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TEMA 1

LA ORGANIZACIN Y LOS GRUPOS DE TRABAJO


SUMARIO: I.- Introduccin. II.- Concepto de Organizacin. III.- Caractersticas. IV.-
Tipologa. V.- Modelos tericos. VI.- O!eti"os # estructura de la Organizacin $olicial
I. INTRODUCCIN
En una sociedad altamente tecnificada como la nuestra, el concepto de
organizacin adquiere una gran importancia. Todos los mbitos de la vida se ven
abarcados por este concepto y a ella nos enfrentamos da a da.
Nuestra empresa o trabajo, las infraestructuras y estamentos pblicos y
privados, los distintos servicios e incluso la propia familia son muestra evidente de
distintos tipos y niveles de organizacin. Todos ellos pueden ser estudiados desde
distintos puntos de vista, social, individual, comportamental y jerrquico. Todo esto es
una muestra de la importancia de este concepto.
La creacin de organizaciones y su integracin en la estructura
de cada sociedad como elementos esenciales de ella, no constituye
un fenmeno de carcter necesario y obligado dentro de una cultura
dada. Es ms bien un proceso que descansa sobre numerosos
presupuestos especiales y slo llega a manifestarse bajo condiciones
muy determinadas, por ejemplo, las experimentadas en la sociedad
industrial moderna.
No es posible determinar una nica causa e!plicativa de la aparicin y desarrollo
de esas peculiares formaciones sociales, pues intervienen en el proceso mltiples
factores en una relacin condicionante recproca, que adems estn influidas
retroactivamente por el propio desarrollo de las organizaciones.
Entre los factores relevantes y las condiciones previas del desarrollo de las
organizaciones, se "an se#alado aspectos t$cnicos, legales, estructurales e individuales.
Todos estos factores "an "ec"o posible un fuerte crecimiento de la organizacin en la
sociedad contempornea, en especial en los pases desarrollados.
%ayntz &'.()*+ considera que la organizacin es una forma social especialmente
idnea, bajo determinadas condiciones, para conseguir ciertos fines, pero no lo es en
general. ,epende del tipo de sociedad en que estos fines "ayan de ser conseguidos.
-ara la comprensin adecuada de la aparicin de las organizaciones en el mundo
del trabajo, es conveniente remontarse "asta la Edad %edia con el fin de considerar la
evolucin de la estructura social del trabajo y de los sistemas productivos. en esta
evolucin, siguiendo a /c"neider &'.(00+ se distinguen tres grandes etapas1
- Siste%a gre%ial1 2a aparicin de las ciudades en la 3aja Edad %edia fue
limitando cada vez ms al r$gimen feudal. 2as ciudades se centraban en
torno a cuatro instituciones bsicas1 4glesia, gremio, familia y mercado. 2a
'
organizacin econmica giraba en torno a una familia e!tensa de artesanos
dedicados a la produccin manual de un determinado tipo de producto en el
taller del maestro. 2os gremios controlaban la tecnologa, la distribucin de
las materias primas, fijaban los precios, regulaban el nivel de ingresos de los
aprendices, oficiales y maestros.
- Siste%a do%&stico1 "acia el siglo 564 los gremios decaen. 2os cambios
provocan modificaciones en los sistemas de produccin, se producen
transformaciones polticas y sociales importantes, reacciones sociales ante el
monopolio de los gremios, se amplan los mercados, se producen
descubrimientos tecnolgicos. 2a produccin se traslada del taller del
maestro al "ogar. 7"ora domina el comerciante.
- Siste%a 'aril1 ,esde mediados del siglo 56444 "asta finales del 545 se
produce la aparicin de las fbricas. /e desarrolla el Estado %oderno, los
mercados son ms estables, aparece la economa monetaria, se produce un
cambio de valores, la visin de la vida se torna ms racional e ilustrada.
2a Teora de la organizacin debe concebirse como una ciencia multidisciplinar
que emerge principalmente de los campos de la psicologa y de la sociologa, pero que
tiene tambi$n races en la economa, la teora de la administracin y la ingeniera de
produccin &mltiples perspectivas de apro!imacin, cada una de ellas enfatiza
determinadas caractersticas+.
En este tema abordaremos el concepto, las caractersticas y sobre todo nos
detendremos en el anlisis de la organizacin a la que pertenecemos, que tiene unas
peculiaridades propias.
II. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
El concepto de organizacin abarca cosas tan "eterog$neas que slo puede ser
definido en t$rminos mnimos. 2a organizacin es una realidad social compleja, plural y
multidimensional.
2a Teora (eneral de Siste%as conceptualiza la organizacin como un sistema
de variables y partes mutuamente interdependientes.
8-ero que es un sistema?1 es un conjunto de reglas, normas, principios, que
permiten alcanzar unos objetivos por estar racionalmente relacionados entre s.
Tambi$n se define como un conjunto de elementos que, relacionados entre s,
pretenden un fin. /istema es sinnimo de organizacin, m$todo, modelo. 2o contrario es
el desorden, el caos.
-ara 9"an la organizacin es un sistema de roles &que pueden ser desempe#ados
por unos individuos o por otros+, lo cual permite que puedan ser sustituidos y perviva la
organizacin.
La organizacin !" #$"%" %"&inir co'o ($na "n)i%a% !ocia* cr"a%a #ara
#roc$rar "* *ogro %" $n o+,")i-o o #ro#!i)o. "/#*0ci)o 1 co'2n. '"%ian)" *a
*
coor%inacin raciona* %" ac)i-i%a%"! %" in%i-i%$o! o gr$#o!. a )ra-3! %" *a %i-i!in
%"* )ra+a,o 1 &$ncion"!. 1 %" $na ,"rar4$0a %" a$)ori%a% 1 %" r"!#on!a+i+i*i%a%.5
7s pues son esenciales los siguientes ele%entos para "ablar de organizacin
formal1
-resencia de un fin especfico u objetivo comn &comunidad de
intereses no significa identidad, aunque sera ideal que los intereses
de los miembros fueran los mismos que los de la organizacin+.
:onjunto de personas y de medios.
Esfuerzo combinado de colaboracin.
/istema de dependencias y de relaciones. &Estructura+
2a combinacin ms adecuada de estos elementos en relacin a las condiciones
ambientales e!ternas &entorno+, va a ser la clave del $!ito y de la pervivencia de la
organizacin. /i se produce algn cambio en el entorno o en cualquiera de los
elementos anteriores, "ay que reajustar la organizacin para mantenerla eficiente y
ajustada a la realidad social.
III. CARACTER6STICAS DE LA ORGANIZACIN
7.1. Co'#o!icin
Est formada por individuos o grupos. 2a unidad elemental es el individuo. /on
necesarias al menos dos personas para que se reconozca como organizacin.
7"ora bien, es preciso di'erenciar las organizaciones de los grupos pe)ue*os.
$stos ltimos apenas presentan una diferenciacin de tareas y una especificacin
racional de los fines. &los grupos son conjuntos de individuos demasiado indiferenciados
o compuestos por un limitado nmero de ellos que tienen interacciones comunes y
comparten cierto grado de valores y normas ;estndares de conducta<+.
2os grupos pueden ser1
=ormales1 especficamente dise#ados por la organizacin y establecidos
para lograr los fines.
4nformales1 surgen espontneamente para satisfacer las propias
necesidades de los miembros que no son cumplidas por la organizacin o para
suplir insuficiencias1 necesidades de pertenencia, de relacin, de amistad...
,entro de los grupos se producen interacciones que dan lugar a sentimientos que
pueden ser favorables o no para la organizacin1
< positivos 1 vinculacin, afectividad
< negativos1 recelo, agresividad
En los grupos e!isten normas de conducta que los co"esionan y sanciones para
casos de incumplimiento.
El grupo es muc"o ms que la suma de las partes. Es una entidad distinta, es el
>nosotros?. Ello conlleva la g$nesis de unas !in"rgia!. de un plus que se da como
@
consecuencia del espritu de grupo &accin que es consecuencia del esfuerzo combinado
de cooperacin y colaboracin intencional de varios miembros de un grupo en torno a
unos objetivos comunes+.
El concepto de organizacin puede aplicarse a distintos niveles, pero no engloba
como miembros, en ningn caso, a todos los integrantes de una poblacin. 2a
especificidad de los fines de la organizacin impide que este concepto se aplique a
entidades sociales tan amplias y abarcadoras como los Estados, aunque s puede incluir
como tales a algunas 4nstituciones de $stos.
:uanto ms especficos sean los fines, mejor se puede conceptualizar la
organizacin.
8C'o !" -a cr"an%o *a organizacin9
2a organizacin realiza el reclutamiento y la seleccin, de acuerdo al perfil
buscado de individuos con aptitudes y capacidades concretas, y les va incorporando.

/e produce su socializacin y entrenamiento &capacitacin, adiestramiento+ y su
paulatina integracin.
Aay que tener en cuenta que los miembros traen consigo personalidades
distintas, e+pectati"as diferentes, necesidades y o!eti"os individuales que esperan
alcanzar dentro de la organizacin, por lo que $sta "a de velar porque e!ista una actitud
positiva y un adecuado nivel de motivacin entre sus miembros para poder conseguir
los fines que ella persigue. :uanta ms satisfaccin tengan los miembros probablemente
se alcanzarn mas fcilmente los objetivos.
Tampoco "ay que olvidar que traen una serie de 'idelidades # "inculaciones a
otros grupos e!ternos a los que pertenecen, que van a influir en su comportamiento
dentro de la organizacin, en sus actitudes y en su sistema de valores.
7.:. ;in"!
2a organizacin est orientada a fines especficos, que es lo que la diferencia de
otros sistemas sociales. ,ebe procurar que estos fines sean asumidos por todos los
miembros.
,os 'ines son los o!eti"os a alcanzar o %etas "acia las que se orientan los
esfuerzos y los medios de la organizacin.
En la organizacin se establece una cadena de %edios-'ines por la cual se van
especificando progresivamente los fines de la organizacin de manera ms operacional
en objetivos concretos &los medios de un nivel jerrquico se convierten en los fines del
nivel inferior+.
7.7. M"%io! < '3)o%o! para conseguir los fines1 &estructura de la que se sirve+
Di&"r"nciacin %" &$ncion"!= permite distinguir la organizacin de otras
entidades sociales &masas, auditorios, espectadores...+
B
por el tipo de tareas a realizar, que son diversas y complejas, &direccin,
administracin, jefes de produccin, supervisores, empleados....+
por las caractersticas de los individuos, pues presentan diferentes
"abilidades y aptitudes.
Esta diferenciacin permite dibujar la estructura1
a+ ,iferenciacin -"r)ica*1 segn el grado de autoridad #
responsailidad1 & cadena de %ando de la -($+.
b+ ,iferenciacin >orizon)a*= divisin de actividades &reparto de tareas+
entre individuos y grupos del mismo nivel jerrquico..
Coor%inacin raciona* de actividades e!igida por la diferenciacin1 "a de
establecer una relacin entre funciones, roles y tareas que parezca lgica a los
miembros. &-27N4=4:7:4CN+1
:lasificacin de tareas.
Establecer estructura jerrquica que permita la coordinacin de los
subordinados y la toma de decisiones.
,esarrollo de redes de comunicacin para transmitir informacin.
,ise#ar conte!to fsico y tecnolgico.
/istemas de seleccin de miembros.
Entrenar y socializar a los miembros en tareas, roles, normas y valores.
Esta coordinacin facilita la realizacin de la tarea a los miembros pero tambi$n
restringe su libertad, lo que originar el con'licto. Aabr que conseguir la coordinacin
sin olvidar el inter$s y motivacin de los miembros.
7.?. Con)in$i%a% "n "* )i"'#o
$er%ite el ca%io de %ie%ros sin que ello suponga la desaparicin de la
organizacin.
2a organizacin es un sistema de roles que pueden ser desempe#ados por unos o
por otros individuos.
I@. TIPOLOG6A DE LA ORGANIZACIN
2a actividad primaria de las organizaciones es coordinar actividades para que los
miembros consigan alcanzar las metas fijadas. No todas las estructuras estables tienen
las mismas metas. -odemos distinguir entre1
Drganizaciones orientadas "acia la produccin econmica1 son las
organizaciones empresariales tpicas que producen beneficios, fabrican
productos u ofrecen servicios. /on econmicamente autosuficientes y
sobreviven o fracasan en la medida que lo consigan.
Drganizaciones orientadas "acia fines polticos1 dise#adas para generar y
distribuir poder y control dentro de la sociedad. Ej1 cuerpos legislativos,
E
instituciones militares, incluso el sistema bancario &crea y designa poder en
una economa empresarial+.
Drganizaciones orientadas a metas de integracin1 ayudan a mediar y resolver
la discordia entre grupos y miembros individuales de la sociedad. Ej1
organizaciones de consumidores, partidos polticos, el sistema legal,
sindicatos, oficinas pblicas.
Drganizaciones orientadas "acia las metas de mantenimiento de los modelos.
/on aquellas que promueven la regularidad y el desarrollo cultural y educativo
dentro de la sociedad. 2o son las familias, las escuelas, las organizaciones
religiosas, sanitarias, los museos...
@. MODELOS TERICOS
:on ocasin de los avances tecnolgicos que se fueron sucediendo en las ltimas
d$cadas del siglo 545 &segunda revolucin industrial+, la industria y la economa
sufrieron grandes cambios1
En el aspecto econ%ico-estructural1 &grandes acumulaciones de capital,
dominio de la industria por la banca, separacin propiedadFgerencia+.
En el aspecto tecnolgico1 &sustitucin del "ierro por el acero, del carbn y
del vapor por el petrleo y la electricidad, los avances en los transportes y
en las comunicaciones &ferrocarril, automvil, avin, tel$fono, tel$grafo...+,
la investigacin cientfica para aplicaciones industriales+.
En el aspecto ideolgico 1 llegada del liberalismo. No a la intervencin
proteccionista del estado en la economa y el comercio, <<laissez faire<+.
A.1. En este conte!to surge la )"or0a %" *a a%'ini!)racin ci"n)0&ica= Bdesde una
perspectiva de la ingeniera y de la psicologa+.
C El Ta1*ori!'o= =rederiG Taylor &'HE0<'('E+ formul la teora clsica de la
administracin cientfica del trabajo con el siguiente esquema normativo1
Aay que buscar el mejor modo de realizar la tarea. ,ividir en secuencias la
tarea, analizndola para mejorar el modo de llevarla a cabo mediante el
estudio de m$todos, tiempos y movimientos.
El trabajador es considerado como una mquina.
Aay que especializarse, buscar el avance t$cnico, dise#ar "erramientas
para mejorar.
/eparar propiedad de gerencia. 2a responsabilidad se centra totalmente en
la gerencia.
/eleccin de los mejores, eliminar al resto.
Establecer estndares de produccin e incentivos de mejora. 2a
motivacin del trabajador se consigue a trav$s de sistemas de recompensas
econmicas.
Dbjetivo1 m!ima eficacia, m!ima produccin.
Aan de utilizarse sistemas de coaccin para obligar al trabajador a
identificarse con las metas de la organizacin.
0
A.:.C 7l mismo tiempo aparecen tambi$n *o! )"rico! %" *a Organizacin
;or'a*= &desde la perspectiva de los administrativos y directores de empresa+.
El principal representante es D"nr1 ;a1o*= &'HB'<'(*E+1 se centra en los
problemas organizativos de la direccin, considerando no slo al individuo, sino
a la totalidad de la empresa, que presenta una estructura formal de relaciones
funcionales. el papel del obrero es secundario, instrumental.
2o bsico es la 7utoridad1 el derec"o de mandar y el poder de "acerse
obedecer.
2os tericos de este modelo proponen cuatro >principios de gestin.:
'I.< -rincipio escalar1 la autoridad debe repartirse de forma proporcional a
lo largo de la esfera jerrquica. 2os superiores deben controlar los esfuerzos de
los subordinados y cada rol debe estar definido con toda precisin para que
quede delimitada la autoridad &cadena de mando+.
*I.< -rincipio de unidad de mando1 cada trabajador debe recibir rdenes de
un nico superior.
@I.< -rincipio de e!cepcin1 cuanto ms importante es una decisin, tanto
ms arriba de la escala jerrquica debe tomarse.
BI.< Esfera de control1 cada supervisor controlar un m!imo de 'J
personas.
2a conclusin para estos tericos es que la organizacin debe presentar1
'.< estructura piramidal, de direccin muy formalizada.
*.< autoridad firme y rgida.
Tanto el Taylorismo como el =ayolismo, que resultan ser
complementarios, "an recibido numerosas crticas por sus insuficiencias
cientficas. El Taylorismo cuya unidad bsica de anlisis es el individuo, ignora
cualquier aspecto referido a factores psicolgicos1 la personalidad, los
sentimientos, la motivacin y la fatiga de los individuos. Tiene una visin
mecanicista del "ombre.
7nte las protestas de los trabajadores y sindicatos, el :ongreso
americano fall &'.(''+ en contra de su aplicacin.
2os de la organizacin formal no tienen en cuenta las muc"as influencias
que dentro de la organizacin van a e!istir, distintas a las previstas y
programadas &un miembro puede identificarse ms con las normas, valores y
fines de su grupo de trabajo que con los de la organizacin+.
A.7.C La! T"or0a! %" *a E!)r$c)$ra 1 *a B$rocracia1 &desde una perspectiva
sociolgica+. /u principal representante es Ma/ E"+"r &'.H0B<'(*J+ que
formula dos principios fundamentales1
'.< la formalizacin e!trema de la estructura
*.< el principio de racionalidad &para Keber racionalidad es sinnimo de
burocracia. significa que el ejercicio del control debe basarse en el
conocimiento, en la competencia t$cnica+.
)
Todo "a de estar perfectamente reglado, normativizado para que la
responsabilidad est$ bien delimitada. Aay que controlar bien al subordinado.
Toda comunicacin "a de pasar por el cauce correspondiente. -rocurar que sea
por escrito. No "a de "aber afecto ni entusiasmo. Aay que ir al aprendizaje, a la
especializacin. -rescinde de las necesidades y valores del "ombre. No le da
oportunidad de crecer ni de realizarse a s mismo.
El cambio "a de venir impulsado por los directivos.
Lecibe numerosas crticas, pues se corre el riesgo de que los aspectos
formales e instrumentales de la tarea burocrtica sean ms importantes que los
aspectos sustantivos como el buen servicio a los clientes. 7dems des"umaniza
al empleado.
Tanto la escuela tradicional &la organizacin cientfica, los tericos de la
organizacin formal+ como los tericos de la estructura y la burocracia, "an sido
objeto de numerosas crticas, muc"as de ellas por la concepcin que tienen de la
organizacin como sistema cerrado &por no tener en cuenta que la organizacin
se desarrolla siempre en relacin a su entorno+.
2os Neoclsicos &tericos que aparecen a partir de '.(*J+ ponen su atencin
en el "ombre y sus necesidades. Entre ellos destacan1
A.?.C La E!c$"*a %" *a! R"*acion"! D$'ana!1 cuyo principal representante fue
E*)on Ma1o &7delaida, 7ustralia, 'HHJ+. quien realiz el conocido
>/+peri%ento 0a1t2orne. en la factora del mismo nombre, perteneciente a la
Kester Electric :ompany de 4llinois &M/7+ entre '.(*B y '(BJ, y que tanto
influjo "a tenido para la psicologa industrial.
El objetivo principal era el e!amen de las condiciones de trabajo en su
relacin con la produccin y determinar y clasificar los diversos problemas
e!istentes en toda situacin laboral. /e trat de una investigacin sobre
relaciones "umanas, espritu de equipo, motivacin...
8Nu$ efectos tienen los aspectos fsicos del ambiente de trabajo en la
eficiencia del empleadoO &Leferidos a luminosidad, temperatura, "umedad...+
8Nu$ pasa si se fijan periodos de descanso, almuerzos gratis, jornadas
cortas...O+
2os resultados de estos estudios fueron sorprendentes1 las condiciones
psicosociolgicas del ambiente laboral tenan mayor importancia que las fsicas.
/i las fsicas eran suprimidas, no descenda la productividad. -usieron de
manifiesto la necesidad de tener en cuenta las dimensiones sociales del
comportamiento "umano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la
necesidad de considerar las relaciones "umanas en la organizacin.
7 raz de estos estudios, se e!ploraron otros factores como la calidad e
ndole de la supervisin, grupos informales entre trabajadores, actitudes de $stos
ante su empleo, la comunicacin. /e admite "oy que todos ellos influyen en la
eficiencia, motivacin y satisfaccin con el trabajo y que a veces la causan.
H
2as t$cnicas de Lelaciones Aumanas "an ido adquiriendo mayor
importancia a medida que los lderes de la industria se "an dado cuenta del
influjo que la motivacin, el liderazgo y otros factores psicolgicos ejercen
sobre el rendimiento. Aoy se estudia la estructura, la atmsfera o clima de la
organizacin, los patrones o estilos de comunicacin, las estructuras sociales de
carcter formal e informal que producen, todo para ver el efecto que tienen sobre
el comportamiento de los empleados. 2as relaciones interpersonales de los
miembros de la organizacin conforman la organizacin informal, la cual ejerce
gran influencia sobre la organizacin formal.
Es necesario considerar al individuo y las relaciones interindividuales
dentro del grupo. Aay que capacitar al directivo y a los lderes &supervisores+
para que adquieran "abilidades en el manejo de las relaciones interpersonales.
A.A.C Lo! Mo%"*o! D$'ani!)a!1 &%cgregor, %asloP, Logers...+
,efienden que "ay que tener en cuenta a la persona, las diferencias
individuales, las carencias y lmites que tiene, su capacidad de crecimiento, su
personalidad, sus posibilidades de autorrealizacin.
Es necesario enriquecer la tarea, "acerla ms atractiva, motivadora.
El principal representante es Mcgr"gor1 frente a la Teora tradicional,
que denomin Teora X 1
que conceptualizaba al "ombre como vago por naturaleza.
que trabaja lo menos posible.
que no quiere responsabilidades.
ni mejorar, ni le gustan los cambios, ni le importan los fines de la
organizacin.
formul la que denomin Teora Y:
2a gente no es pasiva, sino que la e!periencia en la organizacin le convierte
en pasiva.
2a organizacin debe velar para que el individuo satisfaga tambi$n sus
propias metas &autorrealizacin+ si quiere que oriente su accin al logro de
los objetivos de la organizacin.
%cgregor deja entrever la %3D1 "ay que descentralizar, delegar, enriquecer
el trabajo, dejar participar.
A.F.C 2os Mo%"*o! Socio)3cnico!1 algunos autores apuntan a que los
instrumentos tecnolgicos influyen sobre el comportamiento de los trabajadores
a trav$s de la organizacin y van a proponer una planificacin del trabajo que
tenga en cuenta las e!igencias fisiolgicas, psicolgicas y sociales de los
trabajadores evitando la monotona y facilitando las relaciones "umanas en los
grupos de trabajo.
/e insiste en el papel dominante de los aspectos tecnolgicos en la
determinacin del comportamiento laboral dentro de la organizacin
entendiendo tanto el equipo productivo, los distintos instrumentos para la
(
realizacin del trabajo ;"ardPare< como las diversas formulaciones de la
organizacin del trabajo ;sofPare<.
A.G.C En los ltimos *J a#os "an aparecido otros modelos, las llamadas T"or0a!
Con)ing"n)"! %" *a Organizacin= novedosas apro!imaciones que sostienen
que no "ay un modelo nico y mejor de organizacin, vlido para todos los
casos y para cualquier tipo de circunstancias, ni unos principios de
comportamiento que sean constantes, permanentes y universales y que den
cuenta de la conducta de las personas en cualquier conte!to organizacional yFo
cultural.
/e les llama >contingentes? en el sentido de que intentan comprender y
e!plicar cmo las organizaciones, los individuos y los grupos funcionan bajo
condiciones diversas, entendiendo por tales no slo las producidas o dadas
dentro del sistema sino tambi$n las e!istentes fuera de $l.
2os estudios ponen en evidencia la necesidad de diferentes formas
organizativas para el enfrentamiento eficaz a las modificaciones del ambiente.
@I. OBJETI@OS Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN POLICIAL
El objetivo policial perseguido en los sistemas democrticos es proteger el
estado y el sistema poltico<jurdico, frente a agentes desestabilizadores.
En los pases de corte dictatorial perpetuar el poder mediante la represin y
desarticulacin de cualquier tipo de oposicin poltica.
a) Misiones1
7rt. 'JB de la :.E.1
'.< 2as =uerzas y :uerpos de /eguridad, bajo la dependencia del Qobierno,
tendrn como %isin proteger el libre ejercicio de los derec"os y libertades y garantizar
la seguridad ciudadana.
*.< Mna ley orgnica determinar las funciones, principios bsicos de actuacin y
estatutos de las =uerzas y :uerpos de /eguridad.
7rt. '*0 :.E.1
> 2a -olica Rudicial depende de los Rueces, de los Tribunales y del %inisterio
=iscal en sus funciones de averiguacin del delito y descubrimiento y aseguramiento del
delincuente, en los t$rminos que la ley establezca.?
b) Funciones:
- =uncin preventiva del delito &disuasoria +.
- =uncin represiva del delito &respuesta puntual+.
- =uncin asistencial.
7rt. '' de la 2.D. *FH0 de ==::/. &gen$ricas, que afectan a todos los cuerpos
policiales, estatales o autonmicosFlocales+.
'J
1.< >2as =uerzas y :uerpos de /eguridad del Estado tienen como misin proteger el
libre ejercicio de los derec"os y libertades y garantizar la seguridad ciudadana
mediante el desempe#o de las siguientes funciones1
a+ 6elar por el cumplimiento de las 2eyes y disposiciones generales, ejecutando
las rdenes que reciban de las 7utoridades, en el mbito de sus respectivas
competencias.
b+ 7u!iliar y proteger a las personas y asegurar la conservacin y custodia de
los bienes que se encuentren en situacin de peligro por cualquier causa.
c+ 6igilar y proteger los edificios e instalaciones pblicos que lo requieran.
d+ 6elar por la proteccin y seguridad de altas personalidades.
e+ %antener y restablecer, en su caso, el orden y la seguridad ciudadana.
f+ -revenir la comisin de actos delictivos.
g+ 4nvestigar los delitos para descubrir y detener a los presuntos culpables,
asegurar los instrumentos, efectos y pruebas del delito, poni$ndolos a
disposicin del Ruez o Tribunal competente y elaborar los informes t$cnicos
y periciales procedentes.
"+ :aptar, recibir y analizar cuantos datos tengan inter$s para el orden y la
seguridad pblica, y estudiar, planificar y ejecutar los m$todos y t$cnicas de
prevencin de la delincuencia.
i+ :olaborar con los /ervicios de -roteccin :ivil en los casos de grave riesgo,
catstrofe o calamidad pblica, en los t$rminos que se establezcan en la
legislacin de -roteccin :ivil.
:.< 2as funciones se#aladas en el prrafo anterior sern ejercidas con arreglo a la
siguiente distribucin territorial de competencias1
a+ :orresponde al :uerpo Nacional de -olica ejercitar dic"as funciones en las
capitales de provincia y en los t$rminos municipales y ncleos urbanos que
el Qobierno determine.
b+ 2a Quardia :ivil las ejercer en el resto del territorio nacional y su mar
territorial.
7.< No obstante lo dispuesto en el apartado anterior, los miembros del :uerpo
Nacional de -olica podrn ejercer las funciones de investigacin y las de
coordinacin de los datos a que se refieren los apartados g+ y "+ del nmero ' de
este artculo, en todo el territorio nacional.
2a Quardia :ivil, para el desempe#o de sus competencias propias, podr
asimismo, realizar las investigaciones procedentes en todo el territorio nacional,
cuando ello fuere preciso.
En todo caso de actuacin fuera de su mbito territorial, los miembros de
cada :uerpo debern dar cuenta al otro de las mismas.
?.< /in perjuicio de la distribucin de competencias del apartado * de este
artculo, ambos :uerpos debern actuar fuera de su mbito competencial por
mandato judicial o del %inisterio =iscal o, en casos e!cepcionales, cuando lo
requiera la debida eficacia en su actuacin. en ambos supuestos debern
''
comunicarlo de inmediato al Qobernador :ivil y a los mandos con competencia
territorial o material. el Qobernador :ivil podr ordenar la continuacin de las
actuaciones o, por el contrario, el pase de las mismas al :uerpo competente,
salvo cuando estuvieren actuando por mandato judicial o del %inisterio =iscal.
A.C En caso de conflicto de competencias, ya sea positivo o negativo, se "ar
cargo del servicio el :uerpo que "aya realizado las primeras actuaciones, "asta
que se resuelva lo procedente por el Qobernador civil o las instancias superiores
del %inisterio del 4nterior, sin perjuicio de lo dispuesto para la -olica Rudicial.
F.C 7l objeto de conseguir la ptima utilizacin de los medios disponibles y la
racional distribucin de efectivos, el %inisterio del 4nterior podr ordenar que
cualesquiera de los :uerpos asuma, en zonas o ncleos determinados, todas o
algunas de las funciones e!clusivas asignadas al otro :uerpo.
7rt. '* de la misma ley1 &especficas del :.N.-.+.
1.< 7dems de las funciones comunes establecidas en el artculo anterior, se
establece la siguiente distribucin material de competencias1
7+ /ern ejercidas por el :uerpo Nacional de -olica1
a+ 2a e!pedicin del documento nacional de identidad y de los
pasaportes.
b+ El control de entrada y salida del territorio nacional de espa#oles y
e!tranjeros.
c+ 2as previstas en la legislacin sobre e!tranjera, refugio y asilo,
e!tradicin, e!pulsin, emigracin e inmigracin.
d+ 2a vigilancia e inspeccin del cumplimiento de la normativa en
materia de juego.
e+ 2a investigacin y persecucin de los delitos relacionados con la
droga.
f+ :olaborar y prestar au!ilio a las -olicas de otros pases, conforme a
lo establecido en los Tratados o 7cuerdos 4nternacionales sobre las
2eyes, bajo la superior direccin del %inisterio del 4nterior.
g+ El control de las entidades y servicios privados de seguridad,
vigilancia e investigacin, de su personal, medios y actuaciones.
"+ 7quellas otras que le atribuya la legislacin vigente.
3+ /ern ejercidas por la Quardia :ivil1
a+ 2as derivadas de la legislacin vigente sobre armas y e!plosivos.
b+ El resguardo fiscal del Estado y las actuaciones encaminadas a evitar
y perseguir el contrabando.
c+ 2a vigilancia del trfico, trnsito y transporte en las vas pblicas
interurbanas.
d+ 2a custodia de vas de comunicacin terrestre, costas, fronteras,
puertos, aeropuertos y centros e instalaciones que por su inter$s lo
requieran.
e+ 6elar por el cumplimiento de las disposiciones que tiendan a la
conservacin de la naturaleza y medio ambiente, de los recursos
'*
"idrulicos, as como de la riqueza cineg$tica, pisccola, forestal y de
cualquier otra ndole relacionada con la naturaleza.
f+ 2a conduccin interurbana de presos y detenidos.
g+ 7quellas otras que le atribuye la legislacin vigente.
:.C 2as =uerzas y :uerpos de /eguridad del Estado estn obligadas a la
cooperacin recproca en el desempe#o de sus competencias respectivas.
7.C 2as dependencias del :uerpo Nacional de -olica y de la Quardia :ivil
actuarn recprocamente como oficinas para la recepcin y tramitacin de los
documentos dirigidos a las 7utoridades de cualquiera de los dos 4nstitutos.S
Nuestra organizacin es una 4nstitucin de /EL64:4D -T324:D,
orientada a mejorar la calidad de vida de nuestros conciudadanos en todo lo
concerniente a su seguridad.
Es una organizacin 734ELT7, permeable a 7sociaciones, 4nstituciones
y Drganismos que pueden aportar soluciones referidas a la inseguridad.
Una organizacin a+i"r)a "! a4$"**a 4$" a!i'i*a *o! "*"'"n)o!
c$*)$ra*"! "/)"rno! aco'#aHa%a %" $n %"!#*aza'i"n)o #a$*a)ino %" *o!
#ro#io!.
En los sistemas abiertos no slo e!iste un m$todo para conseguir un
objetivo, sino que las influencias ambientales se integran en el funcionamiento
del sistema. Es decir est adaptada a la realidad social de nuestro tiempo.
cI E!)r$c)$ra
3ien delimitada, muy formal1 piramidal, jerarquizada, en escalas y categoras.
< N46E2 ,4LE:T46D1 formula los objetivos.
< %7N,D/ 4NTEL%E,4D/1 &el 4nspector es la unidad con capacidad de
autogestin y autoorganizacin, a quien se evala en funcin de los
resultados obtenidos+.
< N46E2 3U/4:D1 instrumental
$eculiaridades de nuestra organizacin:
< %uy formal &4nstituto armado de carcter civil+.
< 7bierta &servicio pblico, pro!imidad+.
< :on CULTURA propia &diferenciacin clara con otras organizaciones1 forma
de pensar, &mente de grupo ;se comparten normas y valores<+, forma de
comportarse, argot propio, corporativismo, con sentimientos de solidaridad,
con se#as de identidad, con simbologa propia...+.
'@

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