, un 16, 7% est distribuido en bosques y
reservas naturales y un 23, 4% zona urbana. Los siete municipios que conforman la
Zodes se caracterizan por su actividad agrcola, donde municipios como el Carmen
de Bolvar participan con el 35, 4% del total destinado a la agricultura en el territorio;
seguido por el municipio de Marialabaja y San J uan Nepomuceno con el 20, 4% y
18, 2%, respectivamente (ver tabla 1).
Tabla 1
Uso del suel o en l a Zo des Mo ntes de Mar a. Ao 2008
-
MUniCipIO Total % Pastos % Pastos Bosques % Total % Area Total
CUltiVOS Agrfcola Has en Total Has Bosques Area Urbana Area
Agflcolas en Total Area en Total Urbana en Total MUnicipal
Has Area MUnicipal Area Has Area Has
. '.
~
MUnicipal MUnicipal MUnicipal
CORDOBA 2441 3.3% 22.676 15.0% 8.882 14.3% 23.301 26.8% 57.300
ELCARMEN DE 25.745
35, 4%
20.290
13, 4%
39.939 64, 5% 4.026 4.6% 90.000
BOUVAR
ELGUAMO 3.835 5, 2%
23.799 15, 8% 158 0, 3% 9.308 10, 7% 37.100
MARIALA BAJ A 14.810
20, 4%
28.509 18, 9% O 0, 0% 8.381 9, 6% 51.700
SAN J ACINTO 12.230 16, 8% 15.472 10, 2% 4.982 8, 0%
10.716 12, 3% 43400
SAN J UAN 13.274 18, 2% 30.150 20, 0% 577 0, 9% 19.699 22, 6% 63.700
NEPOMUCENO
ZAMBRANO 236 0, 3% 9.520 6, 3% 7.398 11, 9% 11.546 13, 3% 28.700
TOTALZODES 72.571 100, 0% 150.416 100, 0% 61.936 100, 0% 86.977 100, 0% 371.900
Fuente:Secretara de Agricultura y desarrollo Rural del Departamento de Bolvar.

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La siembra - en hectreas- de productos agrcolas en la Zodes Montes de Mara ha
experimentado una tasa de crecimiento del 57, 97%en el periodo 2001- 2010, pasando
de 53, 859 hectreas en el ao 2001 a 85, 082 en el ao 2010, Este crecimiento
se acenta a partir del ao 2006, un ao despus de la desmovilizacin de las
autodefensas en la regin y el posterior inicio del proceso de retorno de los habitantes
que haban huido aos atrs por motivo del confticto armado". El rea cosechada
tambin ha experimentado un comportamiento similar a las hectreas sembradas;
stas crecieron en promedio en 5, 8% anual, lo que corresponde a 2, 867 nuevas
hectreas cosechadas por ao" .
Figura 2
Comportamiento rea Sembrada y Cosechada en la Zodes Montes de Mara.
2000-2010
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
- Area sembrada (Has)
__ Area cosechada (Has)
Fuente: Elaboracin de los autores con base a la Evaluacin Agropecuarias Departamental de Bolivar.
En ese mismo periodo de tiempo, la regin alcanz a representar un nivel significativo
de participacin en la produccin agrcola del departamento de Bolvar, En el ao
2010, el rea sembrada en la Zodes Montes de Mara representaba el 35, 4% del
rea sembrada agrcola total del departamento y la produccin agrcola (contabilizada
8 Autores como Amaranto Daniels coinciden en lIamarle al actual periodo que atraviesa la regin corno 'Periodo
de transicin al postconicto".
9 En promedio, en la Zodes se recolecta el 90, 95% del rea que se cultiva; e, faltante 9, 05% se distribuye en
prdidas ya sea por los excesos de lluvias que provocan inundaciones, extremas soquias, plagas y/o por el mal
manejo de los cultivos,
.. .. -
DESARRDLLO REGIONAL Y COMPETITI 'D D
21
en toneladas) represent casi el 50% del total producido. Por otro lado, en cuanto
a actividades agrcolas se refiere, los siete (7) municipios que integran la Zodes
representaron el 2, 2% del total de reas cosechadas a nivel nacional y el 1, 8% en el
totalagrcola producido en el pas. Lo anterior demuestra la importancia productiva
de la Zodes Montes de Mara en el abastecimiento alimenticio de las principales
poblaciones urbanas de Bolvar, como tambin del resto de departamentos que
conformanla Regin Caribe Colombiana.
LaZodes Montes de Mara produce principalmente 18 productos agrcolas, siendo
el maztradicional (blanco y amarillo). el ame y la yuca los de mayor predominio
encuanto a hectreas cultivadas'" Cabe resaltar que esta regin produce casi la
mitadde la variedad de productos agrcolas presentes en el departamento de Bolvar.
La estructura productiva de la Zodes est compuesta principalmente por cultivos
transitorios"tales como el arroz, frijol, aj, entre otros; los cuales representan el 47, 8%
deltotal sembrado en la Zodes, seguido por los cultivos anuales tales como la yuca,
el ame y el tabaco, con el 37, 5% (28.949 Has) del rea sembrado. Los cultivos
perrrenentes", tales como el aguacate, la guayaba, el pltano y la palma alcanzan a
representarslo el 14, 7% del total sembrado en la zona en el ao 2008. (Ver tabla 2).
Tabla2
E str uctur aPr o ducti va de l a Zo des Mo ntes de Mar a po r Ti po de Cul ti vo . Ao 2010
TIPOS DE CULTIVOS AREA SEMBRADA % AREA COSECHADA % PRODUCCiN %
(HAS) (HAS.) (TON)
CULTNOSTRANSITORIOS 40.715 47, 8% 36.244
48, 4%
71.389 13, 0%
CULTlVOSPERMANENTES
12.497 14, 7% 9.042 12, 1% 153.639 28, 1%
CULTlVOSANUALES 31.870 37, 5% 29.525 39, 5% 322.479 58, 9%
TOTAL 85.082 100% 74.811 100% 547.507 100%
Fuente: Elaboracin de los autores con base a la Evaluacin Agropecuarias Departamental de Bolvar- Colombia
10 Los productos que tienen presencia en la Zodes Montes eje Mana son los siguientes: Maz amarillo tradicional,
Y uca,Narne, Aguacate, Arroz de Riego, Malz Amarillo Mecanizado, Palma de Aceite. Frijol, Algodn, Malz Blanco
Tradicional, Arroz Secano Mecanizado, Ajonjol, Pltano, Tabaco. Aj dulce, Ai tabasco. Ctricos, Mango, Y uca
Industrial, Cacao, Coco, Maracuya, Guayaba, Naranja, Arroz Secano Tradicional, Ciruela, Ahuyama.
r Los CUltivostransitorios son aquellos culuvos cuyo ciclo vegetativo es menor a un (1) ao, llegando incluso
a ser de slo unos pocos meses, por ejemplo los cereales (maz, trigo, cebada, arroz), los tuberculos (papa),
lasoleaginosas (el aJ onjohY el algodn), la mayora de hortalizas (tomate larga vida bajo Invernadero!y algunas
especiesde flores a cielo abierto.
12 Los CUltivospermanentes son aquellos que despus de plantados llegan en un tiempo relativarnente largo a
laedadproductiva. Arrojan mucnas cosechas Y . terminada su recoeccon, no se les debe plantar de nuevo. Se
lCIu eren esta categora los cultivos aroreos y arbustivos y cultivos de flores a cielo abierto y baio mvemadero
QJ cumplanestas condiciones (neliconias. rosas, claveles). Son ejemplos tpicos de estos cultivos: el caf. la caa
deazcar,el cacao y los arboles frutales.
Capacidad y aptitud del suelo
En resumen, pese al conflicto armado y los consecuentes bajos niveles empresariales y
de asociatividad, la actividad agrcola se constituye en la principal actividad econmica
de la Zodes Montes de Mara, adems de ser quien genera la mayor cantidad de
empleos en la regin. La produccin agrcola, por su parte, ha ocupado un papel
importante durante los ltimos aos tanto a nivel departamental como nacional y
sus principales productos - yuca, ame, maz y palma de aceite" - tienen una alta
vocacin para su industrializacin. En la siguiente seccin se realiza el contraste entre
las capacidades productivas de la regin frente a las potencialidades de su suelo, para
as determinar los niveles de su potencialidad productiva.
Tabla 3
Anl i si s de Capaci dades segn l as cl ases agr o l o gi cas
di spo ni bl es en el Zo des Mo ntes de Mar a. 2010
CLASE SUBCLASE Superficie SUPERFICIE CAPACIDAD POTENCIAL DE
Disponible UTILIZADA UTILIZADA EXPANS/ON
11I S
21.285.40 8.790 41, 20% 58, 80%
11I cs 29.130, 50 44.094 151, 30% 51, 30%
IV S 29.704, 69 13.583 45, 70% 54, 30%
IV es 37.584, 64 18.396 48.90% 51, 10%
IV h 10.639, 08
VI S 26.709.77 125 0, 00% 99, 99%
VI es 128.115, 71 94 0, 00% 99, 99%
VI h 18.989, 81
VII es 64.863, 61
VIII 169, 30
367. 192,51 85. 082
Fuente: Elaboracin de los autores con base a la informacin suministrada por el CIGAI- SENA
Los datos en rojo representan el porcentaje de sobreutilizacin de la capacidad de uso de la clase.
La Zodes Montes de Mara es una regin con una gran diversidad de suelos, de
acuerdo a la clasificacin por clases agrolgicas, que permiten la produccin de una
amplia variedad de cultivos agrcolas. Segn las cifras suministradas por el Centro de
13 Cabe destacar que desee 01 ao 2004, 01 Estado colombiano ha venido incentivando, con la exencin do
impuesto sobre la renta, a los cultivos permanentes. tarnbenllarrados cultivos de rendimiento tarcJo.principalmente
la palma de aceite (para biocornbustibles), caucho, cacao. ctricos y frutales. Para euo ha promulgado la Ley 939
de 2004 y el Decreto 1970 de 2005. Esto ha trado como consecuencia un incremento acelerado de cultivos de
palma de aceite. sobre todo, en el municipio de Marialabaja, que ya acumula un total de 5.300 has sembradas al
ao 2010.
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETIT
23
InformacinGeogrfica Agropecuaria Integral- ClGAI, el suelo de esta regin se divide
en5 clases, que van de la clase 111, apta para cultivos de arroz, sorgo, palma de aceite,
hastala clase VIII, cuyo uso recomendado son las actividades de proteccin de Flora
y Fauna.De hecho, el 34, 98% corresponde a suelo clase VI- es, apto para cultivos de
caa,cacao y pltano, el 17, 71%a suelos clase VII- es, tiles para bosques productores
o protectores adems del cultivo, en menor proporcin, de rboles frutales, cacao y
pltano.El 11, 92% corresponde, por su parte, a suelos de clase IV- es, recomendado
parala combinacin de cultivos como el ame, yuca, maz, frijol, cacao y pltano,
juntocon especies maderables. Al contrastar el rea disponible de las clases con la
dinmicaproductiva de los cultivos compatibles en las prcticas recomendadas de
estas,se obtuvieron los siguientes resultados (ver tabla 3):
I Laclase 11I-5, recomendada para cultivos especialmente con perfil de tecnificacin,
posee una extensin territorial disponible de 21.285 hectreas, de la cual slo
se utiliza el 41, 2%. Lo anterior indica que existe alrededor de 12.495 hectreas
subutilizadas o no utilizadas que representan un potencial para un crecimiento de
ladinmica agrcola de la regin. Para esta clase de suelo, se destac Marialabaja
como el nico municipio de la Zodes en presentar esta clase de suelo en el territorio.
I La clase III-es, cuyo uso de tierra est disponible para una agricultura intensiva
durante un semestre y con posibilidad para adecuacin de riego, se observa
una extensin territorial de 29.130 hectreas para la Zodes Montes de Mara. Al
analizar la totalidad de rea sembrada en la Zodes de los productos semestrales
compatibles con las practicas recomendadas de esta clase, se observ una
sobreutilizacin de la capacidad de 51, 3%, lo cual indica que aproximadamente
14.963 hectreas de cultivos transitorios se pudieron encontrar en reas con menos
capacidad de produccin en cuanto al uso del suelo donde se desarrollaron.
I Laclase IV-s, recomendada para la produccin de cultivos de presencia permanentes
y de calendarios de recoleccin ms amplios, tales como el ame, yuca, aguacate,
pltano y algunos como maz y sorgo, la superficie total disponible de esta clase
en la Zodes equivale 29.704 hectreas, de las cuales se utiliz el 45, 7%, arrojando
as un porcentaje de subutilizacin del 54, 3%, equivalente a casi 16.121 hectreas.
I La clase IV-es presenta recomendaciones para la produccin de asociaciones
de cultivos agrcolas como ame, yuca, maz y frijol pero con especies
maderables para controlar el riesgo de erosin que presenta esta categora
en sus limitaciones de uso. Esta clase presenta un rea total de 37.584
hectreas en la Zodes y, al realizar la aproximacin a su uso, se obtuvo
un tasa de subutilizacin del 51, 1%, equivalente a 19.188 hectreas.
La clase VI-s es una clase apta para el desarrollo de bosques productores/
protectores, con poca capacidad para produccin de cultivos agrcolas, a excepcin
de frutales, aguacate, caa, cacao y pltano que ayuden a prevenir la erosin ya
que sus pendientes son marcadas. Al analizar los cultivos con condiciones de
produccin en esta clase, se observ que la utilizacin de la capacidad corresponde
a nicamente 125 hectreas de las 26.709 hectreas disponibles en la Zodes.
Para la clase VI-es se recomienda la presencia de bosques, tambin de cultivos
con manejo agrcola especial como frutales, caa panelera, cacao; con el fin de
mitigar el riesgo y el efecto erosivo. Esta clase es la ms representativa en la Zodes
con 128.115 hectreas disponibles que, al compararlas con los registros de cultivos
disponibles para el ao 201 O, se encontrque simplemente se utilizaron 94 hectreas.
Cabe sealar que para las clases de suelos tipo VI- h, VII- es y VIII no se registraron
evidencia sobre actividad agrcola para el ao 2010.
Los resultados anteriores arrojan, en general, que la capacidad de utilizacin es tan
slo del 28, 11% de su potencial agrcola; esto indica que la regin an tiene grandes
potencialidades para incrementar las hectreas productivas, sobre todo en las clases
ms aptas para los cultivos que lideran la estructura agrcola de la regin y que, o
forman parte de la cesta familiar colombiana (tales como el maz blanco y amarillo, la
yuca y el ame) o tienen apoyo estatal para su produccin, (tales como la palma de
aceite, cacao y frutales).
CONCLUSIONES
La actividad agrcola de la Zodes Montes de Mara, si bien no ocupa la mayor extensin
de hectreas en la regin - 19, 5%, frente al 40, 5% de las hectreas dedicadas a la
ganadera- si representa la principal actividad econmica de la regin, puesto que
ms del 48% de sus habitantes se dedican a ella. Adems, la regin juega un papel
destacado en la economa agrcola regional y nacional, ya que su produccin ha
representado, durante los primeros 10 aos del siglo XXI, el 49, 1 % de la produccin del
departamento de Bolvar y el 1, 7%de la produccin nacional. La estructura productiva
de la Zodes Montes de Mara est conformada bsicamente por cultivos semestrales
o transitorios, seguido por cultivos de tipo anual, los cultivos permanentes.
Por otra parte, la comparacin entre las condiciones agroecolgicas de su suelo y los
niveles de ocupacin agrcola al ao 2010 indican que an existe un alto potencial para
expandir su produccin - el 71, 89% de su capacidad productiva agrcola no se dedica
para tal fin- , sobre todo en sus productos ms representativos y que hacen parte de
25
lacesta familiar colombiana - el maz blanco y amarillo, la yuca y/o el ame- , o tienen
apoyoestatal para su produccin, tales como la palma de aceite, cacao y frutales,
Las posibilidades de expansin de la produccin agrcola en aquellos productos
lderesde la estructura productiva de la Zodes Montes de Mara, se constituye en
una oportunidad para implementar una poltica conjunta entre la administracin
departamental y local, que conlleve a la transformacin de las prcticas agrcolas de
losmunicipios de la Zodes, con el fin de incrementar sus niveles de productividad y de
generacinde valor agregado, lo cual contribuira a mejorar los niveles de ingresos de
losproductores y, por consiguiente, mejorar su nivel de vida,
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-
-
DESARROI.LO REGIONAl. Y COMPETlT D D
27
ANEXO 1
D escr i pci n de l as cl ases de suel o s segn su capaci dad de uso
CLASE CARACTERSTICAS
I Los suelos de la clase I no tienen, o slo tienen ligeras, limitaciones permanentes o riesgos de erosin.
Son excelentes. Pueden cultivarse con toda seguridad empleando mtodos ordinarios. Estos suelos
son profundos, productivos, de fcil laboreo y casi llanos. No presentan riesgo de encharcamiento,
pero tras un uso continuado pueden perder fertilidad. Cuando los suelos de esta clase se emplean
para cultivo, necesitan labores que mantengan su fertilidad y preserven su estructura. Entre ellas se
cuentan el abonado, la aplicacin de la caliza, las cubiertas vegetales o el abonado en verde y tambin
la aplicacin de restos de la cosecha, adems de las rotaciones de cultivos.
11 Esta clase la integran suelos sujetos a limitaciones moderadas en el uso. Presentan un peligro limitado
de deterioro. Son suelos buenos. Pueden cultivarse mediante labores adecuadas, de fcil aplicacin.
Estos suelos difieren de los de la clase I en distintos aspectos. La principal diferencia estriba en que
presentan pendiente suave, estn sujetos a erosin moderada, su profundidad es mediana, pueden
inundarse ocasionalmenle y pueden necesitar drenaje. Cada uno de estos factores requiere atencin
especial. Los suelos pueden necesitar prcticas comunes, como cultivo a nivel, fajas, rotaciones
encaminadas a la conservacin de los mismos, mecanismos de control del agua o mtodos de
labranza peculiares. Con frecuencia requieren una combinacin de estas prcticas.
11I Los suelos de esta clase se hallan sujetos a importantes limitaciones en su cultivo. Presentan serios
riesgos de deterioro. Son suelos medianamente buenos. Pueden cultivarse de manera regular, siempre
que se les aplique una rotacin de cultivos adecuada o un tratamiento pertinente. Sus pendientes son
moderadas, el riesgo de erosin es ms severo en ellos y su fertilidad es ms baja. Sus limitaciones
y sus riesgos son mayores Que los Que afectan a la clase anterior, estas limitaciones con frecuencia
restringen las posibilidades de eleccin de los cultivos o el calendario de laboreo y siembra. Requieren
sistemas de cultivo que proporcionen una adecuada proteccin vegetal, necesaria para defender
al suelo de la erosin y para preservar su estructura (fajas, terrazas, bancales, etc.). Necesitan una
combinacin de distintas prcticas para que el cultivo sea seguro.
IV Esta clase est compuesta por suelos con limitaciones permanentes y severas para el cultivo. Son
suelos malos. Pueden cultivarse ocasionalmente si se les trata con gran cuidado. Generalmente deben
limitarse a cultivos herbceos. Los suelos de esta clase presentan caractersticas desfavorables. Con
frecuencia se hallan en pendientes fuertes sometidos a erosin intensa. Su adecuacin para el cultivo
es muy limitada. Generalmente deben ser dedicados a heno o a pastos, aunque puede obtenerse de
ellos una cosecha de grano cada cinco o seis aos. En otros casos puede tratarse de suelos someros
o moderadamente profundos, de fertilidad baja, o localizados en pendientes.
V Los suelos de esta clase deben mantener una vegetacin permanente. Pueden dedicarse a pastos
o a bosques. La tierra es casi horizontal. Tienen escasa o ninguna erosin. Sin embargo, no permiten
el cultivo, por su carcter encharcado, pedregoso, o por otras causas. El pastoreo debe ser regulado
para evitar la destruccin de la cubierta vegetal.
VI Los suelos de esta clase deben emplearse para el pastoreo o la silvicultura y su uso entraa riesgos
moderados. Se hallan sujetos a limitaciones permanentes, pero moderadas, y no son adecuados para
el cultivo. Su pendiente es fuerte, o son muy someros. No se debe permitir que el pastoreo destruya
su cubierta vegetal. La tierra de la clase VI es capaz de producir forraje o madera cuando se administra
correctamente. Si se destruye la cubierta vegetal, el uso del suelo debe restringirse hasta que dicha
cubierta se regenere.
VII Los suelos de esta clase se hallan sujetos a limitaciones permanentes y severas cuando se emplean
para pastos o silvicultura. Son suelos situados en pendientes fuertes, erosionados, accidentados,
someros, ridos o inundados. Su valor para soportar algn aprovechamiento es mediano o pobre
y deben manejarse con cuidado. En zonas de pluviosidad fuerte estos suelos deben usarse
para sostener bosques. En otras reas, se pueden usar para pastoreo; en este ltimo caso debe
extremarse el rigor y el cuidado en su manejo.
VIII Los suelos de esta clase no son aptos ni para silvicultura ni para pastos. Deben emplearse para uso
de la fauna silvestre, para esparcimiento o para usos hidrolgicos. Suelos esquelticos, pedregosos,
rocas desnudas, en pendientes extremas, etc.
Fuente:DORRONSORO, Carlos. Sistemas de evaluacin de capacidades de uso categrico.
-
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETITIVIDAO
29
Modelopara el desarrollo
de capacidades para la gestin
de innovacin en la empresa
DaraFernando Lpez
Mo del o par a el desar r o l l o de capaci dades
par a l a gesti n de i nno vaci n en l a em pr esa
Daro Fernando Lpez!
RE SUME N
El artculo presenta el terna de las competencias para la gestin de innovacin, las cuales permiten a las
empresas contar con un recurso humano ms capaz para gestionar la organizacin inteligente. Cuatro
elementos permiten establecer la importancia del desarrollo de competencias para gestin de innovacin:
1. teora de los recursos y capacidades, 2. innovacin, 3. gestin de innovacin y 4. competencias/
capacidades para la gestin de innovacin. Se destacan los cambios en las organizaciones ante las
dinmicas que plantea la globalizacin y el avance tecnolgico, as como la importancia de complementar
las competencias generales con las competencias para la gestin de innovacin, principalmente para tener
un mayor conocimiento, comprensin, sensibilidad y habilidad para innovar. El artculo se realiz a partir del
mtodo analtico - sinttico, con el objetivo de hacer evidente que la empresa del presente siglo desarrolla
sus actividades en un ambiente cada vez ms global izado, de ah que considere los recursos y capacidades
y la innovacin como elementos clave en la estrategia y la ventaja competitiva.
PALABRAS CLAVE
Competencias, Capacidades, Core Competencies, Competitividad, Innovacin, Gestin de Innovacin.
ABSTRACT
The article discusses skills lor innovation management, which enable companies to have more capable
human resources to manage the intelligent organization. There are lour items to establish the importance
01 developing skills lor innovation management: 1. theory 01 resources and capabilities, 2. Innovation, 3.
innovation management y, 4. competencies / skills lor managing innovation. As globalization and technological
changes appear, organizations should be able to change their dynamic, as well as completing the general
competences with innovation competences in order to get more knowledge, comprehension, sensitivity and
ability to innove. The article was made on the analytical- synthetic method with the aim 01 showing how the
enterprise in the current century operates in an increasingly globalized environment, that's why it takes into
account the resources, skills and innovation as key elements in the strategy and competitive advantage.
KE YWORD S
Competencies, Capabilities, Core Competencies, Competitiveness, Innovation, Management Innovation.
Clasificacin JE L
021, 031, 032, 033
Recibido: 18/04/2011 -Aprobado: 29/11/2012
1 Chiel Strategic Innovation Otcer de Cknowatlon, empresa dedicada a la investigacin, consultona y asesora
en gestion de innovacin. Amplia experiencia en temas de qesnon estratgica y de tecnologia incorporando los
conceptos relacionados con valoracin de empresas de base tecno!ogica y valoracin de capital intelectual,
entatizando en el desarrollo de nuevas herramientas de gestin estratgica y de innovacin. Investigador del
postgrado en Gerencia de Negocios Internacionales de la Universidad Santo Toms. Economista y Administrador
de Empresas, M. Especializado en Gestin de Tecnologa, Innovacin y Gestin de Conocimiento. Actualmente
adelanta estudios de Dcctorado en Administracin. dlopez@cknowation.com
-
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETlT VIDAD
31
INTRODUCCiN
Eldesarrollode competencias para la gestin de innovacin ms que el reconocimiento
delvalorde las capacidades se constituye en un factor clave dentro de la estrategia de
lasempresas para el logro de su ventaja competitiva, diferencial y sostenible.
Elobjetivodel artculo es establecer si el desarrollo de capacidades para la gestin
deinnovacinpermiten a las empresas contar con un recurso humano ms capaz en
unentorno globalizado. Para ello se identifican tres elementos que generan cambios
nosolo en las personas sino en las empresas y el entorno: la teora de los recursos
y capacidades, la innovacin, la gestin de innovacin y, por ende, estos elementos
contribuyenal desarrollo de cornpetencias interculturales.
Teniendoen cuenta un rnodelo causa- efecto, las cornpetencias para la gestin de
innovacinsern el resultado de considerar simultnearnente la gestin estratgica,
tecnolgica,de innovacin, de conocimientos y de proyectos, reconociendo el valor
de la innovacin y no lirnitndose a considerar aspectos netarnente tecnolgicos
o comerciales. As misrno, la teora de los recursos y capacidades enfatiza que en
el anlisisde la organizacin ser necesario no slo identificar el tipo de recursos
y capacidades sino crno lograr desarrollarlas y potenciarlas para lograr tener una
propuestade gran valor en sus productos y servicios, el resultado de esta situacin
serobviamente una ventaja cornpetitiva sostenible y generacin de valor.
Utilizandoel mtodo analtico - sinttico se hace evidente que la ernpresa rnulticultural
desarrollasus actividades en un arnbiente cada vez rns globalizado, considera los
recursosycapacidades corno elernentos clave en la estrategia y la ventaja competitiva,
y procuradesarrollar competencias para la gestin de innovacin que complementan
lascompetencias generales.
Finalmente, reconoce que en una sociedad cada vez ms globalizada, las ernpresas
enfrentarngrandes riesgos, los cuales pueden minirnizarse al contar con un equipo
delderes que entiendan el valor de la innovacin en la organizacin, de ah que el
desarrolloy fortalecirniento de capacidades para la gestin de innovacin, perrnitirn
a losdirectivos contar con habilidades clave para obtener los mejores resultados en
losnegocios en la ernpresa actual.
1. COMPETENCIAS PARA LA GESTiN DE INNOVACiN
De una manera general, el proceso de desarrollo de competencias para la gestin de
innovacin est documentado en la literatura relacionada con la innovacin tecnolgica
y ste puede iniciarse desde afuera o desde adentro de la organizacin. Se habla de
identificar las oportunidades en los mercados, para que los resultados de la innovacin
presentados en forma de productos, servicios, procesos y/o nuevos modelos de
negocio, logren satisfacer las necesidades de un consumidor cada vez ms exigente.
En la prctica, no todo es tan sencillo, principalmente porque la innovacin como tal,
debe gestionarse de forma inteligente para aprovechar al mximo su potencial como
ventaja competitiva y diferencial.
Con el objeto de establecer si el desar r o l l o de capaci dades par a l a gesti n de
i nno vaci n per m i ten a l as em pr esas co ntar co n un r ecur so hum ano m s capaz
en ento r no s global izados, se identifican tres elementos que generan cambios no
slo en las personas sino en las empresas y el entorno: La teora de los recursos y
capacidades, la innovacin en entornos competitivos, la gestin de innovacin y, por
ende, estos elernentos contribuyen al desarrollo de competencias para la gestin de
innovacin.
En el presente artculo se van a exponer una serie de aspectos que van a contribuir
a entender el porqu la importancia del desarrollo de competencias para la gestin
de innovacin. El contenido de dichos determinantes se estructura en torno a los
siguientes ejes:
Recur so s y capaci dades en l a estr ategi a em pr esar i al : Factores clave para el
desarrollo de la ventaja competitiva y diferencial.
Inno vaci n en ento r no s co m peti ti vo s: Transformacin de ideas novedosas
en productos/seNicios/procesos/modelos de negocio, que responden a las
necesidades crecientes de los consumidores.
Gesti n de i nno vaci n: Proceso encaminado de coordinacin, distribucin,
planificacin de los recursos existentes en la organizacin, para conseguir un
aumento de conocimientos que generen nuevas ideas que se traduzcan en
nuevas innovaciones.
Co m petenci as / Capaci dades par a l a gesti n de i nno vaci n: Habilidades
que se integran a los modelos de gestin y que coadyuvan al cumplimiento de la
estrategia.
-
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETITlVIDAD
33
Utilizandoel mtodo analtico - sinttico se hace evidente que la empresa del presente
siglodesarrolla sus actividades en un ambiente cada vez ms globalizado, considera
los recursos y capacidades como elementos clave en la estrategia y la ventaja
competitiva, y procura desarrollar competencias para la gestin de innovacin que
complementan las competencias generales.
1.1TEORIA DEL RECURSO Y LAS CAPACIDADES
Elentorno es cada vez ms complejo, dinmico e interrelacionado, en este contexto
la empresa se encuentra en la obligacin de cambiar para garantizar su propia
supervivencia.Si la empresa debe cambiar sta debe ser entendida como un sistema
cambiante,en el cual interactan variables de entorno y variables internas.
Deacuerdo a Porter (1975) las organizaciones que emplean personas nunca son
completamenteestticas, dado que son sistemas sociales abiertos interactuando con
susentornos.
SegnArbones (2007) las organizaciones son y se comportan como seres vivos, y
parasobrevivir deben convivir con su medio, adaptndose y co- evolucionando con el
entorno(Arbones 2007, 47).
Seguidamente, expresa que las nuevas formas organizativas se basarn en:
unaevaluacin con el entorno: co- evolucin
uncambio sustancial en la forma de entender la organizacin como algo fsico, para
pensar en una organizacin corno fluido preparada para acometer la complejidad
y los eventos inesperados
unaimplicacin con el entorno en trminos sociales, territoriales y emocionales
un uso intensivo de las tecnologas de la informacin y comunicacin para
establecer redes en una ecologa innovadora
un liderato diferente que mas que delegar o dar poder a las personas organizar
relaciones y visiones compartidas.
Lapropuesta de Arbones (2004) reconoce los cambios en las organizaciones en los
entornascambiantes y global izados y, justamente en esos cambios est presente el
recursohumano, el cual es consiente que en las prximas dcadas se debe funcionar
mejordesde el punto de vista individual y colectivo para ser competitivo.
Minztberg (1988) plantea que la organizacin es un sistema abierto ubicado en un
entorno. Un aspecto fundamental de la organizacin es su vinculacin, su estrecha
interdependencia con el entorno. Dicho entorno que puede referirse tanto al marco
legal, al mercado, contexto estructural, etc. determinar interactivamente la naturaleza
de la organizacin.
Teniendo como referencia los anteriores enfoques respecto a la empresa, es necesario
tener en cuenta la premisa fundamental de la teora de los recursos y capacidades- '
para la cual la existencia de diferencias entre las empresas, que se mantienen a lo
largo del tiempo y que se sitan en el origen de las ventajas competitivas de aqullas.
(Penrose, 1959)
El nivel de anlisis sobre la empresa, y dentro de ella se presta gran atencin al
estudio de sus capacidades y recursos (como unidades de anlisis), ocupando un
lugar destacado la determinacin de las condiciones, a cumplir por los mismos, para
obtener ventajas competitivas.
Con el propsito de tener mayor claridad respecto al enfoque de esta teora se explican
los siguientes conceptos:
Recur so s: Insumos necesarios para el proceso de produccin en las empresas,
que pueden ser tangibles o intangibles, cuyo valor estratgico se determina por
su aporte al desarrollo de capacidades y de una ventaja competitiva.
Capaci dades: Habilidad y conocimiento para aprovechar los recursos que se
han integrado selectivamente para lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Apti tudes centr al es: Se originan a travs de un proceso organizacional
que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y
capacidades.
Mientras que los recursos son las fuentes de las capacidades de una empresa,
las capacidades son la principal fuente de ventajas competitivas como lo sugieren
Nils (2009). Desde esta perspectiva el concepto de competencia esta ntimamente
relacionado con las capacidades del ser humano, especficamente las de aprendizaje
y desempeo, interaccin con otras personas a travs de la comunicacin, anlisis de
temas complejos para resolver problemas y tomar decisiones. Barreto (2010).
2 Penrose se considera como precursor de la teora de los recursos y capacidades con su teora del
crecimiento de la firma, editada en 1959.
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETIT
35
Se debe insistir sobre el hecho de que existe una correlacin entre competencias
y recursos, permitiendo a las personas y empresas (seres vivos, como lo plantea
Arbones,2007) logren desarrollar su potencial en sus actividades laborales. Es decir,
tantoempresas como individuos tienen necesidades y existe una correlacin entre
lasnecesidades de las empresas y las de los individuos. Las competencias se hacen
evidentesen el mercado cuando el conjunto de personas de una organizacin trabaja
conun foco clave de negocios, logrando que el producto final sea mejor que el de la
competencia.
Unode los aportes ms significativos para esta teora es el enfoque de Prahalad y
Hamel,creadores del trmino core competencias. Ellos definen los core (ncleos)
comocualidades propias de la empresa o grupo empresarial que impulsan el xito en
losmercados.Los core se manifiestan en el aprendizaje colectivo de la empresa: donde
lashabilidadesde produccin, administracin, logstica, mercadeo, de integracin de
tecnologas, entre otras, se trasladan al desarrollo de productos, procesos, servicios y
modelosde negocio (Prahalad & Hamel, 1990).
Elenfoquees tan interesante que permite a las empresas disear estrategias para
accedera mercados potenciales, lograr satisfacer las necesidades de los clientes
finalesa travs de beneficios percibidos en productos y servicios y, lo ms importante:
diffcilesde imitar por los competidores. As mismo, las estrategias tanto de mercadeo
comode gestin incorporan la temtica de desarrollo yfortalecimiento de capacidades,
talcomo lo sugieren Morgan & Vorhies (2009) y Teece, Pizano y Shuen (1997).
Segn(Leonard- Barton, Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing
nr:m product development, 1992) las core competences son un sistema de
conocimientointerdependiente que proveen ventajas competitivas para las empresas,
yen ellasse identifican cuatro elementos clave:
1. Elconocimiento y las habilidades del recurso humano
2. Los sistemas tcnicos
3. Los modelos de direccin
4. Las normas y valores asociados con el proceso de creacin
y gestin del conocimiento.
Cuando la empresa logra configurar sus ventajas competitivas y diferenciales logra
alcanzaruna posicin competitiva mejor que la de sus competidores. La clave est en
identificarlos recursos capaces de proporcionar una ventaja competitiva sostenible y
generadorade valor en el largo plazo.
Lo que resalta en este contexto es que las organizaciones en la actualidad demandarn
nuevas herramientas gerenciales que permitan trabajar con indicadores financieros.
de mercados. tecnolgicos. competitivos y simultneamente generar valor agregado
en los resultados empresariales. por medio del anlisis y de la valoracin del capital
intelectual. Si se logra corregir esta situacin ser posible incrementar la capacidad
de un equipo a responder positivamente ante el cambio y proponer soluciones
innovadoras y novedosas a los problemas cotidianos (Clooke & Goldsmith. 2001).
Ante esa situacin. los gerentes de las empresas actuales debern tener competencias.
habilidades y actitudes para relacionarse con sus subordinados y colegas. de una
manera eficaz y motivarlos ms all de las diferencias de raza. credo. condicin social.
actitudes sociales y estilos de vida.
Desde el punto de vista prctico. la identificacin de las care campetences en las
empresas y en los sectores productivos no es un ejercicio sencillo. En muchas
ocasiones el empresario suele confundir el producto y/o servicio que produce con
el care business (razn de ser del negocio) y las mquinas que posee con el core
technology. Esto sucede principalmente porque las empresas tienen muy arraigado el
modelo de planeacin- estrategia que se ha venido trabajando desde los ocheta. y les
resulta muy complejo. a algunas de ellas. tratar de mirar ms all de lo evidente (Lopez
& Pineda. 2005).
Las capacidades usualmente son desarrolladas en las reas funcionales o bien
combinando recursos fsicos. humanos y tecnolgicos a nivel de empresa. Estas
capacidades suelen estar basadas en frecuentes innovaciones de producto. en
esfuerzos por conseguir mayores niveles de flexibilidad productiva. o en ciclos cortos
de desarrollo de producto (Amit y Schoemaker. 1993). La ventaja competitiva que
otorga la capacidad de desarrollo. entendida como la habilidad de tener un ciclo de
desarrollo rpido y eficaz. parece sostenible y duradera. Esta ventaja est basada
en capacidades (habilidades humanas y organizativas. procesos y sistemas. saber-
hacer) que son difciles de copiar (Wheelwrigth y Clark, 1992).
1.2/NNOVAC/ON y SU PAPEL EN ENTORNOS COMPETITIVOS
Pretender obtener una definicin nica respecto a la innovacin es complejo puesto
que no existe un consenso global sobre lo que se entiende por innovacin.
La temtica de la innovacin y su relacin con el desarrollo econmico ha sido un tema
objeto de estudio durante ms de doscientos aos. Desde los primeros planteamientos
-
DE:SARROLLO REGIONAL Y COMPETITlVIDAD
35
Se debe insistir sobre el hecho de que existe una correlacin entre competencias
y recursos, permitiendo a las personas y empresas (seres vivos, como lo plantea
Arbones,2007) logren desarrollar su potencial en sus actividades laborales. Es decir,
tantoempresas como individuos tienen necesidades y existe una correlacin entre
lasnecesidades de las empresas y las de los individuos. Las competencias se hacen
evidentesen el mercado cuando el conjunto de personas de una organizacin trabaja
con un foco clave de negocios, logrando que el producto final sea mejor que el de la
competencia.
Unode los aportes ms significativos para esta teora es el enfoque de Prahalad y
Hamel, creadores del trmino core competencias. Ellos definen los core (ncleos)
comocualidades propias de la empresa o grupo empresarial que impulsan el xito en
losmercados. Los core se manifiestan en el aprendizaje colectivo de la empresa: donde
lashabilidades de produccin, administracin, logstica, mercadeo, de integracin de
tecnologas,entre otras, se trasladan al desarrollo de productos, procesos, servicios y
modelosde negocio (Prahalad & Hamel, 1990).
El enfoque es tan interesante que permite a las empresas disear estrategias para
acceder a mercados potenciales, lograr satisfacer las necesidades de los clientes
finalesa travs de beneficios percibidos en productos y servicios y, lo ms importante:
difcilesde imitar por los competidores. As mismo, las estrategias tanto de mercadeo
comode gestin incorporan la temtica de desarrollo yfortalecimiento de capacidades,
talcomo lo sugieren Morgan & Vorhies (2009) y Teece, Pizano y Shuen (1997).
Segn(Leonard- Barton, Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing
new product development, 1992) las core competences son un sistema de
conocimiento interdependiente que proveen ventajas competitivas para las empresas,
y en ellas se identifican cuatro elementos clave:
1. Elconocimiento y las habilidades del recurso humano
2. Los sistemas tcnicos
3. Los modelos de direccin
4. Las normas y valores asociados con el proceso de creacin
y gestin del conocimiento.
Cuando la empresa logra configurar sus ventajas competitivas y diferenciales logra
alcanzaruna posicin competitiva mejor que la de sus competidores. La clave est en
identificarlos recursos capaces de proporcionar una ventaja competitiva sostenible y
generadorade valor en el largo plazo.
Lo que resalta en este contexto es que las organizaciones en la actualidad demandarn
nuevas herramientas gerenciales que permitan trabajar con indicadores financieros,
de mercados, tecnolgicos, competitivos y simultneamente generar valor agregado
en los resultados empresariales, por medio del anlisis y de la valoracin del capital
intelectual. Si se logra corregir esta situacin ser posible incrementar la capacidad
de un equipo a responder positivamente ante el cambio y proponer soluciones
innovadoras y novedosas a los problemas cotidianos (Clooke & Goldsmith, 2001),
Ante esa situacin, los gerentes de las empresas actuales debern tener competencias,
habilidades y actitudes para relacionarse con sus subordinados y colegas, de una
manera eficaz y motivarlos ms all de las diferencias de raza, credo, condicin social,
actitudes sociales y estilos de vida,
Desde el punto de vista prctico, la identificacin de las core competences en las
empresas y en los sectores productivos no es un ejercicio sencillo, En muchas
ocasiones el empresario suele confundir el producto y/o servicio que produce con
el core business (razn de ser del negocio) y las mquinas que posee con el core
technology, Esto sucede principalmente porque las empresas tienen muy arraigado el
modelo de planeacin- estrategia que se ha venido trabajando desde los ocheta, y les
resulta muy complejo, a algunas de ellas, tratar de mirar ms all de lo evidente (Lopez
& Pineda, 2005),
Las capacidades usualmente son desarrolladas en las reas funcionales o bien
combinando recursos fsicos, humanos y tecnolgicos a nivel de empresa, Estas
capacidades suelen estar basadas en frecuentes innovaciones de producto, en
esfuerzos por conseguir mayores niveles de flexibilidad productiva, o en ciclos cortos
de desarrollo de producto (Amit y Schoemaker, 1993), La ventaja competitiva que
otorga la capacidad de desarrollo, entendida como la habilidad de tener un ciclo de
desarrollo rpido y eficaz, parece sostenible y duradera, Esta ventaja est basada
en capacidades (habilidades humanas y organizativas, procesos y sistemas, saber-
hacer) que son difciles de copiar (Wheelwrigth y Clark, 1992),
1.2INNOVACION y SU PAPEL EN ENTORNOS COMPETITIVOS
Pretender obtener una definicin nica respecto a la innovacin es complejo puesto
que no existe un consenso global sobre lo que se entiende por innovacin,
La temtica de la innovacin y su relacin con el desarrollo econmico ha sido un tema
objeto de estudio durante ms de doscientos aos, Desde los primeros planteamientos
D ARRO LO R GIONA COMPE ITIVIOAD
39
la inversin, por la compaa que conciba, desarrolle e implemente la innovacin. Se
trata de un hecho fundamentalmente econmico. que incrementa la capacidad de
creacinde riqueza de la empresa.(Fundacin Bankinter, 2007)
Ese argumento corresponde muy bien a la eco no m a del conocimiento", en
la cual la innovacin desempea un papel fundamental en los diferentes sectores
econmicos. A nivel macroeconmico, la innovacin es el factor determinante de la
competitividadinternacional. y por tanto del crecimiento econmico de un pas. A nivel
microeconmico la investigacin y desarrollo (I+D), la innovacin permite mejorar la
capacidad de una empresa en cuanto a asimilacin y aprovechamiento de nuevos
conocimientos con el objeto de mejorar y mantener su posicin competitiva.
Lo que ms resalta en ese contexto son los factores que ms pueden infiuir sobre el
nivelde innovacin que hace referencia al individuo (figura 1). Esos factores tienen algo
encomn: el cambio de actitud frente a la creatividad y la cultura de innovacin que no
slo depende de capacidades y habilidades sino de co ndi ci o nes de atractividad"
en las regiones. en las cuales la investigacin se apoya en las nuevas tecnologas y
presentasus resultados (gestin de conocimiento) a travs de proyectos concretos en
beneficiode la sociedad.
Fi gur a 1
Facto r es que i nf l uyen so br e l a i nno vaci n
Fuente: Elaboracin propia con base en los conceptos de Bankinter (2007)
3 Economa del conocimiento: trmino que se empieza a utilizar a partir de la ltima dcada del siglo XX y
que se refiere a la generacin de valor y riqueza a partir del conocimiento.
4 Condicin de atractividad. Factores externos del sistema externo de valor, los cuales deben crearse y
desarrollarse en las regiones, con el propsito de facilitar los procesos de innovacin.
1.2.1 Competitivdad a travs de la innovacin y del recurso humano
Correlacionado con el enfoque de la teora de los recursos y las capacidades, los
puntos de vista de Porter y del FEM reconocen el valor de la innovacin para alcanzar
mayores niveles de cornpetitividad. Porter (1991) cuando expone el tema de la ventaja
competitiva considera que: "una empresa debe desarrollar las capacidades requeridas
para competir en un mercado ms y ms sofisticado, con segmentos en los cuales
los ratios de productividad son altos y la presin sobre los costes y la innovacin
incremental es brutal, Al mismo tiempo una economa en desarrollo es aquella que
tiene capacidad de competir exitosamente en campos industriales sofisticados y
totalmente nuevos", El Foro Econmico Mundial (World Economic Forum) establece
que la competitividad es "un conjunto de factores que explican la capacidad de un pas
o de una empresa para producir bienes y servicios con estndares internacionales de
tecnologa y calidad de forma eficiente y, como consecuencia de ello, lograr un alto
grado de productividad y volumen de ingresos",
Lpez (2007) basado en los conceptos de Porter (1991). Druker (1988), Senge (1990)
y Scheel (2000). utiliza una definicin del concepto de competitividad en la cual
considera la identificacin de los gaps (brechas) tanto competitivas como tecnolgicas
para sustentar la estrategia, "Competitividad: Proceso de observar, medir y comparar
la organizacin con las mejores prcticas, las organizaciones de clase mundial y los
factores clave que han hecho exitosas las industrias anivel mundia/".
Naturalmente el inters por la innovacin, tanto para entidades del sector pblico como
privado, se evidencia por los resultados que se generan en los diferentes sectores
productivos y en la economa en general, siempre y cuando la innovacin se site en el
escenario correcto, es decir, se trabaje para generar valor estimulando la productividad
y la competitividad de las empresas, y no como el trmino de moda en los planes
de desarrollo, La innovacin como tal, pretende dar respuesta a las necesidades
del mercado, y fijar metas que le permitan estar un paso delante de la competencia
y mantenerse all, Por esta razn, la innovacin se considera como el componente
central de la ventaja competitiva, en caso contrario se puede llegar a amenazar la
supervivencia de la empresa,
Sin detenerse ahora a examinar en detalle la propuesta de Bellon y Whittington (1996)
s es importante citar los tres riesgos fundamentales de no innovar, es decir, no
reconocer la importancia de la innovacin en el desarrollo, y continuar dentro de un
status quo o un crculo vicioso para el desarrollo:
1, El mercado puede cambiar rpidamente,
--
DESARROLLO REGIONA y COMPETlT
41
2. Si la empresa no innova est condenada a reducir su alcance competitivo y
tecnolgico.
3. Elnicho de mercado que actualmente ocupa la empresa puede llegar a ser cubierto
y satisfecho por otros productores nacionales o extranjeros.
Todoesto confirma que existe un nexo entre competitividad, innovacin y estrategia,
y del papel importante de los recursos humanos en esta ecuacin. En definitiva,
quienes planean la estrategia empresarial y la ejecutan son personas, y cualquier
nuevodesarrollo tecnolgico tiene su origen en la capacidad humana de creatividad,
motivaciny espritu innovador. El xito en alcanzar una ventaja competitiva sostenible,
al final, depender de la capacidad de incorporacin tanto de la tecnologa, como de
la maneraque la fuerza de trabajo implemente la estrategia tecnolgica.
1.3GESTION DE INNOVACiN
Enla segunda parte del artculo se argumentaba la dificultad para definir con exactitud
el concepto de innovacin. En el caso de la gestin de innovacin ocurre algo similar,
principalmenteporque al revisar las propuestas de Prahalad y Hamel, - 1996; Castells,
2006; Scheel, 2000; Lpez y Pineda, 2006; Hamel (2008), se encuentra que
efectivamenteha existido un tema predominante en la gestin estratgica orientada
a la innovacin y a la tecnologa, trabajando enfoques conceptuales de manera
Independiente, o tratando de integrarlos para lograr su adecuada articulacin con
la estrategia empresarial. Se encuentra, por ejemplo, que enfoques de ingeniera y
administracinhan abordado esta prctica pero se percibe un trabajo aislado, es decir,
cada una defiende su punto de vista, la ingeniera se apoya en la tecnologa y habla
de una gestin de tecnologa e innovacin, la administracin se centra en modelos de
negocioy habla de la gestin estratgica de la innovacin. La tendencia de las ltimas
dcadas se centra en investigar sobre otras formas de innovacin: innovacin de
procesos, innovacin de servicios, innovacin social y la innovacin estratgica con
el propsito de entender su comportamiento y como contribuyen a la generacin de
valory al cumplimiento de los resultados a largo plazo.
Sobresalendos interpretaciones muy interesantes respecto a la gestin de innovacin
como tal. La primera de ellas la expone Robert (1996) quien considera que la
gestin de la innovacin puede definirse como "la organizacin y direccin de los
recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de
nuevosconocimientos, la generacin de Ideas tcnicas que permitan obtener nuevos
productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas
De otro lado, segn Dankbaar (1993) la gestin de la tecnologa busca mantener y
mejorar la posicin competitiva de la empresa mediante la utilizacin de la tecnologa,
La gestin de la tecnologa comprende todas las actividades de gestin referentes a la
identificacin y obtencin de tecnologas, la investigacin, el desarrollo y la adaptacin
de las nuevas tecnologas en la empresa, y tambin la explotacin de las tecnologas
para la produccin de bienes y servicios, La gestin de la tecnologa incluye las
tecnologas de producto y de proceso, pero tambin las tecnologas utilizadas en las
funciones de direccin,
mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso", La segunda proviene
de los recientes planteamientos de Hamel (2008); quien considera que la gestin
de innovacin es "la invencin y la aplicacin de una prctica de gestin, procesos,
estructura o tcnica que es nueva en el estado de la tcnica y tiene por objeto
promover los objetivos de la organizacin. Supone la implantacin de la novedad en
una organizacin establecida, y como tal, representa una forma particular de cambio
organizacionaJ",
Todo lo dicho hasta ahora explica por qu la gestin de la innovacin se puede definir
como el proceso encaminado a coordinar, distribuir, planificar los recursos existentes
en la organizacin, tanto humanos, como tcnicos, econmicos, capital relacional,
etc., para conseguir un aumento de conocimientos que generen nuevas ideas,
productos, formas de organizacin que repercutan en un aumento del valor agregado
para el cliente, para el inversionista y para el gerente.
Resumiendo: para una efectiva gestin de la innovacin se requieren una serie de
competencias, las cuales deben desarrollarse de manera integral, es decir, considerar
simultneamente el enfoque de la innovacin, de la tecnologa, del conocimiento,
y obviamente de una estrategia para lograr los mejores resultados. De esta forma,
permitir el impulso para alcanzar mejores niveles de competitividad, por una parte; y
por la otra, permitir el desarrollo de capacidades para la gestin de la innovacin, y
que los procesos de cambio se extiendan y afecten positivamente a un gran nmero
de actores en el mundo empresarial.
Lo interesante es que en cualquier modelo de gestin de innovacin los elementos ni
trabajan de forma separada y mucho menos deben analizarse como entes autnomos;
al contrario, la gestin de innovacin implica observar sus elementos como un todo,
apoyndose ms en la sinergia que ellos generan que en sus logros individuales.
eo
43
1.4DESARROLLO DE COMPETENCIAS
PARA LA GESTIN DE INNOVACIN
La creacin de capacidades para la innovacin es un proceso que requiere una
planificacin,ejecucin, gestin y supervisin, No puede considerarse como una
metodologaque simplemente se implementa en las organizaciones y se obtienen
resu~adosinmediatos, Tampoco es un proceso ad- hoc, sino ms bien un proceso
sistemticoen el cual debern existir marcos conceptuales, metodologas, estrategias
deintervencine instrumentos que a nivel de mejores prcticas son aplicables,
Salvodefiniciones convencionales la innovacin como tal no puede estar nicamente
ligadaal campo tecnolgico; el simple hecho de desarrollar una idea implica
considerargestin de conocimiento y gerencia de proyectos de innovacin, entre
otros,Hastafinales del siglo XX el concepto de innovacin se asociaba principalmente
conlatecnologa, En esa poca se hablaba, implcita o explcitamente. de innovacin
tecnolgica, a pesar de que Schumpeter en su investigacin haca referencia a todo
tipodeinnovacin, Unido a lo anterior, tanto empresas como academia eran consientes
Quela innovacines todo cambio que est basado en conocimiento. y genera valor,
de allQuelos nuevos bienes o servicios, los procesos, la forma de organizarse. la
formade relacionarse con sus clientes y proveedores debe permitir generar valor, De
talmaneraque la dinmica de cambio en las sociedades implicaba no slo asociar la
innovacincon la tecnologa sino tambin con variables de tipo social que influyen en
eldesarrollodel recurso humano (capital intelectual en las organizaciones),
De allQuese sostenga que tanto la empresa como los empresarios han sido, son
y sernlos principales impulsores de la innovacin, Ese nuevo empresarismo como
lo denominaOruker (1985) en su obra "Innovation and Entrepreunership". est muy
relacionadocon la visin de innovacin que trabajan las denominadas incubadoras
deempresas, los parque tecnolgicos y los polos de innovacin, El objetivo de estas
institucionesu organizaciones es potenciar la innovacin hacia metas que favorezcan
losprocesos de renovacin industrial y apoyen el surgimiento de sectores emergentes
notradicionalesen la actividad econmica,
Enlos siguientes prrafos ensayamos plantear las bases del modelo que permita el
desarrolloy fortalecimiento de las capacidades para la gestin de innovacin,
Inicialmentese tendr en cuenta que dentro de los conceptos de la teora de los
recursosy las competencias. la cadena de valor de la innovacin est interactuando
constantemente con el rea de investigacin y desarrollo; cada una de las fases
requiere informacin y conocimiento, y a su vez genera y acumula gran cantidad de
conocimiento e informacin (valga la redundancia) la cual es revisada para determinar
si es insuficiente para desarrollar nuevas actividades de investigacin que permitan e:
cumplimiento de los objetivos del equipo emprendedor.
En la cadena de valor de la innovacin se identifican claramente las siguientes fases:
1) innovacin, 2) Incubacin, 3) Demostracin, 4) Promocin, 5) Comercializacion y 6)
Sostenibilidad. Observe en la figura 1 que la retroalimentacin o feed back, como tal,
se cosntituye en un proceso intermedio de revisin, y entre quienes han desarrollado
la innovacin y los evaluadores de la misma. Se observa, adems, en la figura 1, la
importancia de la investigacin, los conocimientos cientficos tcnicos existentes y
las tendencias futuras, los cuales permitirn que cada una de las fases de la cadena
obtenga informacin de calidad.
Lo relevante en la cadena de valor de la innovacin no es tanto generar informacin y
acumularla sino aprovecharla al mximo evitando nuevos procesos de consecucin
de informacin. Los procesos de retroalimentacin dejan de ser considerados un
simple feed back (entre los miembros del equipo de trabajo y los directivos y entre la
empresa y sus colaboradores externos) y se convierten en motores para reinventar
permanentemente los diferentes tipos de innovacin.
Fi gur a 2
La cadena de val o r de l a i nno vaci n
CONOCIMIENTOS CIENTFICO- TCNICO EXISTENTES
TENDENCIAS FUTURAS
FEEDBACK
MERCADO
INVE STl GACION
Fuente: Elaboracin propia basado en Kline 1985, J olly, Vijaj (1997), Lpez (2003)
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETIT
45
de
Segundo, en el proceso de desarrollo de capacidades para la gestin de innovacin,
sobresaleuna rama de la teora de recursos y capacidades, conocida como teora
basadaen el conocimiento.
lar
el
6)
al,
j o
la
y
l a
Alrespectoen recientes investigaciones relacionadas con la transferencia de tecnologa
y lagestinde conocimiento, como las de Lpez (2007), se presentan algunas de las
ventajascompetitivas del desarrollo de competencias para la gestin de innovacin:
Conformacin de equipos de trabajo de alto perfl
Procesos de transferencia de tecnologa giles y dinmicos
Reclutamiento de personas talentosas
Diversidad de ideas tiles de publicidad y mercadeo
Ventajaen creatividad colaborativa - innovacin colaborativa
I Y Figura 3
)n Temasglobalesque demandan mayor atencin y accin en la gestin del talento
m
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TAMAO DE LA MUESTRA: 4.741
la
ar
RELEVANCIA ACTUAL
REDUCIDA ELEVADA
CAPACIDADES EXISTENTES
Fuente: Encuesta web exclusiva con respuesta de 83 paises y mercados: anlisis de BCG / WFPMA. citado
por Bankmter (2009)
Elreconocimiento de la gestin del conocimiento, como una prioridad del negocio es
secundado no slo por los directivos de pases desarrollados, sino tambin por los
de las economas emergentes, segn destaca un estudio de The Boston Consulting
Group, en el cual las capacidades existentes en cuanto a dominar los procesos de
recursos humanos y reestructurar la organizacin tienen una necesidad de actuar
reducida, en tanto que el desarrollo del liderazgo, el cambio y transformacin cultural,
la organizacin abierta al aprendizaje, la gestin de la globalizacin, fuertemente
relacionados con el desarrollo de nuevas innovaciones, poseen una elevada relevancia
e importancia para las empresas.
Las empresas con modelos innovadores basan su razn de ser en una idea
completamente distinta respecto a la valoracin de sus activos. Lo que realmente les
interesa a estas organizaciones inteligentes, es el capital intelectual, ya que ste les
permite mantenerse atractivas en el mercado y sostenibles en su creacin de valor.
Finalmente, teniendo en cuenta la importancia de los recursos y capacidades par,
las empresas, la cadena de valor de la innovacin y la gestin del conocimiente
en ste apartado se va a explicar que las personas, el capital intelectual en la~
empresas, adquieren y desarrollan una serie de capacidades a travs del procese
de formacin profesional y empresarial, permitindoles desempearse eficazmente er
una ocupacin determinada. Al respecto, el modelo de competencias en el preces
de desarrollo y formacin del recurso humano en las organizaciones orientado a li
innovacin, considera que las competencias en las organizaciones se agrupan en:
El conocimiento declarativo (saber ). Dimensin Cognitiva
Las destrezas y las habilidades (saber hacer ), Dimensin Psicomotriz
La competencia existencial (saber ser ), Dimensin Valorativa
La capacidad de aprender (saber apr ender ), Dimensin Integral del desempe
profesional
A estas cuatro competencias se unira la co m petenci a par a l a gesti n d
i nno vaci n, que pretende refiejar el conjunto de conocimientos, actitudes y habilidade
que los profesionales deben poseer para desempear con xito su labor en contextc
innovadores y altamente competitivos. Esta competencia, desde un punto de vist
personal tendr tres dimensiones fundamentales:
1. La co gni ti va, que exige un aumento del conocimiento en el proceso de innovaci
con relacin al que ya se tenga.
2. La r el aci o nal , se desarrolla por las interacciones entre equipos de traba
(innovacin abierta y colaborativa). las relaciones sociales y el entorno en el cu
se trabaja el ciclo de la innovacin, exigiendo desarrollar una capacidad pa
entender la innovacin como un todo.
o R GION
47
Ir
1,
3. La comportamental, desarrollo de habilidades para adecuar el comportamiento
individual y del equipo al contexto en el que se desarrolla. En esta dimensin es
muy importante la sensibilidad para con la innovacin y la comunicacin verbal y
la no verbal.
3
3
En concordancia con lo expuesto anteriormente, a la propuesta de Angeli (1997)
con respecto a las competencias en la organizacin, quien propone un cuerpo de
competencias generales, se incorporar un conjunto de competencias para la gestin
de innovacin las cuales requieren que la persona disponga de unos referentes
conceptuales, de unos saberes que le permitan diagnosticar, relacionarse y afrontar
sobrebases vlidas y rigurosas, tal como se muestra a continuacin en la tabla 1.
3
Tabla 1
Competencias transversales generales y Competencias para la gestin de innovacin
competeni;,a'~~~'!'lf~~~~~~n~~
Diagnosticar

Diagnosticar la propia

Comprender el contexto de la organizacin


competencia y actitudes. inteligente (empresa de base tecnolgica).

Diagnosticar problemas

Entender los requerimientos de la innovacin


Relacionarse

Comunicarse.

Comunicacin y transferencia de conocimiento

Trabajar en equipo. e innovacin.

Negociar

Innovacin abierta y colaborativa


Afrontar

Potenciar el autoaprendizaje.

Respuestas cognitivas, comportamentales y

Afrontar y resolver problemas emotivas respecto a la innovacin tecnolgica.

Desarrollar soluciones creativas

Gestin de proyectos de innovacin


Fuente:Elaboracin propia basado en Angeli (1997)
Dentro de la competencia de relacionarse, los componentes de la comunicacin
intercultural, considerados como competencia del recurso humano y de la gerencia
modema, muestran la necesidad de que los equipos de trabajo interacten
adecuadamente y efectivamente ante diversas culturas. Esta competencia est
directamente relacionada con:
Comportamiento flexible
Interaccin participativa
Reconocimiento de mensajes no verbales
Mantenimiento de identidad
Habilidad para establecer relaciones interpersonales
Habilidad para expresarse clara y asertivamente
De igual manera, en las competencias de afrontar, los directivos, las personas
designadas como negociadores, deben reconocer en su contraparte la cultura que
los mueve en el complejo mundo de los negocios; de ah la importancia de identifica:
las particularidades en el desarrollo de operaciones internacionales, El perfil de
cada interlocutor est conformado por conocimientos, competencias, actitudes y
habilidades especificas, tales como:
Valores culturales, organizacionales y personales
Relacin grupo- individuo
Formas de trabajo
Tiernpo y espacio para negociar con comodidad
Idioma y contexto (lenguaje verbal y no verbal)
Estilo de administracin
Protocolos
Estatus social
En la competencia de diagnosticar es claro que comprender el contexto de la ernpresa
y los requerimientos de la innovacin constituyen un paso fundamental para obtener
los mejores resultados de ella,
La anterior simplificacin puede parecer excesiva, pero la gestin de empresas
abiertas al aprendizaje, organizaciones inteligentes como lo expresa Senge (1990). no
solo deben impulsar la innovacin sino convivir con ella, haciendo evidente que en la
actualidad el directivo posee habilidades para la gestin de empresas pero no para la
gestin de la innovacin,
Complementando los enfoques anteriores, Cheese, Thornas & Craig (2008) de
Accenture, en su libro La organizacin basada en el talento, definen el nuevo foco
para las empresas: "La empresa basada en el talento es aqulla que invierte en
la creacin de habilidades distintivas en la gestin del talento para obtener unos
resultados extraordinariospara la empresa", Por tanto, gestionar el talento se referira a
la capacidad de una organizacin de crear y optimizar continuamente los recursos de
talento necesarios para llevar a cabo las estrategias de negocio,
As mismo, los estudios realizados por The Lisbon Council y Accenture, explican como
las habilidades que se demandarn en un futuro respondern a una combinacin de
conocimientos especficos y competencias trasversales los cuales se rnuestran en la
figura 4,
-
D SARROLLO R GIONAL y COMPETITIVIDAD
49
Habilidades tecnolgicas, de informacin, resolucin de problemas, adaptabilidad,
trabajoen equipo, habilidades capacitadores que deben desarrollar las empresas y por
ende gestionarse. De all que pueda afirmarse que la innovacin debe gestionarse, y
paraelloser necesario desarrollar capacidades para cumplir este objetivo. La gestin
de la innovacin exitosa deber entonces considerar el desarrollo de competencias
enestos cinco ejes:
1. Gestin estratgica
2. Gestin de tecnologa
3. Gestin del conocimiento
4. Gestinde proyectos
5. Gestinde innovacin
Figura4
Habilidades con mayor demanda en los prximos aos
CONOCIMIENTO ESPECFICO
.

CJ
~
E
~
:: ;
(ij
~
.,
E
o
CJ
TECNOLOGAS
Por ejemplo, capacidad para utilizar tecnologas nuevas y existentes
DE INFORMACiN
Por ejemplo, alfabetizacin, capacidad matemtica, redaccin y oratoria
RESOLUCION DE PROBLEMAS
Por ejemplo, aplicacin de lgica o recursos a la resolucin de problemas
ADAPTABILIDAD
Por ejemplo, capacidad para dominar habilidades nuevas con rapidez
TRABAJ O EN EQUIPO
Por ejemplo, habilldadpara trabajar en entornos diversos y con frecuenca virtuales
Fuente:Skilis l ar te future, tne Usbon Cuncil y Acenture
Paracumplir este propsito, se hace necesario desarrollar un modelo que permita
la creacin y desarrollo de capacidades para la innovacin, que a su vez permita
estructurar un plan de innovacin alineado con la propuesta estratgica enfocada
en el cae strategic visan. Las nuevas capacidades, competencias y habilidades
se constituyen entonces en un factor clave para la generacin de valor puesto que
favorecenel desarrollo de los aspectos diferenciales en la ventaja competitiva de los
productos, procesos, servicios y modelos de negocio ofrecidos por la empresa.
La creacin de competencias para la gestin la innovacin es un proceso que requiere
una planificacin, ejecucin, gestin y supervisin. No puede considerarse una
metodologa que simplemente se puede implementar en las organizaciones y obtener
resultados inmediatos (Arikan & Mcgahan, 2010).
En este sentido, los emprendedores, la organizacin que innova y los investigadores
evaluadores, presentan unas caractersticas particulares que pueden agruparse en dos
categoras de competencias: 1) Las competencias estratqicas", 2) Las competencias
orqanizativas".
Este tipo de competencias son las que soportan a los procesos de la misma,
constituyendo la verdadera clave de su competitividad. Las competencias estratgicas
y organizativas son, en muchas ocasiones, el resultado de la combinacin de
diferentes factores que, en su conjunto, proporcionan una ventaja competitiva (Eirilkur
& Rothenberg, 2008). Los resultados y acciones que una empresa es capaz de
desarrollar dependen directamente de sus competencias, las cuales delimitan el
campo de juego en el que la empresa se desenvuelve, determinando las actividades
que pueden desarrollar y el alcance de los resultados obtenidos.
Entender claramente el grado de novedad de una innovacin permite tomar decisiones
acertadas sobre inversin en proyectos de este tipo. Las competencias para valorar
la innovacin de una forma integral parten de reconocer no slo la innovacin sino
el grado de sta, el cual puede ser conceptualizado con la ayuda de las siguientes
dimensiones:
Gr ado de i nno vaci n del m er cado : Informacin de cmo la innovacin se diferencia
de los productos existentes en el mercado. Desde la perspectiva de mercado y
finanzas, un grado ms alto de innovacin del mercado est relacionado con hacer
frente a un nuevo mercado y a nuevos grupos de clientes, dando lugar no solo a
niveles relativamente altos de incertidumbre, sino tambin a la oportunidad de mejorar
la posicin en el mercado. Desde el punto de vista de la industria, un alto grado de
innovacin se relaciona con cambios importantes en el aprendizaje y comportamiento,
as como el riesgo de una mayor adopcin de los clientes potenciales.
5 Hacen referencia a la misin y visin a largo plazo y la capacidad para revisar informacin y anticiparse,
las tendencias.
6 Tienen como objetivo la cooperacin entre las distintas reas clave de la empresa y su relacin con entes
externos, clientes y proveedores.
51
Gr adode i nno vaci n tecno l gi ca: El grado de innovacin tecnolgica se deriva del
mbitode aplicacin de la novedad tcnica relacionada con la innovacin. La utilizacin
de nuevos principios tecnolgicos posibilita grandes saltos en el rendimiento que a
menudodesplaza a las tecnologas existentes. En consecuencia, las innovaciones
conun alto grado de innovacin tecnolgica, tanto en el micro y macro- niveles estn
asociadoscon las incertidumbres tecnolgicas comparativamente grandes.
Gr ado de i nno vaci n o r gani zati va: El grado de innovacin organizativa se centra
en el interiorde micra- perspectiva. Las innovaciones profundas son con frecuencia
asociados a las nuevas estructuras formales y sus correspondientes procesos
organizativos. Sin embargo, tambin afectan a las caractersticas de las organizaciones
informales, por ejemplo, cambiando la cultura corporativa.
Gr ado de i nno vaci n del m edi o am bi ente: El grado de innovacin en materia
ambientales un aspecto de la industria a escala macro- perspectiva que ha sido
frecuentementedescuidada. Las Innovaciones no slo influyen en los operadores del
mercadodirecto (en particular, proveedores y consumidores), sino tambin el entorno
msamplios (sistema extendido de valor).
Considerandoesas dimensiones las capacidades, competencias y habilidades para
valorarla innovacin se constituyen entonces en un factor clave para la generacin de
valorpuesto que favorecen el desarrollo de los aspectos diferenciales en la ventaja
competitivade los productos, procesos, servicios y modelos de negocio. Cinco
ejesclave permitirn el desarrollo de competencias para la valoracin integral de la
innovacin, estos son:
La gesti n estr atgi ca buscar desarrollar y fortalecer capacidades tanto para la
gestinde la innovacin como para el planteamiento de una estrategia de innovacin
alinteriorde las organizaciones.
La gesti n de tecno l o ga centrar su foco en reconocer las capacidades y
condicionesactuales de la tecnologa asociada a los procesos y las formas como
se pueden llegar a cerrar los posibles gaps (brechas) identificadas al comparar las
organizacionescon las mejores prcticas.
Lagesti n del co no ci m i ento aprovechar el potencial del capital intelectual en las
organizacionesy perfeccionar los elementos clave para vigilar el entorno, aprender de
lainnovacinexistente y sus tendencias, resolver problemas relacionados con nuevas
innovaciones,innovar de una forma intuitiva, dar respuesta oportuna a miembros de
la organizacin y clientes y explotar estratgicamente el conocimiento generado pc)('
la organizacin. )
La gesti n de pr o yecto s se apoyar en la capacidad de comunicacin efectiva para
trabajar en equipos multidisciplinarios y multiculturales. En la capacidad de asunt
riesgos tanto para la gestin del tiempo como para la resolucin de problemas.
La gesti n de i nno vaci n considerar tanto los aspectos precursores de la
innovacin como los aspectos de la innovacin en curso, de tal forma que nunca se
pierda el inters por hacer algo considerando siempre formas alternativas de mejorana
y Ilevarlo a ser referente de clase mundial.
I
La tabla 2 ilustra la correspondencia entre las actividades implicadas en el proceso deI
innovacin y las cornpetencias requeridas para el desempeo de dichas actividades.
Como se expresaba en prrafos anteriores, slo cuando se entiende la innovacin
en su totalidad se tendr un juicio objetivo respecto a la valoracin de esta. Unido
a lo anterior, las capacidades que deben desarrollarse obviamente mejoran las
competencias en el campo del anlisis financiero, pero no lo limitan ste campo, ~
puesto que la innovacin requiere un anlisis holstico y debe valorarse como un todo [
y no por partes o por su resultado final.
Todas aquellas capacidades que se muestran en la tabla anterior, permitirn el
desarrollo de una capaci dad par a l agesti n de i nno vaci n i ntegr al , principalmente I
I
porque cada uno de esos elementos ha evidenciado que la creacin de valor y la
sostenibilidad en entornos altamente competitivos, exigen nuevas propuestas de
gestin menos independientes y ms colaborativas. En la actualidad los procesos
que en las empresas generan valor, enfrentan transformaciones al gestionar proyectos
innovadores en ambientes inciertos, de all que en ocasiones resulten excesivamente
sintticos y con puntos de vista sesgados. Por tal razn, las empresas necesitan
desarrollar nuevas capacidades para la gestin de innovacin, distintos a los que se
utilizaban en la empresa tradicional, en cuanto a como organiza e integra sus procesos
y se relaciona con el entorno.
En prrafos anteriores se haba resaltado la importancia del desarrollo de capacidades
para la gestin de innovacin, estas reunidas en tres grandes grupos seran:
Conocimiento y comprensin de la innovacin, Sensibilidad con la innovacin y
Habilidad para innovar (figura 5).
G/ONAL y COMPE I D
53
Tabla 2
D esar r o l l o capaci dades par a l a gesti n de i nno vaci n.
'. -
.
Mercado
Capacidad Capacidad para Capacidad Capacidad de Capacidad de
potencial
de detectar definir la visin para desarrollar interiorizar la comprensin
Imaginar oportunidades del negocio una tecnologa cultura cientfica, de la relacin
en las tendencias alrededor del competitiva innovadora, entre fenmenos
globales core strategic y poseer tecnolgica para sociales,
vision conocimientos interpretarla, tecnolgicos y
sobre la razn valorara y cientficos.
de ser de la transformarla.
tecnologa.
'1Venciny Capacidad de Capacidad para Capacidad Capacidad para Capacidad
diseo analitico Encontrar nuevas desarrollo de de entender valorar, comprender para trabajar
Incubar maneras y redes y trabajo los impactos y actuar en equipos
soluciones en equipo culturales, consecuentemente multidisciplinarios
sociales, con la innovacin. y multiculturales
econmicos,
polticos Y
ambientales de
la tecnologa
Diseo detallado Capacidad de Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad
y prueba
predisposicin a de solucin de apropiarse . para desarrollar para priorizar
Demostrar cuestionar ideas del problemas de la realidad, modelos sistmicos y gestionar el
con sentido para entender que faciliten la tiempo de forma
pertinente y y enfrentar los comprensin de la eficiente
crtico. cambios del innovacin
entomo.
Redlseoy Capacidad de Capacidad de Capacidad para Capacidad de Capacidad
produccin preguntarse optimizacin desarrollar las reconocer y adoptar para desarrollar
Promover
sobre nuevas de recursos habilidades nuevas tecnologas habilidades
y mejores Capacidad de para inventar en su rea de relacionales que
posibilidades de respuesta e innovar negocios permitan afrontar
la innovacin. en nuevas situaciones de
situaciones confticto.
Comercializacin
Destreza para Capacidad de Capacidad para Capacidad de Capacidad para
Sostener movilizacin de negociacin el desarrollo de reconocer el uso identificar los
capacidades yempata las destrezas correcto de las factores claves
internas/externas con aliados profesionales TIC' s que apoyan de xito en el
estratgicos relacionadas con funciones tales producto final
Capacidad para la tecnologa. como la logstica, la como nodo
explotacin del administracin o las de nuevas
conocimiento. finanzas. Capacidad innovaciones.
para implementar
e impulsar lo
relacionado con
Responsabilidad
Social Empresarial
de la Innovacin.
Fuente: Lpez (2011) Modelo para el desarrollo de capacidades para la gestin de innovacion (elaboracin propia).

CONOCIMIENTO Y COMPAEN S I N
DE L A I N N OV ACI ON
seN S I BI U DAD CON L A I N N OV ACI ON
HABIl ItW) PARA I N N OV AR
Figura 5
Co m petenci as par a l a gesti n de i nno vaci n en am bi entes global izados
PENSAMIENTO SIsTMICO
PROY ECCIN SOCIAL
E SPIAITU I N N OV ADOR
N EG OCI ACI ON Y R EL ACI ON ES
CAPACI DAD D E E XPLORACIN
PfIOAOTIY l Il AD
l IDEAAZOO
I~PEA$ONAI-
OR I EN TACl ON '" OBJE TIVOs
TRABAJ O EN EQU I PO
CO ADAf"OI Bl U I )AO
COMPE TE NCIA PR OfES I ON Al .
POI.OS D E INNOVACIN.
COMPE1l TIIIIOADyDES AR R OU . :O
Fuente: Elaboracin propia.
Posiblemente las empresas hoy en da !o estn haciendo, sin embargo. cuando se
habla de gestin de la innovaciones es el gerente quien debe poner a prueba todos
su potencial. de tal manera que logre apalancar de una forma efectiva los siguientes
factores clave de xito: pensamiento sistmico. proyeccin social, espritu innovador,
negociacin y relaciones. capacidad de exploracin, proactividad, liderazgo, integridad
personal, orientacin a objetivos, trabajo en equipo, coadaptabilidad y finalmente,
competencia profesional.
En el fondo, el tema de desarrollo de capacidades para la gestin de innovacin no
puede considerarse como la simple argumentacin para justificar la relacin de la
innovacin con la estrategia, la tecnologa, la gestin del conocimiento y los proyectos
de innovacin, es importante recordar adems que no es suficiente conocer un poco
de temas sobre innovacin, sino sacar el mayor provecho posible de las capacidades
para una gestin de innovacin exitosa y generadora de valor.
El reto de las empresas ser lograr que su modelo de gestin evolucione con propuestas
innovadoras que salgan del paradigma de gestin tradicional en el cual el planteamiento
estratgico se reformula pero no se reinventa. El posicionamiento competitivo de la
empresa no depende solamente de sus capacidades y reconocimientos actuales,
sino de la capacidad para desarrollar nuevas habilidades en torno a la innovacin que
permitan disear, desarrollar y mantener negocios con sus aliados estratgicos.
--
D SARROLLO REGIONAL yCOMPETIT,J/ D
55
CONCLUSiN
La revisin de los cuatro ejes: teora de los recursos y capacidades, innovacin,
gestin de innovacin y capacidades/competencias para la gestin de innovacin
y los planteamientos tericos de los autores mencionados en el artculo sugiere, al
menos, tres conclusiones finales,
Deacuerdo a los cambios de tipo econmico, social y poltico en todos los pases, la
globalizacinest presente en todas partes, y el tema de la innovacin no se limita a
determinadasreas del conocimiento ni a espacios concretos, ni siquiera en la misma
organizacin,El mercado es el espacio propicio para la innovacin, Desconocer este
hechoes limitarel pensamiento y encerrarlo en una burbuja de plstico aislada de los
dems, pretendiendo limitar el verdadero alcance de la innovacin,
Eltema de las capacidades de innovacin ha sido abordado desde el punto de vista
de su medicin y de la capacidad de absorcin de conocimientos para mejorar la
posicin competitiva e innovadora de una organizacin y/o regin, Sin embargo,
son muchos los supuestos que deben considerarse, entre los cuales se pueden
mencionar,en primer lugar, el medio ambiente (tanto de la empresa como de la micro
y macrolocalizacinde sta en una regin determinada) y, en segundo lugar, el tipo
de empresa,
Las condiciones ambientales juegan un papel importante porque se convierten
en la fuente de los recursos (potencial de innovacin) que ser aprovechado por
las empresas para llegar a generar (capacidad de innovacin) nuevos productos,
procesos, servicios y modelos de negocios competitivos y sustentables.
De ah que sea necesario profundizar con ms investigacin para determinar los tipos
de ambientes en que el concepto de capacidad de innovacin sea ms relevante, no
slopor su medicin sino por las formas para identificarlas, desarrollarlas yfortalecerlas.
La innovacin est presente en todas y cada una de las actividades humanas,
inconscientemente las nuevas ideas son ya innovaciones, que no se limitan al campo
tecnolgico como se ha querido mostrar desde finales del siglo XX. La sociedad, la
academia, la empresa y el gobierno han reconocido la importancia de la innovacin y,
por consiguiente, propenden a desarrollar un entorno adecuado que permita obtener
los mejores resultados. Sin embargo, cada nueva innovacin requerir su propio
modelo de negocio, por ende, se debern tambin crear condiciones que permitan
el desarrollo de capacidades para la gestin de innovacin, las cuales no deben
considerarsimultneamente:
1. gestin estratgica
2. gestin tecnolgica
3. gestin de innovacin
4. gestin del conocimiento
5. gestin de proyectos
Teece (1997), declar que las capacidades son particularmente relevantes para las
empresas multinacionales en los mercados globales. Las empresas ms grandes,
multidivisionales, diversiflcadas, tienen mayor probabilidad de beneficiarse de
mecanismos de aprendizaje deliberadas. Sin embargo, el tamao de la empresa no
es condicionante para que se considere con mayor o menor capacidad de innovacin,
de ah que se vuelve a los prrafos anteriores donde es el entomo el que de una u otra
manera coadyuva al desarrollo de las capacidades para la innovacin, permitiendo
que las empresas se enfrenten a cambios frecuentes en las polticas y horizontes de
corto plazo de planificacin determinados por los ciclos econmicos.
La adecuada interpretacin de la innovacin (como un todo) permitir desarrollar un
modelo de gestin integral (sistmico) que permita no slo innovar intuitivamente sino
aprovechar al mximo el potencial del recurso humano en el desarrollo de nuevos
productos y servicios. De all que las competencias que debe desarrollar el recurso
humano y la gerencia moderna estn directamente relacionada con: conocirniento y
comprensin de la innovacin, sensibilidad con la innovacin y habilidad para innovar.
Las ernpresas en la actualidad deben asimilar rpidamente los cambios del entorno
que plantea el avance tecnolgico y la innovacin. Si las empresas son capaces de
adaptarse adecuadarnente, ser posible convertir los resultados de la innovacin en
una oportunidad de desarrollo y crecimiento. Para aprovechar esa oportunidad los
modelos de gestin deben considerar los temas de innovacin como elemento de
competitividad. En algunas instancias, debern redeflnirse algunos plantearnientos
estratgicos; en otros casos, reinventarse como lo propone Hamel (2009). La
organizacin siglo XXI exige nuevos comportamientos y para ello, es fundamental
trabajar sobre las competencias para la gestin de innovacin, potenciando algunos
aspectos, entre ellos, apertura, creatividad, diversidad, tolerancia, asuncin de
riesgos, etc. Ello requiere nuevos modelos de gestin en la empresa: nuevos estilos de
direccin, modelos de participacin y de motivacin, as como lderes que entiendan
que el valor de la innovacin puede llegar a transformar no solo a la empresa sino a
la sociedad.
D SARROLLO REGIONAL y COMPETlTIV DAD
57
Este proceso, obviamente, requiere desarrollar capacidades y fortalecerlas,
complementando las competencias generales con competencias para la gestin
de innovacin que permitan a los directivos contar con habilidades clave para
obtener los mejores resultados en operaciones internacionales, y sean capaces de
impulsar y fortalecer canales de comunicacin en la empresa. De no contarse con
esa posibilidad, el desarrollo de competencias para la gestin de innovacin seguir
sesgado a la innovacin tecnolgica, aunque se entienda la necesidad de contar con
recursohumano y unos directivos capaces de reconocer el valor de la innovacin en
la empresa, no slo para intercambiar ideas sino desarrollar ventajas competitivas y
diferenciales, y que presentan cierta dificultad a la competencia para ser copiadas.
Esimportante proponer futuras investigaciones para identificar no slo los nuevos tipos
de empresas en las cuales las capacidades dinmicas son un concepto importante,
sinotambin los tipos de empresas donde el concepto es menos ti l . En este sentido,
mas que preocuparse en medir la capacidad de innovacin se debe hacer evidente
lasdiferentes estrategias para desarrollar capacidades, volviendo en algunos casos a
lasfases iniciales del proceso educativo donde se puede ir generando capacidades,
habilidades y competencias para la innovacin, es decir, generando una cultura de
innovacindesde los primeros aos de las nuevas generaciones, slo as (afirmacin
categrica) ser posible que una empresa y/o regin innove de manera intuitiva y
dejede generar falsas expectativas por resultados espordicos de un pequeo grupo
de empresas (error que se comete en gran parte de las economas denominadas
emergentes.
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Anlisis de ' 4
de la carne j
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1990 - 2010
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DESARROLLO REGIONAL Y COMP TlT
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Anlisis de la competitividad
de la carne bovina colombiana
en el mercado de Estados Unidos
1990 - 2010
Antonio Mara Martnez Reina
Anlisis de la competitividad de la carne bovina colombiana
en el mercado de Estados Unidos 1990 - 2010
Antonio Mara Martnez Reina
1
RESUMEN
El propsito de este artculo es analizar la competitividad de la carne vacuna en el mercado de Estados
Unidos durante el periodo 1990 - 2010. Para tal anlisis contamos con inlormacin de las instituciones d~
sector, estadsticas oficiales y la aplicacin de las herramientas de anlisis como el Indice de Ventaja Relativa
de Exportacin (VRE) , y el mtodo de Participacin Constante de Mercado (CMS), que permite cuantificar
las ventajas con relacin a los principales pases productores y exportadores al mercado de Estados Unidos.
Los resultados sugieren que Colombia ser un perdedor en el mercado de Estados Unidos, no slo porque
ha disminuido su participacin en los ltimos aos sino porque no ha desarrollado ventajas competitivas
que le permitan recuperar su participacin en el marco del tratado de libre comercio que inici con Estados
Unidos, en estas condiciones, Colombia tiene posibilidades de recuperar su participacin si se dirige a una
produccin limpia y con estndares de calidad a bajos costos.
PALABRAS CLAVE
Mercados, precios, competitividad, ventajas, produccin.
ABSTRACT
The purpose 01this paper is to analyze the competitiveness 01beel in the U.S. market during the period 1990
to 2010. With inlorrnation sector institutions and olficial statistics and the application 01analysis tools such as
the Index of Relative Export Advantage (VRE) and the method 01Constant Market Share (CMS) lo quantily the
benefits in relation to major producers and exporters to the U.S. market. The results suggest that Colombia will
be a loser in the U.S. market, not only because their participation has declined in recent years but because
it has developed competitive advantages that allow you lo recover your participation in the framework of free
trade that began with U.S. under these conditions, Colombia has the potential to recover their participation if
directed to cleaner production and quality standards at low costs.
KEY WORDS
Markets, prices, competitiveness, advantages, production.
Recibido: 06/08/2012 -Aprobado: 04/12/2012
1 Economista MSc. Estudiante de doctorado en Ciencias Economicas UniverSidad AU1onoma de Baja California
E- mail: antoniomarti@hotmail.com
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DESARROLLO REGIONAL Y COMPETIT
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INTRODUCCiN
La competitividad de un producto consiste en las ventaias" dentro de un mercado que
pueda tener frente a otros productores del mismo bien. Con el fin de mantenerse y
ampliar la participacin en la oferta de bienes, en esta pueden influir variables intemas
del proceso productivo o aquellas que provienen del entorno econmico y social. En
este contexto una diferenciacin por costos o calidad compete al productor, y ste
tiene pleno dominio en el momento de realizar su produccin, las variables como la
dinmica de los mercados, el tipo de cambio y los precios internacionales no son
susceptibles de ser intervenidos por el productor. En este caso se trata de analizar
la competitividad de la carne bovina en el mercado de Estados Unidos a travs de
las tcnicas sugeridas por instituciones de cooperacin a la produccin, como es
el mtodo de ventajas comparativas reveladas, que ya han sido aplicadas a otros
productos en otras reciones".
La carne bovina tiene mucha relevancia dentro del conjunto de bienes agropecuarios,
lo cual se caracteriza por ser un alimento nutritivo que forma parte de una dieta
alimentaria de las familias por su contenido de nutrientes como protenas, hierro,
vitaminas B y zinc, que son benficas para la salud, por tanto, es recomendable su
consumo.
Para entender el entorno mundial de la carne bovina, se hizo uso de las estadsticas
disponibles en la pgina Web FAOSTAT de la Organizacin de las Naciones Unidas
para la Agricultura y la alimentacin FAO, donde se estima un inventario bovino para
el mundo, estimado para el ao 2010 en 1.430 millones de cabezas, y una oferta de
carne de 64, 08 millones de toneladas al ao. De acuerdo con la FAO, el inventario
mundial se concentra en India (210, 2 millones), Brasil (209, 5 millones), Argentina (48, 9
millones), Sudan (41, 8 millones), Colombia (27, 7 millones), y Estados Unidos (93, 8
millones). En consulta hecha en la pgina http://faostaUao.org/site/573/, con fecha
de octubre 5 de 2012, se observa que de estos pases Colombia registra el inventario
mas bajo.
2 La competitividad. hace referencia a la capacidad que tiene un pas. una regin o una empresa de producir un
bien que le permita aumentar su participacin en el mercado frente a otros productores, dadas las caractersncas
mismas del producto que se han desarrollado dentro del proceso productivo.
3 Es pertinente anotar que el mtodo de ventajas comparativas reveladas ya ha sido aplicado por otras
instituciones de cooperacin a la procuccion agropecuaria, como el Instituto interamericano de Cooperacin
para la Agricultura. IICA 2004, y su formulacin inicial se remonta a los desarrollos tericos de Balassa 1965 y
ampliado por Vollrath. T. (1991) denominado Ventaja Comparativa Revelada (RCA en ingls). Igualmente, algunos
investigadores como Avendao, para el caso de hortalizas (2008). y Torres, para el caso del aguacate mexicano
(2009), utilizaron este mtodo. que ya mi juicio. constituye una replica del metodo propuesto por Balassa, al
igual que el presente trabajo. que tambin hace uso de este metodo tomado por la base la formulacin , nic;aJ .

La produccin mundial de carne de bovino en 2.010, estimada por el Departamento


de Agricultura de los Estados Unidos de Amrica - USDA (por sus siglas en ingls),
es de 60, 4 millones de toneladas equivalente canal, t.e.c .. "El 48% es producido en
pases desarrollados y el 52% restante en pases en desarrollo. Por pases o bloques
econmicos, la produccin de carne se concentra en Estados Unidos, Bras" y la Unin
Europea. Entre los tres producen el 50, 5% (Ministerio de Agricultura desarrollo Rural
de Colombia (Agenda prospectiva cadena carne Bovina MADR 2009).
De acuerdo con la informacin de la FAO sobre el consumo de Carne, publicado en el
artculo del Departamento de Agricultura y Proteccin Al consumidor, "Mientras que el
consumo de carne per cpita en algunos pases industrializados es alto, en los pases
en desarrollo un consumo per cpita de carne inferior a 10 kg debe considerarse
insuficiente y con frecuencia causa subnutricin y malnutricin. Asimismo, se estima
que en el mundo ms de 2.000 millones de personas sufren carencias de vitaminas
y minerales fundamentales, en particular vitamina A, yodo, hierro y zinc. Dichas
carencias se producen cuando las personas tienen un acceso limitado a alimentos
ricos en micronutrientes como carne, pescado, frutas y hortalizas. (www.fao.org/ag/
againfo themes FAO 2010).
En Colombia la produccin de carne bovina reviste importancia si se tiene en cuenta
que segn las estadsticas FAOSATAT, para el ao 2010, el total de ganado vacuno fue
de 27, 7 millones de cabezas de estos, los cuales segn FEDEGAN "1.24 millones se
destinan a la produccin de carne y un milln de cabezas a la produccin de leche,
por otra parte el 40.8 por ciento se hace bajo el sistema doble propsito y un 35.6 del
hato ganadero representa el sistema cra. En este mismo ao la produccin ganadera
represent el 26% del valor de la produccin agropecuaria nacional y el 62% del sector
pecuario" (FEDEGAN, 2011).
De acuerdo con FEDEGAN, las negociaciones del Tratado de Libre Comercio (TLC),
entre Colombia y los Estados Unidos, en lo que respecta a carne bovina, Estados
Unidos estara en condiciones de recibir entre 35.000 y 40.000 toneladas de carne
bovina de alta calidad tipo estndar, la desgravacin arancelaria del mercado de
Estados Unidos se efectuar en diez aos partiendo del 23, 8 por ciento. Por su
parte, de acuerdo con el MADR, se estima que la carne colombiana de alta calidad
tendr un precio 4, 00 dlares por kilo aproximadamente, y la estn dar se cotizara a
los 2, 50 dlares. Esta informacin permite entender el gran reto que tiene la ganadera
colombiana y la produccin de carne bovina, para poder llegar a costos competitivos,
lo cual implica disminuir las edades al sacrificio, aumentar la ganancia de peso de
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DESARROLLO REGIONAL Y COMPETn
65
animal por da, pasando de 350 gramos a 800 gramos, lo cual garantizara cumplir con
las cantidades y las exigencias del tratado, que garantice una produccin competitiva
(FEDEGAN 2011).
La cadena productiva de carne bovina de Colombia, se identificaron algunas
restricciones que afectan la competitividad y que es urgente resolverlas si se
quiere sacarle el mximo provecho al tratado corno son las barreras sanitarias y no
arancelarias, calidad de los cortes acorde con los estndares que exige el mercado
de Estados Unidos, mejoramiento de las condiciones de las plantas de sacrificio, altos
costos de transporte y buen manejo de la cadena de frio, es necesario en los primeros
tiempos de aplicacin del tratado resolver la mayor parte de estos limitantes para que
este producto se mantenga en el mercado. (Agenda Prospectiva Cadena de Carne
Bovina en Colombia MADR 2009).
Este articulo tiene como objetivo analizar la competitividad de la carne bovina en canal
con fines de exportacin en el mercado de Estados Unidos, como una manera de
adentrase en el tema de las relaciones comerciales con Estados Unidos en el marco
del tratado de libre comercio que entr en rigor, y por ser este el primer importador de
carne del mundo, y, a la vez, por ser quien moviliza mayores volmenes de came. A
travs del uso de herramientas como el ndice de ventaja comparativa revelada que
mide la prdida o aumento de la competitividad del producto frente a un grupo de
pases productores que compiten en el mismo mercado.
REFERENTES TERICOS
Antes de entrar a explicar la medicin de la competitividad cuando se comparan varios
pases que producen el mismo bien, es bueno dejar claro en el lector para despejar
cualquier duda sobre posible copia, que este mtodo no es creacin propia del autor
de este artculo ni de los autores de los trabajos que se comentan a continuacin como
el caso de Torres, (2009) para el aguacate mexicano. Los estudios de competitividad
de productos agrcolas a travs del anlisis de ventajas relativas reveladas hacen una
rplica de los desarrollos tericos de Balassa (1965) conocido en las instituciones
de apoyo a la agricultura como el mtodo de Ventaja Comparativa Revelada (RCA en
ingls). El ndice de VRE permite establecer la ventaja que muestra en la exportacin
un determinado pas o regin con relacin a los dems, que producen el mismo
bien. La decisin para saber si un pas presenta ventajas relativas al momento de
exportar un bien si el coeficiente de VRE es positivo o mayor que 1, mientras que
indica una desventaja relativa de exportacin si el coeficiente VRE es negativo o menor
D SARROL LO REGIONAl. Y COMPETIT. V
67
Avendao (2008) Y desarrollado ampliamente por la CEPAL. Concluye que Mxico
es altamente competitivo en las exportaciones de aguacate, y que esta tendencia se
mantendr en los prximos aos, quedando demostrada la competitividad de este
producto frente al mercado de Estados Unidos.
CIFRAS Y MTODOS
Los datos que se usaron para el presente trabajo fueron obtenidos de las estadsticas
de las diferentes instituciones del sector agro pecuario como la FAO, en su base de
datos FAOSTAT; La Federacin Colombiana de Ganaderos, FEDEGAN; y el Ministerio
de Agricultura y Desarrollo Rural; y las Estadsticas del Departarnento Administrativo
Nacional de Estadsticas, DANE. Se elaboraron archivos, planos en Excel, se hizo
anlisis grafico para ver las tendencias en cada una de las variables, Importaciones,
Exportaciones, produccin y precios. Se hizo uso de la tcnica economtrica de
la estimacin de por mnimos cuadrados con funciones no lineales, para entender
la influencia de variables como los precios o el tipo de cambio en la explicacin del
comportamiento de las exportaciones.
Para la medicin de la competitividad de la carne bovina se hizo con el uso de la
tcnica del ndice de Ventaja Relativa de Exportacin (VRE) propuesto por Vollrath
(1989) y el mtodo de Anlisis de Participacin Constante en el Mercado (CMS, por
sus siglas en ingls) como puede verse, se toma la formulacin inicial de Ahmadi-
Esfahani (1995) y la evolucin terica del ndice que en este caso es aplicado al caso
especifico de la carne bovina en Colombia. Igualmente se calculan otros indicadores
de competitividad que no vienen referenciados en los trabajos anteriores como: tasa
de proteccin, la trazabilidad, ndice de competitividad relativa y participacin en el
mercado.
De acuerdo con Arias (2004) El ndice de Ventaja Relativa de Exportacin
(VRE) refleja que determinado pas tiene una ventaja relativa de exportacin
en un producto si VRE es positivo o mayor que 1, mientras que indica una
desventaja relativa de exportacin si VRE es negativo o menor que 1. En
trminos generales, el VRE indica que a medida que su magnitud aumenta
un pas se considera ms especializado ycon mayor competitividad (Arias
2004).
La formulacin de Vollrath, T. (1991) es como se enuncia en la siguiente ecuacin:
E l ndice VRE se define de la siguiente manera:
V R Eai = ( Xai / Xn i ) / ( Xar / Xn r )
Donde:
VREai = es la ventaja relativa de exportaciones del producto a en el pas i.
Xai =es el valor de las exportaciones del producto a en el pas i.
Xni =es el valor de las exportaciones totales en el pas i sin incluir el producto a.
Xar = es el valor de las exportaciones totales del producto a en el mundo, sin incluir
al pas i.
Xnr = es el valor de las exportaciones totales en el mundo sin incluir el producto a y
el pas i.
E l mtodo de Anlisis de Participacin Constante en el Mercado (CMS), tiene como
funcin medir el cambio en las exportaciones de un pas de un producto determinado
a partir de sus componentes estructural y de competitividad. Este mtodo ha sido
usado para presentar las tendencias de las exportaciones, y especialmente se hace
referencia a los trabajos de (Avendao, 2008) yTorres (2009). En este trabajo se aplica
la versin elaborada del clculo de las ventajas reveladas de acuerdo con la propuesta
terica de Ahmadi- Esfahani (1995) que fue la versin inicial del mtodo, y siguiendo a
Torres, los cambios en las exportaciones se descomponen en dos niveles:
E l primer nivel de descomposicin se realiza conforme a la siguiente igualdad:
~q =SjO~Qj +~SjQjO +~Sj~Qj
SjO~Qj = Se conoce como el efecto estructural que significa el cambio esperado de
las exportaciones en la medida que se mantenga la participacin inicial del pas en el
mercado mundial y en el Pals de destino. La regla de decisin para el anlisis considera
que si este componente es positivo, significa que el incremento en la demanda por el
producto favorece el incremento de las exportaciones (Ahmadi- Esfahani (1995) citado
por Torres 2009).
~SjQjO = Este coeficiente significa la parte incremental de las exportaciones que se
atribuye al incremento en la competitividad en el periodo analizado. La regla de decisin
contempla que si el valor del coeficiente es positivo, significa que la competitividad
ha aumentado, mientras que si el signo es negativo representa una perdida en la
competitividad.
~Sj~Qj = Se conoce en la literatura de ventajas reveladas como un efecto de segundo
orden, que significa los efectos que podra tener un cambio en la participacin en el
mercado y en la demanda como resultado en el cambio de las exportaciones.
69
El otro componente tiene lugar a travs de obtener seis efectos adicionales a partir
de los coeficientes obtenidos en el primer nivel de descomposicin. En este caso la
igualdad es la siguiente:
~q =StO~Qj +(SjO~Qj -StO~Qj) +~StQjO +(~SjQjO-~StQjO)
+ (QtI / QtO-I)(~SjQO) +(~Sj~Qj - (QtI / QtO-I)(~SjOQj))
StO~Oj=Es el coeficiente que muestra el crecimiento o incremento en las exportaciones
como consecuencia de un incremento en la demanda mundial, mientras la participacin
del pas exportador en el mercado mundial permanece constante.
SjO~Oj+StO~Oj =Es el cambio incremental en las exportaciones, siempre y cuando
el exportador mantenga constante su participacin en el mercado de destino o sector
externo. Si el signo es positivo implica una concentracin de las exportaciones en un
mercado determinado.
~StOjO = Tiene que ver con el cambio en las exportaciones que se espera ocurra
como consecuencia de un cambio en la competitividad general.
~SjOjO + ~StQjO = Es el cambio en las exportaciones del bien, motivado por un
cambio en la competitividad en un mercado determinado.
Otl / OtO - I (~SjOjO)= Se conoce como efecto de segundo orden puro, debido a que
mide la interaccin entre el cambio en la participacin del exportador en el mercado
meta, y el cambio en la demanda mundial.
~Sj~Oj - (Otl + OtO- I)(~SjQjO) = Se conoce como el efecto residual estructural
dinmico, refleja la interaccin entre el cambio en la participacin del exportador en
el mercado meta con el cambio en la demanda de dicho mercado. (Ahmadi- Esfahani
(1995) citado por Torres 2009).
RESULTADOS Y DISCUSIN
El estudio inici cuando se supo que el comportamiento de las exportaciones de
carne en Colombia tuvo un aumento considerable a partir del ao 2004 cuando se
inician las exportaciones a Venezuela. Ver Grfica 1.
De acuerdo con la grafica 1 se aprecia que las exportaciones de carne de Colombia
mantienen una tendencia estable desde el comienzo de los aos noventa hasta el ao
2004, que inicia un periodo de crecimiento con un nivel mximo en el ao 2008, de ah
en adelante las exportaciones presentan una cada brusca, con una leve recuperacin
----
en el ltimo ao(poner el ao). esto se explica porque el principal pas de destino
de la carne colombiana es Venezuela, y coincide con el deterioro de las relaciones
comerciales con ese pas,
Con el fin de establecer si algunas variables externas a la produccin inciden en la
determinacin del comportamiento de las exportaciones de carne bovina en el merado
de estados unidos se formul una relacin de variables donde la dependiente son las
exportaciones durante el periodo 1990 - 2012, que plantea el siguiente modelo:
Donde:
y =Exportaciones
Xn =Variables explicatorias de las exportaciones
~= Parmetros producto de la estimacin,
E=Termino de perturbacin
Los resultados de la estimacin se presentan en la tabla 1,
La regresin se hizo con 22 observaciones en el periodo comprendido entre 1990
- 2012, Fue un anlisis de corte trasversal y se uso como tcnica de estimacin el
mtodo de Mnimos Cuadrados Ordinarios CMO, E l valor de los estimadores result
significativo al uno por ciento, luego el modelo rene los tributos de consistencia y es
confale estadsticamente".
De acuerdo con los datos de la tabla 1, los precios tanto internos como los de Estados
Unidos presentan una relacin directa con el comportamiento de las exportaciones,
dada la naturaleza del signo (positivo), lo que indica que ante aumentos de los precios
internos y los aumentos de los precios en Estados Unidos se presentan como un
estmulo a las exportaciones, Con relacin al tipo de cambio se observ un efecto
contrario al esperado, dado que el signo es negativo, Un aumento en el tipo de cambio
o una devaluacin trae disminuciones en las exportaciones, lo que contradice a la
teora econmica sobre los efectos de la devaluacin en las exportaciones, esto
se explica por el hecho que las exportaciones estn infiuenciadas por otras variables
como el consumo diferentes a la tasa de cambio,
4 La esurnacn se hizo con las 22 observaciones de la sene completa. El modelo presenta robustez si se
observan los estadistcos de prueba superiores a dos (2) estacisticarnente significativos al seis ( 6) por Ciento
en todos los casos para todos los parmetros estimados, y con un coeficiente de deterrrmacon del 77.9 por
ciento.
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Grafica 1
Co m po r tam i ento de l as expo r taci o nes de car ne Co l o m bi a per i o do 1190 - 2010
60. 000 ~ _..~._ ~ __ .~._._.-:._ ..__.: __.-:. __.--r---'--:-" --:------!--'-'-!'':-'-'-1-'-:-_ : _.. ~._ _.: _.:- _.: :
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Exportaciones colombiana TM
Fuente: Elaboracin propia con datos de FAOSTAT 2012.
Tabla 1
Sal i da de l a r egr esi n de expl i caci n de l as expo r taci o nes
a tr avs de var i abl es exter nas
Vanable Parmetros Estadlstlco (t) ProbabIlIdad
Precio Colombia 6.755975 5.91 0.000
Precio EEUU 4.269989 2.04 0.058
Tasa de Cambio -.7796036 -2.01 0.060
Constante -70.45731 -4.90 0.000
R2
0.7793
Fuente: Estimacin propia con base en datos de FAOSTAT 2012
Clculo de la ventaja comparativa Revelada
Se realiz usando el ndice de Ventaja Comparativa Revelada, que relaciona las
exportaciones del producto en el pas con el resto del mundo, y las importaciones
del bien del mismo pas con el resto del mundo. Este clculo se hace bajo el
supuesto de un mundo compuesto por dos pases (el pas i y el resto del mundo
r) que intervienen en el intercambio comercial de dos bienes (un bien a y el resto de
bienes n). Implcitamente, el VCE y el VCI Combinan seis tipos de participaciones
de mercado: la participacin mundial del pas en el comercio del total de mercancas,
la participacin mundial del pas en el comercio del bien a. La participacin mundial
del pas en el comercio del resto de mercancas. La participacin mundial del resto del
mundo en el comercio del total de mercancas. La participacin mundial del resto del
mundo en el comercio del bien a. La participacin mundial del resto del mundo en el
comercio del resto de mercancas (Vollrath 1991).
La formula es de la siguiente forma:
VCR =VCE - VCl (2)
Donde:
VCR = Ventaja Comparativa Revelada
VCE = Ventaja Comparativa de las Exportaciones
VCI = Ventaja Comparativa de las importaciones
La aplicacin de esta frmula al caso de las exportaciones colombianas de carne se
presenta en la tabla 2.
Tabl a 2
ndi ce de Ventaj as Rel ati vas Revel adas par a l a Car ne Co l o m bi anaen el m er cado de
E stado s Uni do s de Am r i ca
Ao Xal Xni Xar Xnr VRE LnVRE
1990 126462.3 2487736.7 503573 50710818 5.12 0.71
1991 122412.7 2408588.3 573690 54201847 4.8 0.68
1992 113170.7 2264383.3 640501 55990305 4.37 0.64
1993 135313.4 2583143.6 678076 54685398 4.22 0.63
1994 144866.1 2748726.9 769876 62566323 4.28 0.63
1995 203969.1 3630679.9 834454 70023760 4.71 0.67
1996 249406 3514823 978090 72279081 5.24 0.72
1997 256477.8 3852468.2 1030810 69165657
4.47
0.65
1998 284728.6 4401509.4 1131726 70241920 4.01 0.6
1999 291564.5 4589611.5 1168800 70823670 3.85 0.59
2000 291340.9 4785973.1 1191765 66943281
3.42
0.53
2001 293484.8 4971364.2 1261885 68844420 3.22 0.51
2002 322626.7 5195445.3 1448785 74658861 3.2 0.51
2003 340711.2 5960042.8 1492182 89686236
3.44
0.54
2004 363194 6899176 1608083 100780159 3.3 0.52
2005 402668.2 7928030.8 1788468 112131705 3.18 0.5
2006 463664.2 8927066.8 1955805 123391236 3.28 0.52
2007 463664.2 8927066.8 1955805 123391236 3.28 0.52
2008 463664.2 8927066.8 1955805 123391236 3.28 0.52
2009 463664.2 8927066.8 1955805 123391236 3.28 0.52
2010 463664.2 8927066.8 1955805 123391236 3.28 0.52
Fuente: Elaboracin Propia con base en FAOSTAT 2012
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETrTIV
73
De acuerdo con la tabla anterior, y siguiendo a Vollrath (1991), los resultados muestran
que para todos los aos Colombia presenta ventajas para el comercio intemacional
por cuanto el valor de VCR es mayor que cero en todos los casos, lo que significa
que la carne presenta ventaja comparativa revelada. En este caso las carne bovina
colombiana presenta un ndice de 0.50 con una ventaja revelada mayor al agregado del
comercio del resto de productos (incluidos los no agrcolas) que comercializa el pas.
Participacin en las exportaciones de Estados Unidos
Otro indicador que permite evaluar la competitividad de la carne bovina colombiana en
el mercado de Estados Unidos es a partir de la aplicacin del mtodo de Anlisis de
Participacin Constante CMS.
La grafica 2 presenta la participacin de los pases competidores para el periodo 1990
- 2010. En este sentido, la competitividad de la produccin de la carne colombiana ha
sido inferior a la de los otros competidores como Brasil, Australia y Paraguay, y ha sido
notoria su prdida de participacin en los ltimos cuatro aos. Esto demuestra una vez
que hay posibilidades de crecer y aumentar la participacin hasta recuperar el lugar que
ocupo a comienzos de la dcada del los aos noventa.
Grafica 2
Par ti ci paci n de l a Car ne Co l o m bi ana en m er cado de E stado s Uni do s 1990 - 2012
.Colombia Paraguay Australia Brasil
1.6
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1.2
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2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1920 21
Fuente: Elaboracin propia con datos FAOSTAT 20121
Los datos del ndice de participacin se presentan en la tabla 3 donde se hace un
comparativo con los pases que realizan exportaciones de carne a los Estados Unidos.
-
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETITIVIDACi
73
De acuerdo con la tabla anterior, y siguiendo a Vollrath (1991), los resultados muestran
que para todos los aos Colombia presenta ventajas para el comercio intemacional
por cuanto el valor de VCR es mayor que cero en todos los casos, lo que significa
que la carne presenta ventaja comparativa revelada. En este caso las carne bovina
colombiana presenta un ndice de 0.50 con una ventaja revelada mayor al agregado del
comercio del resto de productos (incluidos los no agrcolas) que comercializa el pas.
Participacin en las exportaciones de Estados Unidos
Otro indicador que permite evaluar la competitividad de la carne bovina colombiana en
el mercado de Estados Unidos es a partir de la aplicacin del mtodo de Anlisis de
Participacin Constante CMS.
La grafica 2 presenta la participacin de los pases competidores para el periodo 1990
- 2010. En este sentido, la competitividad de la produccin de la carne colombiana ha
sido inferior a la de los otros competidores como Brasil, Australia y Paraguay, y ha sido
notoria su prdida de participacin en los ltimos cuatro aos. Esto demuestra una vez
que hay posibilidades de crecer y aumentar la participacin hasta recuperar el lugar que
ocupo a comienzos de la dcada del los aos noventa.
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Colombia Paraguay Australia Brasl
Fuente: Elaboracin propia con datos FAOSTAT 20121
Los datos del ndice de participacin se presentan en la tabla 3 donde se hace un
comparativo con los pases que realizan exportaciones de carne a los Estados Unidos.
Tabla 3
Anl i si s de Par ti ci paci n Co nstante CMS de l a car ne Bo vi na en el Mer cado de E stado s
Uni do s 2012
Variable Brasil Australta Paraguay Colombia
Cantidades T Cantidades T Cantidades T Cantidades T
Cambio en las 38629.1885 31.36663797 - 38398.09871 - 26951.30482
exportaciones
Efecto estructural 1170588069 616863772.8 8407037635 43757724.5
Efecto 10174997.37 - 77114202.18 5813803547 - 5355502775
competitividad
Efecto sequndo 10174997.37 - 77114202.18 5813803547 - 5355502775
orden
Efecto crecimiento 267088.965 - 132.1670124 85658.32393 27834.69413
Efecto mercado 70480733.25 - 196924252.4 - 14011241684 5619629590
Efecto residual puro 77192971.24 370509225.2 8048785559 - 6506872390
Efecto residual - 12660978310 - 15946485.61 26696119209 - 47778441641
estructural esttico
Efecto secundo 2617.851558 - 1.433038642 6260.83229 - 37384.3117
orden puro
Efecto residual 1180801696 539749602 14220802784 - 5311772002
estructural
dinmico
Fuente: Elaboracin propia con base en FAOSTAT
La tabla 3 muestra que el efecto estructural, es positivo para Brasil y Australia, lo que
significa que el incremento en la demanda por el producto favorece el incremento de
las exportaciones no es lo mismo para el caso de Colombia y Paraguay que presenta
valores negativos, lo que deja al descubierto la baja competitividad frente a los pases
que exportan carne a los Estados Unidos.
Con relacin al cambio en las exportaciones Colombia Paraguay dentro del grupo de
pases analizados fueron los que presentaron un valores negativos, lo que significa
que han presentado disminuciones en la participacin de las exportaciones al
mercado de Estados Unidos, mientras que pases como Australia y Brasil han ganado
competitividad, lo que quiere decir que el espacio que tenan estos dos pases en ese
mercado sigue ocupado por ellos.
De acuerdo con los resultados del ejercicio anterior, se presentan diferencias en el
desempeo exportador de los cuatro pases exportadores, las cuales se derivan
en gran medida del comportamiento de la competitividad. Es decir, la cada de las
exportaciones de Paraguay y Colombia se asocia a cadas en su competitividad; y el
crecimiento de las exportaciones de Australia y Brasil se relaciona con mejoramientos
DESARROLLO REGIONAL Y CDMPETI1'I!IDAD
75
en la competitividad. En cambio, para Colombia no es favorable a menos que trate de
aumentar su oferta exportad ora con una produccin ms competitiva y con calidad.
De los clculos realizados se puede apreciar que Colombia podra entrar a competir
en el mercado de Estados Unidos si mejora sus parmetros productivos y produce a
un costo competitivo. Los resultados difieren de los estudios hechos por Avendao
2008, y Torres en 2009, no slo por el producto que en este caso es pecuario
mientras que los dos casos estn relacionados con frutas y hortalizas para Mxico
en el mercado de Estados Unidos. Mientras que en el caso del aguacate Mexicano
los resultados muestran que Mxico ha aumentado la participacin y la competitividad
en el mercado de Estados Unidos. En el caso de las hortalizas mexicanas, en su
conjunto, muestran que ha perdido competitividad, sin embargo, los resultados son
mejores que los que present la carne bovina para Colombia. Esto pone a pensar
que si Mxico es perdedor en hortalizas Colombia podra resultar perdedora cuando
entre a participar en el mercado de Estados Unidos en el marco del tratado de libre
comercio que empez a regir.
CONCLUSIONES
Colombia ha perdido competitividad dentro del mercado de Estados Unidos,
especialmente en los ltimos aos, y este espacio lo han venido ocupando pases
como Brasil y Australia, los cuales adems compiten por costos.
Colombia tiene posibilidades de recuperar su participacin si se dirige a una produccin
limpia y con estndares de calidad a bajos costos, de lo contrario resultara perdedora
ante el mercado de Estados Unidos. Por el lado de los precios no es mucho lo que
habra que hacer pero si con un costo ms competitivo con relacin a los pases
productores.
Se pudo demostrar que los precios tanto internos como externos ejercen una influencia
en las exportaciones generando una elasticidad positiva lo que significa que si los
precios especialmente los de Estados Unidos aumentan podra estimular la oferta y
por ende a las exportaciones.
Finalmente el resultado del anlisis de la competitividad de la carne bovina no es nada
alentador por cuanto queda demostrado que Colombia ha perdido participacin en el
rnercado y aun no est preparada para enfrentar los retos que le impone un TLC como
el que comenz con los Estados Unidos.
BIBLIOGRAFA
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Intemacional(MAGIC Plus) CEPAL pp. 15 - 25.
Ahmad- Estahan. Fredoun Z. (2006), "Constant market shares analysis: Uses limitations
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Transformacin Productiva - Sector Carne Bovina Sector Crnico Bovino Colombiano,
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ALIMENTACiN FAO (2008) Panorama del mercado mundial de la carne (FAO:
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DESARROLLO REGIONAL Y COMPETlTIV " AD
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Vollrath, T. (1991) . A theoretical evaluation of alternative trade intensity measures of
revealed cornparative advantage. Weltwirtschaftliches Archiv. p. 264- 280.
. 1989. Competitiveness and protection in work agriculture. USDA Agriculture
Information Bulletin no. 567.
Acerca de la Revista Desarrollo
Regional y Competitividad
La revista acadmica de investigacin cientfica Desarrollo Regional y Competitividad,
orientada a temas relacionados con economa regional, competitividad, organizacin
industrial y empresa, especialmente en el mbito del Caribe Colombiano, sin perjuicios de
otros temas no sealados tcitamente en esta convocatoria. La recepcin de artculos ser
permanente durante todo el ao.
Con Desarrollo Regional y Competitividad la Cmara de Comercio de Cartagena busca
principalmente brindar un nuevo espacio de difusin del conocimiento y la investigacina
los acadmicos e investigadores de la regin Caribe Colombiana y del pas en su conjunto,
de tal forma que coadyuve a fortalecer los vnculos entre los demandantes o usuarios de
nuevo conocimiento cientfico: los empresarios, el gobiemo, la comunidad; y los oferentes
de este conocimiento: acadmicos, intelectuales, e investigadores.
La revista Desarrollo Regional y Competitividad, ofrece a los autores seleccionados para
publicar su artculo, una suscripcin gratuita a la revista por dos aos, yregala 10ejemplares
del nmero de la revista donde se publicar el artculo del autor.
Desarrollo Regional y Competitividad se propone una periodicidad semestral, y espera
recibir los siguientes tipos de artculos para sus edicines:
1. Artculo de investigacin cientfica y tecnolgica. Documento que presenta, de
manera detallada, los resultados originales de proyectos terminados de investigacin.
La estructura generalmente utilizada contiene cuatro apartes importantes: introduccin,
metodologa, resultados y conclusiones.
2. Artculo de reflexin. Documento que presenta resultados de investigacin terminada
desde una perspectiva analtica, interpretativa o crtica del autor, sobre un tema
especfico, recurriendo a fuentes originales.
3. Artculo de revisin. Documento resultado de una investigacin terminada donde se
analizan, sistematizan e integran los resultados de investigaciones publicadas o no
publicadas, sobre un campo en ciencia o tecnologa, con el fin de dar cuenta de los
avances y las tendencias de desarrollo. Se caracteriza por presentar una cuidadosa
revisin bibliogrfica de por lo menos 50 referencias.
4. Artculo corto. Documento breve que presenta resultados originales preliminares o
parciales de una investigacin cientfica o tecnolgica, que por lo general requieren
de una pronta difusin.
5. Reporte de caso. Documento que presenta los resultados de un estudio sobre
una situacin particular con el fin de dar a conocer las experiencias tcnicas y
metodolgicas consideradas en un caso especfico. Incluye una revisin sistemtica
comentada de la literatura sobre casos anlogos.
6. Revisin de tema. Documento resultado de la revisin crtica de la literatura sobre un
tema en particular.
Z Cartas al editor. Posiciones crticas, analticas o interpretativas sobre los documentos
publicados en la revista, que a juicio del Comit editorial constituyen un aporte
importante a la discusin del tema por parte de la comunidad cientfica de referencia.
8. Traduccin. Traducciones de textos clsicos o de actualidad o transcripciones de
documentos histricos o de inters particular en el dominio de publicacin de la
revista.
9. Documento de reflexin no derivado de investigacin. Tambin se pueden
presentar ensayos cortos sobre temas de inters de la revista.
10. Resea bibliogrfica.
81
--
DESARROLLO REGIONAL Y COMP TITIVIDAD
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Los evaluadores sern seleccionados del listado oficial ofrecido en el sistema de pares
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por cada artculo. La Revista seleccionar pares evaluadores no incluidos en el listado de
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siempre y cuando las personas escogidas cuenten con trayectoria y reconocimiento
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dentro de la revista si aplica, ciudad si aplica, mes de publicacin, y editorial si aplica.
DESARROLLO REGIONAL Y COMPETITlVIDAD
83
A continuacin se ilustran diferentes ejemplos:

Agosin, Manuel y French- Davis, Ricardo, (1993), La liberalizacin comercial en


Amrica Latina, Revista de la CEPAL No, 50, agosto,

Bonilla, Manuel. (1998) Apertura econmica y transformacin productiva en la


industria manufacturera colombiana, Revista Planeacin y Desarrollo, Vol XXIX,
No, 1, enero - marzo,

Garca Isaza, J os Guilerrno. (2007) El comercio exterior y la insuficiencia


productiva de la economa colombiana, En Bienestar y Macroeconoma, Centro
de Investigaciones para el Desarrollo (CID), Facultad de Ciencias Econmicas,
Universidad Nacional de Colombia, Bogot,
15, El autor o autores cede o ceden los derechos de publicacin a la Cmara de Comercio
de Cartaqena.
CONTACTOS
LUIS FE RNAND O LPE Z PINE D A
Editor de la Revista Desarrollo Regional y Competitividad
Cmara de Comercio de Cartagena
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KE LLY TATIANA MARTE LO SURE Z
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DESARROLLO REGIONAL Y COMPETITIVIDAD
85
CATLOGO DE ESTUDIOS
Y PUBLICACIONES
CENTRO DE ESTUDIOS PARA EL DESARROLLO Y LA COMPETITIVIDAD - CEDEC
PUBLICACIONES COMPETITIVIDAD
Serie de Estudios sobre la Competitividad de Cartagena
Documento No. 1. Diagnstico de la competitividad de Cartagena: La situacin de la
ciudad a principios del siglo XXI
Documento No. 2. Competitividad y localizacin de empresas: La experiencia de
Cartagena frente a la evidencia colombiana en los noventa.
Documento No. 3. Cultura y competitividad: Cmo reforzar la identidad Caribe de
Cartagena?
Documento No. 4. La competitividad turstica de Cartagena de Indias: anlisis del
destino y posicionamiento en el mercado
Documento No. 5. Competitividad en la industria manufacturera de Cartagena: Un
anlisis de eficiencia tcnica en el periodo 2001 - 2004.
Documento No. 6. La competitividad de Cartagena de Indias: anlisis de la articulacin
entre la educacin y la economa
Documento No. 7. La competitividad tributaria empresarial de Cartagena de Indias.
Anlisis de eficiencia y productividad.
Documento No. 8. Indicador Global de Competitividad para Cartagena de Indias, 2006.
Documento No. 9. Foro sobre la competitividad de Cartagena. La situacin de la
ciudad a comienzos del siglo XXI. Memorias.
Documento No. 10. Eficiencia tcnica y cambio en la productividad en las empresas
tursticas de Cartagena, 2001- 2004: Qu tan competitivos son los hoteles y las
agencias de viajes locales?
Documento No. 11. Indicador global de competitividad de las ciudades colombianas,
2007: El caso de Cartagena de Indias
Documento No. 12. Foro intemacional de competitividad 2007: Cartagena y Bolvar
haca la transformacin productiva. MEMORIAS.
Documento No. 13. Indicador Global de Competitividad de las ciudades colombianas,
2008: El caso de Cartagena de Indias
Indicador Global de Competitividad de las ciudades del Caribe colombiano, 2008.
Documento No. 14. Indicador Global de Competitividad de los departamentos de
Colombia, 2005 y 2008: Los casos de Atlntico y Bolvar.
Documento No. 15. Perfil competitivo de las empresas tursticas de Cartagena.
Plan Regional de Competitividad Cartagena y Bolvar 2008- 2032.
Indicador Global de Competitividad de las ciudades colombianas. Evolucin 2009 -
2010.
PUBLICACIONES ECONOMA REGIONAL Y EMPRESAS
Compendio Estadstico Cartagena en Sntesis (serie).
Inversin empresarial en Cartagena y los municipios del norte de Bolvar (serie).
Cuadernos de Coyuntura Econrnica (serie).
Cuadernos de Coyuntura Econrnica; edicin especial 10 aos
Cuadernos de Coyuntura Social (serie).
Cartagena en cifras (serie).
Las 200 ernpresas ms grandes de Cartagena (serie).
Inforrne econmico de los municipios de la jurisdiccin de la Crnara de Comercio de
Cartagena (serie).
Las PY MES de la industria manufacturera en la ciudad de Cartagena. Desarrollo
tecnolgico, sisternas de informacin, gestin organizacional y calidad del ernpleo.
Determinantes de la creacin de ernpresas en Colornbia.
COMERCIO INTERNACIONAL
Anlisis de la Balanza Cornercial de Bolvar. Oportunidades de negocios para nuestros
empresarios.
Anlisis del comportamiento del comercio exterior de Bolvar (serie).
Las apuestas productivas de Bolvar frente al TLC entre Colombia y Estados Unidos
Perspectivas de mercados internacionales para productos agroindustriales potenciales
en Bolvar. Los casos del mango y la palma de aceite.
Oportunidades de mercado de las empresas de Bolvar frente a los principales
acuerdos comerciales firmados por Colombia
Sectores y productos sensibles en Bolvar frente al TLC con Estados Unidos. Un
enfoque sobre la competitividad en el mercado nacional.
Mercados potenciales para el departamento de Bolvar. El caso de la Unin Europea,
China, India, y el Sudeste Asitico.
Oportunidades y Condiciones Competitivas de los Productos de Bolvar en el Mercado
de Centroamericano y del Caribe.
Identificacin de las capacidades de innovacin de las empresas de Bolvar.
CIENCIA, TECNOLOGIA E INNOVACINPUBLlCAC/ONES
REVISTA DESARROLLO REGIONAL Y COMPETITIVIDAD
Desarrollo Regional y Competitividad. Volumen 1.Nmero 1.
Serie Avances de Investigacin
No 1. Diagnsticos de mercados internacionales para productos agroindustriales
potenciales en Bolvar: E l caso del cacao.
No 2. Diagnsticos de mercados internacionales para productos agroindustriales
potenciales en Bolvar: E l caso del aguacate.
No 3. Diagnsticos de mercados intemacionales para productos agroindustriales
potenciales en Bolvar: E l caso de los biocombustibles.
No 4. La organizacin industrial del mercado internacional de aceite de palma africana.
DESARROLLO REGIONAL V COMPETITIVIDAD
Potencialidad de la capacidad agrcola de la zona de desarrollo econmico y social
Zodes Montes de Mara del departamento de Bolvar - Colombia
Francisco Javier Maza Avla, Juan Carlos Vergara SChmalbach, Gustavo Adolfo Herrera Seba,
Anny del Mar Agmez Arias y Walter Jos Meja Valeta
Para obtener mejores resultados a la hora de disear estrategias de desarrollo agrcola en una regin, es necesario
partir del diagnstico de su produccin comparada con la potencialidad de su suelo; as se acertar correctamente
en cada uno de los factores condicionantes de su competitividad. El presente artculo muestra un contraste de
capacidades tericas respecto al uso real de la tierra a partir de la dinmica agrcola de la Zona de Desarrollo
Econmico ySocial- Zodes Montes de Mara del departamento de Bolvar (Colombia), para obtener como resultado
las potencialidades de la produccin agrcola segn tipo de suelos. Para ello, se acude a la informacin del Centro
de Informacin Geogrfica Agropecuaria Integral - CIGAI y de la Secretara de Agricultura y Desarrollo Rural de
Bolvar. Los resultados arrojan que an existe un alto potencial para expandir su produccin - el 71, 89% de su
capacidad productiva agrcola no se dedica para tal fin- , sobre todo en sus productos ms representativos, y que
hacen parte de la cesta familiar colombiana o tienen apoyo estatal para su produccin.
Modelo para el desarrollo de capacidades para la gestin de innovacin en la empresa
Daro Fernando Lpez
El artculo presenta el tema de las competencias para la gestin de innovacin, las cuales permiten a las empresas
contar con un recurso humano ms capaz para gestionar la organizacin inteligente. Cuatro elementos permiten
establecer la importancia del desarrollo de competencias para gestin de innovacin: 1. teora de los recursos y
capacidades, 2. innovacin, 3. gestin de innovacin y 4. competencias/capacidades para la gestin de
innovacin. Se destacan los cambios en las organizaciones ante las dinmicas que plantea la globalizacin y el
avance tecnolgico, as como la importancia de complementar las competencias generales con las competencias
para la gestin de innovacin, principalmente para tener un mayor conocimiento, comprensin, sensibilidad y
habilidad para innovar. El artculo se realiz a partir del mtodo analtico - sinttico, con el objetivo de hacer evidente
que la empresa del presente siglo desarrolla sus actividades en un ambiente cada vez ms global izado, de ah que
considere los recursos y capacidades y la innovacin como elementos clave en la estrategia y la ventaja
competitiva.
Anlisis de la competitividad de la carne bovina colombiana
en el mercado de Estados Unidos 1990- 2010
Antonio Mara Martnez Reina
El propsito de este artculo es analizar la competitividad de la came vacuna en el mercado de Estados Unidos
durante el periodo 1990 - 2010. Para tal anlisis contamos con informacin de las instituciones del sector,
estadsticas oficiales y la aplicacin de las herramientas de anlisis como el ndice de Ventaja Relativa de
Exportacin (VRE), y el mtodo de Participacin Constante de Mercado (CMS), que permite cuantificar las ventajas
con relacin a los principales pases productores y exportadores al mercado de Estados Unidos. Los resultados
sugieren que Colombia ser un perdedor en el mercado de Estados Unidos, no slo porque ha disminuido su
participacin en los ltimos aos sino porque no ha desarrollado ventajas competitivas que le permitan recuperar
su participacin en el marco del tratado de libre comercio que inici con Estados Unidos, en estas condiciones,
Colombia tiene posibilidades de recuperar su participacin si se dirige a una produccin limpia y con estndares
de calidad a bajos costos .
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