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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN





INFORME ACADMICO



Importancia de los Lderes en las Organizaciones



AUTORES:

Bazn Daz Biviana
Chuquiln Daz Karla
Fernndez Paucar Katherinne
Noriega Lara Sugey
Quispe Hernndez Leidy Keila
Tern Espinoza Elsa Marina


ASESOR:
Cinthya Catherinne Len Olrtegui


CHEPN - PER
2014

NDICE
I.- INTRODUCCIN ________________________________________________________ 1
II. DESARROLLO: __________________________________________________________ 3
2. LIDERAZGO ____________________________________________________________ 3
2.1 Definicin de Liderazgo: ____________________________________________________ 3
2.2 importancia: _____________________________________________________________ 3
2.3. Tipos de liderazgo _________________________________________________________ 4
2.4. Caractersticas____________________________________________________________ 5
3. EL LIDER: ______________________________________________________________ 5
3.1 Definicin de un Lder: _____________________________________________________ 5
3.2 Tipos de Lderes ___________________________________________________________ 6
3.3. Competencias claves para los lderes _________________________________________ 8
3.4. El lder NACE O SE HACE? _________________________________________________ 11
4) LIDERES EN LAS ORGANIZACIONES ________________________________________ 12
4.1 Aportes del liderazgo empresarial ___________________________________________ 14
4.2 el lder en la empresa del siglo XXI ___________________________________________ 18
4.3. Importancia de los lderes en las Organizaciones _______________________________ 20
4.4. Influencia de un lder en una Organizacin ____________________________________ 21
Cmo puede un lder influenciar una organizacin? ________________________ 21
III. CONCLUSIONES _____________________________________________________ 23
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS __________________________________________ 24
V. ANEXOS: _____________________________________________________________ 25
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I.- INTRODUCCIN
La situacin existente en el mundo empresarial contemporneo ha enfatizado la necesidad de que
las empresas sean cada da ms competitivas. Un reconocido factor de competitividad son los
recursos humanos; as hoy da se habla de capital intelectual, capital humano, potencial humano,
todos referidos al papel que tiene el hombre en la organizacin.
Los cambios producidos en los ltimos aos en las diferentes esferas de la vida social han llevado
a trabajar en el perfeccionamiento de la actividad empresarial, pues en la insercin en un mundo
altamente competitivo es necesario crear, buscar y perfeccionar mtodos y procedimientos que
permitan alcanzar altos niveles de desempeo organizacional.
La gestin empresarial es objeto de estudio y centro de atencin de representantes de diferentes
ramas del conocimiento cientfico, empresarios y hombres de estado, por la incidencia de la
misma en el desempeo organizacional y sus implicaciones en la esfera econmica y
consecuentemente en otras esferas de la vida social.
Desde la aparicin del ser humano en este mundo, desde la conformacin de su sistema social a
partir de la real necesidad de la sobrevivencia a los retos que la naturaleza le impone, ha sentido
la necesidad de direccin, de alguien que lo gue por el camino correcto para alcanzar los
objetivos sociales y satisfactores que necesita para su desarrollo como individuo y ser social.
La persona que rene y llena dicha necesidad, es aqul a quien se le llama lder.
Esta persona es la que logra encauzar la actividad social y personal hacia la realizacin de las
metas convenidas, comnmente llamadas valores (las consideraciones mximas que una sociedad
puede alcanzar).
De dnde sale el lder? Cmo se forma? Qu tipos de liderazgo existen?
Como objetivo general se plantea dar a conocer los conceptos bsicos sobre liderazgo y
lder; la importancia del lder en una organizacin e informarnos sobre los diferentes tipos
de lderes y liderazgos.
Nuestros objetivos especficos ser involucrarnos en la tarea de los lderes en la empresa
del siglo XXI.
Describir la motivacin que tiene el lder, la cual es la razn por lo que es impulsado a
actuar al servicio de los dems, y explicar la influencia que tiene el lder en una
organizacin.
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En este trabajo trataremos de enfocarnos sobre lo importante que es tener lderes en las
organizaciones. Y saber cmo identificar a un lder, pues hay una diferencia enorme entre lo que
es un lder y lo que es un jefe; entre lo que es un Gerente y lo que es un Lder.
Adems nos enfocaremos en saber reconocer a un lder, y aprenderemos a diferenciar los tipos de
lderes que pueden existir dentro de una organizacin; tambin conoceremos las competencias
claves para ser un lder y su aplicacin dentro de una organizacin.
El liderazgo es una de las mejores armas de las organizaciones del siglo XXI, pues con esto los
lderes podrn hacer seguidores y as transmitir y exigir a su equipo lo que l espera de ellos y la
manera en la que quiere que acten; que los lderes del siglo XXI deben de ser audaces para poder
sortear los diferentes problemas que se presenta en su organizacin; es por eso que hoy en da el
lder es un pilar importante dentro de las organizaciones.














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II. DESARROLLO:
2. LIDERAZGO
2.1 Definicin de Liderazgo:
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas o de trabajar en un
equipo de personas, atrayendo seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los
comportamientos de estos e incentivarles para trabajar por un objetivo comn.
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el papel de lder,
sin necesidad de poseer una posicin o un cargo de liderazgo. Este es un tipo de liderazgo
informal. Cuando un lder es elegido por una organizacin y comienza a asumir una posicin de
autoridad, ejerce un liderazgo formal.
Un lder es una persona que dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma la iniciativa,
promueve, motiva, convoca, incentiva y evala a un grupo, puede ser en el contexto de la
industria, del ejrcito, etc. No hay slo un tipo de lder, sino varios, dependiendo de las
caractersticas del grupo (unidad de combate, equipo de trabajo, grupo de adolescentes). El lder
proporciona la cohesin necesaria para lograr los objetivos del grupo. Un lder efectivo o eficaz
sabe cmo motivar a los elementos de su grupo o equipo.
Unos nuevos enfoques sobre el tema, sostienen que el liderazgo es un comportamiento que se
puede ejercitar y perfeccionar. Las habilidades de un lder implican carisma, paciencia, respeto,
integridad, conocimiento o inteligencia, disciplina y, sobre todo, la capacidad de influir en los
subordinados. Un lder tambin debe ser visionario y tener la capacidad de comunicacin para
conseguir guiar al equipo.

2.2 importancia:
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las
organizaciones, ya sea social, poltica hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido
entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el lder en la organizacin nace o se
hace, es indudable que gente lder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de
valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y
visionaria que trata de discernir la competencia y valores caractersticos de una organizacin. En
este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad
personal del lder y como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad.
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La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se
puede entender al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de
ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades
de un grupo, para alcanzar una meta comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las
personas que colaboran en ella.
Las organizaciones dependen, para crecer y per-durar del liderazgo de sus dirigentes y esto es
vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del
lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes.
Un buen lder debe reunir cuatro condiciones;
Compromiso con la misin
Comunicacin de la visin
Confianza en s mismo
Integridad personal.
Pero el lder no slo debe cumplir con estas con-diciones, tambin debe cumplir con ciertas
virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia,
templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy
buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la
organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un
rol protagnico pues permite transmitir lo que est den-tro de nosotros tal como lo sentimos. Y la
integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.
2.3. Tipos de liderazgo
Liderazgo Autoritario: Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que trata
de mantener el cumplimiento de objetivos mediante el ejercicio de la autoridad
rigurosa.
Liderazgo Complaciente: En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lder
que intenta tener la aprobacin de todos o de estar bien con todos.
Liderazgo por Conveniencia: Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que
persigue sus objetivos personales antes que los objetivos del grupo o de la
organizacin.
Liderazgo Independiente: Este tipo de lder se caracteriza por ser autosuficiente,
suele hacer las cosas de manera aislada.
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Liderazgo Comprometido: Este es el tipo de liderazgo que necesita toda
organizacin. En este tipo de liderazgo, el lder est comprometido con pasin y
vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo.
2.4. Caractersticas
Todo grupo de personas que del mximo rendimiento posible, tiene una persona al
frente que es hbil al dirigirlos. Esta habilidad est compuesta por cuatro factores, que son:
a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
b) La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin, segn las ocasiones y las situaciones.
c) La habilidad de inspirar.
d) La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a
responder a las motivaciones y suscitarlas.
3. EL LIDER:
3.1 Definicin de un Lder:
Se conoce con el trmino de Lder, a aquella persona que se desempea como gua o jefe de
un grupo, en tanto, una condicin sin equanom con la cual el lder deber contar s o s es que el
resto de los integrantes del grupo o agrupacin a la cual pertenece reconozcan sus capacidades
distintivas respecto del resto.
La principal virtud con la que cuenta un lder es la de tener la capacidad de influir en sus
compaeros, en los otros sujetos, tanto su conducta, como sus palabras, logran calar tan hondo
en el resto de los individuos que consigue incentivarlos para que tambin trabajen en la
consecucin de un objetivo en comn.
Por ejemplo, en el mbito del deporte, ms precisamente en aquellas disciplinas de grupos como
ser el ftbol, el bsquet, entre otros, suele darse con frecuencia la aparicin de un lder,
generalmente este rol estar encarnado por aquel jugador de mayor trayectoria y reconocimiento
por los logros obtenidos, quien de alguna manera asumir la voz y cuando sea necesario el voto,
para pelear por los derechos o necesidades del grupo y para contagiar a sus compaeros de
fuerza y ganas en orden a conseguir el objetivo propuesto, que puede ser la obtencin del
campeonato en el cual participan.
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Dependiendo de la manera a travs de la cual dirige al grupo, nos podremos encontrar distintos
tipos de lderes. El lder autoritario, ser aquel que toma las decisiones sin consultarlas con el
grupo que dirige; el lder Democrtico, discute las alternativas con el grupo y decidir por
consenso; y el Laissez Faire o tambin llamado Lder Liberal, que se caracteriza por desplegar una
conducta pasiva, delegando el poder en los dems.
Pero esta no es la nica clasificacin, hay otra manera de clasificarlos, que es de acuerdo a la
influencia que ejercen sobre sus subordinados. Aqu nos encontraremos con el lder carismtico,
que es aquel que llegar a modificar los valores, creencias y actitudes de sus seguidores o con el
lder transaccional, quien por el contrario se limitar a aportar los recursos que considera vlidos
para el grupo.
Por otra parte, la metodologa de eleccin de ese gua o lder, tambin determinar otra tipologa
de lderes. Los formales, que son aquellos elegidos por una organizacin y los informales, que
emergen natural y espontneamente del propio grupo.
Entre las principales condiciones que deber observar un lder se cuentan las siguientes:
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo los patrones culturales y los significados que el
grupo propone, sobresalir en lo interesante, ser el ms brillante en determinada rea, el mejor a
la hora de organizar, el ms diplomtico, ms agresivo, santo o bondadoso, segn corresponda,
vigilar, dirigir, motivar y organizar al grupo, carisma y capacidad para formular estrategias.

3.2 Tipos de Lderes
En la entrada pasada escribimos acerca de qu es un lder y qu es liderazgo, ahora
veremos cules son los tipos de lderes:
Lder Autcrata
- La decisin se centraliza en el lder.
- Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones.
- Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
- Considera que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes.
- Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede
tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
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- La respuesta pedida a sus subalternos es la obediencia y adhesin a sus
decisiones.
Lder Participativo
- Utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
- No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones que les
conciernen.
- Para lograr la eficacia escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
- Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras.
Lder Liberal
- Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
- Espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control.
- Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
- El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final.
Lder Proactivo
- Emptico.
- Motiva.
- Comparte.
- Comunica.
- Es educado y fomenta una organizacin unida con firmeza y respeto.
Lder Audaz
- Idealista.
- Luchador.
- Dinmico.
- Flexible.
- Dispuesto a arriesgar.
- Consulta antes de tomar decisiones.
Lder Emprendedor
- Tiene ambicin: Lograr algo significativo.
- l toma las decisiones finales.
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- Impulso y tenacidad, confianza y apertura psicolgica, realismo, apetito de
aprendizaje.
3.3. Competencias claves para los lderes
La lnea de investigacin en liderazgo retoma el trmino de competencias para integrar
el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, principios y valores con que
cuenta el lder para su actuacin.
Desde esta perspectiva, segn la Facultad de Altos Estudios de Administracin y
Negocios de la Universidad del Rosario, se presenta el perfil del lder efectivo y las
definiciones operacionales de cada competencia para la lnea, as:
Negociacin y manejo de conflictos. Es la competencia que posee un lder
para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes,
apoyndose en la suficiente autoridad y justicia, centrndose en los intereses comunes,
tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la
manipulacin y la parcialidad de los intereses personales.
Visin prospectiva. Competencia que el lder posee para visualizar el escenario
futuro donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y
anticipndose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que
se implementen.
Conocimiento del entorno. Es la competencia que posee el lder para incluir en
la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal
desempeo de la organizacin que permitan una ventaja competitiva de la misma en el
sector siendo congruentes con la misin, visin y el proyecto de empresa.
Pensamiento tico. Es la competencia que el lder posee para valorar los
eventos internos y externos de la empresa basndose en los valores personales y morales,
una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el
cumplimiento de normas y responsabilidad social.
Creatividad. Es la competencia que el lder posee referida a la diversidad de
ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y
cumplir con los objetivos empresariales, utilizando y enriqueciendo la informacin para
generar ideas no convencionales que rompan paradigmas.
Innovacin. Es la competencia que posee el lder para concebir y realizar
tareas nuevas e inexistentes con el propsito de disear y generar nuevos procesos con
mayores niveles de rentabilidad, eficiencia y tecnologa de punta.
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Espritu emprendedor. Es la competencia que le permite al lder la bsqueda
constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos
empresariales generando en sus colaboradores el mismo espritu gestor de nuevas
acciones que propendan por una maximizacin de los recursos y capitalizar
oportunidades en nuevos proyectos de empresa.
Comunicacin efectiva. Es la competencia que posee el lder para escuchar,
entender y valorar empticamente informacin, ideas y opiniones que su equipo le
comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.
Relaciones interpersonales. Es la competencia que le permite al lder
reconocer que cada ser humano es diferente y se relaciona con otros individuos de
acuerdo con sus motivaciones, principios y actitudes; as como la comprensin en las
relaciones interpersonales que generan un ambiente de trabajo armnico, de
colaboracin y respeto, necesarios para el xito empresarial.
Manejo de la incertidumbre y la complejidad. Es la competencia que tiene el
lder para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios
caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.
Confianza. Es la competencia que posee el lder referida al conocimiento de s
mismo, su madurez, seguridad, credibilidad, conviccin y seguridad que les transmite a
sus colaboradores para el logro de objetivos comunes.
Flexibilidad. Es la competencia que posee el lder referida a la predisposicin,
versatilidad y mente abierta para reconocer y adaptarse a los cambios que se generan en
el entorno que ayuden a dar soluciones oportunas a tcticas fallidas, sin perder el rumbo
de lo originalmente establecido.
Autodesarrollo. Es la competencia que posee el lder relacionada con el
crecimiento personal, el fortalecimiento de sus capacidades personales, comparando lo
que se es versus lo que es capaz de hacer, en el proceso de bsqueda de la excelencia.
Trabajo en equipo. Es la competencia que posee el lder para reconocer e
identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo optimizando resultados
y logrando un rendimiento excepcional con compromiso y confianza mutua.
Pensamiento estratgico. Es la competencia que le permite al lder determinar
la posicin competitiva de la empresa, mediante un anlisis profundo de todos los
factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la
organizacin.
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Administracin del tiempo. Es la competencia que tiene un lder para
establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basndose en la
visin proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y
optimicen el desarrollo de las tareas.
Efectividad. Es la competencia que tiene un lder para lograr los mximos
resultados de calidad con el mnimo agotamiento del recurso humano y tcnico,
utilizando la comunicacin efectiva, la motivacin y participacin conjunta de sus
colaboradores.
Pensamiento sistmico. Es la competencia que posee el lder referenciada a un
enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando
y afectando cada una de sus reas y componentes y que por lo tanto toda decisin incide
en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados.
Tomar decisiones. Es la competencia del lder que comprende la capacidad de
juicio, el diagnstico de una situacin especfica, la identificacin del propsito de la
decisin, la priorizacin de alternativas, la evaluacin del objetivo y sus consecuencias y el
discernimiento de la solucin efectiva a un problema.
Motivar equipos. Es la competencia que posee el lder para que su grupo de
colaboradores orienten todos sus esfuerzos hacia la consecucin de objetivos. El lder con
su carisma es capaz de generar en sus colaboradores la necesidad de logro y el deseo
vehemente de contribuir con las metas del equipo.
Inters por mantenerse actualizado. Es la competencia que posee el lder
referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos
conceptos y metodologas, y compromiso con la promocin del aprendizaje
organizacional.
El perfil del lder efectivo es integral: el actuar del lder involucra no slo
aspectos de sus competencias puntuales que requiere para ejercer influencia y
motivacin en otros, sino que tambin debe tener competencias que le permitan
entender a sus colaboradores y saber leer en ellos potencialidades y debilidades para
poder actuar en grupo y finalmente competencias que tienen que ver con el plan de
empresa, el proceso estratgico, el entorno y la responsabilidad social.

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3.4. El lder NACE O SE HACE?
La clsica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es sta: el lder, nace
o se hace? Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo
carismtico, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc.)
En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de lderes famosos, que en alguna forma podra
afirmarse que han heredado de sus padres esa condicin o, al menos, esa inclinacin que puede
convertirse en vocacin para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno a los
cuales, sobre todo hoy en da, no cabra apoyarse la tesis de un liderazgo hereditario como tesis
dominante a la hora de explicar el fenmeno.
Los lderes en el sentido tradicional del trmino saltan desde la mente sin dificultad porque son
sinnimo de grandes hombres (Alejandro Magno, Julio Csar, Gandhi, etc.) Ms recientemente
podramos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de Calcuta,
Walea, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o cientficos. Figuras de primer
orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual.
No ponemos en esa categora personajes como Hitler, que pueden representar un tipo de
liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un aspecto fundamental que son los valores, lo cual
de por s lo reduce a una influencia carismtica pero manipuladora sobre las masas. Digamos que
es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese tipo de hombres excepcionales en su capacidad
para el mal.
Sin entrar a discutir este tipo de liderazgo, cabra afirmar que no es el que primariamente nos
interesa cuando tratamos de responder a la pregunta si el lder nace o se hace. No estamos
averiguando por los lderes que nacen o que heredan esas caractersticas, ni aquellos que por su
grandeza han ejercido una particular influencia en las colectividades. Nos parece que encarna un
tipo de liderazgo muy digno de ser tenido en cuenta.
Pero aqu nos preguntamos ms bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo humano
que rodea al lder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la superficie para
encontrar esos lderes, se torn ms amplia, porque no necesariamente se est pensando en
grandes personales de la historia o del acontecer mundial.
Para responder si el lder nace o se hace quisiramos preguntarnos por un liderazgo que dependa
ms del efecto del lder en los seguidores que de la personalidad misma del lder o de sus
condiciones excepcionales, sin que stas dejen de ser importantes a la hora de considerar su
actuacin frente al grupo de que se trata.

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Con esa idea delante, entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es que el lder no nace
sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas
personas, no reservado a una lite o a una minora, ni a los grandes personajes a los que antes
nos referimos.
Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la
empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la poltica.
Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a
un tipo de relaciones.
Digamos que hay lderes que no slo nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de
un proceso deliberado de construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos
ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen explcitamente y se hacen lderes en virtud de las
responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la
ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir
determinados objetivos.
Son los lderes a los que corresponde la afirmacin que hace Toynbee: Aquellas personalidades
creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafos del medio y que en razn de su
integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayora. Nos parece
que esta definicin encarna de una manera bastante aproximada la esencia del liderazgo, sin
encorsetarlo en frmulas psicolgicas.
Dentro de la tesis de que el lder se hace cabe ms una concepcin democratizante y participativa
del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver ms con un liderazgo que delega en el grupo la
posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo democrtico) que con un liderazgo autoritario (que
toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo como una disculpa para aparentar la
participacin).

4) LIDERES EN LAS ORGANIZACIONES
Antes de sumergirnos en este tema intentaremos diferenciar algunas definiciones sobre ciertos
conceptos y diferencias sobre: Gerenciar y liderar, autoridad y liderazgo

Gerenciar y Liderar

Gerenciar y liderar no son lo mismo aunque ambos son necesarios para el xito, si alguien se
destaca en uno, pero en no en el otro su desarrollo profesional podr verse estancado. John
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Kotter los distingue as: Gerenciar es planear, presupuestar, organizar, controlar y mantener
orden. Liderar es establecer direccin y alineamiento, inspirar, mentorear y facilitar
transformacin.

Hoy en da, mientras las habilidades gerenciales crecen, las habilidades de liderazgo se estancan,
esto se da principalmente porque en nuestro mundo actual se requiere mayor agilidad para
enfrentarse a nuevos retos y lograr conducir a los equipos a cumplir metas retadoras.
Muchas veces por estar pensando de forma estratgica y nicamente en los resultados de
nuestros negocios olvidamos que existe una parte humana que facilita que los resultados que
estratgicamente se haban planeado. Muchas otras veces tambin por nuestro diario vivir y por
las mltiples ocupaciones que tenemos caemos en la falsa teora que el lado duro de la exigencia
puede hacer innecesario el lado blando de la empata.
Quien nicamente se encarga de Gerenciar olvida ese lado humano que tiene el Liderazgo, que no
cuesta absolutamente un peso y que definitivamente impacta de manera positiva a las personas.
Algunos tips que se deben tener en cuenta en la bsqueda de este lado humano son: Saludar a
todas las personas por igual con lo que nosotros llamamos esa sonrisa de oreja a oreja, preguntar
ms que sermonear, quejarse a puertas cerradas para as evitar contagiar a los dems de una
mala energa, reconocer que no siempre se tiene la razn y por ultimo resaltar siempre lo positivo
en vez de estar mirando en los dems nicamente sus errores.

Es muy importante recordar que un gerente puede ser nombrado pero ser un Lder es algo que se
gana. Como gerente las personas tienen el poder para escoger o contratar a sus colaboradores,
pero como lder este debe ser percibido, respetado y seguido como tal por estos colaboradores. Y
para no olvidar Gerenciar es algo que se hace y Liderar es la esencia de lo que se es.

Reemplazando autoridad por liderazgo

La gerencia se ha movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y control,
esta situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando paso a una mayor
autonoma en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de lderes en la
bsqueda por mejorar el desempeo corporativo
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan en
sus "tronos" y deciden por los dems acerca del futuro, no slo de ellos mismo, sino de la
compaa y de todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia est
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desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participacin a las
personas de todos los niveles en las organizaciones.

El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios del liderazgo,
entendindose el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico lder sino, ms bien, generando
en cada uno de los empleados lderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.

4.1 Aportes del liderazgo empresarial
Un aspecto que debemos destacar en esta consideracin del liderazgo como algo que
se hace es la comprensin del mismo proveniente desde el mbito de la empresa. Esta ha
asumido desde hace varias dcadas u n liderazgo social bastante significativo. Y no resultad nada
extrao que se haya preocupado del tema del liderazgo como de un tema de gran importancia,
hasta el punto de que los grandes tericos del mismo estn lkigados con ese mundo (Kotter,
Heiftz, Drucker.)
El liderazgo gerencial ha relacionado, inicialmente, ms con la transmisin y la influencia acerca
de la Visin y la Misin de la empresa y con el sealamiento de objetivos y metas (liderazgo
estratgico), y con la comunicacin, el apoyo y la recompensa al trabajo de la gente.
Con Stephen Covey surge en 1990 la idea del liderazgo centrado en principios, en la que el lder
ve su vida como una aventura dirigida en forma equilibrada, ms centrada en el carcter que en
los rasgos psicolgicos de personalidad, lderes que apoyan su accin ms en principios
(inmutables) y en valores (cambiantes), que estn en actitud permanente de aprendizaje, de
vocacin hacia el servicio, que irradian energa positiva, credibilidad y sinergia en el grupo,
adems de estar autoevalundose permanentemente.

Podemos entonces, ya en este terreno, hablar del lder que se hace porque hay en l un proceso
formativo y un proceso de accin, que lo llevan desde la motivacin (la razn por la cual es
impulsado a actuar, especialmente si es de tipo trascendente: el servicio a los dems), hasta la
actuacin, previo unas capacidades intelectuales, emocionales, y productivas, administrativas,
gerenciales y directivas y unas habilidades personales de comunicacin y manejo de los grupos,
de trabajo en equipo de administracin del tiempo o negociacin.
Es un liderazgo que impulsa la visin, promueve el cambio, genera compromiso y credibilidad, fija
metas, da recompensas, establece sanciones, delega responsabilidades, produce resultados,
ofrece ejemplaridad en los valores, asume riesgos y consigue seguidores.

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Construccin del liderazgo
No resulta, pues, exagerado, hablar propiamente de la construccin del liderazgo en las
personas como un proceso que, basado en determinadas oportunidades, permite el desarrollo de
capacidades, habilidades y hbitos que permiten actitudes y virtudes estables y que configuran lo
que podemos denominar liderazgo: la capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros
al logro de sus objetivos personales y sociales.
Un proceso de construccin es una tarea progresiva que parte de unas bases, que apunta a unos
objetivos y que se puede evaluar permanentemente. Hay que partir de unas oportunidades de
manifestar ese liderazgo, unas capacidades de encarnarlo, una necesidades sociales de
manifestarlo, y un grupo humano en el cual expresarlo.
Un carcter definido, una personalidad lograda, un esfuerzo que se convierte poco a poco en
hbito constante, ponen a una persona en camino de potenciar sus capacidades de liderazgo.
Las oportunidades permiten que surjan los lderes. A veces un gran vaco en la familia, en un
grupo intermedio o en un medio empresarial, son la oportunidad ptima para que alguien en el
que no se haba pensado para que asumiera esas responsabilidades, est en condicin de hacerlo
porque se ha presentado la ocasin.
Ah es cuando la persona necesita ese empujn para que demuestre que si es capaz de asumir ese
papel.
La construccin arranca, como afirma Drucker, no con la pregunta qu es lo que quiero sino qu
es lo qu debo hacer para cambiar la situacin. La diferencia entre un lder y un gerente es que el
gerente hace lo que debe hacer segn la organizacin y el lder hace lo que toca para que las
cosas marchen.
Y la construccin es construccin de lo que siguiendo a Drucker son los cuatro pilares bsicos
del liderazgo: tener seguidores, porque se influye en personas concretas, que hacen lo que deben
hacer, y el lder les da ejemplo para que lo haga, y obra con responsabilidad.
El liderazgo, bien lo reafirma Drucker no es popularidad, ni rango, ni privilegio. Es ante todo
responsabilidad. Y yo aadira, entendida ella como capacidad de dar respuestas adecuadas a las
necesidades del medio.
El liderazgo es construccin porque exige estructurar la persona de tal manera que aparte de su
conducta aquellos comportamientos que estorban su accin con los dems, especialmente en las
relaciones interpersonales.
Si el lder es el hombre de la visin, tiene que estar en capacidad de ver ms all de lo corriente,
de trascender con su conocimiento y su pensamiento para poder impulsar la organizacin hacia el
sueo colectivo y para hacer que se cumpla la misin.
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No es una construccin hecha de simples habilidades para comunicarse o para persuadir. Es ante
todo, desarrollo de hbitos estables, de valores y virtudes que le dan coherencia de vida,
consistencia de actuacin, entusiasmo por la tarea y una confianza en los dems que genera
credibilidad, optimismo e iniciativa.
El liderazgo de que hablamos y cuya impronta se lleva en el espritu no es un privilegio o una
posicin de prepotencia frente a los dems. Es una visin esperanzada a la que corresponde una
misin que no es otra cosa que la responsabilidad de construir el futuro con las propias manos.

Producir resultados, seguimiento y credibilidad

El lder de que hablamos lo es en cuanto produce resultados, consigue adhesiones libres
e influye en sus seguidores, que ven en l un ejemplo y una ayuda para conseguir sus objetivos.
Es lder porque genera credibilidad. Precisamente el vaco actual de liderazgo est marcado
profundamente por la falta de credibilidad de la gente en el gobierno, en el Estado, en los
polticos y en la clase dirigente en general. El lder hace-hacer, y ofrece respuestas distintas de lo
rutinario, muchas veces fuera de los mbitos del poder porque demuestra autoridad moral.
El Espritu de Liderazgo nace desde dentro y desde ah desencadena las acciones de servicio que
se traducen en resultados. Es, ms propiamente hablando, un auto liderazgo. Ser actor del cambio
conduce al lder al compromiso y al logro de objetivos.
La palanca del gran cambio es su voluntad, un querer firme que se afirma en el presente mediante
la toma de decisiones acertadas y en el futuro en forma de propsitos realizables.
Slo la fidelidad a los principios le inspira la acertada eleccin de los medios y la no confusin de
stos con los autnticos fines.
Este Liderazgo implica visin del futuro, dar alas a la esperanza para llegar muy lejos, pero
tambin valores personales acendrados en la propia lucha diaria por sacar adelante el proyecto
personal de vida para que este sea coherente, unitario, y convergente a las metas, y mucha
valenta para abrirse paso contracorriente de la vida fcil y el consumismo estril.

Slo se merece la libertad y la vida aquel que se esfuerza por conquistarla cada da (Goethe). En
ltimo trmino lo que est en juego en la sociedad es el uso y sentido de la libertad. Existe
demasiada gente entendindola en forma individualista y egosta cuando debera entenderse en
forma comprometida y solidaria.
El lder crea espacios desde su libertad comprometida para hacer valer las libertades pblicas
esenciales a una sociedad.
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Voluntad permanente de hacer el bien
Si la peor miseria del hombre no es no tener sino no querer, el lder fortalece su corazn
en la voluntad permanente de hacer el bien y de buscar el bien comn, para ser y para dar, para
servir y para comunicar, para participar y ser solidario.
Hoy ms que nunca hay que hacer frente al individualismo egosta que invade todas las capas de
la sociedad, y desplazar el relativismo moral dominante por una tica basada en principios
naturales y en valores encarnados en virtudes personales.
Bien comprobado tenemos que sin una tica realista que lleve a una conciencia cierta y recta la
sociedad se desmoraliza y se corrompe. Sin moral -dice San Agustn en palabras actualsimas- los
imperios, los reinos y principados no son sino empresas de bandolerismo. Sin virtudes, el alma
del hombre sera desrtica como un paisaje lunar desolador y fro.
El lder debe conjugar el nosotros de la participacin, y poner corazn en lo que hace, pasin y
entusiasmo. Y comprender que el paso de los aos lo deben alejar cada vez ms de s mismo y
acercarlo ms a los dems.
El lder necesita bucear en la corriente escondida de su fuerza espiritual y llenarse de un
sentimiento afirmativo, asertivo, para trazar la vertical sobre el negativismo llorn y desolador.
Necesita el lder un poco de la inspiracin de los poetas, de la ternura de los nios y de la locura
de los santos.

Y as podr remover su fondo ntimo y profundo para hallar la emocin sentida, la ventaja de dar
sin esperar calculadoramente la respuesta en trminos de bienestar.

Trabajo en equipo y solidaridad
La sociedad no da espera. No podemos pensar que despus se podrn arreglar los
problemas. Como dice algn autor El que se mete en el camino del despus acaba en el nunca.
Hay que correr riesgos. Y para los individuos y las colectividades, los mayores xitos siempre los
obtienen quienes saben correr los mayores riesgos (Thibon).
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No olvidemos que el alma del hombre, que es como un disparo hacia el infinito, da sentido a todo
lo que le rodea De ella surge la fuerza para preferir lo mejor a lo bueno. Para un lder lo que hay
que hacer es lo que parece imposible, pues lo posible ya est hecho...
La construccin del liderazgo se acendra en la convivencia fecunda y en el trabajo en equipo.
Vivimos en una sociedad en la que nadie se pierde o se salva slo. Necesitamos por vocacin
constitutiva del hombre la presencia de los temas, propsitos comunes, tareas colectivas. El
futuro es impensable sin ese trabajo mancomunado y sin los mecanismos de participacin hechos
realidad en la familia, en la empresa, en todas las instituciones de la sociedad.
Ha llegado la hora de mostrar con obras que los lderes son ms capaces de construir el futuro
porque se han atrevido a pensarlo y redisearlo.
Los lderes saben que el cambio de la sociedad exige ante todo un cambio profundo personal y un
tener los pies en el contexto social para poder construir una sociedad donde la participacin, la
solidaridad y los valores ticos son la columna vertebral del bien comn.

4.2 El lder en la empresa del siglo XXI
El lder de hoy debe ser tico, disciplinado, innovador, responsable y con capacidad
de cambio permanente. Debe ser un ejemplo y debe sea un Lder de campo y no de escritorio."
La empresa de hoy es altamente competitiva, con una capacidad de permeabilidad y
adaptabilidad casi inmediata e imperceptible a las condiciones del mercado y necesidades del
cliente, con un eficaz sistema de retroalimentacin y anlisis de la informacin del entorno, una
cultura de innovacin y mejora continua, y sobre todo, altamente rentable. Con las caractersticas
mencionadas anteriormente se puede decir que es la descripcin de la empresa modelo que todo
accionista, cliente, empleado, sociedad y partes interesadas en general con la cual quisieran estar
involucrados.
Toda empresa que desea crecer, aunque no se declare explcitamente, busca convertirse en dicho
modelo en el mediano y largo plazo. El camino de por si no es fcil, a esto se suma que la
direccin de la empresa no se sabe cmo y por dnde empezar el proceso de cambio. Se gastan
miles de dlares en consultoras, sistemas informticos de soporte, implementacin de
herramientas de gestin como los establecidos con las normas ISO 9000 y el tan de moda Tablero
de Comando. En el mejor de los casos se logra estandarizar y facilitar la recopilacin de
informacin de la empresa, logrando una forma ms ordenada y clara de seguir leyendo los
mismos resultados que se obtenan antes de su implementacin.
La empresa de hoy debe estar dirigida por el lder de hoy, sin esta combinacin es muy
probable que se sigan mal gastando el dinero en ms consultoras e implementaciones que no
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retribuyan lo esperado. La Alta Direccin debe convertirse en el lder de la Empresa de Hoy
para alcanzar este modelo ansiado. El lder de hoy es aquel con la capacidad de poder recolectar
e interpretar informacin el entorno en el que se desenvuelve la empresa, es capaz de tomar
decisiones en base a esa interpretacin y hacer un seguimiento a los resultados alcanzados con las
mismas. Los directivos o gerentes de las empresas actuales estn tendiendo cada vez ms a ser
solo lderes de escritorio, cuando en realidad deben encabezar las investigaciones, las
implementaciones y los anlisis de los resultados que se obtengan con las mismas. Slo de esta
manera podrn interpretar el entorno y la repercusin hacia el interior de la empresa y viceversa.
Esto no significa que los directivos y gerentes realicen personalmente las labores, para eso
cuentan con todo un equipo de trabajo al cual deben utilizar eficazmente. Sin embargo existe una
gran diferencia entre solicitar informes de la situacin interna y externa al equipo de trabajo y
liderar la recoleccin y el anlisis de los mismos.
El lder de hoy debe tener la capacidad de adaptarse rpidamente al cambio, para as poder
trasmitir a todo su equipo esa capacidad de adaptacin y cambio permanente segn las
necesidades del entorno. El lder de hoy debe convertirse primero para luego poder trasmitir y
exigir a su equipo de trabajo lo que quiere que ellos sean y la manera en la que quiere que acten.
Para dirigir la empresa de hoy se debe ser tico, disciplinado, ordenado, proactivo, innovador y
sobre todo, no ser un gerente o director detrs de un escritorio. El lder debe formarse
constantemente en temas referentes a la industria, porque debe ser un lder y un gua eficaz para
su equipo, a su vez, debe enfocarse en formar personal competente, slo as podr tener un
equipo que pueda seguir el ritmo requerido en la actualidad. Es importante considerar la
capacitacin como una inversin muy rentable para la empresa, siempre y cuando se tenga la
capacidad de seleccionar el tipo de capacitacin requerida por cada miembro del equipo segn
sus responsabilidades y funciones asignadas.
Cuando se logra empapar la empresa con una cultura de disciplina, orden, pro actividad, tica,
innovacin permanente y con slo una cosa constante, el cambio; se puede decir que es el tiempo
de invertir en consultoras o implementaciones de herramientas como los sistemas de gestin de
la calidad, el Balanced Score Card y otras de vigencia actual. Con este modelo de organizacin las
herramientas mencionadas anteriormente sern vistas como un medio de ser ms competitivo, y
no As como un fin a alcanzar. La empresa usar estas herramientas para mejorar e innovar
constantemente y esto traer rdito favorable.
Es muy probable que muchos directivos piensen que todo lo expuesto anteriormente solo sea una
utopa en direccin, y seguirn con su estilo actual de liderazgo, el cual les ha trado resultados
positivos hasta ahora. Sin embargo estos resultados seguirn siendo lo suficiente para competir
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en un mercado local o regional; sin embargo para quienes quieren crecer, competir
internacionalmente, marcar el camino de la industria y sobre todo mantenerse en ese nivel, este
estilo de liderazgo es al cual se debe tender.




4.3. Importancia de los lderes en las Organizaciones

La bsqueda de la fe, la abolicin de la esclavitud, el respeto de los derechos
humanos, la liberacin femenina, la independencia de naciones, la prohibicin de la caza
indiscriminada, el respeto a la vida, la lucha por la igualdad, el apoyo incondicional a los ms
desprotegidos, son tan slo unos ejemplos de episodios que la humanidad ha grabado en la
historia, en la mente y en los sentimientos ms profundos del ser humano; muchos de nosotros
agradecidos por lo ocurrido y otros inspirndose en ellos para poder cambiar y hacer su propia
historia.

Todo esto ha sido gracias a personas que han tenido una visin diferente y han sabido orientar
sus esfuerzos a materializar esa visin, logrando influir en la sociedad, hasta el punto de
motivarlos y comprometerlos a alcanzar grandes cambios para obtener resultados diferentes.
Estas personas que impulsan estos cambios que marcan la vida y rompen con la cotidianidad, son
llamados lderes.
El lder juega un papel sumamente importante dentro de la sociedad. Desde la ms pequea
familia, hasta las ms grandes de las organizaciones o pases, necesitan de la influencia de un lder
que impulse a los cambios requeridos segn la visin que quiere alcanzar. Desde que somos nios
hasta que morimos, pasamos por muchas situaciones que asumimos liderazgo,
Encabezando decisiones e impulsando a otros a ejecutarlas. John C. Maxwell (1993) dice que en
cualquier situacin dada, con cualquier grupo dado, hay una persona que ejerce una influencia
prominente.
Tanto las personas que sus vidas, han sido marcada por un liderazgo impresionante, como las que
en el algn momento de sus vidas asumen, por poco tiempo el rol de liderazgo, tienen mrito y
son de Gran importancia; puesto que gracias a sus acciones de liderazgo y la preparacin que
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adoptan en el ambiente que se desenvuelven, es que se hace posible las transformaciones en las
sociedades.
Son muchas los lderes que han surgido en todas las reas de la vida y que han dejado un legado
para las generaciones futuras, como son Jess de Nazaret, Martin Luther King, Francisco de
Miranda, Simn Bolvar, Gandhi, la Madre Teresa de Calcuta, entre otros. Ellos han abierto el
camino para conocer nuevos formas de ver los problemas que nos aquejan. Un ejemplo de ello es
la Madre Teresa de Calcuta.
La Madre Teresa, conocida en todo el mundo por su incansable trabajo en favor de los pobres, los
enfermos y los moribundos, dedic su vida a dar esperanza a los desheredados en ms de ciento
veinte pases. Nos inspira la manera de trasladar nuestras creencias espirituales a nuestras
acciones cotidianas. Cmo es posible que una mujer haya Llevado a cabo tantas cosas? Cules
son las directrices que han permitido a esta humilde monja tener un efecto tan profundo en la
vida de millones de personas? Influa en los dems dando ejemplo de trabajo incansable,
consegua donaciones tanto de alimentos y suministros y posteriormente de dinero para fundar
hogares como el de moribundo en la India. Su congregacin est extendida por todo el mundo y
fue condecorada en muchos pases, siendo uno de los ms importantes El premio Nobel de la Paz
que recibi en 1979.
Es imposible negar la importancia que tiene la influencia que se ejerce a travs del liderazgo. Es a
travs de esa influencia, que los lderes alcanzan esa capacidad de conseguir seguidores que lo
acompaen en su lucha. Es por ello que no se puede asociar posicin con liderazgo, ni liderazgo
con posicin. El lder puede estar en cualquier parte de una organizacin, influyendo en el
comportamiento y las decisiones de sus seguidores.
La humanidad sigue prosperando, cambiando, buscando y dando respuesta a su propia evolucin
y destino, seguimos apoyando ideas y trabajando en busca de un objetivo en comn ya sea en el
mbito familiar, social o empresarial. Todos debemos concientizarnos en tomar el papel de
liderazgo para colaborar con en el desarrollo del mundo. Seamos Lderes para transformar
nuestras.
4.4. Influencia de un lder en una Organizacin
Cmo puede un lder influenciar una organizacin?

Los lderes tienen un gran impacto en el rendimiento de sus empleados.

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Un lder puede tener un impacto enorme en el xito de una organizacin. Los empleados recurren
al lder por gua, y el pblico ve al lder como la cara visible de la organizacin. Por ende, el
comportamiento de un lder puede impactar positiva o negativamente en la organizacin, desde
el rendimiento de los empleados a la reputacin de la organizacin. Comprender la influencia que
el lder tiene, es entonces, esencial.
Cmo probar mis cualidades de liderazgo:

Impacto moral
La actitud del lder de una organizacin puede tener un impacto directo en
la moral de todos los empleados. Un lder positivo que busca sacar lo mejor de cada
empleado puede crear un ambiente de trabajo donde las personas son inspiradas a
mejorar y tener xito. A la inversa, un lder negativo o desinteresado supervisarn a los
empleados que puedan tener una baja moral, y podrn compartir un actitud negativa
similar respecto de sus trabajos, lo que puede afectar su rendimiento.

Afectar el cambio
Los lderes poseen el poder de hacer cambios positivos dentro de la
organizacin, pero un lder no debe hacer cambios simplemente porque tiene el poder de
hacerlo. En lugar de eso, los cambios deben darse despus de que el lder identifica los
beneficios reales para la organizacin como conjunto. La mayora de los buenos lderes
consultan a los empleados u otros gerentes antes de iniciar cambios para asegurar que
sern bienvenidos en la organizacin. Hacer cambios positivos puede, en ltima instancia,
mejorar la organizacin.

Establece un ejemplo
Un lder puede influenciar una organizacin dando un ejemplo
positivo para sus empleados. Un lder que trabaj duro, exhibe una actitud profesional,
trabaja bien con sus empleados y maneja mltiples tareas en forma efectiva a la vez es un
lder que puede inculcar este comportamiento en otros. Los empleados recurren a su lder
para que los gue, y la organizacin como un conjunto puede ser un reflejo de la tica de
trabajo establecida por el lder.

Establecer la reputacin de la organizacin
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El lder suele ser la figura pblica de la
organizacin. Por ende, el lder es responsable por influenciar, o incluso establecer, la
reputacin de la organizacin. El lder establece una conversacin con el pblico, que
puede dar una opinin sobre los objetivos y habilidades de la organizacin. Un lder que
se comunica bien y maneja las preguntas difciles con aplomo puede mejorar la
reputacin de la organizacin. Por otro lado, un comunicador malo que titubea cuando se
le hace una pregunta complicada puede, de hecho, daar la reputacin general de la
organizacin.







III. CONCLUSIONES

Este trabajo nos ha permitido conocer ms sobre el liderazgo y ver
su importancia. Saber que un buen lder debe tener habilidades tales como saber
delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es,
as como tener un excelente manejo de las prioridades. Tambin encontramos
mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un l der siempre est rodeado
de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que tienen
un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es
importante y lo que es urgente.
tambin nos ha permitido diferenciar y esclarecer ciertos conceptos ambiguos sobre lo
que es un buen LIDER y lo que es un JEFE, sobre si es lo mismo hablar de GERENCIAR y
LIDERAR y sobre todo que un lder en una organizacin es el factor clave para la buena
marcha de sta. Y Tambin reconocer que el liderazgo en una organizacin, hoy en da es
un pilar importante.
Est comprobado que la gente tiende a seguir a quienes le ofrece medios para la
satisfaccin de sus deseos y necesidades. En definitiva, el liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados y siempre ser primordial para un lder apreciar lo que
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desea la gente y la razn de sus acciones. Es decir un lder debe ser muy minucioso al
momento de apreciar la realidad en una organizacin y saber tomar decisiones.
Est demostrado que un lder alcanza esa capacidad de conseguir seguidores que lo
acompaen en su lucha. Es por ello que no se puede asociar posicin con liderazgo, ni
liderazgo con posicin. El lder puede estar en cualquier parte de una organizacin,
influyendo en el comportamiento y las decisiones de sus seguidores.
El lder de hoy debe tener la capacidad de adaptarse rpidamente al cambio, para as
poder transmitir a todo su equipo esa capacidad de adaptacin y cambio permanente
segn las necesidades del entorno, debe convertirse primero para luego poder transmitir
y exigir a su equipo lo que espera de ellos y la manera en la que quiere que acten.





IV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y autntico del
liderazgo.", 2010
www.mercaba.org/FICHAS/Sociedad/el_lider_nace_o_se_hace.htm
http://www.definicionabc.com/social/lider.php#ixzz35h6bYDUN
Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitacin Poltica, Mxico D.F.,
1990.
www.monografias.com
www.gestionpolis.com
http://www.eoi.es/blogs/leidymargaritarivera
http://www.definicionabc.com/social/lider.php


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V. ANEXOS:

ANEXO 1: DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de
mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio
de servicio.
Inspira confianza. Ensea cmo hacer
las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes. Da el ejemplo.

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ANEXO 2: DIFERENCIA ENTRE GERENCIA Y LIDERAZGO

ANEXO 3: EL LIDER




http://www.definicionabc.com/social/lider.php


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ANEXO 4:
ACTITUDES
DE UN LIDER









http://franjmll.blogspot.com



ANEXO 5: SISTEMA DE LIDERAZGO
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http://liredazgo.blogspot.com/2010_07_01_archive.html

ANEXO
N 6:
CARACTERSTICAS DE UN LIDER


http://www.pilotodekarting.com/2011_09_01_archive.html
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