Aplicacin e influencia del sistema de control interno

en los procedimientos de los sistemas administrativos

de la Municipalidad Distrital de la Punta, ao 2013.


TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE:
MAGISTER EN GESTIN PBLICA

AUTOR:
Bach. ARAUJO BUSTOS, TEODORO ALFREDO

ASESOR:
Mgtr. REYNOSO TANTALEAN, DANIEL MARTIN


SECCIN
Gestin Pblica

LNEA DE INVESTIGACIN
Control Administrativo Control Interno



PER - 2014
i













Dedicatoria

Este trabajo de investigacin est dedicado a todos
mis hijos, nietos y bisnietos, como un ejemplo
obstinado de esfuerzo de constante trabajo con
anhelo de superacin, para satisfacer necesidades
de conocimiento, desarrollo cultural y econmico y
tambin sembrar iniciativa de proyeccin y
progreso.



ii











Agradecimiento

Mi reconocimiento a los docentes, en especial a mi asesor
que gracias a su conocimiento y tolerancia ha sabido
sembrar esperanza para llegar a la meta, a los otros por
estimular en mi experiencias que en el crepsculo de mi
vida me han llenado de entusiasmo y conocimientos para
compartirlos con quienes laboro o a quienes lo necesiten,
adems decirles que, gracias a ellos lograr obtener una
maestra que me da un mrito dentro de mi profesin
tambin el apoyo constante para el desarrollo de mi
investigacin, hasta llegar al presente lugar, logrando y
obteniendo las conclusiones y darle ms adelante el punto
preponderante, en tal sentido para ellos va mi ms sincero
agradecimiento.


iii



Presentacin

Seores miembros del jurado, presento ante ustedes la tesis titulada: Aplicacin e
influencia del sistema de control interno en los procedimientos de los sistemas
administrativos de la Municipalidad Distrital de la Punta, ao 2013, con la finalidad de
analizar el grado de aplicacin de los componentes del Sistema de Control Interno y su
influencia en los procedimientos de los sistemas administrativos para la implementacin
del SCI en la MDLP ao 2013, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de
la Universidad Csar Vallejo para obtener el Grado Acadmico de Magister en Gestin
Pblica.

Esperando cumplir con los requisitos de aprobacin.

El Autor.


iv
ndice
Pgina
Dedicatoria i
Agradecimiento ii
Presentacin iii
ndice iv
ndice de tablas vi
ndice de figuras vii
Resumen 1
Abstract 3
Introduccin 1
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 7
1.1 Planteamiento del problema 8
1.2 Formulacin del problema 8
1.3 Justificacin 9
1.4 Limitaciones 10
1.5 Antecedentes 10
1.5.1 Internacionales 10
1.5.2 Nacionales 12
1.6 Objetivos 15
1.6.1 General 15
1.6.2 Especficos 15
Objetivo especfico 1 15
Objetivo especfico 2 15
II. MARCO TERICO 16
2.1 Teora de los Sistema de Control Interno SCI (Variable 1) 17
2.1.1 Modelo general 17
2.1.2 Control Interno Contable (D1) 32
2.1.3 Control Interno Administrativo o de Gestin (D2) 33
2.1.4 Control Interno Financiero (D3) 33
2.1.5 Control de presupuesto (D4) 33
2.1.6 Control interno gerencial (D5) 34
v
2.1.7 Informe COSO (D6) 35
2.2 Sistemas de Administracin de institucin pblicas (Variable 2) 39
2.2.1 Ley del Sistema Nacional de Control (Modelo general) 41
2.2.2 Dimensin 1, Control gubernamental 43
2.2.3 Dimensin 2, Atribuciones del sistema nacional de control 43
III. MARCO METODOLGICO 50
3.1 Hiptesis 51
3.1.1 General 51
3.1.2 Especficos 51
3.2 Variables 51
3.2.1 Definicin conceptual 51
3.2.2 Definicin operacional 52
3.3 Metodologa 53
3.3.1 Tipo de estudio 53
3.3.2 Diseo 53
3.4 Poblacin y muestra 54
3.5 Mtodo de investigacin 55
3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 55
3.6.1 Validez y confiabilidad del instrumento 56
3.7 Mtodos de anlisis de datos 57
IV. RESULTADOS 59
4.1 Descripcin (por dimensiones) 60
Prueba de las hiptesis: 73
4.2 Discusin 79
Conclusiones 83
Sugerencias 86
Referencias bibliogrficas 88
Anexos 90
Anexo 1. Matriz de Consistencia 91
Anexo 2. Cuestionario del Sistema de Control Internos (SCI) 92
Anexo 3. Certificado de validez de contenido 94
Anexo 4. Base de datos de confiabilidad 95
Anexo 5. Base de datos general 96

vi
ndice de tablas

Pgina
Tabla 1 Operacionalidad de variables (Independiente) 52
Tabla 2 Operacionalidad de variables (Dependiente) 52
Tabla 3 Muestra por Niveles Jerrquicos del Personal de la MDLP 54
Tabla 4 Contingencia Ambiente de control Condicin del puesto 60
Tabla 5 Contingencia Evaluacin de riesgos Condicin del puesto 61
Tabla 6 Contingencia Actividades de control gerencial Condicin del puesto 63
Tabla 7 Contingencia Informacin y comunicacin Condicin del puesto 64
Tabla 8 Contingencia Supervisin Condicin del puesto 66
Tabla 9 Contingencia Componentes del - SCI Condicin del puesto 67
Tabla 10 Contingencia Logstica Condicin del puesto 69
Tabla 11 Contingencia Recursos humanos Condicin del puesto 70
Tabla 12 Contingencia Sistemas administrativos Condicin del puesto 71
Tabla 13 Resumen de correlacin de Ch2 74
Tabla 14 Resumen de correlacin de Ch2 76
Tabla 15 Resumen de correlacin de Ch2 78


vii

ndice de figuras
Pgina
Figura 1 Contingencia Ambiente de control Condicin del puesto 60
Figura 2 Contingencia Evaluacin de riesgos Condicin del puesto 62
Figura 3 Contingencia Actividades de control gerencial Condicin del puesto 63
Figura 4 Contingencia Informacin y comunicacin Condicin del puesto 65
Figura 5 Contingencia Supervisin Condicin del puesto 66
Figura 6 Contingencia Componentes del - SCI Condicin del puesto 68
Figura 7 Contingencia Logstica Condicin del puesto 69
Figura 8 Contingencia Recursos humanos Condicin del puesto 70
Figura 9 Contingencia Sistemas administrativos Condicin del puesto 72




1
Resumen

El presente trabajo titulado: Aplicacin e influencia del sistema de control interno
(SCI) en los procedimientos de los sistemas administrativos de la Municipalidad
Distrital de La Punta - MDLP, ao 2013, tiene como desarrollo lo siguiente:

El objetivo es determinar la manera en que influye el grado de aplicacin de los
componentes del SCI, en los sistemas administrativos, con los objetivos especficos;
sobre el grado de aplicacin de los componentes del SCI en la logstica y recursos
humanos de los sistemas administrativos de la MDLP.

La metodologa de este trabajo, es una investigacin bsica descriptiva porque a
travs de ella se analizaron teoras y aportar al conocimiento positivo, despus de
contrastar las teoras con las opiniones de la muestra en torno a su situacin real
(instrumento), por otro lado corresponde al nivel descriptivo ya que no se manipularon
variables de estudio y con enfoque cuantitativo cuya finalidad es aportar informacin
estadstica.

Como conclusin tenemos que a travs del anlisis cuantitativo de la aplicacin
a una muestra calculada al 100.0%, del personal de la MDLP, a quienes se les aplic la
encuesta (Cuestionario del sistema de control interno Anexo 2), los resultados
muestran que la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 Person, para identificar
la problemtica relacionada con la normatividad, se analizaron aspectos o factores
relacionados con el control interno, para la validacin de la hiptesis, al supuesto El
grado de aplicacin de los componentes del SCI, influye directa y significativamente en
los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, obteniendo un ndice de 0.977, es
decir 97.7%, con un ndice de libertad de ,023 o 2.3%, con lo cual se valida la hiptesis
general Tabla 13 Resumen de correlacin de Ch2.

Palabras clave:
2
Sistemas, control interno, sistemas administrativos, ambiente de control, evaluacin de
riesgos, control gerencial, informacin y comunicacin, supervisin, logstica y recursos
humanos.




























3
Abstract

This paper entitled "Application and influence of the internal control system (ICS)
procedures in the administrative systems of the District Municipality of La Punta -
MDLP, 2013", is developing the following:

The goal is to determine how it influences the degree of implementation of the
components of SCI, administrative systems, with specific objectives; on the degree of
implementation of the components of SCI in logistics and human resources
management systems of MDLP.

The methodology of this work, is a basic descriptive research because through her
theories were analyzed and contribute to positive knowledge, after contrasting theories
with the views of the sample around its real situation (instrument), on the other hand
corresponds the descriptive level since no study variables were manipulated and
quantitative approach whose purpose is to provide statistical information.

In conclusion we have through the quantitative analysis of the application to an
estimated 100.0% staff MDLP, to whom it was applied to the survey (Questionnaire
internal control system - Annex 2) shows, the results show that the application of the
test statistic R Ch2 - Person to identify the problems related to the regulations, issues or
factors related to the internal control to validate the hypothesis, the course was analyzed
"The degree of implementation of the components of SCI influences directly and
significantly in administrative systems MDLP; 2013 ", obtaining a ratio of 0.977, that is
97.7%, with a rate of release of 023 or 2.3%, so that the general hypothesis is validated -
Table 13 Summary Ch2 correlation.

Keywords:
Systems, internal controls, management systems, control environment, risk assessment,
management control, information and communication, monitoring, logistics and human
resources.ambios

4
Introduccin

El origen de esta tesis sobre Aplicacin e influencia del sistema de control interno en
los procedimientos de los sistemas administrativos de la Municipalidad Distrital de La
Punta - MDLP, ao 2013, se inicia con las evidencias en los Informes de la auditora a
los Estados Financieros y examen especial a la informacin presupuestaria periodo 2010
y examen especial a la Divisin de Seguridad Ciudadana periodo 2012 de la
Municipalidad Distrital de La Punta, ejecutados en los aos 2012 y 2013
respectivamente. En dichos Informes se indican no cumplimiento de las disposiciones
de los sistemas administrativos y la no implementacin del Sistema de Control interno
en la MDLP.

As como tambin de la revisin y anlisis de las diferentes normas internas,
documentos de gestin y procedimientos administrativos de la institucin las mismas
que sustentan el control previo e inherente de la entidad.

En el proceso de la auditoria se ha evaluado selectivamente el control interno
implantado por la Municipalidad Distrital de la Punta, en las diferentes reas,
administrativas y operativas, se ha formulado las recomendaciones con relacin a las
debilidades y hallazgos ms importantes de la auditoria; los controles evaluados se
refieren a las reas que se indican: Tesorera, Contabilidad, Personal, Abastecimientos,
Rentas, Planeamiento, Presupuesto y Obras Pblicas. Como resultado de la evaluacin
del Sistema de Control Interno, se ha cursado al Titular de la Entidad, los respectivos
Memorandos de Control Interno.

Tambin la Accin de Control denominada Examen Especial a la Contratacin
de Servicios realizados por la Divisin de Seguridad Ciudadana de la Municipalidad
Distrital de La Punta perodo 2012, se hizo en cumplimiento al Plan Anual de Control
2013 del rgano de Control Institucional de la Municipalidad Distrital de La Punta,
como resultado de la evaluacin del Sistema de Control Interno, se formul el
respectivo Memorando de Control Interno.
5

La Municipalidad ha cumplido con la primera fase de la implementacin del
Sistema de Control es decir con la fase 1 planificacin, determinndose que cumpli
con las fases: Compromiso de la alta direccin (Acta de compromiso y Constitucin del
comit de control interno) Anexo N 1 y el Diagnstico (Programa de trabajo y
Recopilacin de informacin).

Por otro lado mediante la Actividad de Control Programada, denominada
Evaluacin de la implementacin de la estructura del control interno (Ley N 28716 y
modificatorias) de la Municipalidad Distrital de La Punta correspondiente al II trimestre
del 2014, se recomienda la contratacin de un profesional con experiencia que brinde
servicio de asesora al Grupo Operativo Funcional en la implementacin del Sistema de
Control Interno de la MDLP.

En tal sentido y con el fin de conocer ms a fondo el presente tema, es que
desarrollaremos el presente trabajo de tesis, el cual guarda relacin con las necesidades
de investigacin relacionadas con los captulos de nuestra investigacin, as tenemos:

En el primer captulo analizar el problema de investigacin, examinando los
pormenores de la investigacin a travs de un planteamiento, asimismo la formulacin
del problema, tambin se ver la justificacin del estudio, limitaciones, antecedentes
tanto nacionales e internacionales, veremos asimismo los objetivos de la tesis, general y
especficos.

Para el segundo captulo relacionado con los aspectos tericos de nuestra
investigacin, se abordar las teoras del estudio tanto independiente como dependiente,
con sus debidas dimensiones, comentando y relacionando con este trabajo y finalizando
con un marco conceptual relacionado con la investigacin.

6
En cuanto al tercer captulo, veremos el marco metodolgico, las hiptesis,
variables las dimensiones de cada una de las variables, asimismo conoceremos la
definicin conceptual de estas, la metodologa las que se analizara, el tipo y diseo del
estudio, se establecer la poblacin y muestra del trabajo, notaremos el mtodo de
investigacin, como punto siguiente se vern las tcnicas e instrumentos de recoleccin
de datos, para culminar con el mtodo de anlisis de datos.

En el cuarto captulo, notaremos los resultados del estudio, analizando de
manera descriptiva nuestra investigacin, afinando con la discusin del estudio,
finalizando con las conclusiones, sugerencias respectivas desarrollando para el final
nuestras matrices de consistencia, operacionalidad e instrumento, (Cuestionario de
sistema de control interno), documento de validacin del instrumento y la base de datos
de confiabilidad y general.





7








I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

8
1.1 Planteamiento del problema

La MDLP est obligada a implementar el sistema de control interno en sus
procesos, actividades, recursos, operaciones y actos institucionales, orientando su
ejecucin al cumplimiento de los objetivos, corresponde al Alcalde y a los
funcionarios de los rganos directivos y ejecutivos del municipio, la aprobacin
de las disposiciones y acciones necesarias para la implantacin del SCI y que ste
sea oportuno, razonable, integrado y congruente de acuerdo con sus competencias
y atribuciones.

Por otro lado los sistemas administrativos es un proceso integral efectuado
por el titular, funcionarios y servidores de una entidad, diseado para enfrentar a
los riesgos y para dar seguridad razonable que relacionados con promover la
eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las operaciones de la entidad, as
como la calidad de los servicios pblicos que presta, asimismo cuidar y resguardar
los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de prdida, deterioro, uso
indebido y actos ilegales, as como, en general, contra todo hecho irregular o
situacin perjudicial que pudiera afectarlos, el poder cumplir la normatividad
aplicable a la entidad y a sus operaciones, garantizar la confiabilidad y
oportunidad de la informacin y fomentar e impulsar la prctica de valores
institucionales.

Por esto consideramos que dentro de la MDLP, la falta de implementacin
del sistema de control interno y su influencia dentro de la administracin afectara
la gestin administrativa de la MDLP en el ao 2013, creemos que la aplicacin
de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno), influye en el
desenvolvimiento de los sistemas administrativos de dicha municipalidad, con el
fin de conocer ms a fondo el presente tema vamos a desarrollar el presente
estudio, el cual tiene como punto de inicio la formulacin de la problemtica
general o principal que expone.

1.2 Formulacin del problema
9

Problema principal:
De qu manera influye el grado de aplicacin de los componentes del SCI
(Sistema de Control Interno) en los sistemas administrativos de la MDLP;
2013?

Problemas especficos:

Problema especfico 1
Cmo influye el grado de aplicacin de los componentes del SCI en la
logstica de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013?

Problema especfico 2
Cmo influye el grado de aplicacin de los componentes del SCI en los
recursos humanos de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013?

1.3 Justificacin
Para lograr justificar el presente estudio consideraremos tres aspectos, legal,
metodolgico y prctico para nuestro estudio tal como se detalla:

En cuanto al aspecto legal, este propsito tiene el marco normativo y
procedimental para la generacin, formalizacin, evaluacin, difusin y
reconocimiento de este producto de investigacin, que pertenece al eje temtico
de control administrativo control interno, cuya iniciativa, actividad y proyecto
de investigacin se genera para argumentar, sobre la aplicacin e influencia del
sistema de control interno, mediante la aplicacin de sus cinco componentes, en
los sistemas administrativos en la MDLP.

Respecto al aspecto metodolgico, la investigacin centra su importancia a
travs de la aplicacin de las tcnicas metodolgicas, las cuales han sido
analizadas, tratadas y posteriormente aplicadas a la muestra de la MDLP, para
obtener un primer conocimiento de la situacin es de carcter descriptivo o
10
explicativo en el periodo que se estipula dentro del desarrollo del trabajo. Es de
enfoque cuantitativo usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en
la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teoras, es una investigacin transversal ya que estudia
un aspecto de desarrollo de los sujetos en un momento dado.

En relacin al aspecto prctico, el valor de esta investigacin nos permite
analizar las observaciones del problema relacionado con el SCI, su tratamiento
exige cumplimiento para contribuir a la solucin del problema que afecta al
Sistema Nacional de Control - SNC; y a la gestin de la MDLP para su
fiscalizacin y administracin, en lo concerniente al control previo, inherente y
posterior, por parte de los funcionarios quienes estn obligados a cumplir y hacer
cumplir la ejecucin de los controles en las reas administrativas del municipio.

1.4 Limitaciones
Para el logro de este trabajo se recurri a la informacin de documentos (Informes
de auditora y exmenes especiales, documentos de gestin y directivas internas
publicadas en la pgina web de la entidad y la experiencia lograda en mltiples
trabajos de acciones y actividades de control para el SNC y a los procedimientos
para obtener la informacin para lograr datos referentes al tema investigado, por
lo que para su desarrollo se han tenido las siguientes limitaciones:
Falta de recursos econmicos ha determinado al desarrollo de este estudio.
Inadecuado horario para poder desarrollar todas las labores metodolgicas que
propone el desarrollo del mismo.
Debido al factor tiempo y las mltiples funciones limito la colaboracin por parte
de los funcionarios en la entidad.

1.5 Antecedentes
1.5.1 Internacionales
Garrido (2011), en su tesis denominada: Sistema de Control Interno en el
rea de Caja del Instituto Universitario Tecnolgico de Ejido. Tesis
11
pregrado Universidad de los Andes. Repblica Bolivariana de Venezuela.
Nos menciona que el sistema de control interno debe estar orientado hacia
la aplicacin de la optimizacin del tiempo, y la organizacin de la
informacin, como parte de las estrategias del control interno, para as
cumplir con las metas y los objetivos.

Rojas (2008), en su tesis: Diseo de un sistema de control interno
en una empresa comercial de repuestos electrnicos. Tesis de Maestra.
Universidad de San Carlos de Guatemala facultad de ciencias econmica,
sostiene: Que el control interno debe ajustarse a las necesidades y
requerimientos de cada organizacin, debe consistir en un sistema que
permita tener una confianza moderada de que sus acciones administrativas
se ajustan a los objetivos y normas (legales y estatutarias) aplicables a la
organizacin y un excesivo control puede ser costoso y contraproducente.
Adems, debe tenerse cuidado al disearlo, porque las regulaciones
innecesarias limitan la iniciativa y el grado de creatividad de los
empleados.

Ochoa (2011), en su tesis Importancia del control interno en
inventarios. Tesis de pregrado Universidad de Michoacn de San Nicols
de Hidalgo, hace referencia: A la importancia que est adquiriendo el
control interno en los ltimos tiempos, a causa de numerosos problemas
producidos por su ineficiencia hizo necesario que los miembros de los
consejos de administracin asumiera de forma efectiva, unas
responsabilidades que hasta ahora se haban dejado en manos de las
propias organizaciones de las empresas. Por eso es necesario que la
administracin tenga claro en qu consiste el control interno para que
pueda actuar al momento de su implantacin. El control interno no tiene el
mismo significado para todas las personas, lo cual causa confusin entre
empresarios y profesionales, etc. En consecuencia se originan problemas
de comunicacin y diversidad de expectativas, la cual da origen a
problemas dentro de las empresas.
12

Vega (2009), en su tesis Diseo de un Manual de Control Interno
para el Departamento Financiero en la Escuela Superior Politcnica de
Chimborazo- Riobamba, Aplicando la Nueva Normativa y Herramientas
Informticas que rigen para el Sector Pblico en el ao 2009.Tesis de
grado. Se aconseja a la direccin realizar monitoreo peridicamente para
verificar el cumplimiento de los controles internos y vigilar el desempeo
de sus subordinados. Capacitar al talento humano en sus reas para el
mejor acoplamiento a diferentes avances tecnolgicos logrando as
efectividad en sus operaciones y reduciendo los gastos innecesarios.
1.5.2 Nacionales
Zarpan (2013), en su tesis Evaluacin del Sistema de Control Interno del
rea de Abastecimiento para Detectar Riesgos Operativos en la
Municipalidad Distrital de Pomalca -2012. Universidad Catlica - Santo
Toribio de Mogrovejo. Chiclayo Per. En la investigacin realizada se
determin que sea relevante y conveniente investigar el sistema de control
interno para encontrar riesgos potenciales en el rea de abastecimiento de
la Municipalidad de Pomalca. La hiptesis planteada asuma que si exista
un buen sistema de control interno ayudara a la eficiencia de los recursos
econmicos en la Municipalidad de Pomalca en el ao 2012. Se tom en
cuenta como objetivo general evaluar el sistema de control interno para
detectar riesgos potenciales en el rea de abastecimiento de la
Municipalidad de Pomalca. Y como objetivos especficos: Diagnosticar si
los controles internos estn ayudando a reducir los riesgos, corroborar la
adecuada gestin de riesgos en los procesos de abastecimiento, verificar un
adecuado cumplimiento de la normativa vigente, obtener evidencia
suficiente y competente para respaldar las recomendaciones propuestas,
recomendar acciones correctivas que ayuden a mejorar la implementacin
del control interno en el rea de abastecimiento. Dentro de las
conclusiones de la evaluacin del sistema de control interno del rea de
abastecimiento en la municipalidad distrital de Pomalca, se identificaron
13
cinco riesgos potenciales originados como consecuencia de las
deficiencias detectadas en cada rea, dentro de los cuales tenemos;
adquisicin de productos innecesarios; excesivos costos de bienes
adquiridos, extravi, deterioro, robo sistemtico de los bienes
almacenados; deficiente desempeo del recurso humano. Asimismo
corroboramos que la gestin de riesgo es deficiente, detectando de esta
forma que la respuesta frente al riesgo era la aceptacin absoluta, donde la
entidad decide no actuar frente al riesgo. Tambin se verific que no existe
un adecuado planeamiento de las necesidades y recursos que las reas
usuarias de la municipalidad necesitan, de esta forma adquieren sus bienes
sin realizar una evaluacin econmica eficiente.

Posteriormente Vlchez (2009), en su tesis Control Interno y su
Incidencia en la Ejecucin de Gastos en la Municipalidad Provincial de
Huamanga: 2006 2007. Universidad Nacional de San Cristbal de
Huamanga. Facultad de Ciencias Administrativas. San Cristbal de
Huamanga Per. Como resultados de la investigacin, se obtuvo que en
la Municipalidad Provincial de Huamanga no est implementado un
Sistema de Control Interno en las oficinas y unidades orgnicas
encargadas de la ejecucin de gastos, que verifique todas las operaciones,
de acuerdo a las normas tcnicas y segn la documentacin que sustente el
gasto; no existe personal idneo y capacitado que aplique las Normas de
Control Interno; pues se ha observado que no se realiza el trabajo de
Control Previo, porque creen que es la Oficina de Control Institucional que
debe hacerlo y dejan pasar con total negligencia e indiferencia las
irregularidades, ya que no se aplica de manera integral y coherente los
principios, sistemas y procedimientos tcnicos de control; en consecuencia
no hay un uso ptimo, eficaz y eficiente de los recursos, porque es escaso
la incidencia del control interno durante la ejecucin de gastos. No cuenta
con personal idneo, capacitado, especializado; a falta de una seleccin
mediante concurso pblico de plazas, existiendo cantidad de personal
contratado por favores polticos y familiares, que en su mayora son
14
profesionales de otras materias, que desconocen la administracin
municipal, no hay polticas de capacitacin tcnica al personal; adems
que los documentos normativos de gestin como el ROF, CAP, MOF se
encuentran desactualizados; por consiguiente limitan la implementacin
efectiva de los planes y programas, generando el incumplimiento de los
objetivos y metas institucionales, por desconocimiento y negligencia del
personal en el cumplimiento de sus funciones.

Cruz (2011), en su tesis titulada. Diseo de un sistema de control
interno para contrataciones del Estado en el Hospital La Caleta de
Chimbote, Per, resume que el principal propsito del estudio fue disear
un sistema de control interno (SCI) eficaz en contrataciones de bienes y
servicios del Estado para la Unidad de Logstica del Hospital La Caleta
de Chimbote, Per, como un sistema organizacional que experimenta
cambios institucionales en un contexto social globalizado. Para ello,
previamente se elabor y aplic una encuesta a 27 empleados con un
mnimo de dos aos de experiencia en trabajos del sistema de logstica y
con experiencia en labores de comits especiales de contrataciones. La
encuesta se elabor teniendo en cuenta, planteamientos tericos y
paradigmas sobre control y compras, la normatividad sobre control y
contrataciones del Estado y reportes de auditoras. El SCI gubernamental
en la gestin de la Unidad de Logstica present una brecha promedio de
72 % porque los funcionarios y empleados desconocan o aplicaron mal las
normas de control y prevaleci el paradigma de que el control debera de
estar en manos solo de profesionales especializados. Por las mismas
razones, la aplicacin de los componentes del SCI a los procesos de
contrataciones de bienes y servicios represent una brecha promedio de 74
%. La implementacin progresiva de nuestro SCI propuesto, que est
basado en el paradigma del informe COSO y el cumplimiento de las
normas legales en materia de control gubernamental, puede contribuir a
mejorar la gestin de los procesos de contrataciones de bienes y servicios
del Estado y efectuar el seguimiento y evaluacin de las contrataciones del
15
Estado.

1.6 Objetivos

1.6.1 General
Determinar la manera en que influye el grado de aplicacin de los
componentes del SCI (Sistema de Control Interno) en los sistemas
administrativos de la MDLP; 2013.

1.6.2 Especficos

Objetivo especfico 1
Identificar cmo influye el grado de aplicacin de los componentes del
SCI (Sistema de Control Interno) en la logstica de los sistemas
administrativos de la MDLP; 2013.

Objetivo especfico 2
Establecer cmo influye el grado de aplicacin de los componentes del
SCI (Sistema de Control Interno) en los recursos humanos de los
sistemas administrativos de la MDLP; 2013.

16








II. MARCO TERICO

17

2.1 Teora de los Sistema de Control Interno SCI (Variable 1)

2.1.1 Modelo general
La Teora clsica de la organizacin segn Weber (2002) fundamenta La
organizacin de los negocios privados y del estado dentro del capitalismo
tienen componentes muy importantes que constitua la metodologa
utilizada por este componente era el de los tipos ideales. Para Weber tipo
ideal era la constitucin conceptual en la que sus elementos vienen de la
realidad. Intensificando al extremo ciertos elementos, el tipo ideal lleva a
un esquema que por ello aparece libre de contradiccin. Max Weber trata
diferentes formas de autoridad o dominacin como tipos ideales.

Por otra parte la organizacin burocrtica no puede concebirse
aisladamente de los conceptos de poder, autoridad y dominacin, segn
este autor la probabilidad de imponer su propia voluntad, dentro de una
relacin social an contra toda resistencia y cualquiera que sea el
fundamento de esa sociedad.

Por dominacin se entiende la probabilidad de encontrar obediencia
dentro de un grupo determinado para mandatos especficos, toda
dominacin segn el autor procura despertar y fomentar la creencia en su
legitimidad.

Los tres tipos puros de dominacin legtima son: de carcter
racional, tradicional y carismtico, a la dominacin legal o racional
corresponde, justamente, la administracin burocrtica.

Como la teora segn Weber es burocrtica, debemos tomar en
cuenta sus caractersticas, las cuales son: que tiene continuidad y no es
pasajera, opera de acuerdo con reglas y normas, las actividades regulares
se distribuyen de modo fijo como deberes oficiales, existen reas de
18
competencia delimitadas especficamente, la organizacin burocrtica est
orientada hacia objetivos determinados, tiene carcter racional, existe una
estructura jerrquica.

Teora de Organizacin funcional segn Frederick Taylor, (1997).
esta teora tambin se conoce como racionalizacin del trabajo y se centra
en la maximizacin del trabajo humano mediante la bsqueda de la
eficiencia con el uso de materias primas, herramientas, mquinas y
productos, busca la mxima prosperidad del patrn y afirma que la
prosperidad del patrono se puede ver reflejada en prosperidad del
empleado ya que las ganancias del patrono pueden generar ganancias para
el empleado las causas de una baja productividad radican en ausencia de
una forma adecuada de administracin algunas de las caractersticas de la
administracin de iniciativa incentivo son motivar al empleado para que
haga uso de sus mejores esfuerzos; al ofrecer incentivos podemos
aumentar la productividad, las formas de hacer las tareas sistematizadas y
no estn de acuerdo en transmitir el conocimiento en forma de
informacin.

Los principios en esta teora son los siguientes: Organizacin
Cientfica del Trabajo, este criterio se refiere a las actividades que deben
utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo
ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta.
(Tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y
herramientas). Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar
al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades,
propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el trabajo se
analiza metdicamente, la administracin debe precisar los requisitos
mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo
siempre al personal ms capacitado.

19
Cooperacin entre directivos y operarios; la idea es que los intereses
del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una
remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el
trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo.
Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin;
remuneracin por unidad de trabajo, una estructura de jefes o (capataces)
que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la
empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor
deban existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de
programacin, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignacin de
material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de
desarrollo de trabajo y de relaciones de personal. Divisin del trabajo entre
directivos y operarios: Responsabilidad y especializacin de los directivos
en la planeacin del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la
planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual,
generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia.

Las organizaciones se parecen a sus dirigentes, experimentan grandes
cambios y estn en ambientes de incertidumbre. La clave del xito est en
competir las miopas organizacionales; se basa en cuatro principios, el
desarrollo de una ciencia de medicin del trabajo de las personas, que
reemplaza las viejas prcticas empricas., seleccin cientfica,
entrenamiento y desarrollo de los trabajadores, que sustituyen a los
antiguos esquemas donde los trabajadores se entrenaban lo mejor que
podan por s mismos, esfuerzo cooperativo a los principios de la
administracin cientfica, la idea de que el trabajo y la responsabilidad son
compartidos tanto por la administracin como el trabajador, la mejor
forma de organizacin es la que permite medir el esfuerzo individual.

Teora de la contingencia segn Chandler, (1987); la palabra
contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o
no. se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede
20
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn, debido a
esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la teora
General de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de
investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras
organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias; los
investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las
organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los
supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del
control, la jerarqua de autoridad, etc.; los resultados sorprendentemente
condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una
organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el
ambiente externo, en otros trminos, no hay una nica y mejor forma de
organizar.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa; todo es relativo, todo
depende, el enfoque contingente explica que existe una relacin funcional
entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

Chandler (1987), realiz una de las ms serias investigaciones
histricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, la
conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un
proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas: Acumulacin de
recursos, racionalizacin del uso de los recursos, continuacin del
crecimiento, racionalizacin del uso de los recursos en expansin.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una
organizacin, es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta,
como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e
21
intercambio con su ambiente, esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre
en la organizacin.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems
adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el
ambiente general y el ambiente de tarea.

Ambiente general: es el macro ambiente, o sea, el ambiente
genrico y comn a todas las organizaciones, todo lo que ocurre en el
ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones, el ambiente general est constituido por un conjunto de
condiciones semejantes para todas las organizaciones, las principales
condiciones son las siguientes: condiciones tecnolgicas, condiciones
legales, condiciones polticas, condiciones econmicas, condiciones
demogrficas, condiciones ecolgicas, Condiciones culturales

Ambiente de tarea: es el ambiente ms prximo e inmediato de cada
organizacin, es el segmento del ambiente general del cual una
determinada organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus
salidas, es el ambiente de operaciones de cada organizacin, el ambiente
de tarea est constituido por: proveedores de entrada, clientes o usuarios,
competidores, entidades reguladoras cuando una empresa escoge su
producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende
colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea, es en el ambiente de tarea
donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca
establecerlo, el dominio depende de las relaciones de poder o dependencia
de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas, una organizacin
tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las
decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.

22
Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los
principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y
estructurar las organizaciones, la estructura y el comportamiento
organizacional son variables dependientes, el ambiente impone desafos
externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos
internos, para enfrentarse con los desafos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera
que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber, Nivel
institucional o nivel estratgico, nivel intermedio, nivel operacional.

La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por
los siguientes motivos, las organizaciones enfrentan coacciones inherentes
a sus tecnologas y ambientes de tarea, como stos difieren para cada
organizacin, la base de estructura y de comportamiento difiere, no
existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.

Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan
minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias,
aislndolas para disposicin local, como las contingencias surgen de
manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de reacciones
estructurales y de comportamiento a la contingencia.

Segn Estupian (2002), consiste en establecimiento de un entorno
que estimule e influencie la actividad del personal con respectos al control
de sus actividades, es en especial el principal elemento sobre el que se
sustenta o actan los otros cuatro componentes e indispensable, a su vez,
para la realizacin de los propios objetivos de control.

Para Mantilla (2005), es un proceso ejecutado por el consejo de
directores, la administracin y otro personal de la administracin y otro
personal de la entidad, diseado para proporcionar seguridad razonable
con miras a la consecucin de objetivos en las siguientes categoras:
23
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad en la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Esta definicin es amplia por dos razones. Primero, es la manera
como la mayora de los ejecutivos principales intercambian puntos de vista
sobre control interno en la administracin de sus negocios, de hecho a
menudo ellos hablan en trmino de control y estn dentro del control.
Segundo, se acomoda al subconjunto del control interno, quienes esperan
encontrar centros separados, por ejemplo, en los controles sobre
informacin financiera o en los controles relacionados con el
cumplimiento de leyes y regulaciones, de manera similar, un centro
dirigido sobre los controles en unidades particulares o actividades de una
entidad.

Sin embargo para Yarasca (2006), sistema de control interno
significa, todas las polticas y procedimientos (controles internos)
adoptados por la administracin de asegurar, hasta donde sea factible la
ordenada y eficiente conduccin del negocio, incluyendo la adherencia a
las polticas de la administracin, la salvaguarda de archivos, la
prevencin y deteccin de fraudes y errores, la exactitud e integridad de
los registros contables y la oportuna preparacin de la informacin
financiera confiable.

En cambio la ley del control interno de las entidades del estado
Peruano (2006, 18 de abril) nos seala en el Articulo 3 ley N 28716. El
control previo y simultaneo comprende exclusivamente a las autoridades
funcionarios y servidores pblicos de las entidades como responsabilidad
propia de las funciones que le son inherentes sobre la base de las normas
que rigen las actividades de la organizacin y los procedimientos
establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones
24
institucionales, los mismos que contienen polticas y mtodos de
autorizacin, registro, verificacin, seguridad y proteccin.

Componentes del SCI
Dentro del marco integrado se identifican cinco elementos de control
interno que se relacionan entre s y son inherentes al estilo de gestin de la
entidad, estos son:

Ambiente de Control.
Marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la
concienciacin de sus empleados respecto al control, es la base de todos
los dems componentes del control interno, aportando disciplina y
estructura, los factores del entorno de control incluyen la integridad, los
valores ticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa
de direccin y el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna
autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente
a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona al consejo de
administracin. El ncleo de un negocio es su personal (sus atributos
individuales, incluyendo la integridad, los valores ticos y la
profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los empleados son el motor
que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que descansa todo. El
Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los
objetivos y la preparacin del hombre que har que se cumplan.

Evaluacin de Riesgos.
Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a diversos
riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una
condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los
objetivos a los distintos niveles, vinculados entre s e internamente
coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el
anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y
sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos.
25
Debido a que las condiciones econmicas, industriales, legislativas y
operativas continuarn cambiando continuamente, es necesario disponer
de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el
cambio.

La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta,
estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos
correspondientes en las distintas reas.

Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la
direccin debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la
probabilidad de que ocurran as como las posibles consecuencias.

La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para
siempre. Debe ser un proceso continuo, una actividad bsica de la
organizacin, como la evaluacin continua de la utilizacin de los sistemas
de informacin o la mejora continua de los procesos.

Los procesos de evaluacin del riesgo deben estar orientados al
futuro, permitiendo a la direccin anticipar los nuevos riesgos y adoptar
las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los
mismos en el logro de los resultados esperados. La evaluacin del riesgo
tiene un carcter preventivo y se debe convertir en parte natural del
proceso de planificacin de la empresa.

Actividades de Control.
Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que
ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin de
la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para
controlar los riesgos relacionados con la consecucin de los objetivos de la
empresa. Hay actividades de control en toda la organizacin, a todos los
niveles y en todas las funciones.
26

Deben establecerse y ajustarse polticas y procedimientos que
ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo en
forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos
que existen respecto a la consecucin de los objetivos de la unidad.

Las actividades de control existen a travs de toda la organizacin y
se dan en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones,
e incluyen cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,
conciliaciones, anlisis de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y
segregacin de funciones.

En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en;
controles preventivos, controles de deteccin, controles correctivos,
controles manuales o de usuario, controles informticos o de tecnologa de
informacin, y controles de la direccin. Independientemente de la
clasificacin que se adopte, las actividades de control deben ser adecuadas
para los riesgos.

Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades
concretas de control, lo importante es que se combinen para formar una
estructura coherente de control global.

Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el
punto que las actividades de control les impidan operar de manera
eficiente, lo que disminuye la calidad del sistema de control. Por ejemplo,
un proceso de aprobacin que requiera firmas diferentes puede no ser tan
eficaz como un proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de
funcionarios componentes que realmente verifiquen lo que estn
aprobando antes de estampar su firma. Un gran nmero de actividades de
control o de personas que participan en ellas no asegura necesariamente la
calidad del sistema de control.
27

Informacin y Comunicacin.
Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en
forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus
responsabilidades. Los sistemas informticos producen informes que
contienen informacin operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento
de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma
adecuada.

Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino
tambin informacin sobre acontecimientos internos, actividades y
condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestin as como para
la presentacin de informacin a terceros. Tambin debe haber una
comunicacin eficaz en un sentido ms amplio, que fluya en todas las
direcciones a travs de todos los mbitos de la organizacin, de arriba
hacia abajo y a la inversa.

El mensaje por parte de la alta direccin a todo el personal ha de ser
claro; las responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los
empleados tienen que comprender cual es el papel en el sistema de control
interno y como las actividades individuales estn relacionadas con el
trabajo de los dems. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la
informacin significativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que
haber una comunicacin eficaz con terceros, como clientes, proveedores,
organismos de control y accionistas.

En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas
de informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan
corriente que se da por descontada. En muchas organizaciones los
directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les
exigen revisar demasiados datos para extraer la informacin pertinente.

28
En tales casos puede haber comunicacin pero la informacin est
presentada de manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza
real y efectivamente. Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar
integrada en las operaciones de manera que soporte estrategias proactivas
en lugar de reactivas.

Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones
operativas o financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta
direccin, de que las obligaciones en materia de control deben tomare en
serio. Asimismo debe conocer su propio papel en el sistema de control
interno, as como la forma en que sus actividades individuales se
relacionan con el trabajo de los dems.

Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las
obligaciones en el sistema, es probable que surjan problemas. Los
empleados tambin deben conocer cmo sus actividades se relacionan con
el trabajo de los dems.

Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la
organizacin. El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son
vitales. La comunicacin en sentido ascendente es con frecuencia la ms
difcil, especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es
evidente la importancia que tiene.

Los empleados que trabajan en la primera lnea cumpliendo delicadas
funciones operativas e interactan directamente con el pblico y las
autoridades, son a menudo los mejor situados para reconocer y comunicar
los problemas a medida que surgen.

El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicacin
abierta y efectiva est fuera del alcance de los manuales de polticas y
29
procedimientos. Depende del ambiente que reina en la organizacin y del
tono que da la alta direccin.

Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de
los problemas, y que no se limitarn a apoyar la idea y despus adoptarn
medidas contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En
empresas o departamentos mal gestionados se busca la correspondiente
informacin pero no se adoptan medidas y la persona que proporciona la
informacin puede sufrir las consecuencias.

Adems de la comunicacin interna debe existir una comunicacin
efectiva con entidades externas tales como accionistas, autoridades,
proveedores y clientes. Ello contribuye a que las entidades
correspondientes comprendan lo que ocurre dentro de la organizacin y se
mantengan bien informadas. Por otra parte, la informacin comunicada por
entidades externas a menudo contiene datos importantes sobre el sistema
de control interno.

Supervisin o Monitoreo.
Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un
proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del
sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de
supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de
ambas cosas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las
operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y
supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la
realizacin de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones
peridicas dependern esencialmente de una evaluacin de los riesgos y de
la eficacia de los procesos de supervisin continuada. Las deficiencias
detectadas en el control interno debern ser notificadas a niveles
superiores, mientras que la alta direccin y el consejo de administracin
debern ser informados de los aspectos significativos observados.
30

Todo el proceso debe ser supervisado, introducindose las
modificaciones pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el
sistema puede reaccionar gilmente y cambiar de acuerdo a las
circunstancias.

Es preciso supervisar continuamente los controles internos para
asegurarse de que el proceso funciona segn lo previsto. Esto es muy
importante porque a medida que cambian los factores internos y externos,
controles que una vez resultaron idneos y efectivos pueden dejar de ser
adecuados y de dar a la direccin la razonable seguridad que ofrecan
antes.

El alcance y frecuencia de las actividades de supervisin dependen
de los riesgos a controlar y del grado de confianza que inspira a la
direccin el proceso de control. La supervisin de los controles internos
puede realizarse mediante actividades continuas incorporadas a los
procesos empresariales y mediante evaluaciones separadas por parte de la
direccin, de la funcin de auditoria interna o de personas independientes.
Las actividades de supervisin continua destinadas a comprobar la eficacia
de los controles internos incluyen las actividades peridicas de direccin y
supervisin, comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de rutina.

Luego del anlisis de cada uno de los componentes, podemos
sintetizar que stos, vinculados entre s:
Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de
una manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno.
Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin
aplicables en las entidades e inciden directamente en el sistema de gestin,
teniendo como premisa que el hombre es el activo ms importante de toda
organizacin y necesita tener una participacin ms activa en el proceso de
31
direccin y sentirse parte integrante del Sistema de Control Interno que se
aplique.

Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad
coadyuvando a la eficiencia y eficacia de las mismas.

Permiten mantener el control sobre todas las actividades.

Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad
razonable de que una o ms de las categoras de objetivos
establecidas van a cumplirse.

Por consiguiente, estos componentes tambin son criterios para
determinar si el control interno es eficaz.

Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno
dirigido al rea financiera.

Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en
sentido general.

Alcance del control interno
Desde el punto de vista de Aguirre (2006). En todo sistema de
control interno se deben de definir unos alcances los cuales variaran
dependiendo de las distintas caractersticas que integren la estructura del
negocio. La responsabilidad en la decisin de estos alcances para un
adecuado control recae siempre en la direccin en funcin de sus
necesidades y objetivos.

Las variables a considerar dependern siempre de las distintas
actividades del negocio o clases de organizacin y departamento que la
32
componen, tamao, volumen de transacciones y tipo de operaciones, as
como la distribucin geogrfica de la organizacin, entre otras.

En empresas de gran tamao ocurre que los distintos procedimientos,
controles y sistemas de registro que utilizan no son operativos ni prcticos
en organizaciones de menor dimensin. En pequeas empresas la
necesidad de un control formal, con el objetivo de obtener fiabilidad en la
informacin y registros, es menor al asumir la direccin un papel ms
directo y personal en el negocio

Figura 1 Aplicacin del Control Interno

Fuente: Aguirre (2006)


2.1.2 Control Interno Contable (D1)
Aguirre (2006). Son los controles mtodos establecidos para
garantizar la proteccin de os activos y la viabilidad y validez de los
registros contables.
Este control contable no solo se refiere a normas de control con
fundamento puro contable (como por ejemplo, documentacin,
soporte de los registros, conciliacin de cuentas, repaso de asientos,
normas de valoracin, etc.) Sino tambin a todos aquellos
procedimientos que, afectando la situacin financiera al proceso
informativo, no son operaciones estrictamente contables o de
33
registros (es decir, autorizaciones de cobros y pagos y conciliaciones
bancarias, comprobacin de inventarios, etc).

2.1.3 Control Interno Administrativo o de Gestin (D2)
Para Aguirre (2006). Son los procedimientos existentes en la
empresa para asegurar la eficiencia operativa y el cumplimiento de
las directrices definidas por la direccin.

Esta se refiere a operaciones que no tienen incidencia concreta
en los estados financieros por corresponder a otro marco de la
actividad del negocio, si bien pueden tener una repercusin en el rea
financiera- contable (por ejemplo, contrataciones, planificacin y
ordenacin de la produccin, relaciones con el personal, etc.).
2.1.4 Control Interno Financiero (D3)
Pero sin embargo para lvarez (2007). El control interno financiero
comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin y los
mtodos, procedimientos y registro que tiene relacin con la custodia
de recursos, al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad
en la presentacin de informacin financiera, principalmente, de
autorizacin y aprobacin, segregacin de funciones, entre las
operaciones de registro e informacin contable, incluye tambin el
soporte documentario, los registros, conciliaciones de cuentas,
normas de valorizacin o valoracin, etc.

2.1.5 Control de presupuesto (D4)
lvarez (2007). El control presupuestario es una herramienta tcnica
en la que se apoya el control de gestin, basado en la administracin
por objetivos de los programas.

Como uno de los objetivos prioritarios de las entidades, es
alcanzar determinado rendimiento de la eficacia de la ejecucin del
34
presupuesto, especialmente cuando se trata de la ejecucin de los
ingresos en relacin con las desviaciones que se puedan presentar y
se puede controlar recurriendo al control presupuestario.

El control interno presupuestario tiene por finalidad preservar la
aplicacin correcta y eficiente de los recursos financieros estimados,
conservando el equilibrio presupuestario entre la previsible evolucin
de los ingresos y recursos a asignar previniendo las autorizaciones de
gasto sin el financiamiento correspondiente para los que hayan sido,
que todas las acciones que impliquen afectacin presupuestal se
sujeten a la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, a las
leyes anuales de presupuesto, as como a las directivas de
programacin y formulacin, aprobacin, ejecucin y cierre
presupuestario. Respecto a la informacin, el sistema debe estar
orientado a promover informacin suficiente y adecuada del mismo
modo que la trasparencia en la utilizacin, asignacin y ejecucin de
los mismos fondos pblicos debe estar siempre presente brindando y
difundiendo la informacin pertinente.

2.1.6 Control interno gerencial (D5)
Comprende un sentido amplio el plan de organizacin, poltica,
procedimiento y prcticas utilizadas para administrar las operaciones
en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas
establecidas.

Para lvarez (2007). El control interno al sistema de
informacin computarizada est orientado a establecer y promover
polticas relacionadas con el plan de organizacin, los mtodos,
procedimientos, registros e informacin confiable y proveer certeza
razonable que todo el desarrollo del proceso integral sistematizado (
hardware y software ) sirven y estn adecuados a su propsito.
35
El control de informacin tambin est orientado a lograr el uso
de la tecnologa y la informtica como herramienta de control, su
objetivo ser mantener controles autorizados efectivos y oportunos
sobre las operaciones de la entidad.

2.1.7 Informe COSO (D6)
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado
en EE.UU. en 1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que
planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones
existentes en torno a la temtica referida.

Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco
aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION,
NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL
REPORTING cre en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO
(COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo
estaba constituido por representantes de las siguientes
organizaciones:

American Accounting Association (AAA)
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Financial Executive Institute (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute of Management Accountants (IMA)

La redaccin del informe fue encomendada a Coopers &
Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo
fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno,
capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venan
siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel de las
organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o externa,
o de los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco
36
conceptual comn, una visin integradora que satisfaga las demandas
generalizadas de todos los sectores involucrados.

Definicin y objetivos
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un
conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los
mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y
el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de
proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos
incluidos en las siguientes categoras:

Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.
Completan la definicin algunos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un
fin y no un fin en s mismo.

Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles,
no se trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos.
Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad
total, a la conduccin.
Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o
ms de las categoras sealadas las que, al mismo tiempo, suelen
tener puntos en comn.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace
referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades,
inherentes a la gestin e integrados a los dems procesos bsicos de
la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones se
hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad,
37
para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus
iniciativas de calidad.

Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la
Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(INTOSAI), el control interno puede ser definido como el plan de
organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y
otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta
razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:

Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y
eficaces, as como productos y servicios de la calidad esperada.

Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala
gestin, errores, fraudes o irregularidades.

Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las
directivas y estimular al mismo tiempo la adhesin de los integrantes
de la organizacin a las polticas y objetivos de la misma.

Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y
presentados a travs de informes oportunos.

Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados
con economa de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo
posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan
adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita
la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada
momento.

38
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI,
incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al
establecimiento de una estructura de control interno idnea y
eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y
conforman una versin amplia del control interno: la primera
enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido por una
cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo
fundamentalmente a sus objetivos.

Componentes
El marco integrado de control que plantea el informe COSO
consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo
de la direccin, e integrados al proceso de gestin:

Ambiente de control
Evaluacin de riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Supervisin

El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una
entidad respecto del comportamiento de los agentes, la
responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia
que le asignan al control interno.

Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del
ambiente reinante que se evalan los riesgos y se definen las
actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultneamente
se capta la informacin relevante y se realizan las comunicaciones
pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo
con las circunstancias.
39

El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de
control interno. As, la evaluacin de riesgos no slo influye en las
actividades de control, sino que puede tambin poner de relieve la
conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y la
comunicacin.

No se trata de un proceso en serie, en el que un componente
incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo
multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de
hecho lo hace, en cualquier otro.

Existe tambin una relacin directa entre los objetivos
(Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la informacin y
cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes
referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de
la gestin: las unidades operativas y cada agente de la organizacin
conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados
que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez
cruzada por los componentes.

2.2 Sistemas de Administracin de institucin pblicas (Variable 2)
Las municipalidades ocupan un lugar cada vez ms importante en el
sector pblico sobre temas de desarrollo, asunto que forma parte de
la agenda poltica de estos aos en la medida en que constituye una
de las preocupaciones fundamentales de la mayora de los peruanos.

Desde hace ya tiempo, muchos gobiernos locales incursionan
activamente en la construccin de condiciones que permitan mayor
calidad de vida para los habitantes, a travs de la ejecucin de
proyectos de inversin que permitan alcanzar los objetivos trazados;
se incrementa la preocupacin de las autoridades locales sobre cmo
40
lograr cumplir con su comunidad en los espacios locales que tiene
bajo responsabilidad directa, pues muestran limitaciones, porque no
llega eficientemente a toda la poblacin los recursos para generar el
desarrollo de los distritos lejanos. En el pas la opinin general es
pobre respecto de la Gestin Pblica, ello se explica especialmente
por la deficiente cantidad y calidad de los bienes y servicios que
recibe la poblacin de las instituciones del Estado quienes no rinden
al mximo de sus capacidades, es decir que no demuestran esa
vocacin de servicio social, pero tambin debido a la percepcin de
lejana y apata que tiene el ciudadano respecto de sus necesidades e
intereses, demostrando una deficiente cultura poltica, contra la
imagen del Estado de ineficiente, burocrtico y desintegrado.

Las transformaciones sociales, econmicas y polticas vividas
en los ltimos aos en el Per han afectado tambin el rol que
cumplen las municipalidades como gobierno; pasaron de ser entes
dependientes, burocrticos, proveedores de servicios y meramente
administradores de presupuestos, a instituciones autnomas,
canalizadoras de iniciativas e inversiones y promotoras del desarrollo
econmico y social, debido principalmente a que las municipalidades
han visto incrementar sus competencias por los procesos de
descentralizacin y porque las ciudades, en tiempos de globalizacin,
tienden a convertirse en una especie de unidades subnacionales de la
economa, este profundo cambio pasa por entender primero que la
ciudad es de todos, que la ciudad somos todos y que la ciudad la
hacemos todos y por lo tanto todos debemos contribuir en su
administracin desde diferentes organizaciones en las nos
encontremos.

Es decir, que la ejecucin de gastos en la gestin municipal
consistir, ante todo, en gobernar con la participacin de todos los
involucrados en el desarrollo de la ciudad: vecinos, instituciones
41
pblicas y privadas, organizaciones polticas y sociales, empresarios,
etc. En segundo lugar que las atribuciones, funciones y
responsabilidades municipales no son slo aquellas de exigencia y
respeto a la ley (velar por el ornato, administrar cementerios,
seguridad ciudadana, limpieza pblica, parques y jardines), sino
todas aquellas que los tiempos modernos exigen: promover empleo,
desarrollar proyectos de viviendas populares, alentar las
exportaciones locales, atraer y retener inversin, alentar el turismo
entre otras, y en tercer y ltimo lugar, entender tambin que la
ejecucin de gastos, al final de cuentas, viene a ser un problema de
eficacia y eficiencia para lograr el costo beneficio.

Proveer servicios pblicos es el fin primordial del gobierno
local, es su razn de ser, la tarea ms noble, adems, as lo consagran
e imponen las leyes y normas nacionales que sealan como
competencias municipales: el abastecer de agua y desage a la
ciudad, mantenerla limpia, dotarla de alumbrado, abastecerla de
alimentos administrando sus mercados, asegurarle transporte pblico,
hacer de la vida cotidiana un bienestar pblico, etc.

Es tan importante esta misin que el servicio debe realizarlo la
propia municipalidad, desde su concepcin, construccin y
prestacin hasta su organizacin y administracin, los servicios
pblicos son exclusiva responsabilidad de las instituciones pblicas;
las administraciones municipales como dispensadoras soberanas de
bienes y riqueza en la ciudad, deben priorizar sus gastos y esforzarse
por proporcionar la mayor cantidad y calidad de los servicios
pblicos a los que estn obligados, hasta donde sea posible,
lamentando que algunos servicios no puedan ser cubiertos por la falta
de recursos pblicos o indiferencia de la autoridad.

2.2.1 Ley del Sistema Nacional de Control (Modelo general)
42
La ley del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General
de la Republica (2002, 23 de julio), el objeto de la Ley es propiciar el
apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del control gubernamental,
para prevenir y verificar, mediante la aplicacin de principios,
sistemas y procedimientos tcnicos, la correcta, eficiente y
transparente utilizacin y gestin de los recursos y bienes del Estado,
el desarrollo honesto y probo de las funciones y actos de las
autoridades, funcionarios y servidores pblicos, as como el
cumplimiento de metas y resultados obtenidos por las instituciones
sujetas a control, con la finalidad de contribuir y orientar el
mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio de la
Nacin.

Las normas contenidas en la presente Ley y aquellas que emita
la Contralora General son aplicables a todas las entidades sujetas a
control por el Sistema, independientemente del rgimen legal o
fuente de financiamiento bajo el cual operen. Dichas entidades
sujetas a control por el Sistema, que en adelante se designan con el
nombre genrico de entidades, son las siguientes:

a) El Gobierno Central, sus entidades y rganos que, bajo
cualquier denominacin, formen parte del Poder Ejecutivo,
incluyendo las Fuerzas Armadas y la Polica Nacional, y sus
respectivas instituciones.

b) Los Gobiernos Regionales y Locales e instituciones y
empresas pertenecientes a los mismos, por los recursos y bienes
materia de su participacin accionaria.

c) Las unidades administrativas del Poder Legislativo, del Poder
Judicial y del Ministerio Pblico.

43
d) Los Organismos Autnomos creados por la Constitucin
Poltica del Estado y por ley, e instituciones y personas de derecho
pblico.

e) Los organismos reguladores de los servicios pblicos y las
entidades a cargo de supervisar el cumplimiento de los compromisos
de inversin provenientes de contratos de privatizacin.

f) Las empresas del Estado, as como aquellas empresas en las
que ste participe en el accionariado, cualquiera sea la forma
societaria que adopten por los recursos y bienes materia de dicha o
participacin.

g) Las entidades privadas, las entidades no gubernamentales y
las entidades internacionales, exclusivamente por los recursos y
bienes del Estado que perciban o administren.

2.2.2 Dimensin 1, Control gubernamental
La ley del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General
de la Republica (2002, 23 de julio), indica en su artculo 6 ley N
27885. El Control Gubernamental consiste en la supervisin,
vigilancia y verificacin de los actos y resultados de la gestin
pblica, en atencin al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y
economa en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, as
como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos
de poltica y planes de accin, evaluando los sistemas de
administracin, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a
travs de la adopcin de acciones preventivas y correctivas
pertinentes; El control gubernamental es interno y externo y su
desarrollo constituye un proceso integral y permanente.

2.2.3 Dimensin 2, Atribuciones del sistema nacional de control
44
La ley del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General
de la Republica (2002, 23 de julio), indica en su artculo 15 ley N
27885.

Las atribuciones del Sistema Nacional de Control son:

a) Efectuar la supervisin, vigilancia y verificacin de la correcta
gestin y utilizacin de los recursos y bienes del Estado, el cual
tambin comprende supervisar la legalidad de los actos de las
instituciones sujetas a control en la ejecucin de los
lineamientos para una mejor gestin de las finanzas pblicas,
con prudencia y transparencia fiscal, conforme a los objetivos y
planes de las entidades, as como de la ejecucin de los
presupuestos del Sector Pblico y de las operaciones de la deuda
pblica.

b) Formular oportunamente recomendaciones para mejorar la
capacidad y eficiencia de las entidades en la toma de sus
decisiones y en el manejo de sus recursos, as como los
procedimientos y operaciones que emplean en su accionar, a fin
de optimizar sus sistemas administrativos, de gestin y control
interno.

c) Impulsar la modernizacin y el mejoramiento de la gestin
pblica, a travs de la optimizacin de los sistemas de gestin y
ejerciendo el control gubernamental con especial nfasis en las
reas crticas sensibles a actos de corrupcin administrativa.

d) Propugnar la capacitacin permanente de los funcionarios y
servidores pblicos en materias de administracin y control
gubernamental. Los objetivos de la capacitacin estarn
orientados a consolidar, actualizar y especializar su formacin
tcnica, profesional y tica. Para dicho efecto, la Contralora
45
General, a travs de la Escuela Nacional de Control, o mediante
convenios celebrados con entidades pblicas o privadas ejerce
un rol tutelar en el desarrollo de programas y eventos de esta
naturaleza. Los titulares de las entidades estn obligados a
disponer que el personal que labora en los sistemas
administrativos participe en los eventos de capacitacin que
organiza la Escuela Nacional de Control, debiendo tales
funcionarios y servidores acreditar cada dos aos dicha
participacin. Esta obligacin se hace extensiva a las Sociedades
de Auditoria que forman parte del Sistema, respecto al personal
que empleen para el desarrollo de las auditoras externas.

e) Exigir a los funcionarios y servidores pblicos la plena
responsabilidad por sus actos en la funcin que desempean,
identificando el tipo de responsabilidad incurrida, sea
administrativa funcional, civil o penal y recomendando la
adopcin de las acciones preventivas y correctivas necesarias
para su implementacin. Para la adecuada identificacin de la
responsabilidad en que hubieren incurrido funcionarios y
servidores pblicos, se deber tener en cuenta cuando menos las
pautas de: identificacin del deber incumplido, reserva,
presuncin de licitud, relacin causal, las cuales sern
desarrolladas por la Contralora General.

2.3 Marco conceptual
Elorreaga (2008 pg. 120-121). En su libro titulado. La importancia
universal del control interno contable, administrativo, financiero en el
sistema empresarial Per. Vol.2. Refiere: El control interno es aquel que
hace referencia al conjunto de procedimientos de verificacin automtica
que se producen por la coincidencia de los datos reportados por diversos
departamentos o centros operativos. El rengln de inventarios es
generalmente el de mayor significacin dentro del activo corriente, no
46
solo en su cuanta, sino porque de su manejo proceden las utilidades de la
empresa; de all la importancia que tiene la implantacin de un adecuado
sistema de control interno para este rengln, el cual tiene las siguientes
ventajas. Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener
cantidades excesivas de inventarios. Reduce el riesgo, de fraudes, robos o
daos fsicos, evita que dejen de realizarse ventas por falta de
mercancas, evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios, reduce
el costo de la toma del inventario fsico anual. Las funciones de control
de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de vista: Control
Operativo y Control Contable.

Effio (2011 pg. 90-91). En su libro. Manual de auditora
tributaria: planeamiento, ejecucin, informe, caso prctico integral.
PerV.1. Nos expresa: Es el plan de organizaciones entre el sistema de
contabilidad, funciones de empleados y procedimientos coordinadores
que tienen por objetivo obtener informacin segura, oportuna y confiable,
as como promover la eficiencia de operaciones de adquisicin y compra.

Carbajal (2013 pg. 50-52). En su libro Herramienta integrada y
control de riesgos Per. Vol.1. Expresa. Aunque el control interno va
ligado, generalmente a la actividad de auditoria externa e interna, existen
muchas empresas que al no tener que someterse a la actividad de
auditoria no contemplan con relevancia del control interno al servicio de
la gestin. Por ello independientemente de que constituye una
herramienta bsica al servicio de la auditoria, destacando su relevancia de
cara al control de gestin.

Planes y programas
Proceso que permite a las entidades del sector pblico definir sus
propsitos y elegir las estrategias para la consecucin de sus objetivos
institucionales, los planes y programas se realizan para tener pleno
conocimiento de la problemtica de la institucin y evitar que ocurran
47
distorsiones, en consecuencia es la etapa ms importante del proceso de
control permite conocer el grado de satisfaccin de las necesidades de
aquellos a los que ofrece sus bienes y servicios.

Estructura del control interno
Se denomina al conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras
medidas, incluyendo la actitud de la direccin de una entidad, para
ofrecer seguridad razonable respecto a que estn logrndose los objetivos
del Control Interno. El concepto moderno del Control Interno discurre
por cinco componentes y diversos elementos, los que se integran en el
proceso de gestin y operan en distintos niveles de efectividad y
eficiencia.

Acciones correctivas
Son mecanismos que permiten enmendar lo errado y las desviaciones que
se hubieran producido, rehacindose los planes, modificndose las metas.
Estas acciones correctivas se materializan cuando se detectan errores o
desviaciones en labores que viene realizando el personal, solucionndose
en forma inmediata las deficiencias.

Evaluacin presupuestal
Es el conjunto de procesos de anlisis, para determinar sobre una base
continua en el tiempo, los avances fsicos y financieros obtenidos, a un
momento dado y su contrastacin con los presupuestos institucionales,
as como su incidencia en el logro de los objetivos y metas institucionales

Calendario de compromisos
Es la herramienta para el control presupuestal del gasto que aprueba la
Direccin Nacional de Presupuesto Pblico, que establece el monto
mximo para comprometer gastos mensualmente a ser devengados,
48
dentro del marco de las asignaciones presupuestarias aprobadas en el
presupuesto institucional de la municipalidad y de acuerdo a la
disponibilidad financiera de los fondos pblicos.

Cadena de gasto
Conjunto de elementos expresados en una secuencia numrica que refleja
las distintas categoras de la estructura funcional programtica y las
partidas de gasto de los clasificadores presupuestarios del egreso; a cada
cadena de gastos se le asigna fondos pblicos, especificndose el monto
y la fuente de financiamiento.

Polticas de control interno
Establece los principios, bases, normas, reglas, procedimientos y guas de
accin que permiten la implementacin de las estrategias, definiendo los
lmites y parmetros necesarios para ejecutar los procesos y actividades
en cumplimiento de la funcin, planes, programas y proyectos
previamente definidos. Las polticas de Control Interno establecen as
mismo las acciones y mecanismos asociados a los procesos que permiten
prever los riesgos, que pueden inhibir el cumplimiento de las metas y sus
resultados.

Gestin municipal
Es el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden a
lograr sus fines, objetivos y metas en un determinado periodo fiscal,
aplicando los criterios de eficiencia, eficacia, costo, beneficio y
desempeo. La gestin es una actividad de la administracin pblica, que
se refiere a la ejecucin de las decisiones adoptadas en los diferentes
niveles de la organizacin (Concejo municipal, Alcalda, Gerencia
Municipal, etc.) Estando realmente inmersos en las transformaciones
49
buscando el bien social y polticas, econmicas y financieras de la
descentralizacin y la globalizacin.

Crecimiento econmico nacional
Podramos decir que en el Per parece estar configurando una suerte de
dinmica neo dualista. De un lado, tenemos un pas relativamente
estable, con una dinmica firme de crecimiento econmico, que da lugar
a mayores posibilidades de gasto pblico, que involucra bsicamente a la
costa del pas. Sin embargo, hay otro sector del pas que demuestra que
esta solidez todava no est consolidada y que podra revertirse. Pese a la
estabilidad y el crecimiento, otros sectores se quedan rezagados, no
siendo capaces de articularse por s solos a sectores dinmicos; se trata de
los sectores ms pobres, ms tradicionales y habituales.

En este panorama, el gobierno apuesta claramente a estimular la
inversin privada para consolidar el crecimiento, desatendiendo
relativamente el emprender reformas con nfasis distributivos y sociales;
al mismo tiempo, el mayor nivel de recursos fiscales ha desnudado la
precariedad del aparato pblico, que enfrenta dificultades para ejecutar
sus presupuestos por casos ilcitos. Todo esto genera malestar y ha dado
lugar a un aumento en la conflictividad social, que sin embargo no
remece la esfera poltica, dado el carcter local y particularista de la
mayora de las reivindicaciones, la debilidad de las organizaciones
sociales y de los grupos polticos opositores.

Emprender una reforma del Estado que fortalezca la presencia y
la calidad de su intervencin, sus capacidades regulatorias y promotoras,
as como un fortalecimiento de las instituciones representativas, requiere
cambios que involucran no solamente a las entidades nacionales, tambin
a las subnacionales (regionales y locales).


50








III. MARCO METODOLGICO


51
3.1 Hiptesis

3.1.1 General
El Grado de aplicacin de los componentes del SCI (Sistemas de
Control Interno) influyen directa y significativamente en los sistemas
administrativos de la MDLP; 2013

3.1.2 Especficos
Hiptesis especifico 1
Existe una influencia significativa entre el grado de aplicacin de los
componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y la logstica de
los sistemas administrativos de la MDLP; 2013.

Hiptesis especifico 2
Existe una influencia significativa entre el grado de aplicacin de los
componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y los recursos
humanos de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013.

3.2 Variables

Variable Independiente:
Componentes del SCI

Variable Dependiente:
Sistemas administrativos

3.2.1 Definicin conceptual
Variable Independiente: Componentes del SCI, es un conjunto de
cinco componentes que pertenecen al sistema de control interno y
que son acciones y actividades que lo conforman dicho sistema y son
de aplicacin universal.

52
Variable Dependiente: Sistemas administrativos, que son los sistemas
de reas determinadas cuyo fin es regular la utilizacin de los
recursos en las entidades de la administracin pblica, promoviendo
la eficacia, eficiencia y economa en su uso, son de aplicacin
institucional.

3.2.2 Definicin operacional

Tabla 1 Operacionalidad de variables (Independiente)

Variable
Definicin
operacional
Dimensiones Indicadores
Variable
Independiente:
Componentes del
SCI
Est compuesta
planes, polticas,
normas, registros,
organizacin,
procedimientos y
mtodos
1. Ambiente de
control
tica
Organizacin
Recursos humanos
2. Evaluacin de
riesgos
Riesgos
Valoracin
3. Actividades
de control
gerencial
Polticas
Direccin
Objetivos
4. Informacin y
comunicacin
Registros
Archivo
5. Supervisin
Desempeo
Seguimiento
Mejoramiento


Tabla 2 Operacionalidad de variables (Dependiente)
Variable Definicin operacional Dimensiones Indicadores
Variable
Dependiente:
Sistemas
administrativos
Conjunto de principios,
normas,
procedimientos,
tcnicas e instrumentos
mediante los cuales se
organizan las
actividades de la
Administracin Pblica
1. Logstica
Plan Anual de
contrataciones y
adquisiciones
aprobado.
Requerimientos
2. Recursos
humanos
Designacin
Profesionalizacin


53
3.3 Metodologa
3.3.1 Tipo de estudio
Es una investigacin bsica descriptiva porque a travs de ella se
buscar analizar teoras y aportar al conocimiento cientfico, despus
de contrastar las teoras con las opiniones de la muestra en torno a su
situacin real encuesta, cuestionario del sistema de control interno
(SCI).

Por otro lado corresponde al nivel descriptivo. Se considera
una investigacin descriptiva ya que no se manipularn variables de
estudio sino que se describirn propiedades del fenmeno en estudio
(Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010, p.147).

Con respecto al enfoque de investigacin, se ubica el enfoque
cuantitativo. Es una investigacin cuantitativa, por su finalidad de
aportar informacin estadstica (Briones, 1997, p.76).

3.3.2 Diseo
Es una investigacin que corresponde a un diseo descriptivo simple,
no experimental donde M representa una muestra con quien o en
quien vamos a realizar el estudio, y O representa la informacin
relevante o de inters que recogemos de la mencionada muestra. En
este tipo de diseo no podemos suponer la influencia de variables
extraas, nos limitamos a recoger la informacin que nos
proporciona la situacin (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010,
p.124).

Segn el autor el diseo de investigacin permite concebir de
manera prctica y concreta la forma de responder a la pregunta del
problema y cubrir sus objetivos e intereses. Adems cumple dos
funciones: Permite comparar la, o las hiptesis. Y tambin permite al
54
investigador interpretar los resultados mediante el anlisis
estadstico. El siguiente esquema corresponde a este tipo de diseo:

M----- Ox
M----- Oy

En el esquema:

M = Es la muestra de investigacin
(Funcionarios de la MDLP)
Ox = Es la observacin de la variable Independiente:
(Encuesta sobre Variable Independiente:
Componentes del SCI)
Oy = Es la observacin de la variable Dependiente:
(Encuesta sobre Variable Dependiente: Sistemas
administrativos).


3.4 Poblacin y muestra

Poblacin

Nuestra poblacin estar conformada por los funcionarios de la MDLP,
con el fin de establecer la proporcin que le correspondera a cada nivel
organizacional, tal como se aprecia en la tabla 3 siguiente:

Muestra por Niveles Jerrquicos del Personal de la MDLP.




Tabla 3 Muestra por Niveles Jerrquicos del Personal de la MDLP
55
CATEGORAS
DISTRIBUCIN
MUESTRA
% DISTRIBUCIN
GERENTES 8 21.1 %
JEFES DE UNIDAD 30 78.9%
TOTAL 38 100
Fuente: Registros de la MDLP - 2013

Como se puede apreciar, en el cuadro de la distribucin por niveles
jerrquicos, se evidencia que el mayor porcentaje corresponde a los Jefes
de Unidad (78.94%), mientras que los Gerentes constituyen una minora
(21.1 %).

Muestra
Nuestra muestra estar calculada a travs de un criterio cualitativo -
censal ajustada a 100.0% de la poblacin, el mismo que como criterio de
inclusin tendr los siguientes factores:

Criterios de inclusin:
Funcionarios que se encuentren inscritos en planilla dentro de los registro
de la MDLP en el ao 2013.

(n: 38 funcionarios)

3.5 Mtodo de investigacin
El mtodo de investigacin es Hipottico - Deductivo, que se implement
para el desarrollo y la posterior culminacin del mismo ha sido el de
investigacin cientfico, el cual como primer punto tiene la observacin
para el anlisis de variables de manera terica conceptual y su posterior
anlisis a travs de un anlisis correlativo.

3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
56
Las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos representan la
manera cmo se obtuvo la informacin que fue de gran utilidad para el
estudio y anlisis de la investigacin. (El cuestionario del Sistema de
Control Interno (SCI), dirigido al personal que labora dentro de la
MDLP), anexo 2.

Segn Tamayo y Tamayo (2007), Las Tcnicas de Recoleccin de
Datos son la parte operativa del diseo investigativo. Hace relacin al
procedimiento, condiciones y lugar de la recoleccin de datos. Es
importante considerar los mtodos de recoleccin de datos y calidad de
informacin obtenida, de ellos depende que los datos sean precisos y
obtener as resultados tiles y aplicables (p.74).

De acuerdo con Hernndez Sampieri (2006), la tcnica podra
definirse como el conjunto de instrumentos y medios a travs de los
cuales se ejecuta el mtodo; si el mtodo es el camino, la tcnica
proporciona las herramientas para recorrerlo. En cuanto a las tcnicas de
investigacin que se han empleado, han sido las siguientes:

a) La observacin: para detectar caractersticas del problema.
b) La encuesta: para recoger informacin de la muestra
c) El anlisis documental, para registrar informacin de bibliotecas,
relacionadas con los antecedentes de la investigacin.
d) El fichaje: para poder registrar las citas textuales de diversos autores
y las teoras de los mismos.

3.6.1 Validez y confiabilidad del instrumento
El cuestionario del Sistema de Control Interno (SCI), fue dirigido a
Gerentes y Jefes de Unidad de la MDLP, como un fin acadmico,
persuadiendo al funcionario que sea objetivo con sus respuestas de
acuerdo con la escala numeraria del uno al tres con alternativas
(Adecuada, regular e inadecuada)
57
La validez del instrumento es por juicio de expertos:
Magister: Reynoso Tantalean, Daniel Martin, a travs de la
evaluacin de las dimensiones de nuestra variable analizada. (Anexo
3)

La confiabilidad de credibilidad del instrumento, del anlisis
estadstico inferencial (Prueba Chi cuadrado coeficiente de
correlacin de Pearson), cuya verificacin ha sido repetida, brindando
los valores cercanos.

3.7 Mtodos de anlisis de datos
En cuanto al mtodo de anlisis de datos, mencionaremos que en el
procesamiento y anlisis de los resultados se emplearn tcnicas
estadsticas, descriptivas e inferenciales, asimismo es posible evidenciar
cmo se ha presentado nuestra variable de anlisis as como los grados
de asociacin o dependencia que pueda haber.

La estadstica descriptiva o anlisis exploratorio de datos ofrece
modos de presentar y evaluar las caractersticas principales de los datos a
travs de tablas de frecuencia, grficos de barras, as como tambin y
medidas resmenes de tendencia. En este captulo presentaremos formas
simples de resumir y representar grficamente conjuntos de datos de
nuestras dimensiones de la variable.

El fin de la construccin grafica de nuestro estudio de correlacin
de Ch2 de Pearson, debido al nmero de muestra a la que nos referimos
en nuestro muestreo, de esta manera se podr apreciar en los datos como
un todo e identificar sus caractersticas sobresalientes, tablas 13, 14 y 15.
HERNNDEZ (2006), quien manifiesta que con una muestra ajustada en
menor proporcin (es decir pequea), esta debe ser calculada a travs de
un mtodo de correlacin con un amplio criterio de margen de error.
58
El cuadrado de Pearson o Regla de mezclas nos permite estimar
en qu proporcin deberemos mezclar 2 componentes para obtener un
resultado deseado. Es un mtodo que ayuda a medir la relacin entre dos
variables, (Independiente y dependiente). La medida se llama coeficiente
de correlacin de Pearson y su valor se encuentra entre -1 y 1, cuando es
cercana a menos uno la medicin se dice que la correlacin es negativa y
alta, cuando el valor es cercano a uno se dice que la correlacin es
positiva y alta. Cuando es cercana a cero la medicin se dice que no hay
o es muy baja la relacin entre las dos variables.




59








IV. RESULTADOS


60

4.1 Descripcin (por dimensiones)
A. Variable Independiente: Componentes del SCI
Tabla 4 De contingencia Ambiente de control, Condicin del puesto
Escala de validacin Recuento
Condicin del puesto
Total
Gerentes
Jefes de
unidad
AMBIENTE
DE
CONTROL
Baja o inadecuada
Recuento 0 11 11
% del total .0% 28.9% 28.9%
Regular
Recuento 7 17 24
% del total 18.4% 44.7% 63.2%
Alta o adecuada
Recuento 1 2 3
% del total 2.6% 5.3% 7.9%
Total Recuento 8 30 38
% del total 21.1% 78.9% 100.0%


Figura 1 Contingencia Ambiente de control, Condicin del puesto

61
Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el
AMBIENTE DE CONTROL. Condicin del puesto, segn vemos en
los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que
representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 44.7%
que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el
28.9% de estos manifiestan que esta es Baja o inadecuada, en tanto
que solo un 5.3% restante sugieren que este es elevada, alto o
adecuada.
Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de la
muestra, sugieren en un ndice de 18.4% que este ambiente de control
se desarrolla de una manera regular, el 2.6% restante sugiere que este
ambiente es adecuado.
Tabla 5 De contingencia Evaluacin de riesgos. Condicin del puesto
Escala de validacin Recuento
Condicin del puesto Total
Gerentes
Jefes de
unidad
Gerentes
EVALUACIN
DE RIESGOS
Baja o inadecuada Recuento 1 8 9
% del total 2.6% 21.1% 23.7%
Regular Recuento 7 18 25
% del total 18.4% 47.4% 65.8%
Alta o adecuada Recuento 0 4 4
% del total .0% 10.5% 10.5%
Total Recuento 8 30 38
% del total 21.1% 78.9% 100.0%

62

Figura 2 Contingencia Evaluacin de riesgos. Condicin del
puesto

Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el
EVALUACIN DE RIESGOS * Condicin del puesto, segn vemos
en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que
representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 47.5%
que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el
21.1% de estos manifiestan que esta es Baja o inadecuada, en tanto
que solo un 10.5% restante sugieren que este es elevada, alto o
adecuada.

Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de
la muestra, sugieren en un ndice de 18.4% que este ambiente de
63
control se desarrolla de una manera regular, el 2.6% restante sugiere
que este ambiente es Baja o inadecuada.

Tabla 6 De contingencia Actividades de control gerencial. Condicin
del puesto
Escala de validacin Recuento
Condicin del puesto
Total
Gerentes
Jefes de
unidad
ACTIVIDADES
DE CONTROL
GERENCIAL
Baja o inadecuada
Recuento 2 8 10
% del total 5.3% 21.1% 26.3%
Regular
Recuento 4 21 25
% del total 10.5% 55.3% 65.8%
Alta o adecuada
Recuento 2 1 3
% del total 5.3% 2.6% 7.9%
Total
Recuento 8 30 38
% del total 21.1% 78.9% 100.0%


Figura 3 Contingencia Actividades de control gerencial. Condicin
del puesto

64
Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL * Condicin del
puesto, segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de
los jefes de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos
sugieren que en un 55.3% que dicho ambiente se desarrolla de una
manera regular, asimismo, el 21.1% de estos manifiestan que esta es
Baja o inadecuada, en tanto que solo un 2.6% restante sugieren que
este es elevada, alto o adecuada.
Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de
la muestra, sugieren en un ndice de 10.5% que este ambiente de
control se desarrolla de una manera regular, el 5.5% restante sugiere
que este ambiente es Baja o inadecuada.
Tabla 7 De contingencia Informacin y comunicacin. Condicin
del puesto
Escala de validacin Recuento
Condicin del puesto
Total
Gerentes
Jefes de
unidad
INFORMACIN Y
COMUNICACIN
Baja o inadecuada
Recuento 0 3 3
% del total .0% 7.9% 7.9%
Regular
Recuento 6 19 25
% del total 15.8% 50.0% 65.8%
Alta o adecuada
Recuento 2 8 10
% del total 5.3% 21.1% 26.3%
Total Recuento 8 30 38
% del total 21.1% 78.9% 100.0%

65

Figura 4 Contingencia Informacin y comunicacin. Condicin del
puesto

Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el
INFORMACIN Y COMUNICACIN * Condicin del puesto,
segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes
de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que
en un 50.0% que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular,
asimismo, el 21.1% de estos manifiestan que esta es Baja o
inadecuada, en tanto que solo un 7.9% restante sugieren que este es
elevada, alto o adecuada.
Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de
la muestra, sugieren en un ndice de 15.8% que este ambiente de
66
control se desarrolla de una manera regular, el 5.3% restante sugiere
que este ambiente es Baja o inadecuada.
Tabla 8 De contingencia Supervisin. Condicin del puesto
Escala de validacin Recuento
Condicin del puesto
Total
Gerentes
Jefes de
unidad
SUPERVISIN
Baja o inadecuada
Recuento 0 1 1
% del total .0% 2.6% 2.6%
Regular
Recuento 8 27 35
% del total 21.1% 71.1% 92.1%
Alta o adecuada
Recuento 0 2 2
% del total .0% 5.3% 5.3%
Total
Recuento 8 30 38
% del total 21.1% 78.9% 100.0%


Figura 5 Contingencia Supervisin. Condicin del puesto

67
Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el
SUPERVISIN * Condicin del puesto, segn vemos en los
resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que
representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 71.1%
que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el
5.3% de estos manifiestan que esta es Baja o inadecuada, en tanto
que solo un 2.6% restante sugieren que este es elevada, alto o
adecuada.

Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de
la muestra, sugieren en un ndice de 21.0% que este ambiente de
control se desarrolla de una manera regular.

Tabla 9 De contingencia Componentes del SCI. Condicin del puesto
Escala de validacin Recuento
Condicin del puesto
Total
Gerentes
Jefes de
unidad
COMPONENTES
DEL - SCI
Baja o inadecuada
Recuento 0 2 2
% del total .0% 5.3% 5.3%
Regular
Recuento 8 28 36
% del total 21.1% 73.7% 94.7%
Total Recuento 8 30 38
% del total 21.1% 78.9% 100.0%

68

Figura 6 Contingencia Componentes del SCI. Condicin del puesto

Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el
COMPONENTES DEL - SCI * Condicin del puesto, segn vemos
en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que
representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 73.7%
que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el
5.3% de estos manifiestan que esta es Baja o inadecuada.
Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de
la muestra, sugieren en un ndice de 21.1% que este ambiente de
control se desarrolla de una manera regular.



69
B. Variable Dependiente: Sistemas administrativos
Tabla 10 De contingencia Logstica. Condicin del puesto
Escala de validacin Recuento
Condicin del puesto
Total
Gerentes
Jefes de
unidad
LOGISTIC
A
Baja o inadecuada Recuento 1 1 2
% del total 2.6% 2.6% 5.3%
Regular Recuento 5 20 25
% del total 13.2% 52.6% 65.8%
Alta o adecuada Recuento 2 9 11
% del total 5.3% 23.7% 28.9%
Total Recuento 8 30 38
% del total 21.1% 78.9% 100.0%


Figura 7 Contingencia Logstica. Condicin del puesto

Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el
LOGSTICA * Condicin del puesto, segn vemos en los resultados
de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que representan el
78.9% de la muestra estos sugieren que en un 52.6% que dicho
70
ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el 23.7% de
estos manifiestan que esta es alta o adecuada, en tanto que solo un
2.6% restante sugieren que este es elevada, baja o inadecuada.
Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de
la muestra, sugieren en un ndice de 13.2% que este ambiente de
control se desarrolla de una manera regular, el 5.3% manifiesta que
esta es alta o adecuada mientras que solo un 2.6% sugiere que es baja
o inadecuada.
Tabla 11 De contingencia Recursos humanos. Condicin del puesto

Escala de validacin Recuento
Condicin del puesto
Total
Gerentes
Jefes de
unidad
RECURSOS
HUMANOS
Baja o inadecuada
Recuento 0 4 4
% del total .0% 10.5% 10.5%
Regular
Recuento 3 18 21
% del total 7.9% 47.4% 55.3%
Alta o adecuada
Recuento 5 8 13
% del total 13.2% 21.1% 34.2%
Total
Recuento 8 30 38
% del total 21.1% 78.9% 100.0%


Figura 8 Contingencia Recursos humanos. Condicin del puesto
71
Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el
RECURSOS HUMANOS. Condicin del puesto, segn vemos en los
resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que
representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 47.4%
que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el
21.1% de estos manifiestan que esta es alta o adecuada, en tanto que
solo un 10.5% restante sugieren que este es elevada, baja o
inadecuada.

Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de
la muestra, sugieren en un ndice de 13.2% que este ambiente de
control se desarrolla de una manera alta o adecuada, el 7.9%
manifiesta que esta es regular.

Tabla 12 De contingencia Sistemas administrativos. Condicin del
puesto

Escala de validacin Recuento
Condicin del puesto
Total
Gerentes
Jefes de
unidad
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Regular
Recuento 4 16 20
% del total 10.5% 42.1% 52.6%
Alta o adecuada
Recuento 4 14 18
% del total 10.5% 36.8% 47.4%
Total
Recuento 8 30 38
% del total 21.1% 78.9% 100.0%

72

Figura 9 Contingencia Sistemas administrativos. Condicin del
puesto

Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS * Condicin del puesto, segn
vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de
unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en
un 42.1% que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular,
asimismo, el 36.8% de estos manifiestan que esta es alta o adecuada.
Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de
la muestra, sugieren en un ndice de 10.5% que este ambiente de
control se desarrolla de una manera regular o alta.


73
Prueba de las hiptesis:
Hiptesis General

1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS:

H0: El Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de
Control Interno) no influyen directa y significativamente en los Sistemas
administrativos de la MDLP; 2013.

H1: El Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de
Control Interno) influyen directa y significativamente en los Sistemas
administrativos de la MDLP; 2013.

2 NIVELES DE SIGNIFICACIN:
= 0.05 (con 95% de confianza)
3 ESTADSTICO DE PRUEBA:
r de Ch2
Dnde:
En trminos generales diremos que:
Si | r | (Correlacin de Ch2) < 0,95 la asociacin no se cumple.
Si | r | (Correlacin de Ch2) > 0,95 la asociacin se cumple.

4 Comparar
Para n-2 grados de libertad



74
Dnde:



5. Resultados:
Tabla 13 Resumen de correlacin de Ch2
Estadstica ndices
Correlacin de Ch2 ,977
Sig. (bilateral) ,023
Suma de cuadrados y productos cruzados 2,000
Covarianza ,027
N 38
La correlacin es significativa al nivel 0,05 (unilateral).

6. Conclusin:
De la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de
Correlacin se muestra con un ndice de, 0.977, es decir 97.7%, con un
ndice de libertad de ,023 o 2.3%, con lo que validamos nuestra hiptesis
alterna que sugiere que El Grado de aplicacin de los Componentes del
SCI (Sistemas de Control Interno) influyen directa y significativamente
en los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013, validndola.

75
Hiptesis Especfica 1
1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS:
H
0
: No existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de
los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y la Logstica de
los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
H
1
: Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los
Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y la Logstica de los
Sistemas administrativos de la MDLP; 2013.

2 NIVELES DE SIGNIFICACIN:
= 0.05 (con 95% de confianza)
3 ESTADSTICO DE PRUEBA:
r de Ch2
Dnde:
En trminos generales diremos que:
Si | r | (Correlacin de Ch2) < 0,95 la asociacin no se cumple.
Si | r | (Correlacin de Ch2) > 0,95 la asociacin se cumple.

4 Comparar
Para n-2 grados de libertad


Dnde:

76


5. Resultados:
Tabla 14 Resumen de correlacin de Ch2
Estadstica ndices
Correlacin de Ch2 ,966 *
Sig. (bilateral) ,034
Suma de cuadrados y productos
cruzados
,089
Covarianza ,026
N 38
* La correlacin es directamente significativa al nivel 0,05 (unilateral). (-1 * Aceptacin
de normas)

6. Conclusin:
De la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de
Correlacin se muestra con un ndice de 0,966, es decir 96.6%, con un
ndice de libertad de ,034 o 3.4%, con lo que validamos nuestra hiptesis
alterna que sugiere que Existe una influencia significativa entre el
Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control
Interno) y la Logstica de los Sistemas administrativos de la MDLP;
2013, validndola.


77
Hiptesis Especfica 2
1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS:
H0: No existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de
los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y los Recursos
Humanos de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
H1: Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de
los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y los Recursos
Humanos de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013.

2 NIVELES DE SIGNIFICACIN:
= 0.05 (con 95% de confianza)
3 ESTADSTICO DE PRUEBA:
r de Ch2
Dnde:
En trminos generales diremos que:
Si | r | (Correlacin de Ch2) < 0,95 la asociacin no se cumple.
Si | r | (Correlacin de Ch2) > 0,95 la asociacin se cumple.

4 Comparar
Para n-2 grados de libertad


Dnde:


78

5. Resultados:
Tabla 15 Resumen de correlacin de Ch2
Estadstica ndices
Correlacin de Ch2 ,975
Sig. (bilateral) ,025
Suma de cuadrados y productos cruzados ,034
Covarianza ,026
N 38
La correlacin es inversamente significativa al nivel 0,05 (unilateral). (-1 Relacin con
los dems)

6. Conclusin:
De la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de
Correlacin se muestra con un ndice de 0,975, es decir 97.5 %, con un
ndice de libertad de ,025 o 2.5%, con lo que validamos nuestra hiptesis
alterna que sugiere que Existe una influencia significativa entre el
Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control
Interno) y los Recursos Humanos de los Sistemas administrativos de la
MDLP; 2013, validndola.


79
4.2 Discusin
El Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control
Interno (SCI) influyen directa y significativamente en los sistemas
administrativos de la MDLP; 2013, como resultado aplicacin del
estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de correlacin se muestra con
un ndice de, 0.977, es decir 97.7%, con un ndice de libertad de ,023 o
2.3%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que El
Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno
influyen directa y significativamente en los Sistemas administrativos de
la MDLP; 2013, como en el caso de Garrido (2011), nos menciona que
el sistema de control interno debe estar orientado hacia la aplicacin de la
optimizacin del tiempo, y la organizacin de la informacin, como parte
de las estrategias del control interno, para as cumplir con las metas y los
objetivos.

En relacin a la influencia significativa entre el Grado de
aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno y la
Logstica de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, de la
aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de correlacin
se muestra con un ndice de 0,966, es decir 96.6%, con un ndice de
libertad de ,034 o 3.4%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna
que sugiere que Existe una influencia significativa entre el Grado de
aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno y la
Logstica de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, tal como
indica Rojas, (2008), sostiene que el control interno debe ajustarse a las
necesidades y requerimientos de cada organizacin, debe consistir en un
sistema que permita tener una confianza moderada de que sus acciones
administrativas se ajustan a los objetivos y normas (legales y estatutarias)
aplicables a la organizacin y un excesivo control puede ser costoso y
contraproducente. Adems, debe tenerse cuidado al disearlo, porque las
regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de creatividad
de los empleados.
80
El Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de
Control Interno y los Recursos Humanos de los sistemas administrativos
de la MDLP; 2013. De la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2
el resultado de correlacin se muestra con un ndice de 0,975, es decir
97.5 %, con un ndice de libertad de ,025 o 2.5%, con lo que validamos
nuestra hiptesis alterna que sugiere que Existe una influencia
significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del
Sistemas de Control Interno y los Recursos Humanos de los sistemas
administrativos de la MDLP; 2013, tal como lo sostiene Zarpan, (2013),
quien manifiesta que los controles internos estn ayudando a reducir los
riesgos, corroborar la adecuada gestin de riesgos en los procesos de
abastecimiento, verificar un adecuado cumplimiento de la normativa
vigente, obtener evidencia suficiente y competente para respaldar las
recomendaciones propuestas, recomendar acciones correctivas que
ayuden a mejorar la implementacin del control interno en el rea de
abastecimiento.

Adems es conveniente adicionar a esta discusin los comentarios de
temas de autores internacionales y nacionales cuyas experiencias se
ajustan analgicamente a nuestro trabajo tales como:

Ochoa (2011), en su tesis Importancia del control interno en
inventarios. Tesis de pregrado Universidad de Michoacn de San Nicols
de Hidalgo, hace referencia: A la importancia que est adquiriendo el
control interno en los ltimos tiempos, a causa de numerosos problemas
producidos por su ineficiencia hizo necesario que los miembros de los
consejos de administracin asumiera de forma efectiva, unas
responsabilidades que hasta ahora se haban dejado en manos de las
propias organizaciones

Vega (2009), en su tesis Diseo de un Manual de Control Interno
para el Departamento Financiero en la Escuela Superior Politcnica de
81
Chimborazo- Riobamba, Aplicando la Nueva Normativa y Herramientas
Informticas que rigen para el Sector Pblico en el ao 2009.Tesis de
grado. Se aconseja a la direccin realizar monitoreo peridicamente para
verificar el cumplimiento de los controles internos y vigilar el desempeo
de sus subordinados. Capacitar al talento humano en sus reas para el
mejor acoplamiento a diferentes avances tecnolgicos logrando as
efectividad en sus operaciones y reduciendo los gastos innecesarios.

Vlchez (2009), en su tesis. Control Interno y su incidencia en la
Ejecucin de Gastos en la Municipalidad Provincial de Huamanga: 2006
2007. Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga. Facultad de
Ciencias Administrativas. San Cristbal de Huamanga Per. Como
resultados de la investigacin, no est implementado un Sistema de
Control Interno en las oficinas y unidades orgnicas encargadas de la
ejecucin de gastos, no existe personal idneo y capacitado que aplique las
Normas de Control Interno; pues se ha observado que no se realiza el
trabajo de Control Previo, no se aplica de manera integral y coherente los
principios, sistemas y procedimientos tcnicos de control; en consecuencia
no hay un uso ptimo, eficaz y eficiente de los recursos, adems los
documentos normativos de gestin como el ROF, CAP, MOF limitan la
implementacin efectiva de los planes y programas, generando el
incumplimiento de los objetivos y metas institucionales.

Cruz (2011), en su tesis Diseo de un sistema de control interno
para contrataciones del Estado en el Hospital La Caleta de Chimbote,
Per. En su estudio resume que el principal propsito del estudio fue
disear un sistema de control interno (SCI) eficaz en contrataciones de
bienes y servicios del Estado para la Unidad de Logstica del Hospital La
Caleta de Chimbote, Per, como un sistema organizacional que
experimenta cambios institucionales en un contexto social globalizado.
Para ello, previamente se elabor y aplic una encuesta a 27 empleados
con un mnimo de dos aos de experiencia en trabajos del sistema de
82
logstica y con experiencia en labores de comits especiales de
contrataciones. La encuesta se elabor teniendo en cuenta, planteamientos
tericos y paradigmas sobre control y compras, la normatividad sobre
control y contrataciones del Estado y reportes de auditoras.


83








Conclusiones

84
Conclusiones

Primera:
De aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno influyen directa y
significativamente en los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, los resultados
muestran que de la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de
correlacin se muestra con un ndice de, 0.977, es decir 97.7%, con un ndice de libertad
de ,023 o 2.3%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que El
Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno influyen
directa y significativamente en los sistemas administrativos de la MDLP; 2013,
validndola.

Segunda:
Asimismo en cuanto a la primera de las hiptesis especficas, la cual supone que existe
una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del
Sistemas de Control Interno y la Logstica de los sistemas administrativos de la MDLP;
2013, los resultados muestran que de la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2
el resultado de correlacin se muestra con un ndice de 0,966, es decir 96.6%, con un
ndice de libertad de ,034 o 3.4%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que
sugiere que Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los
Componentes del Sistemas de Control Interno y la Logstica de los sistemas
administrativos de la MDLP; 2013, validndola.

Tercera:
Asimismo en cuanto a la segunda de las hiptesis especficas, la misma que supone que
existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del
Sistemas de Control Interno y los Recursos Humanos de los sistemas administrativos de
la MDLP; 2013, de la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de
correlacin se muestra con un ndice de 0,975, es decir 97.5 %, con un ndice de libertad
de ,025 o 2.5%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que Existe
una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del
85
Sistemas de Control Interno y los Recursos Humanos de los sistemas administrativos de
la MDLP; 2013, validndola.

86








Sugerencias

87

Sugerencias

Primera:
El sistema de control interno tiene importancia ante la comunidad de la Municipalidad
Distrital de La Punta, considerando que cumple con los servicios pblicos, cumple con
la ejecucin de algunas actividades con la comuna local cuando intervienen en el
presupuesto participativo, tienen acceso a las rendiciones de cuentas a la informacin
con transparencia y a los recursos de proteccin social (PVL, Comedores populares),
que es de conocimiento pblico y pueden exigir al titular mediante denuncias por las
deficiencias de control y fiscalizacin de los bienes y servicios que son para el bienestar
social de un sector de la comunidad puntea.

Segunda:
La Municipalidad Distrital de La Punta, est obligada de implementar el Sistema de
Control Interno como un instrumento de control y fiscalizacin de los recursos, de
acuerdo con su realidad administrativa cuyo fin es cumplir con los objetivos y metas
programados en cada ejercicio fiscal, debe continuarse con la implementacin del
sistema ya que las disposiciones exige su cumplimiento por estar vigentes.

Tercera:
El Sistema Nacional de Control por intermedio de la Contralora General de la
Republica debe impulsar el cumplimiento de la implementacin del Sistema de Control
Interno, como mximo organismo tutelar del control y fiscalizacin de los recursos del
estado, ya que en el futuro este sistema ser la herramienta de control tanto de la gestin
de la entidad como del ente fiscalizador cuyo fin es proteger los activos, patrimonio y el
prestigio institucional.



88
Referencias bibliogrficas

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d=ssl#hl=es&q=vega%2c+(2009)%2c+dise%c3%b1o+de+un+manual+de+con
trol+interno+para+el+departamento+financiero+en+la+escuela+superior+polit
ecnica+de+chimborazo



90


Anexos
91
Anexo 1: Matriz de Consistencia
Aplicacin e influencia del sistema de control interno en los procedimientos de los sistemas administrativos de la Municipalidad Distrital de la
Punta, ao 2013
Problemas Objetivos Hiptesis Variables
Metodologa

Problema principal:
De qu manera
influye el Grado de aplicacin
de los Componentes del SCI
(Sistemas de Control Interno)
en los Sistemas administrativos
de la MDLP; 2013?

General
Determinar la manera
en que influye el Grado de
aplicacin de los Componentes
del SCI (Sistemas de Control
Interno) en los Sistemas
administrativos de la MDLP;
2013
General
El Grado de aplicacin
de los Componentes del SCI
(Sistemas de Control Interno)
influyen directa y
significativamente en los Sistemas
administrativos de la MDLP; 2013

Variables del estudio
Variable Dimensiones Indicadores
Variable
Independiente:
Componentes
del SCI
1. Ambiente de
control
1.1. tica
1.2. Organizacin
1.3. Recursos humanos
2. Evaluacin
de riesgos
2.1. Riesgos
2.2. Valoracin
3. Actividades
de control
gerencial
3.1. Polticas
3.2. Direccin
3.3. Objetivos
4. Informacin
y comunicacin
4.1. Registros
4.2. Archivo
5. Supervisin
5.1. desempeo
5.2.Seguimiento
5.3. mejoramiento
Variable
Dependiente:
Sistemas
administrativos
1. Logstica
1.1. Plan Anual de
contrataciones y adquisiciones
aprobado.
1.2.Requerimientos
2. Recursos
humanos
2.1. Designacin
2.2. Profesionalizacin




Tipo de estudio
Es una investigacin bsica descriptiva

Diseo de investigacin
Es una investigacin que corresponde a un diseo
descriptivo simple

Poblacin:
Todos los trabajadores de la MDLP, se evidencia que el
mayor porcentaje corresponde a los Jefes de Unidad
(78.94%), mientras que los Gerentes constituyen una
minora (21.1 %).

Muestra:
(n= 38 participantes)

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
a) La observacin: para detectar caractersticas
del problema.
b) La encuesta: para recoger informacin de la
muestra
c) El anlisis documental, para registrar
informacin de bibliotecas, relacionadas con los
antecedentes de la investigacin.
d) El fichaje: para poder registrar las citas
textuales de diversos autores y las teoras de los mismos.
Problemas especficos:
1) Cmo influye el
Grado de aplicacin de los
Componentes del SCI
(Sistemas de Control Interno)
en la Logstica de los Sistemas
administrativos de la MDLP;
2013?
2) Cmo influye el
Grado de aplicacin de los
Componentes del SCI
(Sistemas de Control Interno)
en los Recursos Humanos de
los Sistemas administrativos de
la MDLP; 2013?
Especficos
1) Identificar cmo
influye el Grado de aplicacin de
los Componentes del SCI
(Sistemas de Control Interno) en
la Logstica de los Sistemas
administrativos de la MDLP;
2013.
2) Establecer cmo
influye el Grado de aplicacin de
los Componentes del SCI
(Sistemas de Control Interno) en
los Recursos Humanos de los
Sistemas administrativos de la
MDLP; 2013.
Especficos
1) Existe una influencia
significativa entre el Grado de
aplicacin de los Componentes del
SCI (Sistemas de Control Interno) y
la Logstica de los Sistemas
administrativos de la MDLP; 2013.
2) Existe una influencia
significativa entre el Grado de
aplicacin de los Componentes del
SCI (Sistemas de Control Interno) y
los Recursos Humanos de los
Sistemas administrativos de la
MDLP; 2013.


92
Anexo 2: - Cuestionario del Sistema de Control Internos (SCI) - (Dirigido al
Personal que labora dentro de la MDLP)

Importante:
Estimado encuestado, la presente encuesta tiene solo fines acadmicos, por lo que se
le pide que sea lo ms objetivo posible al momento de su llenado, de tener alguna
interrogante o inquietud, por favor hgasela saber al personal encargado.
Por su atencin muchas gracias.
Datos generales.
Edad: ________; Sexo: _________; Aos de servicio: __________
Condicin de su labor: 1) Gerente
2) Jefes de unidad
Escalas:
Adecuada o alta =3
Regular =2
Inadecuada o Baja =1

tems
Categoras
1 2 3
En qu medida considera usted que se cumple el aspecto tica
dentro de la MDLP

Considera que la organizacin dentro del a MDLP, est
estructurada de una manera: adecuada, regular e inadecuada

A su consideracin los recursos humanos dentro de la MDLP, se
desarrollan de una manera:

Esta usted consciente de que los riesgos de sus funciones dentro de
la MDLP, se realizan de una manera:

Considera usted que la valoracin de sus funciones guarda relacin
con las labores que realiza de una manera:

A su consideracin las polticas dentro de la MDLP, se realizan de
una manera:

A su consideracin dentro de la direccin de la MDLP, segn las
normativas que se realizan se trabajan de una manera:

En relacin al cumplimiento de los objetivos, estos se realizan de
una manera:

93
En relacin a la observacin y verificacin de los registros dentro
de la MDLP, considera usted que se realizan o desarrollan de una
manera:

En relacin al sistema de archivo, este cumple con sus funciones
dentro de la MDLP de una manera:

En relacin al desempeo de sus funciones dentro de la MDLP
estas se cumplen de una manera.

En cuanto al seguimiento de sus funciones, dentro de la MDLP,
estas se cumplen de una manera:

Considera que la MDLP ha realizado algn esfuerzo por mejorar o
reestructura el mejoramiento de las labores realizadas por los
trabajadores dentro de la municipalidad.

Plan Anual de contrataciones y adquisiciones aprobado
En qu medida considera que esta implementada los
requerimientos, que se hacen escuchar por los trabajadores de La
MDLP.

En relacin a la designacin dentro de la MDLP, considera usted
que estas se realizan de una manera:

En qu medida se considera relevante la profesionalizacin de los
trabajadores de la MDLP, a su consideracin:





94
Anexo 3: Documento de validacin del instrumento
Para la validez de los instrumentos: Para determinar la consistencia externa en
relacin lgica del instrumento se someter a juicios de expertos en el tema:
magster o doctores que laboran en la UCV acreditados en el conocimiento de las
variables y de la investigacin con dichas sugerencias se mejoraron el instrumento.
Los datos de la calificacin de los expertos se presentarn en el siguiente
consolidado con el propsito de establecer su aplicacin.
Resumen de juicio de expertos
Expertos Apellidos y Nombres
Aplicable
Experto1 Magister Reynoso Tantalean, Daniel Martn S
Fuente: Ficha de Validacin de Expertos

Confiabilidad: Para medir el nivel de consistencia interna y de reaccin entre tems
se hizo la prueba de confiabilidad en funcin a la estadstica coeficiente de Alpha
de Cronbach. Segn Hernndez (2005), define la confiabilidad como el grado en
que un instrumento produce resultados consistentes y coherentes (p. 79).



95
Anexo 4: Base de datos de confiabilidad

tems gen1 gen2 gen3 gen4 x1 x2 x3 xx1 x4 x5 xx2 x6 x7 x8 xx3 x9 x10 xx4 x11 x12 x13 xx5 xxx y1 y2 yy1 y3 y4 yy2 yyy
1 1 1 . . 1 2 2 1 2 3 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2
2 2 1 . . 1 1 3 2 2 1 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1 1 3 2 2 3 3 3 2 3 3
3 3 1 . . 1 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 3
4 4 1 . . 1 3 1 2 2 1 2 2 3 3 2 3 3 1 2 3 1 2 2 2 2 3 3 2 3 3
5 5 1 . . 1 3 3 2 3 1 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 3 3
6 6 2 . . 1 3 1 1 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2
7 7 1 . . 1 1 2 2 2 1 2 2 1 1 3 2 2 3 3 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2
8 8 1 . . 1 2 2 3 2 1 1 1 2 2 3 2 3 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 3
9 9 1 . . 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 2 3
10 10 1 . . 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
11 11 2 . . 2 2 3 2 2 1 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2
12 12 1 . . 2 3 2 2 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 2 3 3
13 13 1 . . 2 2 1 2 2 1 2 2 1 3 2 2 1 1 1 2 1 3 2 2 1 2 2 1 1 1
14 14 1 . . 2 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3
15 15 1 . . 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3


96
Anexo 5: Base de datos general

tems gen1 gen2 gen3 gen4 x1 x2 x3 xx1 x4 x5 xx2 x6 x7 x8 xx3 x9 x10 xx4 x11 x12 x13 xx5 xxx y1 y2 yy1 y3 y4 yy2 yyy
1 1 1 . . 1 2 2 1 2 3 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2
2 2 1 . . 1 1 3 2 2 1 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1 1 3 2 2 3 3 3 2 3 3
3 3 1 . . 1 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 3
4 4 1 . . 1 3 1 2 2 1 2 2 3 3 2 3 3 1 2 3 1 2 2 2 2 3 3 2 3 3
5 5 1 . . 1 3 3 2 3 1 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 3 3
6 6 2 . . 1 3 1 1 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2
7 7 1 . . 1 1 2 2 2 1 2 2 1 1 3 2 2 3 3 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2
8 8 1 . . 1 2 2 3 2 1 1 1 2 2 3 2 3 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 3
9 9 1 . . 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 2 3
10 10 1 . . 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
11 11 2 . . 2 2 3 2 2 1 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2
12 12 1 . . 2 3 2 2 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 2 3 3
13 13 1 . . 2 2 1 2 2 1 2 2 1 3 2 2 1 1 1 2 1 3 2 2 1 2 2 1 1 1
14 14 1 . . 2 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3
15 15 1 . . 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3
16 16 2 . . 2 1 2 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 3 2
17 17 1 . . 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 2 3 2 3 3 2 2 1 2 2 1 2
18 18 1 . . 2 3 2 3 3 1 3 2 1 3 2 2 1 1 1 2 3 2 2 2 1 1 1 2 1 2
19 19 1 . . 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 1 3 2 3 2 2 2 2 2 1 3 2 2 1 2
20 20 1 . . 2 2 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 1 2 2
21 21 1 . . 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1
22 22 1 . . 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 1 2 3 2 3
97
23 23 1 . . 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 3 3 2 3
24 24 1 . . 2 3 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 1 2
25 25 2 . . 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1
26 26 2 . . 2 3 1 1 2 1 1 1 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2
27 27 2 . . 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
28 28 2 . . 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2
29 29 2 . . 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3 1 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2
30 30 2 . . 2 2 2 1 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 3 2 1 2
31 31 2 . . 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 1 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 1 2
32 32 2 . . 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 3 3 1 2
33 33 2 . . 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 3 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2
34 34 2 . . 2 1 3 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 1 1 1
35 35 1 . . 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 1 2 3 2 3 2 1 2 2 2 1 2 2 3 3 3
36 36 1 . . 2 1 3 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 2 3 2 1 2 2 3 2 3
37 37 2 . . 2 1 2 1 1 3 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 1 2 2 1 3 2
38 38 2 . . 2 3 3 3 3 3 2 3 2 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2