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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS


FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA
EAP INGENIERA DE SISTEMAS




TEMA: COMUNICACIN Y LIDERAZGO

Curso: Creatividad y Liderazgo
Profesora: Carmela Malaver Soto

Integrantes: Cdigo
Lpez Torres, Diego 14200020
Mandujano Ayala, Luis
Majerhua Nues, Carlos Javier
Navarro Auccasi, Leonel

2014

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NDICE:


Captulos pginas
Introduccin ........................................................................................................................................ 3
Objetivos ............................................................................................................................................. 3
Concepto ............................................................................................................................................. 4
Proceso ................................................................................................................................................ 5
Funciones ............................................................................................................................................ 6
Tipos .................................................................................................................................................... 7
Barreras de la comunicacin ............................................................................................................... 9
Estilos ................................................................................................................................................ 14
Importancia de la comunicacin ....................................................................................................... 19
Habilidades para la comunicacin .................................................................................................... 20
El valor de la retroalimentacin ........................................................................................................ 21
Comunicacin .................................................................................................................................... 24
Motivacin ........................................................................................................................................ 25
Liderazgo ........................................................................................................................................... 26
Conclusiones ..................................................................................................................................... 30
Bibliografia ........................................................................................................................................ 31






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INTRODUCCIN:
Desde llegamos a este mundo, de pequeos todos sentimos curiosidad por
conocer el mundo al que hemos llegado, el cual parece infinito por todo lo que
alberga, entre ellas tantas personas por conocer, con quienes puedes charlar y
conocer nuevas experiencias, ancdotas, y lecciones. Es por ello que nosotros
como nios, jvenes y adultos debemos siempre tener una buena comunicacin
con los dems para poder vivir en armona y poder desarrollarnos de manera
integral.
En el camino de la vida pasaremos tantas aventuras y ancdotas donde en algn
momento estaremos rodeados de varias personas como en el colegio, universidad
o trabajo; es por eso que debemos saber comunicarnos, expresarnos y hacer
llegar nuestro mensaje a los dems de manera idnea, ideal y certera respetando
los puntos de vista de los dems. Adems debemos aprender a ser lderes, ya que
un buen lder ayuda mucho a sus colaboradores; lo que hacen estos lderes es
entenderlos, guiarlos y motivarlos y as de esta manera logra que su grupo al cual
pertenece pueda lograr su objetivo propuesto.




OBJETIVOS:
Aprender que tan valioso es que exista una constate relacin entre la
comunicacin y el liderazgo.
Mejorar nuestra actitud hacia la investigacin y la bsqueda del
conocimiento.
Dar a conocer a nuestros compaeros la importancia de nuestro tema.
Trabajar como grupo, participando en el seminario, as como realizando
investigaciones y aprender lo ms importante.
Ser conscientes sobre nuestras carencias y mejorar ntegramente con la
realizacin del presente trabajo.



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CONTENIDO TEMTICO:
1. a.- CONCEPTO:
Cuando hablamos de liderazgo, muchas veces confundimos el ejercicio del
concepto con el cargo en una compaa o con la posicin en una comunidad. Lo
cierto es que, haciendo un anlisis con una perspectiva corporativa, el liderazgo se
construye desde adentro, dando ejemplo, acercndose a todas las personas que
trabajan en una organizacin y que contribuyen a que una persona sea percibida
y, en ltimas, reconocida como lder.
El hecho de que alguien sea nombrado presidente o gerente de una empresa, o
cabeza de una comunidad, no significa que adquiera la etiqueta de lder de
manera automtica. Esa capacidad de liderazgo la tienen quienes logran una
aproximacin con su gente y consiguen que lo perciban como alguien humano,
relativamente cercano, que est al da con las tendencias tecnolgicas y de los
negocios; que, con su actuar, demuestra no solo conocimiento, sino capacidad
para transmitirlo, y competencias para guiar y trabajar en y con equipos
multidisciplinarios.
Estas capacidades ayudan a ese lder a minimizar la brecha que existe entre la
visin, la misin, los valores y los estndares que tiene y transmite, y los que
perciben y entienden todas audiencias de inters con las que se comunica.
Vemos a diario ejemplos de lderes que reaccionan y hablan de manera
intempestiva, improvisada y/o emocional, sin pensar en las consecuencias,
causando un serio impacto en la reputacin o imagen de la organizacin o entidad
que dirigen. Esto aplica a cualquier empresa o institucin, sin importar el tamao o
la actividad que lleve a cabo, y los efectos se miden tanto en el mbito interno
como en el externo.
Por otro lado, tambin vemos ejemplos de lderes que tienen una capacidad de
reaccin y comunicacin que demuestra preparacin y planeacin, y que con la
prctica logran hacer que parezca que transmiten sus mensajes sin hacer mayor
esfuerzo, como el deportista que con prctica y disciplina hace ver que su
destreza le llega naturalmente.
A su vez, el lder debe procurar utilizar un lenguaje propositivo, que denote avance
y una mirada hacia el futuro, y transmitir ojal que el haber llegado al lugar en
donde est signific trabajo en equipo, lecciones aprendidas y, sobre todo,
muchos aciertos en su comunicacin.


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1. b.- PROCESO:
La comunicacin es un proceso complejo, de carcter social e interpersonal, en el
que se lleva a cabo un intercambio de informacin, verbal y no verbal, se ejerce
una influencia recproca y se establece un contacto a nivel raciona l y emocional
entre los participantes, que puede definirse como un proceso en el que intervienen
dos o ms seres o comunidades humanas que comparten experiencias,
conocimientos, sentimientos; aunque sea a distancia, a travs de medios
artificiales. En este intercambio los seres humanos establecen relaciones entre s
y pasan de la existencia individual aislada a la existencia social comunitaria.
Asimismo, para que se realice satisfactoriamente el proceso de la comunicacin
deben de entrar en interrelacin ciertos elementos, los cuales son:
Emisor
Receptor
Mensaje
Canal
Cdigo
Retroalimentacin.
Eventualmente, la comunicacin se llevar a cabo cuando el emisor tenga una
idea, pensamiento la cul debe ser comprendida tanto por el emisor como por el
receptor. Luego, esta informacin se transmitir a travs de un canal que une al
emisor con el receptor, dicho mensaje puede ser escrito u oral. A continuacin el
receptor tendr que estar listo para el mensaje, de manera que pueda entenderlo
completamente, as el receptor deber codificar, es decir, convertir el mensaje en
un pensamiento.
Una comunicacin precisa seda
cuando tanto el emisor como el
receptor asignan el mismo
significado al mensaje, en otras
palabras, existe una clara
comprensin tanto en la mente
del emisor como del receptor.
Similarmente, la
retroalimentacin (feedback),
es esencial para verificar la
efectividad de la comunicacin.

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2. a.- FUNCIONES:
Funciones de la comunicacin:
Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A
travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e
histrica, as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y
convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del
receptor aportando nueva informacin.
Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva
que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad,
por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su
realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos pueden establecerse
una imagen de s mismo y de los dems.
Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con
respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo
depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crtica permite
conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros mismos, pero es
necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo
sucedido.
Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicacin informativa
(aunque puede tener aspectos reguladores y afectivo-valorativos), en la que el
emisor trata de influir sobre el estado mental del receptor para sacar ventaja.
Otras Funciones de la comunicacin dentro de un grupo o equipo:
Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las
organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que deben
regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da en la comunicacin
informal.
Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo que
debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben hacer
para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas
especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la meta y el
reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita
definitivamente de la comunicacin.
Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como
un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos y de
igual manera satisfacciones, es decir sentimientos.

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Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la
solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de
decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las
alternativas que se puedan presentar.

FUNCIONES DEL LDER:
Las funciones de un buen lder se resumen en dos, que son pocas pero
importantes, el saber delegar y la direccin son directrices ineludibles.
Dirigir.- El lder debe ser un director por excelencia, tanto el mbito laboral como
en el personal. Dicha persona debe ser auto suficiente y confiada en s misma,
adems, debe destacar por su organizacin y capacidad de respuesta.
El lder debe conocer las respuestas de las preguntas que plantee su equipo, el
Qu el Cmo y por Qu deben ser respuestas claras y entendibles, ya que sin
esas respuestas, el equipo no podr ejecutar de un modo correcto su trabajo.
Delegar.- La planificacin y organizacin corren a cuenta del lder y seguro que
has escuchado en alguna ocasin la palabra delegar, pero veamos qu significa
exactamente.
Delegar no es solo capacitar al personal para que realice su trabajo de un modo
libre y sin presiones. Adems esta accin se torna un voto de confianza, lo que
generar un buen ambiente laboral.

2. b.- TIPOS.
TIPOS DE LIDERAZGO
En opinin de algunos, existen muchos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no
es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes
son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad
de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a
creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera
que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder
abandone su equipo.

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Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera
se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin,
por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin
seguidores no hay lder.

TIPOS DE COMUNICACIN
Comunicacin Intrapersonal: Es el dilogo que sostenemos con nosotros
mismos, la conciencia, el angelito y el diablillo que nos acompaa eternamente en
nuestras vidas, o como lo quiera representar. A travs de la comunicacin
intrapersonal, aprendemos a conocernos, a elaborar la imagen de nosotros
mismos, a valorarnos, evaluarnos y estimarnos. La comunicacin interna es a
travs de nuestros pensamientos, pero tambin a travs de nuestro cuerpo que
nos enva seales de alarma o de satisfaccin.
Comunicacin Interpersonal: La comunicacin interpersonal es la forma de
comunicacin ms importante para el hombre. Desde muy pequeos comenzamos
a formar parte de la, ya que una de las primeras relaciones que establecemos es
de tipo efectiva y aunque al inicio de nuestras vidas no tenemos un lenguaje
estructurado, la comunicacin no verbal nos permite establecer estas primeras
relaciones de tipo interpersonal, haciendo un recuento de nuestras vida podramos
encontrar que los momentos ms importantes de nuestras existencia, desde las
decisiones ms trascendentales de nuestra vida ( hasta algunas que no lo son)
giran alrededor de una dilogo, de alguna influencia personal. Adems, podemos
distinguir que dentro de una empresa particularmente existen ciertos tipos de
comunicacin:
Comunicacin Descendente: Es aquel tipo de comunicacin que sirve para
enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propsitos
ms comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes

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y especficas de trabajo: quin, debe hacer que, cuando, como, donde, y por
qu.
Comunicacin Ascendente: Es la que va del subordinado a hacia los superiores.
El principal beneficio de esta comunicacin es ser el canal por el cual la
administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener
informacin del clima organizacional en esos mbitos.
Comunicacin Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel
jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la
integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel.

3.- BARRERAS DE LA COMUNICACIN:
Quizs, nunca lo pensamos, pero al comunicarse dos personas ocurren muchas
cosas, en lo ms simple y cotidiano, la comunicacin mutua, sea, se disgrega en
preguntas, respuestas, explicaciones, y aclaraciones.
Una simple comunicacin implica tanto, que las personas puedan tener problemas
para entender, sobre todo si el tema era complejo, existe distracciones, o cualquier
cosa.













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Barreras propias del emisor:
Perturbaciones e inferencias
Salidas de contextos
Redundancia
Ruidos
Actitudes
Barreras propias del receptor:
Diferencia de cdigo lingstico
Estereotipos
Tendencia a evaluar
Inferencia

Dificultades y Barreras para conseguir una buena comunicacin es preciso ser
consciente de:
Nuestra capacidad de procesamiento es limitada.
Somos subjetivos; interpretamos a nuestra manera el mensaje que estamos
recibiendo
Hacemos continuas injerencias y suposiciones
No sabemos si la persona que nos escucha no ha entendido y en caso
afirmativo, que ha entendido
Hay inferencia en el canal verbal
Tipos de Barreras en la Comunicacin:

Barreras Semnticas:
Son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a una palabra que
tiene varios significados.
La semntica es la parte de la ciencia lingstica que estudia el significado de las
palabras. Casi toda la comunicacin es simblica, es decir utiliza signos o
smbolos que sugieren determinados significados.
Estos smbolos son el mapa del territorio que nos ayuda a construir el mapa
mental de las ideas, pero no son el territorio real, de ah que deben ser
decodificados e interpretados por el receptor.

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Los smbolos con los cuales nos comunicamos, tienen varias limitaciones, y una
de ellas son los significados mltiples, ya que un mismo smbolo tiene distintos
significados y si al interpretar elegimos el significado errneo o simplemente
diferente al que eligi el emisor, podemos tergiversar el mensaje.
Tenemos que cuidar mucho el contexto en que se utiliza una palabra, o un
smbolo, porque es el contexto el que decide el significado de una palabra.
Algunas barreras personales son con frecuencia de origen mental, y cuando es
as, son una forma de disimular el temor al riego, como protectores, pero pueden
afectar negativamente la comunicacin. Son mecanismos de defensa que se
ponen en marcha casi automticamente y pueden ser ms o menos inconscientes.
Algunas de estas carreras pueden ser:
Del que habla, del que se expresa:
1. Pensar que el otro no es tan importante, trivializando la comunicacin.
2. Hablar medio en serio, medio en broma.
3. Dogmatizar la comunicacin, mostrando mucha inseguridad en nuestras
opiniones, tratando de ocultar o disfrazar la inseguridad.
4. Intelectualizar la comunicacin, para impresionar a los dems pero evitando
que nos comprendan, porque en el fondo nos sentimos inseguros.
5. Utilizar generalizaciones. Por ejemplo, Todos los hombres son iguales,
eres un flojo como todos los jvenes, a m nunca me sacas a pasear,
Siempre sales con los mismo.
6. Los mensajes simultneamente incompatibles (decir oralmente algo y con
nuestros gestos, movimientos, actitudes o comportamientos, decir todo lo
contrario).
7. Si creemos que solo nosotros tenemos la razn y lo que dice el otro no
tiene validez, por el simple hecho de que viene de l.
8. Si nos mostramos rgidos, autoritarios y distantes, podemos aumentar tanto
el temor al riesgo que podemos inhibir a los dems.

Barreras Fisiolgicas:
Estas barreras se presentan en el emisor y en el receptor cuando existe alguna
disfuncin ya sea parcial o total, en los rganos que participan en el proceso
fisiolgico de la comunicacin. Para el caso de la comunicacin oral se consideran
los rganos de la fonacin y los de la audicin. Entre los problemas fisiolgicos
que afectan a la fonacin se encuentran las malformaciones de las articulaciones
de las palabras (labio leporino, mvil limitada de la lengua). Aqu tambin se

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incluye las afecciones respiratorias temporales, como gripe, la tos, la garganta
irritada, etc. En cuando a la adicin se consideran principalmente problemas de
sordera total o parcial. Incapacidad auditiva.
La sordera es la dificultad o la imposibilidad de usar el sentido del odo debido a
una prdida de la capacidad auditiva parcial (hipoacusia) o total (cifosis), y
unilateral o bilateral. As pues, una persona sorda ser incapaz o tendr
problemas para escuchar o establecer un dialogo.
Ejemplo: Cmo comunicarte verbalmente con una persona sordo?
Incapacidad visual
Es un estado de limitacin o menor eficiencia, debido a la interaccin entre
factores individuales (entre los que se encuentra la deficiencia visual) y de los de
un contexto menos accesible. Se suele distinguir a las personas con discapacidad
visual haciendo referencia a dos trminos: ceguera (prdida total de visin) y
deficiencias visuales (prdida parcial) para entender la realidad que entraan esta
discapacidad basta tener en cuenta que a travs del sentido de la vista obtenemos
el 80% de la informacin del mundo exterior.

Barreras Psicolgicas:
Parten de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender
el mundo que lo rodea, sus prejuicios y la necesidad de satisfacer requerimientos
emotivos. Algunas de las barreras psicolgicas que ocurren con frecuencia son:
Lo que el emisor y receptor piensan de s mismo.
La actitud del emisor hacia el receptor
La actitud del receptor hacia el emisor
La actitud del emisor hacia el mensaje
La actitud del receptor hacia el mensaje
A continuacin se desarrolla cada una de estas.
Lo que el emisor y receptor piensan de s mismos, afecta a lo que deciden
comunicar, tanto como a la manera en que lo deciden comunicar. Si el emisor
piensa de s mismo, que es autosuficiente, puede matizar su comunicacin con
actitudes prepotentes y de subvaloracin hacia los dems. El receptor por su
parte, si se considera de igual modo, puede tambin rechazar automticamente lo
que el emisor le est tratando de comunicar.

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Por el contrario, si el emisor se considera incompetente o teme al ridculo, podra
decidir no comunicar algo importante que conoce sobre un tema. En tanto que si el
emisor se minimiza podra tener dudas sobra la comunicacin hecha por el emisor
y no clasificarla.
La actitud del emisor hacia el receptor. Lo que el emisor piensa de su receptor,
influye considerablemente en lo que comunica y en la manera de comunicarlo. Es
muy diferente que el emisor piense del receptor, que es alguien de respeto, que lo
admite, que lo aprecie, que lo considere talentoso, a lo que considere traicionero,
ignorante, insignificante y poco digno de respeto.
La actitud del receptor hacia el emisor. Se presenta del mismo caso que en el
ejemplo anterior, ser muy diferente la comunicacin dependiendo de lo que el
receptor piense el emisor: Si es digno escuchar o no.
La actitud del emisor hacia el mensaje. Si el emisor est convencido o no de lo
que va comunicar, si es agradable o desagradable.

Barreras fsicas:
Son la interferencias que se producen en el ambiente de la comunicacin y que se
pueden evitar fcilmente: Ruidos o murmullos , que no permiten escuchar al
emisor , interferencias radiofnicas o telefnicas ,al corte de la lnea telefnica
cuando navegamos por internet, e incluso una iluminacin deficiente o inadecuada
temperatura pueden impedir la adecuada comprensin del mensaje por el
receptor.

Barreras Administrativas:
En el aspecto administrativo , las barreras pueden ser por la falta de planeacin ,
supuestos no aclarados , distorsiones semnticas , expresin deficiente , perdida
en la transmisin y mala retencin , escuchar mal y evaluacin prematura ,
comunicacin impersonal , desconfianza , amenaza y temor ; periodo insuficiente
para ajustarse al cambio ; o sobrecarga de informacin.

Barreras Verbales:
Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de
ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las

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personas que hablan otro idioma es obvia la barrera , pero incluso a veces nuestro
propio idioma es incomprensible , por nosotros mismo , ya sea por diferencia de
edad , clases sociales , a nivel de educacin e incluso entre dos profesionales , de
distinto inters , como ejemplo : un mdico , no podra hablar de temas
medicinales con un ingeniero , sino solo con un colega o persona relacionada ,
con la salud . El no escuchar bien, es otro tipo de barrera verbal cuando no existe
atencin.
4.- ESTILOS:
Estilo de Liderazgo
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo
perciban los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y
capacitacin.
Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda
ya que afectara a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de
liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su
estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y
conceptuales.
En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar
en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar
tareas especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las
personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin
del grupo para lograr determinados propsitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que
se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y
entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.
Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima.
Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas
habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo
largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede
oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de contralarlo todo
y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados.

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Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cul es el estilo de
liderazgo ms adecuado, o cual es el ms eficiente, ya que adoptar una u otra
manera de liderazgo o posiciones intermedia estar en funcin del concepto que
tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de
madurez del grupo de sus seguidores.
De ah la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir
del grado de madurez de estos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o lder
deber constantemente sentir a sus seguidores para determinar el estilo que
deber de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando
siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde.
Esta forma de liderazgo es llamada liderazgo situacional y tiene sus ventajas y
deficiencias segn se utilice.
Ms tarde o ms temprano de todos los lderes tratan de infundir o reforzar la
confianza de sus seguidores. En el fondo de una motivacin bien sustentada,
estn la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que puede lograr con el
propio esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro
para siempre.
Los lderes adoptan un personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La
influencia del lder se ejerce en cambio de humor, evocando imgenes y
expectativas, y estableciendo deseo especficos y propsitos que determinan la
direccin y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del
liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es
deseable, posible y necesario.
Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad
para construir una base de seguidores leales y tambin capaces. Nutrirse de un
grupo afectivo de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el lder es el
nico que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen
ordenes, para entender ahora que es: La comunicacin sincera, el esfuerzo
conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinmico y
comprometido la garanta del xito del grupo.
Los directivos utilizan a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a
continuacin, y son los siguientes:
a.- El estilo Cohercitivo: Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las
situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero
en sufrir. La toma de decisiones, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca
salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de

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responsabilidad desaparece, y no perciben que su desempeo laboral depende de
ellos mismos.
b.- El Estilo Ciercitivo.- Tambin tiene muchos efectos negativos sobre el
sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo
laboral son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario
buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo.
Finalmente el estilo, deshace ama de las herramientas bsicas del lder: motivar a
las personas demostrndoles como su trabajo encaja en la gran misin que todos
en la organizacin comparten en partes iguales. La falta de una buena visin
supone la prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su
propio trabajo labora, preguntando es: Qu importa todo esto?
c.- El Estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando
notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva
a las personas aclarndoles como su trabajo laboral encaja perfectamente en la
foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para
lideres con este estilo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los
objetivos, y las estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas
individuales dentro de una gran visin corporativa. Un lder orientativo, describe
eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen,
para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan
a su gente libertad para innovar, experimentar, y toma riegos calculados en la
visin.
d.- El Estilo Afiliativo: Si el lder coercitivo obliga a una persona a que haz lo
que te digo , t el orientativa le pide a la persona ven conmigo , el lder afiliativo
le dice a la persona las personas son lo primero . Este estilo de liderazgo gira en
torno de las personas quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones
por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza
enormemente para sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos
sea de los ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para
luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente
porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo , tambin tiene un efecto muy
positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre si
hablan mucho. Comparten ideas e inspiraciones. El estilo afiliativo, aumenta
progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que
los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.
La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones,
no necesarias sobre como el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo
diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la

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forma que a cada uno le parece ms efectiva. Los lderes afiliativos, son maestros
del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones
natos. Aparte de cuidar sus emociones de si gente, un lder afiliativo puede
eficazmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente.
El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene, lo hace un buen
planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en
particular, cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de
grupo, mejorar notablemente la comunicacin o crear mucho ms confianza.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma
nica. Su enfoque boda en el elogio puede permitir que un desempeo laboral
pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneamente que
la mediocridad se tolera .Dada que los lideres afiliativos, raramente ofrecen
consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo
hacerlo eficazmente por s solo. Cuando las personas necesitan claras directrices
para afrontar nuevos retos, el estilo afirmativo les deja sin timn.
e.- El Estilo Participativo: Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de
las personas, un lder fomenta confianza, el respeto y el compromiso de su grupo.
Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus
objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo
incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las
preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que
hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente dado que tienen un voto en
la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que
trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de
que pueden y que no pueden hacer.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las
consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde
se quejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el
nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes
participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de
decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema,
acabara por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabara
sintindose confusa y echando en falta un lder eficaz. Tal planteamiento puede
incluso acabar empeorando los conflictos internos.
f.- El Estilo Imitativo: Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del
repertorio de un lder aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del
estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral

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extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y
mucho ms rpido y exige de forma total que todas las personas de su alrededor
cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las
personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no
cumplen cabalmente con sus expectativas, la ira reemplazando paulatinamente,
con personas mucho ms capaces. A primera vista, parece que planteamiento
mejorara los resultados, pero tristemente no es as, de simple.
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos
empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del
lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder,
pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas
sepan lo que deben hacer e incluso piensan que Si lo tengo que decir, no eres la
persona adecuada para este trabajo. El trabajo no es una cuestin de esforzarse
al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de
adivinacin de que quiere realmente el lder. Al mismo tiempo, las personas
sienten que el lder no confa en ellas, para hacer su trabajo libremente o para
tomar iniciativa propia. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el
trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente
focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos.
En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da feedback sobre el trabajo,
sino que se lanza a tomar riendas, cuando le parece que algo est fallando en el
equipo. Y si el lder se ausenta, por algn motivo personal, las personas sienten
que: han perdido el rumbo, dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un
experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora
bajo el rgimen de un lder imitativo, porque las personas que conforman el
equipo, no tienen la sensacin de estar trabajando, para conseguir al final, un
objetivo comn.
Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por
profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I + D
o abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo
hacer precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la
fecha lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo
nunca debe ser utilizado en exclusividad.
g.- El Estilo Capacitador: Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los
empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan
expectativas personales, y a la carrera administrativa, Animan a sus empleados a
establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin
para lograr a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen

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acuerdos con sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que
las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores
problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y
duradero.
h.- Estilo Liderazgo Autocrtico: El liderazgo autocrtico es una forma extrema
de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad
de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta
manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y
rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin clasificacin el estilo
puede ser efectivo, porque las ventajas del control superar las desventajas.
i. Estilo Liderazgo Burocrtico: Los lideres burocrticos hacen todo segn el
libro . Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar
cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias toxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en
juego.
j.- Estilo Liderazgo Laissez-faire: Esta expresin francesa significa djalo ser y
es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por
su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo
comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo Laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos
no ejercen suficiente control.
5.- IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA:
Como sabemos hoy en da las empresas no conocen la importancia de la
comunicacin en el crecimiento de sus empresas; esto porque desconocen las
ventajas que tiene la comunicacin tanto para la empresa como para sus
trabajadores.
Los beneficios de la comunicacin deben ser aprovechados por todas la empresas
para el buen funcionamiento de aquella. Muchas empresas de xito han
comprendido que la comunicacin contribuye a mejorar el ambiente y el clima
laboral, de esta forma los empleados se encuentran motivados e identificados con
los objetivos que la empresa quiere alcanzar y contribuir al aumento de la
productividad y el incremento de la competitividad.

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La comunicacin se construye da a da en las reuniones, en el intercambio diario
y permanente, esto influye desde los accionistas hasta los puntos de venta o
distribucin del producto o servicio que la empresa ofrece; en la capacitacin a los
empleados y en el reconocimiento a su buen desempeo individual y grupal en la
empresa.
Una buena comunicacin entre los miembros del equipo de trabajo y un buen
clima organizacional es lo que define la calidad duradera del ambiente interno. La
carencia de estrategias comunicativas al interior de la organizacin genera lentitud
en los procesos y en las respuestas.
Cuando las personas se sienten identificadas con la organizacin y existe un
ambiente de favorable, transmiten una imagen positiva hacia afuera. Es decir, la
comunicacin interna y la comunicacin externa estn vinculadas.
Walkyria Rivadeneira de Goode toma a Steve Jobs como ejemplo de un buen
lder que sabe comunicar lo que quiere que hagan y sabe dirigirlos, por eso el
xito que tuvo Apple en tiempo de su diligencia; esta dama dice: El giro que dio
Steve Jobs a Apple muestra el impacto de la enmarcacin y el uso de una
narrativa simple, positiva y emocional. Al regresar a la compaa despus de un
exilio, cambi la imagen de Apple de una empresa relegada con una decreciente
cuota de mercado a la de una empresa de lite: sus empleados son innovadores
que Piensan Diferente y sus clientes son personas creativas y originales. Esto
enmarca la importancia de la comunicacin en las empresas.
En conclusin la comunicacin en las empresas es importante porque disminuye
la burocracia, agiliza los procesos y respuestas, genera mbito de confianza en la
corporacin, cada parte de la empresa funcionaria y crecera todo a la par.

6. a.- HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN:
Las habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para enviar, recibir,
elaborar y emitir informacin, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y
orientadas hacia objetivos personales y organizacionales.
Para llevar a cabo adecuadamente sus actividades los administradores deben
poseer al menos las habilidades bsicas de la comunicacin oral, escrita y no
verbal, relacionadas con: la comunicacin con los clientes, la comunicacin con
sus subalternos, la comunicacin con sus superiores, con los medios, la
sensibilidad a diferencias culturales, entre otras.

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La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los
administradores, relacionndose ntimamente con el desempeo de estas.
Siguiendo la clasificacin de los roles propuestos por Mintzberg, la comunicacin
juega un papel indispensable en su cumplimiento, como se muestra a
continuacin:






6. b.- EL VALOR DE LA RETROALIMENTACION:
La retroalimentacin es un proceso que ayuda a proporcionar informacin sobre
las competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace y sobre la
manera en cmo acta. La retroalimentacin permite describir el pensar, sentir y
actuar de la gente en su ambiente y por lo tanto nos permite conocer cmo es su
desempeo y cmo puede mejorarlo en el futuro.
Ayuda a los individuos a alinear su propia imagen con la realidad, por lo que
puede ser considerada como un espejo que devuelve a la persona la imagen de lo
que est haciendo o de cmo se est comportando.

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Por esta razn, se puede decir que es una herramienta efectiva para aprender
como los dems perciben las acciones, conocimientos, palabras y trabajos de la
persona en cuestin y permite que sta le d a conocer a los dems sus
percepciones.
Qu es retroalimentacin:
Es una descripcin de hechos y de percepciones y sentimientos.
Es una manera de ayudar y ser corresponsable.
Es un proceso natural que se da en diferentes contextos de la vida.
Es especfica y concreta.
Es un proceso de dilogo continuo que se dirige a comportamientos que se
pueden cambiar.
Qu no es retroalimentacin:
Evaluacin, reproche, crtica, consejo, interpretacin
Hablar por otros
Una manera de legalizar la agresin o el castigo
Un proceso en el que solo se toma en cuenta una de las partes
Inoportuna y desproporcionada




Cabe destacar la existencia de
distintos tipos de retroalimentacin
que puede ser proporcionada como
parte de un proceso de desarrollo
personal, uno de los modelos que
podemos encontrar al respecto es el
propuesto por Daniel Wilson (2002)
en su trabajo sobre la pirmide de
retroalimentacin que se muestra a
continuacin:


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Otra clasificacin en la que el elemento clave es el objetivo de la
retroalimentacin, diferenciando de esta forma dos modelos: uno para brindar
retroalimentacin constructiva, dirigida a enfatizar reas de oportunidad y
estrategias para mejorar el comportamiento; y otro ms para dar retroalimentacin
apreciativa, la cual se enfoca en destacar los aspectos positivos de la conducta de
la persona, motivarla y reconocerla. En este sentido la retroalimentacin siempre
va en dos sentidos:
Para quien la da: el aprendizaje de adquirir habilidades para comunicar con
cuidado, sutileza, sentido de utilidad y claridad en la intencin congruente con lo
que desea expresar.
Para quien la recibe: la capacidad de reforzar una actitud abierta y reflexiva que
permita lograr cambios significativos en beneficio personal, profesional y
empresarial.






Retroalimentacin constructiva







Retroalimentacin apreciativa

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7. a.- Comunicacin:
Primero hay que destacar la importancia que tiene la comunicacin dentro de
nuestras vidas en sociedad, es decir, sta es bsica dentro de nuestro mbito
cotidiano, ya que es a travs de ella que logramos entendernos, trabajar en
conjunto y lograr metas, ya que si no nos comunicarnos sera imposibles de
alcanzar dichas metas.
Es por ello que la comunicacin se hace presente dentro de todos los campos en
los que nos desarrollamos, incluyendo las empresas, donde el proceso de
comunicacin se lleva a cabo de forma constante, all recae la importancia de
hacerla efectiva y eficiente para as lograr los objetivos de la organizacin.
Joaqun Rodrguez Valencia nos habla de siete factores que se inmiscuyen en el
proceso, estos son: el emisor, el mensaje, canal, receptor, ambiente, respuesta y
retroalimentacin, sin dejar de mencionar el ruido como uno de los inconvenientes
que se interpone en el correcto entendimiento del mensaje De la misma forma,
Stephen P. Robbins apunta a siete elementos bsicos que se encuentran dentro
de la comunicacin: la fuente de la comunicacin, el mensaje, la codificacin, el
canal, la decodificacin, receptor y retroalimentacin, y todo el proceso es
susceptible al ruido, factor en el que coinciden ambos autores.
Se explicar ahora los cinco elementos en los que ambos autores coindicen, los
cuales son:
Emisor o fuente de la comunicacin: es la persona en la que se inicia y quien
dirige la comunicacin, es decir, en quien nace la necesidad de transmitir un
mensaje.
Mensaje: es el objetivo de la comunicacin, o sea, lo que se busca transmitir y se
desea comprender.
Canal: el medio a travs del cual se trasmite el mensaje, en el que se lleva a cabo
la comunicacin, por ejemplo el aire o el papel.
Receptor: es a quin se dirige el mensaje.
Retroalimentacin: es la respuesta por parte del receptor al mensaje
comunicado.
Esto ya se precis en gran parte del documento.



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7. b.- Motivacin:
Dentro de las organizaciones, la comunicacin surge de la necesidad de transmitir
ideas, pensamientos, incluso rdenes, pero no se trata tan solo de decir un "algo"
para que se entienda y acate, sino que el verdadero aprovechamiento de la misma
est en lo que se dice y lo que se espera lograr en el receptor a partir del mensaje,
es decir, es posible a travs de una comunicacin eficaz lograr conductas
favorables para la empresa. Es all donde entra en accin la motivacin que de
acuerdo a Lourdes Mnch, "es el proceso por medio del cual se logra la
satisfaccin del personal y se impulsa su conducta hacia el logro de los objetivos
de acuerdo con los estndares deseados. Sin embargo, la motivacin no consiste
tan solo en decir palabras de aliento y superacin, sino que se basa en un
conocimiento profundo de la naturaleza humana. Es por ello que se analizarn a
continuacin las teoras de motivacin ms importantes en las cuales coindicen los
tres autores de los que se ha hablado: Robbins, Mnch y Rodrguez.
Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow. En la cual se habla
de que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco tipos de
necesidades, las cuales son: fisiolgicas, de seguridad, afecto, estima y de
autorrealizacin.
Teora X y teora Y de Douglas McGregor. En ella se habla de la naturaleza del
ser humano, la cual tiene un lado negativo y poco provechoso con respecto al
trabajo (teora X) y el positivo, en la que el trabajador se siente comprometido a su
labor y la realiza de forma natural (teora Y).
Teora de motivacin-higiene de Herzberg. Nos dice que los factores de higiene
ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo, mientras que los motivadores
mejoran notablemente el desempeo en el trabajo.
Teora de tres necesidades de McLelland. Nos habla de tres motivos o
necesidades relevantes en las situaciones laborales, las cuales son: a) poder, b)
afiliacin y c) logro.

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Teora de fijacin de objetivos: nos dice que las metas especficas incrementan
el desempeo y que las metas difciles, cuando se aceptan, provocan un
desempeo superior que el que se deriva de metas fciles.
Teora del reforzamiento. Sostiene que el comportamiento tiene causas externas
controladas por reforzadores, es decir, consecuencias que, cuando siguen de
inmediato a una respuesta, aumentan la probabilidad de que se repita este
comportamiento.
Teora de la equidad. Indica que los empleados perciben lo que ellos obtienen de
una situacin, en relacin con sus esfuerzos, y luego comparan la relacin
aportaciones-resultado con otras personas de una funcin o puesto similares.
Teora de las expectativas. Nos dice que un individuo tiende a actuar en cierta
forma, con base en la expectativa de que a ese acto le seguir un resultado
determinado, y lo atractivo de ese resultado para el individuo.
Una vez que se ha logrado entender con claridad cada una de estas teoras,
podremos ejercer una motivacin eficiente, acompaado de una buena
comunicacin.

7. c.- Liderazgo:
LIDERAZGO SITUACIONAL:
Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del
liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los
lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico
de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento
del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo
socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una
situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer
sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional.

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No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los
subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo
adecuado


LIDERAZGO TRANSFORMADOR:
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como
un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y
valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su
madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino
del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no
se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el
grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la
vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores inciden
en sus decisiones, familia y amigos.

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El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la
vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus
colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su
desempeo.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3
formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organizacin para que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio
personal sino en el de toda la organizacin.







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LIDERAZGO TRANSACIONAL:
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo
garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por
esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con
su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo
esperado.
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las
cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las
expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.


















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CONCLUSIONES:

La comunicacin permite un buen intercambio de ideas entre un lder y el
grupo.
Al realizar el lder sus funciones encuentra una gran efectividad, lo cual es
el resultado de expresarse adecuadamente.
Ante conflictos o adversidades entre el lder y su grupo, esto se solucionar
eficazmente de manera oral.
El lder debe conocer la manera de cmo conversar y comunicarse con su
grupo.
Es necesario la comunicacin activa en una empresa, para que funcione
correctamente.
Los lderes tienen que saber comunicar sus ideas para poder tener una
retroalimentacin por parte de sus colaboradores.
















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Artculo: la importancia de la comunicacin en las empresas
Autora: Jacqueline Estrada Polar.
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Artculo: Cmo la comunicacin afecta al liderazgo.
Autora: Walkyria Rivadeneira de Goode.
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Mnch, L. (2005). Liderazgo y direccin. Mxico: Trillas
Rodrguez, J. (2006). Direccin moderna de organizaciones. Mxico:
CENGAGE LEARNING EDITORES
Robbins, S. (2002). Administracin terica y prctica. Mxico: Mc Graw Hill