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Al entrar en una planta de una empresa muy reconocida
en Colombia, not un aviso grande y vistoso. Tena un
mensaje apropiado, enfatizando la necesidad de que
todos los empleados pensaran en seguridad industrial,
para el bien de todos. Excelente!
Durante una discusin sobre BBS (Behavior Based Safety
- Seguridad Basada en Comportamiento) en la planta, le
pregunt a la encargada de seguridad industrial:
Cuntos de los empleados que entran en la planta notan
el aviso y recuerdan el mensaje?
Ella coment:
Despus de la primera semana, no creo que ninguno
lo note! Yo apenas me "jo en l.
En el momento, se me ocurri una buena ilustracin:
BBS es como si colocramos un aviso nuevo y llamativo
cada semana. Los empleados lo notaran y recordaran
la importancia de la seguridad constantemente.
Un proceso de BBS tiene como meta infundir la impor-
tancia de la seguridad e involucrar a todos en un esfuerzo
diario por mejorar la situacin en su empresa. Cuando
est bien implementado, el proceso desarrolla una Cul-
tura de Seguridad y produce bajas en la tasa de acciden-
talidad (Figuras 1 y 2). Y si est bien implementado, esos
resultados son perdurables. La mejora continua por aos
y la meta de 0 accidentes es una meta alcanzable.

Aunque en todo el mundo estamos viendo los excelentes
resultados de BBS, a veces el proceso no funciona tan
bien aqu en Colombia. Eso nos interesa, porque todos
estamos trabajando para mejorar las circunstancias del
trabajador. Nos importa! Por eso, pensamos examinar
algunas razones que pueden impedir que un proceso exis-
tente, o uno nuevo, no tenga los resultados esperados.
8 Factores que impiden el proceso de BBS
1. Falta planear y preparar bien para el proceso
Tal vez este tema sea lo ms problemtico.
En un esfuerzo de cuidar el presupuesto,
es posible que se acorte el tiempo necesa-
rio para una implementacin de BBS. Lo
anterior se puede comparar con la cons-
truccin de un edi"cio. Se pueden ahorrar
materiales y tiempo por medio de eliminar
algunos componentes. Por ejemplo, se pue-
de gastar menos en cemento o en hierro, o
incluso en el tiempo necesario para fundir
el fundamento del edi"cio. A corto plazo,
parece una buena idea, pero, a largo plazo,
se vern problemas que aparecern por
falta de buenas bases.
La meta de BBS es fundir una Cultura de
Seguridad en la empresa. No es cosa sen-
cilla! Para que produzca buenos resultados
por largo tiempo, el fundamento es muy
BBS en Colombia: Por qu no
se ven mejores resultados?
Por: Christopher Stubenberg
Consultor
QualitySafetyEdge
Agosto de 2010
Cali, Colombia
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importante. Sobre esas bases se construye el proceso
individual de una empresa.
Note los pasos (simpli!cados) de una implementacin
de un proceso completo de BBS, a continuacin, en la
Figura 3.
Figura 3. Diseo del proceso
puede vender un traje por 100 mil pesos. El traje de talla
M sirve para un gran nmero de personas. A unas pocas
les queda muy bien. A la mayora no les queda tan bien,
pero, puesto que es menos costoso comprarlo as, les
toca conformase. Si uno quiere un traje preciso para su
cuerpo, hay que mandarlo a confeccionar. Implica mayor
costo, pero le quedar perfecto.
Un proceso que afecta la seguridad y la vida de un ser
humano exige ms pensamiento que un traje. Para una
empresa, la decisin de cortar costos implementando un
proceso de BBS generalizado puede tener implicaciones
serias a largo plazo. Si el proceso no le queda preciso a la
empresa individual, no tendr los resultados esperados, y
probablemente no se sostendr por largo tiempo.
Segn los estudios, comparando los costos de accidentes
y la inversin en programas de seguridad, un proceso
de BBS bien diseado e implementado producir un
ROI (Retorno de Inversin) impresionante. Adems, el
bene!cio social de mejorar la seguridad en el trabajo es
de un valor incalculable.

3. Uso de Check-lists genricos
La idea de un check-list se ha regado por el mundo de
seguridad industrial. El problema es que se cree que esta

2. Un proceso que no est hecho a la medida
La manera ms econmica de proveer un producto es
disearlo y producirlo una vez, y despus replicarlo. Los
costos de diseo se pagan solo una vez, y las ganancias
incrementan con cada venta del producto. As, una tienda
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cambios de comportamiento y cuente con el apoyo
de los trabajadores, es necesario tomar en cuenta
varios aspectos de la ciencia de comportamiento.
El ms obvio es que sea nuestro proceso. Un pro-
grama ms, cayendo desde arriba, rara vez se recibe
con muchos nimos de cooperar, especialmente si
requiere ms esfuerzo de parte del trabajador. Pero
si todos los empleados tienen representacin en el
diseo del proceso de BBS, lo ms probable es que
lo apoyarn, porque (1) aprecian porque es necesario,
(2) comprenden cmo se efectuar, y (3) saben que
ellos contribuyeron algo en el desarrollo del proceso.
Pensndolo bien, es apenas lgico incluir a los tra-
bajadores en el diseo del proceso, puesto que son
ellos quienes trabajan diariamente con las condicio-
nes y actitudes que se encuentran en el trabajo. Son
los expertos prcticos en su rea y su contribucin
puede ser enorme.
Los expertos han notado que muchos procesos me-
diocres de BBS tienen los componentes bsicos, con
la excepcin de una cosa esencial: el liderazgo de la
empresa no pudo, o no quiso, formar una sociedad
con los empleados para formar la Cultura de Segu-
ridad. El adueamiento solo ocurre por medio de
una participacin significativa en el planeamiento,
desarrollo e implementacin del proceso. Si todos se
sienten dueos del proceso, se va a notar el comporta-
miento discrecional que asegura buenos y perdurables
resultados (Figura 4).
herramienta, por s sola, es la base de un proceso de BBS.
En realidad, el check-list es una herramienta que nos
permite incluir, utilizar y adaptar el proceso de BBS a las
necesidades progresivas de la empresa.
Exige un diseo cuidadoso, basado en los datos de la
empresa, y tambin consultas con los empleados de la
empresa. El check-list de compaa X NO sirve para
compaa Y, y mucho menos para compaa Z. Son listas
muy espec!cas.
Si el diseo del Check-list tiene la idea de ensear
normas de seguridad, o pescar errores de los observa-
dos, puede estar seguro de que las observaciones no
sern recibidas de manera positiva. Ms bien, la idea
es usar la observacin para encontrar comportamientos
buenos y reforzarlos con refuerzo positivo. Por eso, los
comportamientos deben ser espec!cos (Pin-point),
para identi!car el acto seguro. Si es muy general, se deja
para interpretacin personal y las observaciones no son
1. No uso de equipo de proteccin.
2. Uso correcto de gafas de seguridad.
consistentes. Por ejemplo:
Cul de estos dos puntos sera mejor para una lista de
comportamientos?
Primero, el nmero 1 es negativo, no positivo. Adems,
se puede preguntar: de cul artculo de proteccin
estamos hablando. Con un punto ambiguo, depender
de quin haga la observacin decidir
cul artculo es importante, y eso puede
variar segn el observador. La decisin
de dnde enfocar la observacin debe
quedar con el equipo de diseo, porque
ellos tienen acceso a los datos y pueden
discernir por dnde dirigir el esfuerzo en
el momento.
El nmero 2 se re!ere a un comporta-
miento seguro y permite un comentario
positivo de parte del observador. Es el
refuerzo positivo que produce cambios de
comportamiento. Tambin es un compor-
tamiento espec!co y, por los datos que
llegan al equipo de manejo, le permitirn
analizar el proceso, para ver si va bien, y
si ese aspecto de seguridad se est mejorando.
Otro factor que puede afectar la aceptacin del proceso
es cuando los trabajadores no se incluyen en el diseo
de la lista. Es mucho ms fcil tener el apoyo de todos, si
todos tienen voz en el proceso desde el principio.
4. No involucrar los trabajadores
en el diseo del proceso
Un proceso de BBS afectar a todos los empleados.
Para que sea una influencia positiva que produzca
5. Entrenamiento no adecuado
Puesto que BBS es un proceso progresivo y dinmico, no
sera sensato depender para siempre de la experiencia y
estudio del consultor. Ms bien, un buen proceso de BBS
tiene como meta capacitar al personal de la compaa
en el diseo, desarrollo e implementacin de BBS. El
consultor ensea, entrena y colabora con los empleados
de la empresa, su meta es dejar un equipo capacitado
para que ellos puedan seguir con el proceso y tambin
adaptarlo a circunstancias nuevas.
Por eso, hay muchas sesiones de entrenamiento: para el
equipodediseo,elliderazgo,elequipodemanejo
(SteeringCommittee),ylosobservadores.Esnecesa-
rioquetodosentiendanporqufuncionaBBS,cmo
se hace una buena observacin, cmo usar refuerzo
positivo, qu se puede hacer para mantener vivo el
proceso,etc.Sinosepermiteelentrenamientoade-
cuado,elprocesotalvezsersolounprogramams
deseguridad,impuestoporlaempresa.Estoimplica
pocoapoyoprovenientedelosempleados.
6. No se usan los de datos de
observaciones para planear mejoras
En un congreso de seguridad hablamos con varias
personasdeunacompaacolombiana.Nospregunta-
ron:Hemoshechoobservacionesporunaoentero.
Tenemos una ocina llena de hojas de observaciones.
Ahora, qu hacemos con ellas? El proceso se est
muriendo!. Parece que el proceso de BBS que ellos
compraron no incluy un sistema ni entrenamiento
para utilizar los datos de las observaciones. Un pro-
ceso de BBS tiene como herramienta el uso de obser-
vaciones. Tambin, durante el diseo del proceso se
establece un sistema o un proceso formal para utilizar
la informacin, con el n de planear mejoras en la se-
guridad. El comit de manejo revisa los datos, notando
reas que necesitan atencin. Entonces, con base en
esa informacin, desarrollan un plan de accin.
Si los empleados se dan cuenta de que las observa-
ciones no producen ninguna accin, seguramente
perdern inters y su participacin bajar hasta dejar
el proceso muerto. Pero, si el comit acta y los
empleados ven que su esfuerzo produce mejoras y
cambios, entonces se animarn a seguir participando
en las observaciones.
Tambin, los datos de las observaciones permiten al
comit ver los resultados y mejoras. As, pueden comu-
nicar esta informacin a todos, y planear celebraciones
por haber cumplido con las metas.
7. Falta de apoyo del liderazgo
Hay dos aspectos de ese punto que se deben consi-
derar. Primero, el apoyo activo del proceso de BBS
muestra a los dems empleados que el esfuerzo de la
compaa en cuanto a seguridad es sincero y universal.
No es solo una obligacin ms, impuesto por los del
nivel gerencial.

Normalmente una persona est dispuesta a colaborar
con un proyecto nuevo. Pero si a un empleado le toca
hacer ms esfuerzo para cumplir con una tarea que no
entiende bien, o si le toca hacer algo adicional que
los dems no tienen que hacer, eso puede causarle
un descontento. Y con empleados descontentos, el
esfuerzo discrecional es mnimo, hasta negativo. El
proceso de BBS depende de lo involucrada que est
toda la empresa para producir resultados ptimos
(Figura 5).
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Figura 5. Liderazgo y participacin
El otro factor que tiene que ver con el apoyo del lide-
razgo se relaciona con la accin. Si la informacin
que resulta de las observaciones de los empleados no
produce cambios y mejoras de las condiciones en la
planta, pronto se desanimar la mayora de los que
estn participando. No van a perder el tiempo en el
proceso.
Por ejemplo, durante una observacin, un trabajador
menciona que l no utiliza su arns de seguridad
porque est daado. Eso se puede notar en la hoja de
observacin. Si no hay un plan implementado por el
liderazgo para corregir oportunamente el problema, el
trabajador pudiera concluir que la seguridad realmente
no es tan importante para su empresa, a pesar de lo
que se ha anunciado.
8. Falta de refuerzo positivo para
apoyar y sostener proceso
Segn la ciencia de comportamiento, los cambios
resultan del refuerzo positivo. Hay muchas formas de
proveer refuerzo positivo en un proceso de BBS. Lo
importante es que se haga! Las oportunidades para
proveer ese refuerzo positivo es parte del diseo a la
medida del proceso en una empresa.
Tambin hay que reconocer que la idea de refuerzo
positivo no es natural para algunos, especialmente
en un lugar de trabajo. Puede ser por cultura, ex-
periencias, ambiente, edad o muchas otras razones.
Cuando el consultor de BBS es docto en la ciencia de
comportamiento y la sicologa del proceso, se puede
reconocer y adaptar el proceso, incluir entrenamiento
especializado en proveer refuerzo positivo, segn las
necesidades individuales de la empresa. Lo importante
es que se entienda el por qu del proceso, adems de
la tcnica de los componentes. Es posible que esta
parte de la implementacin se ajuste, dependiendo
de dnde est localizada la planta. El entrenamiento
y la implementacin en la costa tal vez vara un poco
comparado con lo de Bogot, o una planta en el campo
tendra un proceso un poco diferente al proceso de
una ciudad. El consultor (siclogo) de BBS buscar la
forma de efectuar el proceso, segn el criterio de la
empresa y sus empleados. As, se sostendr el proceso
por largo tiempo.
La Meta de BBS: 0 Accidentes
Para llegar a la meta de cero accidentes, o para reducir
dramticamente la tasa de accidentalidad, se requieren
unos componentes esenciales de un proceso de BBS.
Adems de los componentes individuales, hay que
integrarlos de forma prctica, segn las necesidades
individuales de la compaa.
Es posible que la aplicacin de una u otra idea de la
ciencia de comportamiento en el campo de seguri-
dad industrial produzca mejoras. Y eso es bueno. Sin
embargo, la experiencia nos ha mostrado que es nece-
sario incluir el conjunto de las ideas, las prcticas, las
tcnicas, los entrenamientos, etc., si queremos alcanzar
la meta de Cero Accidentes y despus mantenerlo
as. (Figura 6).
Cree usted que un grupo de hinchas es un factor
positivo en el esfuerzo de un equipo de ftbol?
Algunas empresas tal vez no estn listas para implemen-
tar un proceso de BBS, en el momento. Pueden empezar
a desarrollar algunas de las bases para alistarse.q