Direccin por enfoque de contingencia

La Teora de Contingencia en un paso adelante en la Teora Sistmica de la

Administracin.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que estn en continua
interaccin con el entorno, pero su marco permite identificar de manera especfica las
variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el
desempeo organizacional. Su capacidad para ofrecer a los administradores unas lneas
de accin especfica ha hecho que su aceptacin y utilizacin sea hoy amplsima.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La
visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de diseos
organizacionales ms apropiados a situaciones especficas. As plantea que en cuanto a
la administracin se refiere no hay una nica mejor manera de organizarse, todo depende
de las caractersticas de la organizacin. La Teora de Contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en la teora administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo
depende, y as las tcnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la
organizacin tienen una relacin funcional con las caractersticas de cada organizacin y
esa relacin es del tipo si entonces en lugar de las tpicas relaciones causa-efecto. La
Teora de Contingencia surgi a partir de una serie de trabajos orientados a verificar
cules eran las estructuras ms eficaces en determinados tipos de empresas.

RELACIONES ENTRE EL LDER Y LOS MIEMBROS: Se refiere al grado en que los
miembros de un grupo confan en su lder, le tienen afecto y estn dispuestos a seguir sus
indicaciones. Si es alto, no es necesario poder o nivel jerrquico especial del lder para
lograr sus objetivos. La relacin entre dirigentes y seguidores puede medirse por tcnicas
de nominacin sociomtrica o de escalas de atmsfera del grupo.
ESTRUCTURA DE LA TAREA: La tarea puede presentarse poco definida y ambigua (no
estructurada) o explcitamente definida hasta en sus ms mnimos detalles (estructura).
Es ms difcil ejercer influencia de liderazgo en tareas pobremente definidas y sin criterios
de realizacin que en tareas perfectamente definidas. El control y poder directivo del lder
y la organizacin son menores en el caso de las tareas pobremente definidas.

PODER DEL PUESTO: Factor que excluye cualquier fuente de poder personal salvo el
que otorga el propio puesto desempeado. La tara del lder es ms fcil cuanto ms firme
e intensa resulta su posicin de poder.
Al clasificar a los grupos basndose en estas 3 dimensiones, puede obtenerse un sistema
de clasificacin tridimensional. Los grupos se ubicarn en funcin de estas dimensiones.
Ejercer la influencia de direccin ser ms fcil en un grupo con buenas relaciones entre
dirigentes y seguidores, con un lder fuerte, con un trabajo claramente definido y con
tareas claras, y ser muy difcil en un grupo en el que haya malas relaciones, poco poder
de liderazgo y un trabajo ambiguo y con tareas poco definidas. Las relaciones entre lder y
seguidores es la dimensin ms importante, la del poder del puesto es la menos
importante. Modelo con 8 combinaciones posibles en funcin de los valores bajos o altos
en cada dimensin.

Tanto los lderes coercitivos como los orientados hacia las relaciones humanas, tienen
xito en ciertas condiciones. El estilo de direccin que sea mejor depender del grado en
que sea favorable la situacin dada para el dirigente. En situaciones muy favorables o
muy desfavorables para la realizacin de una tarea mediante el esfuerzo del grupo, el
dirigente coercitivo y controlador es el que da mejores resultados. En situaciones de
dificultad intermedia, el dirigente centrado en las relaciones humanas obtiene mejores
resultados.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA

Debido que las empresas tienden a ser distintas por las diversas variables que en ella
influyen, la forma de operar la administracin tambin se ve influenciada por estas. Ahora
bien, en el proceso administrativo (Planeacin, organizacin, direccin y control) existen
factores de la contingencia que intervienen en su operacin.
PLANEACIN

El subsistema de planeacin opera en forma distinta a la de todos los otros subsistemas.
Los factores importantes del ambiente interno se reciben de los diversos subsistemas
para fines de planeacin a largo, mediano y corto plazo; otra informacin, a su vez, se
retroalimenta a los subsistemas adecuados en cualquier momento en que se presentan
desviaciones importantes a partir de los planes. De igual manera, esta retroalimentacin
se emplea dentro del subsistema de planeacin mismo para alterar los planes a los
distintos niveles. Este flujo generalizado de datos internos, junto con datos sobre factores
del ambiente externo, proporcionan las entradas para la planeacin. Se puede decir que
el corazn de los diversos subsistemas de la organizacin es, por lo tanto, esta funcin de
la planeacin.
Ahora bien describiremos algunas situaciones que pueden intervenir en la planeacin.
Nivel en la organizacin: En su mayor parte, la planeacin operacional domina las
actividades de los gerentes de menor nivel. Conforme los gerentes ascienden en
la jerarqua, su papel planificador adquiere mayor orientacin hacia la estrategia.
El esfuerzo de planeacin de la alta gerencia en organizaciones grandes es
estratgica en su mayor parte. En un negocio pequeo, por supuesto el gerente
propietario realiza ambas
Grado de incertidumbre del entorno: Cuando ms grande sea la incertidumbre del
entorno, los planes tendrn que ser ms direccionales y el nfasis se habr de dar
en el corto plazo.
Si se estn dando cambios rpidos o importantes en el entorno tecnolgico, social,
econmico, legal o de otro tipo, es ms probable que los cursos de accin bien definidos y
trazados entorpezcan el desempeo de la organizacin, Ms que ayudarlo. Cuando la
incertidumbre del entorno es alto los planes especficos debern alterarse para adaptarse
a los cambios, con frecuencia a un alto costo y disminucin de la eficacia. As mismo a
mayor cambio es menos probable que los planes sean exactos.
ORGANIZACIN
Si combinamos los principios clsicos, llegaremos a lo que la mayora de los primeros
autores de la administracin crean que era el diseo estructural ideal: la organizacin
mecnica burocrtica. Hoy en da, reconocemos que no hay un diseo nico de
organizacin ideal para todas las situaciones. Como descubrimos con la planificacin, el
diseo de organizacin ideal depende de factores de contingencia.
Investigacin de Chandler:
Este baso sus investigaciones en grandes organizaciones norteamericanas; la estructura
organizacional de las grandes empresas estuvo determinada de forma gradual por su
estrategia de mercadeo y determino que estas pasaron por un proceso histrico que
comprende tres fases:
Acumulacin de Recursos: Las empresas preferan ampliar sus instalaciones de
produccin antes de organizar una red de distribucin.

Racionalizacin del Uso de Recursos: Las empresas integradas de esta manera
hubo que reorganizarlas, se requera que los costos se mantuvieran estables a
travs de la creacin de una estructura funcional, con clara definicin de lnea de
autoridad y de comunicacin. Las utilidades dependan de la racionalidad de la
empresa y su estructura deba adecuarse a las variaciones del mercado.
Continuacin del Crecimiento; debido a lo mencionado anteriormente las utilidades
bajaron, el mercado se fue saturando, se redujeron las posibilidades de disminuir
ms los costos, de all surgi la necesidad de diversificar y buscar nuevos
productos y mercados.

Racionalizacin del Uso de Recursos en Crecimiento: Estrategia de mercado
para abarcar nuevas lneas de productos y nuevos mercados, (nueva estructura de
divisin por departamentos, de all la necesidad de una buena aplicacin de
recursos en crecimiento).

Con estas investigaciones se afirmaba que "el cambio ambiental es el factor principal en
la escogencia de la estructura adecuada"

DIRECCIN

La funcin administrativa de la direccin se define como el proceso de influir sobre las
personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo.
Al desempeo de tareas como impulso de realizacin, persistencia e iniciativa.
Caractersticas sociales, como sentido de cooperacin, habilidad para relaciones
interpersonales y capacidad administrativa. Ms recientemente aparecen los siguientes
rasgos:
Se aprecia que en las mujeres existe el liderazgo interactivo, en el que influyen el poder
de informacin, induccin de la participacin , pleno reconocimiento e importancia a cada
persona.
En los hombres, se ve el liderazgo, como una consecuencia de transacciones con sus
subordinados que viene siendo el uso ms frecuente de recursos y de la autoridad que les
concede su puesto en motivaciones de su personal.
En la creacin de la Rejilla Administrativa de Robert Blake y Jane Mouton, se definen los
estilos de liderazgo, basada en investigaciones previas en la que se demuestra la
importancia de que los administradores pongan inters en las personas y la produccin.
Se ideo un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters.
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt reconocen que la determinacin de un estilo de
liderazgo como adecuado, dependen del lder, los seguidores y la situacin
(comportamiento administrador empleados).
Contingencia del liderazgo

Teora que sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus atributos
de personalidad, sino tambin por varios factores situaciones y por las interacciones entre
lderes y miembros de los grupos.
Dimensiones crticas de la situacin del liderazgo

Impulso
Lo que implica anhelo de realizacin.
Motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad, estabilidad emocional
Menos claro es el impacto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la eficacia del
liderazgo.
Conducta y Estilo
Estilo es el uso de la autoridad.
Lder autocrtico: Impone y espera cumplimiento
Es dogmtico y seguro, conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar
premios y castigos.
Lder Democrtico participativo
Es el que consulta a sus subordinados y alienta su participacin.
Lder liberal o de rienda suelta
Hace uso muy reducido de su poder, concede a sus subordinados alto grado de
independencia en sus operaciones.

Poder otorgado por el puesto
Poder que le permite a un lder conseguir que los miembros de un grupo sigan sus
instrucciones. Poder claro y considerable
El lder se enfrenta muchas veces con crisis progresivas de las empresas, con la
especializacin de tareas; con situaciones generales y especficas de la vida social. Pero
tambin el lder transforma la cultura de la organizacin, modifica globalmente la
sociedad. Aunque en algunos casos los valores personales del individuo son bloqueados
por las necesidades de las compaas.
En la actualidad las organizaciones se basan en cinco fuerzas fundamentales.
Tecnologa
Interdependencia mundial
Fusiones de empresas
Desregulacin de las empresas y la regulacin de las mismas.
Demografa y necesidad de cambio en los valores.

El jefe no debe emitir rdenes sino persuadir a los trabajadores con tcnicas apropiadas
para lograr lo que busca. Por lo que los gerentes tiene la obligacin de:

Fijar objetivos realistas.
Proporcionar los recursos necesarios de trabajo
Dar a conocer sus expectativa
Ofrecer una estructura adecuada a premios
Delegar autoridad y favorecer la participacin
Vencer las barrera que impiden un buen rendimiento
Hacer evaluaciones peridicas del rendimiento de sus subordinados y
comunicarles los resultados
Cuidar la reputacin de la compaa

CONTROL
Los sistemas de control para la gestin estratgica de las organizaciones
Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin
social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y
funcionamiento. Para Newman; La direccin ha sido definida como la gua, conduccin y
control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn. 1
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
Planificar
Determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos,
establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin de
mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da.
Organizar
Agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y
definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

Coordinar los recursos
Obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y
los dems elementos necesarios para realizar los programas.

Dirigir: emitir instrucciones

Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y
tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

Controlar
Vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los
programas. Implica estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos
estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la
accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.

Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y
cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe
atravesar por stas tres etapas:

1. Establecimiento de estndares y puntos crticos.
2. Medicin del desempeo.
3. Correccin de las desviaciones

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos
conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse
directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori)
de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero
atentan en contra de la innovacin.
En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin
para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite
sobrevivir.

En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son
especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin
competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos
crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave,
mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la
organizacin. (Vase Indicadores y centros de responsabilidad.)
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de
los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del
desempeo.
Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque
multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y
mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares normados o
planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la
competencia, entonces expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin.

Variables que determinan el estilo de direccin adecuado a cada situacin

Personalidad del jefe: El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar
lineamientos y Direccin para coordinar los esfuerzos de los subordinados adems debe
ser inteligente, debe tener confianza en s mismo fuerza de voluntad.

La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la
responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin
de metas, aventurado y original en la solucin de problemas, tiene un impulso para ejercer
iniciativa en situaciones sociales, confianza en s mismo, disposicin a aceptar las
consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de
interaccin social para lograr el propsito que tiene a la vista.

Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.): Est aumentado el
nmero de caractersticas de subordinados que se investigan, pero una delas primeras
que se estudiaron fue el lugar de control que es una medida del grado en que las
personas consideran que influyen en la obtencin de lo que esperan de su
medioambiente.

Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos, como el
lugar del control son denominados internos, que es la mayora el azar y otras fuerzas
externas son responsables de lo que les sucede, son denominados externos, las
investigaciones sugieren que los internos estn ms satisfechos con un liderazgo
participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidad influir sobre los
sucesos. Los externos estn ms satisfechos con un liderazgo directivo orientado a
tareas, les clarifican las metas y los mtodos de trabajo desde el exterior y esto es
congruente con su visin de la forma en que las cosas suceden.

Otra caracterstica de los subordinados que influye su satisfaccin con el liderazgo son
sus percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teora del camino y
meta predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de
su habilidad, menor ser su satisfaccin con el liderazgo directivo.