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UNIVERSIDAD DEL ATLNTICO

MAESTRA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL


CATEDRTICO FERNANDO PREZ HOLGUIN
LIDERAZGO
NOMBRE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO
ARELY YANETH VZQUEZ CORDERO
BELEM GARCA DEL RIO
FEDERICO ANTONIO
SANTA IVETH SILVA HERNANDEZ
REYNOSA, TAMAULIPAS A 10 OCT. 201
CONCEPTOS DE LIDERAZGO
El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para
influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos,
con entusiasmo y por voluntad propia.
En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona
perteneciente a un determinado nivel jerrquico hacia otras de un nivel
jerrquico inferior, por ejemplo, del dueo del negocio hacia sus empleados, o
de un supervisor o jefe hacia sus subordinados.
Sin embargo, el liderazgo tambin puede y debe aplicarse entre trabajadores
que pertenezcan a un mismo nivel jerrquico, por ejemplo, el liderazgo que
brinda un trabajador entusiasta y proactivo hacia sus compaeros. !ume,
"#$%&
Seg'n el (iccionario de la )engua Espaola, liderazgo se define como la
direcci*n, jefatura o conducci*n de un partido pol+tico, de un grupo social o de
cualquier otra colectividad.
El (iccionario de ,iencias de la ,onducta proporciona otra definici*n de
liderazgo- .conjunto de cualidades de personalidad y capacidad que favorecen
la gu+a y el control de otros individuos/.
E0isten otras definiciones como-/El liderazgo es un esfuerzo de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicaci*n, al logro de una o
varias metas/
1na definici*n ms elaborada dice- .El liderazgo es el proceso de influir en
otras personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, motivar e impulsar a un grupo para el desempeo de una
acci*n orientada a un objetivo/. Secretaria del 2rabajo y 3revisi*n Social,
"#$"&
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin
valioso, com'n y humano.
Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que t'
deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.
Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de
iguales.
)iderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas
deseadas. 3ara ser un buen l+der se requiere carisma, inteligencia, poder de
convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador,
simpat+a, cerebro y sobre todo mucho coraz*n para poder dirigir a un grupo de
personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as+
alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la
sensaci*n de ganancia y no de prdida.
El arte de e0traer las capacidades no reconocidas por la gente para producir
los resultados que busca en su vida.
Es hacer que los dems hagan lo que t' quieres hacer, pero porque ellos lo
quieren hacer.
Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,
novedoso o provechoso pero en compa+a de dems individuos. El l+der es
esa persona comprometida en asumir una posici*n de poder debido a un
compromiso y convicci*n dentro de un ambiente de equipo.
)o que diferencia a un l+der con los dems, es su carisma y esp+ritu de lucha
incesante con el fin de lograr un bien com'n o meta en la vida. 3rez, $444&
CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
)as caracter+sticas de un liderazgo efectivo son varias y tenemos que reunir
dichas caracter+sticas para liderar de forma efectiva. Si es cierto que hay
muchos tipos de liderazgo a nosotros no nos incumbe centrarnos en liderazgos
poco efectivos.
)os liderazgos poco efectivos son aquellos que se basan en la mentira y el
engao, en la imposici*n o en dems estratagemas no correctas dado que la
negatividad solo engendra ms negatividad, no todo vale con tal de llegar al
poder, hay que saber llegar a liderar, ser l+der y estar despus de l+der y esto
solo se consigue reuniendo las caracter+sticas de liderazgo id*neas. 5ust,
"#$#&
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO CENTRADO!
$. Sentido6 entendiendo sus fortalezas y ponindolos a trabajar al servicio
de los objetivos que te inspiran.
". Enfoque positivo6 adoptando una visi*n del mundo positiva y
constructiva y convertir situaciones dif+ciles en oportunidades.
7. ,onectar6 buscando cone0iones y v+nculos para crear comunidades ms
fuertes, dentro y fuera.
%. 8nteracci*n6 interactuando y persiguiendo las oportunidades ocultadas
por los riesgos.
9. Entusiasmar6 buscando formas de desarrollar y mantener la energ+a de
tu liderazgo. :lvarez, "#$#&
FUNCIONES DEL LIDERAZGO
"COMPORTAMIENTO, POR CONTINGENCIA E INTEGRAL#
2E;<=:S ,;>(1,21:)ES ,;?3;<2:?8E>2;&
2ambin llamadas teor+as del comportamiento. En esta generaci*n los autores
cambiaron la mirada de aquello que los l+deres son a c*mo se comportan,
especialmente con los seguidores. Es decir, cambiaron del l+der al liderazgo,
con lo cual crearon la teor+a dominante de los aos cincuenta a sesenta. )os
patrones de conducta se agruparon como estilos, entre los cuales destacan-
@ 3reocupaci*n por la tarea
@ 3reocupaci*n por la gente
@ )iderazgo directivo
@ )iderazgo participativo
(e acuerdo con este enfoque, es posible formar l+deres si se aprenden los
estilos adecuados.
:s+, las teor+as del comportamiento del liderazgo tratan de e0plicar ya sea los
estilos distintivos de los l+deres eficaces, o bien, definir la naturaleza de su
labor.
)as $# funciones administrativas de ?intzberg son un ejemplo de la teor+a del
comportamiento del liderazgo. Sin embargo, no hubo acuerdo sobre cul era el
mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones.
2E;<=:S (E ): ,;>28>AE>,8:
2ambin llamadas teor+as situacionales. En esta etapa, los investigadores
comienzan a considerar el conte0to en el cual se ejerce el liderazgo. :lgunos
han observado el proceso a travs del cual emergen los l+deres en diversas
circunstancias, por ejemplo crisis o vac+os. ;tros han observado la forma en
que l+deres y seguidores se ven unos a otros en diversos conte0tos-
organizaciones, guerras, partidos pol+ticos, etc. )a versi*n e0tremista de esta
teor+a es que todo est determinado por el conte0to, aunque la mayor+a de los
autores piensan ms bien que cada situaci*n requiere de un cierto estilo de
liderazgo.
:s+, se formula una idea central de que el liderazgo efectivo depende de una
mezcla de factores, por ejemplo-
@ <elaci*n entre l+deres y seguidores
@ )a estructura de la tarea
@ 3osici*n de poder
)os l+deres e0itosos deben identificar las pistas del entorno y ajustar su
conducta a las necesidades de cada situaci*n, es decir, los l+deres deben ser
adaptables.
Esta teor+a de liderazgo por contingencia trata de e0plicar el estilo adecuado de
liderazgo con base en el l+der, los seguidores y la situaci*n. En otras palabras,
BCu rasgos yDo conductas asegurarn el 0ito del liderazgo a partir de las
variables situacionalesE
2E;<=: 8>2EA<:)
(e acuerdo con Fass, el mejor liderazgo es el que mezcla lo transaccional con
lo transformacional. El liderazgo transformacional aumenta la eficacia del
liderazgo transaccional, pero no lo reemplaza.
2anto el estilo de liderazgo transaccional como el transformacional tienen
importantes componentes ticos y filos*ficos. 3ara los fil*sofos individualistas
quienes piensan que tanto l+deres como seguidores finalmente no buscan otra
cosa ms que su inters personal, los l+deres deber+an ser transaccionales. Se
considera que el modelo es un .contrato libre/ entre el l+der y sus seguidores.
)a legitimidad de este modelo implica que se d a otros la misma oportunidad y
libertad que reclamamos para nosotros mismos diciendo la verdad, cumpliendo
las promesas, distribuyendo de manera justa, as+ como empleando incentivos y
sanciones vlidos.
En general las teor+as integrales del liderazgo tratan de combinar las teor+as de
rasgos, del comportamiento y por contingencia para e0plicar por qu ciertas
relaciones de influencia entre l+der y seguidores son fruct+feras. 1niversidad
8nteramericana para el (esarrollo, "##4&

TEORA DE LIDERAZGO DE LA RE$ILLA GERENCIAL
)os l+deres pueden estar interesados en su propia gente personal& y tambin
interesados en el trabajo y las tareas que deben ser realizadas. )a pregunta es
Bcunta atenci*n los l+deres deben prestar a las personas funcionarios& y
cunta atenci*n a las tareasE
El modelo siguiente fue definido por FlaGe y ?outon a inicios de la dcada de
los aos Sesenta, se le denomina con el nombre de cuadr+cula * rejilla
gerencial * .grid/ gerencial, apareci* en la obra de <obert <. FlaGe y Hane S.
?outon, ?anagerial 5acades, :dvanced ?anagement Hournal, julio de $4II, p.
7$" y ha sido reproducido con autorizaci*n de los autores $& .

AE<E>,8: E?3;F<E,8(:
Se caracteriza por el m+nimo esfuerzo aportado por el personal. Es
bsicamente el acercamiento holgazn y perezoso que tiende a evitar la mayor
cantidad de trabajo posible.
AE<E>,8: (E :12;<8(:(J;FE(8E>,8:
5uertemente enfocada a la tarea, pero con un pequeo inters en las personas.
Se concentra en la eficiencia, incluyendo la eliminaci*n de personal donde sea
posible.
AE<E>,8: (E ,)1F ,:?3ES2<E
?anifiesta un marco inters por el cuidado y comodidad del personal y la gente,
con un agradable y confortable ambiente estilo .colegial/6 empero, se enfoca
muy poco en la tarea y puede generar cuestionados resultados.
AE<E>,8: : ): ?82:( (E) ,:?8>;
?anifiesta un dbil balance entre la concentraci*n en las personas y el enfoque
en las tareas. Se hace lo suficiente para que las cosas sean hechas y se evita
.empujar/ las fronteras de lo que puede ser posible.
AE<E>,8: (E EC183;
Se accionan todos los cilindros de potencia de la organizaci*n, el personal est
comprometido con la tarea y el l+der est comprometido con las personas como
tambin con las tareas. Fenavides, "##4&
TEORAS DEL LIDERAZGO
(ebido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecuci*n de objetivos o
metas, ha sido de m'ltiples estudios, de manera que e0isten diferentes
opiniones, formas de e0plicar y por tanto diferentes teor+as sobre el liderazgo.
)as ms destacadas son-
2E;<=:S (E );S <:SA;S ; ,:<:,2E<=S28,:S 3E<S;>:)ES-
,onsideran que el l+der nace con unos rasgos, caracter+sticas o cualidades
innatas. ?antienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,
optimismo, esp+ritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por
mucha formaci*n que se reciba. Ejemplos de l+deres innatos ser+an ?artin
)uther !ing, Ernesto ,h Auevara, ?adre 2eresa de ,alcuta, ?argaret
2hatcher, Eva 3er*n, etc.
2E;<=:S (E) ,;?3;<2:?8E>2; (E ): 3E<S;>:
Se basan en la observaci*n del comportamiento de diferentes l+deres.
:qu+ podemos destacar-
:. 2eor+a K y 2eor+a L-
Douglas McGregor afirma que e0isten dos modelos radicalmente de personas
en relaci*n a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes
en la direcci*n de personas-
a. 3or un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no
quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan s*lo
para ganar dinero 2eor+a K&.
b. 3or otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta
asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. 2eor+a L&.
(ependiendo de la concepci*n que tenga el l+der de los individuos K o L&,
ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.
2E;<=: (E )8(E<:MA; S821:,8;>:)
Seg'n esta teor+a no e0iste un estilo de liderazgo mejor que otro. )o relevante
son las caracter+sticas espec+ficas de cada situaci*n laboral empleados,
actividad, lugar, etc.& para adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo
situacional.
Seg'n ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funci*n de la interacci*n
entre-
)a conducta directiva de tarea- :lta o Faja *rdenes sobre c*mo,
donde y cuando hacer el trabajo&.
)a conducta de relaci*n o apoyo emocional que ofrece el l+der a los
empleados- :lta o Faja.
)a madurez de los empleados y su nivel de preparaci*n sealan %
niveles de madurez- ?$JFaja, ?"J?oderadaJ?7, ?%J:lta&.
(e esa interacci*n resultan % estilos de liderazgo diferentes-
:. El l+der 8nstructor-
Es el l+der autoritario que dice a los empleados qu, c*mo, cuando y
donde realizar la tarea. )a comunicaci*n se realiza de forma unilateral
descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de
los empleados ?$& es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que
deben hacer.
F. El l+der 3ersuasivo-
2iene un comportamiento directivo as+ como de apoyo. En este caso la
comunicaci*n circula en ambas direcciones, ascendente y descendente
ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado ?"&, quieren
pero no saben realizar la tarea.
,. El l+der 3articipativo-
)a toma de decisiones se realiza por el l+der y los empleados, el l+der se
preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es
moderado ?7&, los empleados saben pero no quieren asumir
responsabilidades.
(. El l+der que delega-
3roporciona poca dedicaci*n a la tarea y a la relaci*n de apoyo. )os
empleados poseen alto grado de ?adurez ?%&, tienen confianza en s+
mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.
(e acuerdo con la teor+a de Nersey y Flanchard el l+der debe conocer
perfectamente el nivel de preparaci*n madurez& de sus trabajadores y el
trabajo a realizar por cada uno para as+ poder adaptar su estilo de liderazgo a
la situaci*n concreta de su organizaci*n. Esther, "#$#&
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