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Richard Sennett

La corrosin
del carcter
Las consecuencias personales
del trabajo en el nuevo capitalismo
ANAGRAMA
Coleccin Argumentos
Richard Sennett
La corrosin
del carcter
Las consecuencias personales del trabajo
en el nuevo capitalismo
Traduccin de Daniel Najmas,
EDITORIAL ANAGRAMA
BARCELONA
Titulo de la edicin original:
The Corrosin of Charactci: The Persona] Conscquences of Work
in the New Capilalism
WAV. Norton & Company
Nueva York, 1998
Diserto de la coleccin:
Julio Vivas
Ilustracin de Mi rea Vidal
Primera edicin: enero 2000
Segunda edicin: marzo 2000
Tercera edicin: abril 2000
Cuarta edicin: diciembre 2000
Quinta edicin: noviembre 2001
Sexta edicin: mayo 2003
Sptima edicin: marzo 2004
Octava edicin: enero 2005
Richard Senneii. 1998
<0 EDITORIAL ANAGRAMA. S./Y, 2000
Pedr de la Creu, 58
08034 Barcelona
ISBN: 84-339-0590-2
Depsito Legal: B. 3907-2005
Prinied in Span
Liborduplex, S.L., Constitucin 19, 08014 Barcelona
A la memoria de Isaiah Berln
En la actualidad, la expresin capitalismo flexible describe
un sisrema que es algo ms que una mera variacin sobre un viejo
rema. El acento se pone en la flexibilidad y se atacan las formas r
gidas de la burocracia y los males de la rutina ciega. A los trabaja
dores se les pide un comportamiento gil; se les pide tambin
con muy poca antelacinque estn abiertos al cambio, que asu
man un riesgo tras otro, que dependan cada vez menos de los re
glamentos y procedimientos formales.
Poner el acento en la flexibilidad cambia el significado mismo
del trabajo, y con ello las palabras que usamos para hablar del tra
bajo. Carrera, por ejemplo, es un trmino cuyo significado ori
ginal en ingls era camino para carruajes; aplicado posteriormente
al trabajo, designa el canaJ por donde se encauzan las activida
des profesionales de toda una vida. El capitalismo flexible ha blo
queado el camino recto de la carrera, desviando a los empleados,
repentinamente, de un tipo de trabajo a otro. En el ingls del si
glo XIV, la palabra job (trabajo, empleo) designaba un pedazo o
fragmento de algo que poda acarrearse. Hoy, la flexibilidad le de
vuelve esc sentido desconocido, pues a lo largo de sil vida la gente
hace fragmentos de trabajo.
Es totalmente natural que la flexibilidad cree ansiedad: la gen
te no sabe qu le reportarn los riesgos asumidos ni qu caminos
seguir. En el pasado, quitarle la connotacin maldita a la expre
sin sistema capitalista dio lugar a muchas circunlocuciones
como sistema de libre empresa o de empresa privada. En la ac-
tualidad, el trmino flexibilidad se usa para suavizar la opresin
que ejerce el capitalismo. Al atacar la burocracia rgida y hacer
hihcapi en el riesgo se afirma que la flexibilidad da a la gente ms
libertad para moldear su vida. De hecho, ms que abolir las reglas
del pasado, el nuevo orden implanta nuevos controles, pero stos
tampoco son fciles de comprender. El nuevo capitalismo es, con
frecuencia, un rgimen de poder ilegible.
Tal vez el aspecto ms confuso de la flexibilidad es su im
pacto en el carcter. Los viejos hablantes de ingls, y sin duda
alguna los escritores de la antigedad, tenan perfectamente cla
ro el significado del trmino carcter), a saber: el valor tico
oue atribuimos a nuestros deseos y a.jmgMa& idarinnesi cnnJos
dems. Horacio, por ejemplo, escribe que el carcter de un hom-
Ste depende de sus relaciones con el mundo. En este sentido,
carcter es una palabra^u^ ffi fue. fe ms mo-
derna jpersonJidad, .Ysentimien
tos Que Puedyn existir dentrn de jinsQrro^.An..m]f. nadie mis^o
El carcter se centra, en particular en el aspecto duradero, a
largo plazo, de nuestra ^perienciaemortnpaJ El carcter se ex
presa P0t.k,icaltad..Y el la
jlejin^ic.iY!O.^Atiwa. De la confu
sin de sentimientos en que todos vivimos en un momento cual
quiera, intentamos salvar y sostener algunos; estos sentimientos
sostenibles sern los que sirvan a nuestro carcter. El carcter se
relaciona con los rasaos personales que valonamos en nosotros
mismos V,por, yalr^adas.
Cmo decidimos lo que es de valor duradero en nosotros en
una sociedad impaciente y centrada en lo inmediato? Cmo per
seguir metas a largo plazo en una economa entregada al corto pla
zo? Cmo sostener la lealtad y el compromiso recproco en insti
tuciones que est'n en continua desintegracin o reorganizacin?
stas son las cuestiones relativas al carcter que plantea el nuevo
capitalismo flexible.
Hace un cuarto de siglo, Jonathan Cobb y yo escribimos un
libro sobre la clase trabajadora de Estados Unidos titulado The
Hidden Injuries ofClass (Las heridas ocultas de la clase). En La co
rrosin del carcter he retomado algunas de las cuestiones sobre
el trabajo y el carcter en una economa que ha experimentado m
cambio radical. La corrosin del carcter pretende ser, ms que
un libro corto, un ensayo largo; es decir, he tratado de desarro
llar un solo razonamiento cuyas partes abordo en captulos muy
breves. En The Hidden Injuries ofClass, Jonathan Cobb y yo nos
basamos exclusivamente en entrevistas. Aqu, como conviene a un
ensayo-razonamiento, he usado fuentes ms diversas e informa
les y he incluido datos econmicos, interpretaciones histricas y
teoras sociales. Tambin he investigado la vida cotidiana, como
podra hacerlo un antroplogo.
Quisiera sealar aqu dos cuestiones relativas al presente texto.
El lector encontrar a menudo ideas filosficas aplicadas a la expe
riencia concreta de individuos, o probadas por dicha experiencia.
No voy a disculparme; una idea tiene que soportar el peso de la
experiencia concreta, de lo contrario se vuelve una mera abstrac
cin. En segundo lugar, he disfrazado las identidades reales mu
cho ms de lo que lo habra hecho si se tratara de autnticas entre
vistas, y esto ha implicado cambiar las referencias de lugar y de
tiempo y, de vez en cuando, condensar varias voces en una o divi
dir una voz en muchas. Estos disfraces apelan a la confianza del
lector, pero no a la confianza que un novelista querra ganarse me
diante un relato bien construido, pues esa coherencia esta ausente
en la vida real. Espero haber reflejado con exactitud el sentido de
lo que he odo, si no precisamente sus circunstancias.
Al final del libro, he aadido tambin algunas tablas estadsti
cas, prepara*.ys por Arturo Snchez y yo, que ilustran algunas ten
dencias econmicas recientes.
De Jonathan Cobb aprend muchas cosas sobre el trabajo
hace un cuarto de siglo. He vuelto a trabajar sobre este tema a ins
tancias de Garrck Utley, y Bennett Harrison, Christopher Jencjcs
y Saskia Sassen me ayudaron a desarrollarlo. La corrosin del carcr
ter intenta comprender algunas repercusiones personales de los
descubrimientos que todos ellos hicieron en relacin con la eco
noma moderna. Con mi profesor ayudante Michael Laskawy ten
go una deuda de camaradera intelectual, y tambin de paciencia
en el manejo de las diversas versiones prcticas que comportan in
vestigacin y horas de escritura.
Este ensayo comenz como un Curso Darwin, dictado en la
Universidad de Cambridge en 1996. El Centro de Estudios Avan
zados de Ciencias del Comportamiento me facilit el tiempo ne
cesario para escribir el presente libro.
Por ltimo, quiero dar las gracias a Donald Lamm y Alane
Masn, de W. W. Norton 6c Company, y a Arnulf Conradi y Eli-
zabeth Ruge, de Berln Verlag, que me ayudaron a darle la forma
final al manuscrito.
Hace poco me encontr en un aeropuerto con alguien a quien
no haba visto desde haca quince aos. Veinticinco aos antes
haba entrevistado al padre de Rico (como lo llamar en adelante),
cuando escrib un libro sobre la clase obrera americana titulado
The Hidden Injuries ofClass. En rico, sp padre, trabajaba entonces
como portero, y tena muchas espe ^nzas puestas en su hijo, que
estaba entrando en la adolescencia y era un chico que destacaba en
los deportes. Cuando, diez aos ms tarde, dej de ver al padre,
Rico acababa de completar sus estudios universitarios. En la sala
de espera de nuestra compaa area, Rico daba la impresin de
haber realizado todos los sueos del padre: llevaba un ordenador
en un elegante estuche de piel, iba vestido con un traje que yo no
podra permitirme y luca un grueso anillo de sello.
Cuando nos conocimos, Enrico llevaba veinte aos limpiando
lavabos y suelos de un edificio de oficinas del centro. Lo haca sin
rechistar, pero tampoco pretenda estar encarnando el sueo ame
ricano. Su trabajo tena un nico objetivo a largo plazo: servir a su
familia. Haba tardado quince aos en ahorrar el dinero necesario
para comprar una casa en un barrio residencial de las afueras de
Boston, rompiendo as los lazos que lo man teman unido a su viejo
barrio italiano; una casa en las afueras era mejor para los crios.
Luego Flavia, su esposa, comenz a trabajar como planchadora en
un centro de limpieza en seco; cuando cooc a#Enrico en 1970,
l y Flavia estaban ahorrando para poder pagar la educacin, uni
versitaria de sus dos hijos.
Lo que ms me sorprendi de Enrico y su generacin fue
cun lineal era ej tiempo p q su vida: ao tras ao en empleos c^ue
nealm"ros jo^ros"^rran ^aculro 1Faviu
todas las serMna:stmo creca su cuenta de ahorros. Medan su
vida domstica por las diversas mejoras y aadidos que hacan en
su casa. Adems, la poca que vivan era predecible. Las sacudidas
de la Gran Depresin y d la Segunda^ Gu^ra Mundial haban
quedado atrs; los sindicatos protegan sus puestos de trabajo. Por
eso, aunque en el momento en que lo conoc Enrico apenas tena
cuarenta aos, ya saba exactamente cundo iba a jubilarse y con
cunto dinero contara entonces.
El tiempo es el nico recurso del cual pueden disponer gratui-
tamente los que ryen en el escaln ms bajo deja sociedad, fiara
ar tiempo, Enrico necesitbalo que el socilogo Max ,We-
^riTa^^una^aula de hieyo, una ^ furocrLtica que ra
cionalizaba el uso ^npyejTy^cT3e nfioo!Tarnom^^
W tnxmmitffl^lIfWlif II I I ^lili j "
anqgedaeT por las que se rega su pensin estatal proporcionaban
es?, ^ SJSaMBai^^
fufi_msgue rentable.
Enrico dise para s mismo un relato perfectamente claro en
el que la experiencia se acumulaba desde el punto de vista material
y psquico; su vida, por tanto, tena sentido en cuanto narracin
lineal. Aunque un esnob evitara a Enrico por aburrido, l experi
mentaba los aos como una historia dramtica que avanzaba repa
racin tras reparacin, pago de intereses tras pago de intereses. El
portero senta que se converta en el autor de su vida, y, aunque
ocupaba los ltimos peldaos de la escala social, ese relato le pro
porcionaba una sensacin de respeto por su propia persona.
Si bien es clara, la historia de la vida de Enrico no es sencilla.
Me sorprendi especialmente cmo viva a caballo entre el mun
do de su antigua comunidad de inmigrantes y el mundo d su
nueva y neutral vida suburbana. Entre sus nuevos vecinos Enrico
viva como un ciudadano tranquilo y modesto; no obstan
te, cuando regresaba al viejo barrio, los que seguan all le brinda
ban mucha ms atencin por ser un hombre al que le haba ido
bien, uno de los veteranos dignos que regresaba todos los domin
gos para ir a misa, actividad seguida de almuerzo y de tardes de
caf en las que se hablaba de todo un poco. Se gan el reconoci
miento de persona nica entre aquellos que lo conocan lo sufi
ciente para comprender su historia; de sus nuevos vecinos, en
cambio, se gan un tipo de respeto ms annimo haciendo lo que
todo el mundo haca: mantener limpia la casa y bien cuidado el
jardn y vivir sin incidentes. La espesa textura de la experiencia
particular de Enrico resida en el hecho de que era reconocido de
dos maneras segn la comunidad en que se moviera, dos identi
dades que eran el producto del mismo y disciplinado manejo del
tiempo.
Si el mundo fuera un lugar feliz y justo, los que disfrutan de
respeto devolveran por igual la consideracin que se les tiene. As
pensaba Fichte en Los fundamentos del Derecho natural, donde ha
blaba del efecto recproco del reconocimiento; pero la vida real
no acta con tanta generosidad.
A Enrico, por ejemplo, no le gustaban los negros, aunque
haba trabajado pacficamente muchos aos con otros porteros
que eran negros; no le gustaban tampoco los inmigrantes no ita
lianos, como los irlandeses, aunque su propio padre slo cha
purreaba el ingls. Tampoco'poda admitir las peleas familiares, y
no tena aliados de clase. Sin embargo, lo que menos le gustaba
era la gente de clase media. Deca que nosotros lo tratbamos
como si fuera invisible, un cero a la izquierda; el resentimiento
del portero se complicaba con su miedo a que, a causa de su falta
de educacin y su baja categora social, tuviramos un secreto de
recho a hsicerlo. A su capacidad de resistencia opona la lastimera
autocompasin de los negros, la injusta intrusin de los extranje
ros y los privilegios inmerecidos de la burguesa.
Aunque Enrico senta que haba alcanzado cierto honor so
cial, no toleraba la idea de que su hijo Rico repitiera su historia. El
sueo americano de movilidad social ascendente era un poderoso
motor para mi amigo. No entiendo una sola palabra de lo que
dice, alarde ante m Enrico varias veces cuando su hijo llegaba
del colegio y se pona a hacer los deberes de matemticas. O tam
bin a muchos otros padres decir de sus hijos cosas como No 10
entiendo, en tpnos ms duros, como si los crios los hubieran
abandonado. Todos violamos de una manera u otra el lugar que
nos ha sido asignado en el mito familiar, pero la movilidad ascen
dente le da a ese pasaje un giro peculiar. Rico y otros jvenes que
ascendieron en la escala social a veces sentan vergenza por el
acento de clase trabajadora y por los modales toscos de sus padres,
pero con mayor frecuencia se sentan ahogados por la intermina
ble estrategia de contar hasta el ltimo cntimo y manejar el tiem
po con cuentagotas. Estos nios privilegiados queran embarcarse
en un viaje menos forzado.
Ahora, muchos aos ms tarde, gracias a mi encuentro en el
aeropuerto, tuve oportunidad de ver cmo le haban ido las cosas
al hijo de Enrico. Debo confesar que no me gust mucho lo que
vi en la sala del aeropuerto. El costoso traje de Rico puede haber
sido slo el plumaje requerido por el trabajo, pero el anillo signo
distintivo de una historia familiar de litepareca al mismo tiem
po una mentira y una traicin al padre. No obstante, las circuns
tancias quisieron que Rico y yo coincidiramos en un largo vuelo.
Ni l ni yo hicimos uno de esos tpicos viajes americanos en que
up desconocido vomita todas sus emociones encima de otro, reco-
g un equipaje ms tangible cuando el avin aterriza y desaparece
para siempre. Me sent a su lado sin que me invitara, y durante la
primera hora de un largo vuelo de Nueva York a Viena tuve que
sacarle la informacin con sacacorchos.
Fue as como me enter de que Rico haba realizado el deseo
de su padre en la ascensin en la escala social, si bien en el fondo
rechaz el camino de su padre. Rico se burla de los esclavos del
tiempo y dems personas prisioneras en la armadura de la buro
cracia, y cree que hay que estar abierto al cambio y asumir riesgos.
Y ha prosperado; mientras los ingresos de Enrico se situaban en la
cola del escalafn, Rico ha ascendido hasta el 5% superior. Y, sin
embargo, no es una historia totalmente feliz para l.
Tras graduarse en ingeniera elctrica en una universidad lo
cal, Rico fue a una escuela de empresariales en Nueva York. All se
cas con una compaera, una joven protestante hija de una fami
lia de mejor posicin. Los estudios prepararon a la pareja para
mudarse y cambiar de trabajo con frecuencia, y as lo hicieron.
Desde que terminaron la carrera, Rico se ha mudado cuatro veces
en catorce aos.
Rico empez como asesor tecnolgico en una empresa de ca
pital de riesgo de la Costa Oeste, en los primeros y emocionantes
das de la industria informtica en Silicon Valley; luego se traslad
a Chicago, donde tampoco le fue mal. Sin embargo, la siguiente
mudanza se hizo a favor de la carrera de su mujer. Si Rico fuera
un personaje ambicioso sacado de las pginas de Balzac, nunca lo
habra hecho, pues aparte de no ganar ms en su nuevo trabajo,
dejaba los semilleros de la alta tecnologa por un parque de ofici
nas en un lugar retirado, aunque arbolado, de Missouri. En cierto
modo, Enrico se haba sentido avergonzado cuando Flavia co
menz a trabajar; Rico ve a Jeannette, su mujer, como a una cole
ga en pie de igualdad, y se ha adaptado a ella. Fue entonces, en el
momento en que la carrera de Jeannette despeg, cuando comen
zaron a llegar los nios.
En el parque de oficinas de Missouri, las incertidumbres de la
nueva economa afectaron tambin al joven Rico. Mientras Jean
nette era ascendida, Rico se vio afectado por un recorte de planti
lla, pues su empresa fue absorbida por otra mayor con sus propios
analistas. Y por este motivo la pareja se mud por cuarta vez y re
gres al Oeste, para instalarse en un barrio residencial de las afue
ras de Nueva York. Jeannette dirige ahora un importante equipo
de contables, y l ha montado una pequea consultora.
A pesar de ser una pareja prspera, la viva imagen de una pa
reja amoldable en la que ambos se apoyan mutuamente, tanto el
marido como la mujer temen a menudo estar al borde de la prdi
da del control de sus vidas, un miedo enraizado en sus respectivas
historias laborales.
En el caso de Rico, el miedo a perder el control es fcil de
comprender: tiene que ver con el manejo del tiempo. Cuando
Rico les dijo a sus colegas que iba a abrir su propia consultora, la
mayora lo aprob; una consultora parece ser el camino de la in
dependencia. Sin embargo, al comenzar se vio metido de cabeza
en tareas de categora inferior, como tener que hacerse l mismo
las fotocopias y otras cosas que antes ni se planteaba. Se encontr
sumergido en el flujo de una red de conexiones; tena que respon
der a todas las llamadas, y perseguir a las ms raras relaciones. Para
encontrar trabajo se vea supeditado a las agendas de personas que
no estaban en absoluto obligadas a responderle. Como otros con
sultores, aspira a trabajar con contratos que estipulen con exacti
tud lo que le corresponde hacer. Sin embargo, me dijo Rico, la
mayora de estos contratos son una mera ficcin. Un consultor
suele tener que trabajar de una manera u otra en respuesta a los
caprichos o los cambios de ideas de los que pagan. Rico no tiene
un papel fijo que le permita afirmar: Esto es lo que hago; de esto
soy responsable.
La falta de control de Jeannette es ms sutil. El pequeo gru
po de contables que ahora dirige se divide entre aquellos que tra
bajan en casa, los que suelen trabajar en el despacho y una falange
de empleados administrativos de bajo nivel, a mil o dos mil kil
metros de distancia y conectados con ella por ordenador. En su
actual empresa, unas reglas estrictas y la vigilancia de los telfonos
y el correo electrnico disciplinan la conducta de los que trabajan
desde casa; para organizar el trabajo de los empleados conectados
por ordenador, Jeannette no puede hacer juicios prcticos cara a
cara y debe trabajar ajustndose a estrictas directrices escritas. En
este trabajo aparentemente flexible, no siente que la burocracia sea
menor; de hecho, sus propias decisiones cuentan menos qu en los
das en que supervisaba a trabajadores que estaban siempre juntos
en la misma oficina.
Como deca, al principio no estaba muy dispuesto a derramar
muchas lgrimas por esta pareja, encarnacin del sueo america
no. Sin embargo, cuando las azafatas nos sirvieron la cena y Rico
se puso a hablar de cosas ms personales, lo sent ms cercano. Su
miedo a perder el control tena races mucho ms profundas que
la preocupacin por perder poder en su trabajo. Rico teme que las
medidas que necesita tomar y la manera como tiene que vivir para
sobrevivir en la moderna economa hayan lanzado a la deriva su
vida interior y emocional.
Rico me cont que l y Jeannette se haban hecho amigos de
la mayora de la gente con la que trabajan, y que con los cambios
de los ltimos doce aos perdieron la mayora de esas amistades,
aunque, como dijo l, seguimos conectados. Rico busca en las
comunicaciones electrnicas el sentido de comunidad que Enrico
disfrutaba ms cuando iba a las asambleas del sindicato de porte
ros, pero el hijo encuentra que las comunicaciones on line son bre
ves y precipitadas. Es como con los hijos: cuando uno no est
ah, se entera de todo ms tarde.
En cada una de sus cuatro mudanzas, los nuevos vecinos de
Rico han tratado su llegada como un hecho que cierra captulos
pasados de su vida; le preguntan por Silicon Vallcy o el parque de
oficinas de Missouri, pero, segn Rico, ellos no ven otros luga
res, su imaginacin no entra en juego. ste es un miedo muy
americano. El clsico barrio residencial antes era una ciudad dor
mitorio; durante la ltima generacin apareci un nuevo tipo de
barrio residencial, ms independiente del ncleo urbano desde el
punto de vista econmico, pero sin ser tampoco una ciudad o un
pueblo. Un lugar crece de repente al toque de la varita mgica de
un promotor inmobiliario, florece y empieza a declinar al cabo de
una generacin. Esas comunidades no carecen totalmente de una
componente social o de barrio, pero en ellas nadie se convierte sen
un testigo de por vida de la historia de otra persona.
El aspecto fugaz de la amistad y de la comunidad local consti
tuyen el fondo de la ms aguda de las preocupaciones ntimas de
Rico: su familia. Llegamos a casa a las siete, preparamos la cena,
tratamos de que nos quede una hora para ayudar a los nios con
los deberes, y luego nos dedicamos a nuestro papeleo. Cuando las
cosas se ponen duras en su consultora durante meses enteros,
casi ya no s quines son mis hijos. Le preocupa tambin la fre
cuente anarqua en la que se hunde su familia, y le preocupa no
ocuparse lo suficiente de sus hijos, cuyas necesidades no pueden
programarse para que se adapten a las exigencias de su trabajo.
Al orlo, intent tranquilizarlo; mi mujer, mi hijastro y yo he
mos soportado una vida de alta presin muy similar a la ^suya, y
hemos sobrevivido bastante bien. No eres justo contigo rismo,
le dije. El hecho de que te preocupes tanto significa que ests ha
ciendo por tu familia todo lo que puedes. Aunque mis palabras
lo reconfortaron, yo lo haba comprendido mal.
Yo ya saba que de nio a Rico le haba irritado la autoridad
de su padre; ya entonces me haba dicho que se senta agotado por
las reglas inamovibles que gobernaban la vida del portero. Ahora
que l es padre, lo obsesiona el miedo a perder la disciplina tica,
en especial el temor a que sus hijos se vuelvan unas ratas de cen
tro comercial que anden dando vueltas por las tardes sin nada
que hacer por los aparcamientos de las grandes superficies mien
tras los padres permanecen inaccesibles en sus despachos.
Rico quiere ser, para su hijo y sus hijas, un ejemplo de deter
minacin, de alguien que tiene una meta en la vida; tiene que po
ner un ejemplo. Y el ejemplo objetivo que podra ponerles, su mo
vilidad social ascendente, para ellos es algo natural, una historia
que pertenece a un pasado que ya no es el suyo, una historia ter
minada. Pero su preocupacin ms honda es no poder ofrecer la
sustancia de su vida profesional como ejemplo para que sus hijos
vean cmo han de comportarse ticamente.! Las cualidades del
buen trabajo no son las cualidades del buen carcter.
Como comprendera ms tarde, la gravedad de este temor
procede de la brecha que separa a la generacin de Enrico de la de
Rico. Los.lderes de la economa y los periodistas especializados
nacen hincapi en el mercado global y en el uso de las nuevas tec-
nologas, dos aspectos que ellos consideran el sello distintivo del
capitalismo de nuestro tiempo. Si bien es bastante cierto, no con
templan otra dimensin del cambio: nuevas maneras de organizar
el tiempo, y en especial el tiempo de trabajo.
El signo ms tangible de ese cambio podra ser el lema nada a
largo plazo. En el mbito del trabajo, la carrera tradicional que
avanza paso a paso por los corredores de una o dos instituciones se
est debilitando. Lo mismo ocurre con el despliegue de un solo
juego de cualificaciones a lo largo de una vida de trabajo. Hoy, un
joven americano con al menos dos aos de universidad puede es
perar cambiar de trabajo al menos once veces en el curso de su
vida laboral, y cambiar su base de cualificaciones al menos tres ve
ces durante los cuarenta aos de trabajo.
Un ejecutivo de ATT seala que el lema nada a largo plazo
est alterando el significado mismo del trabajo:
En ATT tenemos que fomentar el4concepto de que la fuer
za de trabajo es contingente, aunque la mayora de trabajadores
contingentes estn dentro de nuestra empresa. Los puestos de
trabajo se reemplazan con proyectos y campos de trabajo.1
Las empresas tambin han subcontratado con pequeas em
presas e individuos empleados con contratos a corto plazo muchas
de las tareas que antes se hacan siempre dentro. En Estados Uni
dos, el sector de la fuerza de trabajo que crece ms deprisa, por
poner un ejemplo, est formado por personas que trabajan para
agencias de trabajo temporal.2
La gente est vida [de cambio]} afirma James Champy, el
gur de la direccin de empresas, porque el mercado puede llegar
a ser orientado al consumidor como nunca antes.3 En esta vi
sin, el mercado es demasiado dinmico para permitir hacer las
cosas del mismo modo ao tras ao, o, simplemente, hacer la mis
ma cosa. El economista Bennett Harrison cree que la fuente de
dicha avidez de cambio es el capital impaciente, el deseo de un
rendimiento rpido; por ejemplo, el tiempo medio de manteni
miento de las acciones en las bolsas britnica y americana ha baja
do en un 60% en los ltimos quince aos. El mercado cree que el
rendimiento rpido se genera mejor si se instaura un rpido cam
bio institucional.
Hay que decir que el orden a largo plazo que el nuevo rgi
men quiere destruir fue en s mismo efmero: las dcadas de media
dos del siglo XX. El capitalismo del siglo XI X fue tambalendose de
desastre en desastre en los mercados burstiles, con una inversin
empresarial irracional; los cambios bruscos del ciclo comercial pro
porcionaban poca seguridad. En la generacin de.Enrico, la gene
racin posterior a la Segunda Guerra Mundial, este desorden se
control hasta cierto punto en la mayora de las economas avanza
das; unos sindicatos fuertes, las garantas del Estado del bienestar y
las empresas a gran escala se combinaron para producir una era de
relativa estabilidad. Este periodo aproximado de treinta aos defi
ne el pasado estable ahora amenazado por un nuevo rgimen.
Un cambio en la moderna estructura institucional ha acom
paado el trabajo a corto plazo, con contrato o circunstancial. Las
k
empresas han intentado eliminar capas enteras de burocracia para
convertirse en~organizaciones ms horizontales y flexibles. n lu-
-gar-deL-Qrganizaciones con estructura piramidal, la direccin de
empresas prefiere ahora concebir las organizaciones como redes.
Las estructuras de red son ms ligeras en la base que las jerar
quas piramidales, afirma el socilogo Walter Powell; se pueden
desmontar o redefinir ms rpidamente que los activos fijos de las
jerarquas.4 Esto significa que los ascensos y los despidos tienden
a no estar estipulados en normas claras y fijas, como tampoco
estn rgidamente definidas las tareas: la red redefine constante
mente su estructura.
Un ejecutivo de IBM le dijo una vez a Powell que la empresa
flexible debe llegar a ser un archipilago de actividades interrela
cionadas.5El archipilago es una imagen adecuada para describir
las comunicaciones en una red, comunicaciones que se verifican
como un viaje interinsular, si bien gracias a las modernas tecno
logasa la velocidad de la luz. El ordenador ha sido clave para
reemplazar las comunicaciones lentas y atascadas de las cadenas de
mando tradicionales. El sector de la fuerza de trabajo con creci
miento ms rpido ofrece servicios informticos y de procesamien
to de datos, el mbito en el que trabajan Jeannette y Rico. En la
actualidad, el ordenador se emplea en cati todos los trabajos, de
muchas maneras y por personas de diferente categora profesional
(vanse las Tablas 1y 7 del Apndice).
Por todas estas razones, la experiencia de Enrico un tiempo a
largo plazo, una narrativa lineal en canales fijos- se ha vuelto dis
funcional. Lo que Rico trataba de explicarme, y quiz tambin de
explicarse a s mismo, es que los cambios materiales incluidos en
el lema nada a largo plazo tambin se han vuelto disfuncionales
para l, pero en cuanto guas para el carcter, particularmente en
relacin con su vida familiar.
Tomemos, por ejemplo, la cuestin del compromiso y la leal
tad. Nada a largo plazo es el principio que corroe la confianza, la
lealtad y el compromiso mutuos. Por supuesto, la confianza puede
ser algo meramente formal, como cuando las personas acuerdan
hacer un trato comercial o confan en que el otro respete las reglas
del juego; pero, por lo general, las experiencias ms profundas en
materia de confianza son ms informales, como cuando la gente
aprende en quin puede confiar al recibir una tarea difcil o impo
sible. Estos vnculos sociales tardan en desarrollarse, y lentamente
echan races en las grietas de las instituciones.
La organizacin a corto plazo de las instituciones modernas li
mita la posibilidad de que madure la confianza informal. Una vio
lacin especialmente atroz del compromiso mutuo suele producir
se cuando las nuevas empresas se venden por primera vez. En las
empresas que estn empezando, a todo el mundo se le pide horas
extras y un esfuerzo intensivo; cuando las empresas salen a bolsa
es decir, cuando ofrecen pblicamente por primera vez accio
nes, los fundadores estn habilitados para vender y cobrar y de
jan en la cuneta a los empleados de menor nivel. Si una organiza
cin, sea vieja o nueva, opera como una estructura de red flexible
ms que con una rgida estructura de mando en la cumbre, la red
tambin puede debilitar los vnculos sociales. El socilogo Mark
Granovetter dice que las modernas redes institucionales estji
marcadas por la fuerza de los vnculos dbiles, con lo cual en
parte quiere decir que las formas fugaces de asociacin son ms
tiles que las conexiones a largo plazo, y en parte, tambin, que
los lazos sociales slidos como la lealtadhan dejado de ser con
vincentes.6 Estos lazos dbiles estn integrados en el trabajo de
equipo, en el cual el equipo pasa de una tarea a otra y el personal
que lo forma cambia durante el proceso.
Por el contrario, unos vnculos slidos dependen de una asocia
cin larga; en un plano ms personal, dependen de una disposicin
a establecer compromisos con los dems. Dados los lazos tpica
mente dbiles y de corta duracin imperantes hoy en las institucio
nes, John Kotter, profesor de la Harvard Business School, aconseja
a los jvenes que trabajen en el exterior, ms que en el interior de
las organizaciones. Defiende el trabajo de consultora ms que
enredarse en empleos de larga duracin; la lealtad institucional es
una trampa en una economa en la que los conceptos comerciales,
el diseo de los productos, el espionaje de los competidores, el
equipo de cpital y toda clase de conocimientos tienen unos perio
dos de vida verdaderos mucho ms breves.7 Un consultor que diri
gi una reciente reduccin de plantilla en IBM declara que una vez
que los empleados comprenden [que no pueden depender de la
empresa] se vuelven comercializables.8 Para hacer frente a las reali
dades actuales, el desapego y la cooperacin superficial son una
armadura mejor que el comportamiento basado en los valores de
lealtad y servicio.
Es la dimensin temporal del nuevo capitalismo, ms que la
transmisin de datos con alta tecnologa, los mercados burstiles
globales o el libre comercio, lo que ms directamente afecta a las
vidas emocionales de las personas que ejercen su actividad fuera
del lugar de trabajo. Trasladado al terreno de la familia, el lema
nada a largo plazo significa moverse continuamente, no com
prometerse y no sacrificarse. En un momento del vuelo Rico es
tall de repente: No puede usted imaginarse lo estpido que me
siento cuando les hablo a mis hijos de compromiso. Para ellos es
una virtud abstracta; no la ven en ninguna parte. Durante la cena
sencillamente no comprend el porqu del estallido, que no pa
reca venir a cuento de nada, pero ahora su significado se me ha
vuelto ms claro, entendido como un reproche que Rico se haca a
s mismo. Lo que Rico quiere decir es que los nios no ven que el
compromiso se practique en la vida, o en la generacin de sus pa
dres.
Rico tambin detesta el hincapi que se hace en el trabajo de
equipo y el debate abierto que caracteriza a un lugar de trabajo fle
xible y progresista una vez que esos valores se trasladan a la intimi
dad. Si se practica en casa, el trabajo en equipo es destructivo, y
refleja una falta de autoridad y de orientacin en la educacin de
los nios. l y Jeannette me dijohan visto a demasiados padres
discutir hasta la saciedad todos los asuntos familiares por miedo a
decir No!; padres que escuchan demasiado bien, que compren
den todo maravillosamente en lugar de imponer la ley. Y han visto
el resultado: demasiados nios desorientados.
Las cosas tienen que tener lgica, me dijo Rico. Una vez
ms, al principio no lo entend, y me explic lo que quera decir
en relacin con la actividad de ver la televisin. Quiz de manera
excepcional, Rico y Jeannette discuten con sus dos hijos varones la
relacin entre las pelculas o telecomedias que los nios ven por
televisin y los sucesos de los peridicos. De lo contrario, todo es
slo un batiburrillo de imgenes. Sin embargo, la mayor parte de
las veces esas conexiones cienen que ver con la violencia y la sexua
lidad que los nios ven por televisin. Enrico utilizaba siempre
sencillas parbolas para plantear en casa cuestiones relacionadas
con el carcter; la fuente de estas parbolas era su trabajo: portero.
Por ejemplo: Puedes darle la espalda a la suciedad, pero no por
eso va a desaparecer. Cuando conoc a Rico en su adolescencia,
reaccionaba con cierta vergenza a esta filosofa casera. Por eso, al
reencontrarlo, le pregunt si i tambin haca parbolas o extraa
reglas ticas de su experiencia en el trabajo. Primero evit respon
der directamente En la televisin n se ve mucho de eso, pero
luego me respondi: Bueno, no, yo no hablo de esa manera.
El comportamiento que cosecha buenos resultados? o incluso
slo la supervivencia en el trabajo, le deja a Rico poco que ofrecer
en el papel de padre modlico. En realidad, para esta pareja mo
derna, el problema es precisamente el contrario: cmo proteger las
relaciones familiares para que no sucumban a los comportamien
tos a corto plazo, el modo de pensar inmediato y, bsicamente, el
dbil grado de lealtad y compromiso que caracterizan al moderno
lugar de trabajo. En lugar de los valores cambiantes de la nueva
economa, la familia tal como Rico la concibedebera valorar la
obligacin, la honradez, el compromiso y la finalidad.
Este conflicto entre familia y trabajo plantea algunas cuestio
nes sobre la experiencia de la vida adulta en s. Cmo pueden
perseguirse objetivos a largo plazo en una sociedad a corto pjazo?
Cmo sostener relaciones sociales duraderas? Cmo puede un
ser humano desarrollar un relato de su identidad e historia vital en
una sociedad compuesta de episodios y fragmentos? Las condicio
nes de la nueva economa se alimentan de una experiencia que va
a la deriva en el tiempo, de un lugar a otro lugar, de un empleo a
otro. Si pudiera establecer el dilema de Rico en trminos ms am
plios, dira que el capitalismo del corto plazo amenaza con corroer
su carcter, en especial aquellos aspectos del carcter que unen a
los seres humanos entre s y brindan a cada uno de ellos una sen
sacin de un yo sostenible.
Ai terminar la cena nos quedamos los dos cada cual absorto
en sus pensamientos. Un cuarto de siglo antes haba imaginado
que el capitalismo tardo haba conseguido algo parecido a una
consumacin final;, hubiera o no ms libertad de mercado y me
nos control gubernamental, el sistema aun entraba en la expe
riencia cotidiana de la gente como siempre lo haba hecho, es de
cir, por medio del xito y del fracaso, de la dominacin y la
sumisin, la alienacin y el consumo. Para m, las cuestiones rela
tivas a la cultura y al carcter caan dentro de esas categoras cono
cidas. Hoy, sin embargo, estos viejos hbitos de pensamiento no
interesaran a la experiencia de ninguna persona.
Obviamente, lo que Rico me haba contado sobre su familia
lo haba llevado a pensar en sus valores ticos. Cuando nos retira
mos a fumar en la cola del avin, me seal que antes era liberal,
en el generoso sentido americano de preocuparse por los pobres y
comportarse bien con las minoras, como los homosexuales y los
negros. La intolerancia de Enrico hacia los negros y extranjeros
avergonzaba a su hijo. No obstante, desde que empez a trabajar
dice que se ha vuelto un conservador cultural. Al igual que la
mayora de la gente de su edad, detesta a los parsitos sociales,
encarnados para l en la figura de la madre a cargo de la benefi
cencia, que se gasta en alcohol y drogas los cheques del Estado.
Tambin cree sin concesiones en los criterios draconianos y fijos
de comportamiento en comunidad, como opuestos a esos valores de
educacin liberal de los hijos que son el paralelo a la reunin
abierta en el trabajo. Como ejemplo de este ideal de vida en
comn, Rico me dijo que aprobaba la propuesta, habitual en algu
nos crculos conservadores, de quitarles los nios a los malos pa
dres y meterles en orfanatos.
Yo me indign, y nos pusimos a discutir el asunto con vehe
mencia, mientras a nuestro alrededor se alzaban nubes de humo.
Hablbamos los dos a la vez (y, al repasar mis notas, veo que Rico
tambin disfrutaba un poco provocndome). l sabe que su conser
vadurismo cultural es slo eso, una comunidad simblica idealiza
da. No tiene la esperanza real de encerrar a los nios en orfanatos.
Seguramente ha tenido muy poca experiencia adulta de conserva
durismo preservador del pasado; por ejemplo, cada vez que se mu
daba lo han tratado como si la vida acabara de empezar y el pasado
estuviera destinado al olvido. El conservadurismo cultural que sus
cribe forma un testamento a la coherencia que l siente que le falta a
su vida.
En lo que respecta a la familia, sus valores no son una mera
cuestin de nostalgia. De hecho, a Rico le desagradaba la expe
riencia real de una estricta norma paternal tal como l la haba pa
decido bajo la autoridad de su padre. No tena intencin de regre
sar al tiempo lineal que haba organizado la existencia de Enrico y
Flavia, incluso si pudiera; me mir con cierto disgusto cuando le
dije que, como profesor universitario, yo tena la titularidad para
toda la vida. Para l, la incerddumbre y el riesgo son desafos en el
trabajo; como consultor ha aprendido a ser un hbil jugador en
equipo.
Sin embargo, estas formas de comportamiento flexible no ale
han servido a Rico en su papel de padre o de miembro de una co
munidad; quiere mantener las relaciones sociales y ofrecer una
orientacin duradera. Es contra los vnculos rotos en el trabajo,
contra la amnesia deliberada de sus vecinos y el fantasma de sus
hijos convertidos en ratas de centro comercial que postula la
idea de valores duraderos. Y por eso, Rico se encuentra atrapado
en una trampa.
Todos los valores especficos que mencion son reglas fijas:
un padre o una madre dice no; una comunidad exige trabajo; la
dependencia es un mal. Los vaivenes de las circunstancias no for
man parte de estas normas ticas; despus de todo, es de ese azar
variable que Rico quiere defenderse, pero es difcil llevar a la prc
tica esas reglas intemporales.
Esa dificultad se manifiesta en el lenguaje que Rico enplea
para describir sus mudanzas de los ltimos catorce aos a lo largo
y ancho del pas. Aunque muchas de esas mudanzas no han sido
por deseo propio, rara vez emple la voz pasiva al recordar los
acontecimientos. No le gusta, por ejemplo, la expresin: Me des
pidieron en un recorte de plantilla; en cambio, refirindose a este
hecho que destroz su vida en el parque de empresas de Missouri,
dijo: Tuve que hacer frente a una crisis y tomar una decisin.
Respecto de esa crisis afirm: Cre mis propias opciones; asumo
toda la responsabilidad por haberme mudado tantas veces. Me
record a su padre. Hazte responsable de ti mismo era la frase
ms importante del repertorio de Enrico. Sin elnbargo, Rico no
comprenda cmo actuar de acuerdo con ella.
Le pregunt: Cuando te despidieron en Missouri, por qu
no protestaste, por qu no te defendiste?
Claro que me enfad, pero eso no sirve de nada. No haba
nada injusto en el hecho de que la empresa redujera su volumen de
operaciones. AJ margen de lo que ocurriera, tuve que hacer frente a
las consecuencias. Le iba a pedir a Jeannette que nos mudramos
una vez ms por m? Era negativo para los nios y para ella. Deba
pedrselo? A quin poda escribirle una carta contndole lo que
me pasaba?
No poda hacer nada. Aun as, se siente responsable de este
suceso, que est ms all de su control; literalmente, carga con l,
como quien carga su propia cruz. Pero qu significa hacerse res
ponsable? Sus hijos aceptan la movilidad como la cosa ms natu
ral del mundo, y su esposa le est agradecida por haber estado dis
puesto a mudarse por ella. Sin embargo, la afirmacin asumo
toda la responsabilidad por haberme mudado tantas veces, sale de
Rico como un rebelde desafo. En este punto de nuestro viaje,
comprend que lo ltimo que deba responder a ese desafo era
Cmo pudiste imputarte a ti mismo Ja responsabilidad?. Ha
bra sido una pregunta razonable y, a la vez, un insulto: en el fon
do, t no cuentas.
Enrico tena una idea algo fatalista y anticuada de la gente que
nace en el seno de una clase con unas condiciones de vida deter
minadas y hacen todo lo que pueden dentro de esos lmites. A l
le ocurrieron cosas que estaban ms all de su control como el
despidoy tuvo que hacerles frente. Como puede dejar claro este
ejemplo de sparring que he citado, el sentido de responsabilidad
de Rico es, por decirlo de alguna manera, ms absoluto. l quiere
llamar la atencin sobre su frrea disposicin a que se le considere
Responsable, sobre ese aspecto del carcter, ms que sobre un par
ticular curso de los acontecimientos. La flexibilidad lo ha empuja
do a afirmar que la autntica fuerza de voluntad es la esencia de su
tica.
Asumir la responsabilidad por los hechos que escapan a nues
tro control puede parecerse a una vieja amiga, la culpa, si bien
esto no caracterizara correctamente a Rico, al menos segn me
pareci a m. l no se acusa a s mismo con autoindulgencia.
Tampoco ha perdido el valor ante una sociedad que a l le parece
fragmentada. Las reglas que formula para lo que debera hacer una
persona de carcter slido pueden parecer simplistas o infantiles,
pero tampoco as lo juzgaramos correctamente. En cierto sentido,
Rico es realista; en efecto, para l habra carecido de sentido escri
birle una carta a su empresa contando los estragos que haba pro
vocado en su familia. Por lo tanto, Rico se concentra en su pura
determinacin de resistir: no perder el rumbo. Quiere resistir, y
en especial a la cida erosin de esas cualidades del carcter, como
la lealtad, el compromiso, los objetivos y la resolucin, cualidades
que, por naturaleza, son a largo plazo. Rico afirma los valores
intemporales que caracterizan a la persona que l es, para siempre
y de una manera permanente y esencial. Su voluntad se ha vuelto
esttica; est atrapado en la mera afirmacin de los valores.
Lo que falta entre los polos opuestos experiencia a la deriva y
aseveracin estticaes un relato que organice su conducta. Los
relatos son ms que simples crnicas de los acontecimientos; dan
forma al avance del tiempo, sugieren motivos que explicaran por
qu ocurren las cosas, hrmestran sus consecuencias. Enrico tena
un relato para su vida, lineal y acumulativo, un relato con sentido
en un mundo altamente burocratizado. En cambio, Rico vive en
un mundo marcado por la flexibilidad y el cambio a corto plazo;
este mundo no ofrece muchas cosas que se parezcan a una narra
cin, ni econmica ni socialmente. Las empresas se desintegran o
se fusionan, los puestos de trabajo aparecen o desaparecen, como
hechos desconectados. Segn Schumpeter, la destruccin creativa,
el pensamiento empresarial, requiere gente que se sienta cmoda
sin calcular las consecuencias del cambio, o gente que no sepa qu
ocurrir a continuacin. La mayora, sin embargo, no se siente
tranquila con los cambios que se producen de esta manera des
preocupada y negligente.
Es cierto que Rico no quiere vivir como un hombre schumpe-
teriano, aunque en la cruel lucha por la supervivencia no le haya
ido mal. Cambio slo significa a la deriva; a Rico le preocupa
que sus hijos naveguen tica y emocionalmente, pero, igual que
con sus jefes, tampoco a sus hijos puede escribirles una carta capaz
de orientarlos a lo largo del tiempo. Las lecciones que quiere en
searles son tan intemporales como su propio sentido de la deter
minacin, lo cual significa que sus preceptos ticos se aplican a
todos los casos y a cualquiera en particular. Las confusiones y an
siedades que provoca el caiibio han generado en l ese paso al ex
tremo opuesto; tal vez sa sea la razn queile impide presentarles a
sus hijos su propia vida como un relato ejemplar, y la razn por la
cual, al escucharlo, uno no tiene la sensacin de que su carcter se
desarrolla y sus ideales evolucionan.
He contado este encuentro porque las experiencias de Rico
con el tiempo, el lugar y el trabajo no son nicas, como tampo
co lo es su respuesta emocional. Las especiales caractersticas del
tiempo en el neocapitalismo han creado un conflicto entre carc
ter y experiencia, la experiencia de un tiempo desarticulado que
amenaza la capacidad de la gente de consolidar su carcter en na
rraciones duraderas.
A finales del siglo XV, el poeta Thomas Hoccleve escribi en
el Regimiento de los prncipes: ;Ay!, dnde est la estabilidad de
este mundo?, un lamento que aparece tambin en Homero, o en
Jeremas en el Antiguo Testamento.9 A lo largo de la mayor parte
de la historia humana, la gente ha aceptado que la vida cambia de
repente por culpa de las guerras, las hambrunas y otras catstrofes,
y tambin que, para sobrevivir, hay que improvisar. En 1940,
nuestros padres y abuelos estaban desbordados por la angustia,
tras haber resistido el desastre de la Gran Depresin y hacer frente
a la sombra perspectiva de una guerra mundial.
Lo que hoy tiene de particular la incertidumbre es que existe
sin la amenaza de un desastre histrico; y en cambio, est integrada
en las prcticas cotidianas de un capitalismo vigoroso. La inestabi
lidad es algo normal, y el empresario de Schumpeter sirve como
ejemplo de Everyman ideal. Es posible que la corrosin del carcter
sea una consecuencia inevitable. La consigna nada a largo plazo
desorienta la accin planificada, disuelve los vnculos de confianza
y compromiso y separa la voluntad del comportamiento.
Creo que Rico sabe que es, a la vez, un hombre de xito y un
hombre confuso. El comportamiento flexible que le ha trado el
xito est debilitandd su propio carcter en modos que no tienen
una solucin prctica. Si es un Everyman de nuestro tiempo, si
universalidad puede residir en ese dilema.
Hay buenas razones para que Rico luche por darle un sentido
al tiempo que le ha tocado vivir. La sociedad moderna se rebela
contra la rutina, el tiempo burocrtico que puede paralizar el tra
bajo, el gobierno u otras instituciones. El problema de Rico es qu
hacer consigo mismo cuando esta rebelin contra la rutina triunfa.
Sin embargo, en los albores del capitalismo industrial, no era
t^n evidente que la rutina fuera una lacra. A mediados del si
glo XVIII pareca que el trabajo repetitivo poda conducir en dos
direcciones diferentes: una positiva y fructfera, otra destructiva.
El lado positivo de la rutina aparece descrito en la gran Enciclope
dia de Diderot publicada entre 1751 y 1772; el lado negativo de
la jornada de trabajo regular se describe con tintes radicalmente
distintos en La riqueza de las naciones de Adam Smith, publicado
en 1776. Diderot crea que la rutina en el trabajo poda ser como
cualquier otra forma de memorizacin, un profesor necesario;
Smith, por su parte, crea que la rutina embotaba la mente. Hoy,
la sociedad est del lado de Smith. Diderot sugiere lo que podra
mos perder si nos decantamos por su contrario.
Para el pblico lector culto, los artculos ms sorprendentes de
la Enciclopedia de Diderot eran los que se centraban en la vida coti
diana: artculos de diversos autores sobre la industria, los oficios y
la agricultura. Estos artculos iban acompaados de una serie de
grabados que ilustraban cmo se haca una silla o se tallaba la pie-
dra. El dibujo de mediados del siglo XVIII se caracteriza por la ele
gancia de la lnea, pero la mayor parte de los artistas desplegaba esa
elegancia en paisajes o en escenas de la ociosa vida Aristocrtica; los
ilustradores de la Enciclopedia ponen esa elegancia al servicio de di
bujos de martillos, prensas de papel y martinetes. El objetivo de la
imagen y el texto era justificar la dignidad intrnseca del trabajo.10
La especial dignidad de la rutina aparece en el Volumen 5 de
la Enciclopedia en una serie de lminas que muestran una autnti
ca fbrica de papel, LAngle, situada a unos noventa kilmetros al
sur de Pars, en las cercanas de Montargis. La fbrica est disea
da como un castillo, con un bloque principal que conecta en dos
ngulos rectos con naves menotes; en el exterior vemos parterres y
alamedas que rodean la fbrica, iguales a las que se veran en el
parque de la mansin de un aristcrata rural.
El marco de esta fbrica modelo tan bonita a nuestros ojos
en realidad escenifica una importante transformacin del trabajo
que comenz en la poca de Diderot: la casa estaba separada del
lugar de trabajo. Hasta mediados del siglo XVIII, la casa era el cen
tro fsico de la economa. En el campo, la familia fabricaba la ma
yora de las cosas que consuma; en ciudades como Pars o Lon
dres, los oficios tambin tenan su sede en la vivienda familiar. Por
ejemplo, en la casa de un panadero, los oficiales, los aprendices y
la familia del amo, todos coman juntos, y la comida se serva a
todos juntos, pues de todos se esperaba que durmieran y vivieran
en la casa, escribe el historiador Herbert Applebaum; el coste de
hacer pan inclua la vivienda, la comida y la ropa de todas las
personas que trabajaban para el amo. El pago en efectivo era una
fraccin de los costes.11El antroplogo Daniel Defert llama esre
sistema economa del domus\ en lugar de un salario de esclavo, rei
naba una inseparable combinacin de proteccin y subordinacin
de la voluntad de un amo.
Diderot describe en LAngle un nuevo orden de trabajo, se
parado del domus. La fbrica no daba alojamiento; de hecho, esta
fbrica fue la primera en Francia que contrataba a trabajadores
que vivan bastante lejos y que iban a trabajar a caballo en lugar de
hacerlo a pie. Tambin fue una de las primeras en pagar el salario
directamente a los trabajadores adolescentes en lugar de pagarlo a
sus padres. El aspecto atractivo, elegante incluso, de la fbrica, su
giere que el grabador vea esta separacin como algo positivo:
Lo que vemos del interior tambin lo es: reina el orden. La
preparacin de pasta de papel era, durante el siglo XVIII, una ope
racin sucia y maloliente; los andrajos empleados para hacer papel
solan proceder de cadveres y se dejaban pudrir meses enteros en
cubas para que las fibras se desintegraran. Sin embargo, en
LAngle los suelos brillan inmaculados y no se ve a ningn traba
jador a punto de vomitar. En la sala donde se apalean las fibras
hasta convertirlas en pulpa la ms sucia de todas las actividades-
no se ven seres humanos. En la sala donde tena lugar la ms deli
cada divisin del trabajo recoger la pulpa con palas y luego pre
sionarla hasta convertirla en delgadas hojas, tres artesanos traba
jan con la coordinacin propia de un ballet.
El secreto de este orden industrial radica en sus exactas rutinas.
LAngle es una fbrica en la cual todo tiene un lugar fijo y en la
que todo el mundo sabe lo que tiene que hacer. No obstante, para
Didcrot, esta clase de rutina no implicaba la simple e interminable
repeticin mecnica de una tarea. El maestro que le insiste a un
alumno para que memorice cincuenta versos de un poema, lo que
quiere es ver la poesa almacenaba en el cerebro de su alumno,
como dato siempre disponible y utilizable para juzgar otros poe
mas. En La paradoja del comediantet Diderot intent explicar
cmo actores y actrices dilucidan poco a poco los misterios de un
personaje repitiendo la letra una vez tras otra. Y en el trabajo in
dustrial esperaba encontrar las mismas virtudes de la repeticin.
Fabricar papel no es una actividad mecnica; Diderot crea
nuevamente por analoga con las artesque sus rutinas sufran
una evolucin constante a medida que los trabajadores aprendan
a manipular y .alterar cada estadio del proceso de produccin. En
gran parte, ritmo de trabajo significa que si repetimos una ope
racin dada, descubrimos cmo acelerar o aminorar la marcha,
aprendemos a hacer variaciones, jugar con los materiales, desarro
llar nuevas prcticas, igual que un msico aprende a manejar el
tiempo mientras interpreta una pieza. Gracias a la repeticin y al
ritmo, el trabajador puede alcanzar, segn Diderot, la unidad de
la mente y la mano.12
Naturalmente, esto es slo un ideal. Diderot nos ofrece una
prueba visual muy sutil para hacer que suene convincente. En la f
brica de papel, los jvenes que cortan trapos grasicntos trabajan so
los en una sala, sin la presencia de un supervisor adulto. En las salas
de encolado, secado y acabado, hombres y mujeres jvenes y hom
bres fornidos trabajan codo con codo; en esas ilustraciones vea
el pblico de la Enciclopedia qu significaban igualdad y fraterni
dad. Lo que hace que las imgenes resulten convincentes son las
caras de los trabajadores. No importa cun exigentes sean las tareas
que realizan, los rostros que vemos son serenos, un reflejo de la idea
de Diderot segn la cual, gracias al trabajo, los seres humanos
logran estar en paz consigo mismos. Trabajemos sin teorizar, dice
Martin en el Cndido de Voltaire. Es la nica manera de que la
vida sea soportable. Aunque Diderot era ms inclinado a teorizad,
crea, como Voltaire, que al dominar la rutina y sus ritmos la gente
llegaba a dominar su trabajo y se tranquilizaba a la vez.
Para Adam Smith, estas imgenes de evolucin ordenada, de
fraternidad y serenidad, representan un sueo imposible. La ruti
na ahoga el espritu. La rutina, al menos en la forma del capitalis
mo emergente que l observ, pareca negar cualquier conexin
entre el trabajo corriente y el papel positivo de la repeticin en el
arte. Cuando Adam Smith public en 1776 La riqueza de las na
ciones, se lo lea y se lo sigue leyendocomo apstol del nuevo
capitalismo, bsicamente por la declaracin que hace al principio
del libro a favor de la libertad de mercado. Sin embargo, Smith es
algo ms que un apstol de la libertad econmica, pues era plena
mente consciente del lado oscuro del mercado, una conciencia
que desarroll especialmente al considerar la organizacin rutina
ria del tiempo en el nuevo sistema econmico.
La riqueza de las naciones se basa en un solo gran concepto:
Smith crea que la libre circulacin de dinero, bienes y trabajo exi
gira que la gente hiciera trabajos cada vez ms especializados. El
crecimiento del mercado libre va acompaado de una divisin del
trabajo en la sociedad. La idea que Smith tena de la divisin
del trabajo se comprende fcilmente al observar un panal; a medi-
da que aumenta de tamao, cada una de sus celdillas se convierte
en el lugar de una tarea especfica. Dicho seriamente, las dimen
siones numricas del intercambio sea el tamao de la masa mo
netaria o la cantidad de bienes en el mercado,son inseparables de
la especializacin de la funcin productiva.
El ejemplo grfico que brinda Smith es el de una fbrica de
tachuelas y clavos pequeos empleados en carpintera. Smith cal
cul que un fabricante de clavos que lo hiciera todo solo poda
producir unos cuantos cientos al da; en una fbrica que operase
con las nuevas divisiones del trabajo, donde la produccin estuvie
ra desglosada en todas sus partes componentes y cada trabajador
hiciera slo una de ellas, un fabricante poda elaborar ms de die
cisis mil al da.13 La industria en la que el fabricante se introduce
en el sistema del mercado libre, no har sino estimular la demanda
del producto y conducir a la creacin de eipresas*cada vez ms
grandes y con una divisin del trabajo ms compleja.
Al igual que el molino de papel de Diderot, la fbrica de
Smith es un lugar para trabajar, no para vivir. La separacin de la
casa y el trabajo es, segn Smith, la ms importante de todas las
divisiones modernas del trabajo. Y, al igual que la de Diderot, la
fbrica de Smith funciona de manera ordenada gracias a una ruti
na en la que cada trabajador desempea una sola funcin. Es la vi
sin de Smith la que diferencia a la fbrica de clavos clel molino
de papel, pues para l, desde el punto de vista humano, es desas
troso organizar as la jornada de trabajo.
El mundo en el que vivi Smith estaba, por supuesto, familia
rizado con la rutina y la programacin del tiempo. A partir del si
glo VI, las campanas de las iglesias haban dividido el da en sus
unidades religiosas; a comienzos de la Edad Media los benedicti
nos dieron un paso importante al instituir el repique de campanas
para distinguir las horas de trabajo de las horas de comida, as
como las horas para la oracin. Ms prximos a los das de Smith,
los relojes mecnicos reemplazaron las campanas, y, a mediados
del siglo XVIII, los relojes de bolsillo estaban ya muy difundidos.
La hora matemticamente exacta poda saberse al margen del lu
gar en que se encontrara una persona. Ya no importaba que estu
viera cerca de una iglesia o en un lugar desde el que pudiera or las
campanadas; as, el tiempo dej de depender del espacio. Por qu
razn esta planificacin del tiempo resultara ms tarde un desas
tre humano?
La riqueza de las naciones es un libro muy largo, y los defenso
res de la nueva economa en los tiempos de Smith tendan a refe
rirse nicamente a su espectacular y esperanzador comienzo. No
obstante, a medida que nos adentramos en el texto el panorama se
ensombrece, la fbrica de clavos se convierte en un lugar ms si
niestro. Smith reconoce que dividir las tareas en las partes inte
grantes de un clavo condenara a los individuos a un da mortal-
mente aburrido, en el que se pasaran realizando una minscula
porcin del trabajo hora tras hora; en un momento dado, la rutina
se vuelve autodestructiva, porque los seres humanos pierden el
control sobre sus propios esfuerzos; la /alta de control sobre el
tiempo de trabajo significa la muerte mental de las personas.
Smith crea que el capitalismo de su poca estaba cruzando
esa gran lnea divisoria; cuando afirma que los que trabajan ms
ganan menos, piensa en trminos humanos ms que en trminos
de salario.14 En uno de los pasajes ms pesimistas de La riqueza de
las naciones, escribe:
En el curso de la divisin del trabajo, la funcin de la mayor
parte de aquellos que viven de su trabajo termina reducida a
unas pocas operacidnes muy sencillas; por lo general, una o dos.
... El hombre que se pasa toda la vida dedicado a pocas operacio
nes ... suele volverse todo lo estpido e ignorante que puede vol
verse un ser humano.15
El trabajador industrial no sabe nada de la presencia de nimo
y expresividad del actor que ha memorizado mil versos; la compa
racin de Diderot es, en consecuencia, falsa, porque el obrero no
controla su trabajo. El obrero que fabrica clavos se vuelve una
criatura estpida e ignorante por culpa de la divisin del trabajo;
la naturaleza repetitiva de su trabajo lo ha embotado. Por estas ra
zones, la rutina industrial amenaza con aplacar el carcter humano
en sus mismas races.
Si ste parece un Adam Smith sumamente pesimista, tal vez
slo sea porque era un pensador mucho ms complejo del que nos
ha presentado la ideologa capitalista. En la Teora de los senti
mientos morales, un libro anterior a La riqueza de las naciones,
Smith haba abogado por las virtudes de la solidaridad mutua y la
capacidad de identificarse con los sentimientos ajenos. La solidari
dad, deca, es un sentimiento moral espontneo, estalla cuando un
hombre o una mujer comprenden de repente los sufrimientos o
las tensiones de otro. No obstante, la divisin del trabajo aplaca
los estallidos espontneos; la rutina reprime la solidaridad. Sin
duda alguna, Smith identificaba el crecitniento de los mercados y
la divisin del trabajo con el progreso material de la sociedad,
pero no con su progreso moral, y las virtudes de la solidaridad re
velan algo quiz ms sutil sobre el carcter individual.
El ncleo moral de Rico, como hemos visto, estaba en la afir
macin decidida de su voluntad; para Smith, la erupcin espont
nea de solidaridad supera a la voluntad, arrastra a un hombre o a
una mujer a emociones que escapan a su control, como la sbita
identificacin con los fracasos de la sociedad o la compasin por
los cobardes o los mentirosos habituales. Los brotes espontneos
de solidaridad territorio del tiempo espontneonos empujan
fuera de nuestros lmites morales normales. No hay nada predeci
ble ni rutinario en la solidaridad.
Al hacer hincapi en la importancia tica de tales estallidos
emocionales, la voz de Smith se distingui de la de sus contem
porneos, muchos de los cuales consideraban que el carcter hu
mano, en su aspecto tico, tena poco que ver con los sentimientos
espontneos o con la voluntad; en su Proyecto de ley de libertad re
ligiosa (1779), Jefferson afirma que las opiniones y creencias de
los hombres no dependen de su voluntad; siguen involuntaria
mente la evidencia que se presenta a su mente.16
El carcter comienza a actuar cuando hacemos nuestro deber;
como dijo James Madison en 1785, seguir los dictados de la con
ciencia es tambin un derecho inalienable, porque lo que aqu es
un derecho para con los hombres, es un deber para con el Crea
dor;17 La Naturaleza y el Dios de la Naturaleza proponen; el
hombre obedece.
Adam Smith habla del carcter con un lenguaje tal vez ms
cercano a nosotros. El carcter le parece formado por la historia y
sus giros impredecibles. Una vez establecida, una rutina no permi
te muchas cosas en el sentido de construccin de una historia per
sonal; para desarrollar el carcter, es necesario romper la rutina;
Smith present con rasgos concretos esta proposicin de carcter
general; celebraba el carcter de los comerciantes, pues crea que
actuaban de manera responsable y solidaria con las exigencias
cambiantes de cada momento; del mismo modo se compadeca
del estado del carcter de los obreros industriales, uncidos al yugo
de la rutina.
No debera sorprendernos que Marx fuera un atento lector de
Adam Smith, aunque de ningn modo elogiara el comercio y a
quienes lo practicaban. En su juventud, Marx admiraba al menos
la teora general de la espontaneidad expuesta en la Teora de los
sentimientos morales; ya ms adulto y sereno, se centr directamen
te en la descripcin que hace Smith de los males de la rutina, la
divisin del ^trabajo* sin el control de los trabajadores. stos son los
ingredientes bsicos del anlisis mamsta del tiempo parcelizado.
A la des<pripcin de Smith, Marx le aadi la comparacin con
prcticas ms antiguas del sistema alemn del Tagwerk, en el que
los trabajadores reciban la paga al final del da. En dicho sistema,
el trabajador poda adaptarse a las condiciones de su entorno ha
ciendo distintos trabajos segn lloviera o hiciera un da despejado,
u organizando las tareas de acuerdo con las entregas de suminis
tros. Ese trabajo tena un ritmo, porque era el trabajador quien lo
controlaba.18 En comparacin, como escribi ms tarde el histo
riador marxista Edward Thompson, en el capitalismo moderno
los empleados perciben una diferencia entre el tiempo de su em
pleador y su propio tiempo.19
Los temores que Adam Smith albergaba hacia el tiempo ruti
nario pasaron a nuestro siglo en el fenmeno conocido con el
nombre de fordismo. Es en el fordismo donde podemos docu
mentar de manera ms exhaustiva la aprensin de Smith hacia el
capitalismo industrial emergente a finales del siglo XVIII, especial
mente en el lugar que dio su nombre al fenmeno.
En los aos 1910-1914, la Ford Motor Company de High-
land Park se consideraba un glorioso ejemplo de divisin tecnol
gica del trabajo. En cierto modo, Henry Ford era un empleador
humano; -pagaba buenos sueldos segn un rgimen de cinco dla
res diarios, equivalentes a ciento veinte dlares en 1997, e inclua
a sus trabajadores en un pian de participacin en los beneficios.
En la fbrica, las operaciones eran otro asunto. Henry Ford pensa
ba que las preocupaciones por la calidad de la vida laboral eran
puras pamplinas, y que cinco dlares al da eran una retribucin
bastante atractiva por aburrirse.
Antes de que Ford creara las fbricas modelo como Highland
Parle, la industria del automvil era de base artesanal, con trabaja
dores altamente cualificados dedicados a muchos trabajos compli
cados en un motor o en la carrocera en el curso de una jornada de
trabajo. Estos trabajadores disfrutaban de una gran autonoma, y
la industria del automvil era, en realidad, un grupo de talleres
descentralizados. Muchos obreros cualificados, escribe Stephen
Meyer, que a menudo contrataban y despedan a sus ayudantes y
les pagaban una proporcin fija de sus ganancias.20 Alrededor de
1910, el sistema de la fbrica de clavos se introdujo en la industria
del automvil.
Cuando Ford industrializ el proceso de produccin, favore
ci el empleo de los llamados obreros especializados en detrimen
to de los artesanos cualificados; el trabajo reservado a los especia
lizados eran las operaciones en miniatura que requeran poco
esfuerzo de pensamiento o juicio. En la fbrica de Highland Parle,
la mayora de esos trabajadores eran inmigrantes recin llegados,
mientras que los artesanos cualificados eran alemanes y otros ame
ricanos ms establecidos; tanto la direccin de la empresa como
los nativos pensaban que los nuevos inmigrantes carecan de la
inteligencia necesaria para hacer algo que no fuera trabajo rutina
rio. En 1917, el 55% de la fuerza de trabajo estaba formado por
empleados especializados; otro 15% por trabajadores no cualifica
dos y encargados de mantenimiento que rondaban por la cadena
de montaje, y los artesanos y los trabajadores tcnicos se haban
reducido al 15%.
Los hombres baratos necesitan plantillas! caras, deca Ster-
ling Bunnell, uno de los primeros partidarios de estos cambios,
mientras que los hombres con alto grado de cualificacin necesi
tan poco ms aparte de sus cajas de herramientas.21 Esta manera
de entender el uso de la maquinaria complicada para simplificar el
trabajo humano sent las bases para que se hicieran realidad los
miedos de Smith. Por ejemplo, el psiclogo industrial Frederick
W. Taylor crea que la maquinaria y el diseo industrial podan
ser terriblemente complejos en una gran empresa, pero que no era
necesario que los trabajadores comprendieran esa complejidad;
en realidad, afirma Taylor, cuanto menos se distrajeran tratando
de comprender el diseo del conjunto, con mayor eficiencia se
pondran a hacer cada cual su trabajo.22 Los infames estudios de
Taylor sobre la relacin tiempo/movimiento se realizaron con un
cronmetro, midiendo en centsimas de segundo el tiempo que se
tardaba en colocar un faro o un guardabarros. La gestin del tiem
po/movimiento llev la imagen de la fbrica de Smith a un extre
mo sdico, pero Taylor no dudaba de que sus cobayas humanas
aceptaran pasivamente que se las midiera y manipulara.
De hecho, la aceptacin pasiva de esta esclavitud rutinaria no
fue la consecuencia necesaria. David Noble seala que los traba
jadores desplegaban un amplio repertorio de tcnicas para sabo
tear los estudios de tiempo/movimiento y, por supuesto, hacan
caso omiso de los mtodos y especificaciones cuando se inter
ponan en su camino o entraban en conflicto con sus propios inte
reses.23 Por otra parte, la criatura estpida e ignorante de Smith
se deprima en el trabajo, lo cual reduca su productividad. Los ex
perimentos efectuados en la fbrica de Hawthorn de General
Electric demostraron que la productividad mejoraba cuando se
trataba a los trabajadores como seres humanos sensibles. En con
secuencia, los psiclogos industriales, como Elton Mayo, instaron
a los empresarios a que se preocuparan ms por sus empleados y
que incorporaran consultas psiquitricas en el lugar de trabajo. No
obstante, los psiclogos como Mayo eran muy perspicaces. Saban
que podan suavizar los males de la rutina, pero no eliminarlos en
esa jaula de hierro del tiempo.
Los males de la rutina tuvieron su culminacin en la genera
cin de Enrico. En un estudio clsico de los aos cincuenta,
Work and Its Discontents, Daniel Bell intent analizar esta agu
dizacin del problema en otra fbrica de automviles, la de Gene
ral Motors en Willow Run, Michigan. La colmena de Smith se
haba vuelto realmente gigantesca; Willow Run era una estructura
de un kilmetro de largo y medio kilmetro de ancho, donde,
bajo un solo techo, se reunan todos los materiales necesarios para
fabricar automviles, desde acero en bruto a teneras de pieles pa
sando por bloques de cristal, y el trabajo se coordinaba mediante
una burocracia altamente disciplinada de analistas y directores.
Una organizacin tan compleja slo poda funcionar por medio
de reglas estrictas, lo que Bell llamaba una racionalidad de inge
niera. Esta jaula inmensa y bien estructurada operaba basndose
en tres principios: la lgica del tamao, la lgica del tiempo m
trico y la lgica de la jerarqua.24
La lgica del tamao era sencilla: cuanto ms grande, ms efi
caz. Concentrar todos los* elementos de produccin en un solo lu
gar como Willow Run serva para ahorrar energa y transporte de
los materiales, y combinaba la fbrica con las oficinas de ventas y
de administracin.
Sin embargo, la lgica de la jerarqua no era tan simple: Max
Weber, al definir la jaula de hierro humana, haba afirmado que
no se necesita ninguna prueba especial para demostrar que la dis
ciplina militar es el modelo ideal para la fbrica del capitalismo
moderno.25 En los aos cincuenta, y en empresas como General
Motors, Bell observ un modelo de control algo distinto. La su-
praestructura que organiza y dirige la produccin ... aparta del ta
ller todo posible trabajo intelectual; todo se concentra en los de
partamentos de planificacin, programacin y diseo. Desde el
punto de vista arquitectnico, este modelo requiere que los tcni
cos y directores estn lo ms lejos posible de la ruidosa maquinaria
de las fbricas. Los generales del trabajo perdieron as contacto f
sico con la tropa. No obstante, el resultado slo reforz los entu-
mecedores males de la rutina para el trabajador en la base, que
slo se ocupa de detalles y est apartado de toda decisin o modi
ficacin del producto en el que trabaja.26
Estos males de Willow Run seguan basndose en la lgica tay-
loriana del tiempo mtrico. El tiempo se calculaba minuciosa
mente en todas las secciones de la extensa fbrica, para que los di
rectivos supieran con exactitud lo que se supona que cada trabaja
dor estaba haciendo en un momento dado. A Bell le sorprendi,
por ejemplo* la manera como General Motors divida las horas en
diez periodos de seis minutos ... el trabajador cobra de acuerdo con
el nmero de dcimas de hora que trabaja.27 Esta estricta organi
zacin del tiempo de trabajo se aplicaba tambin a medidas del
tiempo ms largas en la empresa. La antigedad se ajustaba con
precisin al nmero total de horas trabajadas para General Motors;
un trabajador poda calcular con total exactitud las vacaciones yj las
bajas por enfermedad. Asimismo, para todo lo relacionado con
promociones y beneficios, la micromtrica del tiempo imperaba
tanto en los escalones inferiores de los empleados administrativos
como en el trabajo manual en la cadena de montaje.
Sin embargo, en la generacin de Enrico, la mtrica del tiem
po se haba convertido en algo distinto de un acto de represin y
de dominacin practicado por la empresa en beneficio del creci
miento de una organizacin industrial gigantesca. Intensas nego
ciaciones sobre estos horarios preocupaban tanto al sindicato Uni
ted Auto Workers como a la direccin de General Motors; las
bases del sindicato prestaban suma atencin, a veces apasionada, a
los nmeros en juego en esas negociaciones. El tiempo rutinario se
haba convertido en una arena en la cual los trabajadores podan
hacer valer sus reivindicaciones, una arena para la adquisicin de
poder.
Adam Smith no anticip este resultado poltico. Las tormen
tas empresariales que Schumpeter evoc en la imagen de la des
truccin creativa implicaban que la clase de fbrica*retratada por
Smith quebrara a lo largo del siglo XIX, y que su colmena racional
fuera un diseo sobre papel que sobrevivi en metal y piedra, a
menudo slo por pocos aos. En consecuencia, para preservarse
de estos perturbadores cambios, los trabajadores intentaron rutini-
zar el tiempo colocando sus ahorros en mutualidades, o por medio
de hipotecas para viviendas obtenidas mediante sociedades cons
tructoras. Actualmente no estamos muy dispuestos pensar en l
tiempo rutinario como en una conquista, pero, dadas las tensiones,
los periodos de auge y las depresiones del capitalismo industrial, a
menudo fue as. Este proceso complic el significado de la estruc
turacin de un tiempo rutinario que surgi en la fbrica de Ford
en Highland Park y encontr algo que podra calificarse de consu
macin en Willow Run. Hemos visto de qu manera Enrico, a
partir de esta atencin obsesiva a la programacin del tiempo,
construy una narracin positiva para su vida. La rutina puede de
gradar, pero tambin puede proteger; puede descomponer el tra
bajo, pero tambin componer una vida.
Con todo, el fondo del miedo de Smith segua vivo en Daniel
Bell, que entonces intentaba comprender por qu los trabajadores
no se rebelaban contra el capitalismo. En cierto modo, Bell estaba
a mitad del camino de despedida del socialismo. Haba aprendido
que las insatisfacciones del trabajo, incluso aquellas tan profundas
que vacan el trabajo de toda satisfaccin, no conducen a los tra
bajadores a la rebelin: la resistencia a la rutina no provoca la re
volucin. Sin embargo, Bell sigui siendo un buen hijo de la fami
lia socialista. Crea que en la descontrolada fbrica de Willow Run
haba visitado la escena de una tragedia.
Un mismo hilo conectaba la fbrica de Bell con la de Ford
en Highland Park, y, a su vez, con la fbrica de clavos de Adam
Smith. En todos estos escenarios, la rutina aparece como degra
dante para la persona, como una fuente de ignorancia,*y de una
ignorancia de un tipo particular, adems. El presente inmediato
puede estar bastante claro mientras un trabajador mueve la misma
palanca o la misma manivela, hora tras hora, pero lo que a este
trabajador le falta es urarvisin ms amplia de un futuro diferente,
o el conocimiento necesario sobre cmo instrumentar un cambio.
Reformulando esta crtica de la rutina, diramos que la actividad
mecnica no produce sensacin alguna de estar insertado en una
narracin Histrica ms amplia: a Marx, los microrrelatos de la
vida de trabajadores como Enrico le habran parecido ininteligi
bles contrastados con la escala ms amplia de la historia, o meras
adaptaciones a las circunstancias.
Por este motivo, el viejo debate entre Denis Diderot y Adam
Smith sigue vivo. Diderot no crea que la rutina fuera degradante;
al contrario, crea que la rutina fomentaba la aparicin de una na
rrativa a medida que las reglas y los ritmos del trabajo evolucionan
gradualmente. Es irnico que este filsofo y boulevardier, criatura
de los sospechosos salones del Pars de mediados del siglo XVIII,
parezca hoy ms un adalid de la dignidad inherente al trabajo que
muchos de aquellos que han hablado en nombre del Pueblo. El
mayor heredero moderno de Diderot, el socilogo Anthony Gid-
dens, ha intentado mantener viva la idea de aqul, sealando el
valor fundamental de la costumbre en las prcticas sociales y en la
autocomprensin; probamos alternativas slo en relacin con h
bitos que ya hemos dominado. Imaginar una vida de impulsos
momentneos, de acciones a corto plazo, desprovista de rutinas
sostenibles, una vida sin hbitos, es, en el fondo, imaginar una
existencia sin sentido.28
Hoy, en la cuestin de la rutina, nos encontramos en una l
nea divisoria. El nuevo lenguaje de la flexibilidad implica que la
rutina est desapareciendo en los sectores dinmicos de la eco
noma. Sin embargo, la mayor parte del trabajo sigue inscrito en
el crculo del fordismo. Es difcil encontrar estadsticas sencillas,
pero una buena estimacin de los trabajos modernos descritos en
la Tabla 1 es que al menos dos tercios de los empleos modernos
son repetitivos en una forma que Adam Smith reconocera como
afn a las practicadas en su fbrica de tachuelas y clavos. El uso de
los ordenadores en el trabajo (vase la Tabla 7) implica, para la
mayora, tareas totalmente rutinarias, como la recogida de datos,
por ejemplo. Si, como Diderot y Giddens, creemos que ese traba
jo no tiene por qu ser intrnsecamente degradante, nos centrara
mos entonces en las condiciones de trabajo en las que se realiza, y
esperaramos que las fbricas y las oficinas se parecieran ms a una
cooperativa, escenarios que favorezcan el trabajo tal como aparece
retratado en los grabados de LAngle.
Si, no obstante, nos inclinramos a considerar la rutina como
degradante en s misma, entonces atacaramos la naturaleza misma
del proceso de trabajo, repudiaramos la rutina y a su madre, la
mano muerta de la burocracia. Puede que en gran parte nos mue
va el deseo prctico de una mayor receptividad, productividad y
beneficios del mercado, pero no es necesario que seamos capitalis
tas ambiciosos; podemos creer, como herederos de Adam Smith,
que a la gente le estimula una experiencia ms flexible, tanto en el
trabajo como en otras instituciones. Podemos creer en las virtudes
de la espontaneidad. En ese caso, la cuestin sera: la flexibilidad,
con todos los riesgos e incertidumbres que comporta, remediar el
problema humano que se propone atacar? Aun suponiendo que la
rutina tiene un efecto apaciguador sobre el carcter, cmo podr
la flexibilidad producir un ser humano ms comprometido?
La palabra flexibilidad entr en el idioma ingls en el siglo XV;
su sentido original derivaba de la simple observacin que permita
constatar que aunque el viento poda doblar un rbol, sus ramas
volvan a la posicin original: Flexibilidad designa la capacidad del
rbol para ceder y recuperarse, la puesta a prueba y la restauracin
de su forma. En condiciones ideales, una conducta humana flexi
ble debera tener la misma resistencia a la tensin: adaptable a las
circunstancias cambiantes sin dejar que stas lo rompan. Hoy la
sociedad busca vas para acabar con los males de la rutina creando
instituciones ms flexibles. No obstante, las prcticas de la flexi
bilidad se centran principalmente en las fuerzas que doblegan a la
gente.
Los primeros filsofos modernos compararon ese aspecto de la
flexibilidad con la capacidad sensible del yo. Locke, en su Ensayo
sobre el entendimiento humano, escribi: El yo es esa cosa cons
ciente y pensante que es sensible al placer y al dolor, o cons
ciente de ambos, capaz de sentir felicidad y desgracia... Hume,
en el Tratado de la naturaleza humana, afirm que cuando ms
ntimamente penetro en lo que llamo mi fuero intemo9siempre
tropiezo con una u otra percepcin particular, calor o fro, luz o
sombra, amor u odio, dolor o placer.29 Estas sensaciones proce
den de estmulos del mundo exterior, que doblan el yo ora hacia
un lado, ora hacia el otro. La teora de los sentimientos morales de
Smith se basaba en estos estmulos externos y cambiantes.
A partir de entonces el pensamiento filosfico sobre el car^c-
ter luch por encontrar los principios de la regulacin y la recupe
racin internos que rescataran del flujo sensorial la sensacin de
ser uno mismo. Sin embargo, en los escritos de economa poltica
posteriores a Adam Smith, el acento se pone en el cambio por s
mismo. Esta clase de flexibilidad se asociaba a las virtudes empre
sariales; siguiendo a Smith, los economistas del siglo XIX opusie
ron la flexibilidad del empresario al aburrido y lento empeo de
los obreros industriales; John Stuart Mili, en sus Principios de eco
noma poltica., vea los mercados como un teatro de la vida, peli
grosos y desafiantes a la vez, y, a los comerciantes, como artistas
de la improvisacin.
Mientras que Adam Smith era un moralista de la solidaridad,
los economistas polticos que lo siguieron se concentraron en un
valor tico diferente. Para Mili, es el comportamiento flexible lo
que genera la libertad humana. An estamos dispuestos a pensar
que as es; nos imaginamos que estar abiertos al cambio, ser adap
tables, son cualidades del carcter que se necesitan para una accin
libre el ser humano es libre porque es capaz de cambiar. No
obstante, en nuestro tiempo, la nueva economa poltica traiciona
este deseo personal de libertad. La repugnancia a la rutina bu
rocrtica y la bsqueda de la flexibilidad han producido nuevas es
tructuras de poder y control en lugar de crear las condiciones de
liberacin.
El sistema de poder que acecha en las formas modernas de fle
xibilidad est compuesto de tres elementos: reinvencin disconti
nua de las instituciones, especializacin flexible de la produccin
y concentracin sin centralizacin del poder. Los hechos que caen
dentro de estas categoras no son desconocidos ni misteriosos para
la mayora de nosotros; no obstante, ms difcil es evaluar las con-
Secuencias personales de estos hechos.
Reinvencin discontinua de las instituciones: Los manuales y las
revistas empresariales actuales tienden a presentar el comporta
miento flexible como dependiente del'deseo de cambio; sin em
bargo, se trata de una clase especial de cambio, con consecuencias
particulares para nuestra percepcin del tiempo. El antroplogo
Edmund Leach ha tratado de dividir la experiencia del tiempo
cambiante en dos grupos. En el primero de ellos, sabemos que las
cosas cambian, pero parecen tener una continuidad con lo que las
ha precedido. En el otro, se produce una ruptura debida a actos
que han alterado nuestra vida de manera irreversible.30
Consideremos, por ejemplo, un rito religioso como la comu
nin. Cuando comemos la hostia participamos en el mismo acto
que alguien realiz doscientos aos antes. Si sustituimos las hos
tias de trigo marrn por hostias blancas, no alteramos mucho el
significado del rito; la nueva harina se incorpora al ritual. Pero, si
insistimos en que a las mujeres casadas debera permitrseles ofi
ciar una comunin, podemos provocar que el sentido mismo de la
palabra sacerdote cambie irreversiblemente, y, con ello, el signi
ficado de la comunin.
En l mbito del trabajo, los ritmos que Diderot describi en
el molino de papel, o los hbitos descritos por Anthony Giddens,
ilustran la primera sensacin de un tiempo que cambia dentro de
un continuum. En comparacin, el cambio flexible, del tipo que
hoy tiene la mira puesta en la rutina burocrtica, pretende rein
ventar las instituciones de manera decisiva e irrevocable, de modo
que el presente se vuelve discontinuo del pasado.
La piedra angular de las modernas prcticas de direccin de
empresas es la creencia en que las redes flexibles son ms abiertas
que las jerarquas piramidales como las de la era fordistaa una
reinvencin radical. En la red, la unin entre ndulos es ms flexi
ble; se puede separar una parte en teora, al menossin destruir a
las dems. El sistema es fragmentario, y en ello reside la oportuni
dad de intervenir. Su misma incoherencia invita a revisarlo.
Las tcnicas especficas de esta clase de reinvencin de institu
ciones ya estn bien establecidas. Los directores de empresa recu
rren a programas de software que estandarizan los procedimientos
operativos (SIMS); utilizando el programa SIMS, hasta en una
empresa muy grande es posible ver lo que todas las celdas del pa
nal institucional estn produciendo, y as evitar rpidamente la
duplicacin de unidades o las unidades no eficientes. Estas mis
mas maquetas de software permiten que los contables y los planifi
cadores institucionales evalen cuantitativamente qu programas
o qu personal pueden recortarse en una fusin de empresas. De-
layering (eliminacin de capas) es el trmino con que se denomi
na a la prctica de facilitar a un nmero menor de directivos el
control sobre un nmero mayor de subordinados; la desagrega
cin vertical ofrece a los miembros de una isla empresarial la po
sibilidad de realizar tareas mltiples.
El trmino corriente para esas prcticas es reengineering (rein
geniera, reinvencin), cuyo resultado bsico es la reduccin de
puestos de trabajo. Las estimaciones de las cifras de trabajadores
americanos afectados por una reduccin de plantilla desde 1980 a
1995 varan de un clculo a la bajade trece millones, a la espec
tacular cifra de treinta y nueve millones. Estas reducciones han te
nido una conexin directa con el aumento de la desigualdad, pues
slo una minora de los trabajadores de mediana edad despedidos
han encontrado otro trabajo con un salario igual o superior. En
una Biblia moderna sobre este tema Re-engineering the Corpora
tion-los autores, Michael Hammer y James Champy, defienden
la reestructuracin organizativa frente a la acusacin de que es un
mero disfraz para despedir a la gente afirmando que reduccin de
plantilla y reestructuracin slo significan hacer menos con me
nos. En cambio, reingeniera significa hacer ms con menos.31
Una afirmacin que invoca a la eficiencia; la palabra misma evoca
una operacin ms ajustada que se consigue mediante una ruptura
crucial con el pasado. Sin embargo, exagerar la eficacia de la rein
geniera puede conducir a engao. El cambio irreversible se pro
duce precisamente porque la reingeniera puede ser un proceso su
mamente catico.
A mediados de los aos noventa, muchos directores de empre
sa vieron con claridad que slo en la vida fantstica y muy bien
pagada de los consultores puede una organizacin grande definir
un nuevo plan comercial, reducirse y reinventarse con vistas a
adaptarse y despus avanzar hasta llevar a la prctica el nuevo
plan. Eric K. Clemons, uno de los ms sobrios y prcticos de estos
consultores, observ con talante autocrtico que muchos, incluso
la mayora, de los esfuerzos de reingeniera fracasan, y las ms de
las veces porque las instituciones se vuelven disfuncionales duran
te el proceso de reduccin de plantilla: se descartan y revisan los
planes comerciales, los beneficios esperados resultuir efmeros* ta
organizacin pierde direccin.32 Los cambios institucionales, en
lugar de seguir la trayectoria de una flecha guiada, apuntan en di
recciones diferentes y a veces conflictivas: una unidad operativa
rentable se vende de repente, por ejemplo, y a pesar de ello, unos
aos ms tarde, la empresa madre intenta volver al negocio en el
cual saba cmo hacer dinero antes de pretender reinventars
Vueltas como sta impulsaron a los socilogos Scott Lash y John
Urry a definir in extenso la flexibilidad como el final del capita
lismo organizado.33
La expresin puede parecer extremada. Sin embargo, puesto
que la ideologa empresarial presenta la tendencia al cambio insti
tucional como una cuestin de mayor eficiencia ms que como un
experimento de final abierto, es necesario preguntarse si ha conse
guido su objetivo. En concreto, el nuevo rgimen ha pretendido
eliminar los males de la rutina en nombre de una mayor producti
vidad.
A principios de los aos noventa, la American Management
Association (AMA) y las empresas Wyatt efectuaron estudios de
empresas que haban iniciado importantes procesos de reduccin
de plantilla. La AMA comprob que los reiterados recorts de
plantilla producen menores beneficios y una productividad des
cendente; el estudio Wyatt afirma que menos de la mitad de las
empresas han logrado sus objetivos de reduccin de gastos; menos
de un tercio han aumentado la rentabilidad, y menos de una de
cada cuatro aumentaron la productividad.34 Las razones de este
fracaso son en parte evidentes: la moral y la motivacin de los tra
bajadores bajaron en picado con los diversos recortes. Los trabaja
dores que sobrevivieron se quedaron, ms que exultantes por una
victoria competitiva frente a los despedidos, esperando el nuevo
golpe de hacha.
En trminos ms generales, aunque las medidas de productivi
dad a gran escala son infinitamente complejas, al menos hay bue
nos motivos para dudar de que la poca actual sea ms productiva
que el pasado reciente. Tomemos, por ejemplo, una medida es
pecfica de crecimiento, el producto interior bruto (PIB). Segn
este indicador, el crecimiento fue mayor en la era de los dinosau
rios burocrticos; las tasas de productividad han disminuido en
todas las grandes sociedades industriales (vase la Tabla 3). Gra
cias a los avances tecnolgicos, se ha producido un aumento im
portante del sector de las manufacturas en algunos pases, pero,
calculada en todas las clases de empleados administrativos y obre
ros, la productividad, medida tanto en trminos de produccin de
un trabajador individual como en horas de trabajo, ha mermado
en todas partes. Algunos economistas han llegado a afirmar que si
se suman todos los costes del trabajo informatizado, la tecnologa,
en realidad, arroja un dficit de productividad.35 t
Ineficiencia o desorganizacin no significan, sin embargo, que
el cambio brusco y perturbador sea una medida sin pies ni cabeza.
Estas reorganizaciones institucionales indican que el cambio es
real, y, como sabemos demasiado bien, el valor en Bolsa de las ins
tituciones en curso de reorganizacin suele subir, como si cual
quier cambio fuera mejor que seguir igual que antes. En la opera
cin de los mercados modernos, e trastorno de las organizaciones
se ha vuelto rentable. Mientras que el cambio brusco puede no
justificarse en trminos de productividad, los beneficios a corto
plazo para los accionistas proporcionan un fuerte incentivo a los
poderes del caos disfrazados con la palabra reengineering, de apa
riencia tranquilizadora. Algunas empresas perfectamente viables
son destruidas o abandonadas, y muchos empleados capaces que
dan a la deriva y no se ven recompensados, simplemente porque
la organizacin debe demostrarle al mercado que es capaz de cam
biar.
Sin embargo, hay razones ms fundamentales que impulsan al
capitalismo a buscar el cambio radical e irreversible, por ms de
sorganizado e improductivo que sea. Y la razn se relaciona con la
inestabilidad de la demanda del consumo. Esta inestabilidad de la
demanda da lugar a la segunda caracterstica de los regmenes fle
xibles, a saber, la especializacin flexible de la produccin.
Especializacin flexible: para expresarlo con sencillez, la . espe
cializacin flexible trata de conseguir productos ms variados cada
vez ms rpido. En The Second Industrial Divide, los economistas
Michael Piore y Charles Sabel describen cmo funciona la espe
cializacin flexible en las relaciones fluidas entre empresas pe
queas del norte de Italia, y cmo permite que estos negocios
reaccionen rpidamente a los cambios de la demanda. Las empre
sas cooperan y compiten a la vez, buscando sectores del mercado
que cada una de ellas va ocupando con carcter temporal ms que
permanente y adaptndose a la corta vida de productos como el
vestido, los textiles o las piezas de maquinaria. El gobierno desem
pea un papel positivo, pues ayuda a estas empresas italianas a in
novar juntas ms que a quedarse encerradas en batallas a vida o
muerte. Piore y Sabel llaman al sistema estudiado por ellos estra
tegia de innovacin permanente: adaptacin al cambio continuo
ms que un esfuerzo por controlarlo.36
La especializacin flexible es la anttesis del sistema de pro
duccin encarnado por el fordismo. Hoy, en la fabricacin de co
ches y camiones, la vieja y kilomtrica cadena de montaje que es
tudi Daniel Bell ha sido reemplazada por islotes de produccin
especializada. Deborah Morales, que estudi una variante de estas
plantas flexibles en la industria del automvil, subraya la impor
tancia de la innovacin cmo respuesta a una demanda del merca
do, al cambiar las tareas semanales, y a veces diarias, que los traba
jadores han de realizar.3'*
Los ingredientes necesarios para !la especializacin flexible
tambin son conocidos. La especializacin flexible conviene a la
alta tecnologa; gracias a los ordenadores, las mquinas industria
les pueden reprogramarse y configurarse fcilmente. La velocidad
de las comunicaciones modernas tambin ha favorecido la especia
lizacin flexible al permitir que las empresas gocen de acceso in
mediato a los datos del mercado global. Adems, esta forma de
produccin requiere una rpida toma de decisiones, y por eso es
apropiado para el pequeo grupo de trabajo; por el contrario, en
una gran pirmide jerrquica, la adopcin de decisiones puede ra
lentizarse mientras los papeles llegan hasta la cumbre a fin de ser
aprobados en la oficina central. El ingrediente ms sabroso de este
nuevo proceso productivo es la disposicin a dejar que las deman
das cambiantes del mundo exterior determinen la estructura inter
na de las instituciones. Todos estos elementos de receptividad
contribuyen a la aceptacin del cambio decisivo y brusco.
Puede parecer extrao al menos a los americanoscitar un
ejemplo de la vanguardia de la innovacin productiva en Italia.
Aunque las empresas americanas y europeas han aprendido mucho
de las tcnicas japonesas de especializacin flexible, la retrica de la
economa americana suele suponer que la economa de los Estados
Unidos es, en su conjunto, ms flexible que otras, gracias a la ma
yor ausencia de interferencia estatal propia de este pas en compa
racin con Europa y Japn, a una red ms dbil de amiguismo, a
sindicatos tambin ms dbiles y una opinin pblica dispuesta
a tolerar el cambio econmico brusco (vase la Tabla 10).
Este prejuicio americano se basa en el reconocimiento implci
to de que el rgimen flexible es, a la vez, poltico y econmico. Las
cuestiones de flexibilidad tratan de cuestiones de economa polti
ca propiamente dicha, y hoy encuentran formulaciones contras
tantes en Estados Unidos y algunas partes de Europa. Hay lmites
a la manera como mucha gente se ve forzada a doblegarse? Puede
el gobierno dar a la gente algo parecido a la fuerza elstica de un
rbol a fin de que los individuos no se quiebren bajo la presin del
cambio?
El banquero francs Michel Albert establece la diferencia en
tre las respuestas dividiendo las economas polticas de las nacio
nes avanzadas en un modelo renano y un modelo angloameri
cano. El primero existe desde hace casi un siglo en los Pases
Bajos, Alemania y Francia: en este modelo, los sindicatos y las em
presas comparten el poder, y el Estado del bienestar proporciona
un sistema de pensiones, de educacin y de prestaciones sanitarias
relativamente bien entretejido y seguro. Este modelo renano se ha
utilizado en Italia, Japn, los pases escandinavos y tambin en Is
rael.
El otro modelo, el angloamericano, se refiere a la situacin
actual, ms que a la pasada, en el Reino Unido y en Estados Uni
dos. Este modelo ofrece mayores posibilidades al capitalismo de li
bre mercado. Mientras que el modelo renano hace hincapi en
ciertas obligaciones de las instituciones econmicas con el sistema
de gobierno, el modelo angloamericano subraya la subordinacin
de la burocracia estatal a la economa, y, en consecuencia, tiende a
aflojar la red de seguridad que proporciona el gobierno.38
Respecto de los mercados, el modelo renano puede compor
tarse con tanta flexibilidad y decisin como el angloamericano. La
Italia del norte, por ejemplo, es totalmente renana en su mezcla
de empresa estatal y privada, pero tambin flexible a la hora de
responder rpida y lbilmente a las cambiantes exigencias del mer
cado. En algunas formas de fabricacin de alta tecnologa, la densa
red renana de asociaciones cambiantes puede, de hecho, ser ms
receptiva a la demanda de los consumidores que su prima neolibe
ral encerrada en una dudosa batalla contra las interferencias gu-j
bernamentales y aplicada a aniquilar a sus competidores. La rela
cin entre el mercado y el Estado compensa la diferencia real
entre ambos regmenes.
Los regmenes del Rhin tienden a frenar el cambio cuando
perjudica a los ciudadanos con menos poder, mientras que el rgi
men angloamericano se inclina ms hacia los cambios en la orga
nizacin y en las prcticas laborales aunque los ms dbiles tengan
que pagar un precio por ello. El modelo renano no se lleva del
todo mal con la burocracia estatal, mientras que el angloamerica
no opera basndose en el principio de que el gobierno es culpable
hasta qu no se demuestre su inocencia. Ruud Lubbers, ex primer
ministro de los Pases Bajos, ha afirmado que la confianza holan
desa en el gpbiern ha permitido realizar dolorosos ajustes econ
micos que una ciudadana ms recelosa no habra aceptado.39 As,
la etiqueta neoliberalismo se aplica a menudo al modelo angloa
mericano (liberal en su sentido original de no regulado); capi
talismo de Estado es la frmula con la que se clasifica al modelo
renano.
Ambos regmenes tienen defectos, pero diferentes. El anglo
americano, con baja tasa de desempleo, presenta una creciente de
sigualdad en los salarios. Nadie puede negar que la realidad de la
actual desigualdad de la riqueza en el rgimen angloamericano es
asombrosa. El economista Simn Head ha calculado que para el
80% del tramo inferior de la poblacin activa americana, los suel
dos medios semanales (ajustados a la inflacin) cayeron un 18%
de 1973 a 1995, mientras que los percibidos por la lite empresa
rial aumentaron el 19% (sin tener en cuenta los impuestos), y un
66% despus de que los asesores fiscales hayan hecho sus pases de
magia.40 Otro economista, Paul Krugman, afirma que el 1% supe-
rior de los asalariados americanos han ms que doblado sus ingre
sos reales en la dcada que va de 1979 a 1989, en comparacin
con una tasa muy inferior de riqueza acumulada en las dcadas
anteriores.41 En el Reino Unido, The Economist calcul hace po
co que el 20% superior de la poblacin activa gana siete veces ms
que el 20% del tramo inferior, mientras que hace veinte aos la
diferencia slo era de cuatro.42 Un secretario de Trabajo de Esta
dos Unidos ha afirmado: Estamos en vas de convertirnos en una
sociedad de dos escalas, compuesta de unos pocos ganadores y un
grupo mucho mayor que se queda atrs; opinin que secunda el
presidente del Federal Reserve Bank, quien no hace mucho de
clar que los ingresos desiguales podan transformarse en una se
ria amenaza para nuestra sociedad.43
Mientras que en los regmenes renanos la brecha en los sala
rios no ha aumentado tanto en la ltima generacin, el desem
pleo se ha vuelto una maldicin. Entre 1993 y 1996, la economa
estadounidense gener casi 8,6 millones de puestos de trabajo, y a
partir de 1992 tambin comenz a florecer el mercado de trabajo
britnico. En cambio, durante la ltima dcada, casi todo el mer
cado europeo continental y del Japn estuvo estancado44 (vase la
Tabla 2).
Estableciendo estas diferencias se pone de relieve ;un hecho
muy sencillo. La operacin de la produccin flexible depende de
la manera como una sociedad define el bien comn. El rgimen
angloamericano tiene pleno empleo, pero pocas restricciones pol
ticas a la desigualdad de ingresos, mientras que los sistemas de los
Estados del bienestar del modelo renano, ms sensibles a los pro
blemas de los trabajadores, son un obstculo a la creacin de em
pleo. El mal que escogemos depende del bien que persigamos. Por
esta razn es til la palabra rgimen; sugiere los trminos de po
der sobre los cuales se permite operar a la produccin y a los mer
cados.
Concentracin sin centralizacin: Un rgirhen flexible tiene
una tercera caracterstica. Los cambios en las redes, los mercados y
la produccin que utiliza hacen posible algo parecido a un oxmo
ron: concentracin de poder sin centralizacin de poder.
Uno de los alegatos a favor de la nueva organizacin del traba-
jo es que descentraliza el poder, es decir, que da a la gente de cate
gora inferior ms control sobre sus propias actividades. Obvia
mente se trata de una afirmacin falsa en lo que respecta a las tc
nicas empleadas para desmontar las viejas y gigantescas estructuras
burocrticas. Los nuevos sistemas de informacin proporcionan a
los directivos un amplio cuadro de la organizacin y dejan a los
individuos, al margen de cul sea su lugar en la red, poco espacio
para esconderse; SIMS, al tratar solamente con sus superiores in
mediatos, ocupa el lugar de las negociaciones que podran pro
teger a los individuos. Igualmente, la desagregacin vertical y el
delayering son cualquier cosa menos procedimientos de descentra
lizacin. Hay una pennsula de poder en el archipilago del poder
flexible, y en la tierra alguien decide que Barbados puede hacer
el trabajo que una vez hicieron Trinidad y Guadalupe, y Bar
bados raras veces elige aumentar sus propias cargas.
La sobrecarga de direccin de los pequeos grupos de trabajo
con muchas tareas diferentes es una caracterstica frecuente de la
reorganizacin de empresas y contraria a las divisiones cada vez
ms exactas del trabajo que Adam Smith imaginaba en la fbrica
de clavos. Realizar estos experimentos con decenas o con cientos
de miles de empleados requiere inmensos puestos de mando. A la
economa de la desigualdad se suman as nuevas formas de poder
desigual y arbitrario dentro de la organizacin.
Consideremos, por ejemplo, los ordenadores personales de
marca que compramos: son un collage de piezas y montajes parcia
les fabricados en distintas partes del mundo, y la marca representa,
a lo sumo, el armazn del conjunto. Su produccin tiene lugar en
un mercado de trabajo global y resulta en una prctica productiva
denominada hollowing (vaciado), pues la marca es un signo
vaco. En su clsico estudio Lean and Mean, Bennet Harrison
muestra cmo el poder jerrquico permanece firme en su lugar
tambin en este tipo de produccin; la empresa grande mantiene
bajo su control al cambiante cuerpo de baile de las empresas que
dependen de ella, les pasan los descensos en el ciclo comercial o
los productos que han fracasado a sus socios ms dbiles, que
estn ms apretados. Las islas de trabajo permanecen al alcance de
la pennsula de poder.
Harrison llama a esta red de relaciones desiguales e inestables
concentracin sin centralizacin; complementa el poder para re
organizar una institucin de arriba hacia abajo en fragmentos y
ndulos de red. El control puede ejercerse fijando objetivos de
produccin o de beneficios para una amplia variedad de grupos de
la organizacin, y cada unidad tiene la libertad de alcanzarlos
como le parezca conveniente. Sin embargo, esta libertad es en
gaosa. Es raro que las organizaciones flexibles se fijen objetivos
fciles de alcanzar; por lo general, las unidades son presionadas
para que produzcan o ganen mucho ms de lo que est dentro de
su capacidad inmediata. Las realidades de la oferta y la demanda
raramente van sincronizadas con estos objetivos; el esfuerzo, a pe
sar de esas realidades, es empujar a esas unidades ms y ms; la
presin viene de la cumbre de la jerarqua institucional.45
Otra forma de comprender el sistema de poder descrito por
Harrison es decir que desafiar el viejo orden burocrtico no ha
trado consigo menos estructura institucional. La estructura per
manece en las fuerzas que empujan a producir a las unidades o a
los individuos; lo que se deja, abierto es la manera de hacerlo, y la
cumbre flexible de la organizacin pocas veces da la respuesta,
pues est ms ocupada en hacer la9 cuentas de sus propias nece
sidades que en disear un sistema mediante el cual las necesidades
puedan ser satisfechas. Concentracin sin centralizacin es una
manera de transmitir la operacin de mando en una estructura
que ya no tiene la claridad de una pirmide la estructura institu
cional se ha vuelto ms intrincada, no ms sencilla. sta
es la razn por la cual la palabra misma, desburocratizacin, es
confusa y a la vez torpe. En las organizaciones modernas que prac
tican la concentracin sin centralizacin, la dominacin desde
arriba es, a la vez* fuerte y amorfa.
Una manera de comprender la manera como encajan los tres
elementos del rgimen la encontramos en la organizacin del
tiempo en el lugar de trabajo. Actualmente, las organizaciones fle
xibles estn experimentando una organizacin distinta de la jorna
da laboral, el llamado horario flexible. En lugar de turnos fijos
que no varan de un mes a otro, la jornada de trabajo es un mosai
co de gente con horarios diferentes y ms personalizados, como
ocurre, por ejemplo, en el despacho de Jeannette. Este mosaico de
horarios parece muy lejos de la montona organizacin del trabajo
en la fbrica de Smith; en realidad, parece ser una liberacin de
los horarios, una autntica victoria de la organizacin moderna so
bre la rutina de toda la vida. Sin embargo, la realidad del horario
flexible es bien distinta.
El horario flexible surgi con la nueva entrada de mujeres en
el mercado de trabajo. El nmero de mujeres pobres que trabajan,
como Flavia, siempre ha sido mayor que el de mujeres de la bur
guesa. En la ltima generacin, como ya hemos sealado, una
importante cantidad de mujeres de clase media han entrado en las;
filas del trabajo en Estados Unidos, Europa y Japn y han seguido
formando parte de la fuerza de trabajo incluso despus de tener
hijos, sumndose a las mujeres que ya trabajaban en servicios de
menor nivel y en el sector de manufacturas. En 1960, un 30% de
las mujeres norteamericanas formaba parte de la fuerza de trabajo
remunerado, y el 70% no; en 1990, era casi el 60% y slo el 40%
no. En las economas desarrolladas en 1990, casi el 50% de la
fuerza de trabajo profesional y tcnica estaba formado por muje
res, la mayora empleadas full-time,46 La necesidad, as como el de
seo personal, ha impulsado el trabajo femenino; hoy, un estndar
de vida de clase media requiere por lo general dos asalariados
adultos. No obstante, estas mujeres trabajadoras necesitaban un
horario de trabajo ms flexible; al margen de su clase social, mu
chas de ellas trabajan a tiempo parcial y siguen siendo madres a
tiempo completo (vase la Tabla 5).
La llegada de ms mujeres de clase media a la fuerza de traba
jo contribuy a una mayor innovacin en el horario flexible, sea a
tiempo completo, sea a tiempo parcial. Ahora estos cafribios ya
han traspasado las barreras de los sexos y los hombres tambin
tienen horarios ms elsticos. En la actualidad el horario flexible
conoce distintas variantes. En la ms sencilla, utilizada de una ma
nera u otra por el 70% de las empresas norteamericanas, un traba
jador debe cumplir una semana entera de trabajo pero decide a
qu horas del da est en la fbrica o en el despacho. En el extre
mo opuesto, hay un 20% de empresas que permiten comprimir
el horario de trabajo, como cuando un empleado completa una se
mana en cuatro das. Trabajar en casa es una opcin que hoy ofre
ce el 16% de las empresas, en particular para trabajadores de ven
tas, tcnicos y del sector servicios, una opcin viable en gran
medida gracias al desarrollo de las redes internas de comunicacio
nes (intranets). En Estados Unidos, los hombres y las mujeres
blancos de clase media tienen hoy mayor acceso a los horarios fle
xibles que los operarios de una fbrica o los trabajadores hispanos.
El horario flexible es un privilegio de la jornada de trabajo; el tra
bajo por las tardes o por la noche an recae en las clases menos
privilegiadas (vase la Tabla 6).
Este hecho pone de relieve un^ de las formas en que el horario
flexible, pese a que en apariencia promete mayor libertad de la que
gozaba un obrero uncido al carro de la rutina de la fbrica de
Smith, se entreteje, en cambio, en un nuevo entramado de con
troles. El horario flexible no se parece al calendario de vacaciones
que permite a los trabajadores saber exactamente qu esperar;
tampoco es comparable al total de horas de trabajo semanales que
una empresa puede fijar para sus empleados de nivel inferior. La
programacin flexible del horario es ms un beneficio otorgado a
empleados privilegiados que un derecho de los trabajadores, segn
la analista de gestin empresarial Lotte Bailyn; es un beneficio in
justamente distribuido y estrictamente racionado. Esta afirmacin
es exacta hoy en Estados Unidos; otros pases estn introduciendo
las prcticas americanas.47
Si el horario flexible ha de considerarse una recompensa, tam
bin coloca al empleado bajo el estricto control de la institucin.
Consideremos, por ejemplo, el ms flexible de los horarios flexi
bles, el trabajo en casa. Esta recompensa les provoca una gran an
siedad a los empleadores, pues temen perder el control de los tra
bajadores no presentes en la empresa y sospechan que los que se
quedan en casa abusarn de esa libertad.48 Como resultado, se ha
puesto en marcha un montn de controles para regular el proceso
de trabajo real de aquellos que no trabajan en la oficina. Por ejem
plo, la gente tiene que llamar a la oficina regularmente y se utili
zan controles intranet para vigilar al trabajador ausente; los super
visores suelen abrir el correo electrnico. Son pocas las empresas
que ofrecen horario flexible y que, siguiendo el modelo del Tag-
werk, proponen a los trabajadores: Tenemos esta tarea; hgala
como le plazca, pero hgala. Un trabajador o una trabajadora con
horario flexible controla la ubicacin del trabajo, pero no por ello
obtiene mayor control sobre el proceso de trabajo en s. Actual
mente, varios estudios sugieren que la vigilancia suele ser, de he
cho, ms estricta para los que no trabajan en la oficina que para
los presentes en la empresa.49
De esta manera, los trabajadores cambian una forma de sumi
sin al poder cara a cara- por otra que es electrnica; esto es lo
que Jeannette descubri, por ejemplo, cuando se traslad a un lu
gar de trabajo ms flexible al regresar al Este. La microgestin del
tiempo sigue realizndose a paso acelerado, aunque el tiempo pa
rezca desregulado en comparacin con los males de la fbrica de
Smith o del fordismo. La lgica mtrica de Daniel Bell ha pasa
do del reloj a la pantalla del ordenador. El trabajo est descentrali
zado desde el punto de vista fsico, pero el poder ejercido sobre los
trabajadores es ms directo. El teletrabajo es la ltima isla del nue
vo rgimen.
stas son, pues, las fuerzas que inclinan a la gente hacia el
cambio: reinvencin de la burocracia, especializacin flexible de la
produccin, concentracin sin centralizacin. En la rebelin con
tra la rutina, la aparicin de una nueva libertad es engaosa. En
las instituciones, y para los individuos, el tiempo ha sido liberado
de la jaula de hierro del pasado, pero est sujeto a nuevos contro
les y a una nueva vigilancia vertical. El tiempo de la flexibilidad es
el tiempo de un nuevo poder. La flexibilidad engendra desorden,
pero no libera de las restricciones.
La versin de Smith imaginaba que la flexibilidad enrique
cera a la gente tia y materialmente; su individuo flexible es ca
paz de repentinos estallidos de solidaridad. Una estructura de
carcter totalmente distinta aparece entre los que ejercen el poder
dentro del complicado rgimen moderno. Son libres, pero su li
bertad es amoral.
Durante los ltimos aos he asistido regularmente a una reu
nin invernal de lderes de la economa y la poltica en el pueblo
suizo de Davos. A Davos se llega por una estrecha carretera que
atraviesa los Alpes; el pueblo se extiende a lo largo de una calle
principal bordeada de hoteles, tiendas y casas para esquiadores.
Thomas Mann ambient all La montaa mgica, en un gran ho
tel que una vez fue sanatorio para tuberculosos. Durante la sema
na del Foro Econmico Mundial, Davos da alojamiento al poder,
ms que a la salud.
A lo largo de la calle principal, una larga fila de limusinas llega
hasta la sala de congresos, donde esperan guardias, perros de polica
y detectores de metales. Para acceder a la sala, cada uno de los dos
mil congresistas que llegan al pueblo ha de colocarse una insignia
electrnica de seguridad, cuya funcin es algo ms que impedir el
paso a la chusma. La placa tiene un cdigo electrnico que permite a
quien la porta leer y enviar mensajes a un complejo sistema inform
tico, y as organizar reuniones y hacer negocios en las cafeteras, en
las pistas de esqu o en las selectas cenas en las que la distribucin de
asientos se ve a menudo perturbada por la prensa de los negocios.
Davos est dedicado al calentamiento econmico global, y el
centro de conferencias est a rebosar de ex comunistas que ensal
zan las virtudes del libre comercio y el consumo indiscriminado.
La lengua franca es el ingls, una prueba del papel dominante de
Estados Unidos en el nuevo capitalismo; la mayora de los asisten
tes habla un muy buen ingls. El Foro Econmico Mundial fun
ciona ms como una corte que como un congreso. Sus monarcas
son los gobernadores de los grandes bancos o los directores de em
presas internacionales, todos ellos buenos oyentes. Los cortesanos
hablan con fluidez y en un tono bajo, siempre a punto de solicitar
un prstamo o de concretar una venta. A estos hombres de nego
cios (son, en su mayor parte, hombres), la semana de Davos les
cuesta un montn de dinero; slo acude gente del ms alto nivel,
pero esa atmsfera cortesana est contaminada por cierto temor, el
temor a quedar fuera de combate, a ser excluido de este nevado
Versalles.
En su mayora mi familia
estaba formada por activistas de izquierda. Mi padre y mi to lu
charon en la Guerra Civil espaola; al principio combatieron
contra los fascistas en Espaa, pero al terminar la guerra lucharon
tambin contra ios comunistas. El desengao posterior al comba
te ha sido la historia de gran parte de la izquierda americana.
Tambin mi generacin tuvo que olvidar las esperanzas que nos
cautivaron en 1968, cuando la revolucin pareca estar a la vuelta
de la esquina; la mayora hemos terminado descansando, algo
incmodos, en esa nebulosa situada justo a la izquierda del cen
tro, donde las palabras ampulosas son ms importantes que los
hechos.
Y aqu, en las pistas de esqu de Suiza, vestidos como si en
efecto fueran a practicar este deporte, estn los vencedores. Mi pa
sado me ha enseado una cosa: sera fatal tratarlos como a simples
malvados. Mientras que la gente como yo se ha acostumbrado a
albergar de forma continua una especie de sospecha pasiva hacia la
realidad existente, la corte de Davos rezuma energa, defiende los
grandes cambios que han marcado nuestro tiempo: nuevas tecno
logas, el ataque a las rgidas burocracias, las economas transna
cionales. Pocos de los que he conocido en Davos comenzaron
igual de ricos y poderosos. ste es un reino de gente que ha llega
do, y muchos de susi logros se los deben a la prctica de la flexibi
lidad.
El hombre de Davos ms conocido por el pblico es Bill Ga
tes, el ubicuo presidente de Microsoft Corporation. Hace mucho
apareci -como todos los principales oradores del Foroen perso
na y a la vez en una pantalla de televisin gigante. Algunos de los
tecnlogos presentes comenzaron a murmurar cuando la cabeza
gigante habl; para ellos, la calidad de los productos Microsoft es
mediocre. Sin embargo, para la mayora de los ejecutivos Bill Ga^
tes es una figura heroica, y no solamente porque ha construido
una gran empresa a partir de cero. Es el eptome mismo de mag
nate flexible por excelencia, como se demostr hace muy poco
cuando descubri que no haba previsto las posibilidades de Inter
net. Gates hizo girar sus inmensas operaciones alrededor de una
mcfneda de diez centavos, y reorganiz el foco de su empresa en
busca de la nueva oportunidad del mercado.
Cuando era nio, yo tena una coleccin de libros llamada la
Litde Lenin Library (la Pequea Biblioteca Lenin) que explicaba
muy grficamente el carcter de los capitalistas que se hacen a s
mismos. Una lmina especialmente espeluznante mostraba al viejo
John D. Rockefeller como un elefante que aplastaba a los desafor
tunados trabajadores con sus enormes patas, cargado de locomo
toras y torres de petrleo. Puede que el hombre de Davos sea im
placable y codicioso, pero esas cualidades animales solas no son
suficientes para explicar los rasgos caracterolgicos de los barones
de la tecnologa, de los capitalistas de riesgo y de los expertos en
reengineering de empresas que se renen all.
Gates, por ejemplo, parece no padecer la obsesin de aferrarse
a las cosas. Sus productos aparecen con fuerza en el mercado y con
la misma rapidez desaparecen; Rockefeller, en cambio, quera po
seer pozos de petrleo, edificios, maquinaria o carreteras y poseer
todo por mucho tiempo. La falta de un apego duradero parece ca
racterizar la actitud de Gates hacia el trabajo; habl de la necesi
dad de posicionarse en una red de posibilidades ms que quedarse
paralizado en un trabajo dado. Es, en todos los aspectos, un com
petidor inescrupuloso, y las pruebas de su codicia son vox populi;
Gates ha destinado slo una minscula tajada de sus miles de mi
llones a la beneficenci o al bien publico, pero la disposicin a ce
der se pone de manifiesto en su disposicin a destruir lo que ha
hecho, segn las exigencias del momento inmediato. Tiene, si no
la capacidad de dar, s la capacidad de desprenderse.
Esta falta de apego duradero est relacionada con un segundo
rasgo de carcter de la flexibilidad, a saber, la tolerancia a la frag
mentacin. En su conferencia del ao pasado, Gates nos dio a to
dos un consejo muy especial, nos advirti de que el crecimiento
de las industrias tecnolgicas es un asunto turbio, caracterizado
por muchos experimentos, pasos en falso y contradicciones. Otros
tecnlogos americanos les ensearon lo mismo a sus colegas euro-
peo-renanos, que, aparentemente aferrados a viejos procedimien
tos formales, aspiran a disear una poltica tecnolgica coheren
te para sus empresas o sus respectivos, pases; El crecimiento,
dijeron los norteamericanos, no se produce de esta manera ntid;
y burocrticamente planificada.
Puede que slo sea la necesidad econmica lo que hoy impul
sa al capitalista a apostar por muchas posibilidades al mismo tiem
po. Estas realidades prcticas requieren, no obstante, una fuera
particular del carcter, la de alguien que tiene la seguridad necesa
ria para moverse en el desorden alguien que florece en medio d<
la dislocacin. Como hemos visto, Rico sufra emocionalment
por los desplazamientos sociales resultantes de su xito profesio
nal. Los verdaderos vencedores no sufren por la fragmentacin
Los estimula, en cambio, el trabajo simultneo en muchos frente!
diferentes; es parte de la energa del cambio irreversible.
La capacidad de desprenderse del pasado, la seguridad necesa
ria para aceptar la fragmentacin: stos son dos rasgos de carctei
que se manifiestan en Davos entre las personas que de verdad se
sienten cmodas en el nuevo capitalismo. Hay rasgos que fomentan
la espontaneidad, pero aqu, en la montaa suiza, esa espontanei
dad es, en el mejor de los casos, ticamente neutral. Estos mismos
rasgos de carcter que fomentan la espontaneidad se vuelven ms
autodestructivos para los que trabajan en escalones ms bajos del
rgimen flexible. Los tres elementos del sistema de poder flexible
corroen el carcter de los empleados ms corrientes que tratan de
jugar de acuerdo con estas reglas; o, ai menos, eso es lo que yo he
observado al descender de la montaa mgica y regresar a Bostoh.
Un ao despus de mi conversacin con Rico, regres a la pa
nadera de Boston dnde veinticinco aos antes, mientras investi
gaba para el libro The Hidden Injuries ofClass, haba entrevistado a
un grupo de panaderos. En un principio haba ido a preguntarles
sobre su visin de clase en Estados Unidos. Al igual que todos los
americanos, me dijeron que eran de ciase media; aparentemente, la
idea de clase social en Estados Unidos significaba poco para ellos.
Los europeos, a partir de Tocqueville, tienden a tomar el valor no
minal por realidad; algunos deducen que nosotros, los americanos,
somos de hecho una sociedd sin clases, al menos en nuestras cos
tumbres y creencias una democracia de consumidores; otros,
como Simone de Beauvoir, mantinen que estamos irremediable
mente confundidos en lo tocante a nuestras diferencias reales.
Las personas que entrevist hace un cuarto de siglo no eran
ciegas; tenan una manera bastante legible de calcular la clase so
cial, aunque no la manera europea. La clase implicaba una estima
cin bastante ms personal del yo y las circunstancias. De este
modo se pueden trazar lneas muy ntidas entre las personas; los
clientes de los restaurantes americanos de comida rpida en Esta
dos Unidos tratan a los que les sirven con una indiferencia y una
mala educacin que sera inaceptable en un pub ingls o un cgf
francs. Las masas no parecen dignas de ser consideradas seres hu
manos, y, por eso, lo que importa es cunta gente se distingue de
la masa. La obsesin americana por el individualismo expresa la
necesidad de status en estos trminos; uno quiere ser respetado
por s mismo. En Estados Unidos, la clase tiende a interpretarse
como una cuestin de carcter personal. Por eso, cuando el 80%
de un grupo de panaderos dice que es de clase media, en realidad
no estn contestando a la pregunta de cunto dinero tienen, o
cunto poder, sino de cmo se valoran a s mismos. La respuesta
es: Soy bastante bueno.
Las medidas objetivas de posicin social tal como las calculan
los europeos econmicamente en trminos de clase, los america
nos suelen relacionrlas ms con la raza y la identidad tnica.
Cuando entrevist por primera vez a los panaderos de Boston,
momento en que la panadera tena an un nombre italiano y se
preparaban panes italianos, la mayora de los trabajadores eran
griegos; estos griegos eran hijos de panaderos que haban trabaja
do para la misma empresa. Para estos grecoamericanos, negro
era sinnimo de pobre, y pobre, a travs de la alquimia que
converta una posicin social objetiva en carcter personal, era un
signo relacionado con degradacin. A las personas que entrevist
en aquella poca les enfureca que la lite es decir, los mdicos,
abogados, ' profesores y otros blancos privilegiadossintieran ms
pena por esos negros supuestamente perezosos y dependientes que
por las luchas de los trabajadores americanos de mentalidad inde
pendiente que se hallan en posicin media. As, el odio racial dela
taba ua especie de conciencia de clase.
La identidad tnica de los panaderos griegos les ayudaba a
medir su posicin relativamente baja en la escala social. Los grie
gos daban mucha importancia al hecho de que los dueos de la
panadera fueran italianos. Muchos italianos de Boston eran igual
de pobres que otros grupos tnicos, pero en las otras comunidades
de inmigrantes era un lugar comn afirmar que los italianos 9que
haban ascendido socialmente reciban ayuda de la mafia. Los5pa
naderos se preocupaban por la movilidad social ascendente entre
ellos; teman que sus hijos perdieran sus races griegas al volverse
ms americanos. Y los panaderos estaban seguros de que ciertos
blancos anglosajones protestantes de Boston despreciaban a los in
migrantes como ellos tal vez era una apreciacin realista.
El enfoque marxista tradicional de la conciencia de clase se
basa en el proceso de trabajo, concretamente en la manera como
los trabajadores se relacionan entre s a travs del trabajo. La pana
dera una efectivamente a sus empleados crendoles una concien
cia de s mismos. En cierto modo, el lugar se pareca ms a la f
brica de papel de Diderot que a la fbrica de clavos de Smith, la
preparacin de pan era un ejercicio coreogrfico que requera aos
de entrenamiento para salir bien. No obstante, en la panadera
imperaba el bullicio; el olor a levadura se mezclaba con el del su
dor humano en las salas calientes; las manos de los panaderos se
sumergan constantemente en la harina y el agua; los hombres
usaban la nariz y los ojos para dcidir cundo estaba listo el pan.
El orgullo del oficio era fuerte, pero los hombres decan que no
disfrutaban con su trabajo, y yo les cre. A menudo se quemaban
con el horno; la amasadora primitiva requera mucha fuerza;
adems, era trabajo nocturno, lo cual significaba que esos hom
bres, tan centrados en la familia, raramente la vean durante la se
mana.
Sin embargo, yo tuve la impresin, al verlos luchar, de que la
solidaridad tnica provocada por el hecho de ser griego posibilita
ba su solidaridad e ese trabajo difcil: ser buen trabajador signifi
ca ser un buen griego. La ecuacin de buen trabajo y buen griego
tena un sentido en lo concreto ms que en lo abstracto. Los pana
deros necesitaban colaborar estrechamente entre s para coordinar
las diversas tareas de la panadera. Cuando dos de los trabajadores
-dos hermanos, los dos alcohlicosaparecan escayolados en el
trabajo, los otros los reprendan hablndoles de los problemas que
les estaban ocasionando a su familia y la prdida de prestigio de
sus familias en la comunidad en la que vivan todos los griegos.
No ser un buen griego era una poderosa herramienta de vergen
za, y, en consecuencia, de disciplina en el trabajo.
Igual que Enrico, los panaderos griegos de la panadera italia
na tenan una serie de directrices burocrticas para organizar su
experiencia a largo plazo. Los puestos de trabajo haban pasado de
padres a hijos a travs del sindicato local, que tambin estructura
ba rgidamente los salarios, los beneficios y las pensiones. Para es^
tar seguro, las certezas en este mundo de panaderos requeran cier
tas ficciones. El primer propietario de la panadera haba sido un
judo muy pobre, que gan un poco de dinero, luego vendi el
negocio a una organizacin de tamao medio que emple a geren
tes con apellidos italianos; pero las cuestiones se aclaraban simple
mente equiparando Jefe con Mafia. El sindicato que organizaba
sus vidas era en realidad un desastre, y algunos de sus funciona
rios hacan frente a penas de prisin por corrupcin; el fondo de
pensiones estaba saqueado y agotado. Sin embargo, los panaderos
me dijeron que esos sindicalistas corruptos comprendan sus nece
sidades.
stas eran algunas de las maneras en que un grupo de trabaja
dores haca legible en un idioma ms personal las condiciones que
un europeo podra leer en trminos de clase. La raza meda hacia
abajo; la pertenencia tnica hacia arriba, hacia nosotros. En el
trabajo, el carcter de los trabajadores se expresaba actuando hon
radamente, trabajando cooperativamente y limpiamente con otros
panaderos porque pertenecan a la misma comunidad.
Cuando regres a la panadera despus de hablar con Rico, me
sorprendi ver lo mucho que haba cambiado.
El dueo es ahora una cadena gigante del ramo de la alimen
tacin, pero en este caso no es una operacin de produccin en
masa. Trabaja segn los principios de Piore y Sabel de la especiali-
zacin flexible, utilizando mquinas complejas y reconfigurables.
Un da los panaderos pueden hacer mil barras de pan francs, y al
da siguiente mil bagels, bollos con forma de rosquilla, segn la de
manda del mercado de Boston. La panadera ya no huele a sudor
y es asombrosamente fresca, mientras que antes el calor haca vo
mitar.con frecuencia a los trabajadores. Bajo las relajantes lmpa
ras fluorescentes, todo tiene ahora un aspecto extraamente silen
cioso.
Desde el punto de vista social, sta ya no es una panadera
griega. Todos los hombres que yo conoca se han jubilado; algu
nos jvenes italianos trabajan ahora aqu, junto con dos vietnami
tas, un hippy WASP incompetente y algo mayor* y varios indivi-:
dos sin una identidad tnica discernible. Adems, ya no slo
trabajan hombres; uno de los italianos es una chica recin salida
de la adolescencia, otra, una mujer con dos hijos adultos. Los tra
bajadores vienen y van. a lo largo del da; la panadera es una com
pleja red de horarios a tiempo parcial para las mujeres e incluso
para algunos hombres; el antiguo turno de noche ha sido reempla
zado por una jornada de trabajo mucho ms flexible. El poder del
sindicato de panaderos se ha debilitado en la panadera; como re
sultado, los ms jvenes no estn cubiertos por contratos sindica
les y trabajan con un rgimen contingente y horarios flexibles. Lo
ms sorprendente de todo, dados los prejuicios que imperaban en
la antigua panadera, es que el capataz es negro.
Desde el mirador del pasado, todos estos cambios deberan ser
confusos. Esta mezcla de etnias, sexos y razas no permite leer el
fenmeno fcilmente a la antigua usanza. Sin embargo, sigue pre
valeciendo la peculiar disposicin americana a traducir la clase en
trminos ms personales de status. Lo realmente nuevo es que en la
panadera tuve la visin de una tremenda paradoja. En este lugar
de trabajo flexible y altamente tecnologizado donde todo es de fcil
manejo, los trabajadores se sienten personalmente degradados por
la manera en que trabajan. En este paraso del panadero, esa reac
cin a su trabajo es algo que ni ellos mismos comprenden. Desde
el punto de vista operacional, todo es perfectamente claro; desde el
punto de vista emocional, en cambio, terriblemente ilegible.
La panadera informatizada haba cambiado profundamente
las actividades fsicas coreogrficas de los trabajadores. Ahora, los
trabajadores no tenan contacto fsico con los ingredientes ni con
los panes, supervisaban todo el proceso en pantalla, mediante ico
nos que representaban, por ejemplo, imgenes del color del pan
derivadas de datos acerca d la temperatura y el tiempo de coccin
de los hornos; pocos panaderos ven en realidad las hogazas de pan
que fabrican. Las pantallas de trabajo estn organizadas segn la
conocida manera Windows. En una de ellas, se ven iconos de las
muchas ms clases diferentes de panes que fabricaban en el pasa
do: pan ruso, pan italiano, pan francs, todas ellas posibles con
slo acercar un dedo a la pantalla. El pan se ha convertido en una
representacin en pantalla.
Como resultado de este mtodo de trabajo, en realidad los pa
naderos ya no saben cmo se hace el pan. El pan automatizado no
es una maravilla de la perfeccin tecnolgica; las mquinas a vces
se equivocan en los panes que estn cocinado, por ejemplo, y ho
calculan correctamente la fuerza de la levadura o el color real del
pan. Los trabajadores pueden juguetear con la pantalla para corre
gir un poco esos defectos; lo que no pueden hacer es arreglar las
mquinas o, lo que es ms importante, preparar pan manualmente
cuando las mquinas se estropean, cosa que ocurre con bastante
frecuencia. Los trabajadores dependen de un programa informti
co y, en consecuencia, no pueden tener un conocimiento prctico
del oficio. El trabajo ya no les resulta legible, en el sentido de que
ya no comprenden lo que estn haciendo.
Los horarios de trabajo flexible en la panadera aumentan las
dificultades de este mtodo de trabajo. La gente suele irse a casa jus
to cuando est a punto de salir un desastre del horno. No quiero
decir que los trabajadores sean irresponsables; antes bien, su tiempo
tiene otras exigencias, tienen hijos a los que atender, u otros em
pleos a los que han de llegar puntualmente. Para manejar las horna
das informatizadas que fallan es ms sencillo tirar a la basura las ho
gazas estropeadas, reprogramar el ordenador y volver a empezar.
Antiguamente se desperdiciaban muy pocos panes; ahora todos los
das los enormes cubos de plstico de la panadera estn llenos de
montones de panes quemados. Ls cubos de basura pueden parecer
un smbolo apropiado de lo que le ha ocurrido al arte de hacer pan.
No hay ninguna razn para darle un toque romntico a esta prdi
da de oficio; sin mbargo, como apasionado cocinero aficionado
descubr que la calidad del pan que sobrevive al proceso de produc
cin era excelente, opinin que por lo visto comparten muchos
bostonianos, pues la panadera es popular y rentable.
Segn las antiguas ideas marxistas de clase, los trabajadores
deberan estar alienados por esta prdida de oficio; deberan estar
enfadados por las increbles condiciones del lugar de trabajo. Sin
embargo, la nica persona que encontr en la panadera que se
ajustaba a esta descripcin era el capataz negro, que estaba en el
peldao ms bajo de la^escala de mandos.
Rodney Everts as lo llamares un jamaicano que lleg a
Boston cuando tena diez aos y que se ha abierto camino a la ma
nera de antes, desde aprendiz a maestro panadero, y luego, encar
gado de la panadera. Esa trayectoria representa veinte aos de lu
cha. Fue puesto a la fuerza en la vieja direccin como parte de una
reglamentacin que, tena en cuenta la igualdad de razas; soport
la frialdad de los antiguos panaderos griegos, pero hizo carrera
gracias a su determinacin y sus mritos. En su cuerpo se detectan
algunos recuerdos de esa lucha; es obeso, come por ansiedad; al
principio nuestra charla gir en torno a cultivos y dietas a base de
levadura. Rodney Everts recibi con entusiasmo el cambio en la
direccin, considerndolo una liberacin, pues la nueva compaa
nacional era menos racista, y tambin recibi con satisfaccin los
cambios tecnolgicos pensando que reducan su riesgo de infarto.
Tambin celebr el retiro de los griegos y la contratacin de una
fuerza de trabajo polglota. De hecho, es responsable de la selec
cin de la mayora de los trabajadores. Pero tambin le enfurece la
manera ciega como se trabaja ahora, aunque comprende que el
bajo nivel de solidaridad y tcnica no es culpa de ellos. La mayora
de las personas que escoge permanecen, a lo sumo, dos aos en la
panadera; los jvenes trabajadores no afiliados a un sindicato son
los que duran menos. Tambin le da rabia que la compaa prefie
ra a esos trabajadores; Everts est convencido de que, si se les pa
gara mejor, se quedaran ms tiempo. Y tampoco le gusta que la
compaa use el horario flexible como compensacin al trabajo
mal remunerado. Quiere que todo su personal est en la panadera
al mismo tiempo, para tratar juntos los problemas lo mejor posi
ble. Y los cubos de basura repletos lo. sacan de sus casillas.
Me entusiasm con Rodney Everts cuando me dijo que crea
que muchos de esos problemas podan salvarse si los trabajadores
fueran los dueos de la panadera. Si de una cosa no se le puede
acusar es de pasividad ante la incapacidad de los trabajadores de ha
cer pan; ha dado varios seminarios voluntarios sobre el arte de
hacer pan, al cual slo asistieron los dos vietnamitas, que a duras
penas entienden su ingls. Sin embargo, lo que ms me sorpren
di fue su capacidad de tomar distancia y contemplar la situacin
con claridad. Cuando era un aprendiz, usted comprender, tena
la rabia ciega del negro: devoto lector de la Biblia, tiene algo de
las cadencias de la Biblia de King James* en su discurso. Ahora,
veo este lugar. Esa claridad es lo que el Marx humano entenda
* King James Versin: Revisin de la Bishops Bible, publicada en 1611 durante el
reinado de Jacobo I. (N. del T.)
como alienacin, la conciencia infelizmente disociada que revela,
no obstante, las cosas como son*y el lugar donde una persona est.
Pero el capataz est solo. La gente que tiene a su cargo no se
ve a s misma con la misma claridad. En lugar de alienacin, su
sentido de la vida cotidiana en la panadera est marcado por la
indiferencia. Por ejemplo, para ser contratada, la gente tiene que
probar que sabe manejar ordenadores. No obstante, no usarn
mucho este conocimiento en el trabajo, donde lo nico que tienen
que hacer es apretar botones en un programa de Windows disea
do por otros. Hacer pan, zapatos, trabajos de imprenta, pdame
lo que quiera, yo puedo hacerlo, me dijo una de las mujeres de la
panadera riendo, mientras mirbamos los cubos de basura. Uno
de los italianos me dijo: En casa s que hago pan, soy panadero.
Aqu aprieto botones. Cuando le pregunt por qu no haba asis
tido al seminario de Everts, me respondi: No importa, no voy a
hacer esto el resto de mi vida. Una y otra vez, la gente dijo lo
mismo con otras palabras: en realidad, no soy panadero. Son per
sonas con una identidad laboral dbil. Si Bill Gates no siente jnu-
cho apego por productos especficos, esta nueva generacin es in
diferente a los trabajos especficos.
No obstante, la falta de apego tambin va unida a confusin.
Esta fuerza de trabajo polglota y flexible tampoco vea con mucha
mayor claridad el lugar que ocupaban en la sociedad. Los criterios
raciales y tnicos son menos tiles para ellos que para los griegos
que antes trabajaban aqu. Aceptaban al negro Rodney Everts
como jefe legtimo, y su autoridad se basaba en su capacidad real.
Las mujeres de la panadera utilizaban agriamente la palabra fe
minista. Cuando les formul la misma pregunta que les plante
veinticinco aos antes A qu clase social pertenece usted?,
obtuve la misma respuesta: clase media. Sin embargo, ahora los
viejos subtextos organizadores no existan. (Al hacer esta generali
zacin, tengo que exceptuar a los dos vietnamitas, con quienes
tuve que hablar en francs; en sus lazos comunales se parecan a
los griegos que trabajaban aqu antes.)
La falta de apego a tareas particulars y la confusin sobre la
posicin social podran ser tolerables si tambin hubiera desapare
cido la disposicin tpicamente americana a interpretar las cir
cunstancias materiales en trminos de carcter personal. Pero eso
no ha ocurrido. La experiencia en el trabajo an parece intensa
mente personal. Estas personas se sienten fuertemente inclinadas a
interpretar su trabajo como algo que se refleja en ellos en cuanto
individuos. Hace veinticinco aos les pregunt a los panaderos
griegos: Por qu quiere usted que se le respete? La respuesta era
sencilla: ser un buen padre, seguido de un buen trabajador. Cuan
do les hice la misma pregunta a las aproximadamente veinte per
sonas de la panadera, el sexo y la edad complicaron el lado fami
liar de la respuesta, pero, igual que antes, ser un buen trabajador
segua siendo importante. Ahora, sin embargo, en el rgimen fle
xible, las cualidades personales de ser un buen trabajador parecan
ms difciles de definir.
En la panadera, la tecnologa desempea un papel importan
te en esa dbil identidad laboral, pero no realmente en el sentido
que cabra esperar. Ms que hostiles, en este lugar de trabajo las
mquinas son todas supuestamente fciles de utilizar; tienen claros
iconos visuales y ventanas bien organizadas que se parecen a las
pantallas de los ordenadores domsticos. Un vietnamita que ape
nas habla ingls y que no entiende realmente la diferencia entre
una baguette y un bagel puede hacer funcionar estas mquinas.
Hay una base econmica para estas mezcladoras, amasadoras y
hornos fciles de usar: permiten a la empresa contratar trabajado
res con salarios inferiores que en el pasado, cuando los trabajado
res, no las mquinas, eran los cualificados, aunque ahora todos tie
nen cualificaciones tcnicas altas y certificadas.
Al final me di cuenta de que la misma facilidad de uso de la
panadera es lo que puede explicar, en parte, la confusin que los
trabajadores sienten respecto de s mismos en cuanto panaderos.
En todas las formas de trabajo, deie la escultura a servir comidas,
la gente se identifica con las tareas que son un reto para ellos, ta
reas que son difciles; pero en este lugar de trabajo flexible, con sus
trabajadores de distintas lenguas que entran y salen cumpliendo
un horario irregular, con pedidos radicalmente distintos cada da,
la maquinaria es el nico criterio real de orden, y por eso tiene
que ser sencilla para todos. La dificultad es contraproducente en
un rgimen flexible. Por una terrible paradoja, cuando reducimos
la dificultad y la resistencia, creamos las condiciones para una acti
vidad acrtica e indiferente por parte de los usuarios.
A este respecto, tuve la suerte de encontrarme en la panadera
cuando una de las mquinas de amasar explot. Aunque de fcil
manejo, la mquina era de complejo diseo; su sistema de funcio
namiento por ordenador era opaco, como dicen, los diseadores
industriales, ms que transparente. Decir de fcil manejo signifi
caba una versin bastante unilateral de la sencillez. Ese da corta
ron la electricidad, hicieron una llamada por telfono y estuvimos
dos horas sentados esperando que llegara el servicio tcnico de la
empresa que haba diseado las mquinas.
Cuando volvieron a conectar las mquinas, los trabajadores
que haban estado esperando se vean taciturnos y disgustados. Un
incidente similar ya haba ocurrido antes, pero no haba forma de;
que nadie en la panadera pudiera penetrar en la opaca arquitectu-1
ra del sistema para comprender, y no digamos solucionar, el pro
blema. Los panaderos no eran indiferentes al hecho elemental de
conseguir que se hiciera el trabajo. Queran sentirse tiles, hacer
que las cosas funcionaran, pero no podan. En un estudio dedicado
a los camareros de los restaurantes McDonalds, Katherine New-
man descubri que trabajadores supuestamente no cualificados de
repente despliegan toda clase de aptitudes improvisadas para que
negocio siga en marcha cuando se enfrentan a una crisis mecnica
como la ocurrida en la panadera.50 Los panaderos sentan ese im
pulso, pero estaban desconcertados por la tecnologa.
Por supuesto, sera absurdo echar la culpa a las mquinas.
Fueron diseadas y construidas para trabajar de una manera deter
minada; la empresa toleraba el desperdicio y los desperfectos
como parte del coste de hacer negocio. A niveles ms altos del tra
bajo tcnico, el advenimiento del ordenador ha enriquecido el
contenido de muchos trabajos. El lado ms positivo de la tecno
loga aparece, por ejemplo, en el estudio realizado por Stanley
Aronowitz y William DiFazio sobre el impacto del auto-CAD, o
diseo asistido por ordenador, sobre un grupo de ingenieros civi
les y arquitectos que trabajan para la ciudad de Nueva York:flper-
sonas habituadas a dibujar a mano, se sintieron entusiasmadas por
las posibilidades de manipular imgenes en una pantalla flexible.
Un arquitecto les dijo: Al principio pensaba que slo seran m
quinas de dibujar ... pero ahora realmente estoy entusiasmado, es
como si pudiera manipular y desglosar cualquier diseo. Puedo es
tirarlo, moverlo, quitarle una parte.51 Este uso de la mquina ha
estimulado ciertamente a pensar a sus usuarios de alto nivel.
Sin embargo, sera igualmente errneo excluir la maquinaria
del desapego y las confusiones. Esto se debe a que la nueva herra
mienta del capitalismo contemporneo es una mquina mucho
ms inteligente qu los artefactos mecnicos del pasado. Su propia
inteligencia puede sustituir a la de los usuarios, y as llevar a nue
vos extremos la pesadilla de Smith del trabajo mecnico. Cuando
el CAD se introdujo en el programa de arquitectura del Instituto
de Tecnologa de Massachusetts, por ejemplo, uno de los arqui
tectos objet lo siguiente:
Cuando dibujas un sitio, cuando se ponen las lneas de casas
y los rboles, ese dibujo arraiga en tu mente. Llegas a conocer el
sitio de una manera que el ordenador no te permite conocer
Llegas a conocer un terreno trazndolo y volvindolo a trazar, -sin
dejar que el ordenador lo regenere por ti.52
De manera similar, el fsico Vctor Weisskopf dijo una vez a
un grupo de estudiantes que trabajaban exclusivamente con expe
rimentos informatizados: Cuando me ensean ese resultado, el
ordenador entiende la respuesta, pero no creo que ustedes la com
prendan.53
Al igual que cualquier acto de pensamiento, la inteligencia en
el uso de las mquinas es aburrida cuando es operativa ms que au
tocrtica. La analista de sistemas tecnolgicos Sherry Turkle cuenta
una entrevista que le hizo a una nia muy inteligente acerca de la
mejor manera de jugar a SimCity, un juego de planificacin de
ciudades para nios: una de las reglas ms eficaces era Subir los
impuestos siempre termina en disturbios.54 La hia no cuestiona
por qu motivo subir los impuestos siempre trae problemas; ella
slo sabe que esta regla hace el juego ms sencillo. En auto-CAD,
se puede trazar en la mquina un trozo de un objeto y ver casi in
mediatamente el todo; si queremos saber cmo se ver una escena
ampliada, reducida, cabeza abajo, desde atrs, unas cuantas teclas
nos lo dirn; pero no nos dirn si la imagen sirve de algo.
El desapego y la confusin que encontr entre los panaderos
de Boston es una reaccin a estas propiedades particulares del or
denador utilizado en un lugar de trabajo flexible. No sera una no
vedad para estos hombres y mujeres que la resistencia y la dificul
tad son fuentes importantes de estimulacin mental, y que cuando
tenemos que luchar para aprender algo lo aprendemos bien. Sin
embargo, estas verdades no tienen hogar. La dificultad y la flexibi
lidad son contrarias al proceso de produccin corriente en la pa
nadera. En momentos ^de crisis, los panaderos se encontraron de
repente excluidos de su trabajo, y eso repercuti en su sensacin
de persona que trabaja. Cuando la riiujer de la panadera dice:
Hacer pan, zapatos, trabajos de imprenta, pdame lo que quiera,
su sentimiento por la mquina es sencillo, amistoso, pero tam
bin, como me repiti varias veces, le hace sentir que ella no es pa
nadera. Estas dos afirmaciones estn ntimamente ligadas. Su
comprensin del trabajo es superficial; su identidad como trabaja
dora, frgil.
Es un lugar comn decir que las identidades modernas son
ms fluidas que las tajantes divisiones de las sociedades clasistas
del pasado. Fluido puede querer decir adaptable; pero en otra l
nea de asociaciones, fluido tambin implica facilidad, el movi
miento fluido requiere que no haya impedimentos. Cuando las
cosas nos resultan fciles, como en el trabajo que he descrito en
este^aptuio, nos volvemos dbiles; nuestro compromiso con el
trabajo se vuelve superficial, pues nos falta la comprensin de lo
que estamos haciendo.
No es ste el mismo dilema que preocupaba a Adam Smith?
No lo creo. En la fbrica de clavos nada se le ocultaba al obrero,
en cambio, en la panadera hay muchas cosas que los trabajadores
no ven. Un trabajo tan claro y, sin embargo, tan oscuro. La flexi
bilidad crea distinciones entre superficie y profundidad, y los suje
tos menos poderosos de la flexibilidad estn forzados a permane
cer en la superficie.
Los viejos panaderos griegos tenan una gran dificultad fsica
para hacer su trabajo: nadie querr que vuelva esa poca. El traba
jo era cualquier cosa menos superficial, debido a sus lazos tnicos,
y en el Boston moderno esos lazos de honor comunal tal vez ha
yan desaparecido para siempre. Lo que importa ahora es saber qu
ha ocupado su lugar, la asociacin de lo flexible y lo fluido con lo
superficial. Las superficies brillantes y los mensajes Sencillos que
anuncian los productos globales son demasiado conocidos, dema
siado fciles de manejar. No obstante, algunos de ellos dividen en
tre superficie y profundidad el proceso productivo flexible, con
sus tareas sencillas cuya lgica ms profunda no puede ser resque
brajada.
Del mismo modo, la gente puede padecer de superficialidad al
tratar de leer el mundo que la rodea y leerse a s misma. Las im
genes de una sociedad sin clases, una manera comn de hablar* de
vestir y de ver, pueden tambin servir para ocultar unas diferencias
ms profundas; hay una superficie en la cual todo el mundo pare
ce estar en el mismo plano, pero romper esa superficie puede re
querir un cdigo del cul la gente carece. Y si lo que la gente sabe
sobre s misma es sencillo y directo, puede ser demasiado poco.
Las superficies opacas del trabajo contrastan con los entusias
mos de Davos. En el rgimen flexible, las dificultades cristalizan
en un acto particular, a saber: el acto de asumir riesgos.
Hasta que cerr sus puertas, el Trout Bar era uno de mis luga
res favoritos para relajarme en Nueva York. Situado en el edificio
de una vieja fbrica dSoho, el Trout no era un lugar precisamen
te acogedor; en realidad, era un stano, y la vista de la que se dis
frutaba por las ventanas era una democrtica perspectiva de zapa
tos y tobillos annimos. El Trout era el reino de Rose.
Apenas concluidos los estudios secundarios, Rose se haba ca
sado bien con un hombre de mediana edad, fabricante de fieltro,
en los das en que los hombres llevaban sombrero. Tal como era
costumbre hace treinta aos, no tard en tener dos hijos. El fabri
cante muri igual de rpido; lo que sac al vender su negocio,
Rose lo destin a adquirir el Trout. Al parecer, para abrirse cami
no en el mundo de los bares en Nueva York hay que ponerse de
moda o no preocuparse por la moda; lo primero significa atraer a
la poblacin flotante de modelos, ricos aburridos y peces gordos
de los mediys de comunicacin que pasan por ser los elegantes
de la ciudad; lo segundo, atraer a una sedentaria clientela local.
Rose escogi el segundo camino como el ms seguro, y el Trout
siempre estaba lleno.
En su bar la comida era slo para los atrevidos. Los cocineros,
Ernesto y Manolo, no tenan la menor idea de la funcin que de
sempea el calor en el proceso de coccin de los alimentos, de
modo que una hamburguesa con queso poco hecha sola llegar a la
mesa convertida en un objeto seco y correoso para el que haca fal
ta tener a mano un cuchillo bien afilado. Pero Ernesto y Manolo
eran los chicos de Rose; la duea bromeaba con ellos, les grita
ba, y ellos le replicaban con groseros comentarios en espaol. Fue
ra de la cocina, la vida social era diferente; la gente iba al Trout a
que la dejaran en paz. Supongo que todas las ciudades tienen oasis
como stos. Vi all a los mismos clientes habituales durante toda
una generacin, y mantuve con ellos conversaciones intermina
bles, pero nunca nos hicimos amigos.
Aunque en realidad era una neoyorquina trabajadora y sensa
ta, Rose pareca el personaje que la bohemia de Nueva York pre
fiere, y hablaba como tal. Los ojos agrandados bajo unas enormes
gafas cuadradas que slo parecan poner de relieve su voz, una
trompeta nasal que soltaba con frecuencia comentarios mordaces.
Su verdadero carcter estaba escondido bajo esa fachada. Rose me
habra gruido si alguna vez le hubiera dicho que era sensible e in
teligente; pero su problema era que senta que no estaba haciendo
nada por s misma sirviendo cafs y copas los actores en paro del
barrio, a escritores cansados y ejecutivos rollizos. Y tuvo l necesa
ria crisis en mitad del camino de la vida.
Hace unos aos decidi salir del territorio cmodo y rentable
que se haba construido en el Trout. Era un momento razonable
para cambiar; una de sus hijas se haba casado, la otra acababa de
terminar sus estudios universitarios. A Rose la haban epcuestado
varias veces investigadores de una agencia de publicidad especiali
zada en bebidas y que promocionaba bebidas alcohlicas en revis
tas. Le hablaron de un contrato de dos aos en la agencia para al
guien que infundiera nueva vida a la venta de licores fuertes, pues
la cuota de mercado del escocs y el bourbon estaba descendiendo.
Rose aprovech la oportunidad, se present y la aceptaron.
Nueva York es lir centro internacional de la publicidad, y los
neoyorquinos reconocen fcilmente a la gente de la industria de la
imagen. Los hombres de los medios de comunicacin cultivan
menos el aspecto de funcionario acartonado que el del artista
prspero: camisas de seda negra, trajes negros, mucho negro y
todo muy caro. Tanto los hombres como las iftujeres del ramo
prosperan gracias a una red de citas a la hora del. almuerzo y del
cctel, fiestas en galeras de arte y noches de club en club. Un
agente publicitario de la ciudad me dijo una vez que slo hay qui
nientas personas realmente importantes en el negocio de los me
dios de comunicacin de Nueva York, porque satn, andan por
ah, son visibles; los otros miles que se desloman trabajando en los
despachos habitan en una especie de Siberia. La red de lite opera
por medio de lo que ellos llaman zumbido, esa corriente de alto
voltaje de rumores que fluye de da y de noche por la ciudad.
No pareca un buen entorno para que Rose levantara el vuelo.
Por otra parte, se puede llegar a un punto en que parece que, si
uno no hace algo nuevo en su vida, como un traje muy gastado se
ir convirtiendo poco a poco en un harapo.
En opinin de todos sus clientes habituales, el Trout experi
ment una sutil pero profunda decadencia tras la marcha de Rose.
La nueva duea era despiadadamente cordial. Llen las ventanas
de plantas de interior y en lugar de los cacahuetes grasicntos de
antes los que los clientes siempre haban preferido, ella serva
salsa de tomate y cositas para picar. Tena esa combinacin de in
diferencia humana e higiene corporal que yo asocio con la cultura
californiaha.
Pero, al cabo de un ao, Rose regres. La vista, libre de plan
tas, volvi casi de inmediato a ser la de los conocidos pies y tobi
llos; con Rose regresaron tambin los cacahuetes grasicntos de
toda la vida. La mujer de California sigui all durante una sema
na, y luego ella tambin desapareci. Sentimos un inmenso alivio,
por supuesto, pero estbamos intrigados. Al principio Rose deca
solamente cosas como No se puede ganar dinero de verdad en
una empresa, afirmacin que al parecer sonaba muy lgica a los
actores sin trabajo. Para m, en cambio, Rose contestaba con algo
nada tpico de ella. Durante las primeras semanas soltaba de vez
en cuando comentarios amargos del tipo chicos pijos de la zona
alta. Al final, y sin que viniese a cuento, dijo: Me derrumb.
/ La razn ms sencilla para explicar por qu Rose haba vuelto
pronto era, para m, el choque cultural. En fuerte contraste con
lok clculos diarios de fracasos y xitos, de ganncias y prdidas,
que\practicaba cuando llevaba un negocio pequeo, la empresa de
publicidad operaba de una manera misteriosa, aunque en este ne
gocio los enigmas tienen que ver con el fracaso y el xito humanos
ms que con el funcionamiento de las mquinas. Un da, en el
Trouc, me habl de una cosa rara de la gente que trabaja en el
mundo de la imagen. Las personas que triunfan en la publicidad
no son necesariamente las ms ambiciosas, puesto que todo el
mundo lo es. Los verdaderos triunfadores parecen ser los ms ap
tos para mantenerse apartados del desastre, y dejan a otros la pata
ta daliente; el xito consiste en evitar los clculos del balance final
del contable. El truco consiste en no dejar que nada se te pegue.
Est claro que en todas las empresas siempre hay un balance final.
Lo que a Rose le sorprendi fue que, incluso despus de ese clcu
lo, el registro de los fracasos pasados de una persona contaba para
los empleadores menos que sus contactos y capacidad para traba
jar en red.
Ese descuento de rendimiento real tambin se le aplic a ella.
Aunque tena un contrato de dos aos en toda regla, le dejaron
claro que podan licenciarme y dejarme marchar en cualquier mo
mento. Puesto que haba alquilado el bar, no fue para ella una
amenaza mortal. Lo que la inquietaba era algo ms sutil: se senta
constantemente a prueba y, sin embargo, no saba nunca exacta
mente en qu lugar se encontraba. No haba medidas objetivas
para definir qu era un buen trabajo, aparte de llevar y traer ru
mores y la misteriosa capacidad de no dejar que nada se te pe
gue. Y esto era especialmente perturbador porque Rose estaba ha
ciendo un experimento personal. No haba entrado en ese mundo
para hacer mucho dinero, sino para hacer algo ms interesante
con su vida. Ao tras ao me repeta: No me pareca que fuese a
ninguna parte; simplemente no saba qu hacer.
En situaciones inciertas como sta, la gente tiende a centrarse
en las minucias de los sucesos cotidianos, busca en los detalles
algn indicio, un significado, en cierto modo como los sacerdotes
de la Antigedad examinaban las entraas de animales sacrifica
dos. Cmo te .^salud el jefe por la maana, a quines invitaron
slo a una copa en la recepcin y a quines invitaron a la cea des
pus: stas son las seales de lo que realmente ocurre en la oficina.
Rose poda manejar prcticamente este tipo de ansiedad trivial y
cotidiana; era uno de los seres humanos ms tenaces que he cono
cido. Pero la sensacin de que no tena un ancla en los satinados
mares de la publicidad la fue royendo por dentro.
Adems, en la agencia de publicidad aprendi una amarga
verdad sobre la experiencia pasada que haba llevado con ella en su
apuesta por una vida diferente: a la gente de mediana edad como
ella se la trata como a intiles, y se atribuye poco valor a la expe
riencia acumulada. Todo en la oficina se centraba en el momento
inmediato, en lo que estaba a punto de ocurrir, en salir bien para
do; en la industria de la imagen los ojos se ponen vidriosos cuan
do alguien comienza una frase diciendo: Una cosa que aprend
en el pasado...
Se necesita coraje para que una persona de la edad de Rose se
arriesgue a algo nuevo, pero la incertidumbre combinada con la
negacin de su experiencia anterior le destroz los nervios. Cam
bio, oportunidad, nuevo: todas estas palabras le sonaban hue
cas en el momento en que decidi regresar al Trout. Pese a que su
voluntad de riesgo era desacostumbrada, y aunque el negocio de la
publicidad es increblemente inconsistente y superficial, el fracaso
de Rose ilustra algunas confusiones de carcter ms general sobre
la manera de orientarse en un mundo flexible.
En muchas circunstancias diferentes, asumir el riesgo puede
ser una fuerte prueba de carcter. En las novelas del siglo XIX, per
sonajes como el Julien Sorel de Stendhal o el Vautrin de Balzac se
desarrollan psquicamente asumiendo grandes riesgos, y en su dis
posicin a arriesgarlo todo se vuelven personajes casi heroicos.
Cuando el economista Joseph Schumpeter invoca la destruccin
creativa practicada por el empresario, escribe en el espritu de esos
novelistas: los seres humanos excepcionales se desarrollan viviendo
continuamente al lmite. Los rasgos de carcter que se evidencian
en Davos, desprenderse del pasado y vivir en el desorden, son
tambin maneras de vivir al lmite.
La disposicin a arriesgar ya no es el territorio exclusivo de los
capitalistas de riesgo o de individuos sumamente temerarios. El
riesgo tiende a volverse una necesidad diaria sostenida por las ma~
sas. El socilogo Ulrich Beck afirma que en la modernidad avan-
zada la produccin social de riqueza va sistemticamente acort
paada de la produccin social de riesgos.33 En una vena nis
casera, los autores de Upsizing the Individual in the Uownstzea
Organization invocan la imagen del trabajo continuamente cam
biado de tiesto, como una planta en crecimiento, y con el trabaja
dor como jardinero. La inestabilidad misma de las organizaciones
flexibles impone a los trabajadores la necesidad de cambiar de
tiesto, es decir, de asumir riesgos en su trabajo. El manual de em
presariales es tpico en el sentido de hacer de esa necesidad virtud.
La teora es que asumir riesgos rejuvenece, y las energas se recar
gan sin cesar.56 Esta actividad de cambiar la plan tita de un tiesto a
otro es una imagen tranquilizadora: da un toque hogareo l he
rosmo del riesgo. En lugar del drama estremecedor de las apuestas
de Julien Sorel, el riesgo se vuelve algo normal y corriente.
La palabra riesgo procede del italiano risicare. La raz sugiere,
en efecto, una actitud de bravuconera y de seguridad, pero sa no
es toda la historia. Hasta hace relativamente poco, los juegos de
azar y de riesgo parecan desafiar a los dioses. La expresin moder
na desafiar al destino procede de la tragedia griega, en la cual
Ate, la fuerza del sino, castiga a mujeres y hombres por el orgullo
de arriesgar demasiado y abusar del futuro. Fortuna, la diosa ro
mana, determinaba cada lance de* los dados. En ese universo go
bernado por dioses o por Dios, haba espacio para la audacia pero
no demasiado para el azar.
Un libro famoso sobre el riesgo, el Lber Abaci de Fibonacci,
marc un hito al afirmar tanto el carcter puramente aleatorio de
los hechos como la capacidad humana de manejar sus riesgos. El
libro de Fibonacci apareci en 1202, y se inspiraba en la prctica
de los matemticos rabes de escribir los ^limeros en guarismos
como 1,2 o 8047238, que permitan una clase de clculos que no
se poda hacer fcilmente con los viejos nmeros romanos como I,
II o MCIV. Los conejos de Fibonacci ocupaban la parte ms
popular del libro; el autor intentaba predecir cuntos conejos na
ceran en un ao de una sola pareja. De esos clculos naci toda
una ciencia matemtica dedicada a predecir resultados. Los ma
temticos? italianos del Renacimiento, como. Paccioli y Cardano,
siguieron la nueva ciencia del clculo del riesgo, como hicieron
Pascal y Fermat en Francia. Muchas de las estrategias de clculo
utilizadas en ordenadores modernos derivan a su vez de los traba-
jos de Jacob Bernoulli y su sobrino, Daniel Bernoulli, en los albo
res de la Ilustracin.
A mediados del siglo XVII, la gente trataba de comprender el
riesgo simplemente mediante la discusin verbal; la compaa ase
guradora Lloyds de Londres, por ejemplo, comenz como una ca
fetera en la que gente desconocida charlaba e intercambiaba in
formacin sobre los barcos y otras empresas arriesgadas; algunos
de ellos tomaban decisiones de inversin basndose en lo que all
oan.57 La revolucin iniciada por Fibonacci acab reemplazando
la discusin con el clculo impersonal, como en las proyecciones
que posibilitan las complejas apuestas secundarias, las derivadas y
las coberturas de la moderna maquinaria financiera.
Aun as, el temor de desafiar al destino ha pendido sobre la
gestin del riesgo. Quin puede pretender haber penetrado tan
hondo en la naturaleza de la mente humana o en la maravillosa es
tructura del cuerpo [de las cuales] dependen los juegos, se pregun
taba Jacob Bernoulli en 1710, como para aventurarse a predecir
cundo tal o cual jugador perder o ganar?58 El clculo puramen
te matemtico no puede desplazar los aspectos psicolgicos del
anlisis del riesgo; en su Tratado de la probabilidad, John Maynrd
Keynes afirmaba que es poco probable que se descubra un mto
do de reconocer las probabilidades concretas sin ayuda alguna de la
intuicin o del juicio (Jirecto.59 Segn argumenta el psiclogo
Amos Tversky, el foco emocional de la ^ente es la prdida.
Como resultado de numerosos experimentos realizados en la
boratorio, Tversky lleg a la conclusin de que, en la vida cotidia
na, la gente se preocupa ms por las prdidas que por las ganan
cias cuando asumen riesgos en sus carreras o matrimonios, igual
que en la mesa de juego; que la gente es mucho ms sensible a los
estmulos negativos que a los positivos ... Hay pocas cosas que ha
cen que uno se sienta mejor, pero la cantidad de cosas que nos ha
cen sentir peor es infinita.60 Tversky y su colega Daniel Kahne-
man han tratado de descubrir en particular lo que podra llamarse
una matemtica del riesgo. Su trabajo se basa en el fenmeno de
regresin, a saber; el hedi de que una apuesta a los dados que sl
ga bien no implica necesariamente una siguiente apuesta con re
sultado similar, sino ms bien el regreso a una media indetermina-
da; la jugada siguiente puede ser buena o mala.61 El momento in
mediato lo rige la suerte ciega, no Dios.
Es por todas estas razones que asumir un riesgo es algo dife
rente de un clculo risueo de las posibilidades contenidas en el
presente. Las matemticas del riesgo no ofrecen garantas, y la psi
cologa del riesgo se centra de un modo bastante razonable, en lo
que podra perderse.
As es como funcionaban las apuestas vitales de Rose. Me sent
fantstica las primeras semanas. Adis, Manolo, y adis tambin al
dulce Richard. Ya era una ejecutiva. Despus, por supuesto, em
pec a extraaros a todos, un poquito, y tambin detestaba lo que
esa rubia estaba haciendo con mi bar. Rose hizo una pausa. Pero
lo que de verdad me dola no era en realidad nada tan concreto.
Por supuesto, le dije, cualquier persona de nuestra edad se sentira
preocupada; el lugar pareca catico e irracional. No, ni siquiera
eso. Estaba deprimida por el mero hecho de hacer algo nuevo. La
investigacin de Tversky y Kahneman sugiere que, al hablar sobre
el riesgo, utilizamos la expresin exponerse al riesgo, algo que en
s es ms deprimente que prometedor. Vivir en continuo estado <le
vulnerabilidad es la propuesta que, tal vez sin querer, hacen los au
tores de los manuales de empresariales cuando celebran el riesgo co
tidiano de la empresa flexible. Es evidente que Rose no estaba clni
camente deprimida; al parecer hizo su trabajo con mucho ahnco.
Lo que ocurri fue ms bien que conoci una clase de preocupa
cin montona y constante reforzada por la exagerada ambigedad
del xito y del fracaso en la industria publicitaria.
Lo inherente de todo riesgo es la regresin a la media. Los da
dos caen siempre al azar. Dicho de otra manera, al riesgo le falta
matemticamente el aspecto de una narracin en la que un suceso
conduce al siguiente y lo condiciona. Por supuesto, la gente puede
negar el hecho de la regresin. El jugador lo hace cuando dice que
tiene un da de suerte, una buena racha, que es hbil; el jugador
habla como si los lances de los dados estuvieran de algn: modo
conectados entre s, y, por lo tanto, la accin de arriesgar adquiere
los atributos de una narracin.
Sin embargo, sta es una historia peligrosa. En la evocadora
formulacin de Petet Bernstein: Prestamos excesiva atencin a
los sucesos de baja probabilidad acompaados de un gran drama
tismo, y pasamos por alto los hechos que ocurren de manera ruti
naria ... Como resultado de ello, nos olvidamos de la regresin a la
media, abusamos de nuestra posicin y terminamos metidos en
los.62 El jugador de Dostoievski podra haberle servido a Berns-
tein, Tversky y Kahneman de ejemplo.de cmo el deseo de una
dramtica historia de riesgo se ve desinflado por el conocimiento
del carcter ficticio del azar. En la novela, como en la vida, la ne
cesidad de que las cosas funcionen se combina con el conocimien
to del jugador, que sabe que no es forzoso que lo hagan.
Le formul a Rose una vefsin ms concreta de la pregunta
que le haba hecho a Rico: Qu historia contaras de ese ao en la
parte alta de la ciudad? Historia? S. Cmo cambiaron las cosas
ese ao? Bueno, no cambiaron mucho que digamos. Me senta
siempre volviendo a empezar de cero. Pero eso no puede ser cier
to; a ti te mantuvieron y despidieron a cuatro nuevos. S, sobre
viv. Entoneles, tu trabajo debi de gustarles. Mira, esos caballe
ros tienen una memoria muy corta. Como te dije, ah siempre ests
volviendo a empezar, tienes que demostrarte que vales todos los
das. Estar continuamente expuesto al riesgo puede desgastar
nuestra sensacin de carcter. No hay narracin que pueda vencer
la regresin a la media; uno est siempre volviendo a empezar.
Sin embargo, esta historia elemental podra tener un color di
ferente en una sociedad diferente. La dimensin sociolgica de la
exposicin de Rose al riesgo reside en la manera en que las institu
ciones moldean los esfuerzos de un individuo para cambiar su
vida. Hemos visto algunas de las razones por las que las institucio
nes modernas no son rgidas y claramente definidas; su carcter
incierto surge por el hecho de atacar la rutina como objetivo, ha
ciendo hincapi en las actividades a corto plazo, creando redes
amorfas y sumamente complicadas en lugar de burocracias de esti
lo militar. Rose asumi un riesgo en una sociedad que intenta des
regular a la vez el tiempo y el espacio.
El riesgo es, en el fondo, moverse de una posicin a otra. Uo
de los ms lcidos anlisis del movimiento en la sociedad rooder-
na se debe al socilogo Ronald Burt. 1 ttulo de uno de sus libros
Structural Holes (Agujeros estructurales)sugiere la peculiaridad
de cambiar de lugar en una organizacin flexible; cuantas ms bre
chas, desvos o intermediarios entre la gente que forma una red,
mayor es la facilidad con la que los individuos pueden moverse.
En la red, la incertidumbre fomenta las oportunidades de movi
miento; un individuo puede aprovechar oportunidades no previs
tas por otros, puede explotar los controles dbiles de la autoridad
central. Estos agujeros en una organizacin son los sitios de la
oportunidad, no las ranuras claramente definidas para un ascenso
en la pirmide burocrtica tradicional.
Naturalmente, el nuevo caos por s solo no puede ser el amigo
de los que se arriesgan. El socilogo James Coleman seala que la
gente debe echar mano de un fondo de capital social -experiencias
pasadas compartidas as como logros y talentos individuales- para
ayudarse a navegar por una red poco precisa. Otros socilogos que
han estudiado la movilidad en la red subrayan que una persona
que se presenta a un nuevo empleador o grupo de trabajo tiene que
ser atractiva y estar disponible; el riesgo implica algo ms que una
simple oportunidad.63
El trabajo de Burt apunta a un hecho humano importante
que tambin ejemplifica la corte de Davos: el amigo del, riesgo tie
ne que vivir en la ambigedad y la incertidumbre. Los hombres de
Davos han demostrado destacar en este terreno. Los individuos
menos fuertes que intentan explotar la ambigedad acaban sin
tindose exiliados. O, al moverse, pierden el rumbo. En el capita
lismo flexible, la desorientacin que implica moverse hacia la in-
i certidumbre, hacia esos agujeros estructurales, se verifica de tres
maneras concretas: movimientos ambiguamente laterales, pr
didas retrospectivas e ingresos impredecibles.
A medida que las jerarquas piramidales van siendo reempla
zadas por estructuras ms flexibles, la gente que cambia de trabajo
experimenta con gran frecuencia lo que los sodlogos han deno
minado movimientos ambiguamente laterales. Son movimien
tos en los que una persona se mueve en realidad hacia Un lado aun
cuando cree que se mueve hacia arriba en la red flexible. Segn el
socilogo Manuel Castells, estos pasos de cangrejo se producen
aunque los ingresos se escn volviendo ms polarizados y desigua
les; las categoras de los puestos de trabajo se vuelven ms
amorfas.64 Otros estudiosos de la movilidad social hacen hincapi
en las llamadas prdidas retrospectivas) en una red flexible. Pues
to que la gente que se arriesga a moverse en organizaciones flexi
bles suele tener poca informacin fiable sobre lo que conlleva una
nueva posicin, slo retrospectivamente se da cuenta de que ha
tomado decisiones equivocadas. Si lo hubieran sabido, no se
habran arriesgado. Sin embargo, las organizaciones suelen estar
tan a menudo en un estado de flujo interno que es intil intentar
tomar decisiones racionales sobre el futuro personal basndose en
la estructura actual de la empresa.65
El clculo ms realista quera gente quiere hacer cuando cam
bia de trabajo es saber si ganar ms dinero; las estadsticas sobre
los ingresos del cambio en la economa actual son desalentadoras.
Hoy, la mayora pierde cuando cambia de trabajo; el 34% experi
menta prdidas importantes, y el 28% unas ganancias considera
bles (vase la Tabla 8). Hace una generacin, las cifras eran apro
ximadamente a la inversa; se mejoraba un poco ms pasndose a
una nueva empresa que por medio de un ascenso dentro de la an
tigua. As y todo, la tasa de cambios interempresas era entonces
menor que hoy; factores como la seguridad en el empleo y el com
promiso con la empresa mantenan a la gente en su lugar.
Quisiera recalcar que los caminos estadsticos que establecen
estas pautas requieren una compleja incursin en un matorral en
el que se mezclan edad, clase social de los padres, raza, educacin
y suerte. Poco se aclaran las cosas haciendo distinciones ms suti
les. Por ejemplo, parece que los corredores de bolsa despedidos
por bajo rendimiento tienen doble probabilidad de ganar que
aquellos que dicen que han dejado una empresa por voluntadlpro-
pia. No es obvio por qu esto tiene que ser as. Son pocos los que
pueden hacer su propia investigacin.
Por estas tres razones, la movilidad laboral en la sociedad con
tempornea es, a menudo, un proceso ilegible. Se opone, por
ejemplo, a las negociaciones entre los sindicatos que representan a
un importante nmero de trabajadores y los empresarios que con
trolan instituciones igualmente grandes. stas hicieron claras ga
nancias colectivas y prdidas de ingresos, y determinaron tambin
ascensos y descensos de categora; estos tratos entre los trabajado
res y la patronal fueron totalmente categricos. Recordando la
apropiaida expresin de Rosabeth Moss Kantor, analista de empre
sas, ahora los viejos elefantes burocrticos estn aprendiendo a
bailar.66 Parte de esa nueva danza consiste en resistir las negocia
ciones de este tipo en las grandes instituciones, y elaborar, en
cambio, caminos ms fluidos e individualizados para la promo
cin o el aumento de sueldo. En General Motors, la escala salarial
y la definicin de los puestos de trabajo son hoy infinitamente
ms complicadas que a mediados de siglo, cuando Daniel Bell en
contr un rgido rgimen colectivo.
Si la gente no sabe qu va a pasar cuando asume el riesgo del
cambio, por qu apostar? La panadera de Boston es un caso inte
resante a este respecto, porque la empresa nunca ha tenido que re
ducir sus operaciones; al contrario, est constantemente buscando
trabajadores. Los empleados no son forzados a marcharse; son
ellos los que se marchan voluntariamente, como en efecto hizo el
hombre que me dijo: No voy a pasarme haciendo esto el resto de
mis das. Los directivos estn a la defensiva ante estos hechos;
destacan lo seguro, atractivo y moderno que es el lugar de trabajo.
Rodney Everts lo est menos, pero se siente igualmente perplejo.
Cuando me dicen que aqu no hay futuro, les pregunto qu quie
ren. No lo saben; me dicen que no hay que quedarse fosilizado en
un lugar. Por suerte, el mercado de trabajo en Boston para traba
jadores de bajo salario es fuerte en este momento, pero hay algo
intrigante en el n*ero impulso de marcharse.
Cuando le habl a Everts de los estudios sociolgicos sobre los
agujeros estructurales me respondi: O sea, que la ciencia nos en
sea que a los seres humanos nos atrae el peligro, como a la palo
milla le atrae la luz. (Como he dicho antes, Everts es un ateitto
lector de la Biblia de King James.) Sin embargo, el impuls a
arriesgarse, ciego, incierto, peligroso, dice ms de una serie de r#o-
tivaciones ms culturales.
Si bien todo riesgo que se asume es un viaje a lo desconocido,
el viajero por lo general tiene en mente algn destino. Ulises
quera encontrar el camino a casa; Julien Sorel quera encontrar el
camino a las clases superiores. La cultura moderna del riesgo se ca
racteriza porque no moverse es sinnimo de fracaso, y la estabili
dad parece casi una muerte en vida. Por l tanto, el destino im
porta menos que el acto de partir. Inmensas fuerzas econmicas y
sociales dan forma a la insistencia de marcharse; el desorden de las
instituciones, el sistema de produccin flexible, realidades mate
riales que se hacen a la mar. Quedarse quieto equivale a quedar
fuera de juego.
Por lo tanto, la decisin misma de marcharse se parece ya a lle
gar a algn sitio; lo que importa s que uno ha decidido partir.
Numerosos estudios del riesgo sealan que el subidn estimulan
te viene cuando se decide cambiar, marcharse. Lo mismo es vlido
tambin para Rose; pero, despus de esta liberacin inicial, el
cuento no termina. Rose estaba siempre volviendo a empezar,
exponindose todos los das. Las matemticas de la oportunidad,
deprimentes en s mismas, aumentaban para ella en un mundo
empresarial en el que nunca saba qu estaba en juego. Esa indeter
minacin es cierta para otros que buscan ganar ms dinero o una
posicin mejor
Para la gente con vnculos dbiles o superficiales con el traba
jo, como los panaderos, hay muy pocas razones para permanecer
en tierra. Algunos indicadores materiales del viaje seran laborales
o salariales, pero los movimientos laterales, las prdidas retrospec
tivas y unas pautas salariales ilegibles borran estos indicadores de
los progresos realizados. Por eso se vuelve tan difcil orientarse so
cialmente, ms difcil que en el sistema de clases del pasado.
No es que la desigualdad y la diferencia social hayan desapare
cido; nada ms lejos que eso. Antes bien, es como si ponerse en
movimiento suspendiera de repente la realidad personal: nadie es
tan calculador ni escoge tan racionalmente, pero espera que algo
surja con el cambio. Gran parte de la bibliografa sobre el riesgo
analiza la estrategia y los planes de juego, los costes y los benefi
cios, en una especie de sueo acadmico. En la vida real, el riesgo
avanza de una manera ms elemental llevado por el miedo a dejar
de actuar. En una sociedad dinmica, la gente pasiva se marchita*
Podra parecer, en consecuencia, que el riesgo sera menos
descorazonador si fuera posible realizar el sueo del estratega
acadmico, calcular ganancias y prdidas de una manera racional,
hacer el riesgo legible. Sin embargo, el capitalismo moderno ha
organizado ciertos tipos de riesgo de un modo tal que esa claridad
no es necesariamente ms estimulante. Las nuevas condiciones del
mercado obligan a un gran nmero de persohas a asumir riesgos
muy pesados aunque los jugadores saben que las posibilidades de
recompensa son escasas.
Como ejemplo, quisiera extenderme en un comentario casual
que hizo Rose una tarde sobre lo que ocurra cada vez que en la
agencia despedan a uno de los hombres de negro. Haba gente
haciendo cola fuera, llegaban cientos de currculos, chicos que nos
imploraban que les diramos una oportunidad, aunque slo fuera
la oportunidad de entrevistarlos. El problema es demasiado cono
cido; hay una oferta excesiva de jvenes trabajadores cualificados
en muchos otros campos, como arquitectura, humanidades y de
recho.
Tambin hay, sin duda, slidas razones materiales para sacarse
un ttulo. Los datos norteamericanos (representativos de todas las
economas avanzadas) demuestran que los aumentos en los ingre
sos en la ltima dcada fue un 34% mayor para los trabajadores
con ttulo universitario que para aquellos con un diploma de edu
cacin secundaria: es decir, los que haban pasado por la universi
dad, y que comenzaron ganando ms, aumentaron en un 34% la
disparidad entre ellos y los que tenan un nivel inferior de educa
cin en una sola dcada. La mayora de las sociedades occidentales
han abierto las puertas de las instituciones de enseanza, superior;
se calcula que en el ao 2010, en Estados Unidos el 41% de las
personas de veinticinco aos tendr un ttulo universitario corres
pondiente a una carrera de cuatro aos; el 62%, un ttulo de una
carrera de dos aos; en el Reino Unido y Europa occidental, se
prev que estas cifras sern un 10% inferiores.67 Sin embargo, slo
una quinta parte de los puestos de trabajo en el mercado norte
americano requiere un ttulo universitario, y el porcentaje de estos
puestos de trabajo altamente cualificados slo asciende muy lenta
mente (vase la Tabla 9).
El exceso de cualifcaciones es un signo de la polarizacin que
caracteriza al nuevo rgimen. El economista Paul Krugman expli
ca la creciente desigualdad en relacin con el valor de la capacidad
tcnica: Elevamos el salario de la gente cualificada que produce
aviones [y otros productos de alta tecnologa] y bajamos los sa
larios de los no cualificados.68 Un importante banquero de in
versiones y diplomtico coincide: Flix Rohatyn cree que se est
produciendo un terrible cambio en la sociedad, una inmensa
transferencia de riqueza de la clase media americana con bajas
cualifcaciones a los propietarios de bienes de capital y a la nueva
aristocracia tecnolgica.69 En su ensayo Meritocracy, el socilogo
Michael Young previ hace cincuenta aos que esta lite tecnol
gica se define, y est certificada, por la educacin oficial.70 En es
tas condiciones, toma fojma una especie de riesgo extremo: gran
des cantidades de gente joven apuestan a que ellos sern unos de
los pocos escogidos. Esa asuncin de riesgo se da en lo que los
economistas Robert Frank y Phillip Copk llaman los mercados de
el-ganador-se-lo-lleva-todo. En este paisaje competitivo, los que
ganan barren con las ganancias mientras que la masa de perdedo
res tiene que repartirse las migajas. La flexibilidad es un elemento
clave para la formacin de ese mercado. Sin un sistema burocrti
co que canalice las ganancias de riqueza a travs de una jerarqua,
las recompensas tienden a ir a parar a las manos del ms poderoso;
en una institucin sin restricciones, los que estn en condiciones
de arramblar con todo lo hacen. La flexibilidad acenta la desi
gualdad a travs de ese mercado en que el ganador se lo lleva
todo.71
En opinin de estos economistas, la estructura de base retri
butiva [de la economa moderna] ha llevado a muchos individuos
a abandonar las alternativas productivas en busca de los primeros
premios.72 Por supuesto, ste es un buen consejo paternal: S
realista, pero este consejo est teido de una creencia que se re
monta hasta Adam Smith, segn la cual tales riesgos se asumen
con un nivel de autoestima nada realista. En La riqueza de las na
ciones Smith escribi sobre el desmesurado engao que la mayor
parte de los hombres tiene de sus capacidades ... todos sobrevalo
ran ms o menos las posibilidades de ganar, y la mayora sbesti-
ma las posibilidades de perder.73 Frank y Cook citan a este res
pecto un estudio reciente realizado en Estados Unidos con un
milln de estudiantes de instituto del ltimo curso segn el cual el
70% se atribua una capacidad de liderazgo superior a la media; y
slo el 2% crea estar por debajo de la media.
Pero engao desmesurado me parece una lectura equivocada
de la relacin entre riesgo y carcter. No apostar significa aceptar
se de entrada como un fracaso. La mayora de las personas que en
tran en los mercados de los ganadores conocen la probabilidad de
fracaso, pero la dejan en suspenso. Al igual que con el riesgo que
se da en condiciones menos definidas, el entusiasmo inmediato
que produce la idea de ponerse a trabajar por cuenta propia puede
hacer olvidar el conocimiento racional sobre las probabilidades de
xito. E incluso si alguien entra en un mercado de ganadores y no
pierde nunca la lucidez, no hacer nada parece una actitud pasiva y
no prudente.
Esa actitud puede encontrarse, como idea, ya en las primeras
celebraciones del comerciante que aparecen en la economa polti
ca de Smith y de Mili. El imperativo arriesgarse est ms am
pliamente divulgado en la cultura moderna. El riesgo es una prue
ba de carcter: lo importante es hacer el esfuerzo, aprovechar la
oportunidad, aun cuando sepamos que estamos condenados a fra
casar, una actitud que se ve reforzada por un fenmeno psicolgi
co comn.
Confrontada a un hecho conflictivo, la atencin de una perso
na puede quedar paralizada en lo relativo a sus circunstancias in
mediatas ms que a largo plazo. La psicologa social llama a la
atencin as formada disonancia cognitiva marcos de significa
do conflictivos. (Hay diversos estudios sobre la disonancia cogni
tiva realizados por Gregory Bateson, Lionel Festinger y yo mis-
mo.)7/ Rose necesitaba una prueba de que estaba haciendo un
buen trabajo aun cuando la empresa de Parle Avenue no se la pro
porcionara; sta es una forma clsica de disonancia cognitiva. El
manejo de esos conflictos suscita una atencin focal, lo cual sig
nifica simplemente que una persona marca un problema como ne
cesitado de atencin focalizada y urgente.
Cuando una persona no cree que se puede hacer cualquier
cosa para solucionar el problema en cuestin, el pensamiento a
largo plazo puede quedar suspendido, y considerarse como intil.
No obstante, la atencin focal puede permanecer activa. En este
estado, la gente le dar vueltas y vueltas a las circunstancias inme
diatas en las que est atrapada, consciente de que es necesario ha
cer algo aunque no haga nada. La atencin focal suspendida es
una reaccin traumtica que se encuentra en todos los animales
superiores; los ojos del conejo se concentran demasiado en las pa
tas del zorro.
Para un ser humano, la consecuencia de un acto de riesgo
puede desembocar en este tipo de atencin focal en suspenso. No
llegar nunca a ninguna parte, volver siempre a empezar de cero,
as, confrontados con un xito aparentemente insignificante o con
la imposibilidad de obtener recompensa por los esfuerzos realiza
dos: en todos estos estados emocionales, el tiempo parece estan
carse y la persona en este atolladero se vuelve prisionera del pre
sente, fijada en sus dilemas. Este trauma inmovilizador tuvo presa
a Rose varios meses, hasta que se recuper del riesgo corrido y re
gres al Trout.
La afirmacin de Rose me derrumb seala un modo ms
brutal y menos complicado de sentirse en situacin de riesgo, algo
que deriva del hecho de entrar en la madurez. Las actuales condi
ciones de la vida empresarial estn llenas de prejuicios contra esa
edad y nieganfel valor de la experiencia pasada de una persona. La
cultura empresarial trata a la gente de esa edad como reacios al
riesgo, en el sentido que le dara un jugador. Son prejuicios difci
les de combatir. En el cambiante mundo de alta presin de la em
presa moderna, la gente de mediana edad puede temer muy fcil
mente estar erosionndose desde dentro.
Para Rose, el choque inicial que recibi al pasarse a la colme
na de Park Avenue fue que, de repente, tom conciencia de la
edad que tena, de una edad no slo biolgica sino tambin social.
Miraba a esas chicas profesionales, y eran nias, de muy buen
ver, claro..., y ese acento de Locust Valley (el acento de la clase
alta neoyorquina), kose nunca pudo eliminar su acento nasal de
clase media baja, pero intent modificar su aspecto para parecer
ms joveq. Pagu a una mujer de Bloomingdales para que me
comprara ropa mejor; me puse unas lentillas blandas, que eran un
horror, por alguna razn le irritaban los ojos, en la oficina pareca
una mujer siempre al borde de las lgrimas. Los prejuicios contra
su edad se le manifestaban de maneras no necesariamente hirien
tes. Cuando me puse las lentillas, las chicas de la oficina se des
hacan en zalameras: Oh, qu guapa ests ahora. No saba si
creerlas o no.
Pero tal vez lo ms importante fue que su experiencia acumu
lada sobre las maneras de beber y de comportarse en los bares
cont muy poco. Una vez, en una reunin se pusieron a hablar
de cosas light, y yo dije: Nadie va a un bar a perder peso.
Cmo se lo tomaron los dems? Como si yo fuera una pieza de
museo, una camarera del siglo pasado. La mordaz capacidad de
comunicacin de Rose todo hay que decirlono es precisamente
de la que se ensea en una escuela de empresariales, pero ella no
dej nunca de sentir la molestia de su edad, especialmente cuando
se la hacan notar en tono de compasin los colegas ms jvenes
que sonran que ella estaba fuera de su juego; como los jefes de la
empresa, actuaban basndose en sus prejuicios, y no la invitaban a
los clubs ni a los bares after-hours donde en realidad ,se cuece la
mayor parte del trabajo de publicidad. A Rose la desconcertaba
profundamente haber sido contratada por su conocimiento prcti
co, para ser luego descartada como alguien demasiado viejo, al que
ya se le haba pasado el cuarto de hora.
Un fundamento estadstico para las actitudes respecto a la
edad en el moderno lugar de trabajo se manifiesta en la reduccin
gradual del marco temporal en que la gente est empleada. En Es
tados Unidos, la cantidad de hombres de cincuenta y cinco a se
senta y cuatro aos que trabajan ha descendido de casi el 80% en
1970 al 65% en 1990. Las cifras del Reino Unido son virtualmen-
re las mismas; en Francia,, el nmero de hombres que trabajan aT
final de la llamada edad mediana ha bajado del 75% a casi un
poco ms del 40%; en Alemania, de casi el 80<X> a muy poco ms
del 50%.75 Al comienzo de la vida laboral se constata tambin una
disminucin, pero menor; la edad en que la gente joven empieza a
trabajar se retrasa unos cuantos aos a causa del nfasis creciente
en la educacin. En Estados Unidos y Europa occidental, el soci
logo Manuel Castells predice que el tiempo de trabajo real podra
reducirse a treinta aos (de los veinticuatro a los cincuenta y cua
tro con un tiempo de vida real de 75-80 aos).76 El periodo de
vida productiva se est reduciendo a la mitad de la vida biolgica,
y los trabajadores de ms edad abandonan la escena mucho antes
de estar mental o fsicamente incapacitados. Mucha gente de la
edad de Rose (tena cincuenta y tres cuando se pas a la publici
dad) ya est preparndose para la jubilacin.
Dar importancia a la juventud es una consecuencia de la com
presin de la vida laboral. En ej siglo XIX, preferir a la juventud
slo era cuestin de mano de obra barata; las chicas obreras de
Lowell, Massachusetts, y los adolescentes mineros del norte de
Inglaterra trabajaban por salarios mucho ms bajos que los adul
tos. .En el capitalismo actual, esa relacin entre salario bajo y ju
ventud an existe, muy especialmente en fbricas y talleres de las
zonas menos desarrolladas del mundo, donde las condiciones de
contratacin e higiene son psimas. Sin embargo, son otros los
atributos de la juventud que hoy parecen hacerla atracriva en nive
les ms altos del mundo laboral, y estos atributos pertenecen ms
al mbito de los prejuicios sociales.
En un nmero reciente del California Management Review,
por ejemplo, se inrent explicar los puntos a favor de la juventud
y los aspectos negativos de la edad en las organizaciones flexibles.
Se argumentaba que los trabajadores mayores tienen modos de
pensar inflexibles y son reacios al riesgo, y tambin carecen de la
energa fsica necesaria para hacer frente a las exigencias de la vida
en un trabajo flexible,77 convicciones que se expresan en imgqnes
como personal intil. Un ejecutivo publicitario le dijo a la so-
ciloga Katherine Newman: En el mundo de la publicidad, des
pus de los treinta ests muerto. La edad es urt asesina. Un eje
cutivo de Wall Srreer le dijo: Los empleadores creen que [si
tienes ms de cuarenta aos] ya no eres capaz de pensar. Ms de
cincuenta y [piensan] que ests acabado.78 La flexibilidad es sin
nimo de juventud; la rigidez es sinnimo de vejez.
Estos prejuicios sirven a diversos propsitos. Por ejemplo, en-
casillar a los trabajadores de ms edad en un banco de candidatos
fcilmente disponibles para el despido cuando llega la hora de la
reconversin empresarial. En los regmenes angloamericanos, en
los ltimos veinte aos la tasa de despido se ha duplicado para los
hombres entre los cuarenta y principios de los cincuenta. La aso
ciacin edad-rigidez tambin explica gran parte de la presin que
las empresas ejercen hoy sobre sus ejecutivos para que se retiren
cuando se acercan a los sesenta, aunque mentalmente puedan es
tar en su mejor momento.
Los trabajadores mayores y con ms experiencia tienden a ser
ms crticos con sus superiores que los que estn empezando. Su
conocimiento acumulado los dota de algo que el economista Al-
bert Hirschmann llama poderes de voz, lo cual significa que s
ms probable que los empleados de mayor edad critiquen lo que a
su entender sea una mala decisin, aunque casi siempre lo hagan
ms por lealtad a la institucin que por criticar a un directivo en
concreto. En general los trabajadores ms jvenes son ms toleran
tes a la hora de aceptar rdenes desacertadas. Si estn desconten
tos, es muy probable que se marchen antes de pelear dentro de la
empresa y por la empresa. Estn dispuestos, en palabras de
Hirschmann, a hacer mutis.79 En la agencia de publicidad, Rose
descubri que, efectivamente, los de mayor edad muy a menudo
se pronunciaban en contra de jefes que solan ser ms jvenes que
ellos, y con mayor frecuencia que los empleados ms jvenes. Uno
de esos empleados antiguos de la empresa se vea a su vez hostiga
do por su jefe: Puede que no te guste estar aqu, pero eres dema
siado viejo para conseguir trabajo en otra parte.
Para los trabajadores mayores, los prejuicios en contra de la
edad envan un mensaje potente: a medida que se acumula la ex
periencia de una persona, pierde valor. Lo que un trabajador ma
yor ha aprendido en el curso de los aos acerca de una compaa
o una profesin particular puede ser un hstculo para los nuevos
cambios dictados por los superiores. Para la estrategia de la insti
tucin, la flexibilidad de los jvenes los hace ms maleables en tr
minos de riesgo y de sumisin directa. Sin embargo, ese potente
mensaje tiene para los trabajadores un significado ms personal,
aparte de los prejuicios de poder.
Fue Rico quien me hizo tomar conciencia de este problema,
cuando habl de la erosin de sus capacidades tcnicas. En un
momento de nuestro vuelo, yo le dije que cada vez que me pongo
a escribir tengp la sensacin de empezar de cero; al margen de los
libros que publique no me siento ms seguro. Joven, robusto, lle
no de energa, Rico me respondi con empatia que a menudo l
en su profesin senta que se le haba, pasado el cuarto de hora. Le
preocupaba que su capacidad se estuviera erosionando por dentro;
aunque era veinte aos ms joven que Rose, dijo que, como inge
niero, ahora era slo un observador.
Al principio me pareci un disparate absoluto. Lo que Rico
me dijo para explicrmelo es que el conocimiento cientfico que
adquiri en la universidad ya no es lo ms avanzado; l entiende lo
que est ocurriendo en el floreciente campo de la tecnologa de la
informacin, pero dice que ya no puede estar un paso por delante
en ese campo. Ahora que est al final de la treintena, los ingenie
ros ms jvenes, los de veinte aos, lo tratan como si fuera algo
gastado. Le pregunt si pensaba volver a la universidad para reci
clarse, y me mir con amargura. No estamos hablando de
aprender a apretar nuevos botones. Soy demasiado viejo para vol
ver a empezar.
Segn Rico, las habilidades complejas como las suyas ya no
son aditivas, de las que permiten construir siempre ms alto sobre
los mismos cimientos. El desarrollo de nuevos campos requiere un
enfoque fresco dsde el comienzo, una aproximacin que las caras
nuevas realizan con mayor eficacia.
Un ingeniero europeo o norteamericano que se queda sin tra
bajo en beneficio de un colega indio que trabaja por un salario
inferior ha pasado por la experiencia de ver cmo le quitan sus ca
pacidades: una versin de lo que los socilogos llaman descualifi-
cacin. Nadie le ha quitado a Rico sus conocimientos de inge
niera. El miedo de Rico apunta a una debilidad que l siente que
se da dentro de l por el mero paso del tiempo. Me dijo que a me
nudo se enfurece cuando lee revistas tcnicas; descubro cosas y
me digo que debera haber pensado en eso. Pero no lo hice. Rico
difcilmente encaja en el estereotipo de trasto intil, pero en fo
tocante a su competencia tcnica cree con igual firmeza que ya
est demasiado viejo. As, el hincapi que se hace en la juventud
se combina con su interpretacin individual del envejecimiento: el
prejuicio social refuerza el miedo interno a perder energa.
Rico ve tambin cmo estos dos aspectos se combinan en su
trabajo. En su consultora emplea a tres jvenes ingenieros muy
brillantes, diez aos menores que l. Mi mayor problema es rete
nerlos. De hecho, est seguro de que aquellos con conocimientos
ms novedosos lo abandonarn. Los que pueden marcharse, lo
hacen en cuanto se les presenta una oportunidad. Poco preocu
pados por la lealtad, los jvenes brillantes eitn listos para mar
charse aun cuando Rico est dispuesto a darles autntica voz en la
empresa. Rico cree que es muy poco lo que puede hacer. No ten
go autoridad sobre ellos. Su experiencia no les infunde respeto.
En su rincn, mucho ms modesto, el tiempo que Rose pas
en Parle Avenue le dej la sensacin de que sus conocimientos se
estaban erosionando desde dentro. Para mayor y eterno crdito
suyo (en mi opinin), Rose nunca haba preparado nuevos ccte
les tan exticos -y mucho menos odo hablar de ellos- como
Highland Landmine (una medida de whisky escocs de malta y
dos medidas de vodka sobre hielo picado), pero le molestaba no
saber, especialmente cuando tuvo que fingir que saba en una reu
nin sobre esas pociones tan modernas. Por supuesto, habra he
cho mejor diciendo la verdad, pero tena miedo de que, si lo
haca, dara una muestra ms de estar fuera de onda. Dudo de que
Rico est tan gastado como cree; s que Rose no lo estaba, puesto
que sobrevivi mientras otros empleados jvenes eran despedidos,
pero los dos, cuando se les interroga, temen que la experiencia pa
sada no cuente.
El nuevo orden no tiene en cuenta que el mero paso del tiem
po necesario para acumular experiencia le da a una persona posi
cin y derechos; valor en un sentido material. El nuevo orden
considera que estas reivindicaciones basadas en el paso del tiempo
representan otra cara del mal del viejo sistema burocrtico en el
que los derechos de antigedad paralizan las instituciones. El rgi
men se centra en la capacidad inmediata.
La prctica de la empresa gubernamental flexible, as como la
actual poltica laboral en el Reino Unido y Estados Unidos, se ba
san en la asuncin de que el cambio rpido de capacidades es la
norma. De hecho, histricamente, descartar gente con capacida
des anticuadas es algo que, por lo general, ha ocurrido lenta
mente. A finales del siglo XVIII se necesitaban dos generaciones
para desplazar una habilidad como tejer, y los cambios en la fabri
ca de Ford en Highland Parle requeran casi veinte aos a princi
pios del siglo XX. Hoy, tal vez de manera sorprendente, en muchas
actividades de manufacturas y administrativas, el ritmo del cam
bio tecnolgico es todava relativamente jento; como han observa
do muchos socilogos industriales, las instituciones tardan mucho
en digerir las tecnologas que ingieren.80 El paso del tiempo tam
bin es necesario para desarrollar nuevas capacidades; no se es car
pintero slo con leer un libro de carpintera.
El marco temporal del riesgo ofrece poco consuelo personal,
pese a estas tendencias histricas a largo plazo. En efecto, la ansie
dad personal sobre el tiempo est profundamente entrelazada con
el nuevo capitalismo. Un escritor del New York Times declar re
cientemente que la aprensin al trabajo se ha introducido en to
das partes, y ha desledo la autovaloracin, dividido familias, frag
mentado comunidades, alterado la quipiica del trabajo.81Muchos
economistas han considerado esta opinin una estupidez; los he
chos de la creacin de empleo en el orden neoliberal parecan de
mostrar sin lugar a dudas que era falso. Sin embargo, el autor no
se equivoc cuando utiliz la palabra aprensin. Una aprensin
es una ansiedad por lo que puede ocurrir; la aprensin la crea un
clima en el que se hace hincapi en el riesgo constante, y aumenta
cuando la experiencia pasada no parece una gua para el presente.
Si la negacin de la experiencia fuera nada ms que un prejuicio
impuesto, nosotros, las personas de mediana edad, seramos simple
mente las vctimas del culto a la juventud; pero la aprensin al paso
del tiempo est ms profundamente arraigada en nosotros. El paso
del tiempo parece vaciarnos. Nuestra experiencia parece una cita
vergonzosa de un trasto pasado de moda. Estas convicciones, ms
que animarnos a apostar, ponen en peligro la percepcin de nuestra
propia valoracin a travs del paso inexorable de los aos.
De vuelta en el Trout, Rose recuper su temple; otra vez al
mando, hasta que muri de cncer de pulmn. Supongo que fue
un error, dijo una vez, entre copas y cigarrillos, del tiempo que
pas en la agencia de publicidad, pero tuve que hacerlo.
Toda arte, afirma Oscar Wilde en el prefacio a El retrato de
Dorian Gray, es a la vez superficie y smbolo. Los que se internan
bajo la superficie lo hacen por su cuenta y riesgo.82 Las super
ficialidades de la sociedad moderna son ms degradantes que las
superficies y las mscaras del arte. Los vecinos de Rico no se inter
naron con 1 demasiado hondo. Los panaderos trabajan con m
quinas de fcil manejo que les dan una comprensin superficial de
su trabajo. Rose se fue a trabajar en una empresa de Park Avenue
donde el nfasis de ja juventud y el buen aspecto las ms fugaces,
ay!, de todas las cualidades humanassignificaba que su experien
cia acumulada de la vida tena poco valor.
Una razn para esta superficialidad degradante es la desorga
nizacin del tiempo. La flecha del tiempo se rompe; no tiene una
trayectoria en una economa poltica constantemente reconverti
da, que odia la rutina y program a corto plazo. La gente siente la
falta de relaciones humanas sostenidas y propsitos duraderos. La
gente que he descrito hasta aqu ha tratado de encontrar la pro
fundidad del tiempo debajo de la superficie, aunque sea registran
do el malestar y la ansiedad por el presente.
La tica del trabajo es la palestra en la cual la profundidad de
la experiencia se ve ms desafiada hoy da. La tica del trabajo, tal
como la entendemos corrientemente, reafirma el uso autodiscipli-
nado del tiempo y el valor de la gratificacin postergada. Esta dis
ciplina del tiempo fue lo que dio forma a la vida de Enrico y a la
de los obreros del automvil en Willow Run y de los panaderos
griegos de Boston. Trabajar duro y esperar, sta fue su experiencia
psicolgica de la profundidad. Una tica del trabajo como sta de
pende en parte de unas instituciones lo suficientemente estables
para que una persona pueda practicar la postergacin. Sin embar
go, la gratificacin postergada pierde su valor en un rgimen con
instituciones rpidamente cambiantes; se vuelve absurdo trabajar
largo y duro para un empleador que slo piensa en liquidar el ne
gocio y mudarse.
Sera un sentimentalismo taciturno lamentar la decadencia del
trabajo esforzado y de la autodisciplina, por no hablar de la buena
preparacin y el respeto de los mayores y todas las otras alegras de
los viejos tiempos. 1 serio asunto de la antigua tica del trabajo
pone pesadas cargas al trabajo en s. La gente quera buscar lo que
vala en el trabajo; en la forma de ascetismo mundanal, como lo
llam Max Weber, la gratificacin postergada poda convertirse en
una prctica profundamente autodestructiva. Sin embargo, la al
ternativa moderna a la prolongada disciplina del tiempo no es un
remedio real a esta autonegacin.
La moderna tica del trabajo se centra en el trabajo de equipo.
Celebra la sensibilidad de los dems; requiere capacidades blan
das, como ser un buen oyente y estar dispuesto a cooperar; sobre
todo, el trabajo en equipo hace hincapi en la capacidad de adap
tacin del equipo a las circunstancias. Trabajo en equipo es la ti
ca del trabajo que conviene a una economa poltica flexible. Pese
a todo el aspaviento psicolgico que hace la moderna gestin de
empresas acerca del trabajo en equipo en fbricas y oficinas, es un
ethos del trabajo que permanece en la superficie de la experiencia.
1 trabajo en equipo es la prctica en grupo de la superficialidad
degradante.
La antigua tica del trabajo revelaba conceptos del carcter que
an cuentan, incluso si estas cualidades ya no encuentran una ex
presin en la vida laborad. La antigua tica se fundaba en el uso
autodisciplinado del propio, tiempo, con el acento puesto en una
prctica autoimpuesta y voluntaria ms que en una sumisin me
ramente pasiva a los horarios y a la rutina. En la antigedad, esta
disciplina autoimpuesta se consideraba la nica manera de mane
jar el caos de la naturaleza; era algo necesario que se peda a los
agricultores todos los das. Aqu est el consejo que les da Hesiodo
en Los trabajos y los das:
No dejes para maana o para pasado maaha; los graneros
no los llenan aquellos que posponen y pierden el tiempo sin sa
ber adnde van. 1 trabajo prospera poniendo cuidado; el que
pospone se enfrenta a la ruina.83
La naturaleza es incierta, indiferente; el mundo del agricultor es
duro. De da, los hombres nunca descansan del esfuerzo y la congo
ja, afirma Hesiodo, y de noche no descansan de la muerte.84
No obstante, en el mundo de Hesiodo, esa disciplina autoim
puesta en el uso del tiempo pareca ms una necesidad que una
virtud humana. La mayora de los agricultores de los tiempos de
Hesiodo eran esclavos ms que pequeos propietarios rurales li
bres; esclavo u hombre libre, la lucha del campesino con la natura
leza pareca menos importante que las batallas militares de los
hombres de la ciudad. Ms tarde, Tucdides seala con cierta indi
ferencia cmo espartanos y atenienses por igual arrasaban los cam
pos sembrados de sus enemigos, como si el trabajo de los campesi
nos no tuviera derecho moral a salvarse.
En el curso del tiempo, la estatura moral del campesino se ele
va. La necesidad del trabajo duro se vuelve una virtud. Virgilio,
casi quinientos aos despus de Hesiodo, an invoca en la prime
ra de sus Gergicas la anarqua de la naturaleza:
Con frecuencia he visto, cuando un amo ha metido segado
res en los campos y ya estn atando en gravillas la cebada de fr
gil tallo, que los vientos todos a una se enzarzan en tal lucha^que
'llegan a arrancar de cuajo las grvidas mieses, aventndolas1por
los' aires, de forma que el huracn se las lleva en negro remolino,
como si fueran cnulas livianas y pajas voladoras.85
Virgilio, como Hesiodo, entiende que lo nico que puede ha
cer un campesino a la vista de este torbellino es tratar de adminis-
erar su uso del tiempo; pero por su misma determinacin de du
rar, el campesino se ha vuelto una especie de hroe.
Aqu reside el sentido del famoso pasaje del segundo libro de
las Gergicas, en el cual Virgilio describe a los soldados lanzados a
una dudosa batalla; el campesino se mantiene apartado de sus
luchas, y de aquellas del Estado romano y los imperios condena
dos a perecer.86 El campesino sabe que no hay victorias decisivas
sobre la naturaleza: la victoria es una ilusin. Para Virgilio, el valor
moral de la agricultura es el que ensea la resolucin permanente,
al margen de los resultados. Y en las Gergicas, Virgilio da al ada
gio de Hesiodo EJ que pospone se enfrenta a la ruina- un nue
vo significado. El campesino que todos llevamos dentro lucha
contra la capacidad de arruinarse a s mismo. Las Gergicas trasla
dan la anarqua de la naturaleza a una visin de anarqua interior,
psquica; contra estas batallas interiores la nica defensa del indi
viduo es organizar bien su tiempo.^
Cuando la nocin de autodisciplina apareci por primera vez,
contena una fuerte dosis de estoicismo, no filosfico, sino una es
pecie de estoicismo prctico que afirmaba la constante necesidad
de combatir la anarqua interior sin esperanzas de victoria. Al pa
sar a las creencias cristianas tempranas, este estoicismo prctico
dio forma a las primeras doctrinas de la Iglesia sobre la pereza: la
pereza menos como un estado de placer sibartico que como des
composicin interna del ser. Durante casi mil aos, desde la des
cripcin de la pereza que hace san Agustn en sus Confesiones hasta
el primer Renacimiento, este estoicismo prctico mantuvo con
fuerza su influencia tica. La programacin del tiempo, como el
repique de campanas, poda ayudar a hombres y mujeres a organi
zar sus das, pero no infundirles el deseo de autodisciplina: ese de
seo slo poda generarlo una aprensin ms honda al caos domi
nante interno y externo.
A principios del Renacimiento algo le ocurri a este estoicis
mo prctico tan arraigado. No fue directamente desafiado como
valor tico, pero s afectado, sin embargo, por una nueva aprecia
cin de los seres humanos como criaturas histricas, criaturas que
no slo duran ao tras ao, sino que tambin evolucionan. El es
toicismo inquebrantable del campesino no era suficiente para el
hombre histrico; las condiciones de la disciplina tendran que
adaptarse a un yo en flujo constante. Pero cmo?
ste era el dilema al que se enfrent el filsofo florentino Pico
della Mirndola en su Discurso sobre la dignidad del hombre. Pi
co es la primera voz moderna de homo faber, es decir, el hombre
como hacedor de s mismo. Pico afirm que el hombre es un
animal de naturaleza diversa, multiforme y destructible.87 En esta
condicin flexible, es propio del [hombre] tener aquello que es
coge y ser lo que quiere.88 Ms que mantener el mundo como lo
ha heredado, tenemos que darle nueva forma; nuestra dignidad
depende de que as lo hagamos. Pico afirma que es innoble ... no
dar nacimiento a nada desde nosotros.89 Nuestro trabajo en el
mundo es crear, y la mayor creacin es nuestra propia historia. La
virtud de imponer una forma a la experiencia sigue siendo una
manera fundamental de definir a alguien que posee un carcter
fuerte.
Sin embargo, el homo faber tropez con el dogma tradicional
cristiano. San Agustn advirti: Quita las manos de ti mismo; tra
tas de cpnstruirte y construyes una ruina. Un cristiano que obe
deciera a san Agustn debera intentar imitar la vida y el ejemplo
de Jess. As, el obispo Tyndale aconsejaba a un feligrs que se
sintiera cambiado y formado como un Cristo. Cualquier crea
cin puramente personal ser necesariamente inferior.90 s una
virtud someter el tiempo personal a una disciplina, pero pecado
de soberbia planificar la propia experiencia.
Pico no fue sordo a estas convicciones. l tambin, crea que la
conducta cristiana requiere autodisciplina y la imitacin de vidas
ejemplares. Sin embargo, y en contra de esta conviccin, su con
cepcin del tiempo histrico est formada por modelos literarios
del viaje espiritual; Pico invoca a Ulises, el marino, cuyos viajes
creaban su propia historia interna aunque el marino nunca dude
de su meta ltima. El cristiano que hay en Pico est seguro de su
destino final, pero l tambin quiere hacerse a la mai;. Pico della
Mirndola es uno de los primeros filsofos renacentistas que cele
bran los riesgos psquicos a sabiendas de que el mar interior, como
los ocanos que exploraban los navegantes de su poca, es territo
rio. desconocido.
Estas dos lneas ticas contrarias, la autodisciplina y la crea-
cin de s mismo, aparecen juntas en el ensayo ms clebre sobre
la tica del trabajo: La tica protestante y el espritu del capitalismo,
de Max Weber. Weber quiso mostrar su combinacin, ms que su
contradiccin, analizando los albores del capitalismo moderno.
Sin duda Weber crea que la antigua exhortacin de Hesiodo al
campesino -No pospongas- se inverta en el capitalismo para
volverse Debes posponer. Lo que se debe posponer es el deseo
de gratificacin y realizacin; tenemos que moldear la biografa de
modo que al final logremos algo; entonces, y slo entonces, en ese
tiempo futuro, estaremos realizados. En el presente hay que seguir
actuando como el campesino de Virgilio, combatiendo la pereza y
la fuerzas del caos interior mediante un rgido y tenaz prorrateo
del tiempo. Para ser francos, Weber crea que esta tica del trabajo
era un fraude. La postergacin es infinita, el sacrificio no conoce
tregua; la recompensa prometida no llega nunca.
Esta visin del tiempo de trabajo sirve a Weber para criticar
las modernas ideas sobre el carcter, especficamente la creencia en
el hombre como su propio hacedor. La versin del ensyo de We
ber que con mayor frecuencia se da en las escuelas es ms o menos
la siguiente. El protestante del siglo XVII intentaba demostrar su
dignidad a ojos de Dios disciplinndose, pero a diferencia del peni
tente catlico que se recluye en un monasterio, el protestante de
mostrar su dignidad anulndose en. el presente, acumulando pe
queas prendas de virtud mediante el sacrificio diario. Esta
abnegacin se convertir luego en el ascetismo mundano del ca
pitalismo del siglo XVIII, con el acento puesto en ahorrar ms que
en gastar y su rutinizacin de la actividad cotidiana, su miedo al
placer. Ese breve pasaje consigue vaciar el texto de Weber de su
grandeza trgica.
En opinin de Weber, el cristianismo es una fe distintiva por
que sumerge a hombres y mujeres en una duda profundamente
dolorosa al pedirles que se pregunten a s mismos: Soy un ser
humano digno? La cada y sus consecuencias parecen responder a
esa pregunta de un modo decisivo: No lo soy. Pero no hay reli
gin que pueda imponer una visin absoluta de la indignidad hu
mana; sera una receta para el suicidio. Antes del advenimiento del
protestantismo, el catolicismo haba intentado tranquilizar a k
imperfecta humanidad aconsejndole que se rindiera a las institu
ciones de la Iglesia, a sus rituales y a los poderes mgicos de sus sa
cerdotes. El protestantismo busc un remedio ms individual a
esa duda.
Es extrao, pero Martn Lutero, que habra debido ser la figu
ra ejemplar para Weber, no lo fue. En las Noventa y cinco tesis,
el pastor rebelde opona a los consuelos del ritual una experiencia
ms desnuda de la fe; la fe no poda venir, segn Lutero, por olei
incienso o rezar ante estatuas y cuadros. Los ataques a los iconos
han tenido una larga historia en las religiones, como en el islam y
el judaismo, pero Lutero se distingui por sostener que el hombre
o la mujer que renunciaban a la idolatra tenan que hacer frente a
las cuestiones de la fe solos y sin ayuda, ms que como miembros
de una comunidad. La suya es una teologa del individuo.
El individuo protestante tiene que modelar su historia de
modo que d como resultado un todo valioso y con sentido. El in
dividuo se vuelve ticamente responsable de su tiempo vivido,
particular; el viajero de Pico ha de juzgarse moralmente por la na
rracin del modo como ha vivido: hasta los detalles de cunto
tiempo de sueo se ha permitido uno y cmo se le ha enseado a
hablar a los hijos. Muy poco es lo que podemos controlar de lo
que ocurre en la historia de nuestra vida, pero Lutero insiste en
que debemos asumir la responsabilidad por su conjunto.91
En La tica protestante, Weber se concentra en un aspecto de
la doctrina protestante qfue haca imposible asumir la responsabili
dad de la propia historia personal. Lutero haba afirmado que na
die est seguro de la integridad de su propia contricin.92 El cris
tiano vive en la duda total sobre si {ser capaz de justificar la
historia de su vida. En la teologa protestante, esta duda absoluta
se transmite por la doctrina teolgica de la predestinacin, aparen
temente misteriosa. Calvino afirma en la Institucin que slo Dios
sabe si un alma se salvar o ser condenada tras la muerte; no po
demos abusar de la Divina Providencia. Destrozado por el peso
del pecado, el ser humano vive en un estado de constante insegu
ridad, sin saber si la vida conducir a una eternidad de espantosos
tormentos. sta es la cruz de la humanidad protestante: tenemos
que ganarnos nuestra posicin moral y, sin embargo, nunca pode
mos presumir con confianza de ser buenos y ni siquiera de haber
hecho lo que es bueno; lo nico que es posible decir es: Me es
fuerzo por hacerlo bien. El Dios de Calvino responde: Esfurza
te ms. Nada es suficientemente bueno.
Otra vez ms, esto corre el riesgo de ser una invitacin al sui
cidio. Al protestante, en lugar de un balsmico ritual se le ofreci
una medicina ms dura: el trabajo esforzado y constante orientado
hacia el futuro. Organizar la historia de la vida personal a travs
de un trabajo as podra servir, como una lucecita en la oscuridad,
una seal de que hemos sido elegidos y de que nos salvaremos del
infierno. A diferencia de las buenas obras de los catlicos, el traba
jo duro no poda servirle al protestante para ganarse un favor ma
yor del Creador; el trabajo slo ofrece seales de intenciones dig
nas a un juez divino que ya ha decidido cada caso de antemano.
ste es el terror que acecha detrs del concepto abstracto de
ascetismo mundano. En opinin de Weber, fue as como pas
del protestantismo al capitalismo la disposicin a ahorrar ms que
a gastar como u acto de autodisciplina y sacrificio. Este mismo
paso dio lugar a un nuevo tipo caracterolgico: el hombre em
peado en probar su valor moral por el trabajo.
Weber invoc un icono americano como ejemplo temprano
de este carcter. Benjamn Franklin, el ingenioso y mundano di
plomtico, inventor, estadista, parece en las pginas de Weber te
meroso del placer y obsesionado con el trabajo, pese a su afable
aspecto exterior. Franklin calculaba cada momento del tiempo
como si fuera dinero, se negaba constantemente una cerveza o una
pipa para ahorrar, y cada penique que ahorraba era, en su mente,
lina pequea muestra de virtud. Sin embargo, la duda en el yo
persiste por ms diligencia que una mujer o un hombre ponga en
la tica del trabajo. Franklin arrastra ese miedo persistente a no ser
lo bastante bueno tal como es, y ni un solo logro le parece jams
suficiente; no hay consumacin en su idea de las cosas.
Este hombre no se corresponde con las viejas imgenes cat
licas de los vicios de la riqueza, como la gula o la lujuria; es inten
samente competitivo pero no puede disfrutar de lo que gana. La
historia de su vida se vuelve una interminable bsqueda de autoes
tima y de reconocimiento de los dems. Incluso si los otros lo elo
gian por su ascetismo, le dar miedo aceptar el elogio, porque sig
nificara aceptarse a s mismo. Todo en el presente es tratado
como un medio instrumental para un destino final; ahora mismo
nada importa por s mismo. sta es la transformacin que en la
sociedad secular experiment la teologa del individuo.
Como historia econmica; La tica protestante y el espritu del
capitalismo est plagada de errores. Como anlisis econmico, ex
traamente omite toda consideracin del consumo como fuerza
motriz del capitalismo. Sin embargo, como crtica de cierto tipo,
de carcter, tanto su propsito como su ejecucin son coherentes.
La tica del trabajo de este tipo de hombre no le parece a Max
Weber una fuente de felicidad humana, y tampoco de fuerza psi- j
colgica. El hombre exigido est demasiado cargado por la im
portancia que ha llegado a atribuirle al trabajo. Michel Foucault
nos dice que la disciplina es un acto de autopunicin, y cierta
mente parece serlo en esta interpretacin de la tica del trabajo.93
Me he extendido en esta perspectiva histrica con cierto deta
lle porque el uso disciplinado del tiempo no es la simple y directa
virtud que puede parecer a primera vista. Lucha obsnada y sin
pausa en el mundo antiguo, un enigma para los creyentes renacen
tistas en el homo faber, fuente de autocastigo en la teologa del in
dividuo: sin duda,^el debilitamiento de la tica del trabajo sera un
logro para la civilizacin. No hay duda de que queremos exorcizar
a las furias que acosan al hombre preso por sus exigencias.
No obstante, todo depende de cmo se alivie el peso sobre el
yo trabajador. La formas modernas de trabajo en equipo son, en
muchos aspectos, el polo opuesto de la tica del trabajo concebida
por Max Weber. En cuanto tica de grupo como opuesta al indi
viduo, el trabajo en equipo hace hincapi en la receptividad mu
tua ms que en la validacin personal. El tiempo de los equipos es,
flexible y orientado hacia tareas especficas a cono plazo ms qug
al clculo de dcadas marcadas por la contencin y la espera. Sin
embargo, el trabajo en equipo nos introduce en ese dominio dejg
superficialidad degradante que se cierne sobre el moderno lugar <<5
trabajo. De hecho, ei trabajo en equipo sale del territorio de la tra
gedia para representar las relaciones humanas como una farsa.
Por ejemplo, e! asunto del vodka. Durante el ao que Rose
pas en Park Avenue, su empresa de publicidad hizo frente a un
problema obviamente eterno. Puesto que este licor no tiene sabor,
la tarea de marketing consiste en convencer a un comprador de
que una marca es, no obstante, superior a otra. Lamento decir que
Rose utiliz este misterio en beneficio propio cuando llevaba el
Trout llenaba botellas vacas de Stolichnaya rusa con un vodka
barato fabricado en algn lugar de Canad. Hasta ahora nadie ha
notado la diferencia, me confes una vez con cierto orgullo.
Durante su ao en la parte alta de la ciudad, una de las em
presas distribuidoras de esta bebida propuso dedicar un montn
de dinero a este dilema y organiz una especie de concurso entre
agencias de publicidad para que encontraran una solucin. Nue
vas formas de botellas, nombres rusos imposibles de pronunciar,
nuevos y raros sabores, incluso la forma de las cajas en que se ven
de el vodka, todo se puso sobre la mesa de discusin. En esta pe
quea comedia, Rose tena su propia solucin, y sospecho que la
lanz con cierta irona. Seal que existan vodkas rusos con sabor
a miel, y que estas marcas podan premocionarse como bebidas
saludables.
, Lo que para Rose hizo que esta comedia se volviera ms seria
fie que pronto la dejaron fuera -es decir, fuera de la red de comu
nicaciones de sugestin mutua y rumores acerca de lo que estaban
haciendo otras empresas y que animaban al equipo del vodka y a
sus jugadores-. La moderna tecnologa de la comunicacin aceler
en cierto modo el proceso de colaboracin, pero en la industria de
los medios, ai menos en Nueva York, el cara a cara es todava el
mejor medio de transmisin. Ella no formaba parte de ese juego
le intrigas en fiestas, clubs y restaurantes fuera del despacho; su
edad y su aspecto, como hemos visto, iban en su contra.
Sin embargo, ms que todo esto, Rose importunaba con in
formacin acerca de lo que la gente bebe realmente en los bares,
cosa que no perteneca a la esfera de inters de los que estaban en
el ajo. Por ejemplo, mencion que el vodka es la bebida preferida
de los alcohlicos secretos, pues creen que nadie puede oler que
han estado bebiendo. Sus colegas reaccionaron como si se fuera
su conocimiento privado, que perturbaba sus propias discusiones.
La informacin especializada a menudo tiende a atascar el sistema
de comunicaciones. En un trabajo de equipo sobre algo no mate
rial, donde la gente trabaja junta en la creacin de una imagen, el
acto de comunicacin es ms importante que los hechos comuni
cados; para comunicarse, el campo de juego de la conversacin
tiene que estar abierto y accesible. Una vez que eso ocurre, darle
forma y compartir los rumores comienza a ser la sustancia de la
colaboracin. Los cuchicheos entre competidores dan energa a las
comunicaciones; los hechos desnudos debilitan las energas de in
tercambio. De hecho, el intercambio de informacin tiende a ser
agotador; en la agencia de publicidad, el cuchicheo sobre el nom
bre ruso dur slo hasta que fue totalmente transmitido a la red, y
luego comenz el cuchicheo sobre las cajas hexagonales para las
botellas.
Lo ms duro de este esfuerzo grupal fue que la agencia no
consigui el contrato. Rose esperaba que sobreviniera un periodo
de reproches y culpas mutuas en el equipo, pues las consecuencias
financieras para la agencia fueron serias. Adems, me dijo que es
peraba que la gente sintiera dolor por la prdida, con lo cual
quiso decir que a estos ejecutivos de la publicidad realmente les
importaba perder; pero como grupo tuvieron una reaccin dife
rente, ms autoprotectora. No hubo recriminaciones mutuas. Y
tampoco la gente se esforz por justificarse. No hubo tiempo. Al
cabo de pocos das el grupo de las bebidas fuertes ya trabajaba en
otro proyecto, y sigui adelante como equipo.
Un especialista en comportamiento de grupo se habra espera
do esto. Los grupos tienden a seguir unidos mantenindose en la
superficie de las cosas; la superficialidad compartida mantiene
unida a la gente gracias a la omisin de cuestiones personales dif
ciles, divisorias. En consecuencia, el trabajo eh equipo podra pa
recer otro ejemplo de los vnculos de conformidad ai grupoJ Sin
embargo, la tica de la comunicacin y de compartir informacin
da a la conformidad un giro particular: al poner el acento en lo
flexible y en la apertura al cambio, haca a sus miembros suscepti
bles a los ms ligeros matices de los rumores o sugerencias de los
otros en la red fiesta-oficina-almuerzo-club. Como he sealado,
los que trabajan en publicidad en Nueva York no son conformis
tas corporativizados del tipo serio y acartonado. En la vieja cultura
del trabajo, el conformista corporativizado era un carcter dema
siado previsible y responsable, era posible saber cada una de sus
respuestas. En esta cultura flexible de la imagen y su informacin,
la predecibilidad y la responsabilidad son rasgos de carcter menos
destacados; no hay nada slido aqu, al igual que no hay una res
puesta final al problema que plantea el vodka.
La mxima de. Rose -No dejes que nada se te pegue- se
aplica en este caso al lder del equipo de una manera particular. El
lder del equipo dedicado a las bebidas alcohlicas haba actuado
durante toda la campaa del vodka como un igual ms que como
un jefe; en la jerga de la direccin de empresas su papel era facili
tar una solucin entre el grupo y mediar entre cliente y equipo.
Era un gestor del proceso. Su trabajo, consistente en facilitar y
mediar, puede, con savoir faite suficiente, sepatarse del resultado
conseguido. La palabra lder se aplica con dificultad a este perso
naje en el sentido tradicional de autoridad. Tampoco facilitar y
mediar son los actos de voluntad duros y decisivos que formaban
el carcter de los pequeos propietarios rurales en su lucha con la
naturaleza.
Lo que he descrito puede parecer poco merecedor del trmino
tica del trabajo. Y de hecho, para Rose fue un shock pasar a
este medio empresarial. Cuando trabajaba en el Trout, Rose prac
ticaba algo parecido a la anticuada tica del trabajo. Las tareas in
mediatas de abastecer el bar y servir hamburguesas y tragos pudie
ron darle su pequea satisfaccin, pero ella tambin trabajaba para
el futuro: acumular dinero suficiente para enviar a sus hijas a la
universidad y construir un negocio lo bastante digno para retirarse
tranquila con lo que pudieta obtener de la venta. La abnegacin le
pareca algo natural: hasta el momento, quizs equivocado, en que
decidi que no poda esperar ms, que poda hacer algo por su
vida, que poda embarcarse en el viaje de Pico della Mirndola.
El ascetismo mundano de Wcber, como hemos visto, es la rea
lizacin de la teologa del individuo luterana en un mundo secu
lar. El individuo atrapado en las redes del ascetismo mundano lu
cha por controlarse. Ms an, el hombre movido por sus exigen
cias intenta justificarse. En la agencia de publicidad, Rose en
contr una tica del trabajo distinta apropiada a una empresa
totalmente orientada hacia el presente, sus imgenes y sus superfi
cies. En ese mundo, la tica del trabajo adquira una forma dife
rente, aparentemente ms inclinada a la colaboracin que indivi
dual, y, podramos decir, ms indulgente.
Sin embargo, esta tica no es tan benigna. La gente an sigue
jugando al poder en los equipos, pero al hacerse hincapi en las
capacidades blandas de la comunicacin, en la facilitacin y la me
diacin, un aspecto del poder cambia radicalmente: la autoridad
desaparece, la autoridad del tipo que proclama segura de s misma:
sta es la manera correcta! Obedceme, porque s de lo que
estoy hablando! La persona con poder no justifica sus rdenes;
los poderosos slo facilitan, posibilitan un camino a los dems.
Este poder sin autoridad desorienta a los empleados, que pueden
seguir sintiendo la necesidad de justificarse, si bien ahora no hay
nadie arriba que responda. El Dios de Calvino ha huido. La de
saparicin de las figuras de la autoridad se da de maneras especfi
cas y tangibles.
El trabajo en equipo adquiri una especie de sancin oficial
en las prcticas americanas de gestin de empresas en un estudio
encargado por la secretaria de Estado de Trabajo Ezabeth Dole.
La SCANS (Secretarys Commission on Achieving Necessary
Skills) present en 1991 su informe, en el que se analizaban las ca
pacidades que la gente necesita en una economa flexible. Como
cabra esperar, el informe da mucha importancia a las capacidades
bsicas (verbales y matemticas), as como a la capacidad de mane
jar tecnologa. Lo sorprendente es que Dole y sus colegas, no fa
mosos precisamente por su sentimentalismo lacrimgeno, hicie
ron excesivo hincapi en escuchar bien, en ensear a los dems y
en el arte de la facilitacin dentro de un equipo.94
La imagen del equipo en el informe SCANS es un grupo de
gente reunida para realizar una tarea concreta e inmediata ms
que para vivir juntos como en un pueblo. Los autores argumentar^
que un trabajador tiene que poner en tareas a corto plazo una ca
pacidad instantnea de trabajar bien con un cambiante elenco de
personajes, lo cual significa que las capacidades sociales qiie la
gente trae al trabajo han de ser porttiles: escuchar bien y ayudar a
los dems, al moverse de equipo en equipo, a medida que cambia
el personal de los equipos -como moverse de una ventana, a otra
en una pantalla de ordenador-. Al buen jugador de este equipo
tambin se le pide distancia, debera tener la capacidad de entablar
relaciones estables y juzgar cmo pueden cambiarse, imaginarse la
tarea entre manos ms que zambullirse en largas historias de intri
gas, traiciones pasadas y celos.
Las realidades del trabajo en equipo en el lugar de trabajo fle
xible estn sealadas por las confusas metforas del, deporte que
impregnan este informe: en las formas de trabajo flexibles, los ju
gadores hacen las reglas mientras juegan. El estudio SCANS pone
el acento en el arte de escuchar, por ejemplo, porque los autores
consideran que hablar las cosas es un acto libre y ms apto para la
improvisacin que trabajar segn unas normas escritas en un ma
nual de procedimientos. Y el deporte de la oficina difiere de los
otros deportes porque en el trabajo los jugadores no llevan los tan
tos de la misma manera. Slo importa el partido que se est jugan
do. El estudio SCANS subraya que el rendimiento anterior no es
una gua para las recompensas presentes; en cada partido se em
pieza de cero, lo cual significa que en el moderno lugar de trabajo
la antigedad cuenta cada vez menos.
Los autores de este estudio y de otros similares son realistas: sa
ben que la economa actual pone el acento eAel rendimiento inme
diato y a corto plazo, en los resultados finales. Sin embargo, los mo
dernos directivos tambin saben que la competicin individual a
vida o muerte puede destrozar el rendimiento de un grupo. As, en
el moderno equipo de trabajo surge la siguiente ficcin: los emplea
dos no compiten entre s, y, lo que es an ms importante, la fic
cin de que empleados y jefes no son antagonistas; el jefe gestiona
el proceso del grupo. l o ella es un gua, un coordinador, la pa
labra ms maliciosa del moderno lxico de la gestin de empresas;
un lder, ms que gobernarte, est de tu lado. El juego del poder se
juega entre un equipo y otros equipos de otras empresas.
A continuacin describiremos cmo el antroplogo Charles
Darrah encontr a los trabajadores inducidos a esta ficcin en la
formacin de recursos humanos de dos empresas fabricantes de
alta tecnologa. Su investigacin rezuma deliciosas ironas que la
realidad aporta a la teora; por ejemplo, los trabajadores vietnami
tas, que representaban cerca del 40% de la mano de obra en una
empresa, recelaban especialmente del concepto de equipo, que
vean como equivalente de los grupos de trabajo en el rgimen co
munista.95 La formacin en esas virtudes tan sociables como
compartir informacin demostr ser cualquier cosa menos sencilla
y benigna. Los trabajadores de ms categora tenan miedo de en
sear sus propias capacidades a los nuevos o a los de categora in
ferior; si lo hacan, despus los nuevos podran reemplazarlos.
Los empleados aprendan las capacidades porttiles del trabajo
en equipo a travs del entrenamiento de cmo interpretar diversos
roles de la empresa, de modo que cada trabajador supiera cmo
comportarse en las diversas ventanas del trabajo. En uno de los si
tios visitados por Darrah, se recomendaba a los trabajadores que
cada equipo actuara como una empresa distinta, y que los miem
bros se consideraran a s mismos sus vicepresidentes.96 A la ma
yora de los trabajadores esta recomendacin les sonaba algo rara,
pues se saba que la empresa trataba a los operarios vietnamitas
con escaso respeto, pero se consideraba que los nuevos empleados
que jugaban este juego haban superad# airosos su formacin en
capacidades humanas. El tiempo dedicado a estas sesiones era bre
ve: pocos das, a veces slo unas horas. La brevedad refleja la reali
dad a la que los trabajadores teman que hacer frente en el trabajo
flexible, que requiere un estudio rpido de nuevas situaciones y
nuevas personas. Por supuesto, el pblico son los directivos a los
que el nuevo contratado trata de impresionar; el arte de fingir en
el trabajo en equipo es comportarse como si uno estuviera diri
gindose slo a otros empleados, como si el jefe no estuviera real
mente observando.
Cuando la sociloga Laurie Graham fue a trabajar en una ca
dena de montaje en la planta de Subaru-Isuzu, descubri que la
metfora del equipo se empleaba en todos los niveles de la com
paa y que el equipo de mayor rango era el Comit Operativo.
La analoga con el deporte desplegaba toda su fuerza, los jefes de
equipo, de acuerdo con un documento de la empresa, son cole
gas altamente cualificados, como capitanes de un equipo de balon
cesto. El concepto de equipo justificaba el trabajo flexible como
una manera de desarrollar las capacidades individuales; la empresa
afirmaba que todos los miembros asociados recibirn formacin
en diversas funciones, y la$ ejecutarn. Esta formacin aumenta su
valor para el equipo y para [Subaru-Isuzu], as como su propio sen
timiento de autoestima.97 Laurie Graham se encontr inmersa en
una cultura de cooperacin mediante smbolos igualitarios.98
El socilogo Gideon Kunda denomina a este trabajo en equi
po interpretacin profunda, porque obliga a los individuos a
manipular su aspecto y su comportamiento con los dems.99 Qu
interesante. Lo que te he odo decir es... Cmo podramos
hacerlo mejor? stas son las mscaras del actor en el juego de la
cooperacin. Los jugadores de xito en los grupos de formacin
de Darrah raramente se comportaban igual fuera del escenario que
cuando los jefes estabafi observndolos. De hecho, el socilogo
Robn Leidner ha explorado los guiones escritos que en la realidad
se le entregan a los empleados en las empresas de servicios; lo que
estos guiones tienden a hacer es establecer la cordialidad del em
pleado ms que dirigirse al fondo de la preocupacin de un clien
te. En un mundo laboral estilo torniquete, las mscaras de la coo-
peratividad estn entre los nicos objetos personales que los
trabajadores llevan con ellos de una tarea a otra, de una empresa a
otra: ventanas de sociabilidad cuyo hipercexto es una sonrisa ga
nadora. Si esta formacin en capacidades humanas es slo un
acto, es, tambin, una cuestin de mera supervivencia. Hablando
sobre personas que no conseguan desarrollar rpidamente estas
mscaras, un supervisor le dijo a Darrah que la mayora termi
nar en una gasolinera.100 Y, dentro del equipo, las ficciones que
niegan la lucha individual por el poder o el conflicto mutuo sirven
para reforzar la posicin de los que estn arriba.
Laurie Graham encontr a la gente oprimida de un modo
particular por la misma superficialidad de las ficciones del trabajo
en equipo. La presin de otros colegas de su equipo de traba
jo ocupaba el lugar del jefe que azuzaba con el ltigo para que los
coches avanzasen Lo ms rpido posible en la cadena de montaje;
la ficcin de empleados cooperando en equipo serva a la incesante
pulsin de la empresa a una productividad cada vez mayor. Tras
un periodo de entusiapno inicial, un colega le dijo: Pensaba que
este lugar sera diferente con su concepto de equipo y todas esas
bonitas palabras, pero la direccin slo est tratando de que la
gente trabaje hasta reventar. Los diversos grupos de trabajo
tenan la responsabilidad colectiva por el esfuerzo de cada uno de
sus miembros, y los equipos se criticaban mutuamente. Un traba
jador entrevistado por Graham dijo que se le haba acercado un
jefe de grupo y le haba dado una breve clase sobre cmo... traba
jamos mejor en equipo: Captando el error de otro y hacindoselo
saber antes de que llegue al final de la cadena de montaje. Los
trabajadores se consideraban mutuamente responsables; eran obli
gados a hacerlo en las reuniones en que se practicaba algo pare
cido a la terapia de grupo, una terapia orientada al balance fi
nal.101Pero la recompensa para el individuo es la reintegracin en
el grupo.
La ficcin de que los trabajadores y la direccin estn en el
mismo equipo demostr ser igualmente til a Subaru-Isuzu en sus
tratos con el mundo exterior. Subaru-Isuzu utiliza esta ficcin de
comunidad para ayudar a justificar su feroz resistencia a los sindi
catos; adems, la ficcin de la comunidad ayuda a justificar la
existencia de una empresa japonesa que en Estados Unidos saca
beneficios que luego enva a casa. Esta compaa representa un
caso extremo en el panorama de las empresas japonesas que tien
den a llevar el trabajo en equipo hasta su lmite. Sin embargo, des
taca una utilizacin ms generalizada del trabajo en equipo en las
instituciones flexibles. Lo que estas medidas tienen en comn,
creen las economistas Eileen Appelbaum y Rosemary Batt, es que
no cambian la naturaleza fundamental del sistema de produccin
ni amenazan la organizacin bsica de la estructura de poder de las
empresas.102
Ms importante en este aspecto es el hecho de que los directo
res se siguen aferrando a la panacea de hacer el trabajo de turno
todos juntos, todo en el mismo equipo, con la intencin de resistir
el desafo interior. Cuando en Reengineering the Corporation Mi-
chael Hammer y James Champy instan a que los jefes dejen de
actuar como supervisores y se componen ms como entrenado
res, lo hacen por el bien del jefe ms que por el bien del emplea
do.103
Para expresarlo de una manera ms seria, el poder est presen
te en las escenas superficiales del trabajo en equipo, pero la autori
dad est ausente. Una figura de autoridad es alguien que asume la
responsabilidad por el poder que ejerce. En una jerarqua laboral a
la antigua, poda hacerlo declarando abiertamente: Yo tengo el
poder, yo s qu es lo mejor, obedzcame. Las tcnicas modernas
de direccin de empresas intentan escapar del aspecto autorita
rio de tales declaraciones, pero en el proceso se las arreglan tam
bin para no asumir la responsabilidad de sus actos. La gente ne
cesita reconocer que todos somos trabajadores contingentes de
una forma u otra, manifest un directivo de ATT en un reciente
aluvin de reducciones de plantilla. Todos somos vctimas del lu
gar y el tiempo.104 Si el cambio es el agente responsable, si to
dos son vctimas, entonces la autoridad se desvanece, pues nadie
puede ser considerado responsable; con toda seguridad, no este
gerente que despide a la gente. En cambio, es la presin de los co
legas la que ha de hacer el trabajo del jefe.
? El repudio de la autoridad y la responsabilidad en la superfi
cialidad misma del trabajo flexible en equipo estructura la vida la
boral cotidiana tanto en los momentos de crisis como en una
huelga o una reduccin de plantilla. El socilogo Harley Shaiken
ha hecho un excelente trabajo de campo sobre este repudio coti
diano de la autoridad por aquellos que tienen poder, y vale la pena
citar in extenso lo que Un trabajador manual en un equipo mix
to de empleados administrativos y obreros le dijo a. Shaiken sobre
cmo hoy se evita asumir la autoridad:
En realidad, lo que est ocurriendo es que no haces funcio
nar la mquina solo, hay tres o cuatro personas a los mandos; el
tcnico, el programador, el tipo que hizo el equipo, el operador.
Otra cosa que ocurre es que es demasiado difcil comunicarse
con las otras personas implicadas en el proceso. No quieren saber
nada. Todos tienen la formacin, los ttulos. No quieren que les
hables de nada que haya salido mal. Todo tiene que ser culpa
tuya. Ellos seguramente no admitirn que han cometido un error
Cuando encuentro una manera de improvisar alguna opera
cin, si puedo hacerlo sin que nadie me vea, no se lo digo a na
die. Sobre todo porque nadie nunca me lo preguntar.105
El socilogo sueco Malin kerstrom concluye de tales expe
riencias que la neutralidad es una forma de traicin. La ausencia
de seres humanos reales que digan: Te dir lo que tienes que ha
cer, o como frmula extrema: Te har sufrir, es ms que un
acto defensivo dentro de la empresa; esta falta de autoridad libera
a los que estn al mando para que adapten, cambien, reorganicen
sin tener que justificarse ni justificar sts actos. En otras palabras,
permite la libertad del momento, una atencin concentrada slo
en el presente. El cambio es el agente responsable; el cambio no es
una persona.
Adems, el poder sin autoridad permite a los lderes de un
equipo dominar a los empleados negando la legitimidad de las ne
cesidades y deseos de stos. En la fbrica de Subaru-Isuzu, donde
los directivos recurrieron al discurso deportivo para llamarse a s
mismos entrenadores, Laurie Graham descubri que era difcil,
si no fatal, para un trabajador hablar de los problemas directa
mente a un jefe-entrenador en trminos que no fueran la coopera
cin de equipo; la conversacin directa sobre demandas de au
mento de salario o menor presin para fomentar la productividad
se vea como falta de disposicin a cooperar del empleado. El
buen jugador de equipo no se queja. Las ficciones del trabajo en
equipo, a causa de su misma superficialidad de contenido y aten
cin puesta en el momento inmediato y su manera de evitar la
oposicin y la confrontacin, son tiles en el ejercicio de la domi
nacin. Compromisos compartidos ms profundos y sentimientos
como la lealtad y la confianza requeriran ms tiempo, y por esa
misma razn no seran tan manipulables. El director que declara
que todos somos vctimas del tiempo y del espacio es tal vez la
figura ms astuta que aparece en las pginas de este libro. Ha do
minado el arte de ejercer el poder sin tener que presentarse como
responsable; ha trascendido esa responsabilidad por s mismo, po-
niido los males del trabajo otra vez sobre los hombros de sus vc
timas, que -vaya casualidad- trabajan para l.
Este juego del poder sin autoridad hace surgir un nuevo tipo
caracterolgico. En lugar del hombre llevado por las exigencias,
aparece el hombre irnico. Richard Rorty dice que la irona es un
estado mental en el que la gente nunca es totalmente capaz de to
marse a s misma en serio porque siempre es consciente de que los
trminos en que se describe estn sujetos al cambio, siempre es
consciente de la contingencia y la fragilidad de su vocabulario fi
nal, y, por lo tanto, de s misma.106 Una visin irnica de uno
mismo es la consecuencia lgica de vivir en un tiempo flexible, sin
criterios de autoridad o responsabilidad. Sin embargo, Rorty en
tiende que no hay sociedad que pueda cohesionarse por la irona;
en cuanto a la educacin, afirma que no puedo imaginar una cul
tura que socializara a su juventud de una manera que las hiciera
dudar continuamente de su propio proceso de socializacin.107
La irona tampoco estimula a la {gente a desafiar al poder; Rorty
afirma que esta percepcin del yo no nos har ms capaces de do
minar las fuerzas lanzadas contra nosotros.108 El carcter irnico
del tipo descrito por Rorty se vuelve autodestructivo en el mundo
moderno; uno pasa de creer que nada es fijo a no soy totalmente
real, mis necesidades no tienen sustancia. No hay nadie, ninguna
autoridad que reconozca su valor.
La tica dej trabajo en equipo, con sus ironas internas, nos
aleja mucho del universo del adusto y heroico campesino de Virgi
lio. Y las relaciones de poder contenidas en el trabajo en equipo, el
poder ejercido sin llamadas a la autoridad, est muy lejos de la ti
ca de la responsabilidad personal que caracterizaba a la antigua ti
ca del trabajo con su mortalmente serio ascetismo en el mundo. La
clsica tica del trabajo de la gratificacin postergada y el probarse
a uno mismo por medio del trabajo duro difcilmente puede apelar
a nuestra simpata, pero el trabajo en equipo no debera tener un
derecho mayor, con sus ficciones y su fingida idea de comunidad.
Ni la antigua ni la nueva tica del trabajo proporcionan una
respuesta satisfactoria a la pregunta de Pico della Mirndola:
Cmo debo modelar mi vida? La pregunta del filsofo italiano
desencadena todas las cuestiones que hemos expuesto sobre el
tiempo y el carcter en el nuevo capitalismo.
La cultura del nuevo orden trastorna profundamente la auto-
organizacin. Puede separar la experiencia flexible de una tica
personal esttica, como le ocurra a Rico. Puede separar el trabajo
sencillo y superficial de la comprensin y el compromiso, como
les ocurra a los panaderos de Boston. Puede hacer del riesgo cons
tante un ejercicio de la depresin, como le ocurri a Rose. El cam
bio mltiple e irreversible, la actividad fragmentada, pueden ser
cmodos para los nuevos amos del rgimen, como la corte de Da-
vos, pero pueden desorientar a los sirvientes del rgimen. Y el
nuevo ethos cooperativo del trabajo en equipo pone en el lugar de
amos a los facilitadores y gestores de procesos que soslayan el
sincero compromiso con sus subordinados.
Al pintar este cuadro soy muy consciente de que, pese a todas
las reservas, corre el peligro de parecer un contraste entre un antes,
que era mejor, y un ahora peor. Ninguno de nosotros podra de
sear volver a la seguridad de la generacin de Enrico o de los pa
naderos griegos, cuya perspectiva era daustrofbica; sus condicio
nes de autoorganizacin eran rgidas. En una visin a largo plazo,
si bien el logro de la seguridad personal ha servido a una necesidad
profunda, prctica y psicolgica del capitalismo moderno, ese lo
gro se ha cobrado un precio muy alto. Una poltica insensible a la
antigedad y los derechos temporales gobernaba a los trabajadores
sindicados de Willow Run; continuar hoy ese modo de pensar
sera una receta para la autodestruccin en los mercados y las redes
flexibles de la actualidad. El problema al que nos enfrentamos es
cmo organizar nuestra vida personal ahora, en un capitalismo
que dispone de nosotros y nos deja a la deriva.
El dilema de cmo organizar una narrativa vital se aclara en
parte sondeando cmo, en el capitalismo de hoy, la gente se en
frenta al futuro.
El fracaso es el gran tab moderno. La literatura popular est
llena de recetas para triunfar, pero por lo general callan en lo que
atae a la cuestin de manejar el fracaso. Aceptar el fracaso, darle
una forma y un lugar en la historia personal es algo que puede ob
sesionarnos internamente pero que rara vez se comenta con los
dems. Preferimos refugiarnos en la seguridad de los clichs. Los
campeones de los pobres lo hacen cuando intentan sustituir el la
mento He fracasado por la frmula, supuestamente teraputica:
No, no has fracasado; eres una vctima. En este caso, como
siempre que tenemos miedo de hablar directamente, la obsesin
interna y la vergenza se vuelven mayores. Si se deja sin tratar, se
resume en la cruel sentencia interna: No soy lo bastante bueno.
Hoy el fracaso ya no es la perspectiva normal a la que se en
frentan los muy pobres o los desfavorecidos; se ha vuelto ms fa
miliar como hecho comn en la vida de la clase media. El tamao
cada vez menor de la lite hace .que el xito sea ms difcil de al
canzar. El mercado del ganador-se-lo-lleva-todo es una estructura
competitiva que arroja grandes cantidades de gente con estudios al
vertedero del fracaso. Las reconversiones de^empresas y las reduc
ciones de plantilla imponen a la clase media desastres repentinos
que en el capitalismo anterior estaban mucho ms limitados a las
clases trabajadoras. La sensacin de fallarle a la familia comportn
dose en el trabajo de una manera flexible y adaptndose a cada
momento esa sensacin que obsesiona a Rico-, si bien ms sutil,
es igualmente poderosa.
La oposicin misma de los trminos xito-fracaso es una rrfa-
nera de aceptar el fracaso en s. Esta simple divisin sugiere que si
cenemos suficientes pruebas de logros materiales no nos acosarn
sentimientos de insuficiencia o ineptitud lo cual no era el caso
para el hombre de Weber, que senta que nada era suficiente-.
Una de las razones por las cuales es difcil mitigar con dlares la
sensacin de fracaso es que el fracaso puede ser de una especie ms
profunda: no poder estructurar una vida personal coherente; no
realizar algo precioso que llevamos dentro; no saber vivir sino me
ramente existir. El fracaso puede sobrevenir cuando el viaje de
Pico se vuelve sin rumbo e interminable.
En vsperas de la Primera Guerra Mundial, el comentador
Walter Lippmann, descontento con el clculo del xito en dlares
que obsesionaba a sus contemporneos, reflexion sobre esas vidas
inestables en un libro contundente que titul Drift and Mastery,
en el que intent transmutar el clculo material del fracaso y el
xito en experiencias ms personales de tjempo, oponiendo a la
experiencia errtica, irregular, el dominio de los acontecimientos.
Lippmann vivi en la poca en que se consolidaron las gigan
tescas empresas industriales de Estados Unidos y Europa. Todo el
mundo conoce los males de este capitalismo, dijo Lippmann: la
muerte de las pequeas empresas, la bancarrota del gobierno en
nombre del bien pblico, las masas arrojadas a las fauces del capi
talismo. Lippmann tambin coment que el problema de sus con
temporneos reformistas era que saban de qu estaban en contra
pero no de qu estaban a favor.109 La gente sufra, se quejaba, pero
ni el programa del marxismo naciente ni la empresa individual re
novada ofrecan un remedio prometedor. Los marxistas proponan
una masiva explosin social, los empresarios individuales mayor li
bertad para competir; ninguna de las dos cosas era una receta para
un orden alternativo. No obstante, Lippmann no dudaba de lo
que haba que hacer.
Al observar la decidida y sacrificada actitud de los inmigrantes
que por entonces inundaban Estados Unidos, proclam en una
frase memorable: Todos somos inmigrantes espirituales.110 Las
cualidades personales de determinacin invocadas por Hesiodo y
Virgilio, Lippmann las ve otra vez encarnadas en el trabajo esforza
do y sin pausa del Lower East Side de Nueva York. Lo que Lipp-
mann odiaba era el disgusip que le provocaba el capitalismo al es
teta sensible, personificado, segn 1, en Henry James, que miraba
a los inmigrantes de Nueva York como a una raza extraa, si bien
con mucha energa, alborotada y anrquica en sus luchas.111
Qu debera guiar a la gente lejos de la patria, la gente que
ahora intenta crear una nueva narrativa espiritual? Segn Lipp-
mann, la carrera. No hacer una carrera del trabajo, por modestos
que fueran su contenido o su paga, era entregarse a la sensacin de
errar sin rumbo que constituye la experiencia ms profunda de la
ineptitud; echando mano de una expresin en boga, dira que uno
tiene que hacerse una vida. As, Lippmann recuper el sentido
ms antiguo de carreta, que cit al iniciar este ensayo, la carrera
como una ruta bien hecha. Recorrer ese camino era, segn l, el
antdoto contra el fracaso personal.
Podemos practicar este remedio en un capitalismo flexible?
Aunque hoy podamos pensar en una carrera como sinnimo de
profesin, uno de sus elementos -poseer una capacidad- no ha
quedado limitado al mbito profesional, y ni siquiera burgus. El
historiador Edward Thompson seala que en el siglo XIX incluso
los trabajadores menos favorecidos, mal pagados, desempleados o
que iban buscando un empleo tras otro, intentaban definirse a s
mismos como tejedores^ obreros metalrgicos o campesinos.112 El
prestigio en el trabajo se consigue siendo algo ms que un par de
manos; los trabajadores manuales y los empleados domsticos de
categora superior en las familias victorianas lo buscaban en las pa
labras, carrera, profesin y oficio, que mezclaban indiscriminada
mente ms all de lo que podra considerarse admisible. El deseo
de este prestigio era igualmente intenso entre los empleados de la
clasf media de las nuevas empresas; como ha demostrado el histo
riador Olivier Zunz, en el mundo empresarial de la poca de
Lippmann, la gente intentaba dignificar su trabajo tratando la
contabilidad, las ventas o la direccin de empresas como activida
des semejantes a la de un mdico o un ingeniero.113
As pues, el deseo de prestigio que brinda una profesin no es
nada nuevo. Tampoco lo es la sensacin de que son las carreras,
ms que los trabajos concretos, las que desarrollan nuestro carc
ter. Tenemos que tratar con la [vida] deliberadamente, planificar
su organizacin social, modificar sus herramientas, formular su
mtodo...114 La persona que se dedica al ejercicio de una profe
sin se plantea propsitos a largo plazo, criterios de comporta
miento profesional y no profesional, y un sentido de la responsa
bilidad para su conducta. Dudo que Lippmann leyera a Max
Weber cuando escribi Drift and Mastery; no obstante, los dos es
critores compartan un concepto similar de carrera. En el uso que
de la palabra hace Weber, Beruf, en alemn profesin, carrera,
tambin subraya la importancia del trabajo como narracin, y
afirma que el desarrollo del carcter slo es posible mediante un
esfuerzo organizado y a largo plazo. Dominio, afirma Lipp
mann, es laisustitubin de la intencin consciente por el esfuerzo
inconsciente.115
La generacin de Lippmann crea que se encontraban al co
mienzo de una nueva era de la ciencia y del capitalismo. Estaban
convencidos de que el uso correcto de la ciencia, la tcnica y, ms
en general, el conocimiento profesional poda ayudar a hombres y
mujeres consolidar con mayor fuerza una carrera. Al depositar
esta confianza en la ciencia para el desarrollo del dominio personal,
Lippmann se asemeja a otros contemporneos norteamericanos y
a socialistas fabianos como Sidney y Beatrice Webb en el Reino
Unido o el joven Lon Blum en Francia, as como a Max Weber.
La receta de Lippmann para adquirir el dominio personal
tambin tena ui objetivo poltico concreto. Lippmann observ
cmo los inmigrantes de Nueva York se esforzaban por aprender
ingls con vistas a comenzar sus carreras, pero eran excluidos de
los institutos de enseanza superior de la ciudad, que en esa poca
no admitan judos y negros y eran hostiles a los griegos, los italia
nos y los irlandeses. Al pedir una sociedad ms orientada hacia el
desarrollo de las profesiones, el autor peda que estas instituciones
abrieran las puertas, en una versin norteamericana del lema
francs carreras abiertas al talento.
El escrito de Lippmann constituye un acto imponente de fe
en el individuo, en la posibilidad de hacer algo de uno mismo: el
sueo de Pico, hecho realidad ahora en las calles del Lower East
Side entre personas que Lippmann vea como seres humanos
Jpecficos e inconfundibles. En sus escritos Lippmann tenda a en
frentar al Goliat del capitalismo contra el David del talento y la
voluntad personales.
El placer que produce leer a Lippmann es su propia justifica
cin; su voz es la de un honrado maestro de escuela eduardiano,
de vida sana, que al parecer se ha pasado muchas horas en pique
tes o en compaa de hombres cuyas palabras apenas entiende. As
y todo, es#su fe en la profesin un precepto viable para nosotros,
casi un siglo ms tarde? Y en concreto, es un remedio para el .fra
caso, ese tipo de fracaso que consiste en no poder organizar nues
tra vida?
Hoy conocemos formas de burocracia diferentes de las cono
cidas por Lippmann y Weber; el capitalismo ahora acta segn
principios de produccin diferentes. Sin embargo, dejar de extraer
algn sentido de continuidad y finalidad de estas condiciones
equivaldra literalmente a nuestro propio fracaso.
Pens a menudo en Lippmann mientras escuchaba a un grupo
de programadores de mediana edad, hombres que acababan de
perder su empleo tras una reduccin de plantilla en una oficina de
IBM en Estados Unidos. Antes de quedar en paro, estojs hombres
suscriban de un modo algo complaciente- la creencia en que la
carrera profesional se desarrolla a largo plazo. Como programado-
res de alta tecnologa, se supona que eran los amos de la nueva
ciencia. Tras el despido, tuvieron que probar diferentes interpreta
ciones de los hechos que destrozaron su vida; no podan evocar
una narrativa de los hechos instantnea y evidente por s misma
que diera sentido a su fracaso. Y ahora, por medios que Lippmann
quiz no previ, se han salvado de la sensacin de estar a la deriva
y encontraron en el fracaso mismo cierta revelacin de su vida
profesional.
En primer lugar, quisiera exponer el contexto de la empresa
en la que haban trabajado, por. ser caracterstico. Hasta mediados
de la dcada de los ochenta, IBM practic un, capitalismo paternal
con una venganza.116 El hombre, responsable del crecimiento de
IBM, Thomas Watson padre, llevaba la empresa como un feudo
personal y se llamaba a s mismo padre moral de la empresa. La
antigua cancin de la empresa deca: Con el seor Watson al
frente, cada vez ms ascenderemos, y mantendremos a IBM respe
tada a los ojos del mundo.117 La lealtad, deca Watson, evita el
desgaste que produce tomar decisiones diarias respecto a lo que es
mejor.118 Desde el punto de vista institucional, IBM se pareca a
una empresa estatal francesa o italiana, con empleo fijo para la
mayora de sus empleados y una especie de contrato social entre la
direccin y los trabajadores.
En 1956, Thomas Watson hijo relev a su padre. El nuevo
jefe deleg ms y escuch mejor, pero el contrato social sigui en
vigor. IBM daba a sus trabajadores unas pensiones y un seguro de
enfermedad excelentes; fomentaba la vida social con cursos de golf
organizados por la empresa, atencin de los nios e hipotecas; to
dos los estados de una carrera diseada para gente de la que se es
peraba que se quedase y ascendiera. IBM poda hacerlo porque, en
sus mercados, era prcticamente un monopolio.
A consecuencia de graves errores de clculo sobre el creci
miento de la industria informtica en los aos ochenta IBM en
treg virtualmente el control del sector de los ordenadores perso
nales, a principios de 1990 la empresa agonizaba en medio de un
periodo de agitacin. Watson hijo se haba retirado; cuatro nuevos
presidentes cayeron. En 1992, la empresa sufri una prdida masi
va de seis mil seiscientos millones de dlares; ocho aos antes
haba acumulado los mayores beneficios jams registrados por una
empresa norteamericana. La compleja burocracia interna haba
demostrado ser paralizante cuando Microsoft, de Bill Gates, la
hizo a un lado. IBM tambin se enfrentaba a una dura competen
cia de los japoneses y americanos advenedizos. En 1993, con un
nuevo presidente Louis Gerstner, la empresa comenz a refor
marse con vistas a ser una mquina competitiva, e hizo un giro
igualmente radical, intentando reemplazar la rgida estructura
jerrquica del trabajo con frmulas ms flexibles de organizacin y
con una produccin flexible orientada a colocar en el mercado
ms productos y con mayor rapidez.
La plantilla de cuatrocientos mil empleados fue el blanco
principal de la campaa. Al principio se tent a algunos para que
se marcharan, y luego muchos ms tuvieron que irse a la fuerza.
En los primeros seis meses de 1993, la empresa prescindi de una
tercera parte de los empleados de las tres fabricas de IBM, situadas
en Hudson Valley, Nueva York, y la compaa redujo las opera
ciones donde fuera posible La nueva direccin cerr los campos
de golf y los clubs, y retir su apoyo a las comunidades en las que
la empresa operaba.
Quise saber ms acerca de este giro hacia una IBM ms efi
ciente, con menos personal y ms flexible, en parte porque mu
chos de los directivos e ingenieros de mediana edad vctimas del
cambio son vecinos mos en el norte del estado de Nueva York,
Sin trabajo a una edad demasiado temprana, se han forjado un
empleo como consultores, lo cual significa repasar sus agendas
con la esperanza, a menudo vana, de que los contactos fuera de la
organizacin an recuerden que existen. Algunos han vuelto a tra
bajar para la empresa, pero como trabajadores con contactos a
corto plazo, sin beneficios sociales ni un puesto en la institucin.
Al margen de cmo se las han ingeniado para sobrevivir los lti
mos cuatro aos, no pueden dejar de prestar atencin a las duras
realidades del cambio y ls efectos de ste en su vida.
El River Winds Caf, no lejos de los antiguos despachos de
mis vecinos, es una alegre hamburguesera antes frecuentada du
rante el da slo por mujeres que salan de compras o por adoles
centes de expresin sombra que iban all a pasar el rato despus
del colegio. En este sitio les he odo desgranar su historia a estos
hombres de camisa blanca y corbata negra que beben tazas de caf
sentados muy atentos como si estuvieran en una reunin de nego
cios. Un grupo de seis o siete hombres que se mantienen unidos:
antes eran programadores de ordenadores centrales y analistas de
sistemas de la antigua IBM. El ms comunicativo de todos ellos
era Jason, un analista de sistemas que llevaba en la empresa cerca
de veinte aos, y Paul, un programador ms joven al que Jason
despidi en la primera oleada de reduccin de plantilla.
Comenc a reunirme con ellos espordicamente, a ltimas
horas de la tarde, en 1994, un ao despus de que todos, menos
Jason, hubieran sido despedidos, y un ap despus de encontrar
me a Rico en el vuelo a Viena. En el River Winds Caf, el esfuer
zo de estos hombres por verle un sentido a lo ocurrido se dividi,
grosso modo, en tres etapas. Cuando me sum a sus conversacio
nes, los hombres se sentan vctimas pasivas de la empresa, pero
cuando esas conversaciones llegaron a una conclusin, los em
pleados despedidos se haban concentrado en su propio compor
tamiento.
Cuando el dolor por el despido an segua en carne viva, la
conversacin giraba en torno a las traiciones de IBM, como si la
empresa los hubiera engaado. Los programadores desenterraban
hechos o comportamientos pasados de la empresa que parecan
presagiar los cambios que se registraron posteriormente. Estos re
cuerdos incluan algunas pruebas, como el hecho de que a un in
geniero se le negara el uso del campo de golf para jugar un Jparti-
do, o viajes sin explicacin de un jefe de programadores a lugares
no identificados. En esta fase, los hombres queran pruebas de
premeditacin por parte de sus superiores, pruebas que luego jus
tificaran su indignacin. Ser engaado o traicionado es un desas
tre que difcilmente puede considerarse un error propio.
De hecho, la sensacin de una traicin por parte de la empre
sa afect con mayor fuerza a los observadores externos que la visi
taron en aquella poca: profesionales altamente cualificados en
una empresa paternalista tratados ahora con una consideracin no
mayor que la que se da a los empleados administrativos inferiores
o a los porteros. En el proceso de reduccin de.plantilla, la empre
sa pareca haberse destrozado a s misma. El periodista ingls An
thony Sampson, qu visit las oficinas centrales de la empresa a
mediados de los aos noventa, encontr en el seno de IBM un es
tado de profunda desorganizacin social y no un personal con
nuevos bros. Un funcionario admiti lo siguiente: Hay mucho
ms estrs, violencia interna y necesidad de ayuda psicolgica, y
todo se relaciona directamente con ios despidos.119 Los que
haban sobrevivido se comportaban como si vivieran con tiempo
prestado, y no sentan que haban sobrevivido por alguna razn
vlida. En lo tocante a los despedidos, un pastor de una iglesia lo
cal y anterior trabajador de IBM coment a Sampson: Se sienten
amargados y traicionados ... Nos hicieron sentir como si furamos
la causa de su fracaso mientras los peces gordos hacan millones.
Paul Carroll, otro estudioso de esta debacle, cuenta que, a la
encuesta annima sobre la moral de los empleados, una persona
respondi a la nueva insistencia de la compaa en su respeto por
el esfuerzo individual ms que por la lealtad corporativa: Qu
respeto?... IBM es una compaa muy poco slida y hace pompo
sas declaraciones pblicas sobre el respeto, la sinceridad y la sensi
bilidad mientras a un nivel ms bajo practica la administracin
opresiva y discriminatoria. La lealtad a la empresa ha muerto,
afirm rotundamente un consultor de administracin de empre
sas.120 Y en ATT, un monstruo empresarial asociado que atraves
el mismo proceso, se viva, en palabras de un ejecutivo, en un cli
ma de terror. Antes tambin haba miedo, pero cuando eliminan
cuarenta mil puestos de trabajo, quin va a criticar a un supervi
sor?121
Sin embargo, en el River Winds Caf estas primeras reaccio
nes no duraron. Los programadores comprendieron que, como
explicacin, la traicin premeditada no pasaba la prueba de la lgi
ca. Muchos de los superiores que los haban despedido en la pri
mera fase de la reconversin empresarial fueron a su v^z despedi
dos ms tarde; como Jason, ahora tambin se los vea en el River
Winds. Otra vez, puesto que era obvio que durante gran pane de
los aos ochenta y principios de los noventa a la compaa le iba
bastante mal, los hechos desagradables se reflejaban demasiado
claramente en el balance anual; ms que ocultarse, quedaban al
dscubieno las disfunciones de la antigua cultura empresarial.
Ms que nada, como adultos con uso de razn, los programa-
dores llegaron a entender que la teora de la traicin, planificada o
no, convena a los jefes en rgidas figuras del mal. Cuando Paul
mencion por cuarta o quinta vez los misteriosos viajes del jefe de
programacin, los que estaban en la mesa se le lanzaron encima.
Venga, dijo Jason, sabes que era un tipo decente. Lo ms pro
bable es que fuera a visitar a su novia. Nadie saba lo que se nos
vena encima. Ante esta perspectiva, los otros* tambin llegaron a
estar de acuerdo. El efecto de este consenso fue hacerles ver como
ms reales los males de este lastre empresarial, y menos como pro
ductos de la fantasa.
As, en una segunda fase de interpretacin, se centraron eri
buscar las fuerzas externas a las que echarles la culpa. En el River
Winds Caf, la economa global pareca ahora ser la fuente de
sus infortunios, en especial por recurrir a los servicios de trabaja
dores extranjeros. IBM haba comenzado a encargar fuera parte de
su trabajo de programacin, y pagaba a gente en l India una frac
cin del salario que pagaban a los norteamericanos. Los salarios
bajos de estos profesionales extranjeros se citaban como una razn
por la cual la empresa haba prescindido de los norteamericanos.
Lo ms sorprendente es que la red de comunicaciones de la em
presa sirviera como la Ellis Island de los indios, su puerto de inmi
gracin, pues el cdigo escrito en Amenadabab llegaba a la mesa
de trabajo de un supervisor con la misma rapidez que el escrito en
la casa. (A este respecto, Jason me cont un hecho bastante pa
radjico que haba aprendido de los supervivientes de su misma
oleada de despidos: en esta compaa de alta tecnologa, la gente
rara vez pona on-line sus opiniones y crticas; no queran dejar
huellas por las que pudieran atriburseles responsabilidad alguna.)
El temor de que los extranjeros socaven los esfuerzos de los
nativos es un temor profundamente arraigado. En el siglo XIX,
eran los inmigrantes muy pobres y sin cualificaciones los que pa
recan llevarse los trabajos, por su disposicin a trabajar por me
nos. Hoy, la economa global desempea la funcin de suscitar
este viejo miedo, pero aquellos amenazados en su pas no parecen
ser slo los no cualificados, sino tambin las clases medias y los
profesionales atrapados en el flujo del mercado de trabajo global.
Muchos mdicos norteamericanos han citado, por ejemplo, el flu
jo de doctores baratos de los pases del Tercer Mundo como una
de las razones por las cuales su propia seguridad se ve amenazada
por las compaas de seguros y de asistencia sanitaria. Economis
tas como Lester Thurow han intentado generalizar esta amenaza
argumentando que el cambio de trabajo a lugares del mundo con
menores salarios debilita los salarios en economas ms avanzadas,
como Estados Unidos. Desde un punto de vista racional, es posi
ble matizar este miedo l mercado de trabajo global; Paul Krug-
man seala, por ejemplo, que slo el 2% de la renta nacional en
Amrica procede de importaciones de economas de bajo salario
d otras partes del mundo. Sin embargo, la creencia en el riesgo
personal causado por la amenaza externa posee races profundas y
no tiene en cuenta los hechbs.
Por ejemplo, en esta fase proteccionista de la discusin, que
dur varios meses, los hombres del caf intentaron explicar sus
propios problemas igualando la influencia extranjera y los desco
nocidos norteamericanos hacindose con la empresa; sealaron
repetidas veces el hecho de que el nuevo presidente de IBM, Louis
Gerstner, era judo. Desgraciadamente, esta fase tuvo lugar duran
te las elecciones de 1994; varios de los hombres votaron por can
didatos de extrema derecha que les habran parecido absurdos en
tiempos ms seguros.
Pero, otra vez ms, esta interpretacin compartida no dur. El
momento crucial en el proceso que les llev a negar la perfidia de
los de fuera lleg cuando los empleados empezaron a hablar de
sus respectivas carreras, y, en particular, de sus valores profesiona
les. Como ingenieros, cientficos, los programadores crean en las
virtudes de los desarrollos tecnolgicos como las comunicaciones
digitales globales. Tambin reconocieron la calidad del trabajo
realizado en la India.
Este reconocimiento significaba algo ms que una obediencia
abstracta a los estndares profesionales. El hecho de que los hom
bres estuvieran hablando juntos importaba. Durante la fase en la
cual los programadores achacaban sus males a la perfidia de los in
dios que reventaban los salarios y las maquinaciones del presidente
judo de IBM, los hombres tenan poco que compartir entre s
acerca del contenido de su trabajo. Se hicieron varios silencios en
la conversacin; la traicin dentro y fuera de la compaa y la vic-
timizacin externa mantuvieron la conversacin fuera de los con
fines de la queja. En efecto, centrarse en el enemigo extranjero no
contribua en nada a darles a los programadores prestigio profesio
nal. La historia slo se refera a acciones de otros, desconocidos y
no vistos en ningn sitio; ios programadores se convirtieron en
agentes pasivos de las fuerzas globales.
Jim, el mayor de los empleados de IBM y, en consecuencia,
el que haba tenido ms problemas para volver a situarse, me
seal: Sabe una cosa? Durante la guerra de Corea pensaba que
slo era un ttere en ese fango, senta que no era nadie. Pero me
volv ms ttere en IBM. Cuando comenz la tercera fase de la
interpretacin, Paul, que una vez haba sospechado de la traicin
de aquel superior que haca tantos viajes, se volvi contra Jim, a
quien admiraba mucho, y le record que ellos tampoco haban es
tado dedicando su tiempo a IBM. Claro que una vez haban cre
do en la empresa, pero, afinando un poco ms, Jim dijo: Nos
gusta nuestro trabajo. A lo cual Jim respondi: Es cierto. A m
me sigue gustando..., cuando tengo. Y as, poco a poco, los hom
bres comenzaron a hablar de manera diferente.
La tercera fase de la explicacin les devolvi parte de su senti
do de integridad en cuanto programadores, pero a un alto precio.
Ahora, el centro de atencin estaba ms en la historia del trabajo
de alta tecnologa, en su inmenso crecimiento reciente, en las ca
pacidades necesarias para hacer frente a los desafos industriales y
cientficos. Algo ocurri en la voz de los hombres que hablaban en
el caf cuando dejaron de obsesionarse con el dao que les haban
hecho. Cuando se pusieron a hablar de su profesin, los progra
madores se concentraron en lo que podran y deberan haber he
cho anteriormente en sus propias carreras con vistas a prevenir las
dificultades en que se encontraban. En esta tercera fase apareci
por fin el discurso sobre la carrera tal como pudo haberla imagina
do Walter Lippmann. Cuestiones como voluntad y opcin perso
nal, criterios profesionales, narrativas del trabajo, todo eso surgi,
con la salvedad de que el tema de este discurso era, ms que el do
minio, el fracaso.
De hecho, estas discusiones se basaban en el hecho de que
IBM se haba limitado a programadores de ordenadores centrales
en una poca en que el crecimiento en la industria se dio en el sec
tor de los ordenadores personales; la mayor parte de estos progra
madores eran del otro sector. Los hombres de IBM comenzaron a
acusarse de haber dependido tanto de la empresa, de haber credo
en las promesas de la cultura empresarial, de haber interpretado
un escenario profesional que no era de creacin propia. Acusarse
puede sugerir culpa. No percib el temblor de la culpa en las vo
ces, al menos no culpa del tipo recargado y autocompasivo. La
charla iba de ordenadores centrales, terminales de trabajo, las posi
bilidades de Java, los problemas de la amplitud de banda, y el y.
En esta tercera fase, los desempleados recitaron los xitos de los
que diez o doce aos atrs entraron en el sector de los ordenadores
personales con arriesgados negocios propios, o de los que previe
ron las posibilidades de Internet. Los programadores del River
Winds piensan que habran debido hacer lo mismo, es decir, con
vertirse en empresarios hijos de Silicon Valley, la cuna de la pe
quea tecnologa.
Tuvimps el ejemplo, dijo un da Kim a un especialista en
redes. Sabmos que todo se estaba cociendo en la Costa [Oeste],
y no hicimos nada. Todos menos Jim asintieron; l mencion el
problema que significa reunir el capital. Tonteras, replic Kim.
Este negocio no es cuestin de hoy, sino de lo que podra ocurrir.
Para eso se consigue el dinero. La historia de los graves errores in
ternos de IBM, la reorganizacin empresarial motivada por el de
seo de flexibilidad, el advenimiento del mercado de trabajo global
puesto de manifiesto por el recurso a los programadores indios:
todo se reinterpret como seales de que era hora de salir y de que
debieran haberse arriesgado.
Durante el ltimo ao, la historia de lo que le ocurri a IBM
y a ellos ha descansado aqu. Y me di cuenta de que esta ltima in
terpretacin ha coincidido con un cambio en la conducta de mis
vecinos en la comunidad. Antes eran concejales y miembros de
juntas escolares; ahora han dejado estos cargos. No les da miedo ir
por la ciudad con la cabeza bien alta, pues aqu hay mucha gente
que ha sido despedida por IBM o que ha sufrido prdidas como
prbpietarios de tiendas y comerciantes a raz de la gran reorganiza
cin, pero han perdido inters por los asuntos cvicos.
El nico compromiso comunitario que los hombres mantie
nen, y que de hecho cumplen cada vez con mayor vigor, es ser
miembros de las Iglesias lcales y participar en su administracin.
Para ellos es una actividad importante, debido al contacto perso
nal con otros miembros de la Iglesia. En esta parte del camp,
como en cualquier otra, el fundamentalismo y las formas evangli
cas del cristianismo han experimentado un repentino auge. Paul,
el ms joven, me dijo: Cuando volv a nacer en Cristo, comenc
a aceptar mejor las cosas, a esforzarme menos. Si mis vecinos han
asumido la responsabilidad por sus biografas, ese acto tico ha
puesto su conducta en una direccin particular: se han refugiado
en su interior.
Un empresario de xito de Silicon Valley que lea esta explica
cin podra muy bien comentar: Esto en realidad demuestra que
debieron haberse arriesgado ms. Una vez que estos hombres
comprendieron la naturaleza de una carrera moderna, hicieron
bien al considerarse a s mismos responsables. No actuaron. Por
supuesto, este severo juicio da por sentado que los programadores
eran previsores. Con todo, las discusiones del River Winds Caf
podran tomarse sencillamente como un cuento con moraleja
acerca de la vulnerabilidad agravada de las carreras hoy da.
Sin embargo, dejar el asunto as excluira el trabajo real en el
que estaban comprometidos estos hombres: hacer frente a su fra
caso, sacar un sentido de l en relacin con su respectivo carcter.
En una entrevista a Michel Foucault poco antes de morir, el fil
sofo le hizo al periodista que le entrevistaba esta pregunta: cmo
uno se gobierna a s mismo?
Cmo gobernarse a s mismo realizando acciones en los
que uno es el objeto de esas acciones, los dominios en que se
aplican, los instrumentos a los cuales tienen que recurrir y el su
jeto que acta?122
Los programadores tuvieron que responder a esa pregunta
buscando maneras de hacer frente a la realidad del fracaso y los. l-
nfiites personales. Ese esfuerzo de interpretacin est tambin en el
espritu del dominio de Lippmann, en el sentido de dejar de su
frir el cambio pasiva y ciegamente; en cualquier caso, es una ac
cin real. Estn venciendo al tab del fracaso, sacndolo a la luz.
Por esta razn, es importante comprender su manera de hablar.
Los hombres prueban tres historias. Las tres versiones giran al
rededor de un punto decisivo; en la primera, ese punto aparece
cuando la direccin de la empresa comienza a traicionar a losj pro
fesionales; en la segunda, cuando los intrusos entran en escena; en
la tercera, en el momento en que los programadores no se deciden
a abandonar la empresa: Ninguna toma la forma de una historia
en la que el desastre personal es largo y lento, desde la poca de
Thomas Watson padre en adelante.
Crear una narrativa alrededor de momentos repentinos y cru
ciales del cambio es, por supuesto, una convencin comn tanto
en novelas como en autobiografas. Jean-Jacques Rousseau, por
ejemplo, en sus Confesiones* declara a propsito de unos azotes
que le aplic cuando nio la seorita Lambercier: Quin habra
podido suponer que ese castigo infantil, recibido a la edad de diez
aos de manos de una mujer .de treinta, determinara mis gustos y
deseos, mis pasiones, mi mismo yo para toda la vida.123 Este indi
cador del cambio ayuda a Rousseau a definir, pese al violento flujo
interior, una forma para su historia personal, como cuando decla
ra que hay veces en que soy tan distinto del que soy que podran
tomarme por alguien de un carcter totalmente opuesto.124 La
convencin del momento crucial es una manera de hacer el cam
bio legible y claro, ms que una combustin catica, ciega o sim
plemente espontnea. Esta ltima clase de cambio aparece en la
autobiografa de Goethe; al decidirse a abandonar su vida pasada,
Goethe dice de s mismo: Adonde ir ahora? Apenas puede re
cordar de dnde viene.125
Al igual que para Rousseau, la convencin del momento defi
nidor y clarificador ayuda a los programadores a encontrarle un
sentido a la forma de sus carreras. Por supuesto, sus conversacio
nes no eran tres captulos claros y bien acabados; la charla relajada
vagabundea y serpentea inevitablemente. Sin embargo, en las dos
primeras versiones, molestas verdades se cuelan en el camino de
los hechos decisivos. La primera versin pierde credibilidad por
que los hombres conocan la situacin de IBM; la segunda hace
aguas por la creencia de los hombres en el progreso tecnolgico y
s sentido de calidad profesional. Sin embargo, la tercera versin
libera a las personas que participan en la conversacin y les permi
te hacerse con el control de la narrativa. Ahora, la historia puede
fluir: tiene un centro slido, yo, y una trama bien constrida.
Lo que debiera haber hecho es coger mi vida con mis propias
manos. El momento clave se da cuando los programadores dejan
de ser vctimas pasivas y asumen una posicin ms activa. Ahora
son sus propias acciones las que importan. El despido ya no es el
hecho clave; la accin crucial esJ el paso que deberan haber dado
en 1984 y 1985. El momento clave se convierte en responsabili
dad personal. nicamente haciendo este cambio pueden comen
zar a hacer frente al hecho de que han fracasado en sus carreras.
Los tabes que rodean al fracaso significan que a menudo es
una experiencia profundamente confusa y mal definida. Un golpe
solo, un rechazo, no bastan. En un soberbio estudio de la clase me
dia en movilidad descendente, la antroploga Katherine Newman
observa que pese a sus diversos resultados, la movilidad descen
dente de la clase directiva genera una condicin liminal, flotante,
ambigua. Ser un ejecutivo venido a menos, dice Newman, signifi
ca descubrir, en primer lugar, que uno no es una persona tan bue
na como pensaba que era, y, luego, terminar sin saber quin o qu
eres.126 Los hombres del River Winds Caf se salvaron de esa am
bigedad subjetiva.
Podra parecer que este funcionamiento narrativo del fracaso
es arbitrario. En As habl Zaratustra, Nietzsche dice que el hom
bre corriente es un furioso espectador del pasado, y que le falta el
poder para desear hacia atrs.127 Sin embargo, los programado-
res no podan vivir como espectadores furiosos de su pasado, y por
eso llevaron sus deseos hacia atrs. Y, en la evolucin de la historia
narrada, los hombres del River Winds Caf dejaron finalmente de
hablar como nios de una empresa paternalista; se desprendieron
de la opinin de que los poderosos son demonios maquinadores y
los sustitutos de Bombay intrusos ilegtimos. De ese modo, su in
terpretacin se hizo ms realista.
De qu manera esta forma narrativa elimina la sensacin de
deriva interior que Lippmarin consideraba tan corrosiva? Conside-i
remos otra clase de narrativa que podra adaptarse mejor a las cir
cunstancias contemporneas. El novelista Salman Rushdie afirma
que el yo moderno es un edificio tembloroso que construimos
con retales, dogmas, injurias infantiles, artculos de peridico, co
mentarios casuales, viejas pelculas, pequeas victorias, gente que
odiamos, gente que amamos.128 Para l, una narrativa vital pareCfe
un collage, una coleccin de accidentes, de cosas encontradas e imj
provisadas. El mismo nfasis en la continuidad aparece en los
critos del filsofo Zygmunt Bauman y el telogo Mark Taylor;
ambos celebran los esfuerzos de novelistas como Joyce o Calvino
por trastocar tramas bien construidas para poder transmitir el Bu-
jo de la experiencia ordinaria.129 La psique vive en estado de inter
minable devenir -una mismidad que nunca termina-. En estas
condiciones, no puede haber una narracin vital coherente, ni
momento clarificador de cambio que ilumine el conjunto.
Estas visiones de la narrativa, a veces llamadas posmodernas,
reflejan, en efecto, la experiencia del tiempo en la moderna eco
noma poltica. Un yo maleable, un collage de fragmentos que no
cesa de devenir, siempre abierto a nuevas experiencias; stas son
precisamente las condiciones psicolgicas apropiadas para la expe
riencia de trabajo a corto plazo, las instituciones flexibles y el ries
go constante. Sin embargo, hay poco espacio para comprender el
derrumbe de una carrera si creemos que toda la historia de una
vida slo es una coleccin de fragmentos. Tampoco hay espacio
para analizar la gravedad y el dolor del fracaso si no es ms que
otro incidente.
La fragmentacin del tiempo narrativo est particularmente
marcada en el medio profesional de los programadores. En City of
Bits, el arquitecto WiUiam Mitchell describe el ciberespacio como
una ciudad no arraigada en ningn lugar definido de la superfi
cie de la Tierra ... y habitado por sujetos incorpreos y fragmen
tados que existen como colecciones de alias y de agentes.130 La
analista de tecnologas Sheqy Turkle cuenta que una persona jo
ven le dijo: Slo giro alrededor de una parte de mi mente y lue
go de otra cuando voy de ventana en ventana. De alguna manera
soy una especie de argumento en una ventana y trato de dar con
una chica en otra, y en otra ventana puedo tener abierta una
hoja de clculo.131 Fredric Jameson habla detesta incesante rota
cin de los elementos en la experiencia moderna, tal como ocu
rre al moverse de ventana en ventana por la pantalla del ordena
dor.132
Los programadores han recuperado hablando a falta de cone
xin ausente en la pantalla. Su narrativa parece en realidad pre-
posmoderna en su esfuerzo por tener coherencia y una autora s
lida: yo. Podra decirse que la suya es -para usar otra expresin
de modauna narrativa de resistencia, pero, en su alcance tico, el
desenlace de esta conversacin fue ms profundo.
Al final, los programadores hablaban con un aire ms de irre-
vocabilidad resignada que de rabia por sentir que haban perdido
el tren, por haber desperdiciado sus posibilidades, aunque estn
en su mejor momento fsico. En esta tercera versin, los hombres
sintieron el alivio de no tener ya que luchar; antes sentan ese can
sancio tan hondo de la vida que sobrecoge a mucha gente de me
diana edad. Cualquiera que haya saboreado de verdad el fracaso
reconocer el impulso: ante la prdida de la esperanza y el deseo,
la preservacin de la voz activa es la nica manera de hacer el fra
caso soportable. No es suficiente con declarar simplemente la vo
luntad de durar. Rico est lleno de principios orientadores, y tiene
un montn de consejos que darse a s mismo, pero estas panaceas
no le evitan sus temores. El consejo que los ingenieros se dan a s
mismos se expresa en locuciones comcfc Debiera haberlo sabi
do... y Si hubiera.... En este lenguaje, el alivio se parece a la
resignacin, y la resignacin es una manera de reconocer el peso
de la realidad objetiva.
As, su narrativa fue, de alguna manera, una especie de auto-
curacin. En general, la narrativa slo hace el trabajo de curar por
su estructura, no por medio de consejos. Incluso las grandes ale
goras, incluso aquellas que no tienen ningn reparo en moralizar,
como El peregrino de Bunyan, trascienden el intento de ensearle
al lector cmo ha de actuar. Bunyan, por ejemplo, hace las tenta
ciones del mal tan complicadas que el lector se demora demasiado
en las dificultades de Cristiano, el protagonista, y no intenta imi
tar sus soluciones. La curacin que produce la narrativa viene pre
cisamente del compromiso con la dificultad. El trabajo teraputi
co no limita su inters a hechos que se resuelvan de la manera
correcta. En cambio, una buena narrativa reconoce y prueba la
realidad de todas las maneras errneas en que puede salir la vida y,
en efecto, sale. El lector de una novela, el espectador de una pieza
de teatro, experimenta un particular consuelo al ver que la gente y
los hechos encajan en una estructura temporal; la moraleja de la
narrativa reside en la forma, no en el consejo.
Finalmente, podra decirse que estos hombres se han.conffon-
tado con el fracaso pasado, dilucidado el valor de su carrera, pero
no han encontrado maneras de salir adelante. En el presente flexi
ble y fragmentado slo puede parecer posible crear narrativas co
herentes sobre lo que ha sido, y ya no es posible crear narrativas
predictivas sobre lo que ser. El hecho de que los hombres del Ri-
ver Winds Caf hayan dejado ahora sus compromisos activos slo
parece confirmar esta condicin de tiempo pasado. El rgimen fle
xible parece engendrar una estructura de carcter constantemente
en recuperacin.
Irnicamente, stos son los Davides que se enfrentan al Goliat
del rgimen flexible. Es en cuanto individuos -la clase de indivi
duos admirados por Walter Lippmann- que los programadores
encontraron un camino de discutir el fracaso entre s, para de esa
manera encontrar una sensacin ms coherente de su yo y de su
tiempo. Mientras que deberamos admirar esa fuerza individual, el
giro hacia su interior y a (elaciones ntimas muestra los lmites de
la coherencia que han conseguido. Un sentido ms amplio de co
munidad, y un sentido ms pleno del carcter, es lo que necesita
el nmero creciente de personas que, en el capitalismo moderno,
estn condenadas al fracaso.
8. EL PRONOMBRE PELIGROSO
Las propuestas prcticas ms persuasivas que he odo para ha
cer frente a los problemas del nuevo capitalismo se centran en los
lugares en los que opera. Las empresas modernas gustan de pre
sentarse cofno liberadas de las exigencias del lugar; una fbrica en
Mxico, una oficina en Bombay, un centro de comunicaciones en
el bajo Manhattan, todo eso tiene la apariencia de meros ndulos
de la red global. Hoy, los lugares, las ciudades o las naciones te
men que si ejercitan su soberana, imponiendo, por ejemplo, car
gas fiscales o restringiendo los despidos sumarios, una empresa
pueda encontrar sin mayores problemas otra isla en la red, una fa
brica en el Canad, si no la encuentra en Mxico, o una oficina en
Boston en lugar de en Manhattan. Por miedo a que IBM se mar
chara totalmente, muchas localidades de Hudson Valley se abstu
vieron de desafiar su decisin de devastar la vida laboral* de ciuda
danos como los programadores del River Winds.
Sin embargo, ya hay signos de que la economa no es tan indi
ferente a la geografa como se ha supuesto: se puede comprar el
stock que uno quiera en Dubuque, Iowa, pero no crear un merca
do de reservas en los campos de trigo. De hecho, IBM est dema
siado arraigada en su red de suministradores y distribuidores y en
su proximidad a las actividades financieras de Nueva York para
marcharse al.extranjero. Como ha sealado Saskia Sassen, la eco*
noma global no flota en el espacio exterior. Aun en los mercados
de trabajo ms flexibles del globo, en el Sudeste asitico, se ha
comprendido que la geografa social y cultural tiene un peso en
gran parte de las decisiones particulares de inversin.133 El lugar
tiene un poder, y es posible que ese poder imponga restricciones a
la nueva economa.
Es ms eficaz desafiar al nuevo capitalismo desde fuera, en los
lugares en que opera, o buscar reformar sus operaciones desde den
tro? De los tres aspectos estructurales de la flexibilidad -reinven
cin discontinua, produccin flexible y concentracin de poder sin
centralizacin, parece en efecto posible frenar desde el exterior al
gunas consecuencias destructivas de la reinvencin discontinua; en
tre otras cosas, podran limitarse las reducciones de plantilla, puesto
que sera ms difcil controlar a la gente desde fuera. Sin embargo,
la restriccin solamente no es la perspectiva correcta.
El esfuerzo por controlar los mecanismos del neocapitalismo
desde fuera debe tener una base diferente: debe preguntar qu va
lor tiene la empresa para la comunidad, cmo sirve a los intereses
ciudadanos y no slo a su propio libro de ganancias y prdidas.
Imponer estndares externos de conducta a menudo provoca la re
forma interna, precisamente porque el mundo de la red es tan
amorfo e inconstante, los criterios externos de comportamiento
responsable pueden ensear a la empresa una imagen de cmo
debera ser, aqu, donde est, en este momento. Sin embargo, el
propsito de hacer de las empresas mejores ciudadanos, aunque
digno, tambin tiene sus lmites. Los nuevos propietarios de la pa
nadera de Boston, por ejemplo, actan en realidad como buenos
ciudadanos, compartiendo sus beneficios y su personal; Rodney
Everts, que intent en vano ensear a hacer pan a sus compae
ros, tiene un da libre por semana para ensear a hacer pan en una
escuela tcnica local. Sin embargo, este acto de buena voluntad c
vica no consigue, en la panadera; nada que pueda hacer el trabajo
iijis atractivo, y tampoco fortalece la identidad laboral de los em
pleados de Everts.
El lugar es geografa, una localizacin de la poltica; la comu
nidad evoca las dimensiones sociales y personales del lugar. Un lu
gar se vuelve comunidad cuando la gente utiliza el pronombre
nosotros. Hablar as requiere un apego personal, no geogrfico;
una nacin puede constituir una comunidad cuando la gente tra
duce las creencias compartidas y los valores en prcticas concretas
y cotidianas. Rousseau fue el primer escritor moderno en com
prender cun profundamente los mecanismos de la poltica se
fundan en esros rituales de la vida cotidiana la medida en que la
poltica depende del nosotros comunal. Una de las consecuen
cias no deliberadas del capitalismo moderno es que ha reforzado el
valor del lugar y ha despertado un deseo de comunidad. Todas las
condiciones emocionales que hemos explorado en el lugar de tra
bajo animan ese deseo: las incertidumbres de la flexibilidad; la au
sencia de confianza y compromiso con races profundas; la super
ficialidad del trabajo en equipo; y, ms que nada, el fantasma de
no conseguir hacer nada de uno mismo en el mundo, de hacerse
una vida mediante el trabajo. Todas estas situaciones impulsan a
la gente a buscar otra escena de cario y profundidad.
Hoy, en el nuevo rgimen, el uso de la palabra nosotros se
ha vuelto un acto de autoproteccin. El deseo de comunidad es
defensivo, y a menudo se expresa como rechazo de los inmigrantes
y otras personas de fuera: la arquitectura comunal ms importante
son los muros contra un orden econmico hostil. Sin duda, es una
ley casi universal que el nosotros puede usarse como defensa
contra la confusin y la dislocacin. La poltica actual, basada en
este deseo de refugio, apunta ms hacia los dbiles, los que reco
rren los circuitos del mercado de trabajo global, ms que hacia los
fuertes, esas instituciones que ponen en movimiento o se aprove
chan de su relativa penuria. Los programadores de IBM, como
hemos visto, Analmente se han vuelto psicolgicamente hacia su
interior, pero de una manera importante han trascendido este sen
tido defensivo de la comunidad cuando dejaron de echarle la cul
pa a sus colegas indios y a su presidente judo.
Nosotros es a menudo una falsa locucin cuando se utiliza
como punto de referencia contra el mundo exterior. Rico conoca
ambos lados de esta locucin demasiado bien. -Por un lado, ob
serv que sus vecinos, cada vez que se mudaba, estaban unido^ por
vnculos dbiles; se supona que iba a. empezar de cero en cada una
de las ciudades dormitorio que atravesaba, lugares en los que la
gente apareca y desapareca cada tres o cuatro aos. Y su propio
senti-do del nosotros, expresado en el lenguaje de los criterios de
la comunidad y los valores familiares,, era una abstraccin, esttica,
cuy contenido mismo l haba odiado en el pasado y no poda
practicar en el presente. Nosotros puede esconder la diversidad
de etnias de un pas, con sus problemas para adaptarse entre s, o
sus historias de conflicto tnico. Ahora, este nosotros ficticio
vuelve a la luz para defenderse contra una nueva y vigorosa forma
de capitalismo.
Por todos estos motivos, el pronombre peligroso tambin
puede usarse para explorar ms en profundidad y con una actitud
ms positiva. Toma los dos elementos de la frase destino compar
tido. Qu clase de compartir se requiere para resistir la nueva
poltica econmica, ms que para huir de ella? Qu clase de rela
ciones personales sostenidas en el tiempo pueden estar contenidas
en el uso de nosotros?
El vnculo social surge bsicamente de una sensacin de de
pendencia mutua. Todos los dogmas del nuevo orden tratan la de
pendencia como una condicin vergonzosa: el ataque a la rgida
jerarqua burocrtica tiende a liberar estructuralmente a la gente
de la dependencia; y se supone que arriesgarse es estimular la au-
toafirmacin ms que someterse a lo que viene dado. Dentro de
las corporaciones modernas, no hay un lugar honroso para el ser
vicio: la palabra misma conjura el ltimo refugio del sirviente del
tiempo. John Kotter celebra la consultora como el summum del
comportamiento empresarial flexible, lo cual supone que el con
sultor no est en* deuda con nadie. Sin embargo, ninguno de estos
repudios de la dependencia como algo vergonzoso promueve vncu
los fuertes que ayuden a compartir.
Actitudes como sta son algo ms que prejuicios psicolgicos.
El ataque al Estado del bienestar comenz en el rgimen neolibe
ral y anglosajn y ahora se extiende a otras economas polticas,
ms renanas, y trata a los que dependen del Estado con la sospe
cha de que son parsitos sociales ms que personas verdaderamen
te indefensas. La destruccin de las redes del bienestar y los dere
chos de ayuda social estaran a su vez justificados porque liberan la
economa poltica y permiten que se comporte ms flexiblemente,
como si los parsitos estuvieran tirando de los miembros ms di
nmicos de la sociedad. Tambin se considera que los parsitos so
ciales se alojan en lo profundo del cuerpo productivo, o al menos
eso es lo que transmite el desprecio de los trabajadores que necesi
tan que les digan qu hacer, que no pueden tomar iniciativas por
s mismos. La ideologa de parasitismo social es una potente herra
mienta disciplinaria en el lugar de trabajo; los trabajadores quieren
demostrar que no se estn alimentando del esfuerzo de otros.
Una opinin ms positiva de la dependencia sera, en primer
lugar, un desafo a la oposicin dependencia-independencia, uij
lugar comn. Casi sin pensar aceptamos el contraste entre un yo
dbil y dependiente y otro fuerte e independiente. Sin embargo, al
igual que el contraste entre xito y fracaso, esta oposicin aplana
nuestra realidad. La persona autnticamente independiente no
demuestra ser en absoluto tan independiente como dan por senta
do los estereotipos culturales, seala el psiclogo John Bowlby;
en la vida adulta, una persona sanamente independiente es ca
paz de depender de los otros cuando la ocasin lo requiere y tam
bin de saber en quin le conviene confiar.134 En las relaciones
ntimas, l miedo a volverse dependiente de alguien significa no
poder confiar en esa persona; en lugar de esa confianza, las propias
defensas mandan.
Del mismo modo, en muchas sociedades es poca o ninguna la
vergenza que se atribuye a experiencias ms pblicas de la depen
dencia, donde los dbiles estn necesitados de los fuertes. En la
Roma antigua, el cliente le peda a su protector ayudas o favores con
toda naturalidad, y ste se desprestigiaba si no poda ocuparse de
aquellos que esperaban algo de l. Louis Dumont y Tako Doi han
documentado cmo en las sociedades indias o japonesas la depen
dencia tampoco va acompaada de autodegradacin.135 Como ha
demostrado Albert Hirschmann, en los primeros tiempos del capi
talismo la confianza en las relaciones comerciales era el producto del
reconocimiento de dependencia mutua, lo cual no es exactamente
igual a una relacin honrosa entre dbiles y fuertes, pero s( un reco
nocimiento de que uno solo no se basta para sostenerse s mismo.
Jacques Savary, el autor del siglo XVII de Leparfait ngotiant, afirm
que la Divina Providencia quiere que los hombres hagan negocios
juntos y as la necesidad mutu que tienen de ayudarse establecer
entre ellos lazos de amistad.136 Y cuando los comerciantes recono
cen la necesidad mutua, Montesquieu seal un siglo ms tarde, el
comercio ... pule y suaviza los modales brbaros.137
Naturalmente, la necesidad mutua tambin rige los modernos
negocios; si no hay necesidad de otro, no hay intercambio. Y para
la mayora esa necesidad es desigual, porque en el moderno mer
cado de trabajo la gente necesita trabajar para otro. El nuevo or
den no ha eliminado esa dura caracterstica de la dependencia; en
Estados Unidos, por ejemplo, la tasa de empleo por cuenta propia
a tiempo completo se ha mantenido constante en un 8,5% duran
te los ltimos cuarenta aos.
Un fracaso repentino es la experiencia qu hace que las perso
nas reconozcan que a largo plazo no son autosuficientes. Lo ms
sorprendente de la experiencia de los programadores de IBM es que
llegaron a hablar sencillamente del fracaso, sin culpa ni vergenza.
Pero este resultado requiri la presencia de otros, y los acerc ms a
los dems. Su logro -que no es una palabra demasiado fuerte- es
haber llegado a un estado en el cual'no se avergonzaban de su nece
sidad mutua ni de su incapacidad.
Una visin positiva de los lmites personales y de la dependen
cia propia podra parecer ms el dominio de la tica religiosa que
de la economa poltica. Sin embargo, la vergenza de ser depen
diente tiene na consecuencia prctica, pues erosiona la confianza
,y el compromiso mutuos, y la falta de estos vnculos sociales ame
naza el funcionamiento de cualquier empresa colectiva.
Las dificultades de confianza adquieren dos formas; en una, la
confianza est sencillamente ausente; en la otra, impera una sospe
cha ms activa de los dems. El vnculo de confianza, como he
mos visto, se desarrolla informalmente en las grietas de las buro
cracias a medida que la gente aprende de quin puede depender.
Los vnculos de confianza se ponen a prueba cuando las cosas van
mal y la necesidad de ayuda se vuelve aguda. Una de las razones
por las que los panaderos de Boston tienen una solidaridad tan d
bil es que estn indefensos cuando se rompe una mquina. Los
panaderos no creen que puedan confiar entre s en casos de crisis,
y no se equivocan. Nadie comprende a las mquinas; la gente en
tra y sale segn horarios flexibles, tienen otros trabajos y otras res
potabilidades. Ms que sospecha mutua, hay falta de confianza;
no hay base para tal confianza. La falta de confianza tambin pue
de crearla el ejercicio flexible del poder. Como seal Anthony
Sampson, durante los aos de reduccin de plantilla, IBM trans
miti una gran falta de confianza a los empleados que sobrevivie
ron dicindoles que ahora estaban solos, que ya no eran los hijos
de la empresa. Estamos ante un potente mensaje doble: todos es
tamos remando juntos en la crisis; y, por el otro lado, si no te cui
das t, prescindiremos de ti.
Cuando la gente se siente avergonzada de estar necesitada,
puede ser ms decididamente desconfiada de los dems. Conside
remos, por ejemplo, la profunda ambivalencia de Rose ante las
mujeres ms jvenes en su agencia de publicidad. Ir a trabajar a la
parte alta de la ciudad le provoc una crisis en lo tocante a su
edad expresada en los sentimientos que le produca la ropa que
llevaba, incluso la forma de sus gafas. Senta vergenza de su as
pecto, pero tambin le daba vergenza sentir que necesitaba que la
tranquilizaran; para eso dependa de las mujeres ms jvenes,
pero, cuando le daban ese consuelo, no las crea. En los meses de
charla que tuve con ella, la actitud condescendiente de esas mu
jeres jvenes era un purtto que apareca una y otra vez; Rose ha
blaba ms de si poda de verdad creer en lo que le decan y de
cmo se comportaban con ella que del coordinador del equipo.
Podra decirse que todo esto slo es cuestin de orgullo heri
do, pero no creo que sea as. El tono cido de las discusiones ac
tuales sobre necesidades de bienestar social, derechos sociales y re
des de seguridad est impregnado de insinuaciones de parasitismo,
por un lado, y se topa con la rabia de los humillados, por el otro.
Cuanto ms vergonzosa sea la sensacin de dependencia y limita--
cin, ms se tender a sentir la rabia del humillado. Restituir la fe
en los dems es un acto reflexivo; requiere menos miedo a la vul
nerabilidad propia. Sin embargo, este acto reflxivo tiene un con
texto social. Las organizaciones que celebran la independencia y la
autonoma, lejos de inspirar a sus empleados, pueden suscitar esa
sensacin de vulnerabilidad. Y las estructuras sociales que no fo
mentan de un modo positivo la confianza en los otros en momen
tos de crisis infunden la ms neutra y vaca falta de confianza^:
Confianza, responsabilidad mutua, compromiso son to
das palabras de las que se ha apropiado el movimiento llamado
comunitarismo. Quiere reforzar los criterios morales, pedir a los
individuos que se sacrifiquen por otros, prometiendo que si obe
decen criterios comunes encontrarn la fuerza mutua y la realiza
cin emocional que no pueden experimentar como individuos ais
lados. En mi opinin, el movimiento reivindica dudosamente la
propiedad de la confianza y el compromiso; hace falsamente hin
capi en la unidad como la fuente de la fuerza de una comunidad
y errneamente teme que cundo surgen ^conflictos en una comu
nidad los vnculos sociales estn amenazados.
Una opinin ms realista de cmo las comunidades pueden
sostenerse aparece en el clsico ensayo de Lewis Coser The Func-
ons of Social Conflict (Las funciones del conflicto social).138 Coser
sostena que la gente est unida ms por el conflicto verbal que
por el acuerdo verbal, al menos el acuerdo inmediato. En un con
flicto hay que esforzarse ms por comunicarse; como a menudo
ocurre en las negociaciones laborales o diplomticas, poco a poco
las reglas bsicas del compromiso unen a las partes. Coser sealaba
que las diferencias de opinin suelen hacerse ms marcadas y ms
explcitas aunque las partes puedan llegar finalmente a un acuer
do: la escena del conflicto se convierte en una comunidad en el
sentido de que la gente aprende a escuchar y a reaccionar entre s
incluso percibiendo sus diferencias ms profundamente.
Esta concepcin del nosotros comunitario es mucho ms
profunda que esa frecuente y superficial manera de compartir va
lores comunes que se manifiesta en el comunitarismo moderno o
en las declaraciones estticas de Rico sobre los valores familiares.
Los vnculos creados por el conflicto interno estn muy lejos de
las declaraciones defensivas de solidaridad que marcan hoy la res
puesta a las dislocaciones econmicas; en opinin de Coser, no
hay comunidad hasta que no se reconozcan las diferencias latentes
en su seno. El trabajo en equipo, por ejemplo, no admite diferen
cias de privilegio o poder, y, en consecuencia, es dbil como for
ma lie comunidad; todos los miembros del equipo de trabajo se
supone que comparten una motivacin comn, y precisamente
esa suposicin debilita la comunicacin real. Los vnculos fuertes
entre la gente implican un compromiso con sus diferencias por
encima del tiempo. Rico ha tenido literalmente poco tiempo en
todos los lugares donde ha vivido para experimentar este tipo de
comunidad.
Las concepciones posmodernas del yo, como la de Salman
Rushdie, hacen hincapi en la ruptura y el conflicto, pero no en la
comunicacin entre fragmentos del yo. La concepcin de comuni
dad como proceso se refleja ms en los actuales estudios polticos
de la democracia deliberativa, especialmente en el trabajo de Amy
Gutmann y Dennis Thompson, en el cual la expresin del desa
cuerdo, siempre en desarrollo, $e considera que une a la gente ms
que la mera declaracin de principios correctos.139 En la psico
loga social, el proceso de comunidad refleja conflicto, tanto de di
sonancia cognitiva como de atencin focal; en una comunidad, la
atencin focal es compartida. Y en esta concepcin de comunidad
hay una curiosa reflexin del ataque de Adam Smith a la rutina y
a la celebracin de Ja solidaridad. La rutina es una accin repetiti
va, y por eso no tiene historia, no tiene evolucin; la solidaridad es
un estallido repentino de comprensin de otra persona, que apare
ce, dice Smith, no sbitamente, sino tras un largo periodo de re
sistencia y fallo perceptivo.
La comprensin de la comunidad como un proceso en desa
rrollo en el tiempo apareca en la Enciclopedia de Diderot, aunque
LAngle no fuera una escena de conflicto. Los ritmos del tiempo
que Diderot celebr all* ms tarde afirmados en los escritos de
Anthony Giddens sobre el hbito, hicieron hincapi en la evolu
cin gradual como una forma civilizada de cambio. Los socilogos
de la disputa y la confrontacin no creen que el conflicto verbal
sostenido sea incivilizado, sino que forma una base ms realista
para las conexiones entre gente de poder desigual o con intereses
diferentes.
Podra parecer que esta clase de comunidad, cargada de con
flictos, es justamente lo que debera inspirar un rgimen flexible.
Las rupturas del tiempo, la desorganizacin social que conllevan
deberan forzar a la gente a la articulacin y la negociacin de sus
diferencias, ms que a provocar la cooperacin superficial del tra
bajo en equipo. Incluso si los superiores intentan eludir la con
frontacin, los subordinados estudiados por Harley Shaiken y
Laurie Graham deberan buscarla.
Por supuesto, los que tienen el poder de evitar la responsabili
dad tienen tambin los medios para reprimir las discrepancias. Lo
hacen reprimiendo el poder de la voz, como lo llama Albert
Hirschmann, entre los trabajadores mayores, transmutando la voz
de la experiencia en un signo negativo de envejecimiento, de estar
demasiado contagiado por la manera en que las cosas se han hecho
siempre. Sin embargo, por qu hay gente que desea esa voz?, por
qu estn dispuestos a seguir discutiendo y deliberando, incluso
en detrimento propio? La decisin de permanecer comprometido
no puede quedar confinada a una sensacin de injuria o de lealtad
institucionales. Son muchos ms los heridos que los que gritan.
Para imaginar que hay comunidades dispuestas a hacer frente al
nuevo capitalismo, tambin tenemos que considerar la fuerza del
carcter.
stas son las razones por las que los programadores de IBM me
parecieron los caracteres ms fuertes que he encontrado, Asumie
ron juntos la responsabilidad por sus fracasos y sus insuficiencias.
so les dio fuerzas; tambin foment un marco narrativo para su
experiencia. Qu clase de coherencia en el tiempo consiguieron?
Algunos filsofos franceses han intentado definir la voluntad a
permanecer comprometidos estableciendo la diferencia entre el
maintien le soi, mantenimiento de s mismo, y constance h soi, fi
delidad a s mismo: la primera sostiene una identidad a lo largo
del tiempo; la segunda invoca virtudes tales como ser honesto con
uno mismo en cuanto a los propios defectos.140 El mantenimiento
de s mismo es una actividad cambiante, pues las circunstancias
personales cambian y la experiencia se acumula; la fidelidad a s
mismo, como el ser honesto con los propios defectos, tiene que
ser constante, no importa dnde se, est ni qu edad se tenga.
No obstante, Emmanuel Levins ha intentado dejar claro que
la constance soi tiene una dimensin social en lo que atae a ser
responsable con otras personas. sta es, a la vez, una nocin muy
sencilla y muy complicada. Sencilla porque afirma que mi sensa
cin de valoracin depende de que los otros puedan confiar en m
o no. Complicada porque necesito actuar de manera responsable,
aun cuando no me conozca, y al margen de lo confusa, o destroza
da incluso, que est mi sensacin de identidad.141No era sta para
Levinas una abstraccin; durante la Segunda Guerra Mundial vio
cmo miles de judos luchaban (conjuntamente con responsabili
dad para hacer frente a la persecucin nazi y a la de Vichy, aun
cuando antes la mayora no haba compartido una fuerte identi
dad comn como judos.
Las ideas de responsabilidad de Levinas, y de constancia del
carcter, han sido elaboradas a su vez por el filsofo Paul Ricoeur
en los siguientes trminos: Porque alguien depende de m, soy
responsable de mi accin ante el otro.142 No importa lo irregular
que sea la vida de una persona, su palabra debe ser buena. Pero
Ricoeur argumenta que slo puede mantener su exigencia imagi
nando constantemente que hay un testigo para todo lo que deci
mos y hacemos, y que, adems, este testigo no es un observador
pasivo, sino alguien que confa en nosotros. Para ser fiables, debe
mos sentirnos necesitados; para que nos sintamos necesitados, este
Otro debe estar en situacin de carencia.
Quin me necesita? es una cuestin de carcter que sufre
un cambio radical en el capitalismo moderno. El sistema irradia
indiferencia. Y lo hace en trminos de resultados de esfuerzo
humano, como en los mercados del ganador que se lo lleva todo,
donde es escasa la conexin entre riesgo y recompensa. Irradia in
diferencia en la organizacin de la falta de confianza, donde no
hay razn para ser necesitado. Y lo hace a travs de la reestructura
cin de instituciones en las que la gente se trata como prescindi
ble. Estas prcticas disminuyen obvia y brutalmente la sensacin
de importar como persona, de ser necesario a los dems.
Podra decirse que el capitalismo fue siempre as; s, pero no
de la misma manera. La indiferencia del viejo capitalismo de clase
era crudamente material; la indiferencia que irradia el capitalismo
flexible es ms personal porque el sistema mismo est menos mar
cado, es menos legible en su forma. Enrico saba dnde estaba; los
viejos panaderos griegos tenan imgenes claras, verdaderas o fal
sas, de sus amigos y enemigos. El viejo hbito del marxismo era
tratar la confusin como una especie de falsa conciencia; en nues
tras circunstancias es una reflexin precisa sobre la realidad. De
ah la confusin personal de hoy en da a la hora de responder la
pregunta: Quin, en la sociedad, me necesita?
La falta de respuesta es una reaccin lgica a la sensacin de
no ser necesitado, y esto puede aplicarse tanto a las comunidades
de trabajo flexible como a los mercados de trabajo que eliminan
de sus plantillas a los trabajadores de mediana edad. Las redes y
los equipos debilitan el carcter -el carcter como Horacio lo des
cribi, el carcter como conexin con el mundo, como el ser nece
sario para los dems-. Una vez ms, en los conflictos comunales es
difcil comprometerse si nuestro antagonista declara, igual que el
gerente de ATT: Todos somos vctimas del tiempo y del lugar.
El Otro falta, y, en consecuencia, estamos desconectados. Las co
nexiones reales hechas con otros reconociendo la incomprensin
mutua se ven disminuidas, adems, por el comunitarismo y la
moral, por todas esas claras afirmaciones de valores compartidos,
por el equipo de trabajo nosotros y su comunidad superficial.
El filsofo Hans-Georg Gadamer afirma que el yo que somos
no se posee a s mismo; podra decirse que [el yo] ocurre sujeto
a los accidentes del tiempo y a los fragmentos de la historia. As, la
autoconciencia del individuo, afirma Gadamer, es solamente
un parpadeo en el circuito cerrado! de la vida histrica.143 ste es
el problema del carcter en el capitalismo moderno. Hay historia,
pero no una narrativa compartida de dificultad, y, por lo tanto,
no hay destino compartido. En estas condiciones, el carcter se
corroe; la pregunta Quin me necesita? no tiene respuesta
inmediata. Incluso el grupo de programadores slo poda seguir
respondiendo que necesitaban a los dems en la mesa del River
Winds Caf.
Sin embargo, tuve una especie de epifana en Davos escuchan
do a dirigentes del reino flexible. Nosotros es, tambin para
ellos, un pronombre peligroso; Viven cmodamente en el desor
den empresarial, pero temen la confrontacin organizada. Por su
puesto, temen el resurgir de los sindicatos, pero se vuelven marca
da y personalmente incmodos, se revuelven en sus asientos o in
terrumpen el contacto visual, o se refugian tomando notas si se
ven forzados a discutir con los que, en su jerga, se quedan atrs.
Saben que la gran mayora de aquellos que avanzan con dificulta
des en el rgimen flexible se quedan atrs y, por supuesto, lo sien
ten. Pero la flexibilidad que celebran no da, ni puede dar, gua al
guna para el modo de llevar una vida corriente. Los nuevos amos
han rechazado las carreras en el antiguo sentido ingls de la pala
bra, como caminos a lo largo de los cuales la gente puede viajar;
los caminos de accin duraderos y sostenidos son territorios des
conocidos.
Por lo tanto, mientras entraba y sala de las salas de conferen
cias, entre la maraa de limusinas y de policas en las montaosas
calles del pueblo, me pareci que este rgimen podra al menos
perder su control actual sobre las imaginaciones y los sentimientos
de los que estn abajo. He aprendido del pasado duro y radical de
mi familia; si se produce el cambio, se da sobre el terreno, entre
personas que hablan por necesidad interior ms que a travs de le
vantamientos de masas. No s cules son los programas polticos
que surgen de esas necesidades internas, pero s s que un rgimen
que no proporciona a los seres humanos ninguna razn profunda
para cuidarse entre s no puede preservar por mucho tiempo su le
gitimidad.