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Unidad 2. Planeacin
La naturaleza y propsito de la planeacin.

Introduccin

La Planeacin es la principal funcin de la teora bsica de la administracin, ya que esto
implica seleccionar las misiones, objetivos y acciones que se quieren lograr, sean a largo,
mediano o corto plazo. Esto conduce a la toma de decisiones entre diferentes acciones a
futuro. Por lo tanto los planes tienen un mtodo equitativo en las ideas para as poder
cumplir con los objetivos que han sido preseleccionados.

El propsito de este trabajo es dar a conocer que la planeacin es el pensamiento
principal de un proyecto que queremos realizar y que su propsito es entregar la
informacin adecuada para que los logros sean satisfactorios y se pueda desarrollar lo
esperado con mejoras a futuro.

La naturaleza y el propsito de la planeacin.

Al crear una situacin en donde es precisa la colaboracin de personas para el trabajo en
grupo, es necesario que stos conozcan los propsitos, los objetivos y los mtodos para
lograr lo que se desea.
Esta es la funcin bsica de la planeacin, la cual selecciona misiones, objetivos y
acciones para alcanzar los objetivos, por lo tanto se deben tomar decisiones y seleccionar
cursos de acciones futuras.

La planeacin es un proceso intelectualmente necesario y exigente, ya que las decisiones
que se tomen deben enfocarse en el propsito, el conocimiento y las estimaciones
consideradas.
La tarea principal de la planeacin es saber dnde se quiere ir, por eso los planes facilitan
los estndares de control y se pueden clasificar como:

Propsito o Misiones
Objetivos
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas y
Presupuestos

Propsitos o misiones
Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones las cuales tienen
como tarea identificar las tareas bsicas de una empresa.

Objetivos
Los objetivos o metas representan los resultados a los que se desean lograr con las
actividades planteadas. Esto no solo representa el punto final de la planeacin si no que
tambin encamina la organizacin, la integracin, la direccin y el control.

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Pasos de la Planeacin

1. Requiere de un diagnostico del ambiente interno y externo, ver oportunidades futuras
con claridad y por completo. Conocer sus puntos dbiles y los que se desean resolver,
tener siempre una expectativa de ganancia.
2. Establecer los objetivos para la organizacin y sus subordinados, estos pueden ser de
corto o largo plazo, especificar las prioridades para llegar a los resultados esperados
3. Establecer, difundir y obtener consejos para utilizar premisas de planeacin critica y
estando de acuerdo, de esta forma ser mas coordinada la planeacin de la organizacin.
4. Buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que no se
manifiesten claramente, con frecuencia resulta que la alternativa que no es obvia es la
mejor.

El proceso de Planeacin: Un enfoque racional al logro de metas
La toma de decisiones es la parte ms sencilla de la planeacin, incluye tcnicas de
evaluacin y habilidades para aplicarlas.

El establecimiento de los objetivos o fines de la organizacin; debemos responder a una
serie de preguntas;
Qu queremos lograr?
A dnde queremos ir?
Por qu motivos?

En definitiva los objetivos expresan los estados futuros deseados.
El desarrollo de planes para alcanzar los objetivos fijados; fijar los objetivos no sirve
de nada si no desarrollamos un plan para alcanzarlos. Un plan es un medio para
conseguir las metas. Es un esquema que indica de que manera pretende una empresa de
obtener los fines.

Esta parte consiste en responder la pregunta siguiente;
Cmo lograr los objetivos fijados?

LAS VENTAJAS
La planificacin se traduce en una serie de ventajas para la organizacin permitiendo el
adecuado desenvolvimiento de las dems funciones administrativas (organizacin, etc)
La planificacin da sentido a las funciones de organizacin y administracin, y hace
posible llevar a cabo la funcin de control que no es viable si no se fija de ante mano unos
objetivos que lograr.
La planificacin es la base para decidir;
Organizacin; solamente una vez que conocemos los objetivos que queremos lograr
y los planes que debemos seguir para logarlos, podremos disear una estructura que
nos permitan ejecutar dichos planes y alcanzar los objetivos.
Direccin; la planificacin nos permite seleccionar que tipo de personal y cuando
contratarlo. As como la manera de conseguir que los individuos colaboren de forma
voluntaria a la consecuencia de los objetivos organizacionales.

Qu estilos de liderazgo y motivacin? Y qu sistema de comunicacin son ms
eficaces para dirigir al personal?
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Control; se define como la comparacin entre los objetivos fijados y los resultados
alcanzados. Con el fin de detectar las desviaciones y establecer las medidas
correctores necesarios. Por lo tanto si no conocemos nuestros objetivos no podremos
fijar los estndares y por lo tanto no podremos determinar el grado de consecuencia
de los objetivos.

En general, la planificacin ayuda a los directivos a afrontar el futuro incierto.
No garantiza el xito, pero ayuda a alcanzarlo.
Y en general las empresas que planifican obtienen mejores resultados que aquellas que
no lo hacen.
En definitiva planificar es la forma racional de asignar recursos escasos en las empresas.

El proceso de planificacin
La funcin de planificacin debe seguir un esquema lgico. La consideramos de 8 etapas;
Autores KOONTZ, WEIHRICH
Toma conciencia del problema; la planificacin es la toma de decisiones
anticipadas y al igual que el proceso de decisiones se inicia con la percepcin de un
problema, un vaco entre la situacin actual y una situacin futura que puede consistir
en una amenaza o una oportunidad.
Esta toma de conciencia, es una caracterstica de las organizaciones preactivas que
constantemente estn intentando anticiparse a los cambios, observando la competencia,
evaluacin de las necesidades de los clientes y evaluando las fuerzas y debilidades.
Establecimiento de objetivos; consiste en expresar en forma de objetivos y metas
la situacin deseada futura. Consiste en contestar a la pregunta, Qu queremos
lograr? en que momento? y qu utilidad esperamos de ello?
Los objetivos deben ser cuantificables y deben tener un plazo de consecucin para que
sean operativos. Primero se fijan los objetivos globales y despus se desglosan en
objetivos funcionales y departamentales.

Anlisis de contingencias; antes de disear los planes debemos analizar las
circunstancias en la que dichos planes se van a desarrollar, tendremos que llevar un
anlisis interno y externo de la organizacin.
Definicin de lneas alternativas; consiste en identificar los planes alternativos que
podemos seguir para alcanzar los objetivos fijados.
Evaluacin de las alternativas; consisten en evaluar los cursos de accin
alternativos en funcin de los requerimientos y de los resultados. Teniendo en cuenta
los objetivos y las contingencias en las que se desarrollan las alternativas.
Seleccin de una alternativa; consiste en determinar cual de los cursos de accin
posible se va a poner en prctica. Es cuando la empresa decide que plan va a seguir.
Formulacin de planes derivados; el plan tiene un ncleo central cuya ejecucin
requiere una serie de acciones complementarias. Los planes derivados establecen
las actividades necesarias para el sostenimiento y buen logro del plan principal.
Tiene como finalidad proveer los recursos necesarios en cantidad y calidad adecuadas y
en el momento oportuno para desarrollar el plan principal.
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Presupuestacin; es traducir los planes a nmeros, concretndolos al mximo
posible. Y la presupuestacin afecta tanto al plan principal como al derivado.
Tipos de planificacin y de planes
En primer lugar podemos distinguir varios tipos de planificacin en funcin del nivel
jerrquico del que se lleve a cabo. Una segunda tipologa de la organizacin es la de
Anckoff, se fundamenta en la orientacin temporal que presenta la planificacin.
Esta clasificacin distingue 4 formas de planificacin;

Planificacin Reactiva; la intencin del planificador es recuperar una situacin
anterior. Busca descubrir la causa perturbadora y eliminarla. Es una planificacin
autocrtica, que valora la historia y la experiencia.
Planificacin Inactiva; en actuar para que todo siga igual. Evitando que se
produzcan cambios. Cuando una crisis pone en peligro la estabilidad, es intenta
eliminar la amenaza y no la causa. Se caracteriza en la recopilacin exagerada de
informacin y el abuso de comits.
Planificacin Preactiva; trata de anticipar el futuro y prepararse para aprovechar las
oportunidades y eliminar las amenazas.
Planificacin Interactiva; considera que el futuro es controlable y que depende de lo
que hace la empresa y los dems. Implica el diseo del futuro deseable y de los
mtodos que permiten llegar a l. Ejemplo; oligopolio.
Estos 4 tipos no se encuentran en la realidad de forma pura, una vez que hemos visto los
tipos de planificacin, vamos a ver los tipos de planes. Existen distintos criterios de
clasificar los planes, de tal manera que podemos distinguir diferentes tipos en funcin de
su extensin temporal (corto, medio y largo plazo), de su mbito de aplicacin (generales
o funcionales), de sus caracteres (grado de complejidad, coste, nivel formalizacin, etc).
Nosotros vamos a utilizar una clasificacin que abarque todas estas dimensiones, as
distinguimos dos clases de planes:
Planes estratgicos; establecimiento de grandes lneas de accin para el logro de
los objetivos de la organizacin, es decir, de los objetivos estratgicos.
Caractersticas; es que son objetivos ambiguos vagos y extensos y a plazo no
inmediatos.
Planes tcticos u operativos; son los encargados de instrumentalizar los planes
estratgicos, para que planes estratgicos tengan utilidad de ser concretando
mediante planes de menor alcance y extensin.

Funciones:

Especifican las responsabilidades individuales y de grupo. En el cumplimiento de los
planes genricos y el logro de las principales metas organizacionales.
Sirven de apoyo a las tareas cotidianas.
Los planes tcticos pueden ser;
Planes Permanentes; se utilizan para afrontar situaciones repetitivas, puede ser de 3
tipos;
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Poltica es un enunciado genrico que gua la toma de decisiones.
La poltica en tanto gua como define una zona de actuacin por lo que limita el rea en
que se puede tomar una decisin. La poltica en tanto genrica permite su interpretacin.
Consecuentemente las personas al aplicarlas ejercer algn grado de discrepacional.
Ejemplo; las vacantes se cubrirn con personal propio.
Procedimientos es un conjunto de pasos sucesivos a seguir al realizar una actividad
concreta. Deja escaso margen a la discrepcionalidad.
Reglas es un enunciado especfico de alguna que debe o no hacerse en una
situacin dada.
Ejemplo; no fumar en esta rea, no desconecte este Terminal.
En general, estos planes permanentes tienen una serie de ventajas;
Nos dan referencias para manejar tipos especficos de situaciones.
Ahorra tiempo ya que no tenemos que elegir nuestro comportamiento.
Asegura que el comportamiento de distintas personas ante situaciones parecidas sea
consistente.
Son medida de control en el empleo de recursos.
o Planes de 1 solo uso; son aquellos que se crean para una finalidad y un tiempo
especfico, tras el cual se modifican o desaparecen. Existen 2 tipos;
Programas es un plan que contiene especificaciones de tiempo, lugares y recursos
para la realizacin de tareas concretas.
Presupuestos es todo plan en trminos numricos, suelen estar referidos a
expresiones monetarias de asignaciones de recursos para periodos de tiempo.

Objetivos

La problemtica de los objetivos
La fijacin de los objetivos es la fase inicial de la planificacin a partir de la cual
diseamos los planes para alcanzar los objetivos. Un objetivo es un estado o condicin
futura deseada por la organizacin. De esta definicin se deduce dos caractersticas
fundamentales;
Los objetivos deben ser definidas por adelantado
Definir una meta hacia cuyo logro se dirigirn los esfuerzos
Todos los objetivos deben reunir unos aspectos fundamentales;
Deben ser medibles, deben recoger de la forma ms concreta posible lo que se
quiere alcanzar y cuando. La cuantificacin facilita la consecuencia y seguimiento de
las acciones.
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Deben estar centrados en resultados, las medidas deben establecerse en relacin a
los output y no en relacin de actividad para conseguirlos.
Deben ser realizables, los objetivos deben ser percibidos como alcanzables por las
personas encargadas en ellos por que si no es as, producen falta de motivacin.
Deben ser flexibles, deben poder ser modificados en caso de que surjan
acontecimientos no previstos.
El enfoque sobre los objetivos de la organizacin no han permanecido constante a lo largo
del tiempo sino que evoluciona a medida que lo hace la realidad empresarial. En la
actualidad el enfoque de los objetivos se resume;
Superacin del planteamiento tradicional, sobre la maximizacin del beneficio como
nico objetivos.
Reconocimiento de la existencia de objetivos mltiples, variables y susceptibles de
conflictos entre s.
Aceptacin de que las empresas puedan tener distintos objetivos en funcin de sus
caractersticas, tamaos, estructura, etc
VENTAJAS
Mejora de la comunicacin y del conocimiento de los objetivos y responsabilidades
individuales
Mejora de la motivacin
Mejora del proceso de valuacin de los subordinados

Estrategias polticas y premisas de la planeacin

Estrategias
La estrategia determina y comunica la imagen de la clase de empresa que se proyecta a
travs de objetivos y polticas importantes. La estrategia no seala como lograr los
objetivos si no que proporciona una estructura que gua el pensamiento y la accin.

Polticas
Las polticas son planes en el sentido del pensamiento en toma de decisiones, tambin
ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas. Las polticas no son
reglas ya que tienen cierta flexibilidad, aunque se utilizan para mantener el control sobre
lo que hacen los subordinados.

Procedimientos
Estos establecen mtodos para manejar futuras actividades, detallan de forma exacta
como se deben llevar a cabo las actividades. Los procedimientos son guas que sirven
para la accin, no para el pensamiento.

Reglas
Las reglas explican con claridad las acciones que se requieren y las acciones que no se
deben realizar. Las reglas se hacen para reprimir el pensamiento y son tiles cuando no
se quiere que las personas en una organizacin utilicen su criterio.


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Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos y otros elementos necesarios para llevar a cabo
determinadas acciones.

Presupuestos
El presupuesto se puede expresar como horas de trabajo o de forma econmica y es una
declaracin de los resultados que se desean. La preparacin de un presupuesto es
fundamental en la planeacin ya que obliga a las organizaciones a realizar las tareas por
anticipado.

Toma de decisiones.

Introduccin

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que
estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de
decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo,
cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones
slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca
atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que
son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de
la organizacin.
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Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera
tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
Racionalidad
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante
las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en
trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la
situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin
basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para
analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia
humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto
SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio
o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas
se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la
mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro
de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos
implcitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el
proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.-Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita
tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
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2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios
que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador
tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo
opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro
del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que
sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los
que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el
vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero
sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que
precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base
a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar
una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado
problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de
manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de
decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el
paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas.
Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones
llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la
meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que
decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.
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* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y
puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio,
de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2)
intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre
fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema,
cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones
prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente
definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta
etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a
primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de
General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea
cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de
las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas
generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la
intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin
entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de
nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es
necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms
adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo
intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por
ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento
puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se
trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de
manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y
papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se
logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La
idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la
realidad organizacional.
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Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las
interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En
representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la
lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue
elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El
propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de
nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es
justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia
aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas
investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su
parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso
cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo
deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que,
por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la
aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo
a cargo de su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue
William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo
con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su
aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De
hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en
estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El
principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este
sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin,
frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

Etapas De La Toma De Decisin

1. Identificacin y diagnostico del problema.
2. Generacin de soluciones alternativas.
3. Seleccin de la mejor alternativa.
4. Evaluacin de alternativas.
5. Evaluacin de la decisin.
6. Implantacin de la decisin.

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Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el
estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se
debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar
entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que
se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben
intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.
Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las
decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un
obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden
generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden
implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya
est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes.
Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien
puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras
personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s,
las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin
exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar
involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en
prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
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Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente
deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden
presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar.
De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para
impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la
informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso
de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva,
pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra
aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la
retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de
ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue
equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del
problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente
sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.5.
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas
constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo,
de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos
racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar
en esos procesos son ms efectivos.
Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta
ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se
haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se
generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible
que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser
planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de
que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y
realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma
que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios
que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan
solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga
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control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen
la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso
para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo
tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los
problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos
sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las
alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a
los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir
para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en
situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es,
en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin
ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de
largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son
reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es
para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se
toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los
gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma
puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se
mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta.
Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus
decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con
informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo
que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin,
dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de
mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las
distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se
resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

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6. Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora
de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran
importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base
para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.
Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener
una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos
no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando
se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma
que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero
tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones
bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto
se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en
su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera
ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor
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valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de
una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden
obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una
empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la
direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y
los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para
los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla
a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a
cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn
que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la
idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin
y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la
relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque
puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser
reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el
xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen
algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la
administracin aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms
nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo
nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto
cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
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6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es
ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador
que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro
proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema,
con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la
decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora
de informacin general.
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un
curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes estn informados.

Conocimientos:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo
problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden
solucionarse con experimentos.

Experiencia:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo
para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos
diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

Anlisis:

Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el
anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos
para el buen juicio



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7. Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos
indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir
el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la
armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta.
Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las
decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin
cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es
realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.