CATEDRTICO FERNANDO PREZ HOLGUIN LIDERAZGO NOMBRE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO ARELY YANETH VZQUEZ CORDERO BELEM GARCA DEL RIO FEDERICO ANTONIO SANTA IVETH SILVA HERNANDEZ REYNOSA, TAMAULIPAS A 10 OCT. 201 CONCEPTOS DE LIDERAZGO El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia. En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado nivel jerrquico hacia otras de un nivel jerrquico inferior, por ejemplo, del dueo del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus subordinados. Sin embargo, el liderazgo tambin puede y debe aplicarse entre trabajadores que pertenezcan a un mismo nivel jerrquico, por ejemplo, el liderazgo que brinda un trabajador entusiasta y proactivo hacia sus compaeros. !ume, "#$%& Seg'n el (iccionario de la )engua Espaola, liderazgo se define como la direcci*n, jefatura o conducci*n de un partido pol+tico, de un grupo social o de cualquier otra colectividad. El (iccionario de ,iencias de la ,onducta proporciona otra definici*n de liderazgo- .conjunto de cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gu+a y el control de otros individuos/. E0isten otras definiciones como-/El liderazgo es un esfuerzo de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicaci*n, al logro de una o varias metas/ 1na definici*n ms elaborada dice- .El liderazgo es el proceso de influir en otras personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, motivar e impulsar a un grupo para el desempeo de una acci*n orientada a un objetivo/. Secretaria del 2rabajo y 3revisi*n Social, "#$"& DEFINICIONES DE LIDERAZGO Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso, com'n y humano. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que t' deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales. )iderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. 3ara ser un buen l+der se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpat+a, cerebro y sobre todo mucho coraz*n para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as+ alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensaci*n de ganancia y no de prdida. El arte de e0traer las capacidades no reconocidas por la gente para producir los resultados que busca en su vida. Es hacer que los dems hagan lo que t' quieres hacer, pero porque ellos lo quieren hacer. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o provechoso pero en compa+a de dems individuos. El l+der es esa persona comprometida en asumir una posici*n de poder debido a un compromiso y convicci*n dentro de un ambiente de equipo. )o que diferencia a un l+der con los dems, es su carisma y esp+ritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien com'n o meta en la vida. 3rez, $444& CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO )as caracter+sticas de un liderazgo efectivo son varias y tenemos que reunir dichas caracter+sticas para liderar de forma efectiva. Si es cierto que hay muchos tipos de liderazgo a nosotros no nos incumbe centrarnos en liderazgos poco efectivos. )os liderazgos poco efectivos son aquellos que se basan en la mentira y el engao, en la imposici*n o en dems estratagemas no correctas dado que la negatividad solo engendra ms negatividad, no todo vale con tal de llegar al poder, hay que saber llegar a liderar, ser l+der y estar despus de l+der y esto solo se consigue reuniendo las caracter+sticas de liderazgo id*neas. 5ust, "#$#& ELEMENTOS DEL LIDERAZGO CENTRADO! $. Sentido6 entendiendo sus fortalezas y ponindolos a trabajar al servicio de los objetivos que te inspiran. ". Enfoque positivo6 adoptando una visi*n del mundo positiva y constructiva y convertir situaciones dif+ciles en oportunidades. 7. ,onectar6 buscando cone0iones y v+nculos para crear comunidades ms fuertes, dentro y fuera. %. 8nteracci*n6 interactuando y persiguiendo las oportunidades ocultadas por los riesgos. 9. Entusiasmar6 buscando formas de desarrollar y mantener la energ+a de tu liderazgo. :lvarez, "#$#& FUNCIONES DEL LIDERAZGO "COMPORTAMIENTO, POR CONTINGENCIA E INTEGRAL# 2E;<=:S ,;>(1,21:)ES ,;?3;<2:?8E>2;& 2ambin llamadas teor+as del comportamiento. En esta generaci*n los autores cambiaron la mirada de aquello que los l+deres son a c*mo se comportan, especialmente con los seguidores. Es decir, cambiaron del l+der al liderazgo, con lo cual crearon la teor+a dominante de los aos cincuenta a sesenta. )os patrones de conducta se agruparon como estilos, entre los cuales destacan- @ 3reocupaci*n por la tarea @ 3reocupaci*n por la gente @ )iderazgo directivo @ )iderazgo participativo (e acuerdo con este enfoque, es posible formar l+deres si se aprenden los estilos adecuados. :s+, las teor+as del comportamiento del liderazgo tratan de e0plicar ya sea los estilos distintivos de los l+deres eficaces, o bien, definir la naturaleza de su labor. )as $# funciones administrativas de ?intzberg son un ejemplo de la teor+a del comportamiento del liderazgo. Sin embargo, no hubo acuerdo sobre cul era el mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones. 2E;<=:S (E ): ,;>28>AE>,8: 2ambin llamadas teor+as situacionales. En esta etapa, los investigadores comienzan a considerar el conte0to en el cual se ejerce el liderazgo. :lgunos han observado el proceso a travs del cual emergen los l+deres en diversas circunstancias, por ejemplo crisis o vac+os. ;tros han observado la forma en que l+deres y seguidores se ven unos a otros en diversos conte0tos- organizaciones, guerras, partidos pol+ticos, etc. )a versi*n e0tremista de esta teor+a es que todo est determinado por el conte0to, aunque la mayor+a de los autores piensan ms bien que cada situaci*n requiere de un cierto estilo de liderazgo. :s+, se formula una idea central de que el liderazgo efectivo depende de una mezcla de factores, por ejemplo- @ <elaci*n entre l+deres y seguidores @ )a estructura de la tarea @ 3osici*n de poder )os l+deres e0itosos deben identificar las pistas del entorno y ajustar su conducta a las necesidades de cada situaci*n, es decir, los l+deres deben ser adaptables. Esta teor+a de liderazgo por contingencia trata de e0plicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el l+der, los seguidores y la situaci*n. En otras palabras, BCu rasgos yDo conductas asegurarn el 0ito del liderazgo a partir de las variables situacionalesE 2E;<=: 8>2EA<:) (e acuerdo con Fass, el mejor liderazgo es el que mezcla lo transaccional con lo transformacional. El liderazgo transformacional aumenta la eficacia del liderazgo transaccional, pero no lo reemplaza. 2anto el estilo de liderazgo transaccional como el transformacional tienen importantes componentes ticos y filos*ficos. 3ara los fil*sofos individualistas quienes piensan que tanto l+deres como seguidores finalmente no buscan otra cosa ms que su inters personal, los l+deres deber+an ser transaccionales. Se considera que el modelo es un .contrato libre/ entre el l+der y sus seguidores. )a legitimidad de este modelo implica que se d a otros la misma oportunidad y libertad que reclamamos para nosotros mismos diciendo la verdad, cumpliendo las promesas, distribuyendo de manera justa, as+ como empleando incentivos y sanciones vlidos. En general las teor+as integrales del liderazgo tratan de combinar las teor+as de rasgos, del comportamiento y por contingencia para e0plicar por qu ciertas relaciones de influencia entre l+der y seguidores son fruct+feras. 1niversidad 8nteramericana para el (esarrollo, "##4&
TEORA DE LIDERAZGO DE LA RE$ILLA GERENCIAL )os l+deres pueden estar interesados en su propia gente personal& y tambin interesados en el trabajo y las tareas que deben ser realizadas. )a pregunta es Bcunta atenci*n los l+deres deben prestar a las personas funcionarios& y cunta atenci*n a las tareasE El modelo siguiente fue definido por FlaGe y ?outon a inicios de la dcada de los aos Sesenta, se le denomina con el nombre de cuadr+cula * rejilla gerencial * .grid/ gerencial, apareci* en la obra de <obert <. FlaGe y Hane S. ?outon, ?anagerial 5acades, :dvanced ?anagement Hournal, julio de $4II, p. 7$" y ha sido reproducido con autorizaci*n de los autores $& .
AE<E>,8: E?3;F<E,8(: Se caracteriza por el m+nimo esfuerzo aportado por el personal. Es bsicamente el acercamiento holgazn y perezoso que tiende a evitar la mayor cantidad de trabajo posible. AE<E>,8: (E :12;<8(:(J;FE(8E>,8: 5uertemente enfocada a la tarea, pero con un pequeo inters en las personas. Se concentra en la eficiencia, incluyendo la eliminaci*n de personal donde sea posible. AE<E>,8: (E ,)1F ,:?3ES2<E ?anifiesta un marco inters por el cuidado y comodidad del personal y la gente, con un agradable y confortable ambiente estilo .colegial/6 empero, se enfoca muy poco en la tarea y puede generar cuestionados resultados. AE<E>,8: : ): ?82:( (E) ,:?8>; ?anifiesta un dbil balance entre la concentraci*n en las personas y el enfoque en las tareas. Se hace lo suficiente para que las cosas sean hechas y se evita .empujar/ las fronteras de lo que puede ser posible. AE<E>,8: (E EC183; Se accionan todos los cilindros de potencia de la organizaci*n, el personal est comprometido con la tarea y el l+der est comprometido con las personas como tambin con las tareas. Fenavides, "##4& TEORAS DEL LIDERAZGO (ebido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecuci*n de objetivos o metas, ha sido de m'ltiples estudios, de manera que e0isten diferentes opiniones, formas de e0plicar y por tanto diferentes teor+as sobre el liderazgo. )as ms destacadas son- 2E;<=:S (E );S <:SA;S ; ,:<:,2E<=S28,:S 3E<S;>:)ES- ,onsideran que el l+der nace con unos rasgos, caracter+sticas o cualidades innatas. ?antienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, esp+ritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formaci*n que se reciba. Ejemplos de l+deres innatos ser+an ?artin )uther !ing, Ernesto ,h Auevara, ?adre 2eresa de ,alcuta, ?argaret 2hatcher, Eva 3er*n, etc. 2E;<=:S (E) ,;?3;<2:?8E>2; (E ): 3E<S;>: Se basan en la observaci*n del comportamiento de diferentes l+deres. :qu+ podemos destacar- :. 2eor+a K y 2eor+a L- Douglas McGregor afirma que e0isten dos modelos radicalmente de personas en relaci*n a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes en la direcci*n de personas- a. 3or un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan s*lo para ganar dinero 2eor+a K&. b. 3or otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. 2eor+a L&. (ependiendo de la concepci*n que tenga el l+der de los individuos K o L&, ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo. 2E;<=: (E )8(E<:MA; S821:,8;>:) Seg'n esta teor+a no e0iste un estilo de liderazgo mejor que otro. )o relevante son las caracter+sticas espec+ficas de cada situaci*n laboral empleados, actividad, lugar, etc.& para adaptarse a ella. Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional. Seg'n ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funci*n de la interacci*n entre- )a conducta directiva de tarea- :lta o Faja *rdenes sobre c*mo, donde y cuando hacer el trabajo&. )a conducta de relaci*n o apoyo emocional que ofrece el l+der a los empleados- :lta o Faja. )a madurez de los empleados y su nivel de preparaci*n sealan % niveles de madurez- ?$JFaja, ?"J?oderadaJ?7, ?%J:lta&. (e esa interacci*n resultan % estilos de liderazgo diferentes- :. El l+der 8nstructor- Es el l+der autoritario que dice a los empleados qu, c*mo, cuando y donde realizar la tarea. )a comunicaci*n se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados ?$& es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer. F. El l+der 3ersuasivo- 2iene un comportamiento directivo as+ como de apoyo. En este caso la comunicaci*n circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado ?"&, quieren pero no saben realizar la tarea. ,. El l+der 3articipativo- )a toma de decisiones se realiza por el l+der y los empleados, el l+der se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado ?7&, los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades. (. El l+der que delega- 3roporciona poca dedicaci*n a la tarea y a la relaci*n de apoyo. )os empleados poseen alto grado de ?adurez ?%&, tienen confianza en s+ mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo. (e acuerdo con la teor+a de Nersey y Flanchard el l+der debe conocer perfectamente el nivel de preparaci*n madurez& de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para as+ poder adaptar su estilo de liderazgo a la situaci*n concreta de su organizaci*n. Esther, "#$#& BIBLIOGRAFA Alvarez, O. (2010). EL Blog Salmn, Economia y Finanzas en su Color Natural. Obtenido de http://www.elblogsalmon.com/mndo! laboral/los!cinco!elementos!del!liderazgo!centrado "enavides, #. $. (0% de Octbre de 200&). Blogspot. Obtenido de http://rogermendezbenavides.blogspot.m'/200&/10/teoria!de! liderazgo!de!la!re(illa.html )sther. (0% de $arzo de 2010). Tiempos Modernos. Obtenido de http://www.tiemposmodernos.e/teorias!del!liderazgo!ret/ *st+, ,. ". (2010). 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