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DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO



Alfredo Dosal Prez Grupo 1!1 1" de O#$u%re &'1(

INTRODUCCIN

El trabajar en equipo es una capacidad que toda organizacin desea lograr cultivar y
desarrollar, ya que es la mejor manera para alcanzar el xito. Se debe entender, una vez
asumida la conveniencia de trabajar en equipo, que es una forma de trabajar muy seria y
gratificante que implica que todos estn por la labor comn y que contribuyan, en la medida
de lo posible, en el cumplimiento de los objetivos.

Es de suma importancia la motivacin para conseguir el o los objetivos trabajando en equipo,
lograr realizar bien el trabajo, en funcin de las diferentes competencias personales y perfiles
de personalidad de cada uno de los integrantes del equipo, con sus virtudes y con sus
defectos, sin olvidar que cada uno aporta su estilo personal que sumados todos se logra un
valor que lleva al equipo a lograr el xito.

a construccin de un equipo de trabajo efectivo requiere tiempo y compromiso, adem!s de la
"abilidad para crear una estructura de equipo y procesos apropiados para la tarea propuesta.
#ara que un equipo pueda desarrollar sus actividades eficientemente, cada miembro debe de
aceptar las reglas de comportamiento grupal y comprender claramente sus responsabilidades
derivadas del $%u&, $'u!ndo&, $(nde&, $%uin&, y $'mo&, in"erente de cada actividad

)o se puede comprender al grupo ni su comportamiento si solo se tienen en cuenta las
conductas individuales y no los complejos fenmenos de interaccin que se dan entre las
personas. a conducta de las personas en el grupo no es la misma conducta que ellas
mismas realizar*an fuera de l. + es que en las organizaciones, los grupos llevan a cabo gran
cantidad de funciones, tanto las que repercuten en la organizacin como las que interesan a
los individuos.

En una organizacin formal, el grupo puede ser un instrumento eficaz en los siguientes casos,

-. #ara realizar una tarea compleja e interdependiente.
.. #ara generar soluciones creativas.
/. #ara, ante una duda concreta, recurrir a compa0eros de trabajo que conocen bien un
tema.
1. #ara evaluar y proponer a una o varias personas para un puesto, cargo o plaza en
nuestra organizacin.
2. #ara llevar a cabo un proyecto en el que tienen que ver aspectos diversos en la gestin
cotidiana de la organizacin.
3. #ara obtener una opinin determinada de expertos en una materia dentro del
departamento o !rea de trabajo.
4. #ara desempe0ar funciones de coordinacin. (ividiendo la tarea en grupos de trabajo
podremos llegar antes a soluciones satisfactorias.


&

5. #ara resolver problemas y facilitar la implementacin de decisiones complejas.
6. #ara llevar a cabo procesos de socializacin y formacin, en especial de las personas
que llegan a la organizacin.

#ara los individuos, los grupos pueden satisfacer las siguientes necesidades,

-. 7elacin con las personas que m!s nos agradan, o con las que tenemos mejor relacin
personal.
.. )ecesidad de seguridad.
/. 'onsolidacin de nuestra posicin social.
1. 'onstruccin de un autoconcepto adecuado.
2. )ecesidades de interaccin y afiliacin.
3. )ecesidad de poder.
4. 8btencin de metas.

9dem!s de lo anteriormente mencionado, los grupos son un medio para desarrollar,
incrementar y confirmar el sentido de identidad y mantener la autoestima. En muc"os casos,
aquellos sirven para conocer la realidad social y para reducir la ansiedad y la sensacin de
impotencia ante los problemas de la organizacin.

a mayor*a de los grupos desarrolla funciones formales e informales: los grupos suplen las
necesidades de la organizacin y de cada uno de sus miembros. #or consiguiente, los grupos
pueden ser la unidad clave que facilite la integracin entre los fines de la organizacin y las
necesidades personales de sus integrantes.

;eniendo como base todo lo expuesto, se puede se0alar que muc"os de los llamados grupos
en una escuela no lo son tcnicamente, por los siguientes motivos,

-. )o existe una meta comn.
.. )o existe una verdadera interaccin.
/. )o existe un <crecer juntos= como grupo.

a mayor*a de los llamados equipos gerenciales no son grupos en absoluto, sino conjunto de
relaciones individuales
con el jefe, en las que cada individuo est! compitiendo,
con los dem!s, por el poder, el prestigio, el reconocimiento y la autonom*a personal.

)Qu es u* e+u,po de $ra%a-o.

>n equipo de trabajo es una unidad de dos o m!s personas con actividades complementarias,
que est!n comprometidas con un propsito en comn y con un conjunto de metas de
rendimiento y expectativas, para la cual se establecen normas colectivas de rendicin de
cuentas ?@ross, .AA3B.





>n equipo de trabajo es un conjunto de personas que, coordinadas por una de ellas, trabajan
con apoyo mutuo y coordinacin para lograr un objetivo comn. (entro de todo grupo "umano
se encuentran algunos elementos comunes,

-. 7oles, as partes que integran el grupo. En un equipo de trabajo cada persona se "ace
cargo de una parte diferente del trabajo total, y cada una de ellas asume la
responsabilidad por el xito del conjunto.
.. )ormas, C*nculos de unin de los roles. as normas m!s importantes son las no
escritas, las que est!n en el ambiente.
/. Estructura interna, Dnteraccin afectiva y socioemocional. Se trata de los sentimientos,
reacciones ante los otros.
1. Estructura externa, 8bservable en la tarea, la actividad y el ambiente.
2. Estructura formal, Estructura jer!rquica, organizada, funcional, de car!cter obligatorio.
3. Estructura informal, Surge espont!neamente, y no sigue cauces predeterminados ni
impuestos.

as caracter*sticas m!s importantes de un equipo de alto rendimiento son las siguientes,

-. Existencia de metas comunes claras y expl*citas.
.. 'o"erencia entre las metas y los fines de la organizacin.
/. Sistemas de reconocimiento del trabajo bien "ec"o establecidos por la organizacin.
1. 'onsiderable grado de autonom*a.
2. Estabilidad en el tiempo.
3. Dntegracin expresa de dic"o equipo en la estructura organizativa.
4. 'apacidad de autodestruccin, si es necesario.

/a $o0a de de#,s,o*es e* el e+u,po

os equipos de trabajo son, ante todo, unidades de resolucin de problemas y de toma de
decisiones.

'uando se trabaja con otras personas surgen roces, fricciones y problemas, a menudo
evitables,

-. 9lgunas personas son poco claras o no est!n de acuerdo con la decisin que se est!
tratando de tomar.
.. Existe confusin o desacuerdo con respecto a quien debe quedar involucrado y, en
consecuencia, no siempre se implica a la persona o personas m!s adecuadas en la
toma de decisin en el momento en que se deber*a.
/. as personas no tienen claro o no est!n de acuerdo en cmo deben quedar implicadas
en la actividad.
1. 9 veces no se tiene claro cu!l debe ser la decisin o cmo debe ser tomada.

Estos cuatro puntos pueden constituir un peligro para la resolucin de problemas, pero
tambin suponen un punto de mejora para el trabajo en grupo.



(

El primer paso que se debe dar consiste en aclarar de la forma m!s consciente y expl*cita
posible qu es lo que se piensa.

El segundo paso que debe tomar el equipo es preguntarse, $%uin debe quedar involucrado&
(os factores contribuyen a contestar esta pregunta. >no es informal y est! relacionado
directamente con la lgica interna de la decisin. El segundo factor es una cuestin de
procedimiento y se refiere directamente a la aceptacin, es decir, al "ec"o de estar de
acuerdo con la decisin.

a calidad de una decisin depende del poder disponer de la mayor cantidad de informacin
posible para ayudar a definir y resolver el problema con todas las derivaciones y ello requiere
averiguar quin tiene la informacin que se necesita y tambin implicar a esa gente en el
proceso de toma de decisin.

En el tercer paso, en el quin debe estar implicado, no es preciso que todas las personas
involucradas en el proceso de la toma de decisin sean decisores plenos.

Eay tres niveles o clases de implicacin en la toma de decisiones,

-. Dmplicacin directa en la decisin.
.. 'onsultas previas a la decisin.
/. Fera informacin sobre la decisin.

El "ec"o de informar a un determinado miembro del equipo sobre la decisin que se va a
tomar puede ser muy til, puesto que permite comprobar si realmente esta persona debe o no
quedar envuelta de alguna forma. Se le brinda a esta persona la oportunidad de decir lo que
piensa sobre si debe ser consultado o implicado m!s directamente.

$'mo quedan involucradas las personas&
-. (irectamente implicada significa que participa activa y realmente en la toma de
decisiones.
.. Ser consultado significa que el individuo es implicado antes de que la decisin sea
tomada, dando la informacin o las oportunidades precisas. Ser informado significa que
se le "abla sobre la decisin, de manera que m!s tarde no se sienta sorprendido.

$'u!ndo se tomar! la decisin&
7esponder a esta pregunta es el cuarto paso: siempre que exista m!s de una persona
implicada en una decisin, "ay un problema de tiempos. >no o varios de los que intervienen
tienen que consultar con otras personas y despus tienen que reunirse para comentar la
informacin recogida y tomar una decisin y, finalmente, se necesita informar de la decisin a
todos aquellos que deben estar al corriente.

Forgan y GoHers ?-662B identifican los cuatro componentes de la toma de decisiones en
equipo, que sirve como un modelo til. Estos componentes son la evaluacin de la situacin,
la metacognicin, lo modelos mentales compartidos y el manejo de los recursos.



!

/as *or0as 1rupales

'uando los equipos desarrollan "!bitos, cosa normal en todos los equipos, decimos que se "a
instituido una norma del grupo. >na norma es una regla no escrita y a menudo impl*cita que
influye en el comportamiento de los miembros dentro del equipo.

>rbano ?.AA3B menciona que la adopcin y mantenimiento de las normas grupales garantiza
de algn modo la continuidad funcional del grupo e influye decisivamente en su co"esin.

'omo ya "emos dic"o, todos los equipos desarrollan sus propias normas. as normas
influyen en cmo la gente se siente en su trabajo. 9lgunas normas drenan la energ*a de la
gente, y por lo tanto "acen que el trabajo sea m!s desagradable y duro de llevar a cabo. #or
el contrario, otras normas sirven para recargar las bater*as emotivas de las personas y
proporcionarles una energ*a adicional para afrontar las exigencias del trabajo.

os equipos eficaces analizan peridicamente sus normas, desec"ando las que son
inapropiadas y desarrollando las que parecen m!s apropiadas.

Clas,f,#a#,2* de los e+u,pos

os equipos de trabajo y resto de grupos "umanos se pueden agrupar de diversas formas.

@rupos naturales

Son aquellos a los que los seres "umanos pertenecen generalmente para poder vivir sin
perjuicios, como pueden ser, la familia, los grupos de trabajo, etctera.

(entro de los grupos naturales podemos diferenciar entre,

aB @rupos primarios. a familia es el primer grupo al que pertenecemos y con cuyos miembros
mantenemos un estrec"o contacto personal. Estos grupos primarios nos marcan las normas
ticoImorales y los comportamientos sociales. a vida en estos grupos viene condicionada por
los estilos de liderazgo y la actuacin de los superiores jer!rquicos, lo que en trminos de
gestin se denomina cultura organizativa.

bB @rupos secundarios. Es el grupo jer!rquicamente superior al grupo primario. 9s*, si
establecemos como grupo primario la escuela al que pertenecemos, tendremos un grupo
secundario el !rea de la escuela a la que pertenecemos. ;odos estos grupos se caracterizan
por su relacin formal.

@rupos ad hoc

Son grupos creados para llevar a cabo una funcin o tarea en concreto y que dejan de existir
una vez alcanzado su objetivo. Entre ellos destaca,



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aB @rupo de laboratorio. Son conjuntos de tres o cinco personas que ejecutan una tarea
determinada o experimentos en directo.

GB 'omit. Jormado para dar solucin a un problema concreto de la organizacin o para la
bsqueda de ideas, por lo general tiene una duracin excesiva y unos resultados m*nimos,
que casi siempre se quedan en procedimientos sin m!s.

cB @rupo teraputico. Surge para intentar solucionar los problemas de, por ejemplo, el estrs
de los estudiantes ante los ex!menes finales.

dB @rupo de seminario. 'on un tama0o que debe oscilar entre oc"o y quince personas, tiene
como objetivo mejorar las aptitudes ?a veces, tambin, las actitudesB de los intervinientes
bas!ndose en la transmisin de nuevos conocimientos o revitalizando los conocimientos ya
existentes. Su duracin en el tiempo es corta.

'lasificacin antropolgica

Si atendemos a una perspectiva antropolgica, "emos de "acer una clasificacin diferente de
los grupos en cuatro tipos, multitud, masa, organizacinIagrupacin y comunidad.

aB @rupos multitud. Es un conjunto pobremente organizado, casual e indeterminado de
personas, que no tienen nada en comn, excepto la percepcin de un objetivo exterior.

bB @rupos masa. Es un conjunto desorganizado, constituido por un nmero grande de
individuos que forman una colectividad. 9 estos les unen impulsos y emociones similares.

cB @rupos organizacinIagrupacin. En los mismos impera la funcin concreta que el individuo
desempe0a en el grupo. Se pierde el individualismo, y la libertad personal. Es un conjunto de
personas que, aunque tienen necesidades, sentimientos e intereses comunes, permanecen
annimas: su objetivo es exterior a ellas y a l se deben exclusivamente.

dB @rupos de comunidad. Dmporta la persona con sus debilidades y fortalezas, se fomentan las
relaciones "umanas. En estos grupos, las personas adquieren responsabilidad y
autoconfianza. )o manipula.

PREPAR4NDONOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO

a participacin de las personas en las organizaciones se suele "acer a travs de los grupos
de trabajo o el trabajo en equipo, y de esta forma se estructuran y designan las distintas
tareas que "ay que realizar para alcanzar con los menos costes posibles, "umanos,
econmicos y temporales, las metas propuestas.

El trabajo en equipo permite una mayor participacin de todas las personas que lo componen.
Esto produce un doble efecto positivo en las mismas, por un lado, al embarcarse en un
proyecto comn y sintindose identificados con l intentar!n que salga adelante a toda costa:


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por otro lado, facilita y promueve la integracin, la colaboracin y el apoyo mutuo entre todos
sus componentes.

;rabajar en equipo tambin significa poder conocer opiniones y puntos de vista distintos a los
nuestros y que probablemente nunca se nos "ubiesen ocurrido, permitiendo encontrar y
evaluar los variados factores que confluyen en los problemas que tengamos que resolver.

6e*$a-as del $ra%a-o e* e+u,po

;rabajando en equipo se cumplen muc"as y varias funciones, no slo para la organizacin,
sino tambin para los propios componentes. 9lgunas de estas ventajas son las siguientes,


-. Se distribuye el trabajo y las tareas en funcin de las "abilidades y responsabilidades.
.. Se dirige y se supervisa el trabajo por parte de un coordinador, as* nos aseguramos de
que las tareas asignadas se van cumpliendo.
/. Se solucionan los problemas. 9l estar formados los equipos por varias personas, cada
uno de ellos podr! aportar su visin personal, encontrando, probablemente, m!s v*as
para atajar el problema.
1. Se toman decisiones. Este punto, al igual que el anterior, se basa en la posibilidad de
encontrar opiniones y puntos de vista diferentes a los nuestros, lo cual determina que,
ante un abanico de posibilidades, podamos tomar por consenso la decisin m!s
adecuada.
2. Se recaba y se transmite la informacin. En primer lugar, buscando la informacin que
necesitemos por distintos cauces y, en segundo lugar, proporcion!ndosela a todas
aquellas personas que deban o quieran conocerla.
3. Se ponen a prueba o se da validez a aquellas decisiones que se toman dentro o fuera
de equipo y afectan a este o a su labor directamente.
4. Se enlaza, y se coordinan las distintas secciones, estructuras o !reas que conforman la
organizacin.
5. Se fomenta la participacin y el compromiso de los miembros del equipo, ya que una
decisin tomada por ellos, intentar!n llevarla a cabo, puesto que les afecta
directamente y el no cumplirla pondr*a en entre dic"o su capacidad.
6. Se negocian y se resuelven conflictos que surgen, por ejemplo, entre los trabajadores y
la escuela.

El trabajar en equipo tambin tiene una serie de inconvenientes que, si bien no son tan
determinantes como las ventajas, "ay que tener en cuenta. Se comentan los que aparecen en
la organizacin con m!s frecuencia.

-. El trabajo se realiza con mayor lentitud, debido fundamentalmente a que la toma de
decisiones y de acciones a desempe0ar se "an de consensuar.
.. El miedo que tienen las personas t*midas de expresar sus opiniones.
/. a manipulacin que una o varias personas del grupo pueden "acer del mismo.
1. a falta de comunicacin que una o varias personas del grupo pueden "acer del
mismo.


"

2. a falta de comunicacin o de conocimiento entre los componentes, con la que se
originan, en la mayor*a de los casos, numerosos malentendidos.
3. >na inadecuada coordinacin del equipo de trabajo. Si el responsable no realiza bien
su tarea el equipo no funcionar!, es decir, no se ver!n logros despus del esfuerzo
realizado por sus componentes, producindose la desmotivacin de estos y, como
consecuencia, el rec"azo a trabajar de forma similar en otra ocasin.
4. El conformismo y el dejarse llevar por el resto del equipo reduce las opiniones y las
ideas cr*ticas.
5. a reduccin del esfuerzo individual, que puede ser de car!cter generalizado en el
equipo o centrarse en una persona, nos referimos, por supuesto, al <escaqueador o
escaqueadora= oficiales del grupo.

T#*,#as para po$e*#,ar el $ra%a-o e* e+u,po

En un principio puede parecer que trabajar en equipo es algo f!cil, sin embargo tiene su
dificultad, porque no es slo juntarse un grupo de personas para desempe0ar una tarea, es
una forma de colaboracin que requiere de una serie de condicionantes. Entre los
fundamentales se encuentran, los objetivos de equipo, las interacciones, la confianza y el
apoyo mutuo, la solucin de las diferencias y el estilo directivo.

os objetivos, la finalidad y la meta, son distintas palabras para determinar dnde queremos
llegar con nuestro trabajo en equipo. Son un reto, pero debe ser un reto alcanzable. Es
fundamental que sean comprensibles, por tanto, su formulacin debe ser clara. 9dem!s, y
esto es lo m!s complicado, deber ser el resultado del consenso entre los miembros del
equipo, slo as* se identificar!n con ellos, dejando a un lado las aspiraciones y preferencias
personales.

9dem!s, la comunicacin es un proceso que implica a dos o m!s personas. #ero no es slo
transmitir informacin, es tambin transmitir actitudes y pensamientos. a comunicacin
positiva es lo que permite el acercamiento de los miembros del equipo, desembocando en la
participacin activa de todos los componentes, por eso es tan sumamente importante. Sin
embargo, una comunicacin negativa conducir!, con toda seguridad, a la disgregacin.

Eay tcnicas que pueden favorecer el di!logo en todo grupo. 9s*, Gonals, sugiere las
siguientes,

aB Faneje adecuadamente los silencios. as acciones comunicativas verbales de las personas
del equipo suelen alternarse con espacios de silencio. a gestin de los silencios en el equipo
por parte del coordinador, puede realizarse mediante los siguientes mecanismos,

'omenzar la sesin con una intervencin breve.
Javorecer la participacin de los miembros que no "an intervenido o lo "an "ec"o poco
an.
(isminuir la persecucin o el ensa0amiento "acia determinados miembros poco
participativos.


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Sacar a la luz el problema de muc"os grupos para encontrar momentos de silencio
entre las sucesivas intervenciones.

bB 'ontrole las interferencias acsticas. as interferencias acsticas no son m!s que
solapamientos entre intercambios verbales de los componentes del equipo. ;ambin se
considera interferencia acstica la persistencia de ruidos que realizan los propios
participantes. 9 nosotros nos van a interesar especialmente los comentarios a voz baja de
algunos miembros del equipo, que "an dejado de atender al mismo y departen en paralelo.
>na vez m!s, la actitud del coordinador es esencial para disolver estas distorsiones y
encauzarlas en el sentido m!s productivo para el grupo. 9lgunas tcnicas para evitar las
distorsiones son las siguientes,

9segurar que las condiciones de la reunin son las idneas.
7eintegrar a las ovejas perdidas al comn de la reunin.

#ara Surdo ?-664,-63B, el coordinador debe, adem!s,
Dnvitar a dic"as personas a compartir sus ideas con el grupo.
Eacer una pausa "asta que los murmuradores se den cuenta de que molestan.
9cercarse a ellos y, desde su posicin, continuar el trabajo.
#reguntar si tiene relacin el tema con el de la reunin.
Se0alar la importancia que tiene contar con la m!xima atencin de todos para obtener
los mejores resultados de la reunin.

cB @arantice los turnos de palabra. os turnos de palabra suponen graves disfunciones en el
trabajo en equipo, y el origen de frustraciones y reacciones contrarias a la participacin. (ic"o
solapamiento suele producir una mayor dificultad por parte del miembro en posesin del turno
de palabra para mantener el "ilo argumental inicial, pero tambin problemas de inteleccin por
parte del grupo, que ve cortada abruptamente la escuc"a por otra intervencin a la que tiene
que prestar atencin.
El papel del coordinador es, en estos casos, el de un competente gestor del tiempo, que
garantice el di!logo en el equipo con alguna de las siguientes conductas y actividades,

#reparacin previa de la reunin.
Elaboracin de objetivos de la reunin.
Elaboracin del orden del d*a y convocatoria a la misma segn los cauces ?formales,
informales o ambosB establecidos por el equipo.
ista de asistentes y control de turnos de intervencin.
'omunicacin expresa a los asistentes de los objetivos de la reunin, y posibles
modificaciones al orden del d*a.
)ecesidad de la existencia de un moderador.
)o considerar el uso de la palabra como una luc"a de poder.
as intervenciones deben quedar ajenas a esta esgrima verbal directa ?Gonals,
-663,66B, por lo que el coordinador "a de convencer al equipo de que es posible
abandonar los esquemas grupales de luc"a por el poder por otros que se
sustenten en la equidad, el equilibrio y el mutuo enriquecimiento.



1'

dB 'uide la capacidad de escuc"a. a escuc"a activa, como tcnica para recabar informacin
e ir desinflando nuestro mundo interior de prejuicios sobre el otro, se "ace necesaria en todos
los miembros del equipo. El coordinador del equipo debe identificar las causas que impiden
una esIcuc"a sincera del otro. #uede tratar de reducir las comunicaciones amenazadoras, el
cansancio e incluso el desinters por las aportaciones mediante aderezos verbales antes de
cada intervencin que, a modo de presentacin, centren el tema y quiten "ierro al asunto.

/a solu#,2* de d,fere*#,as e* el 1rupo

#ara Geltr!n ?-664B, siempre que existe comunicacin se generan consensos y disensos. (e
"ec"o, la comunicacin existe porque "ay un diferencial que tiende a ser compensado,
reequilibrado. 'omo no se trata de mera transmisin de informacin, sino que cada uno de los
sujetos que comunica modifica y ve modificados sus propios presupuestos de partida, el
proceso de la comunicacin no se resuelve como un simple trasvase, sino que representa una
permanente reinterpretacin de las unidades de informacin.

Esa dialctica entre consenso y disenso, esa tensin entre ellos, se manifiesta mediante la
aparicin de un conflicto entre los sujetos. Se puede pretender eliminarlo por sobreimposicin
de un determinado orden externo, que siempre ser! un orden autoritario ?basado en la
autoridadB, que persigue no tanto resolverlo como disolverlo, esto es, eliminar su existencia.
a disolucin del conflicto no puede lograrse si no es suprimiendo su causa, que no es otra
que la comunicacin misma. 'uando se imponen los significados a los actos y se suprime la
posibilidad de discutir o pensar en torno a los mismos, se anula la interlocucin, queda slo el
monlogo o el silencio.

a comunicacin no slo permite la expresin del conflicto, sino que, a menudo, lo genera,
porque confronta valores, principios de actuacin. a organizacin, toda organizacin,
requiere de la comunicacin en su seno. Es m!s, la comunicacin "ace tambin a la
organizacin, porque recrea permanentemente el v*nculo entre quienes la integran.

Eay varias t!cticas para intentar solucionar las diferencias, pero la m!s efectiva y democr!tica
es la confrontacin del problema, $#or qu "a ocurrido esto&... "ablemos, busquemos las
causas y pongamos remedio.

Co*d,#,o*es para po*erse a $ra%a-ar e* e+u,po

;rabajar en equipo supone, por parte de las personas que se involucran en esta tarea,

aB 'onciencia de equipo. Es necesario ser conscientes de la importancia de dar opiniones y
enriquecer el trabajo de los dem!s mediante las aportaciones propias. El trabajo en equipo no
tiene sentido sin el componente actitudinal, es decir, creer firmemente que trabajar en equipo
puede reportar muc"as m!s ventajas que el tradicional trabajo individual en el bunKer, entre
mamparas, aislados de la mesa de trabajo de los dem!s.

bB 9ctitud vigilante. >na vez m!s, los miembros del grupo, y especialmente el coordinador del
equipo, deben actuar como detectores eficaces de fricciones que, en distinto grado, van


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jalonando la vida de los equipos, grupos y organizaciones, y que debidamente encauzadas y
aclaradas pueden potenciar la vida grupal.

cB 9nticoncepto adecuado. a participacin requiere de una sana visin de uno mismo. a
actitud personal est! relacionada estrec"amente con la autoestima, la asertividad y las
capacidades de autoafirmacin.
a autoafirmacin trata de ayudar al individuo a expresar clara y eficazmente lo que "ay en l
?#rodL"omme, .AAA,.AB,

'laramente, 'on muc"a frecuencia, ante la falta de autodominio, reaccionamos m!s
que actuamos.
Eficazmente, Ser eficaces socialmente equivale a ser comprendidos y respetados.

$%u entendemos por un autoconcepto adecuado& Sencillamente, aquel que evite tanto la
sobrevaloracin como la minusvaloracin. 'ada cual debe ser consciente de sus
posibilidades, mirarse a s* mismo desde una posicin disociada, alejada, y entender cu!les
son sus puntos fuertes y sus puntos de mejora.

/as rela#,o*es e*$re 1rupos

'uando trabajemos en grupo debemos formulamos estas dos preguntas,

$%u nos est! sucediendo como grupo ante los dem!s grupos&
$'u!l es nuestra interaccin con los dem!s grupos&

a primera pregunta trata de las interacciones intragrupales, los procesos psicolgicos ante la
amenaza del <equipo G=. a segunda pregunta manifiesta las interacciones expl*citas
?relaciones externas propiamente dic"asB ante el otro grupo.
'uando acec"a la amenaza del otro grupo, los grupos se transforman y llegan a adoptar las
siguientes actitudes internas,

(os grupos en competencia comienzan a estrec"ar filas.
Experimentan pronto sentimientos de lealtad y orgullo gregario.
'ada grupo se considera a s* mismo mejor y ve al otro como enemigo.
9cepta de buena gana mayor estructura y liderazgo autocr!tico, bajo la presin del
tiempo y urgencia de cumplir tareas.
El clima de conjunto se caracteriza por el trabajo, en oposicin al juego o pelea, por la
oposicin al mantenimiento.
Se destaca por la conformidad.
Eay poca tolerancia "acia las tareas y "ec"os que impliquen desviaciones individuales.

#ero tambin se modifican las relaciones externas con los <vecinos indeseables=,

a interaccin disminuye y se "ace "ostil.


1&

a comunicacin que podr*a existir, fluida y amistosa, se vuelve muy selectiva, cada
grupo oye nicamente los comentarios que confirman su estereotipo del otro y apoyan
su propia oposicin.

a competitividad entre grupos suele derivar a posiciones enfermizas y poco gratificantes
?especialmente para los perdedores, cuya frustracin muc"as veces es la antesala del
abandono, el absentismo y la apat*aB. as estrategias siguientes tratan de minimizar esos
efectos y reconducir la energ*a de los grupos "acia metas diferentes.

aB Estrategias a posteriori
-. >bicar un objetivo comn.
.. Jijar una meta superior.

bB Estrategias preventivas
-. #oner nfasis relativamente mayor en la eficacia general de la organizacin y el papel
de los departamentos sobre la base de su contribucin al esfuerzo general, en lugar de
su eficacia individual.
.. Estimular la interaccin elevada y la comunicacin frecuente entre grupos para trabajar
en problemas de coordinacin y ayuda de grupo: las recompensas de la organizacin
se deben ofrecer en parte sobre la base de la ayuda que se brindan entre s* los grupos.
/. 7ealizar rotacin de miembros frecuente entre grupos o departamentos.
1. Evitar las situaciones en las que "aya nicamente un ganador y un perdedor.

CONC/USIN

>n conjunto de personas que trabaja junta no es un equipo de trabajo.
#ara que se d, tiene que reunir una serie de condiciones, como el que tengan un objetivo
comn por el que trabajar, que exista una comunicacin sincera que fomente la confianza y el
apoyo mutuo, y se lleve a cabo una coordinacin adecuada.

;rabajar en equipo nos proporciona una serie de ventajas,

-. Se distribuye mejor el trabajo.
.. Se dirige y supervisa el trabajo.
/. Se toman decisiones consensuadas y se buscan entre todos soluciones a los
problemas.
1. Se maneja y se transmite mejor la informacin.
2. Se negocian y se resuelven conflictos.
3. #articipan y se comprometen todos los miembros del equipo.

as tcnicas de trabajo en grupo son unos instrumentos que ayudan, entre otras cosas, a
alcanzar los objetivos que el grupo se "a propuesto. 9lgunas de ellas son la lluvia de ideas, el
estudio de documentos, discusin guiada, peque0os grupos de discusin, puesta en comn
de los grupos de trabajo, la tcnica del debate y la entrevista colectiva.



1

>na reunin es una actividad que se realiza por un grupo reducido de personas, con el fin de
tomar decisiones, debatir problemas, informar, elaborar planes de trabajo, analizar la realidad,
etctera. #ara que una reunin sea eficaz es necesario que tengamos en cuenta la
coordinacin ?planteamientos de los objetivos y preparacinB, los asistentes y la comunicacin
que existe entre stos.

S8*$es,s

En s*ntesis, para que un equipo de trabajo funcione de manera apropiada para que se puedan
aprovec"ar las ventajas in"erentes que eso conlleva, es necesario que el director de la
escuela administre de manera correcta las diferencias y conflictos que se pueden presentar
entre los integrantes como entre otros grupos.


Cdula de aprendizaje II.18 extrada de l li!ro de las "a!ilidades #irectivas de $uchol% et al.
&'(()*% spa+a, diciones #az de -antos. $$. ./01.)8

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