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Cmo ganar mercados:
planeacin estratgica
orientada al mercado
Es 1ns i1nportante hacer lo
estratgicaJnellte correcto que
lu i11111ediatan1ente rentable.
Cmo se efecta la planeacin
estratgica en los niveles
corporativo y divisional?
Cmo se efecta la planeacin
en el nivel de unidad de
negocios?
Cules son los pasos ms
importantes en el proceso
de marketing?
Cmo se efecta la planeacin
en el nivel de producto?
Qu incluye un plan de
marketing?
Kotler, P. (2001). Cmo ganar mercados: la planificacin estratgica orientada al
mercado. En Direccin de marketing : la edicin del milenio (pp.63-98)(718p.)
(10a ed). Mxico, D.F.: Pearson Prentice Hall. (C20559)
En Nueva Zelanda, una cpsula preser-
var recuerdos de esta era: se sellar el
ltimo dla del 2000 y permanecer ce-
rrada hasta el ao 3000.
parte uno
n los captulos 1 y 2 planteamos la pregunta: cmo compiten las empresas en un mer-
cado global? Una parte de la respuesta fue comprometerse a crear y retener clientes satis-
fechos. Ahora podemos aadir a esa respuesta una segunda parte: las empresas de xito
saben cmo adaptarse a un mercado en continuo cambio. Esas empresas practican el arte de
la planeacin estratgica orientada al mercado.
La planeacln estratgica orientada al mercado es el proceso gerencial de crear y
mantener una congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la
organizacin y sus cambiantes oportunidades de mercado. El propsito de la planea-
cin estratgica es moldear los negocios y productos de la empresa de modo que
produzcan mayores utilidades y crecimiento.
Los conceptos y herramientas en que se basa la planeacin estratgica surgieron en los aos
setenta como consecuencia de una sucesin de sacudidas que sufri la industria estadounidense:
la crisis energtica, una inflacin de dos dgitos, estancamiento econmico, victorias competitivas
de los japoneses, desregulacin de industrias clave. Las empresas estadounidenses ya no podan
depender de proyecciones del crecimiento para planear la produccin, ventas y utilidades. Hoy
da, la meta principal de la planeacin estratgica es ayudar a una empresa a seleccionar y orga-
nizar sus negocios al objeto de mantener a la empresa saludable, incluso cuando sucesos inespe-
rados afectan de forma adversa cualquiera de sus negocios o lneas de productos especficas.
La planeacin estratgica requiere acciones en tres reas clave. La primera es manejar los
negocios de la empresa como una cartera de inversiones. La segunda implica evaluar los pun-
tos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posi-
cin y funcin de la empresa en ese mercado. La tercera rea clave es la estrategia. Para cada
uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego que le permita alcanzar sus
objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qu es lo ms sensato a la luz de su
posicin en la industria, objetivos, oportunidades, aptitudes y recursos.
El marketing desempea un papel crucial en el proceso de planeacin estratgica. Segn
un gerente de planeacin estratgica de General Electric:
El gerente de marketing es el contribuyente funcional ms importante en este proceso
de planeacin estratgica, con funciones de liderazgo en la definicin de la misin de
negocios; anlisis de situaciones coyunturales, competitivas y comerciales; desarrollo
de objetivos, metas y estrategias; y definicin de planes de producto, mercado, distribu-
cin y calidad para implementar fas estrategias del negocio. Esta participacin se extien-
de al desarrollo de programas y planes operativos plenamente vinculados con el plan
estratgico.
1
Para entender la gestin de marketing debemos entender la planeacin estratgica. Y para
entender la planeacin estratgica necesitamos reconocer que la mayor parte de las empresas
grandes constan de cuatro niveles de organizacin: el nivel corporativo, el nivel divisional, el
nivel de unidades de negocios y el nivel de productos. La oficina central corporativa se encarga
de disear un plan estratgico corporativo que gue a toda la empresa y toma decisiones respecto
a la cantidad de recursos que asignar a cada divisin, as como qu negocios conviene iniciar
o eliminar. Cada divisin establece un plan divisional que cubre la asignacin de fondos a cada
unidad de negocios dentro de la divisin. Cada unidad de negocios crea un plan estratgico de
unidad de negocios que conduzca a esa unidad hacia un futuro prspero. Por ltimo, cada nivel
de producto {lnea de productos, marca) dentro de la unidad de negocios desarrolla un plan
de marketing para lograr sus objetivos en su mercado.
El plan de marketing opera en dos niveles: el plan estratgico de marketing, que establece
los objetivos y estrategias de marketing amplios con base en un anlisis de la situacin actual
y las oportunidades del mercado, y el plan tct ico de marketing, que determina tcticas espec-
ficas de marketing, es decir, publicidad, promocin de ventas, precios, canales y servicio.
El plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar la labor de marke-
ting. En las organizaciones modernas, el departamento de marketing no establece por s solo
el plan de marketing. Ms bien, varios equipos preparan planes, con informacin y aprobacin
de todas las funciones importantes. Luego, estos planes se implementan en los niveles perti-
nentes de la organizacin. Los resultados se monitorean, y se toman medidas correctivas en
caso necesario. El ciclo completo de planeacin, implementacin y control se muestra en la
figura 3.1.
LA N E
Y DI
C 1 O N
1 S O N
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A T 1 V
Al preparar declaraciones de misin, poltica, estrategia y metas, la oficina central establece
el marco dentro del cual las divisiones y unidades de negocios preparan sus planes. Algu-
nas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades de negocios para fijar sus propias
metas y estrategias en cuanto a ventas y utilidades. Otras establecen metas para sus unidades
de negocios pero les permiten desarrollar sus propias estrategias. Otras ms fijan las metas
y participan intensamente en las estrategias de las unidades de negocios. z
Todas las oficinas centrales corporativas realizan cuatro actividades de planeacin:
Definir la misin corporativa
Establecer unidades estratgicas de negocios (UEN)
Asignar recursos a cada UEN
Planear nuevos negocios, reducir el tamao de los negocios viejos
O F ICI-1 O
T 1
Toda organizacin existe para lograr algo: fabricar automviles, prestar dnero, proporcionar
alojamiento durante la noche, etc. Su misin o propsito especfico suele estar debidamente
aclarado cuando se inicia el negocio. Con el tiempo, la misin podra perder sentido, debi-
do a posibles cambios habidos en las condiciones del mercado, o podra no aclarar conve-
nientemente su papel porque la corporacin haya aadido productos y mercados nuevos
a su cartera.
Cuando la gerencia detecta que la organizacin se est apartando de su misin, debe
renovar su bsqueda de un propsito. Segn Peter Drucker, es el momento de hacer varias
preguntas fundamentales.
3
En qu consiste nuestro negocio? Quin es el cliente? Qu valora
el cliente? Cul ser nuestro negocio? Cul deberla ser nuestro negocio? Estas preguntas al pare-
cer sencillas se cuentan entre las ms difciles que una empresa alguna vez tendr que con-
testar. Las empresas de xito se plantean continuamente estas preguntas y las contestan de
forma razonada y exhaustiva.
Las organizaciones redactan declaraciones de misin para compartirlas con los gerentes,
empleados y (en muchos casos) sus clientes. Una declaracin de misin bien pensada
Planeocin Controlar
Planeadn cOfIOfGiiva Organizar Medir resuhodos
Ploneacin OIVisional
Diognosficar resuhodos
Planeadn de negocios
Ploneaci6n de produdo
TOfllO( medidos
correctivas
...
r
El ltimo lugar en que se puso el sol el
31 de diciembre de 1999 fue Falealupo,
en Samoa Occidental.
El proceso de planeacin
estratgica, implementacin
y control
capitulo 3
E
Se han regist rado ms de 1,000 solicitu-
des de eslogans que contienen la palabra
milenio.
Un producto diseado para ayudarle a
comunicarse: el Instrumento Oficial de
Escritura para el Nuevo Milenio.
parte uno
proporciona a los empleados un sentido comn de propsito, rumbo y oportunidad. La
declaracin gua a empleados dispersos geogrficamente para que trabajen, con indepen-
dencia pero en conjunto, hacia el logro de las metas de la organizacin. Las mejores de-
claraciones de misin se basan en una visin, un "sueo imposible" que da a la empresa
una direccin que seguir durante los prximos 10 o 20 aos. El ex-presidente de Sony, Akio
Morita, quera que todo el mundo tuviera acceso a un "sonido personal porttil", as que
su empresa cre el Walkman y el reproductor portW de CDs. Fred Srnith quera tener un
servicio de correo postal que entregara en cualquier lugar de Estados Unidos antes de las
10:30 A.M. del da siguiente, de modo que cre Federal Express.
He aqu dos ejemplos de declaraciones de misin:
Rubbermaid Commercial Products lnc. Nuestra Visin es ser el Lder Global en
Partidpacin en cada uno de los Mercados a los que servimos. Alcanzaremos esa
posicin de liderazgo propordonando a nuestros distribuidores y usuarios finales
productos innovadores, de alta calidad, econmicos y ecolgicrunente responsa-
bles. Aadiremos valor a esos productos proporcionando un servicio a clientes que
llegue a ser proverbial, por medio de nuestro Compromiso Inquebrantable con la
Satisfaccin de los Clientes.
4
Motorola El propsito de Motorola es atender con honorabilidad las necesidades
de la comunjdad proporcionando a nuestros clientes productos y servicios de cali-
dad superior a un precio justo; hacer esto de tal modo que ganemos una utilidad
aceptable necesaria para que toda la empresa crezca; y, al hacerlo, ofrecer a nues-
tros empleados y accionistas la oportunidad de alcanzar sus objetivos personales
razonables.
Las buenas declaraciones de misin tienen tres caractersticas principales. Primera, se
concentran en un nmero limitado de metas. La declaracin "Queremos elaborar los pro-
ductos de ms alta calidad, ofrecer el servicio ms completo, lograr la distribucin ms am-
plia y vender a los precios ms bajos" abarca demasiadas cosas. Segunda, las declaraciones
de misin hacen hincapi en las principales polticas y valores que la empresa quiere man-
tener. Las polticas definen el trato que la empresa dar a los accionistas, empleados, dientes,
proveedores, distribuidores y otros grupos importantes. Las polticas restringen el alcance
del criterio individual para que los empleados acten de conformidad, en lo relativo a cues-
tiones importantes. Terce.ra, la declaracin define los principales mbitos competitivos den-
tro de los cuales va a operar la empresa:
Alcance industrial: Comprende la gama de industrias en que la empresa opera.r. Algu-
nas empresas operan en una sola industria; otras slo lo hacen en un conjunto de
industrias afines; otras ms slo producen bienes industriales, bienes de consumo o
servidos; y hay otras que operan en cualquier industria. Por ejemplo, DuPont prefiere
operar en el mercado industrial, mientras que Dow est dispuesta a operar en los mer-
cados industriales y de consumidores, y 3M ingresa en casi cualquier industria en la
que pueda ganar dinero.
Alcance de productos y aplicaciones: Consiste en la gama de productos y aplicaciones
que una empresa proporcionar. St. jude Medica! busca "servir a los mdicos de todo
el mundo con productos de alta calidad para el cuidado cardiovascular."
Alcance de competencias: Es la gama de competencias tecnolgicas y otras de carcter
central que una empresa domina.r y aprovechar. La empresa japonesa NEC ha cul-
tivado sus competencias centrales en computadn, comunicaciones y componentes.
Estas competencias apoyan su produccin de computadoras laptop, televisores y tel-
fonos porttiles.
Alcance de segmento de mercado: El tipo de mercado o de clientes a los que servir una
empresa. Algunas empresas slo sirven al mercado de lujo. Por ejemplo, Porsche pro-
duce slo automviles caros y otorga licencias para usar su nombre en gafas oscuras
de alta calidad y otros accesorios. Gerber sirve primordialmente al mercado de bebs.
Alcance vertical: El nmero de niveles de canal, desde materias primas hasta producto
final y distribucin, en Los que la empresa participar. En un extremo estn las empre-
sas con alcance vertical amplio; en otras pocas Ford era propietaria de sus plantacio-
nes de caucho, ranchos de ovejas, plantas de vidrio y fundidoras de acero. En el otro
extremo estn las corporaciones con muy poca integracin vertical, o ninguna. Estas
"corporaciones huecas" o "empresas de marketing puro" consisten en una persona
con un telfono, fax, computadora y escritorio que subcontrata todos los servicios,
incluidos diseo, fabricacin, marketing y distribucin fisica.
5
t n. d
bric nte
Qu tlenen en comn la ropa interior Hanes, los bolsos de piel
Coach, los perros calentes Ball Park y el Wonder Bra?Todas son mar
cas fabricadas y vendidas por Sara Lee Corporation. una empresa
que la mayorra de la gente asocia con las tartas de queso heladas.
La marca Sara Lee representa un exiguo 25% de los ingresos de
$19.700 millones de dlares de la empresa, y es la marca a la que la
empresa que lleva su nombre ha dedicado menos tiemPQ, dinero y
atencin. No obstante, el 29 de septiembre de 1997 la Sara Lee Cor-
poration, con su sede en Chlcago, dej boquiabierto al mundo de
los negocios al anunciar un abrupto camb'10 en su estrategia y enfo
que:subcontratarfa sus operadones de fabricacin y se concentrarla
en dar fuerza a la marca Sara lee y en hacer marketing de sus otras
marcas. El uso de fuentes externas permitirla a Sara Lee reducir su
estructura de costos para hacer sus marcas mAs competitivas en
cuanto a precio y desocupar ms fondos para marketing.
El cambio estratgico de Sara Lee representa una aceptacin
del futuro. Las empresas se estn concentrando cada vez ms en
sus competencias centrales y dejando las sudas y poco glamorosas
operaciones de manufactura a fabricantes de ms bajo costo situa-
das en otros pafses."Ya pas de moda estar tan integrados vertical-
mente como lo estbamos: dice John Bryan,que lleva 23 aos como
CEO de Sara Lee. La empresa incluso acu su propio trmino para
la nueva estratgla: desverttcalizarse. Quienes ms se sorprendieron
por la accin de Sara Lee fueron las empresas de la Industria textil
estadounidense, altamente 'verticallzada: en la que Sara Lee. con
Han es y sus otras marcas, gana una tercera parte de sus ingresos. La
industria textil nacional est dominada por las fbricas de tela gi
gantes: operaciones de manufactura con tecnologla de punta, alta-
mente eficientes y en extremo automatizadas. Sin embargo, estas
fbricas segn Sara Lee van camino a la obsolescencia en Estados
Unidos.
La mayor parte de las marcas de Sara Lee no se distingue por
su estilo o por su brlo. Se trata de una combinacin de negocios
generalmente aburrida dentro de lo que son principalmente in-
dustrias maduras. No obstante, la empresa planea generar $43,000
millones de dfares adoptando una polltica de tres aos para desa
rrollar sus marcas centrales mediante marketing y outsourcing. Los
gastos en publicidad tan slo de la marca Sara Lee ascendern a
$22 millones. y la empresa desplazar a la marca del congelador al
departamento de carnes y a la seccin de panaderla del supermer-
cado.Sara Lee tambtn est poniendo su mira en consumidores que
tienen menos tiempo para preparar comida que antes, o que no se
sientan en familia a la mesa. Entre los productos nuevos estn por-
ciones de tarta de queso ms pequeas que no tienen que des-
congelarse. Al menos Sara Lee tlene un excelente reconocimiento
de marca entre los consumidores. Falta ver si la nueva estrategia le
permitir estar a la altra de su nombre.
Sources: 8a5cldo en Sara Lee to Buld Brand thr'Ough outsourcing, M<llketlng; DiKot.mr Store News, 20 de octubre de 1997, p. M; David Leonhardt, 'Sara Lee; l ~ n g with
the Recipe.' Busmess Week. 27 de abril de 1998, p. 114: Rance Craln, Sara Lee Uses Smart AltematM! to SeiRng Some Valuable Brands,' Mverf/sing Age, 22 de septiembre
de 1997, p. 25;Warren Shoulbefg:Que Sara,' Home Textiles Today. 29 de septiembre de 1997, p. 70.
Alcance geogrfico: .La gama de regiones, pases, o grupos de pases en los que una em-
presa operar. En un extremo estn las empresas que operan en una ciudad o estado
especfico. En el otro estn multinacionales como Unilever y Caterpillar, que operan
en casi todos los pases del mundo.
Las declaraciones de misin no deben modificarse cada pocos afios en respuesta a cada
nuevo gro de la economa. Sin embargo, una empresa debe redefinir su misin si sta ha
perdido credibilidad o ya no define el curso ptimo para ella.
6
Kodak se ha redefinido para
dejar de ser una empresa de pelculas y convertirse en una empresa de imgenes con el fin
de poder afiadir la creacin de imgenes digitales. IBM se ha redefinido, pasando de ser un
fabricante de hardware y software para convertirse en un "constructor de redes". Sara Lee
se est redefiniendo subcontratando la fabricacin a fuentes externas y convirtindose en
una vendedora de marcas. Vea el recuadro titulado Profundice en el estudio del marketing,
"Sara Lee Corporation: de fabricante a gil mercadlogo".
La mayor parte de Las empresas opera varios negocios. Es comn definir los negocios en
trminos de productos: estamos en el"negocio de los automviles" o en el "negocio de las
reglas de clculo". Sin embargo, Levitt ha afirmado que las definiciones de un negocio con
base en el mercado son superiores a las definiciones de aqul con base en el producto.
7
Un
negocio se debe ver como un proceso de satisfaccin de clientes, no como un proceso pro-
ductor de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos
de clientes perduran para siempre. Una empresa de carruajes tirados por caballos quebrar
poco despus de la invencin del automvil, a menos que cambie a la fabricacin de auto-
mviles. Levitt recomend a las empresas redefinir su negocio en trminos de necesidades,
no de productos. En la tabla 3.1 se presentan varios ejemplos de empresas que cambiaron
la definicin de su negocio, de producto a mercado.
Las industrias farmacolgicas estn u5cln
do el eslogan Atencin mdica para el
prximo milenio:
capitulo 3
-
3.1
Definiciones de un negocio: la
orientada al producto o la orientada
al mercado
Para desear un feliz ao nuevo a sus ami-
gos en el ao 2001, deseles un feliz
milenio!
parte uno
Empresa
Mlssouri-Pacific
Railroad
Xerox
Standard Oil
Columbia Pictures
Encyclopaedia Britannica
Carrier
Definicin por producto
Operamos un ferrocarril.
Fabricamos equipo de
copiado.
Vendemos gasolina.
Hacemos pelrculas.
Vendemos enciclopedias.
Hacemos acondicionadores
de aire y hornos.
Definicin por mercado
Trasladamos personas y
bienes.
Ayudamos a mejorar la
productividad de la oficina.
Proporcionamos energla.
Vendemos entretenimiento.
Distribuimos informacin.
Controlamos el clima en
el hogar.
Un negocio se puede definir en trminos de tres dimensiones: gnpos de clientes, necesida-
des de clientes y tecnologa.
8
Consideremos, por ejemplo, una empresa pequea que define
su negocio como de diseo de sistemas de iluminacin incandescente para estudios de tele-
visin. Su grupo de clientes abarca los estudios de televisin; la necesidad del cliente es la
iluminacin; y la tecnologa es la lmpara incandescente. La empresa podra querer expan-
dirse hacia otros negodos; por ejemplo, podra producir lmparas para otros grupos de
clientes, como hogares, fbricas y ofidnas. O bien, podra prestar otros servicios que los
estudios de televisin necesitan, como calefaccin, ventilacin o acondicionamiento de
aire. O bien, podra disear otras tecnologas de iluminadn para estudios de televisin,
como lmparas de rayos infrarrojo o ultravioleta.
Las empresas grandes normalmente manejan negocios muy diferentes, cada uno de los
cuales requiere su propia estrategia. General Electric clasific sus negodos en 49 unidades
estratgicas de negocios (VEN). Una UEN tiene tres caractersticas:
1. Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines que se puede planear con in-
dependenda del resto de la empresa.
2. Tiene su propio conjunto de competidores.
3. Tiene un gerente responsable de la planeacin estratgica y utilidades que con-
trola la mayor parte de los factores que influyen en las utilidades.
SIGNACIN DE
El propsito de identificar las unidades estratgicas de negocios de la empresa es crear es-
trategias individuales y asignar el financiamiento adecuado. La alta gerencia sabe que su
cartera de negocios por lo regular incluye varias "glorias pasadas" as como "proveedores
del futuro"; sin embargo, no se puede fiar slo de las apariencias; necesita herramientas
analticas para clasificar sus negocios segn su potencial para generar utilidades. Dos de los
modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo del Boston Consulting Group y
el modelo de General Electric.
9
El enfoque del Boston Consulting Group
El Boston Consulting Group (BCG), una empresa lder en consultora gerencial, invent y
populariz la matriz de crecimiento/participacin que se muestra en la figura 3.2. Los ocho
crculos representan los tamaos y posiciones actuales de ocho unidades de negodos de
una empresa hipottica. El volumen de ventas en dlares de cada negocio es propordonal
al rea del crculo. As pues, los negocios ms grandes son el S y el 6, como se aprecian en
la figura. La ubicacin de cada unidad de negodos indica la tasa de crecimiento de mer-
cado y su participadn relativa en el mercado.
La tasa de crecimiento del mercado en el eje vertical indica la tasa de crecimiento anual
del mercado en el que el negodo opera. En la figura 3.2 dicha tasa vara entre el Oo/o y el
20o/o. Una tasa de crecimiento del mercado de ms del 10% se considera alta. La participa-
cin relativa en el mercado, que se mide en el eje horizontal, se refiere a la participacin de
la UEN, en reladn con la de su competidor ms grande en el segmento. Una participacin
relativa en el mercado de 0.1 implica que el volumen de ventas de la empresa es de slo
20%
18%
16%
o
.....
"' :::
e
14%
Q;
.....
12%
.2
1
10%

8%
-8
j
6%
4%
2%
o
><
:=
Estrelas
4
3
5
Vaco de dinero
7
lnlerrogociones
2
?

Perros
8

o e:) d e:)
Porlicipocin relativo de mercado
el 10% del volumen de ventas del lder; una participacin relativa de 10 implica que la
UEN de la empresa es el lder y tiene 10 veces ms ventas que su competidor ms cercano
en ese mercado. La participacin relativa en el mercado se divide en participacin alta y
baja, utilizando el ndice de 1.0 como linea divisoria. La participacin relativa en el mer-
cado se dibuja en una escala para que distancias iguales representen el mismo incremento
porcentual.
La matriz de crecimiento/participacin se divide en cuatro celdas, cada una de las cuales
indica un tipo distinto de negocio:
1. Interrogaciones: Las interrogaciones son negocios que operan en mercados de alto
crecimiento pero tienen una participacin de mercado relativamente baja. Casi
todos los negocios inician como interrogadones cuando una empresa trata de in-
gresar en un mercado de rpido crecimiento en el que ya hay un lider. Una inte-
rrogacin requiere mucho efectivo porque la empresa tiene que gastar dinero en
planta, equipo y personal, para no quedarse atrs en un mercado en rpido creci-
miento, y porque quiere alcanzar al lder. El trmino interrogacin es apropiado
porque la empresa tiene que meditar bien si debe seguir metiendo dinero o no
en ese negocio. La empresa de la figura 3.2 opera tres negocios que son interroga-
ciones, y podran ser demasiados. Quiz convendra a la empresa invertir ms
efectivo en slo uno o dos de esos negocios.
2. Estrellas: Si un negocio que es una interrogacin tiene xito, se convierte en es-
trella. La estrella es el lder en un mercado de rpido crecimiento. Una estrella no
necesariamente produce un flujo de efectivo positivo para la empresa. sta debe
gastar fondos sustanciales para seguir el ritmo de crecimiento del mercado y de-
fenderse de los ataques de los competidores. En la figura 3.2 la empresa tiene dos
estrellas. Habra razn para preocuparse si no hubiera ninguna.
3. Vacas de dinero: Cuando la tasa de crecimiento anual de un mercado baja a menos
del 10%, la estrella se convierte en una vaca de dinero si sigue teniendo la parti-
cipacin relativa ms alta en el mercado. Una vaca de dinero produce mucho
efectivo para la empresa. sta no tiene que financiar la expansin de capacidad
porque la tasa de crecimiento del mercado se ha frenado. Puesto que el negocio
es lder de su mercado, disfruta de economas de escala y mrgenes de utilidades
ms amplios. La empresa utiliza estos negocios para pagar sus facturas y sostener
a sus otros negocios. La empresa de la figura 3.2 slo tiene una vaca de dinero
y por tanto es muy vulnerable. Si este negado comienza a perder partidpadn
relativa en el mercado, la empresa tendr que volver a meterle dinero para
La matriz de crecimiento/partici-
pacin del Boston Consulting
Group
Fuente: Reimpreso de l.cng Range Plannng, febre10 de
1977, p. 12, resmados \01977 con la gentil
autorlzadn de Elsevitr S<ience Ltd, The Boulevard,lang-
ford Lane, Kldfingron, OXS 1GB, Reino Unido.
Nos contamos entre las pocas personas
en la historia que hayan experimentado
el inicio de un ciclo de 1,000 aos.
captulo 3
Un plan de marketing para el ao 2000:
ayudar a tos consumidores a aliviar la
tensin empleando productos amiga-
bles con el usuario.
Polo a Polo 2000, una aventura del mile-
nio. Se inici en el Polo Norte en marzo
de 1999 y termin en el Polo Sur, a tiem-
po para el ao 2000.
parte uno
-
mantener el liderazgo en el mercado. Si no lo hace, la vaca de dinero podra con-
vertirse en perro.
4. Perros: Los perros son negocios que tienen participacin baja en mercados de
lento crectrniento. Por lo regular, estos negocios generan bajas utilidades o incluso
prdidas. La empresa de la figura 3.2 tiene dos perros, y podran estar de ms. La
empresa debe considerar si se est aferrando a estos negocios por razones de peso
(digamos, porque se espera un repunte en la tasa de crecimiento del mercado o
una nueva posibilidad de convertirse en el lder) o por razones sentimentales.
Despus de graficar sus diversos negocios en la matriz de crecimiento/participacin,
una empresa debe determinar si su cartera es saludable o no. Una cartera desequilibrada
tendra demasiados perros o interrogaciones o muy pocas estrellas y vacas de dinero.
La siguiente tarea de la empresa es determinar qu objetivo, estrategia y presupuesto
asignar a cada UEN. Se pueden seguir cuatro estrategias:
1. Construir: Aqu el objetivo es incrementar la participacin de mercado, incluso, si
es necesario, sacrificando las ganancias a corto plazo para lograrlo. La estrategia
de construir es apropiada para interrogaciones cuya participacin en el mercado
tendr que crecer para que se conviertan en estrellas.
2. Aguantar: En este caso, el objetivo es conservar la participacin de mercado. Esta
estrategia es apropiada para las vacas de dinero fuertes, si se quiere que sigan pro-
duciendo un flujo de efectivo positivo grande.
3. Cosechar: El objetivo de esta estrategia es incrementar el flujo de efectivo a corto
plazo sin importar el efecto a largo plazo. La cosecha implica una decisin de reti-
rarse de un negocio implementando un programa de racionalizacin continua de
gastos. La empresa planea convertir en efectivo su "cultivo", "ordear su negocio".
La cosecha por lo general implica eliminar los gastos en investigacin y desarro-
llo, no sustituir la planta fsica cuando se desgasta, no reemplazar vendedores,
reducir los gastos de publicidad, etc. Lo que se espera es reducir los costos a un
ritmo mayor que el de cualquier baja potencial en las ventas, con lo que se obtie-
ne un incremento en el flujo de efectivo positivo. Esta estrategia es apropiada para
las vacas de dinero dbiles cuyo futuro es un poco incierto y de las cuales se re-
quiere un mayor flujo de efectivo. Tambin se puede llevar a cabo la cosecha con
interrogaciones y con perros. La empresa que sigue la estrategia de cosechar en-
frenta cuestiones sociales y ticas difciles respecto a cunta informacin debe
compartir con las diversas partes interesadas.
4. Desinvertir: Aqui el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos se
pueden aprovechar mejor en otra cosa. Esta estrategia es apropiada para perros e in-
terrogaciones que estn actuando como un Lastre sobre las utilidades de la empresa.
Las empresas deben decidir qu estrategia, ya sea cosechar o desinvertir, es la
mejor para un negocio dbil. La cosecha reduce el valor futuro del negocio y, por
tanto, el precio por el cual se podra vender despus. En cambio, una decisin
temprana de desinversin tiene mayores probabilidades de generar ofertas muy
buenas si el negocio est en relativamente buen estado y es ms valioso para otra
empresa.
Con el paso del tiempo, las UEN cambian de posicin en la matriz de crecimiento/par-
ticipacin. Las UEN de xito tienen un ciclo de vida: inician como interrogaciones, se con-
vierten en estrellas, luego en vacas de dinero y, por ltimo, en perros. Por esta razn, las
empresas deben examinar no slo las posiciones actuales de sus negocios en La matriz de
crectrniento/participacin (como en una instantnea) sino tambin el movimiento de sus
posiciones (como en una pelcula de cine). Cada negocio se debe estudiar desde la perspec-
tiva de dnde estuvo en aos pasados y a dnde ir probablemente en afios futuros. Si la
trayectora esperada de una UEN dada no es satisfactoria, la corporacin debe pedir a su
gerente que proponga una nueva estrategia y Ja consiguiente trayectoria probable.
El peor error que podra cometer una empresa sera exigir a todas sus UEN que se fijen
como meta la misma tasa de crecimiento o nivel de rendimiento. Precisamente, la razn
para efectuar un anlisis de UEN es que cada negocio tiene un potencial distinto y requiere
su propio objetivo. Otros errores seran: privar de fondos retenidos a las vacas de dinero .
(lo cual las debilitara) o dejarles demasiados fondos retenidos (en cuyo caso la empresa no
Invertira lo suficiente en nuevos negocios con potencial de crecimiento); efectuar inver-
siones importantes en perros, con la esperanza de que tengan un repunte, pero fracasar
siempre en el intento; y mantener demasiadas interrogaciones sin invertir lo suficiente en
ninguna. Las interrogaciones deben recibir suficiente apoyo para alcanzar el dominio en el
segmento o, de Lo contrario, desecharse.
(a) Oasifkadn
(b) Estrategias
FUERZA DU NEGOOO
FUERZA OU NEGOCIO
5.00
Fuer! e
Mediano
Fuerte Mediano
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lnvertir/crKer Selectividad/ ganancias Cosedwr/desinvertir
El modelo de General Electric
No es posible determinar el objetivo apropiado de una UEN con base nicamente en su posi-
dn dentro de la matriz de credmiento/partidpadn. Si se consideran factores adidonales,
la matriz de crecimiento/partidpac1n puede verse como un caso especial de una matriz de
cartera de factores mltiples utilizada por primera vez por General Electric (GE). Este modelo
se aprecia en la figura 3.3(a), donde se muestran los siete negocios de una empresa. En esta
ocasin el tamao de cada crculo representa el tamao del mercado pertinente, no el volu-
men de ventas de la empresa. La parte sombreada del drculo representa la participacin de
ese negocio en eJ mercado. As pues, el negocio de embragues de la empresa opera en un mer-
cado de tamao moderado y tiene una participacin de mercado de aproximadamente el30%.
Cada negocio se califica en trminos de dos dimensiones principales, abactivo del mer-
cado y fuerza del negocio (Fig. 3.3(b]). Estos dos factores son un excelente criterio de mar-
keting para calificar un negocio. Las empresas tienen xito en la medida en que ingresan
en mercados atractivos y poseen negocios con la fuerza necesaria para tener xito en esos
mercados. Si falta uno de los dos factores, el negocio no producir resultados sobresalientes.
Ni la empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, rula empresa dbil que opera
en un mercado atractivo prosperarn.
Para medir estas dos dimensiones, los encargados de la planeacin estratgica deben identi-
ficar los factores subyacentes de cada dimensin y encontrar una forma de medirlos y combi-
narlos para crear un ndice. En la tabla 3.2 se enumeran dos posibles conjuntos de factores que
constituyen las dos dimensiones en el caso del negocio de bombas hidrulicas de la figura 3.3.
(Cada empresa tiene que decidir cul ser su lista de factores.) Para el negocio de bombas
hidrulicas, eJ atraCtivo del mercado vara segn eJ tamao del mercado, la tasa de crecimiento
anual del mercado, los mrgenes de utilidades histricos, etc. Y la fuerza del negocio vara
con la participacin de mercado de la empresa, el credmiento de su participacin, la calidad
del producto, y otros. Observe que Jos dos factores de la matriz BCG -tasa de crecimiento del
mercado y participacin en el mercado- estn incluidos en las dos va.riables principales
del modelo GE. obliga a quienes efectan la planeadn estratgica a considerar ms facto-
res al evaluar un negocio reaJ o potencial, que cuando usan el modelo BCG.
Clasificad n de cartera y
estrategia.s por atractivo de
mercado-posicin competitiva
fuent(: Reimpe-so con autoriZacin de las pginas 202
y 204 de Ano!ysis for Snareqk Matlrtring Drosions por
George S. ()ay. 1986 porWest Publlshin<J
Company. Todos los dere<hos reserviKl<ls. ReptodlJ(do
autorizada por Soothwestem Wllege Pubtlshing. Un.J
d'Msin de lntern.niOnal ThomPIOO Publishlng.lnc..
(lll(innati, Ohio, 45227.
Algunos ciclistas participaron en Odisea
2000, una carrera alrededor del mundo
que cubri todos los continentes, con
excepcin de la
capitulo 3
13.2
Factores subyacentes del atractivo
del me.rcado y de la posicin com-
petitva en el modelo de cartera
multifactor de GE: mercado de
bombas hidrulicas
Una campaa especial llamada Un ora
de Paz, el lo. de enero del 2000. apoy
la pa2 mundial, una meta importante
para el nuevo milenio.
perteuno
Calificacin =
Peso (1-S) Valor
Tamao toral del mercado 0.20 4 0.80
Tasa de crecimiento anual del mercado 0.20 S 1.00
Margen de utilidades histrico 0,1S 4 0.60
Atractivo Intensidad competitiva 0.1S 2 0.30
del rnercado
Requisitos tecnolgicos 0.15 4 0.60
Vulnerabilidad inflacionaria 0.05 3 015
Requisitos de energfa o.os 2 0.10
Impacto ambiental 0.05 3 0.15
Socio-polftico-legal Debe ser
aceptable
1.00 3.70
Calificacin =
Peso (1- 5) Valor
Participacin de mercado 0.10 4 0.40
Crecimiento de la participacin 0.15 2 0.30
Calidad del producto 0.10 4 0.40
Reputacin de la marca 0.10 S 0.50
Red de distribucin 0.05 4 0.20
Fuerza Eficacia promociona! 0.05 3 O.lS
del negocio
Capacidad productiva 0.05 3 0.15
Eficiencia productiva 0.05 2 0.10
Costos unitarios 0.15 3 0.45
Insumes materiales o.os S 0.2S
Desempeo en inv. y desarrollo 0.10 3 0.30
Personal gerencial o.os 4 0.20
1.00 3.40
Fuenre: Adaptado de La Rue T. Hosmer, 5uaregc Manogemenr (Upper Saddte Rlver. NJ: P e n t ~ c e Hall, 1982), p. 31 o.
Cmo llega la empresa a los datos de la tabla 3.2 y a los crculos de la figura 3.3(a)? La
gerencia califica cada fact or en una escala de 1 (muy poco atractivo) a S (muy atractivo).
El negocio de bombas hidrulicas recibe una calificacin de 4 en tamao total del mercado,
lo que indica que el tamao es relativamente grande (un S indicara que es muy grande). Es
evidente que evaluar estos factores requiere datos y evaluaciones del personal de marketing
y de otros departamentos. Luego, las calificaciones se multiplican por pesos que reflejan la
importancia relativa de los factores para llegar a los valores, que luego se suman para cada
dimensin. El negocio de bombas hidrulicas obtuvo un puntaje de 3. 70 en lo tocante a
atractivo del mercado, y de 3.40 en cuanto a fuerza del negocio, de un puntaje mximo
posible de S.OO, en cada caso. El analista coloca un punto que representa a este negocio en
la matriz multifactor de la figura 3.3{a) y luego traza a su alrededor un crculo cuyo tamao
es proporcional aJ tamao del mercado en cuestin. La participacin de mercado de la em-
presa, que es de aproximadamente el 14%, se sombrea. Es evidente que el negocio de las
bombas hidrulicas est en una zona muy atractiva de la matriz.
De hecho, la matriz GE se divide en nueve celdas, las cuales se agrupan en tres zonas
(Fig. 3.3[b]). Las tres celdas de la esquina superior izquierda indican UENs fuertes en las que
la empresa debe invertir o crecer. Las celdas diagonales que van desde la esquina Inferior
izquierda hasta la superior derecha indican UENs con un atractivo mediano total. La em-
presa debe adoptar la selectividad y dirigir estas UENs pensando en obtener ganandas. Las
tres celdas de la esquina inferior derecha indican UENs con poco atractivo total; la empre-
sa deber considerar seriamente cosechar o desinvertir en estos negados. Por ejemplo, el
negado de vlvulas de alivio es una UEN con baja participacin en un mercado de buen
tamao que no es muy atractivo y en el que la empresa tiene una posicin competitiva
dbil; ste es un buen candidato para cosecha o desinversin.
10
La gerencia tambin debe pronosticar la posidn esperada de cada UEN en los prxi-
mos tres a cinco aos si se contina con la estrategia actual. Esta determinacin implica
analizar el punto en que se encuentra cada producto dentro de su ciclo de vida, as como
las estrategias que se espera que sigan los competidores, o las nuevas tecnologas que po-
dran aparecer, acontedmientos econmicos, etc. Los resultados se indican con la longitud
y direccin de las flechas en la figura 3.3(a). Por ejemplo, se espera que el mercado de las
bombas hidrulicas se vuelva un poco menos atractivo, y que la fuerza del negocio de em-
bragues de la empresa disminuya de manera muy acusada.
El objetivo de la empresa no siempre es hacer crecer las ventas de cada UEN. Ms bien,
el objetivo podrla ser mantener la demanda actual pero gastando menos en marketing, o
sacar efectivo del negocio y permitir que la demanda caiga. As pues, la tarea de la gerenda de
marketing es controlar la demanda o las ganancias para que estn en el nivel objetivo negociado
con la gerenca corporativa. El rea de marketing partidpa en la evaluacin del potendaJ de
ventas y utilidades de cada UEN, pero una vez que se fijan los objetivos y el presupuesto
de la UEN, la tarea de marketing es poner en prctica el plan de forma eficiente y rentable.
Crtica de los modelos de cartera
Adems de los modelos BCG y GE, se han desarrollado otros modelos de cartera, en par-
ticular el de Arthw D. LittJe y el de poltica direccional de Shell. u Los modelos de cartera
han tenido varios beneficios: han ayudado a los gerentes a pensar de forma ms estrat-
gica, a entender mejor Jos aspectos econmicos de sus negados, a mejorar la calidad de sus
planes, a mejorar la comuriicadn entre los negocios y la gerencia corporativa, a detectar
brechas de informacin y problemas importantes, a eliminar negocios dbiles y a fortale-
cer la inversin en negocios ms prometedores.
No obstante, los modelos de cartera se deben usar con cautela, pues podrlan inducir a
la empresa a dar demasiada importancia al crecimiento de la partidpacin en el mercado
y al ingreso en negocios de alto credmiento, o a descuidar sus negocios actuales. Los resulta-
dos del modelo son sensibles a las calificaciones y pesos y se pueden manipular para produ-
cir una ubicacin deseada en la matriz. Adems, dado que estos modelos utilizan un proceso
de promediacin, dos o ms negados podran quedar en la misma celda y diferir considera-
blemente en sus calificaCiones y pesos subyacentes. Muchos negocios quedarn en la parte
media de la matriz como resultado de concesiones en las calificaciones, y ello dificulta de-
terminar la estrategia apropiada. Por ltimo, los modelos no muestran las sinergias entre
dos o ms negocios, lo que implica que tomar decisiones en cuanto a negocios individua-
les podra ser resgoso. Existe el peligro de eliminar una unidad de negocios con prdidas
que en realidad proporciona una aptitud central, necesaria para varias otras unidades de
negados. No obstante, en general, los modelos de cartera han mejorado las capacidades
analticas y estratgicas de los gerentes y les han permitido tomar mejores decisiones que
si se basaran meramente en sus impresiones.
12
PLANEACIN DE NEGOCIOS NUEVOS, REDUCCIN
DE ~ M DE I'IEiiOCIOc VIEJOS
Los planes que la einpresa tiene para sus negocios existentes le permiten proyectar las ven-
tas y utilidades totales. Es comn que esas cifras proyectadas sean menores de lo que la ge-
rencia corporativa quisiera. Si existe una brecha de planeacin estratgica entre las ventas
futuras deseadas y las ventas proyectadas, la gerenda corporativa tendr que desarrollar o
adquirir negocios nuevos para salvar esa brecha.
La figura 3.4 ilustra esta brecha de planeacin estratgica en el caso de un importante
fabricante de cintas de audio llamado Musicale (hemos disfrazado el nombre). La curva
ms baja proyecta las ventas esperadas durante los prximos cinco a.os de la cartera de
negocios actual de la empresa. La curva ms alta describe las ventas que desea tener el
grupo corporativo durante los prximos dnco afios. Es evidente que la empresa quiere cre-
cer con mucha mayor rapidez de lo que permitirn sus negados actuales. Cmo se puede
salvar esta brecha de planeacin estratgica?
La empresa tiene tres opciones. La primera es identificar oportunidades para lograr un
credmiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento
Un Monumento a la Cpsula del Tiempo
en Estados Undos se sellar en Arkansas
el 4 de julo del 2000.
capitulo 3
-
F
La brecha de la planeacin
estratgica
o
Ventas
deseados (retimien\0 110'
erimiento integrante
ecimiento intensivo
\
1iempo (aos)
Cartero
actual
5
Brecho
de ploneodn
eslrolgico
intensivo); la segunda, identificar oportunidades para crear o adqtrir negocios relaciona-
dos con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrante), y la
tercera consiste en identificar oportunidades de aadir negocios atractivos no relacionados
con los negocios actuales de la emp.resa (oportunidades de crecimiento por diversificacin).
Crecimiento Intensivo
Lo primero que debe hacer la gerencia corporativa es determinar si existen oportunidades
de mejorar el desempeo de sus negocios existentes. Ansoff ha propuesto un marco til
para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, llamado rejilla de expansin
producto-mercado (Fig. 3.5).
13
La empresa considera primero si podra incrementar su par-
ticipacin de mercado con sus prod uctos actuales en sus mercados actuales (estrategia de
penetracin de mercado); luego considera si podra encontrar o desarrollar nuevos mercados
para sus productos actuales (estrategia de desa"ollo de mercado), y ms adelante, considera
si puede o no desarrollar nuevos productos que podran interesar a sus mercados actuales
(estrategia de desa"ollo de producto); despus tambin estudiar las oportunidades de desa-
rrollar nuevos productos para nuevos mercados: una estrategia de diversificacin. Cmo po-
dra Musicale utilizar estas tres estrategias de credrniento intensivas para incrementar sus
ventas?
Hay tres enfoques principales para hacer crecer la participacin de los productos ac-
tuales en sus mercados actuales. Musicale podra tratar de animar a sus clientes actuales a
que compren ms casetes por periodo. Esto podra funcionar si sus clientes compran casetes
de vez en cuando y se les puede enterar de los beneficios de usar ms casetes para grabar
msica o dictar. O bien, Musicale podra tratar de atraer a los dientes de la competencia. Esto
podra funcionar si Musicale observa deficiencias importantes en el producto de los coro-
Cristianos de todo el mundo asistirn al petidores o en sus programas de marketing. Por ltimo, Musical e podra tratar de convencer
Jubileo 2000 en Roma. a quienes no usan casetes de que conencen a usarlos, lo cual podra funcionar si todava
hay muchas personas que no poseen grabadoras de casete.
Cmo buscar, se preguntar la gerencia, mercados nuevos cuyas necesidades podra
satisfacer con sus productos actuales? En primer lugar, tratando de identificar grupos de
usuarios potendales en las actuales reas de venta cuyo inters en los casetes la empresa
podra estimular. Si Musicale slo ha estado vendiendo casetes en mercados de consumo,
convendra que tratara de incursionar en los mercados de oficina o fbricas. En segundo
lugar, Musicale podra buscar canales de distribucin adicionales en los lugares donde ya
tiene presencia. Si la empresa ha estado vendiendo sus cintas slo a travs de los dis-
tribuidores de equipos de sonido, podra aadir canales masivos de venta. Por ltimo, la
empresa podra considerar la venta en regiones de su pas o del extranjero donde no tenga
presencia. Por ejemplo, si Musicale slo venda en la parte este de Estados Unidos, sera
partt! uno conveniente que considerara el ingreso en los estados occidentales de ese pas o quiz en
Europa.
Mercados
actuales
Nuevos
mercados
Productos
actuales
1. Estrategia de
penetracin
de mercado
2. Estrolegia de
desarrollo
de mercado
Nuevos
productos
3. Estrategia de
desarrollo
de producto
(Estrotegio
de diversificacin)
La gerencia tambin debe considerar las posibilidades de productos nuevos. Desarro-
llar caractersticas nuevas de los casetes de audio, como una cinta que permita grabar ms
tiempo o una que emita un zumbido al terminar su reproduccin sera una alternativa para
Musicale. Tambin se podran crear diferentes niveles de calidad, como una cinta de ms
alta calidad para quienes escuchan msica fina. y una cinta de menor calidad para el mer-
cado masivo; o bien, investigar una tecnologa alternativa, como los discos compactos o la
cinta digital de audio (DAT).
Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podra descubrir
varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podra ser insuficiente. En ese caso,
la gerencia deber estudiar tambin las oportunidades de crecimiento integrante.
Crecimiento Integrante
En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante
una integracin hacia atrs, hada adelante u horizontal, dentro de su industria. Musicale
podra adquirir a uno o ms de sus proveedores (digamos, productores de materiales pls-
ticos) para tener un mayor control o generar ms utilldades (integracin hacia atrs); o bien,
podra adquirir algunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables (integracin
hacia adelante). Por ltimo, Musicale podra adquirir uno o ms competidores, siempre que
el gobierno no lo prohiba (integracin horizontal). Sin embargo, es posible que estas nuevas
fuentes todava no produzcan el volumen de ventas deseado. En tal caso, la empresa de-
ber considerar una diversificacin.
Crecimiento por diversificacin
El crecimiento por dlveiSificadn es razonable si es posible encontrar buenas oportunidades
fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad es aquella en la que la industria es
muy atractiva y la empresa posee la combinacin de aptitudes de negocios necesaria para
tener xito. Hay tres posibles tipos de diversificacin. La empresa podra buscar productos
nuevos que tienen sinergias tecnolgicas o de marketing con las lineas de productos existen-
tes, aunque los nuevos productos en s sean atractivos para un grupo de clientes distinto
(estrategia de diversificacin concntrica). Musicale podra iniciar una operacin de fabricacin
de cintas para computadora porque sabe cmo fabricar casetes de cinta para audio. En se-
gundo lugar, la empresa podra buscar productos nuevos que tengan el potencial de resul-
tar atraCtivos para sus clientes actuales aunque no estn relacionados tecnolgicamente con
su linea de productos actual (estrategia de diversificacin horizontal). Musicale podra produ-
cir bandejas para guardar casetes, aunque su produccin requiere un proceso de manufac-
tura distinto. Por ltimo, la empresa podra buscar nuevos negocios que no tengan relacin
algtma con su tecnologa, productos o mercados actuales (estrategia de diversificacin de con-
glomerado), o quiz, considerar negocios nuevos como la produccin de software de apli-
cacin u organizadores personales.
Reduccin de tamao de negocios viejos
Las empresas no slo deben desarrollar negocios nuevos, sino tambin podar, cosechar o
desinvertir cuidadosamente en negocios viejos y cansados, a fin de liberar recursos nece-
sarios y reducir los costos. Los negocios dbiles requieren una proporcin excesiva de la
atencin de la gerencia. Los gerentes se deben concentrar en las oportunidades de creci-
miento de la empresa, y no malgastar su energa y recursos tratando de salvar negocios que
se estn desangrando.
Tres estrategias de crecimiento
Intensivo: rejilla de expansin de
producto-mercado de Ansoff
Fuet1rt: Adaplado de lgor Ansoft 'Suategles for Oivmifi-
cation Horvoid 8usinru lltview, septiembrHCIUbre de
1957,p.114.
Quienes visiten el Mllennium Dome en
Greenwich, Inglaterra, podrn explorar
13 zonas que se enfocan en la mente,
el cuerpo, el espfritu. el saber. el dinero y
las finanz.as,jLJegos y ocio. el entomo y la
comunicacin.
<Dpltulo3
Anlisis del
enlomo externo


1 Formulodn Formula6n Formulacin
Retroali-
Anlisis FORO
de metas de estrategias de programas
lmplementodn
mentadn y
Anlisis del
confrol
entorno interno
r
1r
El proceso de planeadn
estratgica de negocios
(fuerzas y
debilidades)
.
Cronologfa:Hacta el ao 1000 las invasio
nes brbaras separaron drsticamente a
Europa Occidental de su pasado clsico,
tanto romano como griego. Ese pasado
no se rescatarla hasta el Renacimiento.
parte uno
l 11 lf
11
p L
CION ESTRATEG CA DE NEGOCIOS
El proceso de planeacin estratgica de unidades de negodos consiste en los ocho pasos
que se muestran en la figura 3.6. Examinaremos cada uno de estos pasos en las secdones que
siguen.
. ... t "') NEc.:;cr ''u
Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro de la misin ms am-
plia de la empresa. Por ejemplo, una empresa que fabrica equipo de iluminacin para
estudios de televisin podra definir su misin como: "La empresa busca dirigirse a los prin
cipales estudios de televisin y convertirse en su proveedor preferido de tecnologas de ilu-
minacin que representen los sistemas ms avanzados y confiables para iluminar estudios."
Observe que esta misin no intenta conseguir clientes entre los estudios de televisin pe-
queos, conseguir clientes ofreciendo el precio ms bajo, ni incursionar en productos que
no sean de iluminadn.
La evaluacin general de los puntos fuertes, dbiles, oportunidades y riesgos se llama anli-
sis FORD (de fuerzas, oportunidades, riesgos y debilidades).
Anlisis del entorno externo
(anlisis de oportunidades y amenazas)
En general, una unidad de negodos tiene que vigilar las filerzas clave del macroentorno (de-
mogrfico-econmicas, tecnolgicas, poltico-legales y socio-culturales) y los actores im-
portantes del microentorno (clientes, competidores, distribuidores, proveedores) que afectan
su capacidad de obtener utilidades. La unidad de negocios debe establecer un sistema de
informacin estratgica de marketing para seguir la pista a las tendencias y los sucesos im-
portantes. Para cada tendencia o acontecimiento, la gerencia necesita identificar las oportu-
nidades y riesgos correspondientes.
Un propsito principal de la exploradn del entorno es distinguir nuevas oportunidades
de marketing.
Una oportunidad de marketing es un rea de necesidad de los compradores
en la que una empresa puede tener un desempefio rentable.
Las oportunidades se pueden clasificar segn su atractivo y su probabilidad de xito. La
probabilidad de xito de la empresa depende de si sus puntos fuertes en el negocio no slo
coinciden con los requisitos clave para el xito en el mercado meta, sino tambin exceden
los de sus competidores. Ser meramente competente no constituye una ventaja compet-
tiva. La empresa con el mejor desempeo ser la que pueda generar el valor ms alto para
los clientes y pueda mantenerlo durante ms tiempo.
En la matriz de oportunidades de la figura 3.7(a) se enumeran en la celda superior
izquierda (#1) las mejores oportunidades de marketing que se le presentan a la empresa de
equipo de iluminacin para estudios de TV; la gerencia debe investigar estas oportunidades.
Las oportunidades de la celda inferior izquierda (#4) son de muy poca relevancta como
para considerarlas. Las oportunidades de la esquina superior derecha (#2) y de la celda in-
ferior izquierda (#3) se deben vigilar por si alguna de ellas se vuelve ms atractiva o aumen-
ta su probabilidad de xito.
Algunos acontecimientos del entorno externo representan riesgos o amenazas.
Un riesgo o amenaza del entorno es un reto que presenta una tendencia o
suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas de marketing defensivo, causar
un deterioro en las ventas o las utilidades.
Los riesgos o amenazas se deben clasificar segn su gravedad y su probabilidad de ocurren-
cia. La figuTa 3.7(b) ilustra la matriz de riesgos que enfrenta la empresa de equipo de ilu-
minacin para estudios de TV. Los riesgos de la celda superior izquierda son importantes
porque pueden lesionar gravemente a la empresa y es muy probable que ocurran. Para
manejar estos riesgos, la empresa necesita preparar planes de contingencia que detallen los
cambios que la empresa puede efectuar antes de o durante el riesgo. Los riesgos de la celda
inferior derecha son insignificantes y puede hacerse caso omiso de ellos. Los riesgos de las
celdas superor derecha e inferior izquierda no requieren planeacin de contingenda pero
s deben vigilarse con cuidado por si aumenta su gravedad.
Una vez que la gerenCia ha identificado los principales riesgos y oportunidades que una
unidad de negocios especfica enfrenta, puede caracterizar el atractivo general de ese ne-
gocio. Puede haber cuatro resultados:
Un negocio ideal tiene muchas oportunidades importantes y pocos riesgos importantes.
Un negocio especulativo tiene muchas oportunidades y amenazas importantes.
Un negocio maduro tiene pocas oportunidades y pocos riesgos importantes.
Un negocio en problemas tiene pocas oportunidades y muchos riesgos.
.....
"'
....
...
e
<.::>
(a) MatriJ de oportunidades
Probabilidad de xito Oportunidades
Alto
Bajo
Alto Bojo l. Lo empresa desarrollo un sistema
2
3 4
de iluminadn ms potente
2. La empresa desarrolla un atspo5itivo
poro medir lo eRdendo energtica
de ruolquier sislemo de iluminacin
3. Lo empresa desarrollo un dispositivo
poro medir el nivel de iluminodn
4. Lo empresa desarrollo un programa
de software paro ensear los
fundamentos de iluminodn ol peTWnol
del estudio de 1V
(b) Matriz de riesgos
Probabilidad de ocurrencia Riesgos
Alto Bajo
Alto
2
Boja 3 4
l. Un competidor desarrolla un sistema
de iluminacin superior
2. Depresi6n econmico importante
y prolongada
3. Aumento de costos
4. leyes que reducen el nmero
de licencias poro estudios de 1V
Cronologfa: Hacia el a(lo 1000 se cons-
truy la oudad de El Cairo como capital
de los fatimfes, la principal presencia is-
lamica en el Medirerraneo en esa poca.
Matrices de riesgos
y oportunidades
capitulo 3
MARKETING
1. Reputacin de la empresa
2. Participacin de mercado
3. Satisfaccin de clientes
4. Retencin de dientes
5. Calidad de produCto
6. Calidad de servicio
7. Eficacia de jacin de precios
8. Eficacia de distribucin
9. Eficacia de promocin
10. Eficacia de fuerza de ventaS
11. Eficacia de innovacin
12. Cobectura geogrfica
FINANZAS
13. Costo o disponibilidad
de capital
14.. Flujo de efectivo
15. Estabilidad financiera
FABRICACIN
16. Instalaciones
17. Economas de escala
18. Capacidad
19. Fuerza de trabajo capaz
y dedicada
20. Capacidad para producir
a tiempo
21. Aptitud tcnica en fabricacin
ORGANIZACIN
22. VIsionaria, llderazgo capaz
23. Empleados dedicados
24. Orientacin emprendedora
25. Flexible o con sensibilidad
de respuesta
parte uno
Lista de verificacin para el anlisis de fuerzas y debilidades
IMPORTANTJ! SECUNDARIA
DESEMPEO
NEUfRAL Dlllln.IDAD 01lBnJDAD ALTA
SECUN-
DARIA
IMPOR-
TANTE
IMPORTANCIA
MEDIANA BAJA
Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)
Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta contar con las aptitudes
para aprovechar con xito esas oportunidades. Cada negocio necesita evaluar sus fuerzas y
debilidades internas peridicamente. Eso puede hacerse empleando un formato como el
que se muestra en el Memorndum de marketing, "Lista de verificacin para el anlisis de
fuerzas y debilidades". La gerencia -o un consultor externo- resea las aptitudes de marke-
ting, financieras, de fabricacin y de organizacin, y califica cada factor como fuerza impor-
tante, fuerza secundaria, factor neutral, debilidad secundaria o debilidad importante.
Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco debe
feliCitarse por todas sus fortalezas. La pregunta importante es si el negocio se debe limitar
o no a las oportunidades para las que posee las fuerzas requeridas o si debe considerar
mejores oportunidades para las que podra tener que adquirir o desarrollar Ciertas fortalezas.
Por ejemplo, los gerentes de Texas lnstruments (TI) se dividieron entre los que quieren que
TI se limite a la electrnica industrial (donde tiene una fuerza evidente) y los que quieren
que la empresa siga introduciendo productos electrnicos para el consumidor (donde le
hacen falta ciertas fortalezas de marketing necesarias).
A veces un negocio tiene un desempeo dbil no porque sus departamentos carezcan
de las fortalezas requeridas, sino porque no trabajan juntos en equipo. En una importante
empresa de electrnica, los ingenieros menosprecian a los vendedores como "ingenieros
que no dieron el ancho", y los vendedores menosprecian al personal de servido como "ven-
dedores que no dieron el ancho". Por tanto, es de crucial importancia evaluar las relaciones
de trabajo interdepartamentales como parte de la auditora del entorno interno. Honeywell
hace eso precisamente:
Honeywell Cada ao, Honeywell pide a cada departamento que califique sus
propias fuerzas y debilidades y las de otros departamentos con los que interacta.
El concepto consiste en que cada departamento es "proveedor" de algunos de-
partamentos y "cliente" de otros. Por ejemplo, si los ingenieros de Honeywell
subestiman con frecuencia el costo y el tiempo para terminar nuevos productos,
sus "clientes internos" (fabricacin, finanzas y ventas) saldrn perjudicados. Una
vez que se identifican las debilidades de cada departamento, se puede tratar de
corregirlas.
George Stalk, importante consultor del BCG, sugiere que las empresas ganadoras son
las que han logrado desarrollar capacidades superiores dentro de la empresa, no slo apti-
tudes centrales.
14
Toda empresa debe manejar algunos procesos bsicos, como desarrollo
de nuevos productos, generacin de ventas y surtido de pedidos. Cada proceso crea valor
y requiere trabajo en equipo interdepartamental. Aunque cada departamento podra tener
aptitudes centrales especficas, el reto es desarrollar una capacidad competitiva superior
para manejar los procesos clave de la empresa. Stalk llama a esto competencia basada en
capacidades.
FORMULACIN DE METAS
Una vez que la empresa ha efectuado un anlisis FORD, puede proceder a establecer metas
especficas para el periodo de planeacin. Esta etapa del proceso se llama formulacin de
metas. Los gerentes emplean el trmino metas para describir objetivos que son especficos
en cuanto a magnitud y tiempo. La conversin de objetivos en metas susceptibles de
medicin facilita la planeacin, implementacin y control gerenciales.
Muy pocos negocios tienen un solo objetivo. Casi todas las unidades de negocios se fi-
jan una combinacin de objetivos que incluyen rentabilidad, crecimiento de las ventas, in-
cremento de la participacin de mercado, limitacin de riesgos, innovacin y reputacin.
La unidad de negocios establece estos objetivos y luego administra por objetivos. Para que
un sistema de administracin por objetivos funcione, los diversos objetivos de la unidad
deben cumplir con cuatro criterios:
Los objetivos se deben ordenar jerrquicamente, del ms importante al menos impor-
tante. Por ejemplo, el objetivo clave de la unidad de negocios para el periodo podria
ser elevar la tasa de rendimiento sobre la inversin. Esto puede lograrse aumentando
el nivel de utilidades o reduciendo la cantidad de capital inve.rtido. Las utilidades mis-
mas se pueden incrementar aumentando las ganancias o reduciendo los gastos. A su
vez, las ganancias pueden aumentarse haciendo crecer la participacin de mercado
o subiendo los precios. De este modo, el negocio puede pasar de objetivos amplios
a objetivos especficos para departamentos e individuos especficos.
Los objetivos se deben plantear cuantitativamente siempre que sea posible. El objetivo
de "elevar el rendimiento sobre la inversin (ROD" se expresa mejor como la meta de
"elevar el ROl al 15% en un plazo de dos aos".
Las metas deben ser realistas: deben surgir de un anlisis de las oportunidades y forta-
lezas de la unidad de negocios, no de ilusiones.
Cronologla: En el siglo XI ya exista una
economfa monetaria en China. Se usaba
plata y cobre como efectivo, junto con
papel moneda y cartas de crdito.
Cronologa: Hacia el ao 1000 las ciuda-
des chinas se convirtieron en ej es de
redes comerciales regionales que soste-
nlan un prspero y activo intercambio
interno.
capltulo 3
En el nuevo milenio se har cada vez
ms hincapi en el tiempo como pro
dueto bsico.
parte uno
Los objetivos de la empresa deben ser congruentes. No es posible maximizar las ventas
y las utilidades de manera simultnea.
Otros equilibrios importantes son los que deben establecerse entre las utilidades a corto
plazo y el crecimiento a largo plazo, entre una penetracin profunda en los mercados exis-
tentes y el desarrollo de mercados nuevos, entre las metas de utilidades y las metas sin fines
de lucro, y entre un alto crecimiento y un bajo riesgo. Cada decisin en este conjunto de
equilibrios entre metas requiere una estrategia de marketing distinta.
FORMULACIN
Las metas indican lo que una unidad de negocios quiere lograr; una estrategia es un plan
de juego para alcanzar las metas. Todo negocio debe adaptar una estrategia para alcanzar
sus metas, que consiste en una estrategia de marketing, y una estrategia de tecnologa y es-
trategia de fuentes que sean compatibles. Aunque hay muchos tipos de estrategias de mar-
keting que se pueden usar, Michael Porter los ha condensado en tres tipos genricos que
son un buen punto de partida para el razonamiento estratgico: liderazgo general de cos-
tos, diferenciacin, o bien enfoque.
15
Liderazgo general de costos: Aqu el negocio se esfuerza por reducir al mnimo sus cos-
tos de produccin y distribucin a fin de poder fijar precios ms bajos que los de sus
competidores y conseguir una participacin importante de mercado. Las empresas que
siguen esta estrategia deben sobresalir en ingeniera, compras, fabricacin y distribu-
cin fsica; y necesitan menos aptitudes en marketing. Texas lnstruments es un practi-
cante lider de esta estrategia. El problema que presenta esta estrategia es que por
lo regular surgen empresas con costos todava ms bajos, las cuales perjudican a las
empresas que fincan todo su futuro en ser de bajo costo.
Diferenciacin: Aqui el negocio se concentra en lograr un desempeo superior en un
rea de benefido importante para el cliente y que una buena parte del mercado valora.
La empresa puede esforzarse por ser el lder en servicio, el lder en calidad, el lder en
estilo o el lder en tecnologa, pero no es posible ser lder en todo. El negocio cultiva
las fuerzas que contribuirn a la diferenciadn que se busca. As, la empresa que busca
el liderazgo en calidad debe usar los mejores componentes, ensamblarlos de forma
experta, inspeccionarlos con cuidado y comunicar eficazmente su calidad. Intel, por
ejemplo, se ha establecido como lder en tecnologa, sacando nuevos procesadores
a un ritmo desbocado.
Enfoque: Aqu el negocio se concentra en uno o ms segmentos reducidos del mercado.
La empresa liega a conocer profundamente esos segmentos y busca liderazgo de costos
o diferenciacin dentro del segmento meta. Los zapatos Airwalk se hicieron famosos
concentrndose en el estrecho segmento de los deportes extremos.
Segn Porter, las empresas que adoptan la misma estrategia dirigida al mismo mercado
meta constituyen un gmpo estratgico. La empresa que mejor pone en prctica dicha es-
trategia es la que obtendr ms utilidades. Las empresas que no siguen una estrategia clara
-los de "en medio del camino" o los "moderados"- son a las que peor les va. International
Harvester tuvo tiempos dificiles porque no se destac en su industria como la de ms bajo
costo, la de valor percibido ms alto ni como la que mejor serva a algn segmento del
mercado. Los moderados tratan de sobresalir en todas las dimensiones estratgicas, pero
dado que las dimensiones estratgicas requieren diferentes formas de organizar la empresa,
que a menudo son incompatibles, a fin de cuentas esas empresas no sobresalen en nada.
En un artculo reciente .intitulado "What Is Strategy?", Porter distingua entre eficacia
operativa y estrategia}
6
Muchas empresas creen que pueden establecer una ventaja com-
petitiva duradera si realizan mejor que sus competidores actividades similares. Sin embargo,
hoy da los competidores pueden copiar rpidamente a la empresa con eficacia operativa
utilizando parmetros (benchmarking) y otras herramientas, con lo que disminuye la ven-
taja de la eficacia operativa. En contraste, Porter define la estrategia como "la creacin de
una posicin nica y valiosa que Implica un conjunto diferente de actividades". Una em-
presa que se ubica estratgicamente "desempefia actividades distintas de las de sus rivales
o realiza actividades similares de formas distintas". l cita empresas como IKEA y Southwest
Alrlines, que tienen estrategias distintivas compuestas por muchas actividades diferentes
pero congruentes y sinrgicas que los competidores tendran dificultades para imitar en su
totalidad.
Alianzas estratgicas
Las empresas tambin estn descubriendo que necesitan socios estratgicos para ser eficaces.
Incluso las empresas gigantes -AT&T, lBM, Philips, Siemens- a menudo no pueden alcan-
zar el liderazgo, sea nacional o global, sin formar alianzas estratgicas con empresas nacio-
nales o multinacionales que complementan o apalancan sus capacidades y recursos. La Star
Alliance, por ejemplo, rene a Lufthansa, United Airlines, Aii Canada, SAS, Thai Airways,
Varig, Air New Zealand y Ansett Australia en una enorme sociedad global que permite a
los viajeros efectuar conexiones casi continuas a unos 700 destinos.
La nueva tecnologa est requiriendo estndares globales y est dando pie a alianzas glo-
bales. Por ejemplo, dos y posiblemente tres de las emisoras de tarjetas de crdito ms grandes
del mundo se olvidarn de sus rivalidades y unirn sus fuerzas para desarrollar un estndar
mundial para las llamadas tarjetas inteligentes. American Express Company y Visa Intematio-
nal establecieron una empresa conjunta llamada Proton World International junto con dos
empresas de tecnologa de tarjetas, Banksys SA de Blgica y ERG Ltd. de Australia. Los socios
de Proton dijeron que incluso recibiran de buena gana a MasterCard y otras instancias intere-
sadas en esta aventura para establecer la infraestructura del comerdo electrnico. La empresa
Proton "forma parte de una tendencia hacia el convencimiento de que las alianzas globales
son el camino del futuro", dijo Gerry Hopkinson, jefe de asuntos corporativos de Mondex,
otra empresa de tecnologa de tarjetas inteligentes.
17
Tan slo para operar en otro pas una empresa podra verse obligada a otorgar licencias
de su producto, formar una empresa conjunta con una empresa local, o comprar a provee-
dores locales para cumplir con requisitos de "contenido local". El resultado es que muchas
empresas estn desarrollando rpidamente redes estratgicas globales. Y la victoria est fa-
voreciendo a quienes crean la mejor red global. Si desea ms detalles, vea el recuadro de
Marketing para el milenio, "El auge de las estratgicas".
Muchas alianzas estratgicas asumen la forma de alianzas de marketirrg. stas se dividen
en cuatro categoras principales.
18
l . Alianzas de producto o senricio: Una empresa otorga a otra una licencia para elabo-
rar su producto, o dos empresas venden de forma conjunta sus productos comple-
mentarios o un nuevo producto. Por ejemplo, Apple se uni a Digital Vax para
codisear, cofabricar y covender un nuevo producto. Sprint form equipo con RCA
y Sony, ofreciendo a quienes hacen llamadas de larga distancia un Sony Walkman
o un televisor a color RCA como recompensa por cambiar su servicio telefnico a
Sprint. H&R Block y Hyatt Legal Services -dos empresas de servicios-- tambin se
han unido en una alianza de marketing.
2. Alianzas promocionales: En este caso, una empresa conviene en promover el producto
o servicio de otra empresa. Por ejemplo, McDonald's form equipo con Disney para
ofrecer figurillas de MuJan a la gente que compraba sus hamburguesas. Un banco
podra convenir en exhibir pinturas de una galera de arte local en sus paredes.
3. Alianzas logfsticas: Una empresa ofrece servidos logsticos al producto de otra em-
presa. Por ejemplo, Abbott Laboratories almacena y entrega todos los productos
mdicos y quirrgicos de 3M a hospitales de todo Estados Unidos.
4. Colaboraciones para fiiar precios: Una o ms empresas se unen en una colaboracin
especial para fijar precios. Es comn que las empresas de hoteles y alquiler de au-
tomviles ofrezcan descuentos mutuos en sus precios.
Las empresas necesitan meditar creativarnente para encontrar socios que puedan com-
plementar sus fuerzas y compensen sus debilidades. Las alianzas bien manejadas permiten
a las empresas tener un mayor impacto de ventas a un costo ms bajo. A fin de mantener
saludables sus alianzas estratgicas, las corporaciones han comenzado a desarrollar estruc-
turas de organizacin para apoyarlas y han comenzado a considerar la capacidad para for-
mar y manejar alianzas como una aptitud central por s sola. Disney y Hewlett-Packard,
por ejemplo, tienen ejecutivos de alianzas. Lotus y Xerox, cuyas primeras alianzas fueron
manejadas por departamentos de desarrollo comercial, han establecido grupos de alianzas.
Las empresas pueden designar un grupo central encargado de las sociedades,
aunque no sea formal, para manejar y vigilar las alianzas.
19
FORMULACION DE PROGRAMAS
Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales, deber pre-
parar programas de apoyo detallados. Por ejemplo, si el negocio ha decidido alcanzar el
liderazgo tecnolgico, deber planear programas para fortalecer su departamento de invest-
Los consumidores seguirn buscando
nuevas formas de adquirir productos y
experiencias con mayor rapidez y co-
modidad.
captulo3
Como ganar mrr ao ,<
plone1C n
or e" lada al rne1cado -
11r. n11= !.. e 1 1 1'7 e c::cT
En el nuevo entorno global, con una creciente competenda de
y productos y opdones, las alianzas no son slo una opcin de
planeacin, sino una necesidad estratgica, Como dice JI m Kelly,CEO
de UPS, que tiene varias afianzas globales, 'El viejo adagio de que 'si
no puedes vencerlos, nete a ellos' siendo sustituido por 'nete
a ellos y no vencerte: De hecho, las nuevas empresas de
tecnologa en software, biotecnologra o telecomunicaciones aho-
ra suelen nacer HM, una empresa de cartografla por
computadora, tena una empresa conjunta en Japn y grupos de
desarrollo en Canad y Rusia dos aos despus de formarse."Prcti
camente todo lo que hacemos es en sociedades: dice Tom Parmeter,
presidente de Protein Polymer Technologes, tnc., un fabricante de
biomateriales de San Diego. Las alianzas son cruciles porque Pro-
teln Polymer no puede construir mercados por sr sola.
Las alianzas estratgicas estn teniendo un auge en toda la gama
de industrias y servicios y para una amplia variedad de fines. Segn
Booz. Allen & Hamnton, el nmero de empresas estadounidenses que
tienen socios en Europa, As1a y Latinoamrica est creciendo a razn
de un 25% anual. A qu se debe el auge? He aquf varias razones es-
por las que las empresas celebran alianzas:
Uenar huecos en el mercado y la tecnologla actuales
Convertir en utilidades una capacidad de manufactura en exceso
Reducir el riesgo y los costas de Ingresar en mercados nuevos
Acelerar las introducciones de productos
lograr economlas de escala
Superar barreras legales y comerciales
Extender el alcance de las operadones existentes
Reconar Jos costos de salida al desinvertir operaciones
A pesar de la.s muchas razones de peso para efectuar alianzas, un
alto porcentaje de ellas fracasa. Un estudio realizado por McKinsey
& Company revel que aproximadamente una tercera parte de 49
alianzas estudiadas no estuvo a la altura de las expectativas de los
socios. No obstante, estas dolorosas lecciones estn enseando a las
empresas cmo forjar una alianza ganadora. Al parecer. tres claves
son las que intervienen:
1. Congruencia estratgica: Antes de siquiera considerar una alianza,
las empresas necesitan evaluar sus propias aptitudes centrales,
y luego necesitan encontrar un socio que las complemente en
sus lneas de negocios, posiciones geogrficas o aptitudes. Un
buen ejemplo de congruencia estratgica es la de AT&T y So-
vintel, una empresa telefnica rusa. las dos unieron sus fuerzas
para ofrecer servicios ISDN de alta velocidad para la comuni
cacin de voz, datos y video digitalizados entre los dos paises.
Al juntarse, las dos empresas de telecomunlcadones pueden
ofrecer nuevos servicios a ms clientes de negocios que los que
podrfa ofri!cer cada una por su cuenta.
2. Orientacin a largo plazo: En lugar de unir sus fuerzas para aho-
rrar unos cuantos dlares, los socios estratgicos deben dirigir
ms la mira hacia las gananaas que cosechar en los aos
por venir. Las alianzas de Coming, el fabricante de vidrio y cer-
mica con ventas anuales de $5,000 millones de dlares, son
famosas. la empresa ha derivado la mitad de sus productos de
empresas conjuntas e incluso se define a sr misma como una
'red de organizaciones': Esa red incluye los g1gantes de la elec-
trnica Siemens (Alemania) y Samsung (Corea), asr como el ms
grande fabricante de vidrio de Mxico, Vitro.
J. Flexibilidad: las alianzas slo duran si son flexibles, Un ejemplo
de sociedad flexible es la alianza de Merck con AS Astra de Sue-
cia. En un principio, Merck simplemente obtuvo los derechos
estadounidenses de los frmacos nuevos de su socio. En la si-
guiente fase Merck estableci una nueva corporacin para mane-
jar las ventas de SSO millones de dlares anuales de la sociedad
y vendi la mitad de las acciones a Astra.
Fuenres: Julie Cohen Mason, "Srrategic Alhances: Pannerlng fOf Success; Managemenr Review, mayo de 1993, pp. 10.15; Stratford Shetman, 'Are StrategK All!ances Work-
lng?; Forrune, 21 de septtembre de 1992, pp. n-78; EdWin Whenmouth,'RNals Partners: Japan l 1nl<s with U .S. and European F1rmS: lndusrty Week, 1 o. de
febrero de 1993, pp. 11-12; John Nasbin, 1e GloOal (Nueva York:WIIIiam MOfrow, 1994). pp. 1821; Rosabeth Moss Kantner:The Power of & Mor-
kermg Monogemem.Junto de 1997, pp. 26-28; Ji m Kelty. Atl Together Now; Chlef Execurive, noviembre de 1997, pp. 6063; Roberta Maynard;Strildng the Righr
Norion's Btlsiness, mayo de 1996, p. 18.
parte uno
d
gacin y desarrollo, recabar informacin estratgica tecnolgica, desarrollar productos de
vanguardia, capacitar a la fuerza de ventas tcnica y crear anuncios que comuniquen su
liderazgo tecnolgico.
Una vez formulados tentativamente los programas de marketing, el personal de marke-
ting debe estimar sus costos. Surgen preguntas: Vale la pena participar en una exposicin
del ramo dada? Se pagar a s mismo un concurso de ventas espefico? La contratacin
de otro vendedor contribuir a mejorar las utilidades? Se debe aplicar contabilidad de cos-
tos basada en actiVidades (CBA) a cada programa de marketing para determinar su proba-
bilidad de que produzca suficientes resultados para justificar su costo.
20
IMP EMENTACIN
Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podran ser intiles si la empresa
no los implementa con cuidado. De hecho, segn McKinsey & Company, la estrategia es
slo uno de siete elementos que exhiben las empresas mejor manejadas.
21
El marco de las
7-S de McKinsey para el xito en los negocios se muestra en la figura 3.8. Los primeros tres
elementos -estrategia, estructura y sistemas (strategy, structure, systems)- se consideran el
"hardware" del xito. Los otros cuatro -estilo, habilidades, personal y valores compartidos
(style, sklls, staff, shared values)- constituyen el"software".
El primer elemento "suave", el estilo, implica que los empleados de la empresa com-
parten una misma forma de pensar y de comportarse. Por ejemplo, los empleados de Mc-
Donald's sonren al cliente, y los empleados de lBM son muy profesionales en sus tratos
con los clientes. El segundo, habilidades, implica que los empleados tienen las habilidades
necesarias para poner en prctica la estrategia de la empresa. El tercero, personal, implica
que la empresa ha contratado personas capaces, las ha capacitado bien, y les ha asignado
las tareas correctas. El cuarto, valores compartidos, implica que los empleados se guan por
los mismos valores. Cuando estn presentes estos elementos "suaves", las empresas suelen
tener ms xito al implementar sus estrategias.
22
RETROALIMENTACIN Y CONTROL
Al implementar su estrategia, la empresa necesita mantenerse al tanto de los resultados y
estar pendiente de nuevos acontecimientos en el entorno interno y externo. Algunos en-
tornos son relativamente estables de un ao al siguiente. Otros entornos evoluctonan lenta-
mente de forma ms o menos predecible, pero otros ms sufren cambios importantes rpidos
e impredecibles. No obstante, la empresa puede estar segura de una cosa: el mercado cam-
biar. Y cuando eso suceda, la empresa necesitar reexaminar y modificar su implementa-
cin, programas, estrategias o incluso objetivos. Consideremos lo que aconteci al gigante
de servicios de cmputo Electronic Data Systems (EDS):
a EDS, Computer Sciences Corporation y Andersen Consulting Durante aos,
EDS vio como su negocio base -la subcontratacin externa o outsourcing- creca
en un 25% anual. Sin embargo, en 1993 ese porcentaje cay a slo el 7%. El nego-
cio primario de EDS haba consistido en manejar las operaciones de procesamiento
de datos de d ientes como Continental Airlines y General Motors. Sin embargo,
los avances tecnolgicos han dado pie a un desplazamiento de las macrocompu-
tadoras o mainframes a las redes de computadoras personales. Ya no haba tanta
demanda por el talento central de EDS: proporcionar muchos ingenieros y tcni-
cos de software para escribir programas y mantener operando esos programas en
gigantescos centros de datos. Los dientes ahora quieren que las empresas de ser-
vicios de computacin acten como consultores gerenciales que les ayuden asome-
ter a reingeniera sus procesos de negocios clave. Computer Science Corporation
y Andersen Consulting ya se establecieron en esta rea, y EDS est pasando por
una difcil transicin en un intento por responder al nuevo entorno. Para contra-
rrestar la prdida de participacin en el mercado, EDS recort costos, expandi sus
labores en los sistemas cliente/servidor, contrat ms consultores para re.ingeniera
y concert alianzas con socios de telecomunicaciones.
23
Es inevitable que la congruencia estratgica de una empresa con el entorno se erosione
porque el entorno de mercado cambia con mayor rapidez que el marco de las 7-S de la em-
presa. As pues, una empresa podra seguir siendo eficiente pero perder eficacia. Peter Drucker
seala que es ms importante "hacer lo correcto" (eficacia) que "hacer bien las cosas" (efi-
ciencia). Las empresas de mayor xito sobresalen en ambos aspectos.
Si una organizacin no responde a los cambios en el entorno, se le dificulta cada vez
ms recuperar la posicin que perdi. Esto le aconteci a la otrora invencible Motorola que
no respondi a la nueva tecnologa digital y sigui sacando telfonos analgicos. Considere-
mos tambin lo que le pas a la Lotus Development Corporation. Su software Lotus 1-2-3
lleg a ser el programa ms utilizado del mundo, y ahora su participacin en el mercado del
software para escritorio ha cado a un nivel tan bajo que los analistas ya ni se molestan en
seguirle la pista:
Lotus Las ventas de la illM-PC original fueron impulsadas por Lotus 1-2-3, que
combinaba una hoja de clculo contable con un programa que podia convertir fi-
las de n1meros en diagramas y grficas. Sin embargo, Lotus no se mantuvo al
ritmo del desarrollo de las PCs. Lleg tarde al mercado con una versin de 1-2-3
para la Apple Macintosh, lo que permiti a Excel de Microsoft apoderarse del mer-
cado. Lleg tarde otra vez cuando Microsoft Windows despeg, cediendo la PC
misma a Excel, y volvi a llegar tarde cuando el mercado favoreci los conjuntos
Estructuro
EsiJotegia Sistemos
Valores
comportidos
Habilidades Estilo
Personal
Marco de las 7-S de McKinsey
Fuenre: McKinsey 7-S de In .5eotch (}{ bul-
lenct: lmonr from 8tst Run Componits, poc
Thomas J.l'ftffi y Rollert k Derechos reltf
vados O 1981 por Thomas J.l'ftm y Robtrt H.WatMnan.
Jt ReproducdOO autOOzadcl po HorperCollm$,
toe.
En el nuevo milenio la rensin podrra ser
un problema ms grave que la falta de
cond1cin fsica.
capitulo3
torno <.J40Jr lllei..adO)
p aneaCIIln strategl(a
,l rrecddO E
Puede recordar la fecha de nacimiento
de la Internet? Esta herramienta de co-
municacin, ahora ubicua, hizo su debut
en 1983.
parte uno
lJ e ~ ~ n d
dt la d1rec 1 n de
- marke' J
Andersen Consulting ha mantenido gilmente su congruencia estratgica con el
entorno, como demuestra esta campaa publicitaria.
de aplicaciones Llamados suites. Por ltimo, lBM adquiri la empresa en 1995.
Con su capacidad para vincular las aplicaciones a los sistemas operativos, Mi-
crosoft sigue teniendo una ventaja insuperable sobre Lotus. La empresa ya no se
hace ilusiones de recuperar su antigua gloria, y trabaja en estrecha colaboracin
con Microsoft para asegurarse de que su nuevo software Smart Suite pueda
aprovechar plenamente Windows 95, Windows 98 y Windows NT.
24
Las organizaciones, sobre todo las grandes, estn sujetas a la inercia: se convierten en m-
quinas eficientes y ello dificulta modificar una parte sin tener que ajustar todo lo dems. No
obstante, las organizaciones se pueden modificar si tienen lideres fuertes, de preferencia antes
de que se presente una crisis, pero ciertamente cuando se encuentran en medio de una. La
clave para tener una organizacin saludable es que la organizacin est dispuesta a examinar
el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados. Las organiza-
ciones de alto desempeo vigilan continuamente el entorno y tratan de mantener, mediante
una planeacin estratgica flexible, una congruencia viable con el entorno en evolucin.
E l PROCESO DE MARKETING
La planeacin en los niveles corporativo, divisional y de negocios es una parte integral del
proceso de marketing. Para comprender cabalmente ese proceso, primero debemos exami-
nar cmo una empresa define su negocio.
La tarea de cualquier negocio es entregar valor al mercado obteniendo una utilidad al
hacerlo. Hay por lo menos dos perspectivas del proceso de entrega de valor.
25
La perspectiva
tradicional es que la empresa hace algo y luego Jo vende (Fig. 3.9[a]). Por ejemplo, Thomas
Edison inventa el fongrafo y luego contrata gente para producirlo y venderlo. Desde esta
perspectiva, el marketing ocurre en la segunda .mitad del proceso de entrega de valor. La pers-
pectiva tradicional supone que la empresa sabe qu hacer y que el mercado comprar sufi-
cientes unidades para generar utilidades para la empresa.
Las empresas que adoptan esta perspectiva tradicional tienen mayores probabilidades
de xito en las economas caracterizadas por escasez de bienes en las que los consumidores
(a) SeCMIICia tradkional de procesos fsicos
Hacer el producto
....;. __ .,.,
Vender el produdo
Disear
el producto
Comprar Hacer Fijar precio Vender
Anunciar/
promover
Distribuir Dar serikio
(11) Sectellda de aeocilt y entrega de valor
Escoger el valor PropofCionor el valor Cormmi<or el valor
Segmentacin
de dientes
Seleccin/
enfoque
demercodo
Marketing estratgico
Posicio-
namiento
por valor
Desarrollo
de
producto
Desarrollo Fijacin Fuentes
de de
Oislribudn
servido precios Produccin Servicio
MorkeHngtctico
fuerza
de ventas
no son exigentes en cuanto a calidad, funciones o estilo. Sin embargo, esta perspectiva no
funciona bien en economas ms competitivas en las que la gente tiene abundantes opcio-
nes. El "mercado masivo" en realidad se esf fragmentando en numerosos micromercados,
cada uno con sus propios deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra. Por tanto,
el competidor inteligente debe disear la oferta para mercados meta bien definidos.
LA SECUENCIA DE ENTREGA DE VALOR
Esta creencia es el corazn de la nueva perspectiva de los procesos de negocios, que coloca
al marketing al principio del proceso de planeacin. En lugar de hacer hincapi en la produc-
cin y venta, las empresas se ven a s mismas como una parte de una sucesin de creacin
y entrega de valor (Fig. 3.9[b)). Esta sucesin consta de tres partes.
La primera fase, escoger el valor, representa la "tarea" que marketing debe hacer antes de
que exista cualquier producto. El personal de marketing debe segmentar el mercado, seleccio-
nar el segmento meta apropiado, y desarrollar el posicionamiento por valor de la oferta. La
frmula "segmentacin, seleccin, posicionamiento (STP, por sus siglas en ingls)" es la esencia
del marketing estratgico.
Una vez que la unidad de negocios ha escogido el valor, la segunda fase consiste en
proporcionar ese valor. Es preciso detallar las especificaciones tangibles del producto y sus
servicios, se debe establecer un precio objetivo, y el producto se debe elaborar y distribuir.
En esta etapa se desarrollan caractersticas especficas del producto, precios y distribucin,
y todo esto forma parte del marketing tctico.
La tarea de la tercera fase es comunicar el valor. Aqu se realiza marketing tctico adi-
cional al utilizar la fuerza de ventas, la promocin de ventas, la publicidad y otras herra-
mientas de promocin para informar al mercado acerca del producto. Como se aprecia en
la figura 3.9(b), el proceso de marketing se inicia antes de que haya un producto y conti-
na mientras se est desarrollando y luego de que sale a la venta. Los japoneses han desa-
rrollado an ms esta perspectiva promulgando los siguientes conceptos:
Cero tiempo en la retroalmentadn de clientes: Se debe obtener continuamente retroali-
mentadn de los clientes despus de la compra para averiguar cmo se puede mejorar
el producto y su marketing.
Cero tiempo en el mejoramiento del producto: La empresa debe evaluar todas las ideas de
mejoramiento de los dientes y los empleados e introdudr las mejoras ms valiosas y
factibles lo antes posible.
Cero tiempo en la compra: La empresa debe recibir los componentes e insumos que re-
quiere continuamente mediante convenios "justo a tiempo" con sus proveedores. Al
reducir sus inventarios, la empresa puede reducir sus costos.
Cero tiempo en la preparadn: La empresa debe poder fabricar cualquiera de sus produc-
tos tan pronto como llegue un pedido, sin enfrentar tardanzas o costos de preparacin.
Cero defectos: Los productos deben ser de alta calidad y no tener defectos.
Promo<in
de ventas
Publicidad
Dos perspectivas del proceso
de entrega de valor
Fwnre: Michael J.l.anning y G. Michaels, A Susl-
ls a Value Oefivery System '.artculo del peoonal de
McKinsey nm.41,juniode 1988.McKinsey&Co..lnc.
Las empresas que albergan sitios Web
ofrecen a los consumidores el servicio
ms rpido hasta ahora. Por ejemplo, los
clientes de Dell reciben actualizaciones
automticas de sus pedidos vla Internet.
capitulo3
omo g ,n.r me- a do
pldnfd 10n
e1 !Jda di rnN<ado E
Honda anuncia su vehculo hbrido de
baas ems1ones como 'el automvil del
futurO:
parte uno
J esneta
lP '1 dllt'WOr de
- nwke g
PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIN
Para cumplir con sus obligaciones, los gerentes de marketin,g -en Jos niveles corporativo,
dvisional, de negodos o de producto- siguen un proceso de marketing. Los gerentes de
producto, trabajando dentro de Jos planes establecidos por los niveles superiores, preparan
un plan de marketing para productos, lineas o marcas individuales.
El proceso de marketing consiste en analizar oportunidades de marketing, investigar
y seleccionar mercados meta, disear estrategias de marketing, planear programas de
marketing, y organizar, implementar y controlar la labor de marketing.
Ilustraremos aqu cada uno de estos pasos en relacin con la siguiente situacin:
Zeus, Inc. (hemos disfrazado el nombre) opera en varias industrias, que incluyen pro-
ductos qumicos, cmaras y pelfcula. La empresa est organizada en UENs. La gerencia
corporativa est considerando qu ltacer con su divisin de cmaras Atlas. Actualmente
Atlas produce una gama de cmaras de 35 mm. El mercado de las cmaras estndar es
intensamente competitivo. En una matriz de crecimiento/participacin, este negocio se
est convirtiendo en una vaca de dinero dbil. La gerencia corporativa de Zeus quiere
que el grupo de marketing de Atlas produzca un plan de repunte vigoroso. La gerencia
de marketing tiene que preparar un plan de marketing convincente, persuadir a la geren-
cia corporativa de las bondades del plan, y luego implementarlo y controlarlo.
Las secciones qu.e siguen son aplicables en la planeacin de marketing en todos los nive-
les de la organizacin. Ms adelante en este captulo examinaremos los componentes de
un plan de marketing especfico desarrollado para apoyar una lnea de productos.
Anlisis de oportunidades de mercado
La primera tarea que Atlas enfrenta es identificar sus oportunidades potenciales a largo
plazo dada su experiencia de mercado y sus aptitudes centrales. Desde luego, Atlas puede
desarrollar cmaras de pelcula estndar con mejores funciones, pero tambin puede con-
siderar el diseo de una Lnea de cmaras digitales o de video. Una tercera posibilidad
es que Atlas use su aptitud central en ptica para disear una Lnea de binoculares y teles-
copios.
Para evaluar sus diversas oportunidades, Atlas necesita manejar un sistema de investi-
gacin e informacin de marketillg confiable (Cap. 4). La investigacin de mercados es una
herramienta de marketing indispensable para evaluar los deseos y conductas de los com-
pradores y estimar el tamao del mercado. La gente de marketing puede investigar fuentes
secundarias, organizar grupos de enfoque ifocus groups) y realizar encuestas por telfono,
correo y en persona. Al analizar los datos obtenidos, Atlas tendr una mejor idea del tamao
de cada oportunidad de mercado.
La investigacin de mercados rene informacin importante acerca del entorno de
marketing (Cap. 5). El microentomo de Atlas consiste en todos los actores que afectan la ca-
pacidad de la empresa para producir y vender cmaras: proveedores, intermediarios de mar-
keting, clientes, competidores. El macroentomo de Atlas consiste en fuerzas demogrficas,
econmicas, fsicas, tecnolgicas, politico-legales y sodoculturales que afectan sus ventas
y utilidades. Una parte importante de la recoleccin de informacin acerca del entorno es
medir el potendal del mercado y pronosticar la demanda futura.
Atlas necesita entender los mercados de consumo (Cap. 6). La empresa necesita saber:
cuntos hogares planean comprar cmaras? Quin las compra y por qu lo hacen? Qu
estn buscando en cuestin de funCiones y precios? En dnde compran? Qu imagen
tienen de las diferentes marcas? Atlas tambin vende cmaras a mercados de negocios, inclui-
das grandes corporaciones, empresas profesionales, detallistas y dependencias del gobierno
(Cap. 7). Agentes de compras o comits de compras toman las decisiones. Atlas necesita
entender cabalmente cmo compran los compradores de las organizaciones; necesita una
fuerza de ventas bien capacitada en la presentadn de los beneficios de los productos;
adems, debe poner mucha atencin en los competidores (cap. 8), anticipando sus acciones
y sabiendo cmo reaccionar de forma rpida y decisiva. La empresa podra querer iniciar
algunas acciones sorpresa, en cuyo caso necesitar anticipar la forma en que respondern
sus competidores.
Una vez que Atlas haya analizado sus oportunidades de mercado, estar lista para se-
lecdonar mercados meta. La prctica de marketing moderna requiere dividir el mercado en
segmentos principales, evaluar cada segmento y dirigirse a los segmentos del mercado que
la empresa mejor pueda servir (Cap. 9).
Desarrollo de estrategias de marketing
Supongamos que Atlas decide concentrarse en el mercado de consumo y desarrollar una
estrategia de posidonamiento (Cap. 10). Debe Atlas posicionar sus cmaras como la marca
"Cadillac", ofreciendo una cmara superior a un precio de primera con excelente servicio
e intensa publicidad? O debe construir una cmara sencilla de bajo precio dirigida a con-
sumidores que se fijan ms en el precio? O debe crear una cmara de mediana calidad y
mediano precio? Una vez que Atlas decida cmo posicionar su producto, podr iniciar el
desarrollo, prueba y lanzamiento de nuevos productos (Cap. 11). Se requieren diferentes
herramientas de decisin y controles en las distintas etapas del proceso de desarrollo de
nuevos productos.
Despus del lanzamiento, ser necesario modilicar la estrategia del producto en las diferen-
tes etapas de su ciclo de vida: introduccin, crecimiento, madurez y decadencia (Cap. 10).
Adems, la estrategia escogida depender de si la empresa es lder del mercado, retadora,
seguidora, u ocupa un nicho (Cap. 8). Por ltimo, la estrategia tendr que tomar en cuenta
las cambiantes oportunidades y retos globales (Cap. 12).
Planeacln de programas de marketing
Para transformar una estrategia de marketing en programas de marketing, los gerentes de
marketing deben tomar decisiones bsicas en cuanto a gastos de marketing, mezcla de mar-
keting y asignacin de marketing. Primero, Atlas debe decidir con qu nivel de gastos en
marketing puede lograr sus objetivos. Las empresas por lo regular establecen su presupuesto
de marketing como un porcentaje dado de la meta de ventas. Una empresa especfica po-
dra gastar ms del porcentaje normal con la esperanza de incrementar su participacin de
mercado. Segundo, la empresa tiene que decidir cmo dividir el presupuesto de marketing
total entre las diversas herramientas de la mezcla de marketing: producto, precio, plaza y
promocin.
26
Por ltimo, los mercadlogos deben decidir cmo repartir el presupuesto de marketing
entre los distintos productos, canales, medios de promocin y reas de ventas. Cuntos
dlares deben apoyar las dos o tres lneas de cmaras de Atlas? Ventas directas o por dis-
tribuidor? Publicidad por correo directo o en revistas del ramo? Mercados de la costa este
o de la costa oeste? Para efectuar estas asignaciones, los gerentes de marketing emplean (un-
dones de respuesta de ventas que muestran cmo variaran las ventas segn la cantidad de
dinero invertida en cada aplicacin.
La herramienta ms bsica de la mezcla de marketing es el producto: el ofrecimiento tan-
gible de la empresa al mercado, que comprende calidad, diseo, funcones, marca y presenta-
cin del producto (Cap. 13). Como parte de su oferta de produ<.:to, Atlas podra proporcionar
diversos servicios, como arrendamiento a largo plazo, entrega, reparacin y capacitacin
(Cap. 14). Tales servicios de apoyo pueden constituir una ventaja en el mercado global
competitivo.
Una herramienta crtica de la mezcla de marketing es el precio (Cap. 5). Atlas tiene que
decidir sus precios al mayoreo y al detalle, descuentos, complementos y condiciones de
crdito. Su precio debe ser congruente con el valor percibido de la oferta; de lo contrario,
los compradores preferirn los productos de la competencia.
La plaza o canal de distribucin incluye las diversas actividades que la empresa realiza
para poner el producto al alcance de los clientes meta (Caps. 16 y 17). Atlas debe identi-
ficar, reclutar y vincular diversos facilitadores de marketing para suministrar sus produc-
tos y servicios de manera eficiente al mercado meta. La empresa debe entender los distintos
tipos de detallistas, mayoristas y empresas de distribucin fsica, y cmo toman sus de-
cisiones.
Promocin incluye todas las actividades que la empresa realiza para comunicar y pro-
mover sus productos al mercado meta (Caps. 18 a 21). Atlas tiene que contratar, capacitar
y motivar a los vendedores; tiene que establecer programas de comunicacin y promocin
que consisten en publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas y marketing directo
y en linea.
Gestin de la labor de marketing
El paso final del proceso de marketing es organizar los recursos de marketing y luego imple-
mentar y controlar el plan de marketing. La empresa debe construir una organizacin de
marketing capaz de implementar el plan de marketing {Cap. 22). En una empresa pequea,
una persona podra efectuar todas las tareas de marketing. Las empresas grandes como Atlas
tienen varios especialistas en la materia: vendedores, gerentes de ventas, investigadores de
mercados, personal de publicidad, gerentes de producto y de marca, gerentes de segmento
de mercado y personal de servicio a clientes.
La dcada de 1900-191 0 fue bautizada
como tos aos Cmo llamare
m os a la siguiente dcada?
captulo 3
m , w metcado<.
estr.mg,ca
or entdd" ai me1lndC' -
Factores que influyen en la
estrategia de marketing
de la empresa
parte uno
tll ,
la 1 oe
- IP.JI 11 g
Entorno
demogrfi<o/
e<onmico
Proveedores
Enlomo

legal
Entorno
te<nolgico/
fsico
Entorno
sociocuhurol
Los departamentos de marketing por lo regular son dirigidos por un vicepresidente de
marketing que realiza tres tareas. La primera es coordinar la labor de todo el personal de mar-
keting. La segunda es trabajar en estrecha colaboracin con los otros vicepresidentes funcio-
nales. La tercera es seleccionar, capacitar, dirigir, motivar y evaluar al personal de marketing.
Debido a las sorpresas y decepciones que se presentan al implementar los planes de
marketing, la empresa necesita retroalimentacin y control. Hay tres tipos de control de mar-
keting:
1. El control del plan anual, o tarea de asegurar que la empresa est alcanzando sus me-
tas actuales en cuanto a ventas, utilidades y otros. En primer lugar, la gerencia debe
plantear metas bien definidas para cada mes o trimestre. Luego, la gerencia debe me-
dir su desempeo en el mercado; en tercer lugar, debe determinar las causas subya-
centes de cualquier desviacin importante en el desempeo y, en cuarto lugar, debe
escoger acciones correctivas para salvar las distancias entre las metas y el desempeo.
2. El control de rentabilidad; consiste en la tarea de medir la rentabilidad real de los
productos, grupos de clientes, canales comerciales y tamaos de pedido. No se
trata de una tarea sencilla. El sistema contable de una empresa pocas veces est
diseado para informar de la rentabilidad real en las diferentes entidades y acti-
vidades de marketing. El anlisis de rentabilidad de marketing mide la rentabilidad
de las diversas actividades que comprende la materia. Los estudios de eficiencia de
marketing, por su parte, tratan de determinar cmo se podr'an efectuar con mayor
eficiencia las diversas actividades de marketing.
3. El control estratgico; esta tarea consiste en evaluar si la estrategia de marketing de la
empresa es o no apropiada para las condiciones del mercado. Debido a los rpidos
cambios en el entorno de marketing, toda empresa necesita reevaluar su eficacia
de marketing peridicamente empleando un instrumento de control llamado audi-
tora de marketing.
En la figura 3.10 se presenta un resumen del proceso de marketing y de las fuerzas que
dan forma a la estrategia de marketing de la empresa.
LANEACIN DE PRODUCTOS: NATURALEZA
Y CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING
cada nivel de producto (linea de productos, marca) debe desarrollar un plan de marketing
para alcanzar sus metas. El plan de marketing es uno de Jos resultados ms importantes del
proceso de marketing. Pero, en qu consiste un plan de marketing? Qu contiene? Los
planes de marketing tienen varias secciones, que se enumeran en la tabla 3.3.
CONTENIDO DEL tAN DE RKETI,.,G
Resumen ejecutivo y tabla de contenido: El plan de marketing debe iniciar con un breve
resumen de las principales metas y recomendaciones del plan. El resumen ejecutivo
permite a la alta gerencia captar la idea general del plan. Despus de este resumen
debe incluirse una tabla de contenido.
Situacin actual de marketing: Esta seccin presenta antecedentes pertinentes en cuanto
a ventas, costos, utilidades, el mercado, la competencia, la distribucin y el macroentor-
no. Los datos se toman de un libro de caractersticas de producto que lleva el gerente
de producto.
Anlisis de oportunidades y problemas: Despus de resumir la situacin de marketing ac-
tual, el gerente de producto procede a identificar las principales oportunidades/riesgos,
fuerzas/debilidades, y los problemas que enfrenta la linea de productos.
Objetivos: Una vez que el gerente de producto ha resumido los aspectos ms impor-
tantes, debe decidir cules sern los objetivos financieros y de marketing del plan.
Estrategia de marketing: A continuacin, el gerente de producto delinea la amplia es-
trategia de marketing o "plan de juego" que se usar para lograr Jos objetivos del plan.
Al desarrollar la estrategia, el gerente de producto habla con el personal de compras
y fabricacin para confinnar que podrn comprar suficiente materia prima y producir
sufiCientes unidades para cumplir con Jos niveles de volumen de ventas meta. El geren-
te de producto tambin necesita hablar con el gerente de ventas para obtener el apo-
yo necesario de la fuerza de ventas, y con el funcionario de finanzas a fin de obtener
suficientes fondos para publicidad y promocin.
Programas de accin: El plan de marketing debe especificar a grandes rasgos los progra-
mas de marketing diseados para alcanzar los objetivos del negodo. Cada elemento
de la estrategia de marketing debe contestar estas preguntas: Qu se har? Cundo
se har? Quin lo har? Cunto costar?
Estado de resultados proyectado: Los planes de accin permiten al gerente de producto
elaborar un presupuesto de apoyo. Del lado de los ingresos, este presupuesto muestra el
volumen de ventas pronosticado en trminos de unidades y de precio promedio. En
el lado de los gastos, aparece el costo de produccin, distribucin fsica y marketing,
l. Resumen ejecutivo y tabla Presenta una breve resea del plan propuesto.
de contenido Contenido de un plan de marketing
11. Situacin acwal de Presenta antecedentes pertinentes en cuanto a ventas, costos, utili
marketing dades,el mercado, los competidores, la distribucin y el macroen-
torno.
111. Anlisis de oportunidades
yproblemos
IV. ObjetiVOS
V. Estrategia de marketing
VI. Programas de accin
VIl. Estado de resultados
proyectado
VIII. Controles
Identifica las principales oportunidades y riesgos, fuerzas y debilidades
y problemas que enfrenta la Hnea de productos.
Define las meras financleras y de marketing del plan en trminos de
volumen de ventas, participadn de mercado y utilidades.
Presenta el enfoque de marketing amplio que se usar para lograr los
objetivos del plan.
Presenta los programas de marketing espec;fficos diseados para al-
canzar los objetivos del negocio.
Pronostica los resultados finanderos esperados del plan.
Indica cmo se vigilar el plan.
capitulo3
mo a r 'TlNtdd'-l
p l e estr.H g e
'' 1 1 ITl ILddO -
Consolidated Edison de Nueva York
recibir el nombre de Official Energy
Company del milenio.
parte uno
a esenm
~ la o,rwrn de
- marl:elln<J
desglosado en categoras ms pequeas. La diferencia entre los ingresos y los gastos
es la utilidad proyectada. Una vez aprobado, el presupuesto es la base para desarrollar
planes y programas de adquisicin de materiales, planeacin de la produccin, reclu-
tamiento de empleados y operaciones de marketing.
Controles: La ltima seccin del plan de marketing bosqueja los controles para moni-
torear el plan. Por lo regular, se detallan las metas y el presupuesto para cada mes o
trimestre. La alta gerencia puede revisar los resultados en cada periodo. Algunas sec-
ciones de control incluyen planes de contingencia. Un plan de contingencia bosqueja
los pasos que la gerencia seguir en respuesta a sucesos adversos especficos, como
una guerra de precios o una huelga.
APARATOS DE SONIDO MODULARES DE SONIC: UN EJEMPLO
Jane Melody es gerente de producto de la linea de sistemas de sonido modulares de Sonic.
Cada sistema consiste en un sintonizador/amplificador AM-FM, un reproductor de CD, una
grabadora de cinta y bocinas individuales. Sonic ofrece varios modelos distintos con pre-
cios de venta entre $150 y $400 dlares. La principal meta de Sonic es aumentar su par-
ticipacin de mercado de los sistemas de sonido modulares, y su rentabilidad. Como gerente
de producto, jane Melody tiene que preparar un plan de marketing que mejore el desem-
peo de la lnea.
El plan de marketing de Sonic para el 2000 busca generar un incremento importante
en las ventas y utilidades de la empresa respecto al ao anterior. El objetivo en cuanto a
utilidades es de $1.8 millones. El objetivo en cuanto a ingresos por ventas es de $18 millo-
nes, que representa un incremento planeado del 9% respecto al ao anterior. Este incre-
mento se considera factible si se mejoran los precios, la publicidad y la distribucin. El
presupuesto de marketing requerido ser de $2,290,000, un incremento del 14% respecto
al ao anterior ... (Seguiran ms detalles.)
Situacin del mercado
Aqu se presentan datos del mercado meta. Se muestran el tamao y el crecimiento del
mercado (en unidades o dlares) para varios aos anteriores, y por segmentos de mercado
y geogrficos. Tambin se presentan datos acerca de las necesidades, percepciones y ten-
dencias de comportamiento de compra de los clientes.
El mercado de los equipos de sonido modulares representa aproximadamente $400 mi-
llones de dlares, que es el 20% del mercado de los equipos de sonido caseros. Se espera
que las ventas se mantengan estables durante los prximos dos o tres aos. Los compradores
primarios son consumidores de ingresos medios con edades entre 20 y 40 a.fios que quieren
escuchar buena msica pero no quieren invertir en un equipo de componentes estereo-
fnicos caro. Ellos quieren comprar un sistema completo producido por una empresa en la
que puedan confiar; quieren un sistema con buen sonido y cuyo aspecto sea congruente
con la decoracin, principalmente, de una sala de estar.
Situacin del producto
Aqu s'e muestran las ventas, precios, mrgenes de contribucin y utilidades netas para
varios aos anteriores, en forma de tabla.
La fila 1 de la tabla 3.4 muestra que las ventas totales de la industria en unidades
crecieron a un ritmo anual del 5% hasta 1999, cuando la demanda baj un poco. La fila
2 muestra que la participacin de Sonic en el mercado se mantuvo alrededor del3%, aunque
lleg al 4o/o en 1998. La fila 3 muestra que el precio promedio de los equipos de sonido
Sonic aument aproximadamente el lOo/o cada ao con excepcin del ltimo afio, en que
subi un 4%. La fila 4 muestra que los costos variables -materiales, mano de obra, ener-
ga- aumentaron cada afio. La fila 5 muestra que el margen de contribucin bruto por
unidad -la diferencia entre el precio (fila 3) y el costo variable por unidad (fila 4)- aument
durante los primeros aos y se mantuvo en $100 durante los ltimos aos. Las filas 6 y 7
muestran el volumen de ventas en unidades y en dlares, y la fila 8 muestra el margen de
contribudn bruto total, que aument hasta el afio anterior, en que baj. La fila 9 mues-
tra que los gastos fijos se mantuvieron constantes en 1996 y 1997 pero se elevaron con-
siderablemente en 1998 y 1999 debido a un incremento en la capacidad de fabricacin. La
fila 10 muestra el margen de contribucin neto, es decir, el margen de contribucin bruto
menos los gastos fijos . . Las filas 11, 12 y 13 muestran los gastos de marl<eting en publicidad
y promocin, fuerza de ventas y distribucin, e investigacin de mercados. Por ltimo, la
fila 14 muestra las utilidades operativas netas despus de los gastos de marketing. El pano-
rama es de utilidades crecientes hasta 1999, cuando cayeron a cerca de la tercera parte del
Variable Filas 1996 1997 1998 1999
l. Ventas de la industria
2,000.000 2,100.000 2.205,000 2,200,000
en unidades
2. Participacin de mercado
0.03 0.03 0.04 0.03
de la empresa
3. Precio promedio por 200 220 240 250
unidad($)
4. Costo variable por 120 125 140 ISO
unidad($)
5. Margen de contribucin (3- 4)
80 95 100 100
bruto por unidad {$)
6. Volumen de ventas (l2) 60,000 63,000 88,200 66,000
en unidades
7 Ingresos por ventas ($) (36) 12,000,000 13,860,000 21,168,000 16,500,000
8. Margen de contribucin (56) 4,800,000 5,985,000 8,820,000 6,600,000
bruto($)
9. Gastos fijos (S) 2,000,000 2,000,000 3,500,000 3,500,000
1 O. Margen de contribucin (8- 9) 2,800,000 3,985,000 5,320,000 3,100.000
neto($)
11, Publicidad y
800,000 1.000,000 1,000,000 900,000
promocin ($)
12. Fuerza de ventas y 700,000 1,000.000 1,100,000 1,000,000
distribucin (S)
13.1nvestigacln de 100,000 120,000 150.000 100,000
mercados ($)
14. Utilidad operativa (1 o - 11 - 12 - 13) 1,200,000 1,865,000 3,070,000 1,100,000
neta (S)
nivel de 1998. Es evidente que Sonic necesita encontrar una estrategia para el afio 2000 que
restaure el crecimiento saludable de las ventas y utilidades a esta linea de productos. Datos histricos de producto
Situacin competitiva
Aqu se identifican y describen los principales competidores en trminos de tamafio, metas,
participacin de mercado, calidad de producto, estrategias de marketing y otras caracters-
ticas que se necesitan para entender sus intenciones y su comportamiento.
Los principales competidores de Sonic en el mercado de los sistemas de sonido modu-
lares son Aiwa, Panasonlc, Sony y Philips. Cada competidor tiene una estrategia especfica
y un nicho en el mercado. Aiwa, por ejemplo, ofrece cuatro modelos que cubren toda la
gama de precios, vende principalmente a travs de tiendas departamentales y de descuento,
y gasta mucho en publicidad. Aiwa planea dominar el mercado mediante proliferacin de
productos y descuentos en los precios. (Se prepararan descripciones similares para los otros
competidores.)
Situacin de distribucin
Esta seccin presenta datos acerca del tamao e. importancia de cada canal de distribucin.
Los equipos de sonido modulares se venden a travs de tiendas de electrodomsticos, tien-
das de radio y televisin, muebleras, tiendas departamentales, tiendas de msica, tiendas
de descuento, tiendas especializadas en audio, y por correo. Sonlc vende el37% de sus equi-
pos a travs de tiendas de electrodomsticos, 23% a travs de tiendas de radio y televisin,
10% a travs de muebleras, 3% a travs de tiendas departamentales y el resto a travs de
otros canales. Sonic domina en canales cuya importancia est disminuyendo, mientras que
es un competidor dbil en los canales de ms rpido crecimiento, como las tiendas de des-
cuento; por otra parte, ofrece un margen de cerca del 30% a sus distribuidores, que es simi-
lar a lo que ofrecen otros competidores.
capitulo 3
rno aanar mercados
pld a un ewatgr(a
ter ~ d al IT:"ICddo El
Amstel Light Beer anim a sus consu
midores durante el cambto de milento
con su lema:La luz Oight;, en ingls) al fi.
nal del tnel ... Una cerveza ligera (light.
en Ingls} para IJJl mundo pesado.'
part e uno
.. a es?nct
de la duewn de
m mdrktttng
Situacin del macroentorno
En esta seccin se describen las tendencias generales del macroentomo -demogrficas,
econmicas, tecnolgicas, poltico-legales, socioculturales- que afectan el futuro de la lnea
de productos.
Cerca del 70% de los hogares estadounidenses tienen ya un sistema de sonido. Los con-
sumidores estn dedicando ms tiempo a ver televisin y videos que a escuchar msica;
estn gastando ms de sus ingresos discrecionales en computadoras, equipo para hacer ejer-
cido fsico y viajes, lo que deja menos para gastar en aparatos estereofnicos. Los nicos
segmetos con buen crecimiento son los teatros caseros y los sistemas de bocinas en cada
habitacin. A medida que el mercado alcanza la saturacin, se deben hacer esfuerzos por
convencer a los consumidores de modernizar sus equipos de sonido.
Anlisis de riesgos y oportunidades
Aqu el gerente de producto identifica los principales desgos y oportunidades que el nego-
cio enfrenta. Las principales oportunidades que enfrenta la linea de Sonic son:
Los consumidores se muestran cada vez ms interesados en sistemas de sonido ms
compactos.
Dos cadenas de tiendas departamentales de nivel nacional estn dispuestas a trabajar
la linea Sonic si sta les proporciona apoyo publicitario extra.
Una importante cadena de distribucin masiva est dispuesta a trabajar la linea Sonic
si se les ofrece un mayor descuento.
Las principales amenazas que enfrenta la lnea Sonic son:
Un nmero cada vez mayor de consumidores est comprando sus equipos en tiendas
de distribucin masiva y de descuento, en las que Sonic tiene poca representacin.
Algunos competidores han introducido bocinas ms pequeas con excelente calidad
de sonido, y los consumidores estn prefiriendo estas bodnas ms pequeas.
El gobierno federal podra promulgar una ley de seguridad de productos ms estricta,
que obligara a redisear los productos.
Anlisis de fuerzas y debilidades
El gerente de producto necesita identificar las fuerzas y debilidades del producto, Las prin-
cipales fortalezas de Sonic son:
El nombre de Sonic tiene excelente reconocimiento de marca y una imagen de alta
calidad.
Los distribuidores que venden la lnea Sonic tienen amplios conocimientos y estn
bien capacitados para vender.
Sonic cuenta con una excelente red de servicio, y los consumidores saben que redbirn
servicio de reparacin oportuno.
Las principales debilidades de Sonic son:
La calidad de sonido de Sonic no es claramente mejor que la de otros equipos de la
competencia.
Sonic est presupuestando slo el 5% de sus ingresos por ventas para publiddad y pro-
mocin, mientras que algunos competidores importantes estn gastando dos veces ms.
La lnea de Sonic no est posicionada claramente en comparacin con Panasonic
("precio bajo") o Sony ("innovacin"). Sonic necesita una propuesta de ventas nica.
La campaa publicitaria actual no sobresale por su creatividad.
La marca Sonic es ms cara que otras, pero ese predo alto no se apoya en una diferen-
cia real percibida en cuanto a calidad. Es predso reevaluar la estrategia de fijacin de
precios.
Anlisis de problemas
En esta seccin del plan de marketing el gerente de producto usa el anlisis de fuerzas y
debilidades para definir los problemas principales que el plan debe abordar. Sonic deber
considerar los problemas bsicos siguientes:
Debe permanecer en el negocio de los equipos de sonido? Puede competir eficaz-
mente? O debe, quiz, desinvertir en esta linea de productos?
Si Sonic se mantiene en el negocio, debe continuar con sus productos, canales de
distribucin y polticas de precio y promocin actuales?
Debe cambiar a canales de alto crecimiento (como las tiendas de descuento)? Puede
Sonic hacerlo sin perder la lealtad de sus socios de canal actuales?
Debe Sonic Incrementar sus gastos en publicidad y promocin hasta igualar los gas-
tos de sus competidores?
Debe Sonic invertir en investigacin y desarrollo para crear funciones, sonido y -es-
tilo avanzados?
Objetivos financieros
La gerencia de Sonic quiere que cada unidad de negocios tenga un buen desempel'lo fi-
nanciero. El gerente de producto fija los objetivos financieros siguientes:
Obtener una tasa anual de rendimiento sobre la inversin del 15% despus de lm-
puestos durante los prximos cinco aflos.
Producir utilidades netas de S1.8 millones en el 2000.
Producir un flujo de efectivo de $2 millones en el 2000.
Objetivos de marketing
Los objetivos financieros se deben convertir en objetivos de marketing. Por ejemplo, si La
empresa quiere tener utilidades de $1.8 mHlones y su margen de utilidad meta es del 10%
de las ventas, se deber fijar una meta de $18 millones en ingresos por ventas. Si la empre-
sa establece un precio medio de $260, deber vender 69,230 unidades. Si se espera que las
ventas totales de la industria asciendan a 2.3 millones de unidades, Sonic deber conseguir
una participacin en el mercado del 3% para alcanzar sus metas. Para obtener esta participa-
cin en el mercado, la empresa tendr que fijarse ciertas metas en cuanto a reconocimiento
de los consumidores, cobertura de distribucin, etc. As pues, los objetivos de marketing
podan ser:
Tener ventas por $18 millones en el 2000, lo que representa un incremento del 9%
respecto al ao anterior. Por tanto, alcanzar un volumen de ventas de 69,230
unidades, lo cual representa una participacin esperada en el mercado del 3%.
Expandir el reconocimiento de la marca Sonic entre los consumidores, del 15% al
30% durante el perodo de planeacin.
Expandir el nmero de distribuidores en un 10%.
Tratar de tener un precio promedio de $260.
Estrategia de marketing
He aqu el plan de juego de Sonic:
Mercado meta:
Poslcfonamlento:
Hogares acomodados, con nfasis especial en compradores de sexo
femenino.
El sistema de sonido modular con el mejor sonido y el ms confiable.
Lnea de productos: Aadir un modelo de ms bajo precio y dos de precio ms alto.
Predo:
Canales th
distrlbud6n:
Fuerza de ventas:
Servido:
Publiddad:
Precio un poco ms alto que las marcas competidoras.
Amplia presencia en tiendas de radio y televisin y en tiendas de elec-
trodomsticos; tratar de penetrar ms en las tiendas de descuento.
Expandir en un 10% e introducir un sistema nacional de manejo
de cuentas.
Servicio rpido y ampliamente disponible.
Desarrollar una nueva campaa publicitaria que apoye la estrategia
de posicionamiento; poner nfasis en las unidades de precio ms alto
en los anundos; incrementar el presupuesto de publicidad en un 20%.
captulo3
mo ganar
planeac1n estrateg ca
onertJda al mercado liD
E tJ

Promodn
de ventas:
Investigadrr
r desarrollo:
Investigadn
de mercados:
Incrementar el presupuesto de promocin de ventas en un 15%
para desarrollar una exhibicin en el punto de compra y participar
ms en las exposiciones de distribuidores del ramo.
Aumentar los gastos en un 25% para desarrollar un estilo ms
atractivo.
Aumentar los gastos en un 10% para conocer mejor el proceso de
decisin del consumidor y vigilar las acciones de los competidores.
Programas de accin
He aqu cmo Sonic llevar a la prctica su estrategia de marketing:
Febrero: Sonic anunciar en los diarios que se obsequiar un CD de Barbra Streisand a
todas las personas que compren un sistema de sonido Sonic este afio. Ann Morris, di-
rectora de promocin ante consumidores, se encargar de este proyecto que se espera
costar $5,000 dlares.
Abril: Sonic participar en el Consumer Electronics Trade Show en Cbicago. Robert
jones, director de promocin ante distribuidores, se encargar de los trmites. El costo
esperado es de $14,000.
Agosto: Se realizar un concurso de ventas cuyos premios sern viajes a Hawai pilla los
tres distribuidores que produzcan el mayor incremento porcentual en Las ventas de
Sonic. Mary Tyler organizar el concmso cuyo costo esperado es de $13,000 dlares.
Septiembre: Una insercin en los diarios anunciar que los consumidores que asistan a
una demostracin de Sonic durante la segunda semana de septiembre participarn en
un sorteo. Diez afortunados ganadores recibirn Sonics como premio. Ann Morris se
encargar de este proyecto que tendr un costo esperado de $6,000.
LANEACION DE MARKETING
F r,n UFI Tlll 1\
Los planes de negocios estn adquiriendo una orientacin cada vez ms clara hada los clien-
tes y los competidores, y estn mejor pensados y son ms realistas que en el pasado. Los pla-
nes reciben ms aportaciones de todas las funciones, y se preparan en equipo. Cada vez ms
ejecutivos de marketing se ven a s mismos como gerentes profesionales en primer trmino y
como especialistas en segundo trmino. La planeacin se est convirtiendo en un proceso
continuo para responder a los rpidos cambios en las condiciones del mercado. Las ten-
dencias que hemos analizado hasta ahora estn en su apogeo en el mundo del marketing.
Al mismo tiempo, los procedimientos de planeacin de marketing y el contenido de los
planes varan considerablemente de una empresa a otra. El plan recibe los nombres de "plan
de negocios'', "plan de marketing" y a veces "plan de batalla". Por lo regular, un plan de
marketing cubre un afio. La longitud de los planes vara entre S y ms de 50 pginas. Al-
gunas empresas toman muy en serio sus planes, mientras que otras slo los ven como una
gua de accin a grandes rasgos. Las deficiencias de los planes de marketing actuales que
con mayor frecuencia se mencionan, segn ejecutivos de marketing, son falta de realismo,
un anlisis competitivo insuficiente y un enfoque demasiado miope.
1. La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el proceso gerencial de desarro-
Uar y mantener una congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la
organizacin y sus cambiantes oportunidades de marketing. El objetivo de la planeacin
estratgica es moldear los negocios y productos de la empresa de modo que produzcan
las utilidades deseadas y el crecimiento deseado. La planeacin estratgica se efecta en
cuatro niveles: corporativo, dlvislonal, de unidad de y de producto.
2. La oficina central corporativa es la responsable de poner en marcha el proceso de planea-
cin estratgica. La estrategia corporativa establece el marco dentro del cu.al las divisio-
nes y unidades de negocios preparan sus planes estratgicos. El establecimiento de una
estrategia corporativa implica cuatro actividades: definir la misin corporativa; estable-
cer unidades estratgicas de negocios (UEN); asignar recursos a cada UEN con base en
el atractivo de su mercado y la fuerza del negocio; y planear nuevos negocios y reducir el
tamao de los negocios viejos.
3. La planeacin estratgica de negocios individuales implica las actividades siguientes:
definir la misin del negocio, analizar las oportunidades y los riesgos externos, analizar
las fuerzas y debilidades internas, formular metas, formular estrategias, formular progra-
mas de apoyo, implementar los programas, y obtener retroalimentacin y ejercer control.
4. El proceso de marketing consta de cuatro pasos: analizar las oportunidades de mercado;
desarrollar estrategias de marketing; planear programas de marketing; y organizar, im-
plementar y controlar la labor de marketing.
5. Cada nivel de producto dentro de una unidad de negocios debe desarrollar un plan de
marketing para lograr sus metas. El plan de marketing es uno de los resultados ms im-
portantes del proceso de marketing, y debe contener los siguientes elementos: un resu-
men ejecutivo y tabla de contenido; un panorama general de la situacin de marketing
actual; un anlisis de las oportunidades y problemas que el producto enfrenta; un resu-
men de los objetivos financieros y de marketing del plan; una resea de la estrategia de
marketing que servir para alcanzar los objetivos del plan; una descripcin de los pro-
gramas de accin que se implementarn para alcanzar los objetivos del plan; un estado
de resultados proyectado; y un resumen de los controles que se usarn para vigilar el
avance del plan.
PLICACIONES
CONCEPTOS DEL CAP(IUlO
1. Qu ventajas competitivas han logrado en el mercado cada una de las empresas siguien-
tes? Cmo la estrategia de marketing de cada empresa ha comunicado al mercado estas
ventajas competitivas? (a) Wal -Mart, (b) Snap-on Tools, (e) ]. P. Morgan Investment
Bankers, (d) Citicorp, (e) Kodak.
2. Como miembro de un grupo consultor gerencial, usted ha sido contratado por w1 fabri-
cante de equipo para oficina que vende de negocio a negocio. La lnea de productos de
la empresa consta de cinco unidades estratgicas de negocios (UEN). Utilice el anlisis
de cartera del Boston Consulting Group (ilustrado en la figura 3.2) para determinar La par-
ticipacin relativa en el mercado de cada UEN y estimar la salud general de la empresa.
Haga recomendaciones en cuanto a estrategias futuras.
3. "Con ms del 80% del mercado en su poder, la Campbell Soup Company no necesita
realmente incrementar su participacin en el mercado de sopas condensadas cuyas ven-
tas anuales en las tiendas de comestibles ascienden a $1,200 millones de dlares. Lo que
la empresa necesita es hacer que la gente quiera comer ms sopa." Qu estrategia de
crecimiento intensivo se est recomendando aqu, y cmo podra la empresa lograr su
objetivo?
MARKETING V PUBLICIDAD
1. El anuncio de Kelly Services que se muestra en la Figura 1 menciona las siete unidades
estratgicas de negocios principales de la empresa. Kelly Temporary Services es la ms
vieja de las UEN de la empresa. En general, los 750,000 empleados de La empresa traba-
jan en labores temporales con ms de 200,000 clientes, principalmente negoos. Las UEN
ms nuevas representan diversificacin concntrica, diversificacin horizontal o diversi-
ficacin de conglomerado? Cmo podra Kelly Temporary Services definir su misin de
negoos? Qu oportunidades y riesgos es probable que esta UEN confronte en el mer-
cado de servicios temporales estadounidense?
2. United Parcel Service entrega paquetes y documentos a clientes en ms de 200 paises
cada da, como indica este anuno. En total, el volumen global de entregas de la empresa
captulo 3
Cmo gJna mercados.
plrlnewon estrd!giCd
<l!lrntdda dlllleltodo E
parte uno
Agura 1 Rgura 2
de 3,000 millones al ao produce $22,000 millones de dlares en ingresos. Est UPS si-
guiendo una estrategia de liderazgo de costo, de diferenciacin o de enfoque? Qu tan
importantes son los sistemas para la implementacin con xito de la estrategia de UPS?
EL E NFOQUE TECNOLOGICO
Los mercadlogos pueden usar sistemas de informacin geogrfica (GIS) para apoyar el
anlisis y la planeacin de su operacin geogrfica. Un GIS es un sistema computarizado
diseado para presentar datos acerca de un rea en forma de mapa. Este sistema permite a
los mercadlogos selecdonar y analizar todo tipo de datos y luego ver los resultados en la
pantalla. Por ejemplo, un distribuidor regional de gasolina podra deddir dnde expandir
su alcance geogrfico despus de examinar datos de poblacin, econmicos y de propiedad
de vehculos superpuestos a un mapa que muestre las prindpales carreteras y calles de reas
seleccionadas.
Para ver un GIS en accin, visite el sitio Web del Sistema de Informacin sobre Recursos
Naturales de la Biblioteca Estatal de Montana (www.ruis.mt.gov/gis/mtrnaps.html) y pase
a la seccin de mapas de Montana interactivos. Ah usted podr ver mapas del estado que
muestran densidad de poblacin, uso de la tierra, distritos legislatvos y otros datos. Si usted
vendiera equipo agrcola y estuviera tratando de decidir si expandirse a Montana o no,
qu datos querra obtener de un GIS, y por qu?
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AT&T ha forjado alianzas con varias empresas importantes de la industria de las tele-
comunicaciones. Visite el sito Web de AT&T (www.att.com) y busque informadn acerca
de sus alianzas estratgicas con British Telecom (BT) y otras empresas. Luego trate de en-
contrar a travs de Internet artculos noticiosos recientes acerca de BT y de otras alianzas
estratgicas de AT&T. De las ocho razones estratgicas por las que las empresas celebran
alianzas, cules cree que sean vlidas para las alianzas de AT&T? En qu sentido es estrat-
gicamente congruente la alianza entre AT&T y BT? Por qu habra BT de convenir en esta
alianza? Cree usted que la alianza entre AT&T y BT cambiar durante los primeros aos
del nuevo milenio? Por qu y cmo?
Todo plan de marketing debe incluir la misin y los objetivos de la empresa. stos guan
la implementacin de estrategias y programas especficos durante el periodo que el plan
cubre. El plan tambin debe indicar el mbito competitivo del negocio.
Como asistente de jane Melody en Sonic, usted tiene la obligacin de preparar un borra-
dor de Ja declaracin de misin, revisar los objetivos y recomendar el mbito competitivo.
Los objetivos de marketing ya se desarrollaron, como se mostr en este captulo. Utilizando
sus conocimientos de marketing, los datos de Sonic y recursos de biblioteca o de Internet,
conteste las siguientes preguntas:
Cul debe ser la misin de Sonic?
Son razonables los obetivos de marketing propuestos, dada la produccin de la industria?
Visite el sitio Web de U.S. Census (www.census.gov/epcd/www/sic.html) y consulte en SIC
3651 o el cdigo NAICS equivalente para estadsticas de la industria. Adems, investigue
las tendencias de ventas de la industria.
Qu objetivos no financieros debe fiiarse Sonic? Cmo ayudarn stos a Sonic en el cum-
plimiento de su misin?
Cmo definira usted los mbros competitivos principales dentro de los que Sonlc operar?
Segn le indique su profesor, presente la declaracin de misin y todos los objetivos
en un plan de marketing escrito. Asimismo, presente informacin acerca del mbito compe-
titivo en el resumen ejecutivo del plan de marketing.
1. Steve Harrell, en un discurso durante la se-
sin plenaria de la American Marketing Asso-
ciation's Educators' Meeting, Chicago, S de
agosto de 1980.
2. Vea "The New Breed of Strategic Planning",
Business Week, 7 de septiembre de 1984, pp.
62-68.
3. Vea Peter Drucker, Management: Tasks, Resxm-
sibilities and Practices (Nueva York: Harper &
Row, 1973), cap. 7.
4. Rubbermaid Annual Report, 1997.
S. Vea "The Hollow Corporation", Business
Week, 3 de marzo de 1986, pp. 57-59. Vea
tambin William H. Davidow y Michaei S.
Malone, The Virtual Corporation (Nueva York:
HarperBusiness, 1992).
6. Si desea un anlisis ms a fondo, vea Laura
Nash, "Mission Statements-Mirrors anc1 Wm-
dows", Harvard Business Revew, marzo-abril
de 1988, pp. 155-56.
7. Theodore Levitt, "Marketing Myopia", Har-
vard Business Review, julio-agosto de 1960,
pp. 45-56.
8. Derek Abell, Defining the Business: The Star-
ting Point of Strategic Plamting (Upper Saddle
River, N]: Prentice Hall, 1980), cap. 3.
9. Vea Roger A. Kerin, Vijay Mahaian, y P. Ra-
jan Varadaraian, Contemporary Perspectives on
Strategic Planning (Boston: Allyn & Bacon,
1990).
10. Se debe tomar una dedsin difcil entre
cosechar y desinvertir un negoCio. La cose-
cha de un negocio le quitar valor a largo
plazo, y eso har dilicil encontrar un com-
prador. La desinversin, en cambio, se fa-
cilita si se mantiene un negocio en buenas
condiciones para atraer un comprador.
11. Vea Pe ter Patel y Michaei Younger, dA Frame
of Reference for Strategy Development",
Long Range Planning, abril de 1978, pp. 6-12;
y S. ]. Q. Robinson et al., "The Directional
PoUcy Matrix-Tool for Strategic Planning",
Long Range Planning, junio de 1978, pp. 8-15.
12. Se expresa un punto de vista opuesto en
]. Scott Armstrong y Roderick J. Brode,
"Effects of Portfolio Planning Methods on
Decision Making: Expe.rimental Results", Jn-
temational foumal of Research in Marketing
(1994), pp. 73-84.
13. La misma matriz se puede ampliar a nueve
celdas anadiendo productos modificados
y mercados modificados. Vea S. J. Johnson y
Conrad jones, "How to Organize for New
Products", Harvard Business Review, mayo-ju-
nio de 1957, pp. 49-62.
14. George Stalk, Pblllp Evans y Lawrence E.
Shulman, "Competing Capabllities: The New
Rules of Corporate Strategy", Harvard Busi-
ness Review, marzo-abril de 1992, pp. 57-69.
15. Vea Michaei E. Porter, Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Com-
petitors (Nueva York: Free Press, 1980), cap. 2.
16. Michael E. Porter, "What ls Strategy?" Har-
vard Business Review, noviembre-diciembre
de 1996, pp. 61-78.
1 7. Martin du Bois y Douglas Lavin, "American
Express, Visa Forro SmartCard Unit", Wall
Street foumal, 30 de julio de 1998, p. 86.
capitulo3
parte uno
-
18. Si desea leer acerca de alianzas estratgicas,
vea Peter Lorange y Johan Roos, Strategic
Alliances: Fonnation, lmplementation and Evo-
lution (Cambridge, MA: Blackwell, 1992); y
jordao D. Lewis, Partnerships for Profit Struc-
turing and Managing SITategic Alliances (Nue-
va York: Free Press, 1990).
19. Roberta Maynard, "Striking the Right Match",
Nation's Business, mayo de 1996, p. 18.
20. Vea Robin Cooper y Robe.rt S. Ka plan, "Profit
Priorities from Activity-Based Costing", Har-
vard Business Review, mayo-junio de 1991,
pp. 130-35.
21. Vea Thomasj. Peters y Robert H. Watermao,
J r., In Search o{ Excellence: Lessons (ro m Amer-
ica's Best-Run Companies (Nueva York: Har-
per & Row, 1982), pp. 9-12. Se usa el mismo
marco en Richard Tanner Pascale y Anthony
G. Athos, The Art o{ Japanese Management.
Applications for American ExeC'IItives (Nueva
York: Simon & Schuster, 1981).
22. Vea Terrence E. Deal y Allan A. Keonedy,
Corporate Cult11res: The Rites and Rituals of
Corporate Life (Reading, MA: Addison-Wes-
ley, 1982); "Corporate Culture', Business
Week, 27 de octubre de 1980, pp. 148-60;
Stanley M. Davis, Managing Corporate Crllture
(Cambridge, MA: Ballinger, 1984); y ]ohn P.
Kotter y James L. Heskett, Corporate Culture
and Per{onnance (Nueva York: Free Press,
1992).
23. Wendy Zellner, "Can EDS Shed Its Skin?"
Business Week, 15 de noviembre de 1993, pp.
56-57.
24. Lawrence M. Fisher, "With a New Smart
Suite, Lotus Chases Its Rivals' Success", New
York Times, 15 de junio de 1998, p. 6.
25. Michael J. Lanning y Edward G. Michaels,
"A Business Is a Value Delivery Systero",
McKinsey Staff Paper, nm. 41, junio de
1988 (McKinsey & Co., Lnc.).
26. E. Jerome McCarthy, Basic Marketi11g. A Ma-
nagerial Approacfr, 12a. ed. (Homewood, IL:
lrwin, 1996).